Gesto do Conhecimento: Um Desafio dos Recursos Humanos nas Organizaes.

Dawidson Sanches Maria Eunice Moreira Rocha Qusia Diniz

Resumo
A globalizao das negociaes trouxe mudanas nos aspectos tecnolgicos levando as organizaes a buscarem maior competitividade .Assim como as demais reas estratgicas da organizao o RH est em constante mudana, o que exige sempre um novo pensar.Estas mudanas foram ocorrendo de forma gradativa e significativa, nada mais do que uma resposta s mudanas que aconteciam no mundo. As organizaes mudaram a sua viso,deixando de lado a sua atuao mope

,passando para uma atuao estratgica.Entendendo que o crescimento organizacional s ocorre quando h o envolvimento das pessoas.O empregado torna-se o parceiro mais ntimo da organizao, pois se encontra dentro dela contribuindo com seus conhecimentos, capacidades e habilidades e lhe dando vida e dinamismo . Apesar do conhecimento ser indissocivel, o RH possui o desafio de torn-lo em um ativo da organizao e no propriedade de indivduos, de bases de dados, etc Assim emerge duas classes, aquela que gera a produtividade do trabalho com conhecimento e a do trabalhador do conhecimento. As empresas comeam a se preocupar em como administrar este conhecimento e utiliz-lo para a inovao de processos, ainda que em passos lentos, e muitas vezes sem saber como fazer. Palavras- chave: Tecnolgicos. Conhecimento. Competitividade. Administrao. Inovao.

Abstract
The globalization of negotiations brought changes on the technological aspects leading to the organizations to seek greater competitiveness .as well as the other strategic areas of the organization the Human Resources is in constant change, which always requires a new to think .At changes were occurring in a gradual and significant, nothing more than a response to the changes that happened in the world. The organizations have changed their vision, leaving aside the their performance short-sighted ,turning to a strategic. Understanding that the organizational growth only occurs when there is the involvement of the people, the employee becomes the more intimate partner organization, as it is inside of her contributing with their knowledge, skills and abilities, and gives him life and dynamism. Although the knowledge to be indissocivel, the RH possess the challenge to become it in an asset of the organization and not property of individuals, databases, etc Thus emerges two classrooms, that one that generates the productivity of the work with knowledge and of the worker of the knowledge. The companies start if to worry in as to manage this knowledge and to use it for the innovation of processes, despite in slow steps, and many times without knowing as to make. Words key: Technological. Knowledge.Competition.Administration.

1-Graduado em Administrao de Empresas pela FADOM, Ps-graduando em Liderana e Gesto de pessoas Pelo Pitgoras. dawidson.sanches@yahoo.com.br 2- formada em Administrao de Empresa pela UFV, aluna do curso de MBA - Gesto de

Pessoas pelo Pitgoras - Divinopolis-MG, Ps-graduando em Liderana e Gesto de pessoas Pelo

Pitgoras.

Fiemg/Senai.mariaeunicerocha@hotmail.com

3-Qusia Diniz Lacerda Gomes, formada em Psicologia pela UEMG, ps graduada em Psicopedagoga pela PUC Minas. Aluna do curso de MBA- Gesto em Liderana de Pessoas pelo Pitgoras.

quesiadiniz@hotmail.com

Introduo

Aps a Segunda guerra mundial mudanas comearam a ocorrer no meio social,surgindo assim a sociedade ps- capitalista.Uma sociedade nova e diferente ,ela no anticapitalista,e muito menos sociedade no- capitalista, mas uma sociedade pscapitalista que apresenta estrutura,classes sociais,dinmica econmica diferentes.Uma sociedade que tem como recurso bsico da economia o conhecimento e no mais os meios de produo, a mo de - obra nem os recursos naturais.Uma sociedade que reconhece a criao do valor na produtividade e na inovao que fruto da aplicao do conhecimento ao trabalho (DRUCKER ,1999,XVI) As organizaes atravs dos recursos humanos enfrentam um desafio, garantir a

dignidade dos trabalhadores que j se encontram no mercado de trabalho e que carecem da educao necessria para se tornarem trabalhadores do conhecimento, alcanando a sua competitividade e ou empregabilidade.Os trabalhadores do conhecimento sabem como alocar conhecimento para usos produtivos .Com estas mudanas emerge duas classes aquela que gera a produtividade do trabalho com conhecimento e do trabalhador do conhecimento. Na percepo de Tarapanoff (1999, p 4) o conhecimento criado somente por indivduos, assim o papel da organizao de facilitar o seu aprendizado, apoiando e estimulando o aprendizado individual, amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no nvel de grupo por meio de dilogos, debates, trocas de experincia e observaes. Segundo DRUCKER o conceito de conhecimento obteve mudanas ao longo do tempo. No passado conhecimento era sinnimo de pessoa educada, eram pessoas generalistas com capacidade suficiente para compreender muita coisa. Hoje conhecimento se prova atravs de aes, ou seja, conhecimento informao eficaz focalizada em resultados. A funo das organizaes fazer com que os conhecimentos se tornem produtivos, conhecimentos por si s so estreis. Este no reside em livros ou em programas de computador eles apenas veiculam informaes,o conhecimento est incorporado nas pessoas e ampliado,transportado,ensinado ou transmitido por uma pessoa. Este trabalho pretende traar o desenvolvimento da rea de RH e o desafio dos recursos humanos na gesto do conhecimento.

O artigo estruturou-se nos seguintes temas: 1. Histrico da rea de recursos humanos.

2-Fases da Evoluo da rea de Recursos Humanos. 3-Desenvolvimento da rea de Recursos Humanos . 5-.Recursos Humanos na era do conhecimento. 6 Concluses.

1-Histrico da rea de Recursos Humanos

Os fundamentos da Teoria das Relaes Humanas balizados atravs

da pesquisa

realizada por Elton Mayo e seus colaboradores em uma fbrica da cidade de Chicago Estados Unidos a Western Eletric Company situado no bairro de Hawthorn,contriburam para o surgimento da rea de Recursos Humanos, hoje compreendido como uma funo estratgica das organizaes.Os resultados alcanados permitiram que a pesquisa prosseguisse detectando outros fatores que interferiam significativamente na eficincia organizacional e que no eram considerados nos estudos realizados pelos pesquisadores da Teoria clssica como Frederik W. Taylor na pesquisa cientifica, com um foco mecanicista e Fayol em sua viso da organizao de forma anatmica e estrutural (FRANCO, 2008, p 21). A Teoria das Relaes Humana da uma nova concepo na relao entre patro e

empregado, substituindo a viso do Homo Economicus, onde toda pessoa concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais,econmicas e materiais pelo Homo social ,onde o contedo emocional passa a ter maior importncia e a produtividade resultante da integrao social,retirando a nfase excessiva nas tarefas e transferindo esta nfase para as pessoas (CHIAVENATO,2003).

2-Fases da evoluo dos Recursos Humanos

A viso que temos hoje da rea de Recursos Humanos e bem diferente de sua tradicional configurao, a conhecida Administrao de Recursos Humanos. A globalizao das negociaes trouxe mudanas nos aspectos tecnolgicos levando as organizaes a buscarem maior competitividade . Esta vantagem competitiva das organizaes vem das pessoas que nelas lideram supervisionam,gerenciam ,fortalecendo e gerando a inovao. As organizaes so compostas de pessoas em que lidam com estas pessoas . ( CHIAVENATO,2003). Segundo Franco pesquisas realizadas por estudiosos tem demonstrado a evoluo da rea e do prprio profissional que nela atua. Assim como as demais reas estratgicas da organizao o RH est em constante mudana, o que exige sempre um novo pensar. Assim destacam-se algumas fases da evoluo dos Recursos humanos: 1930- considerada por alguns como a fase embrionria onde se percebe a maior importncia do fator contbil de entradas e sadas de pessoal,tendo como objetivo o controle de processos. o seu comportamento varia enormemente,variaes que so reflexos das polticas e diretrizes das organizaes que

1950 Fases legal onde se legalizam a relao entre empresa e empregados do ponto de vista da legislao trabalhista, atravs da consolidao das Leis Trabalhistas. 1965- Fase tecnicista neste perodo a rea no apenas executa o controle e registros, mas absorve as funes de treinamento, recrutamento e seleo de pessoal. Surgindo a figura do gerente de relaes industriais. 1985 Fase Administrativa onde o Gerente de Relaes Industriais passa a ser reconhecido como Gerente de Recursos Humanos.Neste perodo as relaes tcnicas,legais e burocrticas cedem lugar a relao mais humana voltada pra o indivduo.

1985 a 1990 Fase estratgica: as organizaes reconhecem em seu organograma a funo de segundo nvel (diretores) que passa a responder por aes de longo prazo na relao entre indivduos e empresa. 1990 ( a partir de 1990) Fase do conhecimento:marcada pela evoluo da fase estratgica onde sua essncia a inovao. Fase denominada como a Economia baseada no Conhecimento.

Diante do que foi exposto as mudanas na rea dos Recursos Humanos foram ocorrendo de forma gradativa e significativa, nada mais do que uma resposta s mudanas que aconteciam no mundo.

3-Desenvolvimento da rea de Recursos Humanos

Com uma viso burocratizada, organizaes apresentavam em seu discurso as relaes industriais, que teve seu inicio em 1930 mais precisamente no final da Revoluo Industrial e encontra o seu apogeu na dcada de cinqenta dando nfase apenas nos fatos contbeis.. Outras discursavam a administrao de recursos humanos com uma viso mais dinmica que perdurou at 1990, uma relao mais humana voltada para o indivduo. Em algumas organizaes mais sofisticadas fala-se em administrao de pessoas com uma tendncia de personalizar e visualizar as pessoas como seres humanos dotados de habilidade e capacidades intelectuais. Nos dias atuais se verifica outra tendncia, fala-se em administrao com pessoas, significa uma gesto envolvendo os colaboradores, ou seja, os parceiros internos que dela mais entendem do seu futuro, sujeito ativo e criador das inovaes dentro das organizaes (CHIAVENATO,1999).

3.1-Relaes Industriais

Segundo DAMICO entende-se por relaes industriais todos os aspectos referentes regulao e resoluo de conflitos emergentes nas sociedades industriais. Este perodo marcado pelo limite das habilidades individuais do

arteso-operrio atravs do processo de industrializao, guiando os pelo principio da profisso,culminando com o surgimento de vrias categorias de sindicatos que defendia os interesses de trabalhadores que tinham em comum a sua profisso, independente do ramo industrial que atuassem. Ou seja, vrios estratos de trabalhadores inseridos no processo produtivo com interesses bem diferentes entre si. O empresariado ciente que esta organizao dos sindicatos no trazia ameaas para os interesse da organizao buscou tirar proveito desta situao, traando estratgias pra enfraquecer cada um dos sindicatos.

Esta presena dos sindicatos contribuiu para que as organizaes

se

preocupassem com as condies de trabalho e benefcios aos empregados, levando-os a negociar com as entidades representativas de classe. Logo surgiram os departamentos de relaes industriais, alterando as estruturas voltadas administrao de pessoal. Assim a seo de pessoal deu origem ao departamento de relaes industriais mudando o perfil requerido de seus dirigentes. Em algumas organizaes esta mudana nada mais foi do que mudana de nome, pois na poca a presso dos sindicatos no era muito significativa.

3.2-Administrao de Recursos Humanos

Perodo marcado pela transio, onde as empresas descobrem que o trabalho em equipe importante e no fazem RH pensando s em si mesmas mas principalmente no sindicato patronal e no de funcionrios.Neste perodo surge a figura do administrador como responsvel pelo setor de recursos humanos e compondo a sua equipe, profissionais da rea da psicologia capazes de avaliar as crises que afetavam o pblico interno, reconhecendo-os como recursos humanos (MOLINI,2008). A atividade do departamento de recursos humanos vai alm de recrutamento e conciliao de causas trabalhistas, abarcando as funes de treinamento, avaliao de desempenho, renumerao e obrigaes advindas do bem estar dos trabalhadores. O crescimento das empresas, o avano tecnolgico e a

implantao de filiais de empresas internacionais contribuiu para que o RH buscasse outras formas de trabalho no que tange ao desenvolvimento de pessoas e reteno de profissionais mais capacitados nas organizaes. Em nosso pas a mo de obra era farta, porm pouco qualificada, assim as empresas atravs do RH buscaram parcerias para a qualificao desta mo obra ,atravs de instituies privadas como o SENAI - Servio Nacional de Aprendizagem Industrial, SENAC- Servio Nacional de Aprendizagem do Comrcio garantindo a capacitao desta mo de obra (FONTINELI, et al.2010). Segundo ( CHIAVENATO,1999, p.2)a rea de recursos humanos tem sido a que mais sofreu mudanas at o presente momento,estas mudanas abarcam no apenas as funes, prticas ou novo perfil dos profissionais de RH, mas tambm a mudana do seu prprio nome.Quanto s suas funes e prticas podemos destacar trs pontos: primeiro como elemento prestador de servio,unidade operacional que funciona como staff.Segundo, o modo como as organizaes operavam suas atividades recrutamento e seleo de pessoal.Terceiro refere-se aos profissionais que trabalham diretamente com os recursos humanos tais como mdicos do trabalho e administradores.

3.3-Gesto de pessoas
Para Chiavenato (1999) a Gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes, pois depende de uma serie de variveis organizacionais, do contexto ambiental bem como das caractersticas culturais e estruturais. Albuquerque (2007) cita que segundo alguns autores, a gesto de pessoas : O conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho Fisher e Fleury (1998)

Nos dias atuais as organizaes mudaram a sua viso,deixando de lado a sua atuao mope ,passando para uma atuao estratgica.Entendendo que todo o seu desenvolvimento organizacional envolvimento conjunto de s acontece, quando h um diversos parceiros

,acionistas,fornecedores,empregados e clientes.Onde cada um dos parceiros contribui na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio. Todos os parceiros so importantes para o sucesso da organizao, porm o empregado torna-se o parceiro mais ntimo da organizao, pois se encontra dentro dela contribuindo com seus conhecimentos, capacidades e habilidades e lhe dando vida e dinamismo (CHIAVENATO, 1999, p 5,6). A gesto de pessoas uma funo que abre espao para que os empregados dem uma colaborao eficaz organizao, para que esta possa alcanar os seus objetivos. Os nomes apresentados ao longo da historia a este departamento, nada mais do que um modo de descrev-lo ou a equipe relacionada com a gesto de pessoas, refletindo uma maneira de lidar com pessoas. Assim refere-se s polticas e prticas necessria para administrar o trabalho das pessoas, utilizando o mximo a inteligncia e o talento das pessoas ganhando sinergia de esforos e CHIAVENATO,1999,p.7,11). ampliao de conhecimentos(

3.4-Gesto do conhecimento
Com o avano estrondoso dos sitesmas de informao como anda a viso das empresas com a Gesto do Conhecimento? Inicialmente, torna-se importante definir conhecimento e a sua criao dentro das organizaes ."Por criao do conhecimento organizacional entende-de como a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difund-la na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. A criao do conhecimento Organizacional a chave para as formas caractersticas que as empresas japonesas inovam. Elas so peritas em formentar a inovao de forma contnua incremental e em espiral " ( NONAKA e TAKEUCHI,1997, p. 1) .

As empresas ocidentais caminham a passos lentos nesta questo, mas comeam a desenvolver interesse por este tema. Considerando que a criao deste conhecimento nas empresas se transformam numa vantagem competitiva j que inovam todo o processo organizacional.Entende-se que a criao do conhecimento seria tudo aquilo que a empresa teria de capital humano e intelectual dentro dela, anteriormente e aina hoje as empresas busca este conhecimento externamente, ou seja , fora da organizao."pocas de incerteza frequentemente foram as empresas a buscar o conhecimento dos indivduos fora da organizao.( NONAKA e TAKEUCHI,1997p. 4). Porm comea-se a perceber que este material pode estar dentro da prpria empresa. Com a chegada de uma nova economia ou sociedade, a sociedade do conhecimento, as empresas comeam a se preocupar em como administrar este conhecimento e utiliz-lo para a inovao de processos, ainda que em passos lentos, e muitas vezes sem saber como fazer. sabido que a evoluo humana passou por algumas fases, como a agrcola, a industrial e atualmente a da informao. A fase em que foi marcado pelo uso intenso da fora humana para a realizao do trabalho e que durou cerca de seis mil anos foi a fase agrcola, nesta fase o principal elemento de riqueza era a terra. A fase posterior que foi marcada pelas relaes industriais, com a criao de processos de produo e sistemas de gerenciamento, o elemento predominante era o capital, esta foi a fase chamada de industrial que durou cerca de 250 anos. Com a evoluo da tecnologia que permite a troca de informaes de forma rpida e sistematizada, ps a fase industrial, seria a atual, a fase da Informao. Nesta fase o elemento principal passa a ser ento, o capital humano.No meio destas mudanas nasce um novo tipo de trabalhador, o do conhecimento.Muito natural que algumas organizaes ainda enaizadas pelas fases anteriores criem certas resistncias para a mudana, muito de seu capital humano ainda permanecem com as vises anteriores, principalmente os cargos de liderana, talvez at meio atordoados de como proceder diante de tamanha mudana. Em conseguinte, pode-se definir conhecimento como experincia de vida e capacidade de discernimento, que transformam dados em informaes,

necessidades em ao com base em informaes anteriores. O conhecimento individual somado permite tal sinergia de informaes que pode produzir melhores resultados. Porm extremamente complicado capturar, gerenciar e reaproveitar todo o conhecimento gerado pelo grupo."Em uma sociedade baseada baseada no conhecimento, diz Drucker, o " trabalhador do conhecimento" o maior ativo .Includo em sua definio de trabalhador do conhecimento est em um executivo do conhecimento para uso do produtivo, assim como capitalista sabia alocar o conhecimento para uso produtivo." (NONAKA e TAKEUCHI,1997,p.6). Para as empresas japonesas acostumadas com a evoluo tecnolgica, administrar o conhecimento parace mais suave, menos complicado. Elas mostram algo aproveitvel e adaptvel as organizaes ocidentais. E de certa forma entendem o conhecimento como muito alm do que pode-se perceber. " As empresas japonesas, no entanto, tem uma forma muito diferente de entender o conhecimento. Admitem que o conhecimento expresso em palavras e nmeros apenas a ponta do "iceberg". Veem o conhecimento como basicamente " tcito" atualmente pessoal e difcil de formalizar, o que dificulta a sua transmisso e compartilhamento com os outros. Concluses, e palpites subjetivos incluem-se nessa categoria de insignificantes

conhecimento. Alm disso, o conhecimento tcito est profundamente enraizado nas aes e experincias de um indivduo, bem como em suas emoes, valores ou ideais. " (NONAKA e TAKEUCHI,1997p.7). " O conhecimento explcito pode ser facilmente " processado" por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados. No entando, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento adquirido por qualquer mtodo sistemtico ou lgico". (NONAKA e TAKEUCHI,1997,p. 8). Visto que para ser transmitido o conhecimento tcito dever ser convertido em conhecimento explcito, assim criado o conhecimento organizacional. No se aprende apenas com a mente, mas tambm com a experincia direta. E

geralmente, o que acontece a organizao concentrar-se no aprendizado com a mente e no como o corpo, por assim dizer.Quando a organizao percebe que o conhecimento tcito importante, comea-se a considerar uma inovao."No se trata apenas de reunir diversos dados e informaes. Tratase de um processo altamente individual de auto renovao organizacional e pessoal" (NONAKA e TAKEUCHI,1997,p.10) " Criar novos conhecimnetos significa, quase que literalmente, recriar a empresa e todos dentro dela em um processo contnuo de auto-renovao organizacional e pessoal. " (NONAKA e TAKEUCHI,1997p.10) Todos na organizao devero ser responsveis por esta inovao no processo de aprendizagem na organizao, considerando que s vezes preciso "desaprender" para reaprender, ou seja , deixar a velha forma de pensar.

4-RH na era do conhecimento

Com o avano da gesto do conhecimento, onde o tangvel cedeu lugar ao intangvel e as riquezas organizacionais passaram a ser mveis (pessoas, informaes, competncias, Know how, etc.), o RH assume um papel de extrema importncia no desenvolvimento de vantagens competitivas. O saber passa a ser o foco organizacional, e para isso necessrio criar condies de promover o auto-desenvolvimento e o pensamento crtico. Nessa viso, o profissional de RH, equipado de conhecimentos slidos sobre os processos de aprendizagem a serem aplicados e da viso global do negcio passa a ser o articulador dos processos de mudanas e aprendizado (TEIXEIRA,2008). Segundo Mendes 2007, atravs do levantamento das necessidades dos conhecimentos, habilidades e atitudes a serem desenvolvidas na empresa so possveis traar a rota do desenvolvimento da equipe. Desta forma, o RH deve estruturar solues de capacitaes em todos os nveis da organizao, sejam elas internas atravs de coaching de lderes, orientaes dirigidas, treinamentos, projetos de desenvolvimento em equipe, distribuio das informaes, alinhamento da identidade empresarial com seus valores e princpios aos objetivos individuais dos colaboradores ou capacitaes externas atravs de cursos dirigidos e comportamentais, seminrios, workshops e feiras do setor de atuao, que fortaleam o networking e comunicao da equipe.

Em outra abordagem, quando necessrio e aps anlise das potencialidades internas o RH assumir a funo de caador de talentos no mercado externo atravs de contrataes para fortalecimento do capital intelectual da empresa. O RH ter a funo de selecionar, educar dentro da cultura organizacional integrar os novos talentos e posteriormente ret-los na empresa. Assim, apesar do conhecimento ser indissocivel, o RH possui o desafio de torn-lo em um ativo da organizao e no propriedade de indivduos, de bases de dados, etc.(TEUCH, 2009). Para que a gesto do conhecimento acontea em contextos estratgicos dentro da organizao, imprescindvel que os esforos se voltem desenvolvimento de competncias especficas para a diferenciao competitiva e excelncia operacional.

5-Concluso

As mudanas de nomes do setor de recursos Humanos no interior das empresas,tambm um reflexo da mudana da funo e prtica desta rea que passa a ocupar uma posio estratgica dentro das organizaes. A sua atuao no contexto organizacional em relao ao ser humano o coloca em posio de importancia,reconhecendo suas habilidades,potencialidades e conhecimento.O cenrio atual mostra um novo recurso bsico da economia o conhecimento,que algo indissocivel da pessoa. Em alguns momentos a organizao tende a buscar o conhecimento do individuo no ambiente externo, porm comea-se a perceber que este material pode estar dentro da prpria empresa. Percebe-se uma dificuldade por parte da rea de recursos humanos em captar,gerenciar e reaproveitar todo o conhecimento gerado.Os novos desafios da rea desenvolver um processo de aprendizado na organizao entendendo que h momentos de desaprender para aprender. necessrio que o profissional de RH se torne o articulador dos processos de aprendizado,estruturando solues de capacitao em todos os nveis organizacional.O desenvolvimento das equipes deve estar alinhado entre os principios e valores da organizao e os objetivos individuais dos colaboradores. Este desenvolvimento pode ser atravs externas de treinamentos,seminrios,capacitaes internas,ou estabelcendo

parcerias com instituies especializadas.isto contribuira para o foratelciemto da rede de relacionamento das equipes a reteno de talentos na organizao e o fortalecimento do capital intelectual .

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