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A Influncia da Tecnologia da Informao no Trabalho Gerencial: Um Estudo com Gestores de Recursos Humanos Autoria: Alberto Pirr Ruggiero, Arilda

Schmidt Godoy Resumo O presente estudo teve como objetivo geral identificar e analisar as opinies de gestores de Recursos Humanos no que se refere aos aspectos envolvidos no uso da Tecnologia da Informao em seu trabalho. Foi realizada uma pesquisa do tipo survey, que utilizou um questionrio estruturado, com itens a serem respondidos por meio de uma escala Likert, aplicado a 394 sujeitos. Para anlise das respostas obtidas utilizou-se tcnicas da estatstica descritiva e multivariada. A partir da anlise fatorial realizada identificou-se a presena de cinco fatores que foram denominados: tomada de deciso, produtividade, alternativas decisrias, inovao e controle gerencial. Destas dimenses a anlise das freqncias de respostas mostra a concordncia dos gestores em relao a contribuio da Tecnologia da Informao no seu trabalho e aponta que aspectos referentes ao controle gerencial, alternativas decisrias e produtividade tiveram pontuaes mais elevadas o que indica serem considerados os mais importantes para os gestores de Recursos Humanos. 1. Introduo O termo tecnologia expressa uma diversidade de conceitos, idias e significados. O novo dicionrio de Aurlio Buarque de Holanda Ferreira decompe a palavra em dois termos: tecno, derivado do grego tchne (arte, ofcio, indstria) e logia, derivado do grego logos (palavra, tratado, estudo, cincia). Desta forma, depreende-se que tecnologia o conhecimento utilizado na criao ou aperfeioamento de produtos e servios. Complementarmente a tecnologia pode ser vista como aplicao de conhecimentos cientficos, conforme proposta de Marcovitch (1997, p. 27) que a define como a aplicao concreta de um conhecimento cientfico e tcnico concepo, desenvolvimento e fabricao de um produto. Ainda importante destacar que, segundo ressaltam Cavalcanti e Gomes (2001, p. 54) a tecnologia se caracteriza como um conjunto de tcnicas sistematizadas com aplicao no trabalho humano, viso que tambm encontra respaldo em Drucker (1998, p. 99) para quem tecnologia uma forma de conhecimento que trata da aplicao das cincias fsicas no trabalho. Bastos (1998, p. 32), em sua reflexo sobre o termo tecnologia, incorpora ao mesmo uma dimenso bastante ampla, definindo-a como:
a capacidade de perceber, compreender, criar, adaptar, organizar e produzir insumos, produtos e servios. Em outros termos, a tecnologia transcende a dimenso puramente tcnica, ao desenvolvimento experimental ou pesquisa em laboratrio; ela envolve dimenses de engenharia de produo, qualidade, gerncia, marketing, assistncia tcnica, vendas, dentre outras, que a tornam um vetor fundamental de expresso da cultura das sociedades.

Assim, a tecnologia e, mais especificamente a tecnologia da informao, tem efeitos na maneira como a sociedade se comporta e se desenvolve. Tambm a forma como as empresas processam a informao vem sendo modificada pela disponibilizao de novos componentes e equipamentos eletrnicos, tornando o processamento de informaes mais gil, auxiliando na viabilizao de decises nos mais variados campos. Neste contexto, a

tecnologia da informao (doravante denominada TI) considerada fundamental para os vrios setores da empresa, seja no nvel operacional, seja no nvel estratgico. No mbito deste trabalho entende-se tecnologia da informao no sentido atribudo por Laudon e Laudon (1998) e que estabelece que a TI representa um conjunto de componentes inter-relacionados hardware, software, sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e informaes que atuam em conjunto para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes, com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao e o processo decisrio nas empresas. No entanto indaga-se: qual a influncia que a TI vem exercendo sobre o trabalho gerencial? Embora muitos estudos tenham se preocupado com a utilizao da TI nas organizaes, bem mais limitado o nmero de pesquisas que focam os seus efeitos no processo de trabalho individual, em especial o trabalho exercido em nvel gerencial. Examinando-se a literatura internacional nos ltimos oito anos (1997-2004) foram identificados dois trabalhos especificamente voltados para a avaliao do impacto da TI sobre o processo de trabalho individual, em nvel gerencial. Um deles, de autoria de Torkzadeh e Doll (1999), teve como objetivo a criao de um instrumento de pesquisa para mensurar o impacto que a TI ocasiona no trabalho. Como resultado, os autores desenvolveram um instrumento multidimensional que visa abordar aspectos organizacionais importantes para as empresas sendo aplicvel a diversos contextos. A alta validade e confiabilidade deste instrumento foi posteriormente atestada em um estudo de Torkzadeh, Koufteros e Doll (2005) que reafirmou o impacto das aplicaes da tecnologia da informao sobre as dimenses produtividade, inovao, satisfao do cliente e controle gerencial, tanto nos Estados Unidos quanto no Mxico. Em nvel nacional, examinando-se os anais dos EnANPADs, no mesmo perodo, foi possvel identificar apenas trs trabalhos relativos avaliao do impacto da TI sobre o processo de trabalho individual. Um deles (CUNHA, MARQUES e MEIRELLES, 2002), foi realizado no setor pblico e teve como objetivo investigar, entre os principais executivos de informtica, os atributos que consideram essenciais na poltica desta rea. As concluses da pesquisa mostraram que h um aumento na preocupao dos executivos com o plano estratgico e com o relacionamento e alinhamento das estruturas de TI e governo. O outro trabalho, desenvolvido por Pereira e Becker (2003), foi realizado em um grande banco brasileiro e teve como objetivo avaliar a percepo de bancrios em relao ao impacto da TI sobre seu processo de trabalho.Usando uma adaptao do instrumento criado por Torkzadeh e Doll (1999) os resultados obtidos comprovaram a percepo de que a TI causa impacto em primeiro lugar na produtividade; em segundo, na satisfao dos clientes; em terceiro, no controle gerencial; e, por ltimo, na inovao. O terceiro trabalho amplia o estudo anterior. Nele Pereira, Becker e Lunardi (2004) analisaram o impacto da TI sobre o processo de trabalho e o processo decisrio individuais. Vale ressaltar que estes dois trabalhos fazem parte da dissertao de Pereira (2003) que investigou, atravs de estudo exploratrio descritivo, a percepo de bancrios em relao ao impacto da TI sobre seu trabalho. Nele a autora utiliza uma verso remodelada do instrumento de Torkzadeh e Doll (1999) no qual acrescenta um conjunto de itens referente ao constructo de processo decisrio individual. Obteve como principais resultados: a percepo de impacto da TI mais intensa no fator produtividade e menos intensa nos fatores satisfao dos clientes, controle gerencial e inovao, respectivamente; indivduos com menor escolaridade tiveram percepo menos intensa em relao ao tema impacto da TI sobre a satisfao dos clientes, sendo percebida mais como uma ferramenta do que como um diferencial. Em relao ao processo decisrio individual, os resultados apresentaram diferena significativa para a fase concepo e uma semelhana de percepo entre as variveis implementao, inteligncia e escolha. 2

Tendo em vista aumentar o alcance do conhecimento sobre esta temtica prope-se neste artigo que faz parte de um estudo mais amplo - identificar e analisar a opinio de um outro grupo de gestores, em relao a influncia que a TI exerce sobre o seu prprio trabalho. Definiu-se como foco do estudo os gestores da rea de Recursos Humanos (RH) e buscou-se verificar se as dimenses (constructos) encontradas no trabalho anterior de Pereira (2003) estavam presentes para este grupo. A partir desta introduo o trabalho est organizado em cinco itens. No item dois apresenta-se os elementos conceituais que do sustentao ao tema. A metodologia de pesquisa ser detalhada no item trs, a apresentao dos resultados obtidos ser realizada no quarto item e, por fim, o quinto item destinado s consideraes finais. 2. Referencial Terico A utilizao da TI pelas organizaes vem se tornando no apenas fator estratgico como tambm fator de sobrevivncia empresarial. Neste contexto, a TI passou a ter enfoque mais abrangente no negcio e menos abrangente no aspecto tcnico. Esta mudana resultado do processo evolutivo das organizaes, determinado pela competitividade do mercado e tambm pela percepo dos usurios (ALBERTIN, 2001a). De acordo com Tapscott e Caston (1995) e Galiers e Baets (1998) os sistemas baseados em TI no podem ser vistos apenas como meios de realizar determinadas operaes de forma mais eficiente, mas como ferramentas que possibilitam organizao realizar inovaes e se tornar mais estratgica. Entretanto, apesar da TI possibilitar novas formas de gerenciar as empresas, novas formas de trabalho e novas formas de competir no cenrio de negcios (ALTER, 1996), tendo por finalidade o incremento na produtividade e na qualidade dos produtos e servios (GOODHUE, 1995), o seu efeito no desempenho organizacional e, principalmente, no desempenho dos usurios finais, de difcil mensurao (MAHMOOD, 1997) e envolve um amplo espectro de variveis. Este estudo est centrado nos cinco aspectos examinados no trabalho de Pereira (2003) - produtividade, inovao, satisfao dos clientes, controle gerencial e processo decisrio e que sero abordados a seguir. Tambm ser apresentada a importncia e o papel da TI para a rea de RH, sob a qual encontram-se os gestores sujeitos deste estudo. 2.1. Influncia da Utilizao da TI sobre a Produtividade Enquanto autores como Mukhopadhyay, Rajiv e Srinivasan (1997) afirmam que o incremento da produtividade est correlacionado com a utilizao da TI outros como Brynjolfsson e Yang (1996) encontraram poucas evidncias de que a TI por si s seja a causa do aumento da produtividade. Para estes autores a TI converte-se em benefcios para a produtividade quando combinada com investimentos na reforma dos mtodos de trabalho, com uma ateno especial aos recursos humanos e com uma grande vontade de inovar. Em consonncia com o exposto, Harris (2001), relata em suas pesquisas que o paradoxo da produtividade em relao utilizao da TI devido forma como os projetos desta ferramenta so gerenciados, o que ocasiona inibio da aprendizagem organizacional. Segundo Harris (2001) mesmo os projetos de TI que alcancem sucesso produzem impactos limitados sobre a produtividade organizacional j que as restries estruturais e gerenciais no permitem que as lies aprendidas sejam disseminadas s outras partes da organizao. Kudyba e Diwan (2002), por sua vez, tambm questionam em que nvel os investimentos em TI incrementam a produtividade pois afirmam que as organizaes tm falhado em atingir o pleno potencial das oportunidades que os investimentos em TI podem obter.

Para Wainer (2002), as evidncias contraditrias em relao ao benefcio que a TI traz produtividade das organizaes tm como base alguns aspectos que merecem destaque. O autor cita que uma das explicaes est ligada ao fato de que os investimentos em TI possibilitam a uma empresa competir com outras e no necessariamente elevar sua produtividade. Esta explicao reforada por West e Berman (2001), ao afirmarem que muitas vezes as companhias adotam novas tecnologias informacionais porque os acionistas, de certa forma, foram a isto. Pesquisas realizadas no Brasil (LUNARDI, BECKER e MAADA, 2001; ALBERTIN, 2001b) com gerentes de TI em bancos e em empresas que investem em comrcio eletrnico, demonstram que a adoo desta ferramenta traz benefcios aos clientes. Este conjunto de pesquisas parece indicar que embora a utilizao da TI seja importante para as organizaes, por si s ela no o bastante para o aumento da produtividade, se no for acompanhada de mudanas na forma como as empresas e os gestores as utilizam. 2.2. Influncia da Utilizao da TI sobre a Inovao Concordando com Galiers e Baets (1998) possvel dizer que a TI e os sistemas baseados em computadores no podem ser vistos apenas como meios de realizar as operaes de forma mais eficiente, mas tambm como ferramentas que podem possibilitar s organizaes desenvolverem inovaes e novas estratgias. De acordo com Manu (1992), a maioria dos autores concordam que a inovao uma estratgia de adaptao da empresa ao ambiente pois est vinculada ao desenvolvimento e implementao de novas idias ou comportamentos pela organizao. Para Lundvall (1993) o termo inovao est associado ao processo de aprendizagem, pois implica em busca e explorao, resultando em novos produtos, novas tcnicas e novas formas de organizao do trabalho. Tidd, Bessant e Pavitt (1997, p.14), entendem que o sucesso na introduo de inovaes consiste em sua gesto, compondo-se de percepo do ambiente interno e externo; seleo estratgica das inovaes potenciais a serem desenvolvidas; fazer com que os recursos estejam disponveis para que a inovao se desenvolva; implementao e reflexo que contribui para o aprendizado atravs da experincia. Outro ponto a ser destacado, segundo os autores, o de que a inovao se desenvolve em um espao definido atravs do seu posicionamento no mercado, da sua trajetria tecnolgica e dos seus processos organizacionais (p. 7). Embora segundo Dewett e Jones (2001) pesquisas sobre o tema paream apontar a TI como um importante recurso facilitador do processo de inovao, deve-se levar em considerao os aspectos organizacionais que a introduo de novas tecnologias informacionais causam nos usurios. 2.3. Influncia da Utilizao da TI sobre a Satisfao dos Clientes Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), no perodo denominado de ps-industrial, as organizaes tm se preocupado cada vez mais com os servios oferecidos aos clientes. Isso vem ocorrendo porque os produtos, segundo os autores, passaram a ser coadjuvantes no seu papel de satisfazerem o cliente, afirmando tambm, que uma das justificativas para a alterao do foco no produto para o foco no servio seria a velocidade das mudanas proporcionadas pelos avanos da TI. Os clientes esto exigindo cada vez mais elevados nveis de qualidade em servios, alm da personalizao (customizao) dos servios prestados que evoluem, em parte, como resultado direto de avanos em tecnologia. Esses avanos permitem que as organizaes identifiquem e forneam bens e servios adaptados aos seus clientes individuais (DAVIS, AQUILANO e CHASE, 2001).

Karimi, Somers e Gupta (2001) citam que as empresas tm utilizado a TI com o propsito de impactar o servio oferecido ao cliente atravs da transformao das operaes, oferta de novos produtos e implantao de acessos on-line a novos servios e produtos. 2.4. Influncia da Utilizao da TI sobre o Controle Gerencial De acordo com Berry, Broadbent e Otley (1995), o controle gerencial refere-se ao desenho de instrumentos e ao exerccio de aes que estejam direcionados a influenciar o comportamento das pessoas que fazem parte da organizao, com o intuito de direcion-las aos objetivos traados pelos gestores. Para Flamholtz (1996), as organizaes requerem o controle gerencial porque so formadas por pessoas com diferentes interesses, tarefas e perspectivas. Na falta de um sistema para motivar o desempenho em direo aos objetivos da companhia, provavelmente as pessoas vo tomar decises e agir de maneira a atender suas necessidades e metas pessoais, que nem sempre sero compatveis com as metas e necessidades da empresa. Schwarz (2002), ao analisar as relaes entre a TI e a hierarquia organizacional em pesquisas realizadas nas dcadas de 80 e 90 chega concluso de que a utilizao da TI nas organizaes no foi acompanhada de expressiva alterao quanto autoridade e configurao da poltica organizacional. O autor enfatiza que a TI tem sido utilizada como instrumento para a conservao da estrutura administrativa existente, essencialmente na questo ligada centralizao do controle e, naturalmente, ao incremento do poder daqueles que exercem posies de maior prestgio. Em sua anlise, manifesta que os gestores, de certa forma, enxergam que a TI, ao invs de estar associada flexibilidade e descentralizao organizacional, pode vir a ser uma influente ferramenta no reforo de suas posies e conseqentemente, um reforo do estilo de gesto centralizador e controlador. Por sua vez, Dewett e Jones (2001), observam que a TI aumenta o nvel de formalizao, admitindo uma descentralizao controlada. Como a TI disponibiliza aos nveis hierrquicos inferiores maior liberdade para organizar seu trabalho, por si s os empregados podem colocar em prtica melhores formas de realizar suas atividades ou diferentes formas de realiz-las. Neste caso a TI pode ser utilizada como alternativa ao controle hierrquico caracterstico. De forma geral possvel dizer que a mudana tecnolgica traz problemas, assim como oportunidades. Dentre os problemas, destaca-se que gerentes ditatoriais podem fazer uso da TI para aumentar seu controle e dificultar a criatividade (WEST e BERMAN, 2001). 2.5. Influncia da Utilizao da TI sobre o Processo Decisrio. O processo de tomada de deciso nas organizaes vem sofrendo alteraes nos ltimos anos, sobretudo pela velocidade do avano da TI. Herbert A. Simon considerado pioneiro na pesquisa sobre este tema afirma que tomar decises o trabalho mais importante de qualquer executivo, assim como o mais arriscado (SIMON, 1960). Ele acrescenta que o trabalho do executivo consiste no apenas em tomar decises prprias, mas tambm providenciar que toda a organizao que dirige, ou parte dela, tome-as tambm de maneira efetiva. A partir da dcada de 60, com a introduo de sistemas informacionais nas organizaes, os computadores foram utilizados para a criao e testes de modelos matemticos de deciso, tornando exeqvel a possibilidade de se analisar todas as alternativas e seus efeitos. Simon (1960, p. 25) entretanto, cita em sua obra que absurda a tese de que os indivduos possuam condies de:
escolher sempre entre as variveis alternativas com que se defrontam; saber em que consistem elas; realizar avaliaes cuja complexidade ilimitada a fim de determinar quais as alternativas mais desejveis e; executar clculos complicados de probabilidade que no os amedrontam nem apresentam quaisquer mistrios para eles.

O processo decisrio examinado por Simon (1960) como sinnimo de gerenciamento, tornando clara a proposio sobre a importncia das habilidades de tomada de deciso de um gestor. Segundo o autor, as habilidades que envolvem o processo decisrio so possveis de serem aprendidas e treinadas. Porm, esta viso do autor era diferente da viso geral da poca, onde a convico era de que bons tomadores de deciso nasciam feitos. A deciso, de modo geral, possui dois objetos: a ao no momento e a descrio de um futuro (SIMON, 1960, p.54). Essa ao no momento possui uma qualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro e orientam o comportamento rumo alternativa escolhida. A descrio de um estado futuro, para Simon (1960, p.2), num sentido emprico, pode ser correta ou errada. Analisando este processo na organizao, o autor afirma que tanto a tarefa decisria como a executria permeiam integralmente a organizao, estando a primeira, na realidade, intimamente ligada ltima. Simon (1960) identifica trs fases do processo decisrio e que so executadas em tempos diferentes: inteligncia, concepo e escolha. Tempos depois o autor inclui uma quarta fase que se relaciona com a implementao da deciso. Na fase da inteligncia o sujeito coleta informaes para identificar problemas. Na fase da concepo, formula-se o problema e se concebe as alternativas. Na fase da escolha ocorre a preferncia por este ou aquele curso de ao. Segundo Simon (1960), nesta fase que ocorre a seleo da alternativa. Na fase da implantao, introduz-se a alternativa escolhida, convertendo a deciso em ao. Apesar da aparente linearidade do processo de tomada de deciso, as fases mencionadas no so executadas ao mesmo tempo. Alm disso, no necessariamente seguem um caminho padro, ou seja, do estgio da inteligncia para a concepo, escolha e implementao. Em qualquer ponto do processo, talvez tenha que se retornar ao ponto anterior (LAUDON e LAUDON, 1998). Contudo, deve-se ressaltar que o ciclo das fases do processo muito mais complexo do que a seqncia aqui sugerida pois cada fase possui sua prpria complexidade, fazendo com o que o gestor tenha que retornar ao estgio imediatamente anterior antes de finalizar o processo. Apesar de complexo, o processo de tomada de deciso constitui-se em uma tarefa corriqueira do indivduo, que a realiza consciente ou inconscientemente, como observam Kahneman e Tversky (2000). Por se tratar de uma atividade no descartvel e de fundamental importncia, os estudos do processo decisrio refletem a necessidade da busca permanente do aprimoramento da capacidade de decidir. Nesse sentido, decidir pode ser visto como uma escolha entre alternativas que, na maioria das vezes, so afetadas por situaes futuras sobre as quais no se tem controle. 2.6. Tecnologia da Informao e Recursos Humanos Atualmente a rea de RH tem sido considerada a responsvel pela gesto estratgica de pessoas no ambiente organizacional. Com o redesenho organizacional que conduz a uma srie de mudanas na vida profissional das pessoas, imperioso que a rea de RH tambm utilize a TI para alavancar seu processo de mudana, integrando seus subsistemas, com o intuito de reforar a conduo estratgica da organizao. Lawler III e Mohrman (1995) mencionam a necessidade da rea de RH remodelar sua estrutura e gerenciamento da informao, afirmando que este setor necessita empenhar-se com a evoluo dos sistemas informacionais e utiliz-los para incrementar a qualidade dos servios prestados. Para Mohrman e Lawler III (1997), a estabilidade necessita ser alterada pela mudana, pela inovao e por novas arquiteturas organizacionais. Esse fato representa uma ameaa e uma oportunidade para RH uma vez que, para que tenha condies de sobreviver, necessita criar sistemas que agreguem valor organizao. Ulrich (2000), faz referncia implementao da TI em RH como uma ferramenta que pode alavancar mudanas na rea. O autor afirma que a rea precisa renunciar sua 6

tradicional condio de normatizadora e fiscalizadora do cumprimento das polticas e adotar a responsabilidade de aperfeioar a eficincia e a eficcia de suas atividades e, conseqentemente, de toda a organizao. O autor complementa, afirmando que os gestores de RH necessitam refletir sobre a forma como os processos de gesto de pessoas so realizados, visto que os sistemas de informao podem contribuir para a reformulao e reestruturao dos processos geridos pela rea. Em consonncia com o exposto, a TI pode servir de apoio nos processos de recrutamento, desenvolvimento e manuteno dos recursos humanos, assim como no planejamento e gerenciamento das relaes trabalhistas, no empowerment dos empregados atravs da disponibilizao da informao no tempo certo, com qualidade e custo adequado e no desenvolvimento de equipes atravs do auto-gerenciamento (TURBAN, McLEAN e WETHERBE, 1996). Levando-se em conta o modelo de mltiplos papis de Ulrich (1998), em que o autor delimita quatro papis principais para a rea de RH: administrao de estratgias de recursos humanos, administrao de infra-estrutura da empresa, administrao da contribuio dos funcionrios e administrao da transformao e mudana, a funo do rgo de RH passa a contemplar, na sua essncia, a elaborao de polticas, diretrizes e prticas que venham agregar valor ao negcio. Alm disso, esta rea necessita fazer com que os demais setores da organizao assumam a atribuio de gerir pessoas. O autor complementa, afirmando que o papel de RH neste contexto passa a ser o de apoiador s demais reas para que possam alavancar resultados por meio de pessoas, focado nas necessidades dos diversos setores da companhia. Para subsidiar a formulao dos processos e prticas de RH, torna-se necessrio um sistema de informaes alicerado pela TI que auxilie a tomada de decises, a produtividade, a inovao e o controle gerencial nesta rea. A implementao de um sistema de informaes de RH possibilita ao gestor desta rea analisar e monitorar as tendncias e suas respectivas implicaes para a estratgia empresarial, evitando-se a tomada de deciso baseada nas impresses ou apenas na experincia emprica e no sistematizada. Neste sentido importante relembrar Davenport e Prusak (1998) que afirmam que no a simples existncia da informao mas sim o seu uso que permite aos gestores tomarem melhores decises sobre processos e produtos, aprendendo com os clientes e com a concorrncia e monitorando os resultados de suas aes. Finalizando, importante destacar uma pesquisa desenvolvida no Brasil, coordenada por Fischer e Albuquerque (2001) e que teve como objetivo contribuir para o aperfeioamento da prtica de gesto de pessoas atravs da projeo de tendncias para a administrao de recursos humanos. Os resultados obtidos ressaltam que as mudanas na tecnologia foram apontadas pelos participantes, seja no processo produtivo ou organizacional (inclu-se a TI neste caso), como o fator de maior relevncia nas alteraes do ambiente que influenciaro a rea de RH nos prximos anos. Tambm consideram que o grau de interferncia das mudanas tecnolgicas no modelo de gesto de pessoas ser elevado. 3. Metodologia de Pesquisa O estudo aqui proposto utilizou o mtodo quantitativo, optando-se por uma pesquisa do tipo survey para verificar as opinies dos gestores sobre a influncia da TI no seu trabalho. De acordo com Babbie (2001) a pesquisa de survey possui trs finalidades: descrever, explicar e explorar. Seguindo as caractersticas da pesquisa do tipo survey este estudo mediu, segundo uma escala de ordenao, o grau de intensidade da influncia da TI sobre o trabalho dos gestores de RH, mediante a viso dos respondentes da rea. Utilizou um instrumento criado originalmente por Torkzadeh e Doll (1999), adaptado por Pereira (2003) e posteriormente ajustado para fins deste trabalho. O instrumento de 7

Pereira (2003), procurou detectar as opinies dos sujeitos em relao aos diferentes aplicativos utilizados no segmento bancrio e suas assertivas referem-se aos aplicativos focados naquele estudo. Como a preocupao da presente pesquisa est centrada na influncia da TI no trabalho individual dos gestores de RH, foi necessrio adequar a redao dos itens do instrumento. Por exemplo, o item 1, que no trabalho de Pereira (2003) consiste de este aplicativo melhora o servio ao cliente, no presente estudo foi adaptado para a TI melhora o servio prestado por RH ao cliente interno. O instrumento, na sua forma final, pode ser caracterizado como um questionrio estruturado fechado, constitudo por vinte e sete itens que visaram medir a percepo da influncia da TI no trabalho do gestor de RH. A opinio do gestor em relao a cada um dos itens foi assinalada em uma escala Likert com seis possibilidades de resposta: discordncia (discordo totalmente, discordo muito, discordo pouco); concordncia (concordo pouco, concordo muito, concordo totalmente). composto por dois blocos de informaes: o primeiro teve como objetivo levantar os dados que permitiram a caracterizao do respondente; o segundo reuniu os vinte e sete itens a serem respondidos pelos gestores segundo as categorias da escala Likert proposta. Para o tratamento adequado dos dados, neste estudo foram adotadas tcnicas de estatstica descritiva e univariada e tcnicas de estatstica multivariada. 4. Apresentao e Anlise dos Resultados Apresenta-se em primeiro lugar algumas caractersticas da amostra utilizada neste estudo e que se compe de 394 casos vlidos. A seguir so apresentados os resultados da anlise fatorial, a fim de verificar se houve ou no modificao em relao aos fatores obtidos no estudo de Pereira (2003). Complementa-se os resultados com as freqncias de respostas dos sujeitos a cada assertiva do questionrio. 4.1 Descrio da Amostra A maioria dos respondentes (76,8%) composta por gestores de faixa etria madura (at 45 anos), do sexo feminino (59,9%), com superior e/ou ps-graduao completo (61,3%), ocupando cargos de mdia gerncia (54%), de empresas privadas (76,8%), nacionais (84,6%), do setor de servios (42,2%), acima de 120 empregados (69,5%) e situadas na regio Sudeste (49,2%). Estes gestores possuem, em sua maioria (65,1%), formao em Administrao de Empresas ou Psicologia, at vinte anos de experincia em RH (83,6%) e at dez anos de experincia em gerenciamento de equipes (71,1%), sendo que suas equipes atuais ou ltimas so / foram compostas por at quinze integrantes (64,7%), sendo a rea de RH subordinada a uma diretoria (42,3%). 4.2 Anlise Fatorial De acordo com Hair et al. (1998, p. 95), o propsito geral da anlise fatorial encontrar um meio de condensar a informao contida no nmero original de variveis num conjunto menor de fatores, com perda mnima de informao, possibilitando que se sobressaiam as dimenses fundamentais que esto subentendidas no conjunto das variveis originais. Os resultados da anlise fatorial realizada a partir das respostas dos sujeitos que compem a amostra do estudo esto consolidados na Tabela 1.
Tabela 1 Resultados da anlise fatorial Assertivas A Tecnologia da Informao ... TI09 me ajuda a descrever as caractersticas dos problemas que ocorrem TI17 me ajuda a mapear os limites dos problemas Fatores/Cargas fatoriais 1 2 3 4 0,774 0,743

TI13 me ajuda a identificar problemas que necessitam de maior ateno TI08 me ajuda a ordenar os problemas identificados por mim na gesto de RH TI25 me ajuda na implementao de uma deciso TI14 me ajuda a rever uma deciso j implementada por mim TI18 me ajuda a escolher a melhor alternativa para a soluo do problema TI26 me ajuda a gerar diferentes alternativas para um mesmo problema TI19 me ajuda a estabelecer critrios de avaliao das alternativas de deciso TI10 me ajuda a adaptar novas informaes a uma deciso TI24 me permite avaliar o desempenho da minha rea TI11 me ajuda a economizar tempo TI15 aumenta minha produtividade TI12 auxilia RH a satisfazer as necessidades do cliente interno TI07 utilizada em RH contribui para a satisfao do cliente interno TI03 me ajuda a medir as alternativas de deciso TI04 me ajuda na anlise das alternativas de deciso TI02 me ajuda a traar alternativas para tomada de deciso TI01 melhora o servio prestado por RH ao cliente interno TI20 me ajuda a criar novas idias TI05 me ajuda a ter novas idias sobre gesto de RH TI06 me ajuda a selecionar a alternativa mais adequada TI16 me ajuda a pesquisar idias inovadoras TI22 me ajuda a controlar o processo de trabalho da minha rea TI21 me ajuda a acompanhar e avaliar uma deciso implementada por mim TI23 me permite realizar mais trabalho do que seria possvel sem ela TI27 melhora os meus controles gerenciais % de varincia do fator Fonte: dados da pesquisa

0,719 0,701 0,697 0,692 0,677 0,639 0,623 0,568 0,494 0,753 0,706 0,640 0,568 0,789 0,765 0,759 0,546 0,770 0,745 0,582 0,578 0,745 0,626 0,602 0,564 4,186 3,741

49,70

7,335

5,138

A Tabela mostra que foram obtidos cinco fatores pelo critrio de se considerar os mesmos com eigenvalue superiores a um. Tais fatores respondem por 70,1% da variao total dos dados e possuem KMO de 0,947, sendo que todos os valores de MSA da matriz de correlaes de anti-imagem, apresentaram valores superiores a 0,5 e portanto nenhuma varivel foi removida. Para cada fator, conforme visualizado na Tabela 2, foi medido o coeficiente alfa de Cronbach, que tem por objetivo verificar a consistncia interna dos fatores obtidos. De acordo com Hair et al. (1998), valores acima de 0,7 so considerados satisfatrios.
Tabela 2 Valores de Alpha de Cronbach dos fatores obtidos Fator 1 2 3 4 5 TOTAL Fonte: dados da pesquisa Alfa de Cronbach 0,9450 0,8058 0,8779 0,8275 0,8217 0,9604

Como pode ser verificado no Quadro 1, apesar do nmero de fatores obtidos ter sido exatamente igual ao do estudo de Pereira (2003), algumas assertivas tiveram sua posio modificada. 9

Quadro 1 Comparao entre os fatores do estudo de Pereira (2003) e os obtidos no presente estudo Fatores do estudo de Pereira (2003) Fatores obtidos no presente estudo Variveis Tomada Produtividade Controle Inovao Satisfao Fator Fator Fator Fator Fator de Gerencial do cliente 1 2 3 4 5 deciso TI01 TI02 TI03 TI04 TI05 TI06 TI07 TI08 TI09 TI10 TI11 TI12 TI13 TI14 TI15 TI16 TI17 TI18 TI19 TI20 TI21 TI22 TI23 TI24 TI25 TI26 TI27 Fonte: Elaborado pelo autor

Os resultados mostram que houve alteraes no enquadramento das seguintes variveis nos fatores: TI01, TI02, TI03, TI04, TI06, TI07, TI12, TI21, TI22, TI23, TI24 e TI27. Na anlise das modificaes, chama ateno o fato das variveis TI02, TI03 e TI04 se separarem do fator denominado por Pereira (2003) de tomada de deciso, vindo a fazer parte de um novo fator. Outro ponto a ser destacado diz respeito s variveis do fator anteriormente denominado de controle gerencial que teve seus componentes dispersos em outros fatores, o mesmo tendo ocorrido com as variveis do fator denominado de satisfao do cliente e tambm do fator produtividade, no estudo da autora citada. A seguir, passa-se ento a comentar os fatores obtidos neste estudo, visando sua nomeao. Num primeiro esforo analtico estabeleceu-se uma comparao entre os fatores encontrados na amostra deste estudo e aqueles de Pereira (2003). O objetivo desta comparao foi o de verificar se o comportamento dos fatores era equivalente aos resultados de Pereira. O primeiro fator formado por onze variveis, sendo que sete delas apresentam carga fatorial prximo ou acima de 0,7, desempenhando portanto, um peso maior na interpretao do fator. Da anlise interpretativa destas assertivas possvel perceber que o fator trata do auxlio da TI no trabalho do gestor de RH com relao descrio, ao mapeamento e identificao dos problemas que necessitam ser resolvidos. Atribuiu-se a este fator ento, a mesma denominao utilizada por Pereira (2003), ou seja, tomada de deciso j que todas as assertivas que o compe, menos a ltima, provm do fator assim denominado por aquela 10

autora. Apesar da assertiva TI24 ter pertencido ao fator denominado por Pereira (2003) de controle gerencial e agora fazer parte deste fator (tomada de deciso), a varivel possuidora de menor carga nesta dimenso, tornando-se necessrio, em estudos posteriores, verificar se esta assertiva mantm-se ou no na composio do fator. O segundo fator composto por quatro variveis, sendo duas delas possuidoras de carga fatorial acima de 0,7. As duas primeiras variveis (TI11 e TI15), com maiores cargas fatoriais, so denominadas por Pereira (2003) de produtividade. As outras duas variveis componentes do fator (TI12 e TI07) so oriundas do fator anteriormente denominado por Pereira (2003) de satisfao do cliente, que deixou de existir neste estudo. Analisando o contedo das assertivas TI12 e TI07 possvel supor que os gestores no associaram essas variveis em relao ao cliente interno ou refletiram em termos de que o auxlio da TI em RH indiretamente contribui para a satisfao do cliente interno, porm, vindo em primeiro lugar, o incremento do rendimento da rea. Por isso decidiu-se tambm por manter a denominao produtividade para o fator. Com referncia ao terceiro fator, verifica-se que este composto por quatro variveis, sendo trs delas possuidoras de carga fatorial acima de 0,7. A interpretao das alternativas com maiores cargas fatoriais sugerem o auxlio que a TI oferece na medio, na anlise e na ajuda para traar alternativas para a tomada de deciso. Recorrendo-se teoria de Simon (1960), explicitada no referencial terico, verifica-se que elas esto associadas ao estgio concepo referente ao processo de tomada de deciso. Dessa forma, atribuiu-se a este fator a denominao alternativas decisrias. Com relao ltima varivel componente do fator TI01, a varivel possuidora de menor carga nesta dimenso, tornando-se necessrio, em estudos posteriores, observar o comportamento da mesma. O quarto fator tambm constitudo por quatro variveis, sendo que duas delas contm carga fatorial acima de 0,7. Fazendo-se uma anlise do contedo das assertivas com maiores cargas fatoriais (TI20 e TI05). Ambas esto relacionadas ao aspecto da inovao. Dessa forma, manteve-se a mesma nomenclatura para este fator denominado inovao por Pereira (2003). A terceira varivel componente deste fator (TI06), pertencente ao fator original tomada de deciso, pode ter vindo compor este fator pela forma como foi redigida j que, na mente dos respondentes, em resposta a essa assertiva, podem ter refletido em termos de auxlio seleo das idias geradas em relao gesto de RH. O quinto e ltimo fator composto por quatro variveis, sendo uma delas possuidora de carga fatorial acima de 0,7 (TI22), pertencente ao fator denominado por Pereira (2003) de controle gerencial. A segunda varivel componente deste fator (TI21), assim como a terceira (TI23), so oriundas, respectivamente, dos fatores denominados por Pereira (2003) de tomada de deciso e produtividade. No caso da segunda varivel, fazendo-se uma anlise de seu contedo, observa-se que acompanhar e avaliar so verbos conectados a controle, que nesse caso referem-se a uma deciso implementada pelo gestor. No caso da terceira varivel, talvez tenha que se adotar o mesmo critrio proposto no primeiro e no terceiro fator, ou seja, um acompanhamento do comportamento da mesma em estudos posteriores. A quarta varivel (TI27), compunha o fator controle gerencial, no trabalho de Pereira (2003). Como os verbos predominantes no contedo das variveis que compem este fator so controlar e acompanhar, decidiu-se que a nomenclatura seria a mesma do fator da autora citada, ou seja, controle gerencial. Considerando-se as anlises elaboradas, verifica-se que as dimenses encontradas para o pblico-alvo desta pesquisa, que so os gestores da rea de RH. foram diferentes. Apesar dos indicadores numricos mostrarem-se favorveis, a anlise fatorial demonstrou que a composio dos fatores no idntica a do trabalho realizado por Pereira (2003). Especulando-se sobre os motivos de no ter se obtido a mesma distribuio, um fato que merece destaque que este estudo foi elaborado exclusivamente com gestores da rea de RH 11

enquanto que a pesquisa que originou e testou o instrumento de Pereira (2003) teve como amostra os profissionais do segmento financeiro (bancos), independentemente da sua posio hierrquica. Pode-se inferir que para algumas questes abordadas, o entendimento seja diferenciado levando-se em conta o ambiente e a interao do profissional de um segmento em relao ao outro. 4.3 Freqncias de Respostas Para complementar a anlise e interpretao das respostas, levando-se em considerao que as mesmas se encontram em escalas de discordncia / concordncia, cada assertiva teve suas respostas agrupadas com base em trs classes de freqncia. FD% (forte discordncia), composta pelo agrupamento das respostas DT (discordo totalmente) e DM (discordo muito); SPD% (sem posicionamento definido), composta pelo agrupamento das respostas DP (discordo pouco) e CP (concordo pouco) e; FC% (forte concordncia), composta pelo agrupamento das respostas CM (concordo muito) e CT (concordo totalmente). Aps a identificao das regies de concordncia e discordncia para cada item, recomendvel ainda, a fim de melhor caracterizar as tendncias de resposta, efetuar uma ordenao das questes, em ordem decrescente (Tabela 3). Dessa forma, possvel perceber quais aquelas em que h maior sentimento de concordncia e a quais dimenses pertencem, auxiliando na anlise dos dados.
Tabela 3 Forma de agrupamento de respostas baseadas em trs classes de freqncia, em ordem decrescente e suas dimenses Dimenso Alternativas decisrias TI01 Controle gerencial TI27 Produtividade TI11 Produtividade TI15 Controle gerencial TI23 Inovao TI16 Alternativas decisrias TI02 Controle gerencial TI22 Controle gerencial TI21 Produtividade TI07 Tomada de deciso TI24 Tomada de deciso TI10 Alternativas decisrias TI04 Produtividade TI12 Alternativas decisrias TI03 Tomada de deciso TI08 Inovao TI05 Tomada de deciso TI26 Tomada de deciso TI25 Tomada de deciso TI17 Tomada de deciso TI13 Inovao TI06 Tomada de deciso TI19 Tomada de deciso TI14 Tomada de deciso TI09 Inovao TI20 Tomada de deciso TI18 Fonte: dados da pesquisa FD 3 6 5 3 6 6 6 4 9 8 6 8 9 5 8 11 11 9 9 10 12 10 12 14 11 13 13 FD% 0,8 1,5 1,3 0,8 1,6 1,5 1,5 1,1 2,3 2,1 1,5 2,1 2,3 1,3 2,0 2,8 2,8 2,2 2,3 2,5 3,1 2,4 3,1 3,6 2,8 3,4 3,4 SPD SPD% 20 34 35 56 55 61 61 67 72 80 83 84 84 88 87 86 97 100 107 108 106 110 111 115 116 121 131 5,1 8,8 9,0 14,4 14,2 15,7 15,6 17,3 18,5 20,6 21,4 21,6 21,5 22,6 22,4 22,1 24,8 25,8 27,5 27,9 27,4 28,2 28,6 29,6 30,1 31,2 33,8 FC 368 347 349 330 325 321 324 316 308 301 298 296 297 296 294 291 283 279 273 269 269 270 264 259 259 254 244 FC% Total 94,1 89,7 89,7 84,8 84,2 82,8 82,8 81,6 79,2 77,3 77,1 76,3 76,2 76,1 75,6 75,1 72,4 72,0 70,2 69,6 69,5 69,2 68,3 66,8 67,1 65,4 62,8 391 387 389 389 386 388 391 387 389 389 387 388 390 389 389 388 391 388 389 387 387 390 387 388 386 388 388 % 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Efetuando-se uma anlise das variveis em que houve maior concordncia (excetuando-se as que possuem ndices sem posio definida mais elevada), observa-se que as dimenses controle gerencial, alternativas decisrias e produtividade tiveram todos os 12

seus componentes evidenciados, fato que leva a supor serem estas as dimenses consideradas mais importantes pelos sujeitos em relao influncia da TI para o gestor de RH. Pode-se inferir tambm que a dimenso controle gerencial a dimenso que possui a menor amplitude de variao de forte concordncia com relao s suas assertivas (79,2% - TI05; 89,7% - TI27). Isto leva a supor que esta dimenso possui, entre os sujeitos, a maior homogeneidade com relao influncia da TI no trabalho do gestor de RH. relevante tambm assinalar que oito assertivas pertencentes ao fator tomada de deciso foram identificadas como sem posio definida o que parece indicar que para estes sujeitos existem dvidas quanto a influncia da TI no processo de tomada de deciso. Sumariando, pode-se observar acentuada concordncia (acima de 60%) dos sujeitos deste estudo, gestores de RH, em relao a todas as assertivas pesquisadas. Isto parece indicar que para estes gestores a TI influencia o seu trabalho, auxiliando-os principalmente nos aspectos relacionados ao controle gerencial, s alternativas decisrias e produtividade. 5. Consideraes Finais Compreender a influncia da TI sob a tica do gestor de RH surge como oportunidade de pesquisa promissora para o campo de estudos relativos a esta rea, podendo vir a contribuir efetivamente para que os responsveis pela elaborao das polticas dirigidas s pessoas possam aperfeioar o exerccio da sua profisso. A presso vivenciada pelos gestores de RH para repensar, redefinir e reavaliar seu papel e o papel da rea (ULRICH, LOSEY e LAKE, 1997), bem como a competio, a globalizao e as contnuas mudanas nos mercados e na tecnologia (BEER, 1997), demandam destes profissionais aes efetivas para a transformao do papel da rea. Os resultados mostram acentuada concordncia dos sujeitos em relao a todos os aspectos pesquisados, principalmente queles relacionados ao controle gerencial, s alternativas decisrias e produtividade, evidenciando-se a importncia da utilizao da TI no contexto do trabalho gerencial, em que os gestores necessitam assegurar que os membros da organizao implementem as estratgias (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 1998), ao incremento da potencialidade no que diz respeito seleo de alternativas e padres cada vez mais elevados de eficincia e produtividade. Este artigo sinaliza tambm que o fator tomada de deciso necessita ser investigado com maior profundidade em trabalhos posteriores dado que um nmero significativo de gestores no tm posio definida sobre a influncia que a TI produz sobre o processo decisrio. Como tomar decises implica em correr riscos, talvez seja necessrio verificar qual o grau de risco esto dispostos a enfrentar pois esta ferramenta torna possvel que um maior nmero de informaes sejam acessadas e analisadas em um espao menor de tempo, porm, como afirmam Davenport e Prusak (1998), no a simples existncia da informao mas sim a forma como utilizada que permite aos gestores decidirem melhor. Outro aspecto a destacar que, apesar do nmero de fatores obtidos ter coincidido com o do estudo de Pereira (2003), houve disperso de variveis, em que algumas delas tiveram sua posio modificada. Alm disso, o fator satisfao do cliente desaparece neste estudo em comparao ao da autora pois seus componentes se espalham em outros fatores. relevante tambm mencionar que alguns elementos formadores do fator tomada de deciso, principalmente aqueles ligados ao estgio de concepo no trabalho de Pereira (2003), formaram um novo fator neste estudo, denominado alternativas decisrias. O estudo mostra que o posicionamento dos gestores de RH em relao influncia da TI sobre o desempenho do seu trabalho, em comparao a profissionais que atuam em outros segmentos, como o financeiro por exemplo, objeto da dissertao de Pereira (2003), so divergentes e essas diferenas podem ter sua explicao pelo fato das atividades no serem semelhantes, a no ser pelo processo de tomada de deciso, porm ainda assim, sobre 13

diferentes fenmenos. Enquanto os profissionais do setor bancrio esto voltados a aspectos puramente lgicos por lidarem exclusivamente com nmeros, os gestores de RH, alm destes aspectos, precisam levar em conta tambm os elementos subjetivos e as nuances que permeiam a cultura corporativa. Referncias Bibliogrficas ALBERTIN, A. L. Valor Estratgico dos Projetos de Tecnologia de Informao. Revista de Administrao de Empresas, v. 41, n.3, p. 42-50, jul/set. 2001a. _______________ Pesquisa FGV Comrcio Eletrnico no Mercado Brasileiro. 4 ed., So Paulo: Editora FGV, 2001b. ALTER, S. Information Systems: a Management Perspective. Menlo Park, California: Benjamin & Cummings, 2. ed., 1996. ANTHONY, R.; GOVINDARAJAN, V. Management Control Systems. Boston: Irwin, McGraw-Hill, 1998. BABBIE, E. Metodologia de Pesquisa de Survey. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2001. BASTOS, J. A. S. L. A. Educao Tecnolgica: Conceitos, Caractersticas e Perspectivas In: Revista Tecnologia e Interao. Curitiba: CEFET PR, 1998. BEER, M. The Transformation of The Human Resource Function: Resolving the Tension Between a Traditional Administrative and a new Strategic Role. In: ULRICH, D. et al. Tomorrows HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change. New York: John Wiley and Sons, 1997. BERRY, A. J.; BROADBENT, J.; OTLEY, D. Management Control: Theories, Issues and Practices. 6. ed. London: Macmillan Press, 1995. BRYNJOLFSSON, E.; YANG, S. Information Technology and Productivity: A Review of The Literature. Advances in Computers, v. 43, p. 179-214, 1996. CAVALCANTI, M.; GOMES, E. Inteligncia Empresarial: Um Novo Modelo de Gesto Para a Nova Economia. Produo, v. 10, n. 4, p. 53-63, maio, 2001. CUNHA, M. A. V. C.; MARQUES, E. V.; MEIRELLES, F. S. Tecnologia da Informao no Setor Pblico: Estudo da Percepo dos Gestores do Executivo Estadual. In: XXVI Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao, 2002, Salvador, CD-Rom. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Ecologia da informao: Por Que s a Tecnologia no Basta para o Sucesso na Era da Informao. So Paulo: Futura, 1998. DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da Administrao da Produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. DEWETT, T.; JONES, G. R. The Role of Information Technology in the Organization: a Review, Model and Assessment. Journal of Management, v. 27, n. 3, p. 313-346, 2001. DRUCKER, P. F. Administrando Para Obter Resultados. So Paulo: Pioneira, 1998. FISCHER, A. L.; ALBUQUERQUE, L. Tendncias que Orientam as Decises dos Formadores de Opinio em Gesto de Pessoas no Brasil RH 2010 In: XXV Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao, 2001, Campinas, CD-Rom. FLAMHOLTZ, E. G. Effective Organizational Control: A Framework, Applications and Implications. European Management Journal, v. 14, n. 6, p. 64-78, dec. 1996. GALIERS, R. D.; BAETS, W. R. Information Technology and Organizational Transformation. New York: John Willey & Sons, Inc. 1998. HAIR J. F.; ANDERSON, R. E.; TATHAM, R. L.; BLACK, W. C. Multivariate Data Analysis. 5. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1998. HARRIS, L. The IT Productivity Paradox Evidence From the UK Retail Banking Industry. New Technology, Work and Employment, v. 1, n. 16, p. 35-48, 2001. 14

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