Departamentalização

O presente trabalho fará uma abordagem sobre o tema de desenho departamental, que
faz parte do segundo processo administrativo chamado organização. O objetivo deste
trabalho é mencionar os principais tipos de desenho departamental, também chamado
de departamentalização, no qual são mencionadas suas respectivas características,
vantagens e desvantagens.

A departamentalização surge à medida em que as empresas tornam-se maiores e

envolvem atividades mais diversificadas; forçando-as a dividir as principais atividades
e tarefas organizacionais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou
divisionais. Os diferentes tipos de departamentalização definem os critérios usados
para agrupar as pessoas em unidades organizacionais, para que possam ser mais bem
administradas.

As organizações podem ter problemas quanto à escolha de determinados tipos de

departamentalização, e para evitar isso, essas organizações devem conhecer, analisar e
escolher o melhor tipo de departamentalização, que a seguir, serão apresentados.

CONCEITO

Para suprir às exigências internas e externas, cada organização desenvolve um tipo de

desenho departamental. O desenho departamental constitui uma característica
fundamental da estrutura de uma organização, partindo do principio da divisão do
trabalho, na especialização horizontal, que consiste em escolher modalidades para
obter homogeneidade nas tarefas e atividades em cada órgão, agrupando os
componentes da organização em unidades organizacionais como departamentos,
divisões ou equipes.

Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de

subordinação ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens específicas que
surgiram para atender às necessidades das organizações em um ambiente instável e
altamente competitivo, que são as abordagens de equipes e de redes.

TIPOS DE ABORDAGENS

 Abordagem Funcional;
 Abordagem Divisional;
 Abordagem Matricial;
 Abordagem de Equipe;
 Abordagem de Redes.

Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organização, sendo
que a diferença entre cada tipo de abordagem é a maneira como as atividades são
agrupadas e a quem as pessoas se subordinam.

ABORDAGEM FUNCIONAL
É a organização que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma
determinada função.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Na departamentalização funcional os departamentos criados são formados por pessoas

que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e
tarefas comuns dentro do processo de trabalho.

Dentro de cada departamento, as pessoas são responsáveis por um processo especifico

de sua função especializada.
Como os departamentos são formados de acordo com a principal função
especializada, as principais áreas adotadas são: produção, vendas e finanças, podendo
também ser acompanhado de outras áreas como recursos humanos. Este tipo de
departamentalização é o mais comum nas organizações.

A departamentalização funcional é mais indicada em casos de estabilidade e de

poucas mudanças, que requeiram desempenho continuado em que as atividades das
áreas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneçam inalterados por
longo tempo.

A departamentalização funcional pode também ser denominada de

departamentalização pelo uso de recursos organizacionais ou estrutura funcional.
VANTAGENS

 Melhora a coordenação intradepartamental, que é a facilidade de contatos e

comunicações dentro de um mesmo departamento, pois existe um
compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.
 Incentiva à especialização técnica, pois estabelece carreiras para os especialistas
dentro de sua área de especialização, supervisionando-os por meio de pessoas
de sua própria especialidade.
 Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua capacidade
de maneira eficaz, garantindo o máximo de utilização das habilidades técnicas,
simplificando o treinamento do pessoal.
 Ocorre uma redução de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa
em conjunto.

DESVANTAGENS

 A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o contado e

comunicação entre diferentes departamentos, é reduzida, em decorrência do
isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada departamento
funcional possui seus próprios objetivos e prioridades. Com isso, sob pressão,
criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Também
geram limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores.
 Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem é
interna e não visualiza o que acontece no ambiente externo da organização ou
de outro departamento. É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias
externas são mutáveis ou imprevisíveis.
 Devido à focalização interna de cada departamento e não sobre os objetivos
globais da organização, existe uma carência de estruturas próprias de
coordenação do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenação
para os níveis mais elevados da organização.
 A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma
estrutura administrativa mais elaborada, com um número maior de níveis
hierárquicos.

ABORDAGEM DIVISIONAL
É a organização que cria departamentos que são formados por um agrupamento de
divisões separadas que são autossuficientes para produzir um produto ou serviço ou
parte dele, de acordo com os resultados organizacionais.
A estrutura divisional é a mais indicada em organizações que produzem diferentes
produtos ou serviços para diferentes mercados e clientes, pois cada divisão focaliza
um mercado ou cliente independente.

Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcançar

diferentes resultados esperados de uma organização. Essas estruturas variantes se
baseiam em:

 Produtos ou serviços;
 Localização Geográfica;
 Clientes;
 Fases dos Processos;
 Projetos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a

diferenciação e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou
serviços realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.

A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou de serviços, que se

desempenham em todas as funções necessárias para a realização do produto ou
serviço.

Todos as principais atividades e tarefas, similares ou não, relacionadas com um

produto ou serviço são reunidos e alocados em um específico departamento no sentido
de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado.

A estrutura divisional por produtos ou serviços é muito encontrada em empresas de

larga escala. Esta estrutura permite que a administração de topo delegue autoridade
sobre funções relacionadas a um determinado produto ou serviço, dentro de um grau
de responsabilidade para cada administrador.

A departamentalização por produtos ou serviços é indicada para circunstâncias

ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação e coordenação entre
especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou serviço.

VANTAGENS
  A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cada divisão dos
departamentos para cada produto ou serviço, ou seja, o administrador no cargo
de chefia de cada departamento é responsável pelo seu produto ou serviço.
 Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é
o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias.
 Melhorias na qualidade e facilidade de inovações, já que a concentração é em
um único produto ou serviço, cada departamento produz com melhor qualidade
ou mais inovação comparado-se a um departamento que produz diversos
produtos.
 Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou
menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura
organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura é predominante
sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.
 As tomadas de decisões são mais independentes e pode-se responder melhor aos
requisitos e necessidades do cliente. A administração torna-se mais ampla,
gerando assim oportunidades de promoções dentro da organização.

DESVANTAGENS

 Trazem elevados custos operacionais em situações que existe estabilidade

ambiental e em organizações com poucos produtos diferentes ou linhas
reduzidas de produtos.
 Ocorre redução nas oportunidades de carreira, pois a experiência profissional é
limitada a uma única linha de produção, causando limitação no mercado de
trabalho.
 Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou
serviço, pois a distribuição é especializada em cada departamento.
 Demora no reconhecimento de melhorias, modificações ou eliminações de
produtos ou serviços, pois cada departamento é responsável pela defesa de seus
produtos e serviços e de seus próprios objetivos divisionais.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a

diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com a localização geográfica
onde o trabalho será desempenhado, ou uma área de mercado a ser servida pela
organização.
Este tipo de departamentalização é indicado para organizações de larga escala, que
geralmente é utilizada por organizações que cobrem grandes áreas geográficas e cujos
mercados são extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega
este tipo de estrutura para as suas operações fora do país onde estão sediadas.

Esta estrutura é mais indicada nas áreas de produção e vendas e as demais áreas da
organização tornam-se secundárias, a área financeira é pouco utilizada porque nem
sempre é permitida a descentralização.

VANTAGENS

 Este tipo de estratégia é muito útil quando as situações externas favorecem a

organização, pois permite, sem problemas, a adaptação às condições e
necessidades da região em que está situada.
 Como cada departamento opera em um território como se fosse uma
organização independente, o administrador de cada departamento pode tomar
suas próprias decisões de acordo com as diferenças territoriais.
 A organização é mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu
mercado, do que para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor
avaliação e percepção dos mercados e produtos e serviços para melhor atender
cada área.

DESVANTAGENS

 O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenação entre os

departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da
empresa, em relação ao nível de autonomia e liberdade oferecido às filiais, o
que pode ocorrer um desequilíbrio de poder dentro da organização, pois as áreas
da empresa que forem geograficamente mais amplas, poderão ter a seu favor
um grande potencial para discutir certas decisões importantes.
 Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para
servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a
administração complexa.
 Cada departamento possui seus próprios recursos, com isso ocorre uma
duplicidade de esforços e recursos (pessoas, instalações e equipamentos), o que
provoca maiores investimentos e custos operacionais.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o
agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o
produto ou serviço é realizado.

As diferentes características e necessidades dos clientes, como idade, nível

sócieconômico e hábitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a
ênfase é no consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização, para que
este seja atendido da melhor forma possível. O produto ou serviço deve ser adaptado e
ajustado ao ciente e às suas necessidades.

VANTAGENS

 A focalização é exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada

tipo de cliente são mais bem atendidas.
 A focalização externa na clientela torna a organização mais atenta para as
mudanças das necessidades e preferências dos clientes, característica que não
ocorre na estrutura funcional.
 As decisões internas são rapidamente tomadas através do retorno proporcionado
pelos clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto é
facilmente percebida.

DESVANTAGENS

 Ocorre duplicidade de esforços e recursos, o que provoca maiores investimentos

e custos operacionais.
 Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para
servir os diferentes segmentos de cliente, o que torna a administração mais
complexa.
 As demais atividades e objetivos da organização, por exemplo, produtividade e
eficiência, podem tornar-se secundários, devido à preocupação exclusiva pelo
cliente.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FASES DO PROCESSO

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o

agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execução de um processo.

O processo é um conjunto de atividades com uma ordenação específica que resulta em

um produto ou serviço especificado para satisfazer as necessidades e expectativas do
cliente ou mercado. O cliente do processo não é necessariamente o cliente externo.
Ele pode estar dentro da empresa (cliente interno).

O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizações está relacionado com a

estrutura do produto, para que se obtenha da melhor maneira possível o aumento da
eficiência e qualidade do produto.

A departamentalização por fases do processo ou processamento ou ainda

equipamento, é utilizada quase que restritamente a aplicações nos níveis mais baixos
da estrutura organizacional (nível operacional) das empresas industriais e de serviços,
principalmente nas áreas produtivas ou de operações.

A estrutura por fases do processo representa a influência da tecnologia utilizada pela

empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalização por
processo é adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, são
estáveis e duradouras.

VANTAGENS

 Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento

ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referência para o
agrupamento de unidades e posições.
 Cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto, a
focalização e a sequência de processos facilita o trabalho de seu início até o fim.

DESVANTAGENS

 Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças a ponto de alterar o processo,

este tipo de departamentalização não é aconselhado, pois possui absoluta falta
de flexibilidade e de adaptação.
 Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de
desenvolver novas formas integradas de administrar.
 Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a redução da
cooperação e comunicação interdepartamental, devido ao isolamento em
relação aos outros departamentos, pois cada departamento tem seus próprios
objetivos e prioridades, que sob pressão criam-se diversas barreiras e conflitos.
Também são criadas limitações de autoridade e tomadas de decisões dos
administradores.
 Cada administrador no departamento de processos é especialista em apenas uma
parte do processo, não sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com
 isso, torna-se difícil uma substituição de um administrador, mesmo sendo de
igual função, por um outro administrador de um processo diferente.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciação e o

agrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos
executados pela organização.

Neste tipo de departamentalização a estrutura organizacional deve ser flexível e

mutável, com capacidade de adaptar-se às necessidades de cada projeto a ser
realizado, tendo alta coordenação entre os departamentos.

É uma estrutura muito utilizada por organizações de grande porte que produzem
produtos que envolvam grande concentração de diferentes recursos (produtos e
pessoas) por um longo período. Os projetos produzidos exigem tecnologia sofisticada,
que não dependa de outras atividades para o seu desempenho. É o tipo de
departamentalização orientado para resultados.

Essa estrutura é adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construção civil
(edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidroelétricas).
O projeto é definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto são
especialistas em diversos campos de atividades, para poder atender as necessidades do
cliente.

Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições

temporárias. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. Terminada o projeto, o
pessoal que temporariamente havia sido destinado a ele é designado para outros
departamentos ou outros projetos.

O administrador possui habilidade orientada para projetos e é responsável pela

realização de todo projeto ou de uma parte dele.

VANTAGENS

 Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto.

 Grande concentração de diferentes recursos, em uma atividade complexa com
produtos de grande porte.

DESVANTAGENS
  Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou
paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
 Devido à descontinuidade e limitações, a departamentalização por projeto pode
provocar em muitas pessoas desanimo pela imprevisibilidade de futuro no
emprego.

FORÇA-TAREFA

É uma variante do agrupamento por projetos que é formada por uma equipe de
especialistas de diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para se
dedicarem a uma tarefa específica e complexa e que exija abordagem e foco
diferentes.

A força-tarefa é adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela alta

mudança ambiental e tecnológica atual.

Para cada membro são dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual dentro
de sua especialidade em relação ao problema a ser resolvido.
Tem por característica ser provisória e de curta duração. Ao atingir os objetivos
propostos, os membros retornam às suas unidades e atividades de origem.

ABORDAGEM MATRICIAL
É a combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a funcional e a
divisional, na mesma estrutura organizacional.

ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial é uma estrutura mista com a finalidade de obter o máximo de

rendimento da organização. A organização mantém a estrutura funcional para as
funções internas e agrega a estrutura divisional aos produtos ou serviços a serem
realizados.

Por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-se a duplicidade de

comando onde os funcionários passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro
ao princípio da unidade de comando.

Devido à duplicidade de comando, os funcionários precisam saber resolver os

conflitos que podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em
relações humanas, para ele saber lidar com esses problemas.
É a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizações, pois em cada parte
da organização tem a estrutura que melhor se adapta ás tarefas executadas em cada
departamento.

Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexíveis, pois depende
intensamente da colaboração entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a
interdependência entre os departamentos, proporcionando oportunidades de
delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis
mais baixos da hierarquia.

Na estrutura matricial o administrador coordena os esforços do pessoal cedido pelas

diversas áreas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade formal. Seu
papel dentro da organização de estrutura matricial é de integração e de coordenação
das tarefas e assegurar os serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre
os quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal.

VANTAGENS

 Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionários;

 Maior segurança na execução das tarefas e no relacionamento de pessoas;
 Especialização nas atividades desenvolvidas;
 Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;
 Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
 Permite a integração e desenvolvimento entre funcionários;
 Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais;
 Permite maior flexibilidade;
 Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade;
 Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;
 Uso adequado dos vários recursos;
 Facilidade na coordenação dos resultados.

DESVANTAGENS

 Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e

consequente aumento da complexidade;
 A comunicação deficiente, isso porque as decisões são normalmente
centralizadas nos níveis mais elevados da empresa;
  Baixa adaptabilidade;
 Preocupação estritamente voltada para uma área deixando de lado outras partes;
 Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;
 Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e
treinamento;
 Podem existir dificuldades na coordenação do pessoal;
 Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a
dupla subordinação.

ABORDAGEM DE EQUIPES
É a organização que cria equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefas
específicas e para coordenar grandes departamentos.

ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES

Dentro deste tipo de departamentalização existem dois tipos de equipes, as

multifuncionais e as permanentes.

As equipes multifuncionais são formadas por pessoas de vários departamentos

funcionais que são agrupados, para cumprir tarefas específicas e temporárias e para
resolver problemas mútuos.

Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e conhecimento. Por
terem a participação em dois grupos, tem como consequência uma duplicidade de
comando.

As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, onde os

empregados trabalham juntos em um mesmo local, para cumprir atividades e tarefas
específicas. Esses empregados subordinam-se a apenas um chefe, como designa a
unidade de comando.

A estrutura de equipes torna a organização mais horizontal em torno dos processos de

trabalho (com poucos níveis hierárquicos), descentraliza a tomada de decisões,
delegando autoridade e transferindo responsabilidade para os níveis mais baixos.

Devido a uma rápida e constante mudança do ambiente externo e interno das

organizações, é exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no
andamento dos processos e tarefas para atender melhor os requisitos do cliente,
desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing, por isso as
equipes não devem adaptar-se a tarefas pré-definidas.

VANTAGENS

 A focalização da organização é dirigida ao cliente.

 Economiza de tempo e dinheiro devido a pouca necessidade de passar
informação para cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades
organizacionais.
 As equipes promovem o autogerenciamento pelos próprios funcionários, o que
produz maior satisfação com o trabalho devido ao maior envolvimento das
pessoas.
 Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades para
trabalhar juntas e dotar a equipe de autossuficiência para realizar
completamente o trabalho. Amplia as habilidades de cada individuo.
Capacitando-os a tratar sobre todos os aspectos do trabalho.
 Com a maior rapidez nas decisões os tempos de ciclos operacionais são
reduzidos, o que proporciona pronta resposta aos clientes.
 A estrutura por equipes tende a compactar a organização reduzindo o número de
níveis hierárquicos e os custos administrativos e exigindo menos mecanismos
de coordenação e integração.

DESVANTAGENS

 A estrutura por equipes envolve uma grande transformação na organização, na

cultura e exige a necessidade de uma nova mentalidade das pessoas envolvidas.
Essa mudança consome muito tempo e dinheiro, exigindo novo treinamento,
remuneração e avaliação de cargos até sistemas de inventários, contabilidade e
informação.
 A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui todas as
especializações necessárias e interação de habilidades para executar o processo.
Neste caso a organização deve manter alguns especialistas funcionais para
prestar assessoria adequada.
 Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe e, em muitos casos, os
membros da equipe podem vir de outros departamentos da organização, que é o
caso das equipes multifuncionais, dessa forma, esses membros passam a ter dois
chefes.

ABORDAGEM DE REDES
É a organização que se torna um pequeno centro intermediário, conectado
eletronicamente que desempenham funções vitais da organização. É o mais recente
tipo de departamentalização.

ESTRUTURA EM REDE

É a desagregação das principais funções da organização em companhias separadas

que são interligadas por uma pequena organização central. Os serviços de cada função
da organização são conectados eletronicamente.

Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organização está nos termos
tradicionais, pois cria uma nova forma de organização através de contratos externos
vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente.

Seu organograma é diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade

central, no centro do organograma, interligado às demais unidades.

VANTAGENS

 A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo

em pequenas organizações, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e
a1cançar melhor qualidade e preço, bem como distribuir e vender os produtos e
serviços no mundo todo.
 Flexibilidade decorrente da capacidade de ob¬ter e contratar serviços quando
necessário e mudá-los em pouquíssimo tempo sem quaisquer restrições. Como a
organização não possui bens fixos, como por exemplo, fábricas, equipamentos
ou instalações, ela pode continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e
novas oportunidades de mercado. Para os funcionários que trabalham
permanentemente na organização, o desafio está na maior variedade do
trabalho, e a satisfação, em executar uma atividade que muda incessantemente.
 Os custos administrativos são baixos. Não requer hierarquia, nem grandes
equipes de administradores. Podem ter apenas dois ou três níveis de hierarquia,
comparados aos dez ou mais níveis nas organizações tradicionais.

DESVANTAGENS

 A administração não tem, o controle de todas as operações de imediato, pois

dependem de contratos, negociação e mensagens eletrônicas para reunir todas
as partes.
 Existe a possibilidade de perder negócios se uma organização contratada falha
ou deixa de entregar o trabalho planejado.
  Existe elevada incerteza quanto aos serviços contratados de outras organizações
que estão fora do controle da empresa.
 Os empregados podem imaginar que pode¬riam ser substituídos por novos
contratos de serviços. A organização em redes precisa desenvolver uma cultura
corporativa coerente e obter o comprometi¬mento das pessoas.
 Como os produtos e mercados mudam, a organização precisa se atualizar e
capacitar continuamente seus funcionários para adquirir as novas habilidades e
capacidades.

ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS

Nas grandes organizações, a adoção de um só tipo de departamentalização nem

sempre é possível para todos os níveis hierárquicos. Por isso essas organizações
adotam uma mescla de diferentes tipos de departamentalização, como a funcional,
divisional e matricial, em todos os níveis. Com esse tipo de estrutura, a organização é
chamada de organização híbrida.

Essas organizações híbridas podem ter divisões baseadas em produtos, serviços,

funções, clientes, equipes, etc., em todos os níveis hierárquicos.

Organograma no nível intermediário.

Divisões baseadas em:

 Produtos / Função / Clientes.

Organograma no nível institucional.

Divisões baseadas em:

 Produtos / Clientes.

ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS

As organizações virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo crescente

desenvolvimento tecnológico e da moderna tecnologia da informação, que é um
conjunto de atividades e soluções fornecidas pelos recursos da computação.

Nesse tipo de organização, não existe a necessidade de possuir escritórios, prédios ou

instalações convencionais com funcionários.
As pessoas trabalham em suas casas, interagindo com o sistema de informação da
organização através de computadores conectados a internet.

Possui flexibilidade e é simples e ágil. O campo de atuação pode ser facilmente

alterado e com rapidez, pois não possui uma fronteira definida.

Essas organizações podem também ser chamadas de não-territoriais ou não-físicas.

TIPOS DE ORGANOGRAMAS

 Estrutura Funcional
 Estrutura Divisional
 Estrutura Matricial
 Estrutura baseada em redes

CONCLUSÃO
De acordo com as informações adquiridas no processo deste trabalho, concluí que
cada tipo de departamentalização apresenta suas próprias características, vantagens e
desvantagens que influem nas decisões quanto às escolhas e adoção das alternativas
de departamentalização, que se ajusta melhor, para cada tipo de organização.

Da análise das vantagens e desvantagens, pude concluir que não existe apenas um tipo
de abordagem departamental que responda com a eficácia desejada a qualquer tipo de
organização.