Liderana e seus tipos. Conceito - Lder o condutor, o guia, aquele que comanda.

. Ser lder ter uma viso global, uma relao entre o homem e o seu ambiente de trabalho. saber ensinar e tambm aprender, sendo este ltimo de vital importncia, ou de maior importncia. A principal atividade de um gestor ou lder a de conduzir pessoas, como o prprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados. As pessoas so, sem dvida, o principal ativo de uma organizao, o seu mais importante recurso, necessrio ao ponto de pequenas, mdias e grandes empresas terem um setor somente desenvolvido em funo delas: o departamento de R.H. Em outras palavras, elas so o capital intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna. De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos. Liderar no uma tarefa simples, pelo contrrio, liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um organismo vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio: 1) A liderana envolve outras pessoas: Onde houver mais de uma pessoa, haver a necessidade de um lder, o que contribuir na organizao de um trabalho, tarefa ou at mesmo no convvio familiar. 2) A liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os demais membros do grupo: A distribuio de poder dentro de uma empresa sem dvidas sua ponte para crescimento. 3) A liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos seus seguidores Pode at faltar os recursos, s no pode faltar a criatividade para cri-los. Sabendo que a liderana o exerccio adequado da funo de lder. Ou em resumo: o indivduo que exercita sua capacidade de persuaso, argumentao e carisma. Mesmo no estando presente, ele percebido como se estivesse, e sempre lembrado pela inovao e liderana. Tendo sua maior funo de gerar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar talvez ainda inspirar, ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras, e para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh. Lio prtica: O lder o termmetro do grupo, isto , indica o estado atual, das condies fsicas, morais e espirituais dos seus comandados. Reflete a situao do momento do grupo. Tal lder, tal grupo... Um lder deve ser uma pessoa entusiasta, que gere estimulo e exemplo para os seus comandados. So os exemplos que arrastam como j afirmava Santo Agostinho no sc. IV: "As palavras comovem, os exemplos arrastam". Na escala do sucesso precisamos fazer a distino entre poder e liderana. No lder quem se impe pela fora e poder, mas quem usa o poder da liderana, isto , o poder da persuaso e a capacidade de influenciar, sabendo mostrar como um guia o caminho que ele v e conhece melhor. A melhor persuaso o exemplo. incrvel e lamentvel, constatar que em pleno

sculo XXI ainda existam empresrios e executivos de alto nvel que confundem liderana com uso arbitrrio do poder. Autoritrios, inacessveis e distantes, emocionalmente descontrolados, donos da verdade, pois no aceitam qualquer tipo de questionamento. So pessoas no fundo muito inseguras, por isso no conseguem ouvir, so excessivamente transparentes para expressar o que sentem mas no admitem nos outros essa mesma transparncia, embora paguem um preo muito alto por isso apesar de no o perceberem ou de no quererem perceb-lo. Embora existam muitos conceitos e definies, observamos que a liderana basicamente: a) caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao lder e ao grupo; depende da aceitao integral do lder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integrao do esforo ; b) adquire forma e se processa dentro de um ambiente condicionado por foras sociais, formais e informais. Origem da liderana: Vrios fatos da histria nos dariam bases para vrios relatos, separei um em especial, a qual nasce na regio da Mesopotmia. Foi a regio onde provavelmente comeou a Histria, por volta de 4.000 a.C. , era uma rica regio da sia Menor, localizada nas plancies frteis banhadas pelos rios Tigre e Eufrates, os quais lanam suas guas no golfo Prsico. A Mesopotmia corresponde em grande parte ao atual territrio da Repblica do Iraque. Comeara ali os vestgios da liderana, a necessidade de se viver em conjunto, em sociedade, surgiu lideres para que este projeto fosse seguido. De entre os feitos desta civilizao destacam-se a inveno da escrita cuneiforme (a mais antiga forma registrada para representar sons da lngua, em vez dos prprios objetos). A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes a as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico, simplific-lo e transform-lo segundo suas carncias. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudana, desencadearam o progresso e o surgimento das organizaes. Tudo isto nos leva a crer que a mudana um fenmeno que vem acompanhando o homem desde os seus primrdios. Por isso, as mudanas j no nos surpreendem, o que nos causa espanto a velocidade e a profundidade com que elas acontecem, e em sintonia com as mudanas, esta o lder capaz de se adqua as mudanas e preparar seu grupo para um novo estgio. As pessoas que se destacam como lderes, estaro projetando sua posio para um nvel mais elevado, alcanando uma nova etapa e fazia mudanas no meio em que vive, na sua cidade, pas e em alguns casos at no planeta. E como muitos se tornaram lderes? Como possvel chegar a este patamar? Ser que liderana para todos? Como possvel se destacar como lder? Muitas perguntas e com diversas respostas possveis, que podem ser: O que buscou a liderana: O que se faz lder, no momento de necessidade que sabemos quem realmente lder ( Auto-determinao ). O foi posto por acaso: No havia opo, foi feito pelo fato de no haver outro melhor. (

imposio ). O que nasce: O que lder por natureza ( inato ). OBS: O verdadeiro lder, no precisa de auto-determinao e nem de imposio para afirmar sua liderana. Ele nasce lder, isto , vem da prpria natureza, inerente. No quero dizer com isso que a auto-determinao no seja boa,muito pelo contrrio, deve ser vista com louvor a pessoa determinada que busca o sucesso. Digo que ainda que seja um dom inato, pode ser aprendido tambm. Tipos de Lderes: A) Autoritrio - aquele que determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Conduta condenvel, esta postura e no vlido este tipo de comportamento. uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo s pensando em si, no aceita as idias de outro membro do grupo , uma pessoa dspota tambm subestimando e diminui o grupo. Conseqncia: A reao do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo. B) Indeciso- No assume responsabilidade, no toma direo efetiva das coisas, vive no jargo deixa como esta ,para ver como que fica. Conseqncia: A reao do grupo ficar desorganizado, gera insegurana e atritos, como um barco sem leme, no sabe para onde vai. C) Democrtico- o lder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participao do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opinies do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso e sucesso de uma organizao. Tal como um sacerdote, que posso dar o exemplo de Moiss do Egito,( quando estava com o povo defendia Deus, quando estava com Deus defendia o povo). Conseqncia: A reao do grupo de interao, participao, colaborao e entusiasmo. D) Liberal - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. Conseqncia: A reao do grupo geralmente ficar perdido, no ficando coeso. E) Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao. Conseqncia: A reao do grupo de segurana e motivao por certo tempo. F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. Conseqncia: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergncia, o lder saber o que fazer. O lder e sua conduta A conduta do lder deve ser nica e definida, sem oscilaes e posies contraditrias. Deve o

lder portar-se de forma idntica em todos os campos de atuao. Requisitos para uma boa Liderana: 1) No seja Pedantista : demonstrao ostensiva de que sempre sabe mais que os outros. 2) No seja Megalomanaco : mania de grandeza 3) No seja Paroleiro : falar exageradamente. Isso forma disfarada de mentir. 4) No seja Reclamador : Nunca esta satisfeito. Nada satisfaz. 5) No seja Inconstante : mudando de atitude a toda hora. 6) No seja Egosta : pensar somente em si , cuidar s de si. 7) No seja Precipitado : tomar atitudes imprudentemente. 8) No seja Antiptico : personalidade indesejvel. Lembre-se que h diferenas entre um chefe e um lder, tais como: CHEFE: tem a viso curta x LDER: tem a viso panormica Um Administra recursos humanos x Outro lidera pessoas Um precisa ganhar sempre x Outro precisa ganhar mais do que perder Um tem todo o poder x Outro tem competncia Para um conflitos so aborrecimentos x Para outro conflitos so lies Para um crises so riscos x Para outro crises so oportunidades

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LIDERANA (Autoria no conhecida) Liderana inata? Abordagem Gentica - Antigamente acreditava-se que o indivduo nascia com caractersticas , aptides e valores prprios de um lder. Na moderna Administrao acredita-se que os valores , ideais e caractersticas de um lder so aprendidos atravs da experincia e do relacionamento com o meio ambiente. TIPOS DE LIDERANA Liderana Autoritria - Tomam praticamente todas as decises por si mesmo. Liderana Democrtica - Trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar s suas prprias decises. Liderana Liberal Deixa que seu grupo por si s faa o que quiser.

Liderana - Uma definio Uso de influncia simblica e no coercitiva para dirigir e coordenar as atividades

dos membros de um grupo organizado, para a realizao dos objetivos do grupo. Liderana Situacional Conceito criado por Kenneth Blanchard e Paul Hersey. Tem uma ampla aceitao no treinamento de formao de lderes na maioria das empresas, e tambm, um forte apelo intuitivo. Teoria contingencial que se concentra nos seguidores - pois reflete o pensamento que so os seguidores que aceitam ou rejeitam os lderes. Independentemente do que o lder faa; a eficcia depende das aes dos seus seguidores. Isto uma dimenso importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderana. A abordagem Situacional ao Gerenciamento de Pessoas um conceito que baseia-se na relao entre: (1) o grau de direo e de controle (comportamento diretivo) (2) o grau de apoio e estmulo (comportamento de apoio) que um lder prov (3) e a competncia e o empenho (nvel de desenvolvimento que um subordinado demonstra ao executar uma tarefa especfica).(1) O Comportamento Diretivo : A medida em que um lder inicia uma comunicao unidirecional; explica exatamente e em detalhes o papel a ser desempenhado pelo(s) subordinado(s); diz claramente a este(s) o que fazer, como fazer, onde faze-lo, quando faze-lo e supervisiona atentamente o desempenho do(s) subordinado(s). (2) O Comportamento de Apoio : A medida em que um lder inicia uma comunicao bidirecional; escuta, d apoio e estimulo, facilita a interao, e faz o subordinado participar da tomada de decises. (3) Nvel de desenvolvimento : A o conhecimento do trabalho e as habilidades (competncia) que o subordinado possui e,

B a motivao e/ou confiana (empenho) do subordinado. Quanto mais competente e empenhado for o subordinado, mais responsabilidade ele poder assumir para dirigir seu prprio comportamento. No entanto, importante lembrar-se que o nvel de desenvolvimento est especificamente vinculado tarefa a ser executada. De modo algum, qualquer indivduo ou grupo est em desenvolvimento ou est desenvolvido num sentido amplo ou geral. EMPOWERMENT : Delegao de poder Lderes eficazes partilham poder e responsabilidade. Caractersticas do Lder: A- Focalizao nos objetivos B- Orientao para a ao C- Autoconfiana D- Habilidade no relacionamento humano E- Criatividade e inovao F- Flexibilidade G- Tomada de deciso H- Padres de desempenho I- Viso do futuro A eficcia de um lder consiste em:A- Constituir a sua prpria equipe B- Treinar e desenvolver continuamente as pessoas C- Analisar e planejar o trabalho sintonizando-o com as capacidades individuais D- Traar e rever os objetivos a serem alcanados, conduzindo os esforos de modo a obter aes eficientes e produtivas. E- Motivar as pessoas e equipe de trabalho. F- Monitorar e avaliar o desempenho fornecer feedback

G- Recompensar para assegurar reforo positivo do desempenho Na moderna GESTO DA QUALIDADE TOTAL O PAPEL DO LDER :

MOSTRAR MAIS CONFIANA, FORNECER VISO, OFERECER ESTMULO, ELIMINAR BLOQUEIOS DE DESEMPENHO, BUSCAR A SINERGIA, MOTIVAR E TREINAR OS SEUS COLABORADORES. Abordagem no estudo das lideranas que baseia-se na: Liderana centrada na tarefa Trata-se de um estilo de liderana preocupado estritamente com a execuo da tarefa e com os resultados. tpica das empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados e padronizados. Preocupada exclusivamente com o trabalho e conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os mtodos preestabelecidos e com os recursos disponveis. Liderana centrada nas pessoas trata-se de um estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participao nas decises. D mais nfase s pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os mtodos, sem despreocupar-se do nvel de desempenho desejado. Comportamento do lder orientado para as tarefas: - Planeja e define como o trabalho ser feito. - Atribui responsabilidades pelas tarefas. - Define claramente os padres de trabalho. - Busca completar as tarefas. - Monitora os resultados do desempenho. A curto prazo pode produzir melhores resultados de eficincia e de produtividade, mas a longo prazo, produz insatisfao, rotatividade, elevado absentesmo, alto nvel de desperdcio, questes trabalhistas, reclamaes sociais freqentes e reduo do ritmo

de trabalho. Comportamento do lder orientado para as pessoas: - Atua como apoio e retaguarda para os seguidores - Desenvolve relaes sociais com os seguidores - Respeita os sentimentos das pessoas - sensitivo quanto s necessidades dos seguidores - Mostra confiana nos seguidores.Bases da Administrao Participativa Participao > envolvimento mental e emocional das pessoas em situaes de grupo que as encorajam a contribuir para os objetivos do grupo e a assumirem a responsabilidade para alcan-los. Exige trs aspectos fundamentais: A) o envolvimento emocional B) a motivao para contribuir C) a aceitao da responsabilidade um processo compartilhado entre chefias e colaboradores. As principais bases da administrao participativa so: a> Viso do negcio: definio do negcio da empresa, em termos de objetivos e metas a serem alcanados. b> Trabalho em equipe: objetivos individuais> objetivos e resultados do grupo > objetivos organizacionais. c> Desenho de cargos > estruturao das tarefas e atribuies de cada membro que possibilitem a maior contribuio das pessoas para atingir os objetivos grupais. d> Informao operacional: acesso a todas informaes operacionais para contribuir para a sua melhoria e> Sistema de recompensas> as pessoas so donas ou parceiras > devem ter uma remunerao pelo aumento dos resultados.

Sistemas de Administrao de Pessoas Rensis Likert Modelo composto de 4 alternativas de sistemas administrativos avaliados em funo de inmeras variveis comparativas > tomada de deciso, comunicaes, sistemas de interao, sistemas de recompensas e punies, relacionamento interpessoal etc.. formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa. A > Processo decisorial como so tomadas as decises da empresa e quem as toma. B > Sistema de Comunicaes como as informaes so transmitidas e quem as toma. C > Relacionamento Interpessoal define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau de liberdade. D > Sistemas de recompensas e punies como a empresa motiva os colaboradores. Se a motivao incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora.O sistema 1 geralmente encontrado em empresas que no utilizam mo-de-obra intensiva e adoo de tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel extremamente baixo e de baixa qualificao profissional. o sistema empregado na rea de construo civil ou de construo industrial. O sistema 2 freqentemente encontrado em empresas industriais que usam a tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coero para no perder o controle sobre o comportamento das pessoas. o caso da rea de produo e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritrios de certas fbricas. O Sistema 3 usualmente empregado em empresas de servios, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avanadas e com polticas de pessoal mais abertas. O Sistema 4 ainda pouco encontrado na prtica, predominando em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de consultoria, em engenharia, processamento de dados etc.

Teoria X versus Teoria Y- Douglas McGregor 1960 Os estilos da Administrao baseiam-se em pressuposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. Existem duas concepes diametralmente opostas de estilo de direo - teoria X denominada concepo Tradicional e a segunda chamada de Moderna.

Pressuposies da Teoria X As pessoas so preguiosas e indolentes Evitam o trabalho e procuram o menor esforo possvel Evitam responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras Preferem ser controladas e dirigidas So ingnuas, sem iniciativa, tm pouca imaginao e pouca ambio

Pressuposies da Teoria Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O Trabalho uma atividade natural como brincar ou descansar Procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas So criativas e competentes

Variveis Comparativa Processo Decisorial

Sistema 1 Autoritrio Coercitivo Totalmente centralizado na cpula da organizao que monopoliza as decises

Sistema de Comunicaes

Bastante precrio. Somente comunicaes verticais, descendentes, carregando ordens

Sistema 2 Autoritrio Benevolente Centralizao na cpula, permitindo pequena delegao de decises simples e rotineiras. Relativamente precrio, prevalecendo as comunicaes verticais descendentes sobre as ascendentes

Sistema 3 Consultivo Consulta aos nveis inferiores permitindo delegao e participao das pessoas.

Sistema 4 Participativo Totalmente delegado e descentralizado. Cpula define polticas e controla resultados As comunicaes so vitais para o sucesso da empresa. A informao totalmente compartilhada.

O Fluxo de comunicaes verticais (ascendentes/ descendentes) e horizontais facilitado.

Relaes Interpessoais

Contato entre pessoas provocam desconfiana. A organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas. nfase nas punies e nas medidas disciplinares. Obedincia restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho meramente salarial).

So toleradas com alguma

Sistemas De Recompensas

Relativa confiana depositada nas condescendncia pessoas. A organizao A empresa informal incentiva uma incipiente organizao e considerada informal e como uma eficaz. ameaa a trabalho de empresa equipe ou em grupos espordicos. nfase nas nfase nas punies e recompensas medidas materiais disciplinares, (principalmente mas com menor salrios). arbitrariedade. Recompensas recompensas sociais salariais mais ocasionais. freqentes. Raras punies recompensas ou castigos. sociais raras.

O trabalho realizado em equipes. Formao de grupos informais torna-se importante. Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intenso. nfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais freqentes. punies so raras e, quando ocorrem, so definidas pelos grupos.

http://www.ivansantos.com.br/lider.pdf