Universidade Federal da Paraba Centro de Cincias Sociais Aplicadas Servio de Estgio Supervisionado em Administrao

Andr Arruda de Farias

FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE APLICVEIS NA MELHORIA DOS PROCESSOS DA MICROEMPRESA SC SERVIOS DE CLIPPING LTDA .

- Trabalho de Concluso de Estgio -

ADMINISTRAO DA QUALIDADE

Joo Pessoa PB 2005

Andr Arruda de Farias

Trabalho

de

Concluso ao Servio

de de

Estgio, Estgio

apresentado

Supervisionado em Administrao, da Universidade Federal da Paraba, em cumprimento obteno do s exigncias de para a em

grau

Bacharel

Administrao.

Professor Orientador: Rosivaldo de Lima Lucena Supervisor da Empresa: Mrio Gomes de Arajo Jnior Coordenador do SESA: Prof Ivan Ramos Cavalcanti Nome da Empresa: SC Servios de Clipping Ltda. Perodo de realizao do estgio: Incio - 31/01/2005

Trmino - 04/06/2005

Joo Pessoa PB 2005

IDENTIFICAO

Do Aluno

Nome: Andr Arruda de Farias Matrcula: 19823051 Endereo: Avenida Campos Sales, 164, apto. 103 Bessa. Telefone: 83 3245 2417 83 9991 3346

DO ESTGIO

rea: Administrao da Qualidade Incio: 31/01/2005 Trmino: 04/06/2005 Horrio: Diurno Professor Orientador: Rosivaldo de Lima Lucena Coordenador do Estgio: Prof Ivan Ramos Cavalcanti

DA EMPRESA

Nome: SC Servios de Clipping Ltda. Endereo: Avenida 12 de outubro, 73 Jaguaribe. Telefone: 83 3241 8002 Supervisor: Mrio Gomes de Arajo Jnior Cargo: Scio-Gerente

Do Estagirio: Andr Arruda de Farias. Matrcula n 19823051, aluno do Curso de Graduao em Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da UFPB.

Ao: Servio de Estgio Supervisionado em Administrao SESA

Senhor Coordenador,

Em obedincia s normas estabelecidas pelo Centro de Cincias Sociais Aplicadas Servio de Estgio Supervisionado em Administrao, apresento a V. S o TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO, realizado junto Empresa SC Servios de Clipping Ltda.

Joo Pessoa, 20 de maio de 2005

____________________________
Andr Arruda de Farias

Ao Professor Rosivaldo de Lima Lucena.

Solicitamos examinar e emitir parecer ao TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO do aluno Andr Arruda de Farias.

Joo Pessoa, 20 de maio de 2005

Prof Ivan Ramos Cavalcanti Coordenador do SESA

PARECER DO PROFESSOR ORIENTADOR:

........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................

Com saudades, dedico ao meu pai Joo Bosco (in memorian) por tudo que fez em vida para que eu alcanasse este momento. Com amor, dedico minha me Lizete, e esposa Rosangela. Com esperana, dedico este projeto minha filha Kayne.

AGRADECIMENTOS

Ao meu Orientador Prof Rosivaldo de Lima Lucena, que soube compreender minhas dificuldades, ensinando-me os caminhos mais inteligentes na conduo deste trabalho. Lamento no ter sido um de seus alunos em sala de aula, mas sempre vou consider-lo como um Mestre.

Professora Clia Cristina Zago, pelos primeiros ensinamentos na Administrao de Qualidade.

Aos Professores Luciano Cah, Ktia Ayres, Maria Valria, Mrcio Machado, Pierre Andrade, pelos ensinamentos.

Ao Professor Ivan, pela sua simplicidade e dedicao frente Coordenao do Curso de Administrao de Empresas. Enfim, a todos que contribuem para que eu seja algum melhor.

Marlene, pela organizao aplicada ao SESA (Servio de Estgio Supervisionado em Administrao).

Educao e Treinamento significa estudar e aprender, mas, sobretudo fazer, tentar, cair, levantar, tentar de novo. Para que um Programa da Qualidade d certo no h necessidade de eruditos, mas sim de pessoas que queiram colocar em prtica as coisas simples da Qualidade Vicente Falconi.

SUMRIO

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

INTRODUO ............................................................................................ 13 Justificativa da Escolha do Tema .................................................................. 13 Delimitao do Problema .............................................................................. 14 A Importncia do Tema em Estudo .............................................................. 15 Contribuies Tericas do Tema Pesquisado ............................................... 16 A Empresa Escolhida para a Pesquisa ......................................................... 17 Objetivos ....................................................................................................... 19

1.6.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 19 1.6.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 19 2. 2.1 2.2 2.3 FUNDAMENTAO TERICA ..................................................................... 20 Administrao da Qualidade: Conceitos e Origem ........................................ 20 O Controle da Qualidade Total - TQC ........................................................... 24 Ferramentas de Controle da Qualidade Aplicveis ao Setor de Servios ..... 25

2.3.1 Diagrama de Causa-efeito............................................................................. 26 2.3.2 Ciclo PDCA ................................................................................................... 27 2.3.3 Fluxograma ................................................................................................... 28 2.3.4 Folha de Verificao ...................................................................................... 29 2.3.5 Histograma .................................................................................................... 30 2.3.6 Diagrama de rvore ...................................................................................... 32 2.3.7 Diagrama de Inter-Relaes.......................................................................... 32 2.3.8 Programa 5S ................................................................................................. 33 2.3.9 Benchmarking ............................................................................................... 35 2.3.10 Diagrama de Pareto ...................................................................................... 36 2.3.11 Brainstorming ................................................................................................ 37 2.3.12 CCQ (Crculo de Controle da Qualidade) ...................................................... 37 2.3.13 Anlise Por que - por qu .............................................................................. 38 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 Abordagem de Processos em Servios......................................................... 39 Microempresas Prestadoras de Servios ...................................................... 39 Conceito de Servio ..................................................................................... 39 Caractersticas dos servios ......................................................................... 40 Classificao dos servios .......................................................................... 41

2.5.4 Expectativas dos consumidores em relao qualidade de servio ............. 42 2.6 A Microempresa Brasileira ............................................................................ 44

2.6.1 Caractersticas Gerais da ME's ..................................................................... 45 2.6.2 Embasamento Legal...................................................................................... 45 2.6.3 Obrigaes Tributrias de uma Microempresa .............................................. 47 2.6.4 A Microempresa em Nmeros no Brasil ........................................................ 50 2.6.5 Micro e Pequenas Empresas em Nmeros na Paraba................................. 50 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 5 METODOLOGIA DA PESQUISA.................................................................. . 51 Quanto Natureza da Pesquisa.................................................................. .. 51 Quanto ao Mtodo de Procedimento..............................................................51 Quanto Tcnica da Pesquisa.................................................................. .... 52 Quanto ao Tratamento de Dados.................................................................. . 52 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS............................................... 53 CONCLUSES E RECOMENDAES....................................................... . 61

REFERNCIAS ....................................................................................................... 62 APNDICES I

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Participao dos segmentos nas micro e pequenas empresas de prestao de servios ............................................................................ 17

Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9

Diagrama de Causa-Efeito ..................................................................... 28 Ciclo PDCA de Deming .......................................................................... 29 Modelo de um Fluxograma ..................................................................... 30 Exemplo de Folha de Verificao ........................................................... 31 Histograma de uma Varivel Qualitativa ................................................ 32 Exemplo de Histograma para Varivel Contnua.................................... 32 Exemplo de Diagrama de rvore ........................................................... 33 Exemplo de Diagrama de Inter-Relao ................................................ 34

Figura 10 Exemplo de um Diagrama de Pareto ..................................................... 37 Figura 11 Exemplo de uma Anlise Por que por qu .......................................... 39 Figura 12 Modelo de qualidade de servio ............................................................. 44 Figura 13 A microempresa antes do Dia do SOL................................................. 58 Figura 14 A microempresa depois do Dia do SOL ............................................... 58 Figura 15 Imagem reduzida do site da empresa SC Servios de Clipping Ltda ..... 59

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Critrios de Enquadramento das Microempresas .................................... 45

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Sntese de Tributos e Encargos Trabalhistas das MEs ............................ 49 Tabela 2 Micro e Pequenas Empresas em Nmeros na Paraba ............................. 50 Tabela 3 Situao dos equipamentos da empresa no incio do estgio ................... 54 Tabela 4 Situao do quadro de pessoal da empresa no incio do estgio ............. 54

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1.

INTRODUO

Katz e Kahn (1978) afirmam que as organizaes so sistemas imperfeitos e abertos, feitos pelo homem, que podem durar muito tempo ou romper-se de um momento para outro. E mais: essas estruturas sociais existem em ambientes que se encontram em mudana constante. As microempresas nacionais esto cada vez mais inseridas em um mercado dinmico, competitivo e globalizado. Ao longo das ltimas dcadas, foram desenvolvidas novas competncias nos processos de manufatura e/ou em operaes de servios. Porm, a origem da maioria dessas tcnicas e metodologias utilizadas, se deu no ambiente manufatureiro, na produo de bens materiais. Entretanto, com a evoluo da humanidade, os servios passaram a constituir um importante diferencial, j que o desempenho dos produtos concorrentes se torna cada vez mais similar. Neste contexto, a Qualidade torna-se um pr-requisito nos mais diversos setores da microempresa (indstria, construo, comrcio e servios). Uma vez que, a busca pela qualidade envolve todos os processos organizacionais e exige o comprometimento total de seus integrantes. Moreira (1998), citando Walton (1989), evidencia a importncia do conceito de reao em cadeia, quando diz que a melhoria da qualidade traz benefcios significativos para empresa como um todo, pois proporciona a reduo do trabalho, dos erros, dos atrasos, dos empecilhos, como tambm, o melhor uso dos materiais e do tempo de utilizao das mquinas, obtendo, desta forma, o aumento da produtividade e possibilita o incremento das chances de crescimento ou mesmo de permanncia da empresa no mercado.

1.1 Justificativa da Escolha do Tema

Uma vez detectada a importncia dos servios, algumas ferramentas aplicadas com xito na indstria de bens materiais se mostraram difceis ou inadequadas quando transpostas aos servios, e, grande parte desta dificuldade

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reside no entendimento incompleto das caractersticas especficas da prestao de servios. Segundo as estatsticas mais recentes do IBGE, o total de microempresas formais no Brasil alcanava 4.605.607 unidades, representando 93,6% do total de firmas. Deste total, os setores de servios possuam 1.712.418 unidades. Na mesma pesquisa, as microempresas, em seu total, so responsveis pelo emprego de 9.967.201 pessoas, sendo o setor de servios o segundo que mais emprega, com 3.374.388 pessoas ocupadas. Por outro lado, um relatrio divulgado pelo Sebrae evidencia a alta taxa de mortalidade de empresas no Brasil. Em relao ao nmero de pessoas ocupadas, as empresas extintas pesquisadas apresentam a seguinte distribuio por porte: 21% ocupavam uma pessoa; 75%, de 02 a 09 pessoas; 3% de 10 a 19 pessoas e 1% acima de 20 pessoas. So, portanto, predominantemente microempresas (96% do total), sendo os ramos principais de atividades o comrcio (51%), servios (46%), e indstria, com 3%. A gerao mdia de postos de trabalho de 3,2 pessoas. Os principais motivos da mortalidade dessas empresas, de acordo com o relatrio, concentra-se na falta de capital de giro, na escassez de clientes, na recesso econmica, nos problemas financeiros e na falta de conhecimentos gerenciais. Os dados apresentados no relatrio do Sebrae so alarmantes e reforam a tese de que a microempresa prestadora de servio necessita de um suporte tcnico para administrar seus empreendimentos de maneira mais eficaz. Justifica-se, desta forma, a utilizao de mtodos e/ou ferramentas da qualidade necessria sobrevivncia e o aperfeioamento contnuo da empresa.

1.2 Delimitao do Problema

Segundo Martins (1994), um problema de pesquisa cientfica surge em funo das inquietaes do pesquisador , uma questo que geralmente versa a respeito das relaes entre fenmenos ou variveis, de tal forma, que a busca da resposta desta questo, o motivo da pesquisa.

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O ponto de partida, cuja discusso e elucidao d corpo a este projeto de pesquisa ocorre atravs da seguinte pergunta: QUAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE SO APLICVEIS NO APERFEIOAMENTO DOS PROCESSOS DA MICROEMPRESA SC SERVIOS DE CLIPPING LTDA?

1.3 A Importncia do Tema em Estudo

As abordagens para a Gesto de Qualidade tm firmado com mais freqncia nas reas de produo de bens, do que as destinadas para o setor de servios. Observa-se, desta forma, a grande quantidade de publicaes e artigos dando nfase qualidade de produtos manufaturados. Juran (1990) especifica alguns aspectos, que segundo ele, dificultam gerenciar a qualidade nos servios. So eles: a subjetividade presente na prestao de um servio, a dificuldade de mensurao da qualidade do servio, o tamanho das empresas no setor de servios e a nfase em se desenvolver metodologias e ferramentas voltadas para o controle de qualidade de manufatura. J Ros & Benavent (2002, p.7) credita que a investigao sobre qualidade dirigida s empresas prestadoras de servios justifica-se por duas razes fundamentais: o auge e a importncia que o setor de servios vem adquirindo cada vez mais nas sociedades atuais, e o menor nmero de estudos realizados nesse setor se comparado ao setor industrial em matria de gesto de qualidade. A presente pesquisa procura abordar como tema central, a aplicabilidade das diversas ferramentas de controle de qualidade, com o intuito de servirem como instrumentos para a coleta, disposio e o processamento das informaes que sero usadas na manuteno e na melhoria dos resultados nos processos em operaes de servios de uma microempresa especializada em recortes jurdicos. Segundo dados de uma pesquisa do IBGE em relao estrutura do setor de servios, destacaram-se as micro e pequenas empresas de servios prestados s empresas, com a maior representao no faturamento deste segmento, ou seja, 27,8% do total. Esses servios so constitudos basicamente por servios tcnicoprofissionais, que englobam os servios jurdicos, de contabilidade, auditoria, consultoria empresarial, publicidade e propaganda, servios tcnicos de engenharia

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e arquitetura, etc., e tm como caracterstica principal utilizao de mo-de-obra qualificada, conjugando elevada receita por empresa e gerao de valor agregado por unidade de faturamento, para os padres das micro e pequenas empresas. As micro e pequenas empresas nessa atividade tinham um faturamento mdio de R$ 111,0 mil e agregavam R$ 0,73 para cada unidade de faturamento. O grfico a seguir demonstra a participao dos segmentos nas micro e pequenas empresas de prestao de servios, no ano de 2001.
Empresa
9,1% 2,4% 4,8% 4,3% 9,8% 9,0% 17,8% 10,0%

Pessoal ocupado
10,8% 32,8% 5,4% 2,7% 4,1% 7,6% 4,0% 12,1% 22,8% 30,5% 11,0% 3,4% 3,9% 5,0% 5,3% 5,7%

Receita

20,8%

27,8% 17,1%

Servios de alimentao Representantes Comerciais Atividades de informtica

Servios prestados s empresas Servios de manuteno e reparao Servios de alojamento

Transportes e servios auxiliares Atividades imobilirias e de aluguel de bens Outros servios

Figura 1 Participao dos segmentos nas micro e pequenas empresas de prestao de servios Fontes: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Servios e Comrcio, Pesquisa Anual de Servios 2001.

1.4 Contribuies Tericas do Tema Pesquisado

O desenvolvimento desta monografia visa proporcionar comunidade acadmica, algumas hipteses acerca do que pode ser feito para amenizar os efeitos socioeconmicos na sobrevivncia e permanncia das microempresas prestadoras de servios. Preti (2001, p.33) diz que hiptese a tentativa de dar antecipadamente uma resposta, uma soluo ao problema levantado. J Marconi e Lakatos (1996, p.26) conceituam hiptese desta forma,

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[...] uma proposio que se faz na tentativa de verificar a validade de resposta existente para um problema. uma suposio que antecede a constatao dos fatos e tem como caracterstica uma formulao provisria; deve ser testada para determinar sua validade. Correta ou errada, de acordo ou contrria ao senso-comum, a hiptese sempre conduz a uma verificao emprica.

Dentre as contribuies tericas apresentadas neste trabalho. Destacam-se as seguintes: Proporcionar um conhecimento mais atualizado sobre as disposies gerais de uma microempresa prestadora de servios. Identificao das ferramentas de qualidade mais aplicveis no processo de modernizao em uma empresa especfica. Aplicao de mtodos e/ou ferramentas na SC Servios de Clipping Ltda. e a avaliao dos resultados obtidos.

1.5 A Empresa Escolhida para a Pesquisa

A escolha do perfil certo da empresa a ser trabalhada , sem dvidas, o melhor caminho para o sucesso da pesquisa. Asquini (1943, p.27), no texto publicado originalmente na Rivista del Diritto Commerciale, j sugeria em que a empresa teria no aspecto jurdico, quatro perfis, a saber: Perfil subjetivo a empresa como empresrio, pois este quem exercita a atividade econmica organizada de forma continuada. Pessoa fsica ou jurdica, titular de direitos e obrigaes. Perfil funcional ou dinmico A empresa seria a prpria atividade empresarial, ou seja, a fora de movimento rotacional que implica atividade empresarial (capital, trabalho, matria-prima etc), dirigida para determinada finalidade produtiva (produo de bens ou servios); Perfil patrimonial e objetivo a empresa como um estabelecimento composto de bens, distintos, pela sua finalidade, do resto do patrimnio do empresrio; Perfil corporativo - a empresa como instituio, considerada uma

organizao de pessoas, formada pelo empresrio e seus colaboradores

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(dirigentes,

empregados,

operrios),

todos

movidos

por

interesses

individuais, mas formando um ncleo social organizado em funo do fim econmico comum, qual seja, a consecuo do melhor resultado econmico na produo. Com o propsito de estreitar o mximo possvel, a distncia entre a teoria disposta nesta monografia e, conseqentemente, sua prtica em um laboratrio especfico. Aplicaram-se as ferramentas da qualidade na SC SERVIOS DE CLIPPING LDTA, sito na Av. 12 de Outubro, 73 Bairro de Jaguaribe, na cidade de Joo Pessoa, Estado da Paraba. A SC Servios de Clipping Ltda. foi regularizada em meados de 2000, e no seu quadro societrio, possui 03 scios, sendo um deles detentor de 98% das cotas. J no aspecto funcional, conta atualmente com 06 colaboradores e presta servios de leitura e envio de recortes jurdicos, conhecidos popularmente como Clipping, dos dirios da justia, dirio da Unio e outras publicaes do ramo. O servio destinado para advogados associados ou autnomos e outras instituies jurdicas, inclusive para profissionais de outros estados. Outro servio desta microempresa o acompanhamento processual junto ao poder judicirio paraibano. Clipping o processo de seleo e extrao de notcias, notas e informaes que so publicadas na mdia, relacionadas a um determinado assunto. Atravs do Clipping, um autnomo ou uma determinada empresa e seus clientes podem se manter atualizados com as informaes que realmente so importantes para o seu negcio, sem desperdcio de tempo e de recursos. A atividade de Clipping baseia-se no conceito de Reproduo definido pela lei 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. Apesar do servio diferenciado, a SC no foge a regra da maioria das microempresas jovens de todo o territrio nacional. Constatam-se problemas comuns, como falta de capital de giro, concorrncia, falta de motivao de seus integrantes, dificuldades de financiamentos etc.

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1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo Geral

Indicar para os proprietrios da SC Servios de Clipping Ltda., as ferramentas de qualidade aplicveis na melhoria dos processos da referida microempresa.

1.6.2 Objetivos Especficos

Identificar os principais mtodos e/ou ferramentas de controle da qualidade existentes nos processos em operao de servios, e que so compatveis com a rea em estudo;

Selecionar e aplicar as ferramentas de controle da qualidade na microempresa SC Servios de Clipping Ltda;

Verificar os resultados alcanados, e; Sugerir uma metodologia a ser aplicada junto aos proprietrios da microempresa pesquisada.

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2.

FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Administrao da Qualidade: Conceitos e Origem

Constata-se, atualmente, um intenso movimento em busca da qualidade, seja ela, na vida pessoal de cada um ou no desenvolvimento e organizao de uma empresa. O assunto bastante difundido na sociedade, pois se tornou uma espcie de sinnimo de produtividade, competitividade, integrao, bem estar social, dentre outros. Com abrangncia to ampla, difcil encontrar uma definio nica, que satisfaa a todas as situaes. Vrios autores conceituam Qualidade de forma simplificada, mas sempre objetivando esclarecer a amplitude do seu significado. Porm, percebe-se s vezes, focos distintos em relao s definies de cada autor. Garvin (1984) caracterizou as mais diversas definies de qualidade em cinco abordagens de qualidade. So elas: Abordagem transcendental a qualidade definida como a melhor possvel em termos da especificao do produto ou servio. Ex.: a produo de um automvel Rolls Royce ou um relgio Rolex; Abordagem baseada em manufatura aquela em que os produtos tenham sido feitos ou entregues conforme suas especificaes de projeto. Ex.: um carro popular ou um relgio da marca Swatch. Abordagem baseada no usurio o produto no deve estar apenas de acordo com as especificaes do projeto, mas, tambm, atender ao seu propsito. Ex.: um relgio fabricado dentro das especificaes e feito para durar algum tempo; Abordagem baseada em produto a qualidade um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas, que so requeridas para satisfazer ao consumidor. Ex.: no caso do relgio, ele produzido para durar pelo menos cinco anos sem precisar de assistncia tcnica;

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Abordagem baseada em valor define a qualidade em termos de custo e preo, por exemplo, um consumidor poder aceitar um produto ou servio de menor especificao de qualidade, se o preo for menor.

Para Oliveira, O.J. (2001) a abordagem baseada em produto poder ser vlida para a prestao de servios. Uma vez que, esta abordagem pressupe que, um produto ou servio, caso no atenda positivamente suas especificaes proporcionar menos satisfao ao consumidor. Segundo Kotler (1998, p. 65) Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio que proporcionam a satisfao de necessidades declaradas e implcitas. Slack (2002, p. 551) tenta conciliar as diferentes vises sobre o termo qualidade nas operaes, e de forma sucinta define: qualidade a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. Para Feigenbaum (1994), a qualidade um modo de vida corporativo, uma maneira de gerenciar que requer a participao de todos, pois o controle de qualidade total produz impacto por toda empresa. Neste caso, a qualidade total deve ser guiada para excelncia e no pelos defeitos. J para Juran (1991, p.16), a funo da qualidade o conjunto das atividades atravs das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da Organizao essas atividades so executadas. Qualidade pode ser compreendida, tambm, como sendo um conjunto de atributos que tornam um produto ou servio plenamente adequado ao uso para o qual foi concebido, atendendo a inmeros critrios: Custo, Moral, Atendimento, Segurana etc

Uma coisa certa, engana-se quem pensa que conceitos como estes algo recente. J por volta de 2150 a.C., o cdigo de Hamurabi j demonstrava uma preocupao com a resistncia e funcionalidade das habitaes produzidas na poca, a ponto de prejudicar ou at sacrificar o construtor, se a obra viesse a desabar. Outra curiosidade semelhante a esta encontrada junto aos povos fencios, que amputavam a mo do fabricante de determinados produtos que no

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fossem produzidos, segundo as especificaes governamentais. Enfim, a evoluo da qualidade acompanha intrinsecamente o prprio desenvolvimento do ser humano em sociedade, e ainda ter um longo caminho a ser percorrido, inclusive em pases como o Brasil, que possui muitos contrastes histricos e econmicos. Esta evoluo da qualidade, citada anteriormente, passou por trs grandes fases: a era da inspeo, era do controle estatstico e era da qualidade total. A era da inspeo teve seu auge durante a Revoluo Industrial, quando os prprios artesos eram responsveis pela deteco de eventuais defeitos de fabricao. J na era seguinte, a do controle estatstico por processo (CEP), houve a necessidade de utilizar tcnicas estatsticas por amostragem para detectar falhas nos produtos manufaturados, pois a inspeo produto a produto tornava-se invivel em virtude do crescimento da demanda. Aps a Segunda Guerra Mundial, esta segunda fase deslocou-se para o controle do processo de produo, que englobava toda a produo, do projeto ao acabamento, focando a segurana e o alcance do erro zero. O controle do processo de produo possibilitou o surgimento das condies necessrias para o incio da era da qualidade total, que se embasava em alguns conceitos e teorias, dentre os quais destacam-se: custos da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito (MAXIMIANO, 2000). Autores modernos definem administrao da qualidade total como sendo uma abordagem organizacional ampla para melhoria contnua da qualidade de todos os seus processos, produtos e servios (KOTLER, 1998, p. 64). A Gesto da Qualidade Total desenvolveu-se nos anos 50 a partir dos trabalhos de Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston Edwards Deming, dentre outros. Nesta poca, o Japo estava destrudo pela Segunda Guerra e comeou a enfrentar uma grande crise econmica e social. Com o intuito de reorganizar sua economia, o governo japons comeou a enviar grupos para o exterior em busca de tcnicas e mtodos com o objetivo de alcanar a qualidade e a produtividade para o setor industrial. Descobriram ento a literatura estrangeira sobre a qualidade, e convidou o fsico e estatstico, Edwards Deming, discpulo de Shewhart e de Fisher, para transmitir seus conhecimentos na rea. Com os resultados positivos

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alcanados na introduo destes conceitos na indstria japonesa, Deming tornou-se um dos mais conhecidos estudiosos da qualidade total, quando evidenciou o consumidor como a pea mais importante da linha de produo, e resumiu seus ensinamentos em 14 pontos, sejam eles: 01. Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e servio; 02. 03. Adotar a nova filosofia; Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a qualidade; 04. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos; 05. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios; 06. 07. 08. Instituir o treinamento e o retreinamento; Adotar e instituir a liderana; Afastar o medo, de modo a que todos possam trabalhar eficazmente na empresa; 09. 10. 11. 12. 13. 14. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal; Eliminar slogan, exortaes e metas para os empregados; Suprimir as cotas numricas; Remover as barreiras ao orgulho da execuo; Instituir um slido programa de formao e autodesenvolvimento; Agir no sentido de concretizar a transformao;

J na dcada de 80, trs abordagens distintas a respeito da gesto da qualidade evoluram e se consolidaram. No Japo, o foco maior era a formao do homem, organizao do trabalho e criao de um ambiente de fidelidade mtua entre a empresa e o profissional; Nos Estados Unidos, a viso de qualidade ficou centrada em assegurar que o produto final atendesse s especificaes estabelecidas, esta abordagem ficou conhecida como Garantia da Qualidade, e na

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Europa, enfatizou-se a relao fornecedor-cliente pelo lado da certificao do fornecedor, uma vez que, os pases europeus precisavam criar regras para manter um mercado comum, surgiu a partir da, a certificao ISO-9000. O novo Sculo XXI est sendo marcado pela tendncia da qualidade total se transformar em regra geral, integrando cada vez mais o homem, a empresa e o meio ambiente. Deve-se a isto, a exigncia dos novos padres de comportamento da sociedade de consumo, como tambm, pelas leis de proteo ao consumidor, que estimulam a adoo da gesto da qualidade.

2.2 O Controle da Qualidade Total - TQC

De acordo com Campos (1992, p.15):

[...] numa era de economia global no mais possvel garantir a sobrevivncia da empresa apenas exigindo que as pessoas faam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje so necessrios mtodos que possam ser utilizados por todos em direo aos objetivos de sobrevivncia da empresa; estes mtodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Este o princpio da abordagem gerencial do TQC.

Para Ishikawa (apud WERKEMA, 1995, p.09), praticar um bom controle da qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. Neste sentido, necessrio o comprometimento de todos. Para Campos (1992, p. 41), o controle da qualidade total : [...] um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo
como meta satisfao das necessidades das pessoas. O objetivo mais importante deste controle garantir a qualidade do seu produto (seja ele qual for) para o seu cliente externo ou interno.

Desta forma, este mesmo autor afirma que o controle de qualidade pode ser abordado mediante objetivos: Planejar a qualidade desejada pelos clientes preciso conhecer suas necessidades, e transforma-las em caractersticas mensurveis. Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padres e atuando na causa dos desvios;

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Aperfeioar a qualidade desejada pelo cliente; localizando e corrigindo possveis falhas operacionais.

Percebe-se, ento, diante das definies destes autores, que necessrio fazer o controle da qualidade, tanto para a produo de bens como em operaes de servios. Ainda em Campos (1992), algumas caractersticas bsicas para a empresa atingir o Controle da Qualidade Total (TQC): Orientao pelo cliente; Qualidade em primeiro lugar; Ao orientada por prioridades; Controle de processos; Respeito pelo empregado como ser humano; Comprometimento da alta direo.

2.3 Ferramentas de Controle da Qualidade Aplicveis ao Setor de Servios

Para alcanar o propsito da qualidade total, indispensvel utilizao de mtodos e tcnicas. O primeiro conjunto dessas tcnicas envolve as ferramentas de controle da qualidade, que segundo Paladini (1997, p.66):
[...] so dispositivos, procedimentos grficos, numricos ou analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operao, enfim mtodos estruturados para viabilizar a implantao da Qualidade Total.[...]. As ferramentas dispem de nfase especfica, que pode referir-se a uma anlise prtica do processo produtivo para, por exemplo, determinar previses acerca de seu desenvolvimento; ou a anlise da ao de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender um grupo de consumidores.

A evoluo da Qualidade Total nas empresas proporcionou o avano dessas ferramentas da qualidade, e atualmente pode-se agrupa-las em trs classes, a seguir: Ferramentas tradicionais (histograma, fluxograma, diagramas de causaefeito etc.). As derivadas de novas estruturas dos sistemas produtivos (Crculos da qualidade, Kanban, Qualidade na origem etc.); e

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As novas ferramentas da qualidade (Diagrama rvore, Diagrama-matriz, Diagrama de similaridade etc.).

Este trabalho delimita-se a pesquisar as ferramentas da qualidade voltadas para o setor de servios, uma vez que, a SC Servios de Clipping Ltda uma microempresa prestadora de servios. Dentre as ferramentas da qualidade aplicveis na melhoria dos processos dessa empresa, destacam-se as seguintes: Diagrama de Causa-Efeito; Ciclo PDCA; Fluxograma; Folha de Verificao; Histograma; Diagrama de rvore; Diagrama de Inter-Relaes; Programa 5S Benchmarking; Diagrama de Pareto; Brainstorming; CCQ ( Crculo de Controle da Qualidade) , e; Anlise Por que - por qu

2.3.1 Diagrama de Causa-efeito

O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe, foi criado por Ishikawa, em 1943, e permite pesquisar as razes de problemas e so muito usados em programas de melhoramento. Segundo Werkema (1995, p. 01),
[...] o diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por razes tcnicas, possam afetar o resultado considerado.

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Para Paladini (1997, p.68), a construo do diagrama Causa-efeito comea com a identificao do efeito que se pretende considerar, colocando-o no lado direito do diagrama. Slack (2002, p. 615) descreve os seguintes procedimentos para se desenhar um diagrama causa-efeito: Passo Passo problema. Passo 3 Usa a busca sistemtica de fatos e discusso em grupos para 1 Coloca-se o problema na caixa de efeito 2 Identifica as principais categorias para causas possveis do

gerar possveis causas sob essas categorias Passo 4 Registra-se todas as causas potenciais no diagrama sob cada

categoria, em seguida discutido cada item para combinar e esclarecer as causas.

Mquinas

Mo-de-obra

Efeito

Materiais

Mtodos

Dinheiro

Figura 2 Diagrama de causa-efeito

2.3.2 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA estabelece que todos os processos devem ser continuamente estudados e planejados, inclusive fazendo algumas modificaes e melhorias, em seguida, essas mudanas devero ser implementadas e controladas (medio e observao dos efeitos), encerrando o ciclo com a avaliao dos resultados. Este ciclo dever desenvolver-se de forma contnua e indefinidamente. A sigla PDCA

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origina-se das seguintes palavras em ingls: PLAN (planejar), DO (fazer), CONTROL (controlar) e ACTION (ao). Conhecido tambm como a roda de Deming, em homenagem ao famoso estudioso da qualidade W. E. Deming. O PDCA a seqncia de atividades que so percorridas de maneira cclica para melhorar atividades (SLACK, 2002, p. 605). A Figura 3 representa o ciclo de controle de processos contnuo de Deming.
ACTION (ao) Estudar os resultados

PLAN (planejar) Estudar um processo e planejar seu aprimoramento

A P C D
CONTROL (controlar) Observar os efeitos DO (fazer) Implementar a mudana Figura 3 Ciclo PDCA de Deming

2.3.3 Fluxograma

O fluxograma uma representao grfica dos passos de um processo, com um encadeamento lgico das atividades e decises subseqentes, apresentando uma viso integrada do fluxo do processo, o que permite visualizar falhas e oportunidades de melhoria. Paladini (1997, p.72) define fluxogramas como sendo:

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[...] ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programao computacional. Sua utilizao na rea da qualidade refere-se determinao de um fluxo de operaes bem definido. O fluxo permite viso global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operaes crticas ou situaes em que haja cruzamento de vrios fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento).

Os fluxogramas tendem a empregar smbolos padres que iro identificar cada operao bsica ou secundria de um processo. Os fluxogramas registram estgios na passagem de informao, produtos, trabalho ou consumidores; de qualquer coisa que flua por meio da operao (SLACK, 2002, p. 612). A seguir, a Figura 6 representa um modelo de fluxograma.

Figura 4 Modelo de um Fluxograma Fonte: Paladini (1997, p. 73)

2.3.4 Folha de Verificao

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um formulrio onde os itens a serem verificados esto listados. utilizado para quantificar a freqncia com que certos eventos ocorrem num perodo de tempo. A Figura 5, a seguir, demonstra um exemplo prtico de uma Folha de Verificao implantada em uma escola qualquer. (Programa de Modernizao e Melhoria da Educao Bsica do Cear, . disponvel Acesso em em:

http://www.indg.com.br/escolasdoceara/guia/spg/exemplo.asp 19/02/2005).

Figura 5 Exemplo de Folha de Verificao

2.3.5 Histograma O histograma um grfico de barras que mostra a distribuio de dados por intervalos, de modo que seja possvel visualizar a distribuio de freqncia e a percepo do valor central e a disperso dos dados em torno deste. Os histogramas podem ser utilizados para anlise de variveis e atributos. Werkema (1995, p.119), define histograma como sendo:
[...]um grfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vrios pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse. Para cada um destes intervalos construda uma barra vertical,

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cuja rea deve ser proporcional ao nmero de observaes na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente.

A Figura 6 demonstra um exemplo de histograma de uma varivel qualitativa, neste caso a prpria folha de coleta de dados j mostra o histograma, outra forma elaborar um grfico de barras das freqncias observadas, que conhecido por histograma de uma varivel contnua, como mostra a Figura 7 (Virthu Ferramentas da Qualidade. Disponvel em: http://www.virthu.com.br/download/ferramentas.pdf. Acesso em: 19/05/2005).

Figura 6 Histograma de uma Varivel Qualitativa

Figura 7 Exemplo de Histograma para Varivel Contnua

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2.3.6 Diagrama de rvore

Esta ferramenta permite desdobrar o objetivo, repetidamente, at se chegar a aes executveis ou suficientemente detalhadas, o que fornece uma viso global do problema. Paladini (1997, p. 81) define Diagrama de rvore como sendo uma ferramenta que detalha a programao de atividades requeridas para que uma meta seja atingida, procurando-se determinar como estes objetivo pode ser alcanado. Ainda em Paladini (1997), o autor cita exemplos tpicos onde este tipo de diagrama pode ser empregado, a saber: a) Diagnstico do processo produtivo; b) O atendimento pleno de um grupo de clientes depende da satisfao de algumas necessidades detectadas; c) Alteraes no desempenho do produto acabado podem ser devidas no apenas a uma, mas a vrios grupos de causas; d) Detectar informaes diversas, quando estabelecidos nveis de

desempenho para um conjunto de fornecedores. A Figura 8 mostra um exemplo de Diagrama de rvore.

Figura 8 Exemplo de Diagrama de rvore

2.3.7 Diagrama de Inter-Relaes Diagrama que mostra as relaes lgicas entre fatores de um processo. aplicado em situaes complexas e de muitos fatores interdependentes, como uma possvel causa de um problema nos processos de tomada de deciso (Virthu Ferramentas

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da Qualidade. Disponvel em: http://www.virthu.com.br/download/ferramentas.pdf. Acesso em: 19/05/2005). A Figura 9, a seguir, exibe um exemplo de diagrama do tipo Inter-relaes.

Figura 9 Exemplo de Diagrama de Inter-relaes

2.3.8 Programa 5S

Atravs

do

Programa

5S,

torna-se

possvel

atingir

mudanas

de

comportamento e de atitude das pessoas, possibilitando o desenvolvimento de uma ambincia (pessoa tarefa ambiente) propcia obteno da qualidade total. A filosofia do 5S estabelece uma ponte que liga a educao para a vida com o necessrio treinamento para o trabalho. Haroldo Ribeiro destaca em sua obra a importncia do 5S da seguinte forma:
A iniciativa de implantao do 5S em uma organizao apenas uma questo de tempo. Todas as organizaes que esto procurando tornar seus processos mais produtivos, e se deparam com deficincias comportamentais das pessoas que para elas trabalham, devem implantar o 5S. Se ainda no o fazem porque desconhecem o problema (carncia educacional) e /ou a soluo (o 5S). (RIBEIRO, 1994, p. 11)

O 5S vem sendo implantado em todos os ambientes em que h carncias educacionais de seus usurios. a base para a Qualidade Total dentro da empresa. (RIBEIRO,1994, p. 12). Outros autores consideram esta tcnica como um start da qualidade dentro da organizao. Osada (1996, p. 10) refora este princpio da seguinte forma:
[...] O primeiro passo deve ser o movimento dos 5Ss e sua nfase em um ambiente de trabalho limpo e bem organizado. Sem isso, impossvel

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diagnosticar os problemas. Sem procedimentos operacionais bem definidos e adotados de forma consistente, impossvel dizer o que est certo e o que est errado. Sem o movimento dos 5Ss, de nada valero as outras campanhas e inovaes inventadas para melhorar as condies de trabalho e criar produtos superiores.

Ribeiro, H. (1994, p. 24) ainda destaca que dependendo do meio e do nvel de motivao, o conhecimento pode modificar uma atitude e um comportamento individual e conseqentemente poder promover uma mudana no comportamento grupal. Implantar o 5S uma maneira eficiente de promover o gerenciamento da rotina de trabalho dentro de uma organizao, pois o 5S pertence simplesmente a todas as pessoas (CAMPOS, Vicente Falconi, 2004, p.40). A denominao 5S vem das iniciais de 5 palavras japonesas iniciadas com a letra S. So elas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Na interpretao dos ideogramas que representam destas palavras, do japons para o ingls, conseguiuse encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do original em japons. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo para o portugus. A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em portugus que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na lngua portuguesa (5S por Reginaldo Lapa, Disponvel em : http://www.ptnet.com.br/5sensos/. Acesso em 19/05/2005). De acordo com o site, os cinco sensos podem ser resumidos da seguinte forma: Senso de Seleo - Ter senso de seleo identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados

necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades; Senso de Ordenao - Possuir Senso de Ordenao definir local apropriado e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a

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facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item; Senso de Limpeza - Ter Senso de Limpeza eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso etc.) bem como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises; Senso de Bem-estar - Ter Senso de Bem-estar ou Senso de Asseio significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes compreenso; Senso de Autocontrole - Este senso visa desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender e comunicados sejam claros, de fcil leitura e

especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a", sem a necessidade de coao por parte da autoridade ou presso de grupo de pessoas.

2.3.9 Benchmarking

Para Slack (2002, p. 594), benchmarking uma abordagem que algumas empresas usam para comparar suas operaes com aquelas de outras empresas. Segundo este mesmo autor, o benchmarking possui vrios tipos diferentes, a saber: Benchmarking interno a comparao entre operaes dentro da mesma organizao;

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Benchmarking externo a comparao feita entre diferentes organizaes;

Benchmarking no competitivo feito contra organizaes externa que no so concorrentes pelos mesmos mercados;

Benchmarking

competitivo

uma

comparao

direta

entre

concorrentes do mesmo mercado ou em mercados similares; Benchmarking de desempenho uma comparao entre nveis de desempenho atingidos em diferentes operaes; Benchmarking de prticas a comparao entre as prticas de operao de uma empresa com outros procedimentos adotados pela mesma em outras operaes.

2.3.10 Diagrama de Pareto

Slack (2002, p. 617) define o Diagrama de Pareto como uma tcnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de informao nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importncia. Resulta da aplicao do Princpio de Pareto, que declara que 20% dos fatores respondem por 80% dos resultados. Este diagrama pode ser aplicado para identificar dos principais fatores de um resultado, identificar as principais causas de um problema e priorizar aes de melhoria. A Figura 10 mostra um exemplo de um Diagrama de Pareto (Virthu Ferramentas da Qualidade. Disponvel em:

http://www.virthu.com.br/download/ferramentas.pdf. Acesso em: 19/05/2005).

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Figura 10 Exemplo de um Diagrama de Pareto

2.3.11 Brainstorming

Esta ferramenta bastante simples de ser usada, pois o processo estruturado a partir da gerao de idias, caracterizado pelo efeito multiplicador que resulta das associaes de idias dos participantes. Para poder realizar um Brainstorming, preciso reunir um grupo de pessoas que possam contribuir com idias a respeito de um determinado tema ou um problema qualquer. Qualquer idia ser registrada a princpio, independente que se faa algum julgamento precipitado dela, somente aps registrar todas as informaes, que sero filtradas, junto com a equipe, as mais adequadas (Virthu Ferramentas da Qualidade. Disponvel em:

http://www.virthu.com.br/download/ferramentas.pdf. Acesso em: 19/05/2005).

2.3.12 CCQ (Crculo de Controle da Qualidade)

Paladini (1997,p. 76) define os Crculos de Controle da Qualidade como sendo a organizao de mo-de-obra em pequenos grupos, equipes ou times, tornando-os participantes da produo da qualidade. Os propsitos fundamentais do CCQ so: Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa;

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Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e brilhante no qual valha a pena viver; Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua aplicao.

O ideal que cada CCQ tenha no mnimo trs e no mximo sete funcionrios e todas as decises dos Crculos so tomadas em conjunto, atravs de consenso.

2.3.13 Anlise Por que - por qu

uma tcnica simples que se inicia com o estabelecimento do problema e a pergunta por qu o problema ocorreu. Esse procedimento continua at que uma causa parea suficientemente autocontida para ser atribuda a ela mesma, ou mais respostas questo por qu? possam ser geradas (SLACK, 2002, p. 619).
No no oramento

Falta de treino

Sem tempo disponvel

Por qu? PROBLEMA

Causa da falha prevista erradamente Falta de conhecimento do produto

Alta rotatividade

Documentao de especificao complicada

Por qu?

Por qu?

Nenhuma anlise de falhas

Nenhum conhecimento modificao no sistema

de

Falta de conhecimento do consumidor

Por qu?

Nenhum registro de consumidor disponvel para engenheiros

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Figura 11 Exemplo de uma Anlise Por que por qu Fonte: (SLACK, 2004, p. 620)

2.4 Abordagem de Processos em Servios

Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam entradas em sadas (ISO 9000:2000). Slack (2002) classifica os processos em operaes de servios em trs tipos, e que cada tipo implica uma forma diferente de organizao da operao para atender as caractersticas diferentes de volume-variedade.Quais sejam: Servios profissionais: so aqueles em que os clientes despendem muito tempo no processo do servio. Exemplo: escritrios de advocacias, arquitetura, engenharia etc; Servios de massa: so servios em que o tempo no processo limitado e h pouca personalizao. Exemplo: transportes pblicos, comunicaes; Lojas de servios: exige nveis de contato com os clientes, envolvendo personalizao e liberdade de escolha do pessoal. Exemplo: bancos, restaurantes, shopping centers

2.5 Microempresas Prestadoras de Servios

2.5.1 Conceito de Servio Kotler (1998, p. 412) define servio como sendo: qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico.

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Grnroos (1995, p.36) constata em seus estudos que no existe uma clara fronteira entre a manufatura e o servio, quando traz a seguinte definio:
O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as interaes entre clientes e funcionrios de servios e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios que fornecido como uma soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).

Berry & Parasuraman (1992) apud Normann (1993) escreve que:

No existe uma simples dicotomia entre as empresas de fabricao e as de servios (...). Na realidade o servio produzido seno o maior fator de sucesso para as companhias de fabricao. Clientes compram no apenas mercadorias ou servios, mas ambos. Se a fonte de benefcio essencial mais tangvel do que intangvel, ele considerado mercadoria. Se o benefcio mais intangvel, ele servio.

neste sentido que Kotler (1998, p. 412) afirma que o componente servio pode ser ou no parte da oferta de uma empresa. Neste caso, o autor distingue cinco categorias de oferta. So elas: Bem tangvel. Nenhum servio acompanha o produto. Ex. sabo, creme dental etc; Bem tangvel acompanhado de servios. O bem tangvel

acompanhado por um ou mais servios. Por exemplo, um fabricante de automveis precisa investir na qualidade de servios ao consumidor para garantir suas vendas; Hbrido. A oferta consiste em partes iguais de bens e servios. Exemplo: um restaurante deve oferecer ao mesmo tempo, um servio qualificado e uma alimentao saborosa; Servio principal acompanhado de bens e servios secundrios. A oferta consiste em um servio principal junto com alguns servios adicionais e/ou bens de apoio. Um exemplo dessa categoria, so as companhias areas. 2.5.2 Servio. A oferta consiste, principalmente, em um servio.

Caractersticas dos servios

41

Para Kotler (1998), os servios possuem quatro caractersticas importantes, quais sejam: Intangibilidade no existe a possibilidade de experimentar o servio antes da execuo, as empresas de servios so desafiadas a acrescentar evidncias fsicas e imaginrias a suas ofertas abstratas; Inseparabilidade bastante comum os servios serem produzidos e consumidos simultaneamente; Variabilidade os servios so altamente variveis, uma vez que dependem de quem os executa e de onde so prestados; Perecibilidade os servios no podem ser estocados. Quando a demanda flutuante, os servios enfrentam srios problemas. Por exemplo, as empresas de transporte pblico tm que possuir veculos e equipamentos sobressalentes nos horrios de rush.

Normann (1993) ratifica o entendimento de Kotler, quando identifica as seguintes propriedades dos servios: A. O servio no pode ser estocado; B. A produo e consumo geralmente coincidem; C. O servio no pode ser revendido; D. Freqentemente o servio no pode ser demonstrado com eficcia, pois ele no existe antes da compra; E. Geralmente a posse do servio no pode ser transferida; F. Produo, consumo e, normalmente, as vendas so feitos no mesmo local; G. O servio no pode ser transportado; H. O consumidor/cliente participa diretamente da produo; I. O servio no pode ser exportado, mas o sistema de prestao de servios pode; J. O valor principal produzido em interaes entre o comprador e fornecedor. 2.5.3 Classificao dos servios

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Kotler (1998) destaca a dificuldade em classificar os servios. Entretanto, pode-se classificar algumas generalizaes seguras da seguinte forma:
Baseado em maquinas e equipamentos

Quanto base para sua produo

Inexperientes Baseado em pessoas Profissionais especializados

Exigem a presena do cliente

Quanto ao contato com o cliente

No exigem a presena do cliente

Exigem a presena do cliente

Quanto ao tipo do cliente

No exigem a presena do cliente

Visam lucro

Quanto ao objetivo
No visam lucro

Particular

Quanto ao proprietrio
Pblico

2.5.4 Expectativas dos consumidores em relao qualidade de servio

43

Kotler (1998) citando Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) relaciona cinco lacunas que causam problemas na prestao de um servio. So elas: Lacuna entre as expectativas do consumidor e a percepo da empresa. Ocorre quando a administrao no percebe corretamente o que os consumidores desejam; Lacuna entre a percepo da empresa e as especificaes da qualidade do servio. A administrao percebe as aspiraes dos consumidores, mas no adota um padro de desempenho especfico. Lacuna entre as especificaes da qualidade do servio e sua execuo. Os funcionrios podero no estar dispostos a aderirem um programa de qualidade; Lacuna entre a execuo do servio e as comunicaes externas. Falhas na comunicao externa da empresa pode distorcer as expectativas do consumidor; Lacuna entre o servio percebido e o esperado. Acontece quando o consumidor subestima a qualidade do servio e avalia o desempenho da empresa de forma diferente. A Figura 12, a seguir, representa graficamente o modelo de qualidade de servio que relaciona as expectativas dos consumidores para a prestao de um servio de qualidade.

Comunicaes externas com consumidores Divulgao boca a boca Lacuna 4 Percepes da empresa sobre as expectativas do consumidor Lacuna 2 Lacuna 1 Experincia anterior Transformao das percepes em especificaes

Prestao de servio Lacuna 3

Servio percebido

Servio esperado

Necessidades pessoais

Lacuna 5

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Empresa

Consumidor

Figura 12 Modelo de qualidade de servio Fonte: PARASURAMAN, A., ZEITHAML, Valerie A., BERRY, Leonard L. A conceptual model of service quality and its is for future research. Journal of Marketing, p. 44, Fall 1985.

2.6

A Microempresa Brasileira

No existe uma definio propriamente dita do que seja uma Microempresa. Observa-se, na prtica, uma variedade de critrios necessrios para delimita-la no cenrio das empresas nacionais. Esses critrios podem ser em relao prpria legislao especfica, como por parte das instituies financeiras oficiais e rgos representativos do setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no nmero de pessoas ocupadas, ora em ambos. A Microempresa traz uma contribuio importante no crescimento e desenvolvimento do Pas. Uma vez que, constituem uma alternativa de ocupao para uma pequena parcela da populao que podem desenvolver seu prprio negcio, e em uma alternativa de emprego formal ou informal, para uma grande parcela da fora de trabalho excedente, em geral com pouca qualificao, que no encontra emprego nas empresas de maior porte. O critrio de classificao das Microempresas por nmero de pessoas ocupadas no leva em conta as diferenas entre atividades com processos produtivos distintos, uso intensivo de tecnologia da informao (Internet, ecommerce, etc.) e/ou forte presena de mo-de-obra qualificada, podendo ocorrer em algumas atividades realizao de alto volume de negcios com utilizao de mo-de-obra pouco numerosa, como o caso do comrcio atacadista, das atividades de informtica e dos servios tcnico-profissionais prestados s empresas (atividades jurdicas, de contabilidade, consultoria empresarial, etc.). O Quadro 1 sintetiza os critrios adotados para enquadramento de microempresas no Brasil. Critrios de enquadramento Valor de receita Nmeros de pessoas ocupadas

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Receita bruta anual igual ou DECRETO N 5.028, de 31 de maro de 2004, que altera os valores dos limites fixados nos incisos I e II do art. 2 da Lei n 9.841 de 5 de outubro de 1999, que instituiu o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas BNDES (critrio dos pases do Mercosul para fins creditcios) At 400 mil dlares (cerca de 988 mil reais) inferior a R$ 433.755,14

(quatrocentos e trinta e trs mil setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze

centavos). At 9 (nove) ocupadas pessoas

Quadro 1 Critrios de enquadramento das Microempresas

2.6.1 Caractersticas Gerais das MEs De acordo com o relatrio publicado pelo IBGE, em 2001, pode-se identificar algumas caractersticas em relao s microempresas. So elas: Baixa intensidade de capital; Altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada; Forte presena de proprietrios, scios e membros da famlia como mo-deobra ocupada nos negcios; Poder decisrio centralizado; Estreito vnculo entre os proprietrios e as empresas, no se distinguindo, principalmente em termos contbeis e financeiros, pessoa fsica e jurdica; Registros contbeis pouco adequados; Contratao direta de mo-de-obra; Utilizao de mo-de-obra no qualificada ou semiqualificada; Baixo investimento em inovao tecnolgica; Maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e. Relao de complementaridade e subordinao com as empresas de grande porte.

2.6.2 Embasamento Legal

46

Ao final da dcada de 80, surgem as primeiras iniciativas mais concretas para incentivar a abertura de micros e pequenas empresas na economia nacional, dentre as quais caberia mencionar: A implantao do primeiro Estatuto da Microempresa (Lei n 7.256 de 27 de novembro de 1984) e a incluso das micro e pequenas empresas na Constituio Federal de 1988, que passou a garantir-lhes tratamento diferenciado (Artigo 179 do Captulo da Ordem Econmica); A transformao, em 1990, do Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial Pequena Empresa - CEBRAE, criado em 1972, em Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, com funes mais amplas; A criao de linhas especiais de crdito no BNDES, Caixa Econmica Federal e Banco do Brasil; A Lei n 9.317 de 5 de dezembro de 1996, que instituiu o Sistema Integrado de Pagamentos de Impostos e Contribuies das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte - SIMPLES; A Lei n 9.841 de 5 de outubro de 1999, que instituiu o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; O estabelecimento de um Frum Permanente das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, demonstrando a dimenso e a importncia das micro e pequenas empresas para o crescimento e desenvolvimento da economia nacional.

O uso da expresso "ME" no nome empresarial no pode ser efetuada no contrato social e na Declarao de Empresrio. Somente aps ter sido aprovada pelo rgo competente a comunicao referente ao pedido de enquadramento, independentemente de alterao do ato constitutivo, a microempresa adotar, em seguida ao final do seu nome, a expresso "microempresa" ou, abreviadamente, "ME". O arquivamento, nos rgos de registro, dos atos constitutivos de empresrio e de sociedades que se enquadrarem como microempresa, bem como o arquivamento de suas alteraes, dispensado das seguintes exigncias:

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(a) certido de inexistncia de condenao criminal (exigida pelo inciso II do art. 37 da Lei no 8.934, de 18/11/1994), que ser substituda por declarao do titular ou administrador, firmada sob as penas da lei, de no estar impedido de exercer atividade mercantil ou a administrao de sociedade mercantil, em virtude de condenao criminal;

(b) prova de quitao, regularidade ou inexistncia de dbito referente a tributo ou contribuio de qualquer natureza, salvo no caso de extino de firma mercantil individual ou de sociedade. No se aplica, tambm, s microempresas, a exigncia do visto do advogado no Contrato Social (conforme disposto no 2o do artigo 1o da Lei 8.906, de 04/07/1994).

2.6.3 Obrigaes Tributrias de uma Microempresa

Tributo toda prestao pecuniria (compulsria, recebendo ou no o contribuinte o servio do Estado, a obrigatoriedade de pag-lo absoluta, sob pena de execuo), em moeda corrente ou cujo valor nela se possa exprimir, que no constitua sano de ato ilcito (diferenciao entre tributo e multa, que o castigo ao transgressor da lei tributria), instituda em lei (nenhum tributo pode ser estabelecido ou majorado seno em virtude da lei) e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada (a autoridade competente no pode se afastar dos ditames da legislao). O administrador de uma ME dever observar todos os tributos federais e estaduais, encargos trabalhistas e controle contbil. Outros impostos incidem sobre as Microempresas, sendo estes de competncia estadual ou municipal, por exemplo, o ICMS e o ISS. O ICMS (imposto sobre operaes relativas circulao de mercadorias e sobre prestaes de servios de transporte interestadual, intermunicipal e de comunicao) de competncia dos Estados e do Distrito Federal. Sua

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regulamentao constitucional est prevista na Lei Complementar 87/1996 (a chamada Lei Kandir), alterada posteriormente pelas Leis Complementares 92/97, 99/99 e 102/2000. J o ISS (Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza), de competncia dos Municpios e do Distrito Federal, tem como fato gerador prestao de servios constantes da lista anexa Lei Complementar 116/2003, ainda que esses no se constituam como atividade preponderante do prestador. O ISS at 31.07.2003 foi regido pelo DL 406/1968 e alteraes posteriores. A partir de 01.08.2003, o ISS regido pela Lei Complementar 116/2003. A Tabela 1 traz uma sntese das contribuies tributrias federais e encargos trabalhistas das ME, optantes pelo SIMPLES ou no.
Tipo de Tributao Receita bruta acumulada em R$ Optantes pelo SIMPLES At 60.000,00 60.000,01 90.000,00 90.000,01 120.000,00 a a 3% 4% 5% X Pagamento at dia 10 do ms seguinte. DARFSIMPLES No optantes pelo SIMPLES

Vencimento

Formulrio

INSS para o SIMPLES e no optantes (% retido do salrio do empregado)

7,65% -at R$ 752,62 8,65% - de R$ 758,63 at R$ 780,00 9,00% - de R$ 780,01 at R$ 1254,36 11,0% - de R$ 1254,37 at R$ 2508,72

At o dia 02 do ms seguinte

GPS

FGTS

Tipo de Tributao

8% da remunerao paga ou devida a 8% da remunerao paga ou devida a cada cada trabalhador trabalhador no ms anterior (inclusive 13 no ms anterior salrio) (inclusive o 13 salrio dever ser antecipado) Encargos trabalhistas e previdencirios Optantes pelo No optantes Frias Vencidas SIMPLES pelo SIMPLES 20% INSS sobre Folha a de Pagamentos Contribuio para o Sistema "S" Salrio do ms em que o empregado gozar as frias, a ser pago

Guia de recolhimento do FGTS e informaes a previdncia social.

Frias Proporcionais 1/12 sobre o salrio do empregado, para cada ms ou frao

INSS

No h encargos previdencirios 5,8%

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1 a 3% PIS No cobrado optantes SIMPLES. No cobrado optantes SIMPLES pelos pelo pelos pelo

superior a 15 Seguro de adiantado, acidentes de acrescido de dias trabalho 1/3 (um tero). trabalhados. 13 Salrio Alquota de 0,65% 13 Salrio Proporcional sobre a receita bruta Valor correspondente a 1/12 sobre o um ms de salrio do salrio, a ser pago empregado, 50% at o dia 30 para cada ms Descontada dos de novembro de ou frao empregados: cada ano e 50% superior a 15 anualmente, um dia at o dia 20 de dias trabalhados de salrio dezembro do mesmo ano. Alquota disponvel Obs.: Aviso Prvio - Deve em tabela manter reduo de horas dirias progressiva no ou de sete dias consecutivos, respectivo sindicato sem reduo salarial. Valor: 3%

Cofins

Contribuio Sindical

No cobrado pelos optantes pelo SIMPLES

Contribuio Patronal

No cobrado pelos optantes pelo SIMPLES

Tabela 1 Sntese de Tributos Federais e Encargos Trabalhistas das MEs Fonte: Sebrae disponvel no site http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/obrigacoes.asp.

So obrigatrias a escriturao e a manuteno dos seguintes livros pelas empresas:

Dirio

a) Livros Comerciais
Razo

b) Livros Fiscais

- LRE - Livro Registro de Entradas - LRS - Livro Registro de Sadas - Livro de Registro de Apurao do IPI - Livro de Registro de Apurao do ICMS - LRI - Livro Registro de Inventrio - Livro Registro de Controle da Produo e do Estoque (industriais, equiparados a industriais e atacadistas) - Livro Registro de Selo Especial de Controle (utilizado nas hipteses previstas na legislao do IPI) - Livro Registro de Utilizao de Documentos Fiscais e Termos de Ocorrncias. - Livro de Impresso de Documentos Fiscais (em geral, estabelecimentos grficos) - LMC - Livro de Movimentao de Combustveis (postos revendedores de combustveis) - Livro Registro da Prestao de Servios - Livros Trabalhistas - Livro de Inspeo do Trabalho - Livro Registro de Empregados.

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2.6.4 A Microempresa em Nmeros no Brasil:

Quanto ao nmero de empresas formais:

SETOR ME Indstria Construo Comrcio Servios TOTAL N 439.013 116.287 2.337.889 1.712.418 4.605.607

Fonte: IBGE

Quanto ao nmero de pessoas ocupadas:

SETOR ME Indstria Construo Comrcio Servios TOTAL Fonte: IBGE 4 3 9 . . . 1 . 5 3 6 3 9 7 5 6 7 6 N 1 6 4 4 7 . . . . . 6 6 5 3 2 0 6 4 8 0 8 0 5 8 1

Quanto massa salarial: x (R$ 1.000,00)

SETOR ME Indstria Construo Comrcio Servios TOTAL Fonte: IBGE 2 5 1 7 7 2 . . . . . 4 1 7 7 1 9 7 0 8 5 N 0 8 0 7 7 . . . . . 3 6 7 5 2 0 0 8 1 0 8 6 3 2 9

2.6.5 Micro e Pequenas Empresas em Nmeros na Paraba:

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Prestao de Servios
Unidade da Federao Nmero de micro e pequenas empresas Pessoal ocupado em 31.12.2001 Salrios, retiradas e outras remuneraes Valor adicionado (1) 1 000 R$ Receita operacional lquida

Paraba

4 756
Nmero de micro e pequenas empresas

23 657 103 342 Comrcio

Pessoal ocupado em 31.12.2001 Salrios, retiradas e outras remuneraes

255 098
Valor adicionado (1) 1 000 R$

254 919
Receita operacional lquida

Unidade da Federao

Paraba

16 594

42 056

103 560

237 406

1 220 659

Tabela 2 Micro e Pequenas Empresas em Nmeros na Paraba Fonte - IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Servios e Comrcio, Pesquisa Anual de Comrcio 2001 e Pesquisa Anual de Servios 2001. (1) Clculo direto com os dados da Pesquisa Anual de Comrcio e da Pesquisa Anual de Servios sem os ajustes metodolgicos das Contas Nacionais.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Quanto Natureza da Pesquisa

Quanto natureza da investigao o presente estudo pode ser classificado como de pesquisa descritiva. Segundo Cervo e Bervian (1996, p.49) a pesquisa descritiva procura descobrir, com a preciso possvel a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo, com os outros, sua natureza e caractersticas, correlacionando fatos ou fenmenos sem manipul-los. Desta forma, a pesquisa procurou descrever algumas caractersticas apresentadas pela ausncia de ferramentas da qualidade aplicveis na melhoria dos processos na Microempresa SC Servios de Clipping Ltda e estabelecer as relaes entre as variveis possveis para reverter o quadro atual e os fatos observados.

3.2 Quanto ao Mtodo de Procedimento

A pesquisa tambm classificada como um estudo de caso. Yin (2001) refere-se a este mtodo de procedimento como uma das muitas maneiras de se efetuar estudos empricos ao se investigar fenmenos contemporneos inseridos

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dentro de seu contexto de vida real. Vergara (1990), Godoy (1995) e Yin (2001), compartilha a viso semelhante de que o estudo de caso visa anlise aprofundada e detalhada, envolvendo uma ou poucas unidades, entendidas como pessoa, famlia, produto, empresa, rgo pblico, comunidade, situao ou mesmo um pas. Partindo deste pressuposto, de forma intencional, foi escolhida a microempresa SC Servios de Clipping Ltda para a aplicao das novas ferramentas, uma vez que, possibilitou a anlise dos resultados alcanados com a introduo das novas tcnicas, como tambm, as possveis influncias positivas ou negativas em outros aspectos da microempresa.

3.3 Quanto Tcnica da Pesquisa

Em relao s tcnicas utilizadas nesta pesquisa, constatou-se a pesquisa bibliogrfica e a observao direta. Em relao pesquisa bibliogrfica, percebeu-se necessidade de se pesquisar conceitos antes de serem aplicados, para isso, houve uma intensa pesquisa em livros, artigos, revistas, teses de doutorado e dissertaes de mestrado. Vergara (2000, p.48) define esta tcnica de pesquisa como sendo:
[...] o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral. Fornece instrumental analtico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si mesma. O material publicado pode ser fonte primria ou secundria.

A tcnica de observao direta foi utilizada para se conseguir informaes e caracterizar aspectos da realidade da microempresa SC Servios de Clipping Ltda.

3.4 Quanto ao Tratamento de Dados Tratou-se de um estudo quanti-qualitativo, com a proposta de caracterizar as deficincias operacionais encontradas na microempresa SC Servios de Clipping Ltda., identificar as ferramentas da qualidade que so mais aplicveis no melhoramento dos processos, e conhecer o nvel de informao na rea da qualidade e o domnio da funo por parte de seus colaboradores e pelo sciogerente da microempresa. No aspecto quantitativo, constatou basicamente trs funes distintas dentro da microempresa. A primeira funo era a leitura dos

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dirios, em seguida, vinha a produo dos Clippings jurdicos, e por fim, a entrega atravs de portador ou outros meios eletrnicos (fax, e-mail) aos respectivos clientes da microempresa. As discusses dos resultados foram aliceradas em autores especializados em Gesto da Qualidade, no tocante as tcnicas e/ou mtodos aplicveis ao aperfeioamento dos processos em uma empresa. Os dados evidenciaram pessoas predominantemente jovens, entre 20 e 28 anos, sendo trs mulheres e trs homens. O nvel de instruo, em sua maioria, o ensino mdio, com exceo de uma pessoa do sexo masculino, que est cursando Educao Artstica na Universidade Federal da Paraba. Porm, nenhum integrante tinha experincia com as ferramentas da qualidade, mas estavam dispostos a colaborar. Qualitativamente, foi identificado os possveis fatores determinantes da falta de investimentos na rea da qualidade, sejam eles: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa), problema financeiro (situao de endividamento regular), falta de conhecimentos gerenciais e falta de crdito bancrio.

4. ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

O autor desta monografia recebeu uma oportunidade mpar, ao assumir o estgio na SC Servios de Clipping Ltda. Uma vez que, obteve autorizao de seus scios para aplicar possveis ferramentas da qualidade no aprimoramento dos processos da referida microempresa sem qualquer tipo de interveno na continuidade do trabalho. Para este tipo de procedimento ter sucesso, foi necessrio conhecer toda a ambincia (pessoa-tarefa-ambiente) da empresa pesquisada, e aplicar as novas ferramentas sem comprometer os processos j existentes, prejudicando assim, a imagem da empresa perante seus clientes. O primeiro passo seria conhecer os aspectos estruturais e de pessoal da empresa. Este procedimento foi realizado atravs de observao direta e anlise tcnica dos equipamentos. O Quadro 2 descreve as caractersticas dos equipamentos, condies de funcionamento no inicio do estgio e suas respectivas funes dentro da microempresa pesquisada antes de iniciar o aperfeioamento nos processos.

Tipo do equipamento

Condies de funcionamento

Funo no processo operacional

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05 computadores do tipo PC,

Sendo 03 em bom estado de funcionamento e 01 apresentando instabilidade no manuseio e um outro impossibilitado de funcionar devido a um problema na placa-me. Sendo 01 do tipo Laser e outra do tipo Matricial (desabilitada)

Os computadores tm grande importncia na celeridade dos processos de produo dos Clippings, quando a fonte de publicao eletrnica (Internet). Impresso dos Clippings dos clientes que solicitam entrega via portador A conexo em banda larga facilita o processo de download das editoraes eletrnicas (Dirio da Justia PB 1 Caderno e Dirio da Unio) Serve para copiar as publicaes que no possua editorao eletrnica. Ex.: Dirio da Justia 2 Caderno e Dirio do Estado. Enviar as publicaes para clientes de outros estados. Transporte utilizado para fazer as entregas dos Clippings.

02 impressoras

01 modem ADSL conexo a Internet

para

Funciona regularmente

01 mquina xerogrfica

Apresentava problemas ocasionalmente, atrasando a entrega dos Clippings aos respectivos clientes da empresa.

01 aparelho Fax

Funciona Regularmente

02 motos

Funciona Regularmente

Quadro 2 Situao dos equipamentos da empresa no incio do estgio Fonte: Pesquisa do autor

Quadro 3 descreve as caractersticas das funes de cada integrante, da microempresa pesquisada antes de iniciar o aperfeioamento nos processos.
Colaboradores 04 pessoas ocupadas do sexo feminino Funo Fazer a leitura das publicaes eletrnicas, seleo dos recortes, confeco dos Clippings e a reviso final com o objetivo de no deixar de registrar uma possvel publicao (a empresa classifica este tipo de falha como passar batido). Fazer leitura do Caderno 02 do dirio da justia e o Domnio da funo Todas tm domnio da funo, sendo que duas delas apresentava grau de insatisfao no trabalho devido a fatores pessoas, e de certa forma comprometia o rendimento das outras pessoas mais envolvidas com o processo

04 pessoas ocupadas do sexo masculino

Apenas trs conhecimento

tm dos

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Dirio Oficial do Estado da Paraba, seleo dos recortes nestas publicaes e xerografar os respectivos recortes. Outra funo fazer as entregas e efetuar possveis cobranas.

procedimentos utilizados na empresa, observava-se certo sub aproveitamento de um funcionrio.

Quadro 3 Situao do quadro de pessoal da empresa no incio do estgio Fonte: Dados coletados a partir de entrevistas com cada integrante da microempresa.

Aps a realizao desta anlise primria, utilizando entrevistas com cada um dos integrantes da microempresa, j poderia constatar indcios de falhas operacionais dentro dos processos da mesma, mas foi preciso aplicar algumas ferramentas da qualidade sugerida na Reviso Literria desta monografia para se ter um embasamento terico consistente e resultados satisfatrios. A primeira tcnica utilizada na busca pela melhoria dos processos dentro da microempresa SC Servios de Consultoria Ltda, foi uma ferramenta simples, que estava ao alcance de todos os integrantes, e que de certa forma, identificou vrios aspectos negativos. Esta ferramenta da Qualidade foi o Brainstorming, e na medida em que as idias fluam dos membros da equipe, pode-se filtrar situaes emergenciais dentro do funcionamento da destacaram-se: empresa, dentre essas idias

Falta de manuteno preventiva nos equipamentos

Consumo excessivo de papel

Ausncia de regras especficas para os novos procedimentos

Desinteresse por parte de alguns membros da empresa

Local de trabalho sem o asseio devido

Ausncia de estratgia de marketing

Atraso nas entregas das publicaes

Atraso de salrios

Medo da concorrncia

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Figura 13 Brainstorming dos Problemas da Empresa

A partir desta projeo inicial, foi possvel corrigir algumas falhas operacionais da microempresa, focalizando a reduo dos custos e otimizao dos processos, a saber: a) Em relao ao consumo excessivo de papel foi verificado que o problema maior de consumo deste material de expediente era o processo feito a partir da copiadora, que alm do consumo excessivo do tonner da prpria mquina, desperdiava muito papel e cola, pois era realizado da seguinte forma: o colaborador selecionava a publicao no dirio, tirava a cpia da mesma, recortava com uma tesoura e finalmente colava em uma outra folha de papel com os dados do cliente. Observava-se, neste caso, o consumo de duas folhas para uma mesma publicao. Outra forma de desperdcio constatado com este material de expediente era o processo de captura das publicaes atravs do Software Livre Adobe Reader, usado para capturar os recortes jurdicos nas editoraes eletrnicas. Neste caso a captura era selecionada por imagem e no por texto, ocasionando gasto excessivo no consumo de tonner da impressora do tipo Laser, e conseqentemente um consumo excessivo de papel, j que as imagens do texto ocupavam um espao considerado dentro da folha. Em relao s solues implantadas na correo deste tipo de falha, foi feito um investimento na compra de dois equipamentos de leitura tica (Scanner), num total de R$ 380,00 (trezentos e oitenta reais), os quais j vinham acoplados com o sofware de reconhecimento ptico de caracteres (Optical Character Recognition OCR). Em seguida foi instalado em dois computadores e realizado um treinamento intensivo com as pessoas que manuseavam a mquina copiadora, com o objetivo de ficarem aptas ao equipamento o mais breve possvel, logo aps sentir segurana no domnio da nova funo, que foi desabilitada a mquina copiadora. Em relao ao consumo excessivo em relao produo dos Clippings com a utilizao do Adobe Reader, foi redimensionado o modelo do layout (Apndice I), e a seleo das publicaes seria feita a partir de ento em modo texto, e no mais em imagem.

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Como resultados alcanados, observou-se o aproveitamento de pessoal subtilizado com a implantao de novos processos, reduo de gastos com material de expediente, a economia mensal passou de onze resmas, em mdia, para apenas quatro resmas. Uma economia de mais de 50% s com papel, sem contar com a reduo nos gastos com cola, tonner da mquina copiadora, energia etc. b) Em relao falta de manuteno preventiva dos equipamentos atravs de uma anlise realizada pelo autor desta pesquisa nos computadores da empresa, constatou-se a presena de diversos lixos eletrnicos, por exemplo, arquivos danificados, vrus de computador, cookers, Trojans etc. Em relao s solues implantadas na correo deste tipo de falha, foi feita uma formatao geral nos HDs dos computadores, e em seguida, a reinstalao de todos os softwares envolvidos com o processo da empresa. Esta soluo aplicada proporcionou uma melhor performance no

processamento dos dados dos microscomputadores, e desta forma, foi possvel fazer um controle do que realmente deveria ficar instalado nos computadores da empresa. c) Desinteresse por parte de alguns membros da empresa este aspecto foi o mais delicado de todos, j que envolvia o relacionamento interpessoal dentro da empresa, neste caso, algumas reunies foram realizadas para divulgar e estimular as novas metas da empresa e suas perspectivas de crescimento, a maioria absorveu as informaes novas com mais motivao. No entanto, j com a aplicao dos primeiros ajustes, houve a necessidade de dispensar do quadro funcional, trs pessoas, sendo duas dela por subtilizao da funo antiga e uma por criar obstculos s modificaes propostas. Tambm foi feita uma recontratao de uma pessoa do sexo feminino que conhecia bem os procedimentos da empresa. Em relao s solues implantadas na correo deste tipo de falha, j a partir do segundo ms aps a demisso, houve uma reduo nos gastos da folha de pessoal em quase R$ 800,00 (oitocentos reais). d) Ausncia de regras especficas para os novos procedimentos com a otimizao dos processos j implementados na microempresa SC Servios de

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Clipping Ltda, h a necessidade de suprir esta deficincia de informao baseandose numa ferramenta de qualidade bastante comum nas empresas, o fluxograma. A utilizao desta ferramenta na rea da qualidade total est relacionada diretamente com a determinao de um fluxo de operaes, de forma precisa. A elaborao e implantao do fluxograma possibilitaria uma viso geral de todo o processo relacionado com as operaes de servio da empresa, isto facilita a localizao de aes especficas de cada operao, tanto nos procedimentos provenientes de editorao eletrnica como os de leitura tica (scanner). e) Local de trabalho sem o asseio devido a ferramenta de qualidade mais precisa para este tipo de situao, seria a implantao do Programa 5S. Porm, este programa exige um certo tempo e exclusividade para uma implantao de sucesso, j que ele atinge diretamente o comportamento social e tico das pessoas. Na SC Servios de Clipping Ltda, houve uma introduo bsica aos significados dos cinco sensos em algumas reunies, e o resultado foi satisfatrio, pois mesmo sem seguir as etapas tericas de todo o programa, os membros da empresa sentiram vontade de praticar, em forma de mutiro, os trs primeiros sensos: o de seleo, o de ordenao e o de limpeza. Foi organizado todo o esquema em um horrio sem expediente, neste caso foi escolhido um sbado, no turno da tarde e teve a participao de 80% dos integrantes. O resultado obtido com este procedimento coletivo foi muito satisfatrio para o autor desta pesquisa e para os prprios integrantes da equipe. As Figuras 13 e 14 demonstram como era a empresa antes e depois do dia de SOL (Seleo, Ordenao e Limpeza), assim ficou conhecido entre os membros da equipe.

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Figura 14 A microempresa antes do Dia de SOL

Figura 15 A microempresa depois do Dia de SOL

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f) Medo da concorrncia soube-se neste perodo em que o autor desta pesquisa estava frente dessas inovaes na microempresa SC Servios de Clipping Ltda, a abertura de uma outra empresa do mesmo ramo, na mesma cidade de Joo Pessoa. A priori, percebeu-se um temor coletivo com os membros da SC. Neste caso, que a concorrente lanasse um novo servio no mercado e reduzisse seu potencial de alavancar novos clientes. Com o objetivo de evitar eventuais surpresas, procurou estabelecer uma outra ferramenta eficiente nestas situaes, um Benchmarking do tipo competitivo, desta vez, o referencial escolhido foi a empresa Lig Contato, classificada como uma das melhores do Estado de Pernambuco. A comparao foi feita em relao ao desempenho daquela empresa nos servios prestados atravs da Internet, a qual possua um servio que a SC at ento no tinha tecnologia para tanto e que seria, com certeza, um diferencial ao seu concorrente local. Pensando nessa estratgia de melhoramento dos processos, inclusive com a possibilidade de oferecer um servio opcional para os prprios clientes j existentes. Desta forma o autor desta pesquisa desenvolveu um site em uma linguagem especfica que possibilita aos clientes acompanhar sua publicao atravs da Internet, com uma senha e login de acesso especfico para cada usurio da SC . A Figura 15 exibe o trabalho final j em atividade na microempresa.

Figura 16 Imagem reduzida do site da empresa SC Servios de Clipping Ltda. Disponvel no endereo eletrnico http://www.diariodajusticapb.com.br . O crculo vermelho demonstra a rea reservada para o assinante da empresa.

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5. CONCLUSES E RECOMENDAES

De certa forma, as ferramentas da qualidade aplicadas no melhoramento dos processos trouxeram benefcios reconhecidos pelos scios da SC e pelos colaboradores da mesma. Foram aplicadas tcnicas consideradas primrias, de fcil aplicao, e absoro pelos indivduos da empresa, salvo o Programa 5S, que requer um projeto maior. Contudo, no caso desta microempresa, percebe-se que a aplicao desses mtodos de forma conjunta e simultnea ou at mesmo simplificada proporcionou o caminho certo para o resgate da identidade e autoconfiana daquela empresa. Os resultados alcanados em poucos meses mostraram que possvel equilibrar as contas e reduzir o passivo, nesta primeira etapa seria a reduo dos gastos com desperdcio de material, mo-de-obra excedente, e retardos ou prejuzos causados com o uso de tecnologia obsoleta. Uma segunda parte neste processo de melhoria contnua seria a aplicao de ferramentas mais complexas, como histogramas, fluxogramas, pesquisas junto aos seus clientes, o grfico de peixe seria ideal para diagnosticar problemas pormenorizados dentro de cada processo em operao nesta microempresa, enfim, a microempresa no precisa de grandes receitas ou ferramentas complexas para encontrar sua sustentao, os gestores das microempresas atuais precisam se profissionalizar mais em relao gesto da qualidade, para manter seus negcios prsperos. Recomendo aos scios da SC, que atentem para esse momento especial na trajetria de sua empresa, e procurem um auxilio profissional para manter este processo continuado e permanente. Os gestores formados em Administrao de Empresas esto aptos a conduzir de maneira estratgica e responsvel o controle da qualidade dos processos operacionais da empresas. Para isso j possvel a contratao de consultorias especializadas em microempresas, sem que tenha a necessidade de pagar encargos por um profissional interno.

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