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UNIVERSIDADE PÚNGUÈ
EXTENSÃO DE TETE
Escola Superior de Contabilidade e Gestão

Gestão de Activos na Pequena Empresa

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitações em HST

13ºGrupo
Chamima Daúde Sumaera Daúde
Judite Zeferino Timova Semo
Leah Francelina Damson
Sara Etelvina José António Mafumba
Suzana José Lupia

Tete
Setembro de 2023
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13ºGrupo
Chamima Daúde Sumaera Daúde
Judite Zeferino Timova Semo
Leah Francelina Damson
Sara Etelvina José António Mafumba
Suzana José Lupia

Gestão de Activos na Pequena Empresa

Trabalho de Tema Transversal a ser apresentado ao

curso de Licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos como requisito parcial de avaliação, 1ºano.
Docente: Msc. Leonilde Guila.

Tete
Setembro de 2023
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Índice
CAPÍTULO I .................................................................................................................. 4

1. Introdução ............................................................................................................. 4

1.1. Objectivos ......................................................................................................... 4

1.1.1. Objectivos Geral ......................................................................................... 4

1.1.2. Objectivos Específico .................................................................................. 4

1.2. Estrutura do trabalho ......................................................................................... 5

1.3. Metodologia do trabalho ................................................................................... 5

CAPÍTULO II ................................................................................................................. 6

2. Referencial Teórico .............................................................................................. 6

2.1. Conceitos básicos .............................................................................................. 6

2.1.1. Gestão............................................................................................................ 6

2.1.2. Activos ......................................................................................................... 6

2.2. Gestão de activos .............................................................................................. 7

2.2.1. A génese da gestão de activos ....................................................................... 7

2.2.2. Definição de gestão de activos .................................................................... 9

2.2.3. Objectivos da Gestão de Activos ............................................................... 11

2.2.4. O papel da gestão de activos na pequena empresa .................................. 11

2.2.5. Fase do gerenciamento dos activos .......................................................... 12

2.2.6. Planificação de aquisição ......................................................................... 13

2.2.7. Recebimento .............................................................................................. 14

2.2.8. Vantagens e desvantagens da gestão de activos na pequena empresa ..... 14

CAPÍTULO III ............................................................................................................. 16

3. Conclusão ........................................................................................................... 16

4. Referências Bibliográficas .................................................................................. 17

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CAPÍTULO I
1. Introdução
O presente trabalho foi elaborado com o intuito informativo de fácil compreensão no
que diz respeito a Gestão de Activos na Pequena Empresa. Ademais, é notório que o tema é
relevante e oferece oportunidades para explorar os benefícios e desafios enfrentados pelas
pequenas empresas ao gerenciar seus activos. É um tema que aborda a importância da eficiência
operacional, controle de custos e tomada de decisões informadas. A investigação científica
nesse campo pode fornecer insights valiosos para melhorar a gestão de activos em pequenas
empresas, contribuindo para o seu sucesso e crescimento sustentável.
A gestão eficaz dos activos é crucial para o sucesso das empresas, independentemente
do seu tamanho. No caso das pequenas empresas, a gestão de activos assume uma importância
ainda maior, pois essas organizações muitas vezes operam com recursos limitados e enfrentam
desafios específicos. Este trabalho de investigação científica tem como objectivo analisar os
benefícios e desafios da gestão dos activos na pequena empresa, bem como identificar
estratégias eficazes para optimizar essa gestão. Por meio de uma revisão abrangente de literatura
e análise de estudos de caso, busca-se oferecer insights valiosos para as pequenas empresas
melhorarem sua eficiência operacional, controle de custos e tomada de decisões informadas.
Ao compreender os factores críticos envolvidos na gestão dos activos, espera-se contribuir para
o crescimento sustentável dessas empresas, fortalecendo sua competitividade no mercado

1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivos Geral
✓ Avaliar a gestão dos activos na pequena empresa.

1.1.2. Objectivos Específico

✓ Definir a gestão dos activos;
✓ Apresentar os objectivos da gestão dos activos;
✓ Descrever o papel da gestão dos activos na pequena empresa;
✓ Explanar entorno da planificação de aquisição;
✓ Identificar as fases de gerenciamento dos activos; e
✓ Mencionar as vantagens e desvantagens da gestão dos activos na pequena
empresa.
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1.2. Estrutura do trabalho

O presente trabalho está dividido em três capítulos. O primeiro capítulo apresenta
introdução, metodologias, objectivos e estrutura que estarão norteando o trabalho. O segundo
capítulo é a parte mais extensa do presente trabalho, complementa a fundamentação teórica que
se subdivide nos seguintes tópicos: conceitos básicos; gestão dos activos subsidiado por
subtópicos como génese, definição e objectivos da gestão dos activos, o papel da gestão dos
activos na pequena empresa, fases de gerenciamento dos activos, planificqação de aquisição,
recebimento e vantagens e desvantagens da gestão dos activos na pequena empresa.
E finalmente, o terceiro capítulo fecha o trabalho com a apresentação da conclusão e
das referências bibliográficas.

1.3. Metodologia do trabalho

O presente estudo é eminentemente bibliográfico/documental. Consistiu na procura de
referências teóricas publicadas em documentos, tomando conhecimento e analisando as
contribuições científicas ao assunto em questão.
E é de natureza totalmente teórica e foram posteriormente também analisados outros
materiais bibliográficos já publicados pela Internet para posterior compilação e descrição, até
que se chegou ao actual estado do trabalho.
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CAPÍTULO II
2. Referencial Teórico
2.1. Conceitos básicos
2.1.1. Gestão
A gestão pode ser definida, numa primeira aproximação, numa óptica económica, como
a administração dos factores de produção (capital, trabalho e terreno) dentro de uma forma
organizacional particular a fim de se atingir os objectivos gerais fixados dentro do respeito
alguns critérios de eficiência e eficácia. Outras definições e outras dimensões são concebíveis
e discutir-se-á algumas a seguir. O importante aqui é partir desta definição que permite entender
a relevância da gestão para o empreendedorismo, o sistema capitalista e o papel do
empreendedor na empresa.
A gestão é um dos elementos-chave do empreendedorismo e do sucesso ou não sucesso
das organizações, sejam estas empresas, organizações não governamentais, associações,
escolas, ou universidades, inter alia. Qualquer organização precisa não só de ser estruturada,
mas sobretudo de ser (bem) gerida para existir, responder às solicitações internas e externas e
desenvolver-se. E gerir bem não só é controverso, mas às vezes contraditório como não é tarefa
fácil, nomeadamente quando se toma em conta aspectos culturais, de valores e questões éticas
(Alvesson et al. 2009; Alvesson 2013; Alvesson e Sveningsson 2016; Flemming e Spicer 2010;
Klikauer 2013 e 2017). Gerir, na sua dimensão crítica (Parker 2002), é também decidir, apreciar
situações, tomar posição, pesar argumentos e escolher opções que acarretam custos ou
inconvenientes.

2.1.2. Activos
Um activo é um “bem, coisa ou entidade que tem valor potencial ou real para uma
organização”.
O valor pode ser financeiro ou não e é determinado de acordo com os objectivos
definidos para a organização e com as necessidades e expectativas das partes interessadas. Este
valor pode variar ao longo do ciclo de vida do activo. Para clarificar a distinção entre custo e
valor, a ISO 55002 (2018) define que o valor gerado por um activo é constituído pelos
benefícios (financeiros ou outros) derivados à sua utilização, posse ou ser seu proprietário.
Os activos podem ser tangíveis ou intangíveis, sendo que “activos tangíveis” refere-se
a elementos físicos como, por exemplo, “equipamento, inventários e bens propriedade da
organização”, enquanto que os “activos intangíveis” são não-físicos e incluem software,
licenças, marcas, direitos de exploração, reputação, acordos, entre outros. A presente
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dissertação está mais focada nos activos tangíveis, mas sem esquecer que a sua correcta gestão
pode influenciar o valor de alguns activos intangíveis, como, por exemplo, os direitos de
exploração e a reputação da organização, e vice-versa.
A NP ISO 55000 (2016) também menciona o termo “sistema de activos” aplicado a um
conjunto de activos que interagem ou estão interrelacionados, o que em certos casos pode
facilitar a organização de informação, a gestão da manutenção, a definição de objectivos para
um conjunto, etc. De acordo com Roda et al (2016), na implementação da gestão de activos a
consideração do agrupamento de activos em sistemas não é apenas uma opção, mas uma
necessidade, uma vez que raramente um activo produz valor por si só, pelo que quando se está
a analisar a criticidade e risco de falha de um activo deve ser tido em conta o papel que tem
para o sistema em que está inserido e como pode afectar o valor do mesmo. Conforme referido
na PAS 55-1 (2008), uma diferença significativa entre um activo singular e um sistema de
activos é que um activo singular pode ter um ciclo de vida facilmente identificável em termos
temporais que pode ser optimizado, enquanto que um sistema de activos pode ter uma vida sem
fim determinado.
O conjunto de todos os activos abrangidos pelo sistema de gestão de activos designa-se
portefólio de activos. Por conveniência de controlo empresarial, podem ser definidos múltiplos
portefólios abrangidos pelo mesmo sistema de gestão de activos, por exemplo, agrupando os
activos tendo em conta a sua categoria (instalações, máquinas, veículos, etc.) ou a sua
distribuição geográfica, definindo objectivos individuais para cada portefólio, como
conveniente.
Convém também referir a definição de “activos críticos” – uma vez que tal permite a
sua identificação –, que são descritos como sendo aqueles que possuem “potencial para
influenciar significativamente o cumprimento dos objectivos da organização”. Os activos
podem ser determinados como críticos devido ao possível impacto significativo para a
segurança, o meio ambiente e/ou para o desempenho da organização e também por afectarem
o fornecimento de serviços a clientes críticos.

2.2. Gestão de activos

2.2.1. A génese da gestão de activos
A necessidade de gerir activos de modo optimizado não é algo identificado
recentemente e nem todas as ferramentas que a compõem, como gestão de risco, são inovadores
ou diferenciáveis de outras abordagens, como será explicado mais à frente. No entanto, o que é
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recente é a formalização e o enquadramento das práticas necessárias para a optimização

(Konstantakos et al, 2019).
Nos anos 70 surgiu a referência a uma visão holística através da terotecnologia
(Konstantakos et al, 2019). O termo “Gestão de Activos” aplicado a activos físicos disseminou-
se no Reino Unido, na Austrália e na Nova Zelândia no início da década de 1980, na indústria
petrolífera e no sector público (IAM, 2015). Surgiu da necessidade de melhorar a informação
sobre os activos dessas indústrias e de melhorar o controlo sobre os seus processos de gestão,
de modo a repensar processos ao longo do ciclo de vida dos activos, com vista a melhorar a
eficiência das organizações que se encontravam estagnadas (Loyd, 2010).
Na procura do que constitui a gestão optimizada de activos físicos surgiu a percepção
de que a mesma é multidisciplinar e tem de ir além dos activos em si: implica a definição de
objectivos fundamentados, conhecimento técnico e financeiro, gestão de risco, gestão de
pessoas, comunicação, informação, finanças, actividades e a gestão de activos intangíveis
(Woodhouse, 2014).
Na ISO 55000 (2014) identificam-se os 4 princípios fundamentais considerados como
sendo a base de uma gestão de activos optimizada:
▪ Valor – os activos existem para responder a necessidades da organização e
das partes interessadas, o que se traduz no valor dos activos (ver 2.1.3), pelo
que é necessário determinar o que define valor e optimizar esses aspectos;
▪ Alinhamento – é necessário que os objectivos e decisões das várias funções
de uma organização (técnicas, financeiras, operacionais, etc.) relacionadas
com os activos, desde o nível estratégico da gestão de topo até ao nível
operacional da execução e desde o nível de portefólio até aos activos
individuais, estejam alinhados com os objectivos da organização e a definição
de valor, que resultem numa aplicação da estratégia definida e,
adicionalmente, que esse alinhamento seja percepcionado pelas partes
interessadas, interna e externamente, desse modo justificando a tomada de
decisões, motivando a melhoria contínua derivada da compreensão da
motivação das actividades (IAM, 2015) e evitando a trajectória isolada das
diversas funções da organização;
▪ Liderança – é necessária uma estrutura e cultura empresarial que mantenham
o alinhamento da organização na percepção e produção de valor dos activos.
Para tal, é necessária liderança dos responsáveis nos vários níveis da
organização e particularmente pela gestão de topo que deve liderar
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demonstrando compromisso – conforme adicionado em IAM (2015), uma

cultura empresarial adequada ajuda também a colmatar os detalhes das
actividades que não se conseguem especificar em documentação;
▪ Garantia – com a gestão de activos pretende-se obter garantia de que os
activos e o próprio sistema de gestão de activos cumprem o seu propósito
consistentemente, ou seja, que o seu valor seja concretizado, pelo que é
necessário implementar processos com esse intuito, como gestão de risco,
monitorização de actividades e avaliação de desempenho.

Um outro aspecto importante a ter em conta na Gestão de Activos físicos, segundo IAM
(2015) e referido várias vezes nas ISO 5500x, é a orientação para todo o ciclo de vida dos
activos na tomada de decisões. O estado dos activos físicos varia em função do tempo e serviço,
tal como por vezes acontece também com a sua necessidade, o que resulta numa alteração do
valor dos activos para a organização. Adicionalmente, conforme referido em IAM (2015), as
actividades realizadas em cada etapa do ciclo de vida de um activo afectam o desempenho e os
custos das etapas subsequentes e do sistema em que o activo está incluído, em particular a fase
de conceição pode determinar até 80% de todo o ciclo de vida de um activo e grande parte do
seu impacto social e ambiental. Conforme referem Roda et al (2018), a orientação para o ciclo
de vida significa que devem ser estabelecidos objectivos a curto e longo termo na tomada de
decisões e que deve ser estabelecido um equilíbrio entre os dois.
A gestão de activos não exclui indústrias ou organizações, mas em IAM (2015) referem-
se 3 características do contexto de uma organização que motivam a implementação da gestão
de activos:
▪ Importância de gerir os activos de modo optimizado, derivado por exemplo à
criticidade dos sistemas de activos;
▪ Dificuldade em gerir os activos de modo optimizado, derivado por exemplo à
escala e complexidade do portefólio de activos; e
▪ Existência de restrições e oportunidades na gestão optimizada dos activos ao
longo do seu ciclo de vida, derivado por exemplo à volatilidade da área de
actividade da organização.

2.2.2. Definição de gestão de activos

Na literatura normativa encontram-se várias definições acerca do que é então a Gestão
de Activos.
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Na PAS 55-1 (2008) define-se gestão de activos como “as actividades e práticas
sistemáticas e coordenadas através das quais uma organização gere optimizadamente e
sustentavelmente os seus activos e sistemas de activos e os seus desempenhos, riscos e custos
ao longo do seu ciclo de vida, com o objectivo de concretizar o plano estratégico da
organização”. Desta definição é possível inferir que a actividade gestão de activos vai além de
realizar uma corretã gestão do estado dos activos de uma organização durante o período de vida
útil (i.e., operação e manutenção). Conforme já referido, o ciclo de vida inclui a determinação
dos activos apropriados a adquirir ou criar, determinar o modo adequado de os operar e manter
e a determinação dos métodos óptimos de renovação ou eliminação.
Seguindo os ensinamentos contidos na PAS 55-1 e 2 (2008), pode-se então depreender
que a gestão de activos consiste em compreender de que modo os aspectos relativos a todo o
ciclo de vida dos activos influenciam o plano estratégico da organização e, desse modo, auxiliar
a tomar e justificar decisões e direccionar a gestão dos activos ao longo de todo o seu ciclo de
vida, a fim de maximizar o seu valor para a organização.
Na PAS 55-1 (2008) refere-se ainda que a gestão de activos é uma ferramenta
fundamental de coordenação e optimização para organizações que estão fortemente
dependentes do desempenho dos seus activos e/ou em que se verifica complexidade na obtenção
do melhor rácio valor/custo, como em indústrias com activos com características muito
diversificadas inseridos em sistemas complexos, ao mesmo tempo que há necessidade de ter
em consideração outros objectivos e prioridades da organização ao nível global, como o
impacto ambiental.
A definição contida na ISO 55000 (2014) é mais generalista (Woodhouse, 2014) e
centra-se na noção de valor dos activos em vez de nos activos propriamente ditos:
“actividade coordenada de uma organização para percepcionar e produzir valor a partir dos
activos” para a organização e outras partes interessadas. Da utilização do adjectivo
“coordenada” pode-se inferir alinhamento de áreas distintas de uma organização.
Segundo a ISO 55000 (2014), as necessidades e expectativas de cada parte interessada
(incluindo a consideração dos objectivos da própria organização) identificamos que constitui
valor nas actividades da organização. A gestão de activos não diz respeito a questões de
melhoramento de produtividade. Mas, segundo a ISO 55000 (2014), a optimização na produção
desse valor a partir dos activos requer à organização planear actividades ao longo do ciclo de
vida dos activos com um equilíbrio entre custos e riscos associados ao desempenho dos activos.
O controlo de riscos deve englobar não só controlar as ameaças provenientes da falha dos
activos, mas também identificar e aproveitar oportunidades.
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2.2.3. Objectivos da Gestão de Activos

O controlo e a gestão eficazes dos activos pelas organizações são essenciais para
percepcionar e produzir valor gerindo os riscos e oportunidades, a fim de alcançar o equilíbrio
entre custos, riscos e desempenho desejado dos activos, a fim de alcançar os objectivos
organizacionais. A GA traduz os objectivos da organização em decisões, em planos e em
actividades relacionadas com os activos, usando uma abordagem apoiada no risco.
Estes objectivos mais genéricos são posteriormente desdobrados dando origem a
objectivos mais concretos e específicos da GA, de cada organização, que deverão ser
determinados e tratados. Fazendo parte do SAMP, os objectivos da GA deverão proporcionar a
ligação entre os objectivos organizacionais e os AMP que descrevem como estes poderão ser
atingidos. Os objectivos deverão ser específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e definidos
no tempo – os chamados objectivos SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic e
Time-Bound), podendo ser avaliados de forma quantitativa (p.e. tempo médio entre falhas) ou
de forma qualitativa (p.e. satisfação do cliente). A organização será responsável pela
indispensável monitorização, medição, análise e avaliação, de forma a ser possível direccionar
e apoiar a sua tomada de decisões face a acções de melhoria.
Pode-se, então, compreender que a GA tem, também como objectivo, melhorar os
processos de tomada de decisão, mais especificamente na alocação de recursos entre os activos
de uma organização de forma a que seja obtido o melhor ROI e a realização de valor para as
partes interessadas. Para tal, na determinação dos objectivos específicos de cada organização,
esta deverá proceder a uma revisão dos riscos associados, rever a importância dos activos
relacionada com os resultados ou objectivos pretendidos e verificar a aplicabilidade dos
objectivos de GA durante o processo de planeamento da GA.

2.2.4. O papel da gestão de activos na pequena empresa

Em termos mais práticos, que papel desempenha então a gestão de activos numa
pequena empresa?
Como refere Hastings (2015), a gestão de activos vem preencher a necessidade de uma
ferramenta para tomada de decisões que constitua uma ponte entre as perspectivas financeira,
gestão, técnica e controlo de risco, optimizando o equilíbrio dos custos, riscos e desempenhos
associados, com interveniência em todas as fases do ciclo de vida dos activos, desde a conceição
da necessidade dos activos, passando pelo planeamento, operação e manutenção até à
renovação, substituição ou eliminação dos mesmos. Adicionalmente, consiste em determinar
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os activos apropriados, em alinhamento com os objectivos da organização e as necessidades e

expectativas das partes interessadas, e proporcionar os planos e meios necessários para obter e
manter o nível de serviço pretendido (Konstantakos et al, 2019).
Segundo Hastings (2015), a gestão de activos, além de uma intervenção horizontal,
também pretende combinar as perspectivas dos vários níveis no sentido vertical de uma
organização em relação aos activos físicos, desde o nível estratégico, passando pelo nível
táctico até ao nível operacional e vice-versa, servindo como meio de comunicação e tradução
para obter clareza e consistência. Por exemplo, é função da gestão de activos considerar as
necessidades relacionadas com activos verificadas ao nível operacional, compreender e traduzir
a sua importância de acordo com o plano estratégico da organização, tomar decisões e traduzi-
las para o ponto de vista técnico e financeiro para a gestão de topo e outras partes interessadas.
Hastings (2015) salienta a diferença entre os focos principais da gestão de topo e do nível
operacional que a gestão de activos pretende colmatar:
Gestão de topo Nível Operacional
Lucros Disponibilidade de equipamentos
Responsabilidade social Manutenção
Estratégia de negócio Logística
Imagem de marca Riscos
Continuidade
Tecnologia
Assim, resumindo, o que está por detrás da génese da Gestão de Activos e a distingue
de outras matérias é a formalização da estratégia e do enquadramento das melhores práticas
para extrair o valor máximo dos activos, coordenando várias actividades (de várias disciplinas)
relacionadas com os activos num único foco (Loyd, 2010). O que se pretende com a Gestão de
Activos vai além da finalidade da engenharia de manutenção tradicional que é manter, restaurar
e aumentar a disponibilidade dos activos. Segundo a
Gestão de Activos, os activos são um meio para o fim. O objectivo é aumentar a
segurança de um sistema e reduzir os custos necessários para obter um desempenho benéfico
para a organização e as partes interessadas, para tal planeando actividades para atingir os
objectivos, sendo a manutenção apenas uma dessas actividades (Petchrompo et al, 2019).

2.2.5. Fase do gerenciamento dos activos

A fase do gerenciamento dos activos envolve o controle, monitoramento e manutenção
dos activos de uma organização ao longo de seu ciclo de vida. Isso inclui a identificação e
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catalogação dos activos, a implementação de políticas de manutenção, a gestão do desempenho

e a tomada de decisões estratégicas relacionadas aos activos da empresa. O objectivo é
maximizar o valor dos activos, garantindo sua eficiência operacional e prolongando sua vida
útil.
As fases do gerenciamento de activos geralmente incluem:
1. Planeamento: nesta fase, são definidos os objectivos e estratégias para
gerenciar os activos. São estabelecidos planos de acção, identificando os
recursos necessários e definindo as metas a serem alcançadas.
2. Aquisição: durante essa fase, os activos são adquiridos de acordo com as
necessidades e requisitos previamente estabelecidos. Isso envolve a selecção de
fornecedores, negociação de contratos e aquisição dos activos.
3. Implantação: nessa etapa, os activos são instalados, configurados e integrados
ao ambiente operacional da organização. São realizados testes e verificações
para garantir que os activos estejam funcionando correctamente.
4. Operação e Manutenção: nessa fase, os activos são utilizados no dia a dia da
organização. É realizado o monitoramento do desempenho dos activos, bem
como a execução de actividades de manutenção preventiva ou correctiva para
garantir sua eficiência e disponibilidade.
5. Descarte: quando os activos atingem o fim de sua vida útil, é necessário planejar
sua retirada e descarte adequado. Isso pode envolver processos de desmontagem,
reciclagem ou venda dos activos obsoletos.
Essas fases podem variar dependendo do contexto e da natureza dos activos gerenciados
pela organização.

2.2.6. Planificação de aquisição

A planificação de aquisição é o processo de determinar as necessidades de aquisição de
uma organização, definindo os requisitos, estabelecendo os prazos, identificando fornecedores
e desenvolvendo estratégias de negociação. É importante considerar o custo, a qualidade e a
disponibilidade dos produtos ou serviços a serem adquiridos.
A aquisição de activos é uma etapa importante que certamente influenciará os três
pilares da gestão de activos: custo, desempenho e risco.
O foco sobre o valor do investimento, em vez do custo do ciclo de vida é geralmente
um caso de “penny wise, pound foolish” (ditado popular que diz que comprar barato é perder
dinheiro).
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A prática mostra que adoptar como critério apenas o custo inicial de compra, na maioria
das vezes, não é a melhor alternativa, pois outros aspectos precisam ser avaliados já na etapa
de especificação:
▪ Condições de regime normal de trabalho do equipamento;
▪ Custos durante o ciclo de vida;
▪ Riscos associados à falha;
▪ Eficiência energética e consumo de energia;
▪ Capacidade de sobrecarga em situações adversas.
Estes são apenas alguns exemplos, pois existem muitos outros aspectos a serem
avaliados, de acordo com o negócio da empresa.

2.2.7. Recebimento
O recebimento é uma etapa do processo de gerenciamento de activos em que os activos
adquiridos são verificados, inspeccionados e registrados formalmente como parte do inventário
da organização. Nessa fase, os activos são examinados para garantir que estejam em
conformidade com as especificações, que não apresentem danos ou defeitos e que
correspondam ao que foi solicitado. O recebimento adequado dos activos é essencial para
garantir sua integridade e rastreabilidade ao longo do ciclo de vida.
A não observação da etapa de recebimento pode levar a consequências negativas, como:
▪ Recebimento de activos defeituosos ou danificados, o que pode resultar em
problemas de desempenho ou falhas futuras.
▪ Incapacidade de rastrear e contabilizar correctamente os activos adquiridos,
levando a perdas financeiras e falta de controle sobre o inventário.
▪ Dificuldade em accionar garantias ou reclamar de fornecedores caso os activos
não estejam conforme o esperado.
▪ Falta de documentação adequada sobre os activos recebidos, o que pode
dificultar auditorias internas ou externas e a tomada de decisões informadas.
Portanto, é importante realizar a etapa de recebimento de forma adequada para evitar
problemas futuros relacionados aos activos adquiridos

2.2.8. Vantagens e desvantagens da gestão de activos na pequena empresa

Desvantagens
▪ Melhor controle e organização dos activos, permitindo uma visão clara do que a
empresa possui.
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▪ Aumento da eficiência operacional e produtividade, uma vez que os activos são

gerenciados de forma adequada.
▪ Redução de custos através da manutenção preventiva e planejada dos activos,
evitando falhas e reparos emergenciais.
▪ Tomada de decisões informadas com base em informações precisas sobre os
activos disponíveis.

Desvantagens
▪ Investimento inicial necessário para implementar sistemas de gestão de activos
e treinar a equipe.
▪ Complexidade adicional na administração e documentação dos activos, exigindo
tempo e recursos adicionais.
▪ Necessidade de manter registros actualizados e realizar auditorias regulares para
garantir a conformidade.
▪ Possível resistência ou falta de conhecimento dos funcionários em relação aos
processos de gestão de activos.
Embora existam desafios, a gestão de activos na pequena empresa pode trazer benefícios
significativos em termos de eficiência, controle e economia a longo prazo
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CAPÍTULO III
3. Conclusão
Em virtude dos factos mencionados, foi possível concluir em síntese de conhecimentos,
que o tema "gestão dos activos na pequena empresa" é relevante e oferece uma visão abrangente
dos desafios e benefícios enfrentados por essas empresas ao gerenciar seus activos. Através
deste estudo, foi possível identificar estratégias eficazes para optimizar a gestão de activos,
melhorar a eficiência operacional e tomar decisões informadas. Essas descobertas contribuem
para o crescimento sustentável das pequenas empresas, fortalecendo sua competitividade no
mercado.
Não obstante, a gestão dos activos na pequena empresa apresenta desafios
significativos, mas também oferece oportunidades valiosas para melhorar sua eficiência e
competitividade. Através desta pesquisa, pudemos identificar os principais benefícios da gestão
adequada de activos, como melhor controle e organização, aumento da produtividade e redução
de custos. No entanto, reconhecemos que implementar uma gestão eficaz de activos requer
investimentos iniciais em sistemas e treinamentos, bem como esforços contínuos para manter
registros actualizados e realizar auditorias regulares.
Com base nos resultados deste estudo, recomenda-se que as pequenas empresas
adoptem abordagens proactivas para a gestão de activos, incluindo a implementação de sistemas
automatizados de rastreamento e manutenção preventiva. Além disso, é fundamental envolver
e capacitar os funcionários no processo de gestão de activos, fornecendo treinamentos
adequados e incentivando uma cultura organizacional voltada para a valorização e cuidado dos
activos.
Ao implementar essas estratégias, as pequenas empresas poderão melhorar sua
eficiência operacional, reduzir custos desnecessários e tomar decisões informadas com base em
informações precisas sobre seus activos. Isso, por sua vez, contribuirá para seu crescimento
sustentável e fortalecimento no mercado competitivo.
Em suma, a gestão dos activos na pequena empresa é um aspecto fundamental que
merece atenção e investimento. Com o uso adequado de recursos e a implementação de práticas
eficazes de gestão de activos, as pequenas empresas podem alcançar um maior nível de sucesso,
garantindo sua sustentabilidade e crescimento contínuo.
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4. Referências Bibliográficas
A. Bower, H. Jones, A. Scott, M. Hammond, and P. Jones, “Risk Based Decision at the
Heart of a Modern Asset Management Structure,” Maintec Conf., pp. 1–9, 2000.
Alvesson, M., Bridgman, T., & Willmott, H. (2009). The Oxford handbook of critical
management studies . Oxford: Oxford University Press.
Alvesson, M. (2013). The triumph of emptiness: Consumption, higher education, and
work organization. Oxford: Oxford University Press - OUP.
Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2016). C hanging organizational culture: Cultural
change work in progress . London: Routledge.
Fleming P, Spicer A (2010) Contesting the Corporation: Struggle, Power and
Resistance in Organizations . Cambridge: Cambridge University Press
Hastings, N. A. J. (2015). Physical Asset Management - with an introduction to ISSO
55000. 2ª Edição, Springer.
IAM. (2015). Asset Management – An anatomy. Versão 3, The Institute of Asset
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https://theiam.org/media/1486/iam_anatomy_ver3_web-3.pdf
International Organization for Standardization (ISO), Gestão de ativos - Sistemas de
Gestão - Linhas de orientaçao para a aplicaçao da ISO 55001, NP EN ISO 55002:2016.
Caparica: Instituto Português da Qualidade, 2016.
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