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Pessoa de Contacto Cargo Nome da Empresa Consultor Data O presente questionrio deve ser utilizado em conjugao com os Questionrios de Avaliao Financeira e de Gesto, Mdulos base dos ndices de Benchmarking (IBP ndice de Benchmarking Portugus e BI Benchmark ndex)

O QUE A EXCELNCIA? Em termos simples, a procura incansvel da melhoria contnua nos resultados de uma organizao e na forma de os conseguir.

INTRODUO AO QUESTIONRIO
Este mdulo foi concebido para o auxiliar a efectuar uma avaliao comparativa global e inicial da gesto da sua empresa, tendo como bitola um quadro de excelncia de classe mundial e internacionalmente reconhecido. Este modelo utilizado por toda a Europa, em organizaes de diferentes dimenses e sectores, para as ajudar a alcanar a melhoria do desempenho. O mdulo baseia-se em tcnicas experimentadas e representa um processo slido para a determinao de actividades de melhoria relevantes para as organizaes. No cerne do mdulo est um questionrio fcil de seguir, composto por 34 perguntas, e que, aliado aos questionrios dos Mdulos Base e ao feedback obtido atravs do seu Consultor Nacional de Benchmarking, pode oferecer-lhe os seguintes benefcios: Ajudar a sua organizao na identificao da sua situao actual e sugerir uma orientao e prioridades futuras apropriadas; Permitir comparaes com as realizaes de outras organizaes e entidades com desempenho de world class; Encorajar a sua organizao a monitorizar o respectivo progresso com regularidade; Proporcionar uma base slida para futuras melhorias.

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ANTECEDENTES O questionrio utiliza o Modelo de Excelncia EFQM* como base, para as perguntas sobre a forma como a sua empresa est a ser gerida e os nveis de desempenho que est a alcanar para satisfao das partes interessadas no seu negcio (isto , os seus clientes, as pessoas que trabalham para si, os fornecedores/parceiros, os accionistas e a comunidade). O Modelo de Excelncia baseia-se no conceito de que o desempenho de excelncia a longo prazo deriva da satisfao das necessidades das partes interessadas e os bons lderes conseguem-no gerindo as polticas e planos, pessoas e outros recursos da organizao atravs de processos eficazes. Isto significa que os bons resultados devero ser alcanados ao longo de vrios anos (e no apenas num) e que estes devero ser comparativamente favorveis em relao aos resultados que planeou obter e aos de outras organizaes similares. Significa ainda que, para alcanar estes resultados, a organizao deve ser gerida de uma forma slida e consistente em todas as suas actividades e com o nvel de pormenor apropriado ao tamanho e tipo de negcio. AS PERGUNTAS As 34 perguntas deste mdulo dividem-se em 2 partes principais. A primeira parte (os Meios) tem 5 seces que tratam das formas como est a gerir o seu negcio. A segunda parte (os Resultados) tem 4 seces sobre a excelncia dos seus resultados. Cada pergunta dessas seces oferece uma escolha de quatro respostas, de (a) a (d). Todas elas procuram ilustrar a forma como uma empresa poderia lidar com uma questo especfica. As respostas no visam ser precisas, mas sim apresentar uma ideia geral dos diversos nveis de excelncia. Mesmo as organizaes actualmente consideradas de world class podero achar muito difcil seleccionar o nvel superior de todas as respostas, portanto poder ser difcil! Mas, se quiser melhorar realmente o seu negcio, esta uma forma excelente de compreender as prioridades. O seu CNB ter todo o prazer em lhe oferecer ajuda adicional, se esta for necessria. Uma considerao final a honestidade a melhor poltica pois as organizaes que so mais realistas em relao sua situao actual beneficiam o mximo possvel ao planear e implementar melhorias pois no esto a comear do ponto errado! O Modelo de Excelncia ou Modelo de Excelncia Empresarial da EFQM* uma marca registada da European Foundation for Quality Management.

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PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO
SUGESTES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO Passos 1 e 2 Passo 1. Preparao Leia rapidamente o mdulo para ficar com uma ideia dos tpicos das perguntas. Decida o seu mtodo de preenchimento, isto , se as respostas vo ser dadas por uma s pessoa ou vo ser respostas conjuntas de uma pequena equipa. Por vezes acha-se til envolver vrios representantes, de diversos nveis, da empresa no preenchimento do questionrio estes preenchem-no separadamente e depois chegam a uma concluso consensual. Contudo, s uma opinio pode ser aceite para efeitos de avaliao (mas podero ser aprendidas lies valiosas discutindo eventuais diferenas). Reserve algum tempo para o preenchimento do questionrio e acorde o tempo atribudo. Ir achar til concluir a seco de Definies, que se segue, antes de responder s perguntas. Garantir assim clareza e consistncia de compreenso das vrias questes chave para a sua empresa medida que for respondendo s perguntas. Passo 2. Preenchimento do questionrio Leia as declaraes introdutrias de cada seco pois estas oferecero ajuda adicional antes de efectuar a sua escolha. Por favor assinale com um crculo uma nica resposta a, b, c ou d a cada pergunta que mais de perto reflicta a situao na sua empresa. A sua empresa poder apresentar algumas caractersticas de nveis diferentes. Ter que assumir uma posio e assinalar a resposta que lhe parea mais equilibrada. O seu Consultor Nacional de Benchmarking (CNB) poder ajud-lo se necessitar de mais esclarecimentos. Lembre-se de que deve estar pronto a apresentar as provas apropriadas para justificar a sua resposta a cada pergunta.

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DEFINIES
Esta seco ajud-lo- a responder s perguntas pois permite-lhe definir certos termos utilizados. Pode tambm ajudar outras pessoas da empresa que estejam a responder s perguntas a compreend-las com clareza e consistncia. (Os inquiridos podem tambm pedir esclarecimentos se existirem diferenas de opinio). Quais so os seus principais produtos e servios? Indique quais so os seus principais clientes (directos e utilizadores finais, se necessrio) Indique os seus fornecedores/parceiros principais (estes podero incluir

distribuidores, joint ventures e alianas) Em que mercado se encontra? (por exemplo, fornecimentos ao sector automvel, transportes, retalho de moda, etc.) Quem considera serem os seus chefes? (por exemplo, s o Director-Geral? Os gestores de topo? A partir dos supervisores de primeiro nvel e mais acima? Certos especialistas, tais como formadores? Uma combinao destes?)

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PERGUNTAS SOBRE MEIOS GERAL

Os Meios constituem a forma como a sua empresa realiza o seu trabalho. As cinco seces seguintes examinam esses aspectos. Em resumo abordagens excelentes devem ser apropriadas actividade, devem ser bem implementadas junto das pessoas relevantes e devem ser revistas para continuarem a ser eficazes. Por favor leia todas as afirmaes em cada pergunta e depois assinale com um crculo uma s resposta a, b, c ou d que reflicta mais de perto a sua organizao. SECO 1 LIDERANA Definio: A forma como os seus lderes esto pessoalmente envolvidos no alcanar dos objectivos da sua empresa e demonstram, pelo exemplo, os comportamentos de que a sua empresa necessita para alcanar o sucesso a longo prazo. N.B: Verifique se definiu quem considera serem os lderes. 1.1 Como que os seus lderes decidem relativamente aos objectivos da empresa, aos comportamentos pessoais apropriados e como que do os exemplos certos aos outros? a. Gerimos no dia-a-dia, seguindo os mtodos a que estamos habituados, sejam quais forem os nossos antecedentes pessoais. b. Os gestores seniores decidem os objectivos para a nossa empresa e que comportamentos so apropriados para podermos crescer como uma excelente organizao. Alguns lderes tentam dar o exemplo aos outros e apoiam o envolvimento das pessoas em aces de melhoria. c. A maior parte dos lderes do o exemplo correcto e melhoram a sua liderana a partir do feedback que recebem sobre o seu estilo de actuao. Os lderes envolvem-se pessoalmente em aces de melhoria. d. Como em (c), mas os lderes tm participado tambm activamente no estabelecimento de formas de trabalhar para alcanarmos os nossos objectivos, por exemplo utilizando equipas. Os lderes verificam regularmente o progresso em relao aos nossos planos.

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1.2 Que nvel de contacto que os seus lderes mantm com os clientes, fornecedores, parceiros e representantes da comunidade? a. Os nossos lderes no tm qualquer contacto directo com estes grupos ou, quando o tm, para tratarem da gesto diria dos negcios. b. Alguns lderes encontram-se com alguns destes grupos no decurso do seu trabalho normal e tentam compreender as necessidades destes. Esta informao utilizada para melhorar os negcios. c. A maioria dos lderes participa em reunies com estes grupos, mas muitas vezes em situaes fora do seu cargo habitual. Os lderes esto envolvidos em organismos profissionais relevantes e podero participar na promoo de boas prticas junto de outros. d. Como em (c), mas os lderes reconhecem tambm activamente os indivduos ou equipas de partes interessadas externas empresa pela sua lealdade ou contributo para os negcios. 1.3 Como que os seus lderes motivam, apoiam e reconhecem o pessoal? a. As pessoas recebem os seus salrios e remuneraes em reconhecimento pela sua contribuio. b. Os lderes dizem ao seu pessoal quais so os objectivos da empresa. A maior parte dos lderes ouve e responde construtivamente s pessoas. Mostram pessoalmente o seu reconhecimento aos empregados de maneira formal e/ou informal, por exemplo com a eleio do empregado do ms, um simples obrigado, etc. c. Definimos a forma como os lderes se devem comportar e a maior parte deles comunica bem e mostra reconhecimento apropriado. Apoiam tambm os seus empregados para os ajudar a alcanar os seus prprios planos e metas. d. Alm de (c), os lderes levam tambm a formao a srio e asseguram a efectuao de formao pr-marcada para o seu pessoal esta s muito raramente cancelada por razes operacionais.

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SECO 2 POLTICA E ESTRATGIA (PLANEAMENTO) Definio: Este critrio tem a ver com a forma como a sua empresa age para alcanar os seus objectivos fundamentais, centrados nas partes interessadas, nos seus resultados, e suportados pelos seus planos, metas e processos. Por outras palavras, qual a definio de sucesso e a forma como o vai alcanar. Significados teis: Partes Interessadas - significa todos os que depositam interesses na sua empresa e nas actividades e realizaes desta. As partes interessadas podero incluir clientes, parceiros, empregados, accionistas, proprietrios, governo e regulamentadores. Processos chave refere-se s actividades que a sua empresa faz para assegurar o sucesso, isto , entrega de produtos e servios, gesto de relaes com os clientes, oramento e planeamento, gesto de fluxo de caixa, etc. 2.1 Como que a informao sobre as partes interessadas e outra informao so utilizadas para definir o rumo da sua empresa? a. Produzimos ou compramos principalmente aquilo que acreditamos que iremos vender. b. Recolhemos alguma informao para nos ajudar a compreender o mercado/sector em que nos encontramos. Temos maneiras de compreender o que as nossas partes interessadas desejam e revemos os nossos resultados internos para nos ajudar a assegurar a concretizao desses desejos. c. Como em (b), mas temos tambm formas de compreender o que est a acontecer no mercado, por exemplo a nvel dos nossos concorrentes e da legislao governamental, e utilizamos essa informao para nos ajudar. d. Alm de (b e c), verificamos regularmente se dispomos de todas as fontes de informao correctas para nos permitir planear para o futuro. 2.2 Como que elabora os seus planos e verifica se eles continuam a ser os planos certos para a sua empresa? a. Os nossos planos so bastante informais e no so normalmente anotados por escrito. Revemos as coisas se tiver havido um problema.

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b. Identificamos as questes importantes que garantiro o nosso sucesso e acordamos ento os planos para o ano seguinte com mais probabilidades de obter esse sucesso. Documentamos formalmente os nossos planos. c. Como em (b), mas certificamo-nos tambm de que os nossos planos se baseiam no que as nossas vrias partes interessadas necessitam. Consideramos no s o ano corrente como tambm os anos seguintes. d. Alm de (b e c), verificamos regularmente se os nossos planos esto a alcanar o que nos propusemos alcanar e introduzimos alteraes caso sejam necessrias. 2.3 Como comunica os seus objectivos e planos e como que esses planos so implementados? a. Dizemos ao nosso pessoal o que a empresa est a tentar alcanar e o que se espera deles no desempenho dos seus cargos. b. Dizemos ao nosso pessoal quais so os nossos objectivos e certificamo-nos de que os compreendem. So estabelecidas metas para que as pessoas saibam de que forma esto a contribuir para o sucesso da nossa empresa. c. Temos formas claras de comunicar os nossos planos e de os implementar na prtica em toda a empresa. Confirmamos que os planos para as vrias partes da nossa empresa se conjugam para alcanarmos o resultado global que desejamos. d. Como em (c), mas informamos tambm as partes interessadas externas empresa sobre o que estamos a fazer. Verificamos se a forma como comunicamos e implementamos os nossos planos est a funcionar para ns. 2.4 Como que os seus planos so conseguidos atravs da forma como trabalha? a. No nos concentramos na anlise da relao entre a forma como trabalhamos e os nossos planos continuamos simplesmente a fazer o que sempre fizemos. b. Temos um conjunto de processos chave para alcanarmos o que pretendemos. Atribumos responsabilidade s pessoas para garantir o funcionamento destes processos sem problemas.

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c.

Os nossos processos chave foram estabelecidos com base nas necessidades das nossas partes interessadas e todos sabem qual o seu papel neles. Certificamonos de que as vrias partes da empresa trabalham juntas para que estes processos funcionem o melhor possvel.

d. Como em (c), mas verificamos tambm regularmente se os processos chave continuam a ser os mais importantes para o sucesso da empresa.

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SECO 3 PESSOAS Definio: A forma como o seu negcio liberta o pleno potencial das suas pessoas. Significados teis: Pessoas definem-se como todos os empregados, incluindo a tempo inteiro, tempo parcial, com contrato, etc. 3.1 Como que planeia e melhora a forma como gere o seu pessoal? a. Esforamo-nos por respeitar os requisitos legais. b. O nosso plano empresarial global inclui as necessidades das pessoas. Pedimos feedback ao nosso pessoal, que nos comunica os seus pontos de vista sobre a empresa, e esforamo-nos por satisfazer as suas necessidades. c. Os resultados do feedback das pessoas so utilizados regularmente para melhorar a nossa forma de gerir as pessoas. Os sindicatos ou organismos do pessoal so considerados parceiros valiosos. Temos planos de sucesso para termos uma ideia de como os cargos chave sero preenchidos futuramente. d. Como em (c), mas utilizamos tambm novas maneiras de nos organizarmos para melhorar a forma como colaboramos, por exemplo temos equipas em regime de autogesto e analisamos regularmente a forma como gerimos os nossos recursos humanos. 3.2 Como melhora os conhecimentos e competncias do seu pessoal? a. Recrutamos as pessoas para que desempenhem o seu cargo. Se o seu desempenho no for satisfatrio, informamo-las do facto. b. O pessoal novo recebe formao inicial e todos tm metas a cumprir relacionadas com os objectivos da empresa. O desempenho das pessoas avaliado/analisado com regularidade e fazem-se planos de formao para elas, incluindo as competncias tcnicas e o desenvolvimento pessoal. c. Sabemos exactamente que competncias profissionais os nossos empregados tm e quais as que necessitam de forma a podermos planear a formao e o recrutamento para satisfazer necessidades futuras. O modelo Investors in People utilizado para nos ajudar a gerir o nosso pessoal.

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d. Como em (c), mas alguma da formao para o pessoal poder incluir elementos no obviamente relevantes para o negcio, mas que as ajudam e estimulam a aprendizagem, por exemplo lnguas, aulas de conduo, etc. 3.3 Como que envolve o seu pessoal e lhe delega autoridade? a. As pessoas fazem essencialmente aquilo que esto contratadas para fazer. Por vezes sugerem ideias novas de sua livre iniciativa. b. H directrizes claras, indicando o que as pessoas podem e no podem fazer, mas com margem suficiente para lhes permitir tomar a iniciativa ao tentar resolver um problema. Encorajamos actividades de melhoria individuais e em equipa. c. Temos uma cultura que permite s pessoas fazer o que lhes parece necessrio para conseguir realizar o seu trabalho. A formao das pessoas promove o seu envolvimento e criatividade. H cargos para pessoas a trabalhar em melhorias para evitar acumulaes de tarefas. d. Como em (c), mas as pessoas a todos os nveis so tambm encorajadas a visitar outras empresas para adquirirem novas ideias para adoptarmos na nossa empresa. 3.4 Como que as pessoas comunicam entre si em toda a empresa? a. Temos tipos diferentes de comunicao, que no tendem, na sua maioria, a ser planeados. b. Comunicamos de diversas maneiras que sabemos funcionarem para ns. As pessoas podem dar feedback livremente aos lderes. Asseguramos que as pessoas em diversas partes da empresa sabem o que se passa em todos os sectores da mesma. c. Pedimos a opinio do nosso pessoal relativamente comunicao e garantimos a transmisso da mensagem certa s pessoas certas na altura certa utilizando o seu mtodo preferido, quer seja de cima para baixo, de baixo para cima ou na horizontal. d. Como em (c), mas estabelecemos tambm formas de partilha das boas prticas entre as partes apropriadas da empresa.

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3.5 Como recompensa, reconhece e cuida do seu pessoal? a. Pagamos os salrios e tentamos informar as pessoas sobre regulamentos de sade e segurana no trabalho. Por vezes agradecemos s pessoas se tiverem apresentado um bom desempenho. b. Agradecemos de vrias maneiras s pessoas por fazerem um bom trabalho, incluindo planos de reconhecimento e um obrigado informal. O nosso pacote de benefcios inclui elementos apropriados tais como planos de reforma, actividades sociais, cuidados de sade, etc. c. Compreendemos as necessidades das nossas pessoas e oferecemos coisas como horrio flexvel, transporte, estacionamento automvel, etc., sempre que possvel. As pessoas sentem-se apreciadas devido nossa abordagem do reconhecimento. Quando necessrio, os assuntos relacionados com excedentes de pessoas so geridos com cuidado. d. Como em (c), mas promovemos tambm uma atitude responsvel para com o meio ambiente, que a empresa apoia atravs das suas aces.

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SECO 4 PARCERIAS E RECURSOS Definio: A forma como a sua empresa planeia e gere as parcerias com os fornecedores e os seus recursos internos, por exemplo as finanas, os imveis e equipamento, tecnologia e informao, para suporte quilo que deseja alcanar. Significados teis: Pessoas / Pessoal - definem-se como todos os empregados, incluindo a tempo inteiro, tempo parcial, contrato, etc. Parcerias definem-se como relaes de trabalho entre duas ou mais partes, que criam valor para o cliente. Os parceiros incluem fornecedores, distribuidores, joint ventures e alianas. Finanas refere-se aos fundos necessrios para gerir a operao do dia-a-dia, assim como o financiamento de capital de vrias fontes necessrio a mais longo prazo. Imveis, equipamento e materiais inclui activos tais como instalaes, veculos, stock, maquinaria, etc. Tecnologia inclui elementos tais como sistemas de telecomunicaes, sistemas de computadores, etc. Informao poder incluir registos de clientes, bases de dados, instrues, manuais, etc.

4.1 Como gerem as vossas relaes com os fornecedores/parceiros? a. A seleco dos nossos fornecedores determinada principalmente pelo preo ou pela tradio. b. Temos uma poltica de compras que nos ajuda a seleccionar os fornecedores mais apropriados e que cobre no s o preo como a qualidade. c. Identificmos fornecedores chave com os quais formmos uma relao de trabalho mais estreita, que envolve algum trabalho em parceria. d. Temos parceiros formais, com os quais partilhamos conhecimentos, para melhorarmos a forma como cada um de ns trabalha e oferece valor acrescentado aos nossos clientes.

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4.2 Como gerem as vossas finanas? a. Tentamos assegurar o pagamento dos nossos salrios e contas e evitamos coisas como as decises impostas pelo tribunal de primeira instncia. b. Exercemos bom controlo sobre as nossas finanas e gerimos o fluxo de caixa cuidadosamente. Os custos do que vendemos so compreendidos. c. Como em (b), mas a necessidade de financiamento adicional faz tambm parte de um plano global e no normalmente ditada por emergncias. Avaliamos qualquer investimento que planeemos efectuar. d. Alm de (b e c), os riscos financeiros para a empresa so conhecidos e geridos. 4.3 Como gerem os vossos imveis, equipamento e materiais? a. Fazemos os possveis por cumprir os regulamentos de Sade e Segurana no Trabalho. As nossas instalaes e equipamento esto protegidos e efectuamos reparaes quando necessrio. b. As instalaes e equipamento so mantidos em bom estado. Temos registos do nosso equipamento e materiais. Tentamos limitar a nossa utilizao de gua, electricidade, etc., e da quantidade de resduos. c. Procedemos manuteno do nosso equipamento com regularidade, para melhorar o seu desempenho e prolongar a sua vida. Visamos reduzir o nosso consumo de electricidade, gua, etc., e reciclar o mximo de resduos que nos for possvel. d. Alm de (c), utilizamos um sistema de gesto ambiental (por exemplo: de acordo com a ISO 14001) e gerimos todos os eventuais efeitos negativos das nossas actividades sobre a comunidade. 4.4 Como gerem a vossa tecnologia? a. Utilizamos o que j temos e pedimos a outras pessoas externas empresa, por exemplo representantes de vendas, que nos digam se precisamos de algo mais. b. Tentamos tirar o mximo partido da tecnologia que temos e aprendemos novas ideias atravs de revistas/associaes comerciais, etc.

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c.

Alm de b), utilizamos activamente a tecnologia para apoiar melhorias na empresa e existem na empresa cargos para gerir toda a tecnologia que temos.

d. Alm de (b e c), temos tambm um sistema para identificar novas tecnologias relevantes e procedemos respectiva avaliao para decidir se devem ou no ser utilizadas na empresa. 4.5 Como gere a informao dentro da sua empresa? a. Tentamos manter registos exactos. Fazemos os possveis para respeitar a legislao sobre os dados e o software, por exemplo a proteco de dados pessoais e o licenciamento. b. Efectuamos cpias de segurana, armazenamos os dados em segurana e testamo-los quanto a vrus para evitar a possvel corrupo dos nossos registos. Todas as pessoas da empresa tm acesso informao apropriada para o seu cargo. c. Alm de (b), garantimos que toda a informao est o mais actualizada e exacta possvel, incluindo sistemas para impedir a introduo de dados errados, por exemplo. d. Alm de (b e c), fazemos o que podemos para proteger todas as ideias e propriedade intelectual geradas na empresa. Oferecemos acesso a informao relevante para pessoas externas empresa.

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SECO 5 PROCESSOS (E FOCALIZAO NO CLIENTE) Definio: A forma como a sua empresa gere e melhora os seus processos para conseguir alcanar os seus objectivos. Inclui a concepo, produo, entrega e assistncia dos seus produtos e servios, assim como a gesto e melhoria das relaes com os clientes. Significados teis: Processo - uma sequncia de actividades que acrescenta valor, produzindo algo que exigido, por exemplo os vrios passos envolvidos na concepo, desenvolvimento, produo e venda dos seus produtos. 5.1 Como gere os seus processos? a. No documentmos a forma como gerimos a nossa empresa, mas cremos que os nossos mtodos funcionam para ns. b. Documentmos todos os processos relevantes e todos sabem o que tm que fazer para satisfazermos os nossos padres/metas (pode existir um sistema de qualidade de acordo com a ISO 9001 ou similar). O trabalho faz-se igualmente mesmo que as pessoas chave estejam ausentes. c. Como em (b), mas asseguramos que as fronteiras entre departamentos / grupo de trabalho no criam normalmente problemas no fluxo de trabalho entre as seces que integram a empresa. d. Alm de (b e c), os nossos processos visam especificamente satisfazer as necessidades das nossas partes interessadas. 5.2 Como melhora os seus processos? a. A maior parte dos melhorias/alteraes ocorre quando as circunstncias assim o ditam. Em certas alturas, as ideias so levadas em frente e as alteraes so introduzidas. b. Temos sistemas para o pessoal sugerir ideias de melhoria e analisamos tambm os nossos processos quando recebemos reclamaes/comentrios dos clientes. As alteraes que fazemos so comunicadas ao pessoal com orientao relevante.

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c.

Como em (b), mas estabelecemos tambm maneiras de melhorar os processos, que utilizam informao de todas as partes interessadas relevantes. As alteraes so testadas primeiro para garantir que funcionam e o nosso pessoal formado para as operar.

d. Alm de (b e c), analisamos as alteraes aps a implementao para garantir que as melhorias funcionaram. 5.3 Como concebem e desenvolvem os vossos produtos e servios? a. Desenhamos e desenvolvemos aquilo que pensamos que os nossos clientes compraro. Poderemos ter em ateno comentrios dos clientes, para nos ajudar ocasionalmente. b. Procuramos obter feedback dos clientes de vrias maneiras (por exemplo, atravs de sondagens, pesquisa ou reunies) para apurarmos o que eles pensam dos nossos produtos e servios e para nos ajudar a melhor-los. c. Servimo-nos do feedback para melhorar os nossos produtos e servios existentes e para desenvolver outros novos que satisfaam as necessidades futuras dos clientes. Utilizamos vrias maneiras para introduzir inovao e criatividade na concepo dos produtos e servios. d. Como em (c), mas envolvemos tambm os nossos parceiros/fornecedores no desenvolvimento de novos produtos e servios. 5.4 Como produzem, vendem e prestam assistncia aos vossos produtos e servios? a. Produzimos/compramos tantos produtos e servios quantos pensamos que vamos vender. Seguimos os requisitos legais no que respeita assistncia e substituio dos nossos produtos se ocorrerem problemas. b. Planeamos a produo/compras de acordo com as previses de encomendas e temos planos de vendas implementados. Oferecemos substituio/reembolso/ reparao/assistncia se ocorrerem problemas durante o perodo de garantia. c. Os planos de marketing visam clientes actuais e potenciais e tm em conta mtodos existentes e novos de fornecer os nossos produtos e servios. A assistncia peridica includa no pacote do produto.

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d. Alm de (c), analisamos regularmente as nossas abordagens para termos a certeza de que so eficazes e correspondem s preferncias dos nossos clientes. 5.5 Como gerem e melhoram as vossas relaes com os clientes? a. As nossas relaes com os clientes limitam-se ao cumprimento das encomendas. b. Temos algumas formas de melhorar as nossas relaes com os clientes, por exemplo atravs de gestores de conta, anlises informais/formais, sondagens aos clientes, etc. c. As nossas sondagens aos clientes incluem perguntas especficas no s sobre os nossos produtos e servios como tambm sobre a nossa relao com os clientes. d. Temos mtodos bem desenvolvidos de melhorar as nossas relaes com os clientes, que incluem envolvimento proactivo, por exemplo trabalhando em colaborao para melhorar os nossos produtos e servios.

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PERGUNTAS SOBRE RESULTADOS DADOS GERAIS

As 4 seces seguintes examinam o que a sua empresa est a conseguir em termos de satisfazer as suas partes interessadas. Estas seces incluem, mas no exclusivamente, os dados que forneceu na Parte A deste questionrio e testam a excelncia da gama completa de medidas que est a utilizar para monitorizar e melhorar o desempenho da sua empresa. Os resultados devem idealmente incluir uma gama apropriada de medidas, envolvendo feedback directo da parte interessada relevante (isto , clientes, pessoas, sociedade, fornecedores/parceiros) e de indicadores de desempenho internos. A primeira pergunta de cada uma das seces de Resultados permite-lhe mostrar todo o leque de medidas que utiliza. As perguntas seguintes avaliam o grau de excelncia desses resultados de acordo com as respectivas tendncias e desempenho em relao s suas prprias metas/oramentos e a outras organizaes. SECO 6 RESULTADOS CLIENTES Definio: O nvel de desempenho que a empresa est a alcanar na satisfao dos clientes. 6.1 Que medidas utiliza para avaliar o seu desempenho relativamente satisfao dos clientes? a. No temos ainda nada estruturado deixamo-nos guiar pelos nossos instintos e por feedback informal. b. Baseamo-nos em algum feedback formal bsico, por exemplo

reclamaes/consultas, produtos devolvidos, cartas expressando satisfao, comentrios sobre bom desempenho, etc. c. Solicitamos e avaliamos formalmente algum feedback dos nossos clientes e avaliamos tambm algumas medidas internas chave que nos ajudam a prever e melhorar a satisfao dos clientes, por exemplo taxas de erros, repetio de negcios, valor mdio de encomenda, etc. d. Como em (c), mas determinmos tambm o que mais importante para os nossos clientes e medimos esses aspectos especficos. Utilizamos um conjunto amplo de medidas internas de percepo dos clientes para gerir visando as melhorias na empresa.

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6.2 Tendncias: Como o seu desempenho relativamente s medidas identificadas na pergunta 6.1? a. As melhorias so nulas ou pouco expressivas em relao ao ano passado. b. As medidas apresentam melhoria em relao a h dois anos atrs. c. Muitas medidas melhoraram no decurso dos ltimos trs anos.

d. A maioria das medidas apresentam melhorias fortes e consistentes ao longo dos ltimos quatro a cinco anos. 6.3 Como compararia as tendncias do desempenho na pergunta 6.2 com as suas prprias metas/oramentos e com os de outras organizaes? a. Alcanmos algumas metas e nunca comparmos o nosso desempenho com o de quaisquer outras organizaes. b. Alguns resultados foram comparativamente melhores que as nossas prprias metas nos ltimos dois anos e pensamos que so mais ou menos to bons como os dos nossos concorrentes. c. Muitos resultados foram comparativamente melhores que as nossas prprias metas nos ltimos 3 anos e temos evidncias concretas de que somos pelo menos to bons como os nossos concorrentes principais. d. Conseguimos alcanar a maior parte das nossas ambiciosas metas nos ltimos 3 5 anos e temos evidncias claras de que somos praticamente os melhores em qualquer lugar.

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SECO 7 RESULTADOS PESSOAS Definio: O nvel de desempenho que a empresa est a alcanar relativamente s suas pessoas. 7.1 Que medidas utilizam para avaliar o vosso desempenho relativamente s vossas pessoas? a. Nada estruturado ainda baseamo-nos na sensao do ambiente de trabalho aqui e em algum feedback informal dos supervisores. b. Fundamentamo-nos em alguma informao bsica, como por exemplo nveis de entradas e sadas de servio de empregados, taxas de doena e absentismo, acidentes participados, sondagens ocasionais ao pessoal, comentrios feitos durante avaliaes de desempenho do pessoal ou reunies, etc. c. Recolhemos e avaliamos com regularidade algum feedback do nosso pessoal e avaliamos tambm algumas medidas internas chave que nos ajudam a prever e aumentar a satisfao das pessoas. Segmentamos os resultados de forma a apontarem vrios nveis/cargos na nossa empresa. d. Como em (c), mas determinmos tambm o que mais importante para as nossas pessoas e medimos esses elementos especficos. Utilizamos um amplo leque de indicadores internos e medidas de percepo das pessoas para gerir visando a melhoria. 7.2 Tendncias: Como o vosso desempenho relativamente s medidas identificadas na pergunta 7.1? a. As melhorias so nulas ou pouco expressivas em relao ao ano passado. b. As medidas apresentam melhoria em relao a h dois anos atrs. c. Muitas medidas melhoraram no decurso dos ltimos trs anos.

d. A maioria das medidas apresentam melhorias fortes e consistentes ao longo dos ltimos quatro a cinco anos.

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7.3 Como compararia as tendncias do desempenho na pergunta 7.2 com as vossas prprias metas/oramentos e com os de outras organizaes? a. Alcanmos algumas metas e nunca comparmos o nosso desempenho com o de quaisquer outras organizaes. b. Alguns resultados foram comparativamente melhores que as nossas prprias metas nos ltimos dois anos e pensamos que so mais ou menos to bons como os dos nossos concorrentes. c. Muitos resultados foram comparativamente melhores que as nossas prprias metas nos ltimos 3 anos e temos evidncias concretas de que somos pelo menos to bons como os nossos concorrentes principais. d. Conseguimos alcanar a maior parte das nossas ambiciosas metas nos ltimos 3 5 anos e temos evidncias claras de que somos praticamente os melhores em qualquer lugar.

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SECO 8 RESULTADOS SOCIEDADE Definio: O nvel de desempenho que a empresa est a alcanar relativamente sociedade/comunidade local, nacional e internacional, conforme o caso. (Este resultado poder incluir o desempenho como cidado responsvel e o impacte da empresa sobre a respectiva comunidade, ambiente, etc.) 8.1 Que medidas utilizam para avaliar o vosso desempenho em relao sociedade? a. Nada estruturado ainda tentamos no causar conscientemente qualquer prejuzo. b. Servimo-nos de algumas medidas internas bsicas que indicam o nosso efeito sobre a comunidade, por exemplo reduzindo os resduos gerados e a utilizao de gua e electricidade, aumentando a reciclagem, os dinheiros angariados e/ou o tempo dedicado s organizaes de caridade/comunitrias, o nmero de postos de trabalho criados para as pessoas da zona, etc. c. Acordmos as formas de impacte sobre a comunidade e recolhemos e avaliamos formalmente medidas internas para nos ajudar a melhorar. Avaliamos algum feedback informal da comunidade sobre as nossas actividades. d. Como em (c), mas utilizamos tambm mtodos formais para nos inteirarmos das percepes da comunidade a nosso respeito, incluindo a identificao das questes chave no entender da comunidade. Utilizamos um vasto conjunto de indicadores para gerir visando a melhoria. 8.2 Tendncias: Como o vosso desempenho relativamente s medidas identificadas na pergunta 8.1? a. As melhorias so nulas ou pouco expressivas em relao ao ano passado. b. As medidas apresentam melhoria em relao a h dois anos atrs. c. Muitas medidas melhoraram no decurso dos ltimos trs anos.

d. A maioria das medidas apresentam melhorias fortes e consistentes ao longo dos ltimos quatro a cinco anos.

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8.3 Como compararia a tendncia de desempenho na pergunta 8.2 com as vossas prprias metas/oramentos e com as de outras organizaes? a. Alcanmos algumas metas e nunca comparmos o nosso desempenho com o de quaisquer outras organizaes. b. Alguns resultados foram comparativamente melhores que as nossas prprias metas nos ltimos dois anos e pensamos que so mais ou menos to bons como os dos nossos concorrentes. c. Muitos resultados foram comparativamente melhores que as nossas prprias metas nos ltimos 3 anos e temos evidncias concretas de que somos pelo menos to bons como os nossos concorrentes principais. d. Conseguimos alcanar a maior parte das nossas ambiciosas metas nos ltimos 3 5 anos e temos evidncias claras de que somos praticamente os melhores em qualquer lugar.

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SECO 9 RESULTADOS CHAVE DOSEMPENHO Definio: O nvel de desempenho que a empresa est a alcanar relativamente aos seus objectivos planeados. Isto incluir normalmente os seus resultados financeiros e outros que no estejam j abrangidos nas seces 6, 7 e 8. 9.1 Que medidas utilizam para avaliar os vossos resultados financeiros e outros resultados chave? a. Tentamos assegurar a nossa solvncia contnua: o pagamento dos salrios e o evitar da imposio de decises pelo tribunal de primeira instncia tomam a maior parte do nosso tempo. b. Utilizamos medidas financeiras bsicas, por exemplo vendas, lucros brutos e lquidos, cumprimento de oramentos, dias de dbito/crdito, rotao de stocks, etc. Utilizamos tambm algumas medidas no financeiras, como por exemplo avarias de mquinas, falhas em produtos descobertas internamente, tempo do ciclo do processo, quota de mercado, etc. c. Temos um conjunto abrangente de medidas financeiras e no financeiras que avaliamos com regularidade em todas as nossas actividades operacionais directas. Os resultados so utilizados em todos os nveis/unidades relevantes da empresa a fim de compreender o desempenho e gerir a melhoria. d. Como em (c), mas efectuamos tambm medies em todas as reas operacionais e outras da nossa empresa, que podem incluir o tempo de lanamento de novos produtos no mercado, melhorias em processos, utilizao/desempenho de activos, etc. 9.2 Tendncias: Como o vosso desempenho relativamente s medidas identificadas na pergunta 9.1? a. As melhorias so nulas ou pouco expressivas em relao ao ano passado. b. As medidas apresentam melhoria em relao a h dois anos atrs. c. Muitas medidas melhoraram no decurso dos ltimos trs anos.

d. A maioria das medidas apresentam melhorias fortes e consistentes ao longo dos ltimos quatro a cinco anos.

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9.3 Como compararia as tendncias do desempenho na pergunta 9.2 com as vossas prprias metas/oramentos e com os de outras organizaes? a. Alcanmos algumas metas e nunca comparmos o nosso desempenho com o de quaisquer outras organizaes. b. Alguns resultados foram comparativamente melhores que as nossas prprias metas nos ltimos dois anos e pensamos que so mais ou menos to bons como os dos nossos concorrentes. c. Muitos resultados foram comparativamente melhores que as nossas prprias metas nos ltimos 3 anos e temos evidncias concretas de que somos pelo menos to bons como os nossos concorrentes principais. d. Conseguimos alcanar a maior parte das nossas ambiciosas metas nos ltimos 3 5 anos e temos evidncias claras de que somos praticamente os melhores em qualquer lugar.

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CRITRIOS DE BENCHMARKING
Por favor seleccione os critrios relativamente aos quais deseja comparar o desempenho da sua organizao.

Identifique as categorias que deseja incluir. Para efectuar seleces regionais pode escolher mais que uma regio. No entanto, para as outras categorias apenas pode escolher um critrio. Pode escolher um cdigo CAE ou uma rea de Actividade, mas no ambos.

Regies Nacionais: Todas Norte Centro Lisboa Alentejo Algarve Pases: Alemanha ustria Espanha Grcia Holanda Irlanda Itlia Reino Unido Madeira Aores

CAE Classificao das Actividades Econmicas Cdigo CAE

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reas de Actividade: Agricultura, Silvicultura e Pescas Txteis e Vesturio Fabrico de Produtos Metlicos Indstria de Transportes Turismo Servios Sociais/ Governamentais Outras Indstrias Volume de Negcios: Mais de Menos de 0m 1m 1m 5m 5m 10m 10m 50m 50m Minas e Extraco de Minrios Madeira e Papel Produo de Mquinas em Geral Servios Pblicos, Energia, Correios Telecomunicaes Servios de Transporte Outros Servios Educao Alimentao, Bebidas e Tabaco Qumica, Plsticos e Cermica Indstria Elctrica e Electrnica Comrcio por Grosso e de Retalho Servios Financeiros/ Imobilirios Construo Civil / Obras Pblicas

Nmero de Trabalhadores: Mais de 0 100 Menos de 10 250 10 250 20 500 20 500 50 100 50

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