Os principais representantes desta tendência são C. Rogers, R. Lippit, R. Blake, J.

Mouton, H. Leavitt, E. Schein e W. Bennis, entre outros.

Leavitt, H., (1963) assinala o impacto da tecnologia e do ambiente no desenho de cargos,

através de sistemas multivariados que interagem nas organizações:
1. - Tarefas: é a razão da existência da organização: a produção e os serviços.
2. - Tecnologia: os instrumentos técnicos (invenções para solucionar problemas
como medida de trabalho, computadores, incluindo máquinas e programas).
3. Estrutura: os sistemas de comunicação, de autoridade (ou outros papéis) e de
fluxo de trabalho.

O desenho de cargos com enfoque superespecializado remete a situações de ritmo de

trabalho que são: tarefas monótonas, repetitivas e produzem efeitos negativos sobre a
motivação e a atitude dos empregados que, por sua vez, repercutem desfavoravelmente
na produtividade.

Os psicólogos organizacionais desenvolvem novas ideias sobre a motivação:

• pessoas devem pertencer a uma organização;
• empregados que se limitam a realizar sua tarefa;
• trabalho exigente e variado.

1.4.13 SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS DO DESENHO DE CARGOS

Na década de 50, os enfoques sistêmicos influenciam no trabalho e nas organizações e

fundamentam as bases dos sistemas sociotécnicos que combinam os fatores tecnológicos
com os fatores sociais.

O enfoque de sistemas sociotécnicos no desenho de cargos procura se concentrar em um

todo inter-relacionado.

Há elementos técnicos do processo de trabalho que surgem a partir da década dos 60 do

século XX e subsistem até o momento atual.

Os enfoques de sistemas sociotécnicos têm grande aplicação na organização do trabalho,

organização da produção e dos serviços, organização da direção e do desenho de cargos,
traduzindo-se em metodologias que buscam resolver a motivação, a satisfação trabalhista
e as relações interpessoais.

As metodologias são:

1. ROTAÇÃO DE POSTOS

A rotação de postos consiste em transferir um trabalhador de um cargo para outro.

As características são:
 - Não implica mudança do tipo de tarefa ou atividade;
 - Transferir um empregado para outro cargo, sem fixá-lo;
 - Continuam sendo repetitivas, simples;
 - As tarefas são do mesmo grupo;
 - Não há necessidade de qualificação anterior;
 - Não há métodos ou técnicas novas;
 - Não terá que aumentar necessariamente suas responsabilidades.

O OBJETIVO É:
 - Diversificar as tarefas;
 - Aumentar o interesse pelo trabalho;
 - Atenuar a fadiga com a mudança de atividade.

2. AMPLIAÇÃO DE TAREFAS

Na ampliação pretende-se superar a excessiva fragmentação das atividades, agrupando,

ou somando, em um mesmo posto de trabalho, várias tarefas de uma mesma natureza, da
mesma complexidade e qualificação.

Com a ampliação do cargo combate-se a monotonia no trabalho, a tendência ao

marcadamente tecnológico, ocasionado pelos métodos de produção em série. As pessoas
são motivadas pelo trabalho significativo visando atingir os objetivos pessoais e
organizacionais.

Os objetivos de ampliação do cargo são:

 - Significação do trabalho;
 - Inovação;
 - Motivar a aceitação de responsabilidade nos níveis mais baixos da organização;
 - Oferecer oportunidades significativas;
 - Satisfação das necessidades sociais e pessoais; - contribuir ou reduzir a
monotonia;
 - Aumentar o interesse.

Herzberg, F., (1966) é um dos primeiros que propõe o enriquecimento do cargo que
consiste em ampliar os objetivos e a responsabilidade ante as tarefas do cargo.

As características do enriquecimento de cargos são:

 - Trabalho significativo;
 - O conteúdo do cargo está relacionado à satisfação no cargo;
  - A satisfação no cargo é a principal motivação do trabalho;
 - Capacidade de expressão;
 - Autonomia;
 - Liberdade pessoal.

O enriquecimento do cargo pode ser:

• Vertical: nível de responsabilidade gradualmente mais elevado.

• Horizontal: mesmo nível de responsabilidade.

Aplica-se ao integrar as tarefas de execução com as funções técnicas, como:

 - Preparação do trabalho;
 - Manutenção;
 - Planejamento;
 - Controle.

A teoria do enriquecimento do posto do Hackman, R., e Lawler, (1974) coloca o homem

no centro do desenho do cargo e identifica quatro dimensões de um cargo:

 - Variedade;
 - Autonomia;
 - Identidade com a tarefa;
 - Feedback.

Em um cargo que possui essas quatro dimensões em alto nível, quanto melhor e maior
for o desempenho do empregado, maior será a satisfação obtida com a experiência.

Vários estudos incluíram, experimentalmente, mudanças no desenho de cargos, utilizando

seis dimensões, definidas por Turner, A., e Lawrence, P., (1965) da seguinte maneira:

1. Variedade: reside na gama de operações do trabalho ou no uso de diversos

equipamentos e procedimentos que o cargo exige do trabalhador. Os cargos com
elevada variedade são mais desafiantes, já que os empregados devem usar uma
ampla gama de suas habilidades e capacidades para completar o trabalho com
êxito.
2. Autonomia: refere-se à maior autonomia que o ocupante tem para programar seu
trabalho, selecionar a equipe que deverá utilizar e decidir como deverá seguir.
3. Identificação com a tarefa: refere-se à possibilidade do empregado de realizar o
segmento de trabalho inteiro ou global e poder identificar claramente os resultados
de seus esforços.
4. Feedback: refere-se à informação que o empregado recebe enquanto está
trabalhando e que lhe revela a forma como está desempenhando sua tarefa.
 5. Relações com outros: refere-se ao grau, em função do cargo, de relações
informais estabelecidas pelo empregado no trabalho.
6. Oportunidades de amizade: refere-se ao número, em função do cargo, de amizades
no trabalho feitas pelo empregado.

Lawler, E., e Hackman, R., (1974) confirmam, em suas pesquisas, a influência dessas seis
dimensões na motivação e satisfação dos empregados:

1. as quatro dimensões profundas afetam a qualidade do trabalho mais fortemente

que a produtividade;
2. as quatro dimensões profundas afetam fortemente a satisfação, a motivação e a
ausência;
3. as dimensões interpessoais (relações com outros e oportunidades de amizade) têm
pouco impacto na satisfação pessoal e na motivação;
4. as quatro dimensões devem estar presentes para que se cumpra inteiramente sua
finalidade;
5. há grandes diferenças individuais na maneira como os empregados reagem aos
trabalhos com dimensões profundas em alto grau;
6. muitos cargos gerenciais e de escritório são tão baixos nas dimensões profundas,
como os cargos de linhas de montagem;
7. muitas vezes, os supervisores não se dão conta dos cargos de seus subordinados;
8. o supervisor é, muitas vezes, o maior bloqueio ao enriquecimento do cargo;
9. a ampliação do cargo produz desejo de maior ampliação, gerando, por sua vez,
um desejo superior de melhoramento.

Neste período Thorsrud, E., (1972) propõe novos métodos para o desenho dos cargos a
partir das seguintes hipóteses:

1. ampliação ou enriquecimento dos cargos;

2. melhoria das condições para uma aprendizagem contínua nos cargos através do
aumento da variação, do maior controle dos inputs e outputs da tarefa e da
introdução de resolução de problemas no cargo nos processos;
3. participação na coordenação e tomada de decisões reforçadas com a aprendizagem
e a resolução de problemas;
4. apoio social e respeito mútuo;
5. relações significativas entre o cargo e o mundo exterior;

1.4.14 A TEORIA "Z"

A teoria "Z" (Ouchi, W., 1979), idealizada pelos japoneses, reúne os interesses pela
produção como na teoria "X" e o interesse pelo homem como na Teoria "Y", porém
também consegue um interesse voltado à empresa, por meio da motivação dos
trabalhadores e seu trabalho em grupo.
Assim, existe uma tendência atual em mostrar enfoques e pode-se citar a denominada
teoria "Y" de Douglas McGregor em contraposição a "X", já que na nova teoria diz-se
que o ser humano não só aceita responsabilidades, mas também a busca, assim como não
só a ameaça e o castigo são os únicos meios de gerar um esforço para os objetivos
organizativos.

A teoria "Z" centraliza o interesse nas pessoas, nos valores e objetivos compartilhados e
na participação dos trabalhadores através dos círculos de qualidade.

No início dos anos 80, surgiu, nos Estados Unidos, a "Teoria da Excelência" que foi uma
revolução no mundo empresarial.

1.4.15 OS GRUPOS (SEMI) AUTONOMOS

Os diferentes modelos de sistemas produtivos chegaram até nossos dias e são uma
combinação dos fatores tecnologia, processos e pessoas.

Os grupos (semi) autônomos integram várias pessoas, configurando a organização do

trabalho, a mescla de pessoas, recursos e economia do tempo, a organização da produção
ou dos serviços (as relações de operações e logística) e a organização da direção.

A integração de grupos (semi) autônomos vai além do posto de trabalho, da área do

escritório, da seção, do departamento e chega em nível de processos ou projetos da
empresa.

Os grupos (semi) autônomos têm duas dimensões: uma do ponto de vista técnico, o
processo de trabalho, e a dimensão social que tem verdadeira importância na empresa.
Nos modelos produtivos de gestão integrada e nos sistemas de trabalho nos grupos (semi)
autônomos, as exigências não podem ser individuais, mas grupais.

O nível de integração engloba a execução e as funções intelectuais ou de direção. Trata-

se de subsistemas integrados em tempo e espaço e no mesmo grupo de pessoas.

1.4.16 REENGENHARIA

A Reengenharia de Hammer, M., e Champy, J. (1994) centraliza-se no conceito de

processo e define-se como um processo de negócios "um conjunto de atividades que
recebe um ou mais input e cria um produto de valor para o cliente."

O redesenho de processos baseia-se nas seguintes melhorias:

• conduta de valores diretos ao cliente;
• melhoria de rendimento: custo, qualidade, serviço, rapidez.
Tipos de mudanças produzidas pela reengenharia:
1. trocam as unidades de trabalho: de departamentos funcionais para equipes de
processos;
2. os ofícios mudam: de tarefas simples para trabalhos multidimensionais
(polivalentes);
3. o papel do trabalhador muda de controlador para facultativo;
4. a preparação para o ofício se modifica: de treinamento para educação;
5. o enfoque de medidas de atribuições e compensação muda de atividade para
resultados.
6. trocam os critérios de ascensão: de rendimento para habilidade;
7. os valores mudam de protecionistas para produtivos.

As características da Reengenharia, dos processos de negócio redesenhados são:

1. vários ofícios se combinam em um;

2. os trabalhadores tomam decisões (expressas tanto no enriquecimento horizontal
como vertical);
3. os passos do processo são executados em ordem natural (os processos
redesenhados estão livres da tirania das sequências retilíneas);
4. os processos têm várias versões (fim da padronização);
5. o trabalho é realizado em local razoável;
6. as verificações e os controles são reduzidos;
7. a conciliação se minimiza.

1.4.17 RECURSOS HUMANOS

O termo recursos humanos, segundo Puchol, L. (1994) foi lançado, no final dos anos 70
e início dos anos 80, por autores norte-americanos, embora o termo já tenha sido
empregado por representantes da denominada Escola das Relações Humanas, e destaca
que alguns autores consideram que a adoção deste novo enfoque foi a reação norte-
americana ante os resultados e as políticas nesta esfera do management japonês. O
primeiro Congresso Mundial sobre Recursos humanos foi, em Washington, em 1986.

1.4.18 PANORAMA ATUAL

As mudanças ocorridas, nos últimos anos (última década do século XX e século XXI),
nas diferentes esferas da vida social, e a necessidade de obter níveis de competitividade
sustentada incidem na determinação dos fatores essenciais na busca de vantagens
competitivas que permitam alcançar níveis superiores de desempenho; isto levou o ser
humano ao centro de todo processo organizacional.

Pode-se afirmar que no panorama atual da gestão coexistem e se complementam

diferentes posições teóricas e metodológicas.
A introdução do termo competência, data dos anos 20 nos Estados Unidos, referente-se
sobretudo, à capacitação, mas o auge do emprego foi durante o final dos anos 60 aos 70.
O psicólogo David Mc Clelland é considerado um dos pioneiros. Logo, o termo é
retomado nos anos 90 com as formulações de Daniel Goleman sobre a inteligência
emocional.

O conceito atual das competências profissionais é um dos conceitos pioneiros, que

permitiu a integração e colaboração do trabalho.

As grandes mudanças que se operam no mundo contemporâneo, unidas ao

desenvolvimento das ciências, influenciaram com força na esfera trabalhista, originaram
mudanças nos enfoques teóricos e nos métodos, surgindo novos conceitos que dão
resposta a novas situações. Assim, o termo competência invade o campo da gestão de
recursos humanos e, consequentemente, as disciplinas científicas que abordam este
objeto.

No funcionamento do mundo empresarial, há funções de direção como planejamento,

organização, liderança e controle; porém, pelas exigências da gestão, se produz uma nova
função das organizações, surgem então os sistemas de gestão global.

Atualmente, fala-se que o homem é o principal ativo e vantagem estratégica de uma

organização e se introduzem novos termos como capital humano, capital intelectual,
potencial humano.

A teoria "Alfa", cujo autor é Francisco Javier Palom, formula o papel preponderante do
conhecimento e do outorgamento de poder, considerados as chaves da direção
contemporânea.

Drucker, P. (1992) diz que a sociedade futura é a sociedade do conhecimento. Todos esses
elementos garantem a necessidade de contar com os meios adequados para prover às
organizações pessoas com capacidade de enfrentar os desafios do desenvolvimento atual
e perspetivo da sociedade.

A época do Renascimento surge com um valor, o conhecimento, porém, há muitos séculos

tem-se somado a força social; mais que um valor é a força que ainda fica da hierarquia e
do poder.

O mundo empresarial vai passando da hierarquia e do poder à gestão do conhecimento.

Drucker, P. (1992) assinala que "a função da organização é fazer com que os saberes
sejam produtivos"
A gestão do conhecimento é uma função, que através das competências das pessoas e da
organização, aplica o saber para dar resposta:
- A melhorias constantes e permanentes;
- Ao desenho das estratégias;
- A cooperações;
- A respostas globais de toda a organização.

Na divisão do trabalho, o saber especializado se baseia em que as pessoas que realizam

as funções de direção se separam das funções de execução.

No contexto atual, o saber existente deve ser de uma maneira sistemática e sistêmica para
todos os empregados por igual.

As competências desenvolvidas pelos empregados têm:

• a aplicação do "saber e querer" aos processos de trabalho;
• desenvolvimento individual e coletivo.

Alahama, R., (2004) propõe que a empresa que faz gestão de conhecimentos ou s organização
que aprende (Learning Organization) "facilita a aprendizagem de todos os seus integrantes e
esta aprendizagem se traduz em um processo de transformações continuas, as dimensões teoria
e prática, a concepção e o procedimento, são inseparáveis, posto que o empresário não pode
ser só de ação e o acadêmico não pode limitar-se à reflexão e ao pensamento".

O modelo de "produção enxuta, apressada ou de alto rendimento" (Lean Production) é outro

que conduz à organização de produção, direção, desenho de cargos e à análise e descrição de
cargos.

O modelo de produção enxuta se desenvolveu fundamentalmente no Japão (como é o caso do

chamado toyotismo), no EU e Europa.

"A produção enxuta tem como prioridade o aumento da produtividade e a criação de condições
para a competitividade e o emprego, reconhece que É necessário dar mais atenção à vida
profissional e familiar". Alahama, R.

Os sistemas de produção enxuta, de alto rendimento ou Lean Production são mais produtivos e
têm seus objetivos nos custos, na qualidade e no tempo.

Os sistemas de produção enxuta estão baseados na flexibilidade das tarefas, a identificação com
o objetivo da qualidade total e a melhoria contínua e pretendem atender às necessidades dos
trabalhadores.
A produção enxuta ou de alto rendimento está baseada em:

- Rotação de postos;
- Gestão de qualidade total;
- Estoques previstos;
- Trabalho em equipe;
- Delegação de maior responsabilidade;
- Tomada de decisões que passa das estruturas de direção aos grupos constituídos;
- Integração de funções com o objetivo de aumentar a qualidade;
- Aumento contínuo da produtividade;
- Respostas de acordo com as exigências das novas tecnologias;
- Participação nos benefícios;
- Estabilidade no emprego;
- Remuneração em função das competências;
- Qualificações;
- Programas de socialização para infundir valores da organização.

Estes elementos, de caráter ou dimensão técnica, pretendem se conjugar com alguns

elementos psicológicos e sociais.

Os enfoques de sistemas, círculos de qualidade, a qualidade total, a direção integrada por

projetos, o sistema de gestão global e de processos, as tecnologias da informação e as
comunicações, a organização de redes, de coordenações das comunicações e as decisões
dinâmicas, organizações que aprendem e as últimas tendências de organizações
inteligentes e de redes do trabalho levam a estruturas totalmente flexíveis e mutáveis e à
inovação.

Todos estes espaços cabem hoje na organização para o desenho, análise, descrição e
avaliação de cargos.

1.5 A DIVISÃO E A INTEGRAÇÃO NO PROCESSO DE TRABALHO

A divisão e a cooperação do trabalho consistem na fragmentação, na simplificação de

tarefas e nos elementos dentro dos processos de trabalho.

Na mesma medida que se estabelece a divisão do trabalho terá que se estabelecer a

cooperação. Quando a divisão do trabalho é maior, também é maior a necessidade de
cooperação.

A divisão e cooperação do trabalho determinam a distribuição das atividades dos

trabalhadores no processo e as formas de agrupamento dos mesmos, ficando estabelecido
que é necessário elevar e aperfeiçoar a cooperação entre as partes. A diversificação e a
especialização das capacidades individuais levam a mais extrema divisão do trabalho.
Hoje em dia, é virtualmente impossível coordenar e inter-relacionar a multiplicidade das
partes e a sua complexidade, agora trata-se da integração e da colaboração.

Os princípios de organização da divisão e cooperação do trabalho que dominaram as

empresas durante mais de um século continuam ainda vivos, mas hoje se desvanecem a
luz da integração.

Tyson, S., e Jackson, T. (1997) estabelecem a integração do trabalho em âmbito global

da organização e se referem a cinco elementos básicos:
- Conhecimentos;
- Recursos materiais;
- Processos humanos;
- Posicionamento estratégico;
- Estruturas.

O QUE É A INTEGRAÇÃO NO TRABALHO?

É a síntese, a fusão do nível de posto de trabalho ou área de trabalho, passando por

escritórios, seções, departamento, fábrica, empresa através dos processos ou projetos,
como um todo.

A integração possui como características:

- Integrar os principais processos de trabalho do nível do posto até a empresa como
um todo;
- Diminuir o peso da divisão do trabalho;
- Diminuir a influência da divisão tecnológica sobre a divisão funcional;
- Aumentar o peso da colaboração;
- Aumentar a complexidade necessária dos trabalhos para integrar funções;
- Definir os conteúdos de trabalho para cada empregado e do conjunto de
empregados, segundo a forma do agrupamento adotado para que funcione como
um todo;
- Integrar as competências para cumprir exitosamente a missão de trabalho.

A integração requer uma dimensão técnica e social como um elemento fundamental

do ponto de vista sócio-psicológicos: grupos, comunicação, liderança, motivação e
clima sócio-psicológicos.