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Gestão(
 Tornando uma SFO

Toda essa caminhada feita até aqui teve o objetivo de orientá-lo na

construção da estratégia de sua organização. Como foi informado antes, esses
são os passos que utilizo para apoiar as organizações nesse processo de design
da estratégia.
Ao cumprir essas etapas, estaremos dando um importante passo para
transformar nossa companhia em uma Organização Orientada para a
Estratégia (The Strategy-Focused Organization– SFO).

“O Balanced Scorecard coloca no centro a estratégia e não os controles”.

Norton e Kaplan

Após o lançamento do primeiro livro do Norton e Kaplan, A Estratégia em

Ação: Balanced Scorecard, em 1997, eles continuaram suas pesquisas, analisando
empresas bem-sucedidas que passaram a aplicar o BSC e encontraram um
padrão consistente, ou seja, um aprimoramento do sistema de gestão da
estratégia, apresentado no segundo livro da dupla. Os pilares dessa nova
estrutura formaram cinco princípios gerenciais que se intitularam como os
princípios da organização focalizada na estratégia:

1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

2. Traduzir a estratégia em termos operacionais.
3. Alinhar a organização com a estratégia.
4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos.
5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.

Para corroborar, um excelente estudo de caso, transformado em um artigo

assinado pela Symnetics e H2R Pesquisas Avançadas, intitulado de Diagnóstico
SFO – CIA XYZ, traz definições reveladoras sobre o que vem a ser uma
Organização Orientada à Estratégia. Nele, uma SFO é apresentada como uma
forma diferente de organizar a empresa. A transformação organizacional é o
princípio central do processo utilizado para atingir um desempenho revolucionário.
É uma maneira diferente de trabalhar, ajustada aos requerimentos da era do
conhecimento, conta este artigo.
Os próprios descobridores do BSC ainda nos instruem que a Estratégia
deve ser considerada como o ponto focal desse modelo de gestão; que o
Alinhamento deve ser identificado como uma parte explícita do processo de
gestão, onde a execução da estratégia exige o mais alto nível de integração e de
trabalho em equipe entre unidades organizacionais e seus processos; e que a
Liderança Executiva é uma condição necessária para o sucesso na execução da
estratégia. Aliás, a gestão da estratégia é sinônimo de mudança. Sendo assim,
sem uma forte liderança executiva, não será possível uma mudança significativa.
Para facilitar ainda mais a compreensão desses princípios, deleite-se com a
Figura a seguir. Nela, estão contidos os componentes centrais de cada princípio, a
saber:

Princípios de uma Organização Orientada para a Estratégia

Estratégia
organizacional

Fonte: Adaptado de ‘Organização Orientada para a Estratégia’, Norton e Kaplan, 2000.

O artigo Diagnóstico SFO – CIA XYZ, ainda traz informações

esclarecedoras para cada um dos princípios identificados por Norton e Kaplan.
Vamos a eles:
Princípio 1: Mobilizar a Organização para Mudanças através da Liderança
Executiva
A condição mais importante para se obter sucesso no processo de orientação de
uma Organização à Estratégia é a participação ativa e visível da equipe executiva.
Aliás, ela deve ser sua possuidora. Orientar uma Organização à Estratégia deve ser
encarado como um processo de mudança cultural. Inicialmente, os líderes devem
mobilizar a organização, a fim de criar o momento adequado para iniciar o
processo. Uma vez que a organização esteja mobilizada, os executivos devem
focalizar o desafio da governança empresarial em amplo sentido para permitir a
criação de um novo modelo de desempenho. O emprego da persistência e do
senso comum deve motivar as pessoas em torno dessa iniciativa e fazer com que
um novo sistema de gestão estratégica evolua. O ciclo de vida é de dois a três
anos e tem o poder de transformar, inteiramente, a cultura da organização.

Princípio 2: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

A construção de um Mapa Estratégico, ou seja, o detalhamento de poucos
objetivos vitais da estratégia, é o primeiro passo para traduzi-la de maneira que
todas as pessoas possam compreendê-la. O processo de construção de um mapa
estratégico torna claro as diferentes opiniões e objetivos com os quais cada
pessoa envolvida com a formulação da estratégia contribuiu. Muito embora as
pessoas possam concordar sobre uma visão de futuro e alto nível, esta não pode
estar totalmente alinhada. Dessa forma, o ato de identificar os detalhes por detrás
dessa visão demanda mais discussões antes que uma visão de futuro,
verdadeiramente alinhada, seja alcançada.
Alcançar a clareza da estratégia é um aspecto essencial para testá-la e alcançar a
visão de futuro. A identificação de temas e objetivos estratégicos, indicadores de
desempenho, metas e planos de ação devem tornar a estratégia explícita o
suficiente de modo que todas as pessoas possam compreendê-la. Todos os
indicadores de desempenho devem possuir metas definidas. Os planos de ação
devem estar alinhados aos objetivos estratégicos e, dessa forma, justificados e
provisionados com recursos. Finalmente, um processo que proporcione sua
implementação deve ser posto em prática para assegurar que a organização
gerencie a implementação da estratégia continuadamente.

Princípio 3: Alinhar a Organização em Torno da Estratégia

Uma vez que a estratégia da organização tenha sido traduzida em termos
operacionais, ela deve ser desdobrada para as unidades de negócio, unidades de
suporte, processos e pessoas, a fim de que as estratégias locais / individuais
possam ficar alinhadas e suportar a estratégia corporativa. O desdobramento é
necessário, a fim de assegurar sinergias efetivas entre as unidades de negócio e
de serviços compartilhados (unidades de suporte). Cada unidade formula uma
estratégia apropriada para seu mercado alvo, à luz de suas circunstâncias
específicas – concorrentes, oportunidades de mercado, processos críticos e
recursos de investimento – entretanto, essas estratégias locais devem estar
visceralmente ligadas aos temas e às prioridades estratégicas corporativas.
É desejável que o desdobramento ocorra também além das fronteiras da
organização. Nesse caso, pode ser estabelecido com fornecedores críticos,
clientes, empresas terceiras, dentre outras.

Princípio 4: Motivar para fazer da Estratégia o Trabalho de Todos

O principal executivo da empresa e os demais executivos das organizações que
obtiveram sucesso na orientação destas para com a estratégia compreenderam
que não poderiam executar uma nova estratégia sozinhos. Uma única pessoa (ou
apenas um pequeno grupo) não consegue executar uma dada estratégia, a menos
que as outras pessoas da organização, as quais detêm o conhecimento do
negócio, também a compreendam. É correto afirmar que os executivos – aqueles
que se prestam à tomada de decisão estratégica ou que estejam a serviço de
determinar os rumos do negócio, formulem a estratégia – no entanto, possuem a
obrigação de não só determiná-la, mas, também, de educar as demais pessoas
sobre ela. Só desta maneira cada pessoa pode identificar sua contribuição com a
estratégia. A estratégia deve tornar-se o trabalho cotidiano de cada um.

Princípio 5: Gerenciar a Estratégia através de um Processo Contínuo

A estratégia é o meio pelo qual uma organização diferencia-se da concorrência e
alcança sucesso empresarial. A diferenciação permite que se estabeleça uma
proposição de valor sustentável ao mercado. No entanto, o ambiente competitivo
não deixa de evoluir e de modificar-se, os atributos competitivos continuam se
modificando e as expectativas dos clientes continuam a emergir. Portanto, uma
organização orientada para a estratégia faz do processo de gestão da estratégia
um processo contínuo.
A gestão estratégica depende da capacidade da organização de revisar e ajustar a
hipótese estratégica e os processos que suportem sua execução. Decisões
estratégicas somente podem ser tomadas com uma estratégia claramente
estabelecida. Uma vez que a execução da estratégia é a essência da criação de
valor e do crescimento sustentado do negócio, avaliar o avanço de sua
implementação é responsabilidade constante da liderança. Os executivos devem,
permanentemente, atender às mudanças ambientais e ajustar a abordagem da
execução estratégica numa base contínua. Finalmente, o orçamento deve estar
vinculado ao sistema de gestão da estratégia, de modo a suportar as decisões
cotidianas e manter a organização focalizada nos objetivos estratégicos.
O aprendizado (teste e ajuste da hipótese estratégica) é o objetivo chave de um
sistema de gestão da estratégia. O sistema deve enfatizar o diálogo e a
descoberta entre a liderança. A responsabilidade deve ser compartilhada através
dos temas estratégicos e o alcance de um entendimento mais integrado das
relações de causa e efeito que dirigem os resultados do negócio deve ser
conseguido.

Transformar uma organização, moldando sua cultura, migrando de uma

‘apaga incêndios’ para uma organização proativa e fazer com que os líderes sejam
cada vez mais executivos, ao invés de executores, é um processo no qual amo
participar. Compartilhar sonhos, celebrar vitórias, ajustar deslizes, errar e
acertar são ingredientes comuns desse processo. A coragem e decisão de querer
fazer as coisas acontecerem é única e exclusivamente sua, ou seja, está em suas
mãos.

O grande Entretenimento de Goiás

O processo de design da estratégia na Entretenimento Group1, cuja história

se confunde com a cidade de Goiânia, capital de Goiás, foi iniciada a partir de duas
unidades desta empresa: Recursos Humanos e TI.
Após aprovação da metodologia pelo presidente do Grupo - um dos
empreendedores mais bem-sucedidos do Centro-Oeste, dando sinal verde para
formatar a estratégia da corporação, iniciou-se um processo com imersões com
os principais líderes do Grupo.
Semanas após o início dos trabalhos, no lançamento do projeto, que
envolveu todos os colaboradores da empresa, ouvi do CEO uma frase cheia de
esperança e alegria: “Até aqui gerenciei o meu negócio, contando apenas com
instrumentos manuais, pilotando esta máquina a olho nu. A partir de hoje, poderei
administrar fazendo uso desta espécie de GPS, deste sistema que me informa não
só onde estive, mas também para onde estamos indo, comparando com lugar
aonde queremos chegar”.

Enfim, muitas organizações estão se beneficiando com a aplicação do

Balanced Scorecard e do Mapa Estratégico e estão se esforçando muito para se
transformarem numa organização orientada para a estratégia,
independentemente, de seus tamanhos, setores de atuação, localização ou
característica. Para sacramentar esta metodologia, em uma publicação recente,
identificou-se que 60% das empresas no ranking Fortune 1000® utilizam o BSC
como ferramenta de gestão.
Como se pode perceber ao longo da leitura deste capítulo, desenhar a
estratégia de uma empresa e prepará-la para colocar este plano em prática,

1
O nome da empresa foi alterado para manter a confidencialidade.
constitui-se numa tarefa bastante desafiadora para qualquer gestor ou líder. Tal
jornada não é fácil e nem curta, exigindo paixão, comprometimento, liderança,
disciplina e, porque não dizer, paciência e persistência.
Foi exatamente por isso que apresentei aqui passo a passo, todo o
processo que utilizo no apoio às organizações visionárias - aquelas que entendem
que planejar e executar suas estratégias são, de fato, o alicerce de um
significativo diferencial competitivo.
A partir deste ponto, você já possui conhecimento necessário para traduzir
sua estratégia, fazendo o Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard. Espero que
tenha inspirado você a transformar a realidade da organização a qual pertence em
algo melhor.
Por fim, se é trabalhoso desenhar as estratégias de uma organização,
imagine executá-las.