Gesto de equipe de vendas Como lidar, motivar e conseguir os melhores resultados de sua equipe de vendas: Em muitas empresas, parece

haver uma guerra no-declarada entre vendedores e supervisores de vendas. Acusaes partem daqui e dali, um lado sempre acusando o outro de incompetncia, de no saber como as coisas funcionam na verdade, de preguia, etc. Para fazer com que as coisas funcionem da maneira como deveriam, muitas empresas contratam um consultor especialista em equipes de trabalho. Uma das pessoas mais respeitadas nesse campo o norte-americano Blaine Lee, que esteve este ms em So Paulo, participando da ExpoManagement, megaevento com os maiores nomes da gesto do mundo, promovido pelo HSM Group. E o que faz do Dr. Blaine Lee to especial? Lgico, ele estudou muito. Mas outros especialistas tambm podem dizer isso. Ele foi contratado por algumas das maiores e melhores empresas da Europa e Estados Unidos. Tambm no uma afirmao nica. Escreveu O Princpio do Poder: a tica e a Honra Influenciando Pessoas (Editora Negcio/Elsevier e FranklinCovey). Outros tambm escreveram bons livros. Estuda a rea desde 1971. Bom, a j so bem poucas as pessoas que podem afirmar isso. Mas Lee tambm aplica seus conceitos de liderana e construo de grupos como diretor de uma escola para jovens delinqentes. Um teste durssimo para suas teorias. E que lhe d credibilidade acima da mdia. Blaine Lee falou com exclusividade para a VendaMais sobre construo de equipes de venda, motivao, foco e tudo o mais que voc precisa saber para extrair o mximo de seus vendedores. Os segredos de uma equipe o Dr. Lee deixa claro, de sada, que o termo equipe muito mal- usado, atualmente, e que um grupo de pessoas, juntas, no necessariamente uma equipe. Voc s tem uma equipe quando aquilo que um grupo tem em comum maior do que o que aquilo que o separa. No preciso exigir que todos pensem da mesma maneira, mas que todos pensem juntos. A funo do lder, do supervisor, nesse sentido, fazer com que todos entendam o que ganham quando ajudam os outros a terem sucesso, e se esforam para que isso acontea. Ele reconhece, entretanto, que nem sempre isso que acontece. Algumas vezes, a competio interna faz com que qualquer tentativa de criar um ambiente de equipe j nasa morta. E a competio pode trabalhar muito bem com uma equipe, diz. Um grande CEO disse uma vez que a competio traz tona o que h de melhor em produtos e servios, e o que h de pior nas pessoas. Por exemplo, os Estados Unidos nunca levariam um homem lua se duas coisas no tivessem acontecido: primeiro, o

lanamento do Sputnik pelos russos, que significou que os competidores estavam um passo frente. Segundo, se os norte-americanos no tivessem se unido em torno de um novo objetivo, se no tivessem colocado as diferenas de lado, se no tivessem trabalhado juntos de modos nunca tentados antes, se no formassem equipes para pesquisa e desenvolvimento, se no esquecessem qualquer outra meta secundria, e se no tivessem se unido em uma misso levantada pelo ento presidente Kennedy, o homem s chegaria lua dez, quinze anos depois. Esse o poder de uma meta, acompanhado por duas realidades: competio para nos colocar em movimento e cooperao para fazer as coisas acontecerem. Cada lder de vendas precisa definir contra quem est competindo e em quem a cooperao precisa ser estimulada. Muitas vezes, lderes de vendas do um tiro no prprio p ao colocar vendedor contra vendedor, quando deveriam fazer com que eles aprendessem uns com os outros e descobrissem a alegria de ganhos mtuos quando todos atingem suas metas juntos. A barreira da desconfiana O Dr. Lee costuma mencionar, em suas palestras, os malefcios de uma barreira invisvel de desconfiana. Ele explica o que isso e como afeta suas vendas: Imagine que uma pessoa vende um produto que voc deseja. Porm, voc no acredita que ela possa entreg-lo na data prometida. E se essa pessoa, alm disso, exagerasse nas qualidades e caractersticas do produto, que voc j conhece h muito tempo e sabe que no tudo aquilo que ela apregoa? E se voc soubesse, alm de tudo isso, que alguns dos clientes daquela pessoa esto insatisfeitos, desapontados, ameaando process-la? Voc faria algum negcio com essa pessoa? Olha, o material de propaganda da empresa pode ser bem produzido, a embalagem pode ter um design nico e chamativo, a proposta comercial pode ser mais do que atrativa. Porm, se voc tiver a menor dvida sobre o que v ou escuta, voc vai comprar em outro lugar, com outra pessoa. E o primeiro vendedor pode insistir o quanto quiser, pode mudar o discurso de vendas quantas vezes quiser, pode citar inmeros e diferentes benefcios, no importa. A venda no sai. E no sai porque esse vendedor no entendeu que o que o cliente entende que ele mais forte do que qualquer coisa que o vendedor diz. E essa barreira, essa muralha de pedra, a razo pela qual muitos vendedores perdem negcios. E eles saem da presena do cliente, de cabea baixa, sem se dar conta da razo pela qual perderam o negcio. Certa vez, um cliente me contratou para um grande servio de consultoria, baseado na minha apresentao de venda e em uma proposta simples, de apenas uma pgina. Eu tinha estudado aquela

organizao a fundo, e realmente acreditava que tinha a melhor soluo para as questes deles, por um preo razovel. Mais tarde, descobri que estava disputando o contrato com um competidor de nvel mundial, que apresentara todo um pacote de servios, com apresentao feita por vrios profissionais, multimdia e um vasto material de apoio contendo a proposta em detalhes, tudo muito colorido e bem impresso. S que, quando um dos responsveis pela deciso olhou todo aquele material, percebeu que algumas pginas tinham o nome de outra empresa impresso no topo, e percebeu que essa empresa gigantesca simplesmente pegou algumas pginas de outras pessoas e as colocou com o material, para fazer volume e fazer a proposta parecer ainda mais importante. Assim, minha proposta de uma s pgina, recheada com uma vida de reputao e integridade, teve mais sucesso que um calhamao de nmeros, frases e idias de fonte duvidosa. Para no encontrar barreiras de desconfiana pela frente, todos devem estar comprometidos com a tica da empresa. Devem estar focados na confiana. Confiana a cola que une os relacionamentos. Se um gerente viola procedimentos, padres ou recomendaes, qual a mensagem que est sendo passada? Se um vendedor passa por cima de um acordo ou um padro devido presso, ou para garantir aquela venda que vai fechar a cota do ms, qual a mensagem que est sendo passada? Para vencer a barreira da desconfiana, a receita uma s: voc s pode ser um bom profissional se tiver um bom carter. Ou seja, se sua tica, honra e moral estiverem no lugar certo. Como recompensar uma fora de vendas: A chave da motivao o motivo. H quatro motivos que movem o ser humano: estmago (recompensas financeiras); corao (relaes humanas); mente (recursos humanos); esprito (princpios e morais). Todos ns precisamos sobreviver, precisamos amar e ser amados, precisamos aprender e nos desenvolver, e precisamos deixar algo para as prximas geraes. Por isso, faa as seguintes perguntas para o seu pessoal, para descobrir o que realmente os motiva: Voc est ganhando o suficiente? Como voc se sente sobre essa empresa e sobre trabalhar para a gente? Qual a sua opinio sobre a maneira pela qual fazemos negcios?

Voc no pode fazer essas perguntas se no tiver uma grande relao com seus vendedores ou no possa falar e ouvir coisas com franqueza. Esse um direito que se conquista. A partir da, monte seu sistema de reconhecimento e compensao baseado nos desejos de seus vendedores. No tente tratar todas as pessoas da mesma maneira. Eles no so iguais. Voc nunca vai conseguir ser justo se estabelecer um tratamento mdio. Por que as empresas perdem vendas: Falham em definir com clareza os objetivos da equipe. Falham em traduzir esses objetivos em aes especficas. Falham em fazer com que as pessoas se empolguem e tentem alcanar as metas. Falham em conseguir que o desejo de alcanar o objetivo continue aceso, semana aps semana. Falham em fazer com que o trajeto das vendas, em sua empresa, seja o mais livre possvel, com poucos obstculos de burocracias, formalidades, relatrios extras e outros. Falham em fazer com que cada vendedor se sinta responsvel. Como evitar essas falhas: Escolha poucas, mas importantes, metas que dem a direo para sua equipe. Faa com que todos saibam identificar as melhores prticas de seus colegas e as adaptar para suas prprias vendas. Tanto uma performance excelente, como uma performance fraca devem ter conseqncias determinadas, esperadas e certas. Crie placares que estimulem a equipe. No s de vendas do ms, mas posio da empresa no mercado, quantidade de elogios do cliente, aumento do tquete mdio, etc. Tenha reunies regulares em que todos exponham as dificuldades que encontraram no perodo e em que os outros e voc buscaram maneiras de ajudar aquela pessoa. Por Braslio Andrade Neto

Liderana e Gerncia em Vendas 1- O que necessrio para gerenciar uma equipe de vendas? A primeira grande palavra a ser destacada o conhecimento, e nesse caso especial pesa muito o acumulo da vivncia e experincia. Trs grandes reas formam o bsico nessa direo: viso ampla do processo que forma o negcio da empresa, viso do mercado em relao ao posicionamento da empresa, e a relao possvel para um estabelecimento desejado como os clientes (estrutura departamental de apoio, perfil dos clientes, definio do publico alvo e viso ampliada da regio versus o potencial de expanso das aes visando s conquistas). Essas premissas, mais a determinao, vontade e conquistas frente superao das metas sero os desafios a incorporao do perfil adequado as lideranas em vendas. 2- Como lidar com os diversos perfis de vendedores? Acredito que a frase certa seria como aproveitar a potencialidade desses perfis. Primeiramente sabemos que temos que ser gradativos em cada fase da evoluo dos membros de uma equipe. No adianta eu ter a minha vontade pessoal de crescer,

sem a identificao do estagio possvel de cada membro do meu time. A coisa toda feita para no termos surpresas no processo de crescimento, e isso pode ser comparado com um time de futebol quando montamos uma equipe titular e outra reserva, ou seja, no podemos queimar as fichas antes da ora. Assim a cada etapa do processo de treinamento vamos adicionando as responsabilidades em acordo com a evoluo da capacitao de cada um, sua integrao com a prpria equipe e a gradual sinergia com a complexidade dos segmentos que atuamos. 3- Quais os principais obstculos e como contorn-los? Vejo que a grande orientao de uma liderana sadia em vendas formar uma equipe voltada exclusivamente ao mercado, ao que ele pede e ao que persistentemente estaremos formatando para atend-lo, superando a concorrncia e os fatores internos que possam influenciar nas limitaes que travam a direo dos resultados pretendidos. Assim, todo trabalho deve atentar para que as atitudes e percepes estejam em compatibilidade com o prprio crescimento do grupo como medida maior para que possamos conquistar o nosso prprio futuro pelo mtodo do como ofertamos para gerar o estimulo dos outros. 4- Quais caractersticas um lder precisa ter para gerenciar bem uma equipe? Acho que todo o conhecimento adquirido e devidamente registrado como resultado de uma carreira nos leva a uma ampliao progressiva das aptides. Ao longo da formao de um lder, esse dever aprimorar sua capacidade de interagir com os futuros coordenados junto com o evoluir da potencialidade do tcnico rumo a uma linha mais estratgica, organizada e expositiva. Outra coisa importante que um gerente no mais representa o estar em cima de uma estrutura organizacional, mas no meio, procurando formar uma corrente para empurr-la na direo participativa, e em forma celular, para que o conjunto representativo sinta sua utilidade pelo pensar, participar e executar. No podemos tambm se esquecer da humildade necessria nos processos de conduo do equilbrio de grupo, atentando para os aspectos de criar a motivao interna para que o externo represente evoluo dos segmentos representados e novos mercados. 5- Outros comentrios? Acredite sempre que o seu potencial possa ser bem utilizado e reconhecido, no se acomode nunca e seja humilde sem perder o sentido de mostrar a sabedoria. Nunca se esquea de arregaar as mangas todo o dia, pois para alimentar a sua expanso e referncias sempre depender da renovao com criatividade junto com o acompanhamento e suporte para que as tendncias sejam percebidas acima das formas do como pensvamos.

Por Srgio dal Sasso

Gesto inovadora de vendas: times que realmente geram resultados Nestes ltimos anos tenho acompanhado com ateno alguns desafios de executivos, gestores de vendas e diretores comerciais. Uma questo que volta e meia aparece na pauta de reunies como aumentar o volume em vendas, como aumentar a lucratividade e tudo isso sem recorrer s velhas frmulas, como por exemplo, para vender mais, ter que contratar mais gente? As mesmas tcnicas que muitos dos maiores vendedores, lderes polticos e executivos usavam de forma intuitiva, mas que nunca puderam ser explicadas de forma sistemtica, hoje, com a aplicao de ferramentas baseadas na programao neurolingstica e outras ferramentas de gesto e planejamento, colocaram a funo vendas no topo de qualquer organograma empresarial e seu contedo, avanos e novidades, so hoje tratados como cincia. Esse conhecimento deve ser replicado nas equipes de vendas, de forma sistemtica e contnua. No tem jeito! O universo dos negcios no sculo XXI ser, inquestionavelmente, dinmico e mutvel. inegvel que diante de um mundo cada vez mais complexo e de um mercado cada vez mais competitivo, a demanda e a necessidade por profissionais de vendas preparados aumenta cada vez mais. Para as organizaes uma questo de sobrevivncia. A crescente competio torna as habilidades nas vendas e nos relacionamentos com mercados e clientes mais importantes do que nunca. Ao mesmo tempo em que vendas a rea que mais cresce, remunera e emprega no pas, as empresas tm enormes dificuldades de manter em seus quadros profissionais focados e comprometidos com a organizao e com resultados. O suo Heinz Goldmann, especialista em motivao e estratgias inovadoras em vendas, coordenou uma pesquisa recentemente nos EE.UU sobre as principais caractersticas de um bom time de vendes. As concluses desta pesquisa podero ajudar as empresas a contratar, reter e treinar bons vendedores, de modo a impactar os resultados e o desempenho em vendas. Na sua equipe de vendas, selecione os cinco melhores e os cinco piores vendedores e descubra qual a diferena entre eles no que se refere (i) atitude, (ii) motivao, (iii) conhecimento e (iv) personalidade. Aos descobrir as principais caractersticas tangveis de um bom vendedor, voc e sua empresa sabero que tipo de pessoal funciona melhor para o seu negcio.

Destrua os mitos em vendas. O conhecimento em detalhes de produtos ou servios por exemplo no uma caracterstica dos vendedores excepcionais e das melhores equipes de vendas. um erro comum que percebo nas empresas, o extenso programa de treinamento tcnico, sem a devida ateno aos aspectos de relaes interpessoais, de vendatividade ou de programas de capacitao que ajudem a vender benefcios, no s caractersticas. Nem sempre seu melhor vendedor vai ser seu melhor gestor de vendas. Geralmente voc acaba perdendo seu melhor vendedor e criando um inerte na gesto das equipes de vendas. Tem que haver a transio para o estilo de trabalho individual (vendedor) para o estilo de trabalho integrado em equipe (gestor). Isso geralmente fica para um segundo plano nas organizaes. A capacidade de comunicao no um fator que pesa entre os bons vendedores e os vendedores mdios. A comunicao do vendedor e da equipe deve ser avaliada pela sua capacidade de gerar contatos e negcios e no pelo malabarismo verbal de seus membros. Se voc tem na sua empresa uma pessoa com habilidade de se comunicar, no significa, necessariamente, que ele ser um bom vendedor. Avalie os principais erros de uma equipe de vendas. Se algum membro da sua equipe incorrer em pelo menos dois destes erros, melhor dispens-lo antes que contamine o resto da equipe: 1 ter vergonha de ser vendedor ou dizer que vendedor; 2 no vender diretamente para os tomadores de deciso; 3 sempre estar apresentando desculpas para seu pfio desempenho em vendas; 4 desistir facilmente; 5 no ter ou saber reunir informaes suficientes e 6 no saber se colocar no lugar do cliente, com foco do cliente e no cliente do meu cliente. No tudo, mas creio ser um bom comeo para que os gestores possam em suas equipes, implementar inovaes competitivas de vendas. Boas Vendas! Por Adriano Lunardon