Sumário

Editorial

06 Operadores logísticos e parcerias estratégicas, em

busca da vantagem competitiva, de Kleber dos Santos Fernandes

10 Saiba como são as melhores práticas

logísticas da Ferrero Rocher, da França

EXPEDIENTE

12 Você sabe estabelecer prioridades, ,de Daniel

Druwe Araújo, 2ª Parte
Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva

Cecília Borges - Editora - Mtb-19.229-SP

Cecilia@todaylogistics.net

Antonio Carvalho - Editor de Arte

Cíntia Luz - estagiária
15 A complexidade na gestão

Elenita Senger - Publicidade da cadeia de abastecimento, de Cristiano Cecatto

Elenita@todaylogistics.net

Tradutores:
Luiz Macedo - inglês

Conselho Editorial
- Cristiano Cecatto
17 Compras, área estratégica da empresa, de

- Laurent Frédéric Bernard

Patrícia Longhi
- Nelson Rosário - CPIM, CSCP
- Rubens E. Brambilla - CPIM, CIRM,
CSCP, P. Eng.

Contatos:
Revista@todaylogistics.net
20 Express – Informações do mercado de logística

R. Fernandes Moreira, 1166

e supply chain
cep 04716-003 - São Paulo - Brasil

22
Tel: 55 (11) 51 84 17 10

Agenda

vó teresa

TODAY Logistics & Supply Chain - 03

Editorial

Editorial Missão maior

uando a revista TODAY Logistics & Supply Chain foi lançada, há quinze

Q números tínhamos em mente a divulgação das melhores práticas logís-

ticas e de supply chain para a evolução do segmento e desenvolvimento

das empresas, e principalmente para o engrandecimento dos profissio-

nais que fazem as companhias. Entretanto, com os bons resultados, nossos objetivos

foram ampliados. Percebemos nesse relativamente curto espaço de tempo – e com a

constatação do aquecimento global e das nefastas conseqüências – que nossa missão

necessitava de maior abrangência. De acordo com pesquisa realizada pelo Anuário

Gestão Ambiental 72% das grandes empresas nacionais não têm projetos para reduzir

emissões de CO2; 53% das empresas não usam fontes alternativas de energia; 71% das

empresas não lançam o passivo ambiental no balanço publicado; 85% das empresas não

utilizam papel reciclado. Assim, a revista TODAY Logistics & Supply Chain decidiu

lançar o, por enquanto, suplemento TODAY Ambiental. Justamente para que os profis-

sionais de logística e supply chain mirem-se no exemplo das companhias que têm o que

contar. O desafio é grande, emergente e ao mesmo tempo fascinante. Certamente des-

cobriremos profissionais apaixonados pelos temas ambientais, tanto como os que

encontramos em logística e supply chain. E eles sem dúvida alguma, escreverão e cola-

borarão com o mais novo canal de comunicação entre informação globalizada e público

leitor especializado e altamente qualificado. Nesta edição, temos os artigos: Operadores

logísticos e parcerias estratégicas, em busca da vantagem competitiva, de Kleber dos

Santos Fernandes; Compras, área estratégica das empresas, de Patrícia Longhi; A com-

plexidade na gestão da cadeia de abastecimento, de Crtistiano Cecatto e a segunda parte

de Você sabe estabelecer prioridades?, de Daniel Druwe Araújo. Além disso, as infor-

mações de mercado e a agenda de cursos para os interessados em crescer e aparecer.

Lembramos que a partir deste ano a TODAY Logistics & Supply Chain, depois de um

ano de distribuição gratuita, passa a ser oferecida em assinatura anual. Pedimos sua

colaboração, leitor, pois com seu apoio podemos consolidar nosso projeto e ir muito

mais longe. Leiam, critiquem, contribuam, a revista é sua!

Boa leitura!
Cecília Borges
Editora
cecilia@todaylogistics.net

TODAY Logistics & Supply Chain - 04

Logística

O p e r a d o r e s l o g í s t i c o s e p a rc e r i a s
estratégicas, em busca da vantagem
competitiva

Consumidores exigentes, compras por impulso, ferramentas de marketing funcionado a todo o vapor no dia-a-dia das
cadeias de suprimentos das empresas, necessidade de disponibilidade de produtos com estoques otimizados, gargalos a
serem quebrados, trade-offs a serem resolvidos. Quem aparece para o mercado como uma forte vantagem competitiva? A
resposta para esta pergunta nos leva a uma ferramenta das cadeias de suprimentos, a Logística. A autoria deste artigo é
de Kleber dos Santos Fernandes, professor de Supply Chain Management da Unicid, em São Paulo

cesso – o transporte. a conquista do valioso tempo. Muitas empre- forte crescimento dos operadores logísticos
Cada segmento requer processos e ope- sas encontram dificuldades e até mesmo em nosso território nacional, com presença
rações mais enxutas, e como não seria dife- desconhecimento para execução desta ativi- de empresas nacionais e estrangeiras, foca-
s empresas necessitam cada vez rente economia de tempo. Sabemos que o dade vital para o perfeito funcionamento dos das em vários segmentos. Podemos citar

A mais de vantagem competitiva.

Diante deste quadro a Logística apa-
rece como uma fatia muito importante den-
tro das estratégias das empresas. Fazer
logística não é fácil, muitos confundem os
conceitos e protagonizam uma verdadeira
sopa de letrinhas com expressões norte-
americanas adaptadas ao nosso idioma.
Transportadoras estampam em seus
caminhões expressões como just in time,
supply chain management, know-how... e
muitas vezes oferecem o conjunto de ativida-
des denominado logística, sendo que na ver-
dade realizam apenas uma etapa deste pro-
tempo não pode ser armazenado, porém
podemos ganhá-lo para outras atividades; se
economizamos em uma atividade, podemos
dedicar o tempo adquirido para outras que
se encontram abandonadas ou potencial-
mente pouco aproveitadas. Uma combi-
nação perfeita seria a busca incessante de
cumprir os lead times de seu segmento, exe-
cutando um correto just-in-time, a fim de
obter como resultado final o valioso tempo.
A Logística, com seu conjunto de ativida-
des: armazenar, transportar e distribuir, tem
como objetivo a perfeita execução de suas
operações e aparece como o facilitador para
objetivos e metas estabelecidos por seus
diretores e gerentes.
Diante deste quadro fica evidente que a
Logística trabalha para suprir as expectati-
vas dos dois lados das cadeias de suprimen-
tos, empresas e clientes. A figura do opera-
dor logístico ganha força no nosso País, pois
as companhias precisam de ótimos resulta-
dos logísticos e estão optando em investir
em suas parcerias com as empresas especia-
lizadas e detentoras do conhecimento, bem
como tecnologias para atender na hora
certa, no lugar certo e na quantidade certa!
Ao longo dos últimos anos percebemos o
alguns exemplos muito praticados.
Multi-Clientes: Operadores logísticos
detentores de instalações e tecnologias
aptas a receberem vários clientes, geren-
ciando suas necessidades logísticas, a partir
de um mesmo armazém, compatibilizando
ou segregando produtos, oferecendo áreas
específicas de armazenagem, como por
exemplo áreas climatizadas e/ou refrigera-
das. As empresas que trabalham com opera-
dores nesse formato apontam fortes
reduções de seus custos operacionais.
In-Company: Operadores logísticos que
assumem a gestão da Logística dentro de
seu próprio cliente, utilizan-
do-se de suas instalações,
podendo ou não oferecer
a tecnologia também.
Muitas vezes a empresa
possui o departamento de Logística, mas
não está em seu core business executar a
arte de armazenar, distribuir e transportar, Full-Dedicated: Operadores Logísticos
e visualiza a necessidade de entregar a que oferecem o Centro de Distribuição para
gestão para especialistas, otimizando os um único cliente, onde operador e cliente
seus resultados uma vez que o que se espe- desenvolvem uma gestão integrada no
ra desta etapa são resultados como pontua- gerenciamento da logística. A participação
lidade e acuracidade. da empresa foco neste formato é ativa, estan-

TODAY Logistics & Supply Chain - 06 TODAY Logistics & Supply Chain - 07
Logística
do ela totalmente dedicada à operação, mas
com a mão-de-obra terceirizada na operação
e mantendo as tomadas de decisão sob o seu
domínio. A possibilidade de perda de infor-
mações-chave se torna muito reduzida, pois
diferentemente dos outros dois formatos o
planejamento é da empresa foco.
Em visita realizada a França em novem-
bro de 2006, juntamente com a equipe da
TODAY Logisticis, tive a oportunidade de
comparar Operações Logísticas de diferen-
tes empresas. O que ficou claro na nossa
visita foram os ótimos resultados observa-
dos nas companhias que operavam sua
logística com Operadores Logísticos.
A figura do operador transforma a
empresa foco em um cliente interno. Ao
optar pela contratação de um operador logís-
tico a empresa precisa entender que gestão
do conhecimento e fortes investimentos em
tecnologias serão fundamentais para esta
parceria estratégica alcançar o sucesso.
Muitos operadores oferecem soluções e oti-
mizações inteligentes para empresas que
necessitam de cuidados e necessidades
especiais para os seus produtos, ou simples-
mente necessitam de ajuda para fazer com
que o seu produto chegue com qualidade no
seu destino final. O relacionamento entre a
empresa foco e o operador logístico deve
sustentar a sua relação em uma expressão já
muito conhecida, mas pouco aplicada, tra-
balho colaborativo.
Quando pensamos em trabalho colabora-
tivo devemos buscar a total homogeneidade
nas operações. A empresa foco deve absor-
ver este operador como uma célula de sua
cadeia de suprimentos. O fato de a empresa
foco ser o cliente do operador não deve dis-
tanciá-lo das operações e totais particularida-
des de seu produto.
O mercado apresenta ótimos operadores
logísticos que desenvolvem contratos de
prestação de serviço, praticamente fundindo
as duas empresas, e dedicando-se a um
único objetivo atender o cliente de primeira
camada da empresa foco.
Conclusão:
Durante visitas, experiências profissio-
nais e acadêmicas com operações logísticas
visualizei nas empresas que utilizam os ser-
viços de Operadores Logísticos especializa-
dos e comprometidos com a marca de seus
clientes, excelentes resultados em seus
processos de armazenagem, transporte e
distribuição de seus produtos. As compan-
hias apresentam satisfação de todos os
envolvidos e desenvolvem o correto concei-
to de Gestão Integrada do Processo
Logístico, onde as empresas envolvidas
focam e centralizam as suas atividades no
seu core business, caminhando para a aqui-
sição de vantagem competitiva de seu pro-
duto no mercado.
Anexo:
core business: Expressão que define algo
relativo ao próprio negócio ou especialida-
de no negócio da empresa
cross-docking: operação de rápida movi-
mentação de produtos acabados para expe-
dição, entre fornecedores e clientes, che-
gou e já sai, não gerando armazenagem.
Just-in-time atender ao cliente interno ou
externo no momento exato de sua necessi-
dade, com as quantidades necessárias para
a operação/produção.
know how conjunto de conhecimentos prá-
ticos não patenteados, decorrentes da expe-
riência do Franqueador e por ele testado. É
secreto, substancial e identificado.
lead time: tempo que decorre entre o ins-
tante de entrada de um item no sistema até
o instante de saída deste item do sistema.
Tempo que uma peça leva para mover-se ao
longo de todo um processo ou um fluxo de
valor, desde o começo até o fim. Tempo
TODAY Logistics & Supply Chain - 08
necessário para produção de um lote de
produção.
supply chain management, processos e
funções que envolvem fornecedores-clientes
e ligam empresas desde a fonte inicial de
matéria prima até o ponto de consumo do
produto acabado. As funções dentro e fora
de uma empresa que garantem que a cadeia
de valor possa fazer e providenciar produtos
e serviços aos clientes.
trade-offs: representa uma relação de incom-
patibilidade, em que a melhoria de uma
dimensão necessariamente leva a uma perda
em outra. ‰
Referências bibliográficas
PIRES, R.I.: Silvio. Gestão da Cadeia de
Suprimentos. Atlas S.A, São Paulo, 2004.
COUGHLAN, Anne T. Canais de Marketing
e Distribuição / Anne T. Coughlan, Erin
Anderson, Louis W. Stern e Adel I. El-Ansary;
trad Lucia Simonini – 6 ed. – Porto Alegre:
Bookman, 2002
PAIVA, Ely Laureano: Estratégia de
Produção e de Operações / Ely Laureano
Paiva, José Mário de Carvalho Jr e Jaime
Evaldo Fensterseifer.-Porto Alegre: Bookman,
2004.
VICENTE, José: Gestão Logística do
Transporte de Cargas / José Vicente Caixeta-
Filho, Ricardo Silveira Martins,: São Paulo:
Atlas, 2001.
Autor: Prof. Kleber dos Santos Fernandes é
Pós Graduado em Logística e Supply Chain pela
Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), espe-
cializado em Varejo e Logística na Youngstown
State University (YSU), formado em Farmácia
Industrial pela Universidade de Mogi das
Cruzes, Professor de Supply Chain Management
da Universidade Cidade de São Paulo – (UNI-
CID) e Farmacêutico Responsável de Logística
das empresas BASF e EBAMAG.
Case Ferrero Rocher
Mundialmente
gostoso
ra final de novembro, a temperatu-
É o nome Ferrero Rocher,
fabricante das guloseimas
Kinder Ovo, Tic-tac,
E ra média dos dias oscilava entre 5º
e 10ºC, tempos fechados, chuvosos,
final de outono na Europa. As peruas Volvo
XC90 rodavam macias pelas estradas do
bombons Kinder, entre interior do oeste da França, a Normandia.
tantas outras. A primeira Na noite anterior, havíamos chegado, janta-
visita técnica Benchmarking do e dormido em Rouen, só tendo a per-
cepção noturna do local onde estávamos.
TODAY levou um grupo de Na manhã seguinte, muita fria, vimos
brasileiros à Europa para uma cidade limpa, próspera e orgulhosa de
conhecer as melhores seus pontos turísticos como a Cathédrale
Notre-Dame, pintada por Monet e de ser o
práticas logísticas e de berço de Gustave Flaubert, o romancista
supply chain. Nesta etapa, (1821-80), que nasceu e cresceu em Rouen,
visitamos o CD da Ferrero que usou a cidade como pano de fundo para
as cenas de sua obra-prima Madame
Rocher, na França Bovary. Em Rouen também fica a filial fran-
TODAY Logistics & Supply Chain - 10
cesa da Ferrero Rocher. Gregory Debuchy,
gerente das atividades logísticas da com-
panhia recebeu a equipe de brasileiros e
contou que a forte sazonalidade das vendas
é uma importante característica da compa-
nhia no mundo todo.
“Somos muito criteriosos com a qualida-
de dos nossos produtos e isso inclui não só
a sua produção, como o manuseio, a arma-
zenagem e a distribuição”.
Debuchy frisou que a época de maior
consumo dos bombons está entre o Natal
e a Páscoa, sendo as duas datas referentes
a picos de demanda, a primeira pelas bai-
xas temperaturas e a segunda pela tra-
dição universal de se presentear com cho-
colates. Assim, a programação acaba
sendo determinada pelo departamento
fábrica de chocolate italiana nasceu em
A
1946, na pequena cidade de Alba, do
sonho de Pietro Ferrero em produzir chocola-
tes de alta qualidade para ocasiões especiais,
Ele começou distribuindo seus produtos em
pequenas lojas locais e outros estabelecimen-
tos. Um dos primeiros produtos da Ferrero foi
uma pasta de chocolate chamada Pasta
Gianduja, que depois viria a se chamar Nutella.
O sucesso da empresa sempre esteve baseado
em três virtudes: matéria-prima de ótima quali-
dade, modernos métodos de fabricação e um
eficiente sistema de distribuição para que o
produto chegue às mãos do consumidor sem-
pre fresco. Na década de 50, a filha, Michelle e
sua mãe, Piera assumiram o controle da
Ferrero Rocher. Com as mulheres no comando a empresa cresceu rapidamente, com
estratégias inovadoras de Marketing, lançamento de produtos únicos e inovações na pro- setembro) é mundial e rigorosamente obe-
dução. Em 1956, a Ferrero construiu uma nova fábrica na Alemanha, aumentando seus decida em todas as partes do mundo. “O
domínios no mercado europeu. Dois anos mais tarde a França ganhava novas instalações. sucesso da Ferrero Rocher é o Kinder
Nas décadas de 60 e 70, a empresa focalizou a expansão internacional, abrindo subsidiá- Ovo, que a concorrência tenta imitar, mas
rias, pontos-de-venda e escritórios de representação em vários países do mundo. Chegou não consegue”, enfatiza. Com um intervalo
ao Brasil em 1994. de 12 e 14 dias, entre a fabricação, monta-
gem e chegada ao CD, os produtos têm em
média 3 meses de validade.
comercial e resta à produção concentrar ração para a Páscoa. As atividades do cen- Na opinião de Gregory Debuchy a ativi-
as atividades em épocas que antecedem as
datas mais fortes para a comercialização
de chocolates: Natal e Páscoa. Com o
tro de distribuição concentram-se na
recepção, estoque, picking e expedição.
Debuchy justifica a utilização do WMS
dade logística é fundamentalmente com-
posta pela mão-de-obra. A evolução da
valorização dos profissionais que traba-
escritório e CD localizados ao lado da padrão da Infolog para o controle de todas lham nas operações logísticas na França
fábrica, a responsabilidade de entrega as funções do CD: “É mais simples e trouxeram um quadro econômico caracte-
estende-se por toda a França. Trabalham abrangente a todos os operadores. Qual- rístico: em 6 anos o custo do produto para
com três operadores logísticos, especiali- quer desenvolvimento específico envolve o consumidor aumentou 5% e o salário
zados em transporte refrigerado. treinamento e tempo”. mínimo francês aumentou 15%. “No caso
No CD visitado, a movimentação é feita da Ferrero, essa situação é mais séria, pois
Sem bombom no calor com os produtos acabados, não há ne- nossos funcionários ganham acima da
nhum processo de fabricação. Com baixas média”, comentou. A política de responsa-
O CD funciona com um corpo de 70 temperaturas para manter a frescura dos bilidade social tem recebido destaque ao
funcionários com contrato permanente, bombons, o controle da data de validade é longo desses últimos anos. “Contratamos
mas pode chegar a 250 temporários nos um dado fundamental na expedição. pessoas portadoras de deficiência física e
períodos de maior movimento. A média de O executivo explicou também que a implantamos ações preventivas de medici-
posições-palete vai de 14 mil (mais baixa) orientação de não comercializar as gulo- na do trabalho”. As ações mostram o valor
a 200 mil no mês em fevereiro, na prepa- seimas nos meses quentes (entre abril e que a companhia dá aos funcionários. ‰
TODAY Logistics & Supply Chain - 11
Gerenciamento
riorizar significa renunciar, a cada
P passo do processo de Planejamento
Estratégico, a aquilo que é menos
relevante, de forma a permitir o foco e a
viabilidade do que a direção da empresa
decide ser realmente importante (fig. 1).
Consideramos que o longo termo da
Visão e Missão permitem ainda alguma
proposta mais sonhadora, em que os meios
não estão totalmente definidos. Mas quanto
mais curto o prazo em que os objetivos
devem ser realizados, maior a necessidade
de demonstrar claramente a existência das
necessárias condições humanas, materiais e
tecnológicas.
Na medida em que se evolui da Visão
para os Objetivos e ações de execução, são
critérios importantes para a escolha do que
manter e do que cortar: alinhamento à Visão
e Missão, competências requeridas, retorno,
risco técnico e de negócio, sustentabilidade
e potencial para diferenciação e
competitividade. Priorizar elementos,
Esta é a segunda parte do artigo escrito
por Daniel Druwe Araújo, associado à
consultoria Oliver Wight. Na edição
anterior, o autor mostrou que a priorização
precisa ser guiada pelos objetivos e
estratégias de longo prazo, evitando
instabilidade e conflitos entre lideranças
2ª parte
objetivos ou atividades sem da responsabilidade e explicamos a
a eliminação do que não foi aplicação da técnica ESF para garantir a
priorizado leva a confusão, perda de coerência entre objetivos, atividades de
responsabilidade e injustiças. execução e condições necessárias.
Nesta conclusão retomamos a questão
Responsabilidades
A Direção da empresa tem a
responsabilidade indelegável e inescapável
de decidir o que é estrategicamente
relevante e de assegurar a coerência entre
objetivos, atividades de execução e con-
dições e recursos necessários.
Objetivos e tarefas podem ser extre-
mamente desafiadores porém precisam ser
viáveis. Travestidos de ‘stretched goals’,
‘esforço extra’ ou de outros eufemismos, a
colocação de objetivos inviáveis erode a
responsabilidade em toda a organização.
Considere-se um chefe que atribui a um
time de trabalho cinco objetivos para o ano,
sabendo que será inviável realizá-los todos.
Estabelece então a prioridade de realização
e termina com a recomendação clássica de
que ‘façam o melhor e o mais que puderem’
Ao final do ano, o time de trabalho lhe
TODAY Logistics & Supply Chain - 12
apresenta o quadro da figura 2.
Esse time de trabalho deve:
ganhar um bônus por ter realizado três dos
objetivos e parte dos outros dois;
perder seus bônus por somente ter realizado
três dos objetivos;
ser repreendido por não ter seguido a
prioridade estabelecida?
Uma vez que não foi feito um claro corte
de quais objetivos tinham condições
apropriadas para realização, é difícil dizer se
o que foi alcançado significa que o time se
superou ou se seus membros foram
negligentes e ineficientes.
Discutindo com o time, o chefe é
lembrado que o segundo objetivo atrasou-se
devido à dependência de um outro
departamento cujas prioridades eram
diferentes. Uma vez que não era possível
trabalhar no objetivo prioritário devido à
dependência de terceiros, o time iniciou
trabalho nos objetivos menos prioritários.
A energia passa então a ser dedicada às
justificativas para a não-realização.
O time sente que se superou, realizando
mais do que seria razoável nas condições
(ou na falta de condições). O chefe está
frustrado por que esperava poder apresentar
à alta direção pelo menos quatro objetivos
daquele time realizados e o quinto em
progresso. Mas não tem bases sólidas para
provar que o time poderia ter feito um
trabalho maior.
Muito temos avançado no
desenvolvimento de subor-
dinados com iniciativa e
criatividade para assumir
desafios e capacidade de
julgamento para tomar deci-
sões. Entretanto, isso não
pode eximir os líderes de
assegurar a coerência entre os
objetivos e as condições para
execução.
É necessário, portanto, que os líderes,
desde o Presidente da Corporação ao mais
simples líder de grupo, assumam sua
responsabilidade de decidir quais objetivos
ou tarefas serão cancelados, quando não
houver recursos e condições para realizar
todos. Uma vez que objetivos e tarefas
comprovadamente viáveis sejam atribuídos
aos executores, estes devem ser plenamente
responsabilizados pela sua realização.
Uma outra responsabilidade importante
das lideranças é assegurar a coordenação e
coerência entre as diversas áreas para que
não se perca capacidade de execução devido
a diferenças de orientação. Essa
responsabilidade será mais fácil e
naturalmente desempenhada na medida em
que o fluxo da figura 1 seja executado para a
organização como um todo e não
departamentalmente.
ESF
Esta é uma regra simples para assegurar
a mencionada coerência entre objetivos,
atividades de execução e condições
necessárias. Corresponde aos três critérios
fundamentais: Essencial, Suficiente e
Factível. Embora Factível não seja uma
palavra muito usada em português, permite
TODAY Logistics & Supply Chain - 13
manter a mesma sigla usada em Inglês, de
Essential, Sufficient and Feasible.
Essencial - nas empresas modernas há
sempre uma profusão de propostas de
atividades importantes. Algum diretor
participou de um congresso, leu um livro ou
visitou uma outra empresa e se encantou
com um novo programa. Um problema de
qualidade ou capacidade exige um novo
equipamento e uma nova tecnologia.
Clientes requerem uma nova certificação. A
matriz decide implantar um novo sistema
ERP. Simultaneamente, incentiva-se a
geração de idéias de ‘bottom-up’ e há
algumas centenas delas sendo analisadas.
Reconhecendo que não há recursos
suficientes para fazer tudo que é proposto, as
empresas classificam as idéias segundo
alguns critérios como, por exemplo:
- contribuição para cada objetivo estratégico;
- complexidade / facilidade de realização;
- custo / benefício.
Embora válidos, esses critérios não
impedem que propostas com boa pontuação
sejam escolhidas sem que, na verdade sejam
essenciais à realização dos objetivos
estratégicos. ‘Estabelecer objetivos e
estratégias não é tão difícil, o difícil é
renunciar a todas as outras possibilidades
tão atraentes que ficam de fora’.
O critério ‘Essencial’ pede que se
demonstre que não há como atingir os
objetivos estratégicos sem que a atividade
em questão seja realizada. Para muitas das
atividades a resposta será “não é essencial
mas é importante, contribuirá muito”.
Na situação ilustrada na figura 3 talvez
as atividades de Implantação do 5S e do
Curso de Liderança consigam somar mais
pontos devido às suas contribuições para
vários objetivos. Ainda assim, por não
serem essenciais, deverão em princípio
Gerenciamento
“ A complexidade
Priorizar significa renunciar,
a cada passo do processo de
Planejamento Estratégico,
a aquilo que é menos relevante,
de forma a permitir o foco
e a viabilidade do que a direção
da empresa decide ser
realmente importante
ser rejeitadas.
Ficarão na ‘lista de espera’ e se, após
garantidos os recursos para a realização de
todos os objetivos estratégicos, ainda houver
recursos sobrando, serão reconsideradas.
Suficiente
Eliminar as atividades não essenciais é
um passo importante, pois reserva os
recursos para o que é realmente essencial.
Isso porém, não garante que as atividades
mantidas serão suficientes para realizar
todos os objetivos. Por exemplo, a
Substituição dos Sistema ERP, conquanto
essencial, será suficiente para garantir a
realização do Objetivo A? Se não, que outra
atividade precisamos estabelecer para
garantir a realização? “Não basta fazermos o
melhor que podemos, temos de fazer tudo o
que seja necessário”, W. Churchil
Analisando o Objetivo A verificamos
que será também essencial um intenso
programa de capacitação de grande parte
da organização. Incluímos então essa
”
atividade na matriz de contribuição.
Repetimos o questionamento para os
demais objetivos estratégicos.
Factível
Temos agora uma lista completa das
atividades essenciais que, somadas,
garantirão a realização dos objetivos
estratégicos. É o momento de aplicar o
terceiro critério: é viável a execução de
todas as tarefas identificadas como
essenciais e suficientes?
Os riscos de viabilidade podem ser
incertezas tecnológicas, insuficiência de
recursos financeiros ou materiais, falta de
competências humanas ou restrições
legais. Esses riscos precisam ser iden- -
tificados e definidas ações para sua
eliminação efetiva.
Riscos não elimináveis podem ser aceitos
desde que se encontrem formas de proteger
a organização dos seus efeitos ou que haja
medidas de contingência adequadas.
A dificuldade para obtenção de
TODAY Logistics & Supply Chain - 14
determinados recursos ou condições pode
forçar à reprogramação no tempo de algum
objetivo, ao seu redimensionamento ou, em
último caso, a renunciar ao mesmo.
Conclusão
Em suma, o terceiro critério impõe à
direção da empresa enfrentar antecipa-
damente um eventual conflito entre os
objetivos estabelecidos e as condições para a
sua realização, seja obtendo novas
condições e recursos adicionais seja, em
último caso, priorizando os objetivos e a
decidindo a sua reprogramação, redimen-
sionamento ou mesmo eliminação.
Tentar resolver a inviabilidade de
objetivos através da priorização das
atividades é ilusório e cria confusão e
descoordenação, impedindo a disciplina de
execução na organização e a efetiva
responsabilidade. ‰ grarem os seus processos de negócio com
* Fonte: Daniel Druwe Araujo graduou-se em
Economia e especializou-se em Administração
Empresarial por cursos e experiência
profissional no Brasil e internacionalmente. É
profissional certificado pela The Association for
Operations Management (APICS) e diretor da
Associação para Educação em Administração
Empresarial (ABAI). Como consultor associado
à The Oliver Wight Companies, orienta
empresas no Brasil, América Latina, Europa e
Estados Unidos na avaliação, implementação e
aperfeiçoamento de seus processos
estratégicos, de recursos humanos, de
aperfeiçoamento contínuo e de planejamento
operacional. Daniel tem conduzido inúmeras
organizações à certificação pela Oliver Wight,
como empresas “Classe A” e “Excelência
Operacional”. Trabalha também como
professor convidado em cursos de pós-
graduação em administração empresarial e
palestrante em conferências profissionais.
SCM
na gestão
da cadeia de
abastecimento
as últimas duas décadas, a Gestão
N da Cadeia de Abastecimento ga-
nhou uma importância crescente
na gestão global das empresas. Numa pri-
meira fase, os esforços incidiram na compa-
tibilização dos objetivos dos diversos depar-
tamentos no interior das empresas para
que, desse modo, se pudesse alcançar a oti-
mização dos recursos disponíveis. Nesta
perspectiva, por exemplo, uma das evo-
luções verificadas foi a integração e a har-
monização dos processos de negócio do
departamento de Produção com os do
departamento de Vendas.
Na prática, a Produção passou a reduzir
a dimensão dos lotes de fabricação e a pro-
duzir um maior número de produtos dife-
renciados em menor espaço de tempo. Em
conseqüência, as empresas puderam dimi-
nuir o custo de posse de estoque e simulta-
TODAY Logistics & Supply Chain - 15
Crtistiano Cecatto é o
autor deste artigo, que
mostra as mudanças de
abordagem do SCM
nos últimos tempos
neamente aumentar o nível de serviço ao
cliente e o volume de vendas.
Devemos lembrar que no início da déca-
da de 90 diversos autores afirmavam que o
mais importante para a criação de valor nas
empresas resultava da capacidade de inte-
os dos outros membros da Cadeia de
Abastecimento porque era aí que se encon-
trava a verdadeira vantagem competitiva.
Esta nova forma de olhar para a criação de
valor promoveu uma segunda fase evoluti-
va onde se evidenciava as vantagens da
ampliação da integração dos processos
de negócio do interior da empresa até
os restantes membros da Cadeia de
Abastecimento.
Alguns anos mais tarde ampliou-se a
importância da abordagem deste conceito
ao considerar a Cadeia de Abastecimento
como um todo e defendendo que a gestão
empresarial moderna iria passar por uma
importante mudança de paradigma onde as
empresas deixariam de competir entre si
enquanto entidades isoladas e independen-
tes, para passarem a fazê-lo integradas em
Cadeias de Abastecimento. Para fazer face
SCM
a essa realidade concorrencial, a capacida-
de de otimizar a Gestão da Cadeia de
Abastecimento passou a revelar-se crucial
para o bom desempenho das empresas e
até, em alguns casos, para garantir a sua
sobrevivência.
Em termos conceituais, a importância
da Gestão da Cadeia de Abastecimento está
hoje amplamente documentada em inúme-
ros casos e estudos acadêmicos. Contudo,
em termos práticos, mais de 50% das
empresas continuam a declarar que não
gerem de forma eficaz a(s) Cadeia(s) de
Abastecimento em que estão integradas
devido a dificuldade e/ou a complexidade
dessa tarefa. Pela importância do tema para
as empresas, cito abaixo uma estrutura que
minimize a complexidade da tarefa de
implementação de uma Gestão da Cadeia
de Abastecimento eficaz. Lembremos que
podemos definir a Gestão da Cadeia de
Abastecimento como a integração dos pro-
cessos-chave de negócio desde o usuário
final até os fornecedores iniciais que provi-
denciam os produtos, serviços e infor-
mação que acrescentam valor para os clien-
tes e stakeholders.
Face a esta definição podemos colocar
as seguintes questões:
- Quais os principais processos-chave de
negócio que devemos considerar?
- Deverá promover-se a integração de todos
os processos de negócio ou apenas de
alguns?
- Com todos os fornecedores ? Ou apenas
com alguns? Quais?
- Com todos os clientes ? Ou apenas com
alguns? Quais?
A identificação dos principais processos-
chave de negócio da Cadeia de Abaste-
cimento pode variar em função das diferen-
tes complexidades de cada empresa, no
entanto podemos citar alguns fatores de
observação importantes:
1) A Gestão do Relacionamento com o
Cliente;
2) A Gestão do Serviço ao Cliente;
3) A Gestão da Demanda;
4) A Entrega da Encomenda;
5) A Gestão do Fluxo de Produção;
6) A Gestão do Relacionamento com
Fornecedores;
7) O Desenvolvimento e Comercialização
do Produto;
8) A Gestão de devoluções.
A integração de todos os processos de
negócio com todos os parceiros da Cadeia
de Abastecimento parece não fazer sentido
além de constituir, por certo, um importan-
te desperdício de recursos. De fato, em cer-
tos casos, o gigantismo da tarefa pode
torná-la mesmo impossível de ultrapassar
para uma empresa cuja Cadeia de
Abastecimento apresentasse uma grande
complexidade, como exemplo podemos
citar um fabricante de automóveis.
Deste modo, parece importante que as
empresas independentemente da sua
dimensão encontrem uma forma de gerir
com maior facilidade e eficácia as Cadeias
(Redes) em que estão inseridas.
Assim, os membros prioritários da
Cadeia de Abastecimento serão todas as
empresas independentes que forneçam ati-
vidades de valor (operacionais ou de
gestão) aos processos de negócio concebi-
dos para produzir um determinado output
para um cliente ou mercado em particular.
De forma diferente, os membros de
suporte são as empresas que simplesmente
fornecem recursos ou conhecimento, equi-
pamentos ou ativos aos membros prioritá-
rios da Cadeia de Abastecimento.
Com a adoção deste critério de seleção,
TODAY Logistics & Supply Chain - 16
as empresas apenas necessitarão promover
a integração com os membros da Cadeia
que proporcionem atividades de valor e não
com todos eles.Ou , de outra forma, as
empresas devem selecionar as atividades
de valor que desempenham um papel estra-
tégico no desenvolvimento dos seus mode-
los de negócio e “apenas” promover a inte-
gração com os membros da Cadeia que os
proporcionam. No mundo dos negócios a
integração traduz-se sempre pelo estabele-
cimento de parcerias, embora com caracte-
rísticas muito diferenciadas, quer seja com
Fornecedores ou Clientes. Assim, o núme-
ro de ligações/parcerias a gerir com os
vários membros da Cadeia baixa significati-
vamente, diminuindo a complexidade da
tarefa de gerir a própria Cadeia(s) de
Abastecimento.
Apesar de poder diminuir a complexida-
de, a adoção desta tática não transformará a
otimização da Gestão da Cadeia de
Abastecimento numa tarefa fácil. Longe
disso, esse objetivo continuará difícil de
alcançar e a capacidade das empresas de se
integrarem e estabelecerem parcerias será
cada vez mais valorizado. ‰ A função da área de Compras, como
O autor: Cristiano Cecatto é mestrando em
Estratégia, Organização e Gestão de Operações
pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI);
formado em Engenharia de Produção, com
especialização em Logística Industrial,
Segurança do Trabalho; e aperfeiçoamento em
Estatística pelo Instituto de Matemática e
Estatísticas, da Universidade de São Paulo –
(IME/USP). Além disso é consultor sênior de
logística e supply chain management da
Qualilog Consulting
(www.supplychain.com.br).
Email: cecatto@supplychain.com.br
Compras
amos conhecer um pouco a área de nar atingindo sua meta. Para isso, é preciso
V Compras como integradora de
áreas e processos em seus mais
variados níveis. Vamos pensar em ‘foco’,
definir as atividades, o perfil técnico e com-
portamental desejado, criar um clima favo-
rável (motivar), respeitar os limites indivi-
‘objetivo’, ‘paixão do executivo por com- duais (seja da empresa, do fornecedor ou
pras’. Você acredita que é possível ensinar do cliente) e, sobretudo, estar atento para o
alguém a ‘comprar’? É possível ensinar a potencial de desenvolvimentos na hora da
ser ‘gente’? O sucesso do executivo em utilização de estratégias para atingir uma
Compras, envolve: começar bem o negócio, negociação 100% eficaz que tange a conti-
gerar funcionalidade, saber vender e termi- nuidade do processo.
Pensarmos em Compras Estratégicas é
desenvolvermos visão de mercado: qual o
espaço ou momento assertivo à realização
da compra; é também educar, mensurar e
incentivar o trabalho rotativo pela com-
petência técnica e emocional, pois é funda-
mental perceber o outro, suas habilidades e
necessidades. Não se muda o comporta-
mento investindo apenas no comportamen-
to. Antes de mais nada, deve-se modificar a
percepção para que, as condicionantes que
envolvem profissionais dos setores de
Compras/Logística/Suprimentos possam
perceber melhor as variáveis do outro.
tendência de mercado, é integrar todas as
áreas de suporte de uma organização. O
executivo de compras é um vencedor, (será
que por sorte?), pessoa preparada para a
oportunidade. Para ser um bom profissio-
nal da área de Compras é preciso sair da
Desde que a TODAY Logistics foi idealizada temos zona de conforto habitual que envolve
freqüentado seminários da área de Compras, pois sabemos aprender/desaprender/reaprender e apre-
ender para ser o melhor, com a equipe de
da importância do assunto para o profissional de SCM. melhores pessoas, onde o sucesso comple-
Pensando em tornar esses temas assíduos, convidamos to da negociação e gerenciamento, envolve
Patrícia Longhi para colaborar conosco, trazendo suas atividades de base.
Dessa forma, o desempenho torna-se a
observações e fornecendo dicas para os leitores execução do trabalho e a performance sig-
nifica atingir resultados reais. Por exemplo,
TODAY Logistics & Supply Chain - 17
Compras
a performance de uma equipe de Compras,
é proporcional ao tamanho do desafio;
quanto mais elaborado, desafiador, mais
fácil de se relacionar com o indivíduo como
um todo.
É preciso contratar quem tem obsessão
de aprender continuamente, taí o grande
diferencial que Compras pode atingir. O
mundo empresarial exige que o executivo
em Compras seja especialista cultural, ou
seja, a técnica qualitativa torna-se a
excelência do resultado e a empresa econo-
micamente viável é parte deste processo
que chamamos de ‘Ser’.
Podemos escrever, ditar regras, técni-
cas evolutivas, fantásticas para que este
executivo seja um comprador e vendedor
ao mesmo tempo, porém, a grande investi-
da, a percepção assertiva é: ser apaixonado
pelo que faz, sentir o outro vendo a si
mesmo, ser entusiasta, motivado e viver o
momento exato, aqueles segundos e minu-
tos, que são o foco do sucesso garantido.
Vale salientar as três premissas do exe-
cutivo em Compras, que apurei em pesqui-
sa com 15 executivos de grandes corpo-
rações. Imagine sua situação de
compra/venda junto a empresa/fornece-
dor/cliente:
1* Venda a sua imagem, ou seja, venda
“VOC ”
2* Venda seu “PRODUTO”
3* Venda sua “EMPRESA”
Tenha certeza que seu objetivo junto às
facilidades e dificuldades será plenamente
alcançado por seu comprometimento e con-
fiabilidade que o levam à excelência e
sucesso.
A tendência da área de Compras é con-
tratar serviços para todo tipo de segmento
(suportado por SLA’s) e pagar por deman-
da, concentrar as atividades operacionais
(principalmente finanças, tesouraria, con-
tas a pagar e Compras) em paises ou
regiões onde a mão-de-obra é mais barata e
reduzir ativos da companhia.
Em Compras especificamente, observo
a tendência de terceirizar toda atividade
operacional, desenvolver estratégias de
negociação e utilizar de compras eletrôni-
cas. É claro que os profissionais da área
devem estar preparados para esta realidade
e o perfil exige formação em mais de uma
área, fluência em duas ou três línguas, visão
e conhecimento amplo dos movimentos das
principais commoditites, seja de produto e
serviço no mundo todo e foco no mercado
regional. Um profissional multidisciplinar,
com um conhecimento claro dos cenários
em que sua empresa está.
Um executivo considerado com
TODAY Logistics & Supply Chain - 18
‘excelência em Compras’, de acordo com
Bruno Alvim, diretor de Compras para
América Latina da Kodak precisa: “ter
senso crítico, desenvolver bons relaciona-
mentos, focar nos maiores gastos, conside-
rar cada estratégia de negociação como um
projeto (formar equipe) e decidir por profis-
sionais com as habilidades que a função
exige, não acomodar nenhuma situação em
relação a recursos humanos”, diz.
Uma mensagem importante aos leito-
res: Atualizem-se (leiam e participem de
eventos), tenham foco nas atividades que
realmente são importantes e fiquem aten-
tos às novas tecnologias que estão surgin-
do. Toda estratégia desenvolvida para uma
negociação deve ser fundamentada nestes
princípios. ‰
Patrícia Longhi é empresária há 18 anos,
desenvolvendo Hunting e Treinamento como
diretora-Executiva do Instituto Talentos,
conferencista por todo Brasil e empresária na
área de Eventos, focando business empresarial,
através de fóruns e treinamentos. Prestou
serviços à empresas como RMA – Construtora,
Laboratórios Delboni Auriemo, Grupo Semco,
Laboratoírios Fleury, Citibank, Santander,
Xerox, entre outras. Participa de associações
como Associação Brasileira de Atacadistas e
Distribuidores (Abad), é fundadora da
Associação Brasileira de Facilities (Abrafac) e
atuante no Grupo de Profissionais Gestores de
Serviços (Grupas), que existe há 22 anos.
www.institutotalentos.com.br
Express
Logistech amplia entregas para o setor editorial
Especializada em logística de distribuição de produtos editoriais
como jornais, revistas, listas, malas diretas e pequenas encomen-
das, e atendendo a clientes renomados como Imprensa Nacional
da União, Imprensa Oficial do Estado de São Paulo e outras grandes empresas do setor, a Logistech
aumentou sua demanda de entregas ao fechar contrato com a IBC do Brasil e a Financeira Renault.
O serviço para a IBC (que além da unidade brasileira mantém outros 14 escritórios em todo o
mundo), consiste na divulgação de congressos, seminários e cursos por meio da entrega de 450 mil
malas diretas por mês durante um ano. Já para a Financeira Renault, distribuiu até agora mais de 600
mil folderes da campanha Portas Abertas em todo o Brasil.
A empresa também possui alguns projetos de aprimoramento nas entregas em andamento, entre eles diversificação do portfólio de pro-
dutos a distribuir, atendendo e aproveitando a várias consultas do mercado e a malha logística desenvolvida nos últimos anos. Em 2006,
a Logistech fechou contrato com 27 clientes, o que gerou o aumento de 15% no volume de entregas, e 26,5% de acréscimo no faturamen-
to anual. Para 2007, é esperado um crescimento de 12% nos lucros da empresa.
Videoconferências, contra o caos aéreo
A comunicação à distância tem sido uma grande solução para empresas e executivos que não estão dispostos a enfrentar
problemas em aeroportos. A solução tem sido a comunicação por IP (internet protocol), com a utilização do sistema VoIP,
que além de diminuir gastos de tempo e dinheiro, possibilita, por meio de conferências, a certeza do acon-
tecimento de eventos importantes. A procura pelo Webcasting – ferramenta capaz de transmitir de forma
sincronizada o áudio e o vídeo do apresentador, conteúdos auxiliares à apresentação (como slides em
power point, planilhas, gráficos e websites), que permite a interação entre todos os participantes via chat
– teve procura aumentada em 30% nos últimos meses. Além disso, o V-Meeting, serviço profissional de
audioconferência por meio de chamada telefônica, (que pode operar sem o auxílio do computador), teve
aumento de cerca de 22% em suas solicitações.
Especialistas acreditam que este mercado deverá se estabilizar sem recuos, visto que os usuários (a par-
tir de um primeiro contato) deverão perceber outras vantagens além da certeza da realização de eventos,
como redução de custos, agilidade nos encontros e aumento na produtividade. As vendas deste tipo de tec-
nologia deverão crescer em 20% entre os anos de 2006 e 2010 no Brasil, terceiro maior mercado em cres-
cimento de VoIP. Hoje, cerca de 18% das grandes e médias empresas já se utilizam de videoconferências.
ALL investe na pintura de vagões e locomotivas
A ALL (América Latina Logística) está desenvolvendo o Projeto Imagem, que consiste na reforma, pintura e padronização de
vagões e locomotivas que possuem a sua logomarca. O projeto abrangerá a malha pertencente à empresa em todo o País, principalmente as
mais recentes aquisições, em São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. O investimento ficará em torno de R$ 5 milhões, contabilizan-
do a pintura de 150 locomotivas e 3480 vagões. Na malha norte (que abrange o antigo trecho da Brasil Ferrovias – SP, MT e MS), serão pin-
tados 1 480 vagões e 75 locomotivas, com um gasto de R$ 2,100 milhões só nesta região.
Além disso, a empresa está investindo na reforma de 1450 vagões inutilizados, muitos há mais de 10 anos parados. Hoje, 512 destes já foram
reformados e inspecionados e estão em perfeito estado para voltarem a rodar. A ALL é hoje a maior empresa de logística da América Latina,
abrangendo uma malha total de 20.495 mil quilômetros de extensão, com uma frota de 1000 locomotivas e 29,5 mil vagões. Possui mais de
70 unidades espalhadas pelo Brasil, Argentina, Chile e Uruguai, localizadas em pontos estratégicos de embarque e desembarque de carga.
Seus serviços logísticos atendem grandes empresas nacionais e multinacionais, em projetos customizados.
TODAY Logistics & Supply Chain - 20
Randon recebe prêmio de maior exportadora do sul
A Editora Expressão entregou à Randon Implementos e Participações (parte integrante das
Empresas Random) o troféu das
Maiores Exportadoras do Sul, como uma das grandes exportadoras da região sul. A premiação ocorreu
durante o Fórum Sul de Comércio Exterior, na sede da Federação das Indústrias do Estado de Santa
Catarina (Fiesc), evento que reuniu os principais importadores e exportadores sulistas numa discussão dos
rumos do comércio exterior, e foi recebido por Renato Franco da Silva, coordenador de exportação da
Randon S.A., na presença dos presidentes das três federações de indústrias da região Sul.
Lubiani se integra ao grupo Júlio Simões
Existente no mercado há 46 anos, a Lubiani Transportes foi adquirida pelo Grupo Júlio Simões. O valor da negociação não foi
revelado, porém a compra envolveu todos os ativos da empresa, como armazéns e uma frota de 1100 veículos. O lucro estimado
para a Júlio Simões neste ano era previsto em R$ 952 milhões, porém com a aquisição da Lubiani esse valor subirá para R$ 1,1 bilhão. A empre-
sa ainda possui a meta de chegar em 2012 com o triplo do faturamento esperado para este ano, R$ 2 bilhões em transportes e logística , e
R$ 1 bilhão com revenda de veículos automotores.
A Lubiani continuará com administração independente, conservando conselho diretivo e marca, e deverá receber investimentos de RS 40
milhões em 150 caminhões, em ampliações e renovações de frota. O time de empregados da Júlio Simões, de 10 mil empregados distribuí-
dos nas 80 filiais pelo país, também deverá crescer nos próximos cinco anos para 15 mil pessoas, a partir desta integração.
TNT Freight Management: GW Freight Management
No começo de junho, o grupo Geodis, companhia global de logística baseada na
França, anunciou mundialmente que a TNT Freight Management, adquirida
recentemente pelo grupo, passa a se chamar Geodis Wilson. No Brasil, ela foi batizada
como GW Freight Management e em Shangai, como Geodis Freight Management. O anún-
cio acontece apenas seis meses após a concretização da compra da TNT Freight
Management pela Geodis. A TNT Freight Management chamava-se anteriormente Wilson
Logistics, uma companhia sueca com 164 anos de idade que foi comprada pelo grupo
holandês TNT N.V. em junho de 2004.
As novas marcas estão reunidas sob o guarda-chuva Geodis Wilson Freight Management
Holdings AB. No Brasil, a divisão conta com seis escritórios e tem forte tradição na importação para setores como o automotivo, o eletroe-
letrônico e o alimentício, dentre outros. De acordo com o CEO da Geodis Wilson, Jeff Hoogesteger, a divisão passa a responder por todas as
atividades de freight forwarding do grupo, até aqui sob encargo da divisão Geodis Overseas. O processo de fusão da Geodis Overseas com
a antiga TNT Freight Management será concluído no final de 2007. Segundo Patrik Thollesson, Corporate Sustainability Director Americas,
que esteve no Brasil em maio para acompanhar o processo, a Geodis Wilson passará a ser o guarda-chuva de freight forwarding do grupo (e
não o contrário), em função da reconhecida tradição e expertise da divisão desde quando esta ainda pertencia à Wilson Logistics Group. Com
a fusão, a divisão de freight forwarding do grupo Geodis estende sua presença de 28 para 44 países e dobra o número de colaboradores, para
4.600. O novo site da divisão é www.geodiswilson.com. A identidade visual da companhia será atualizada dentro de poucos meses.
II Fórum Internacional de TI Aplicada à Logística & Supply Chain
A segunda edição do Fórum organizado pela Centro de Estudos em Logística (Coppead), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ),
em maio, teve como diretriz o desafio da integração da informação para dar suporte ao processo decisório das empresas. As soluções foram
apresentadas a partir de um network entre experts de âmbito nacional e internacional. Destaque para o case Luft Solutions e plenário com
John Fontanella, vice-presidente da AMR Research (EUA).
TODAY Logistics & Supply Chain - 21
Agenda

JUNHO
www.iir.com.br - IIR 18º Simpósio CICLO PARCERIAS
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www.centrodelogistica.com.br
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São José dos Campos 2007 logísticos
20 junho 25ª Reunião da Roundtable Brasil- CSCMP 06 e 07 de julho
São José dos Campos 15 de Junho Firjan São Paulo - SP
www.institutotalentos.com.br/eventos/2007/02 Rio de Janeiro www.ceteal.com.br
Instituto Talentos congregare@congregare.com.br CETEAL
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IQPC - International Quality & Productivity www.abmbrasil.com.br/seminarios/logistica/2
Center 007/default.asp Planejamento Estratégico, Inteligência
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(ABM) 16 e 17 de Julho
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São Paulo 18 e 19 de junho
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Campinas- SP Estratégias corporativas para a Supply Chain
Análise Estratégica para escolha de Modais www.cebralog.com.br - CEBRALOG 19 de julho
26 de junho Campinas -SP
São Paulo Logística Reversa www.cebralog.com.br - CEBRALOG
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Grupo Cebralog - Campinas - SP Gestão Estratégica de Armazenagem
www.cebralog.com.br 03 e 04 de julho
Melhores Práticas em compras CEBRALOG Rio de Janeiro - RJ
26 e 27 de junho S www.centrodelogistica.com.br
ão Paulo II encontro de executivos de Logística e Supply Coppead
www.iir.com.br - IIR Chain
15% de desconto para assinantes TODAY 20 a 22 de junho Planejamento Logístico Integrado
Mangaratiba - RJ 24 e 25 de julho
Gestão de Transportes e Distribuição 26 e 27 de www.centrodelogistica.com.br São Paulo - SP
junho Coppead www.centrodelogistica.com.br
São Paulo Coppead
www.ceteal.com.br JULHO
CETEAL – Centro de Estudos Técnicos e AGOSTO
Avançados em Logística Palestra sobre Siscarga
06 de julho Técnicas Avançadas em Gestão Logística
Compras na Cadeia automotiva São Paulo 18 de Agosto
28 de junho www.cescomex.com.br São Paulo/SP
São Paulo Cescomex

TODAY Logistics & Supply Chain - 22