Reengenharia

por Michael Hammer

Harvard Business Review, Jul-Aug 1990 Resumo feito por Licinio Antunes Alfredo Almeida Nelson Pereira (alunos do DEI).

Indice # Introduo # O Conceito # Alguns casos de sucesso # A essncia da reengenharia # Principios da reengenharia # Os resultados # A Experiencia portuguesa # Concluso # Bibliografia

Introduo Embora o objectivo deste trabalho fosse fazer uma sntese de apenas um artigo
("Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate " de Michael Hammer), optmos por fazer uma sntese de vrios publicados acerca do tema "Reengenharia".

Este artigo publicado na Harvard Business Review em Julho/Agosto de 1990, o primeiro texto que aborda o conceito de reengenharia, o que fez com que Hammer passa-se a ser considerado o pai desta nova "buzzword 1". Assim natural que ele constitua a base do nosso trabalho. Hammer ao escrever aquele primeiro paper, no fazia ideia do impacto que viria a ter no meio empresarial. na sequncia desse impacto que mais tarde, em 1993, publica, em conjunto com James Champy, o livro "Reengineering the Corporation: a Manifesto for Bussiness Revolution". A restante bibliografia analisada consiste em artigos de jornais e revistas, que abordam por um lado, os sucessos e insucessos da implementao desta nova filosofia essencialmente em empresas dos Estados Unidos, e por outro, o impacto no tecido empresarial Portugus desta nova buzzword.

1 - As "buzzwords" constituem factores crtivos de sucesso para os "Best Sellers". Neste caso a palavra chave "reengenharia".

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O Conceito De acordo com o ponto de vista de Michael Hammer, apesar das profundas

alteraes ocorridas nos ltimos tempos, as empresas, entrada da dcada de 90, ainda no se encontravam preparadas para enfrentar os desafios que se adivinhavam para este fim de sculo. A rpida evoluo tecnolgica veio colocar disposio meios para melhorar substancialmente a performance das organizaes. No entanto, apesar dos elevados investimentos em tecnologias de informao, os resultados ficaram muito aqum das expectativas. Em grande parte, os fracassos ficaram a deverse ao facto de se terem utilizado as novas tecnologias para mecanizar as formas antigas de fazer as coisas. Os processos antigos permaneceram intactos (e consequentemente as suas deficincias) e os computadores eram, e so, utilizados apenas para torn-los mais rpidos. O problema principal no est na velocidade dos processos, mas nos processos em si. As nossas organizaes funcionam com base em conceitos, estruturas, mecanismos de controlo que so anteriores revoluo tecnolgica dos computadores. Elas foram pensadas tendo em vista a eficincia e o controlo. No entanto as palavras chave da nova dcada so inovao e rapidez, servio e qualidade. A soluo est em "deitar fora" os actuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar completamente os processos, por forma a alcanar profundos melhoramentos na sua performance. A reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objectivo de obter melhorias dramticas nas medidas contemporneas crticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no tempo".
Michael Hammer e James Champy - "Reengineering the corporation"

radical: a reengenharia implica redesenhar e no aperfeioamento, ajustamento ou modificao; processos: conjunto de actividades que, tomadas sistemticamente, criam valor para os clientes; dramticas: a reengenharia s chamada quando existe a necessidade de uma revoluo.

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Alguns casos de Ford vs Mazda sucesso No princpio de 1980, enquanto a indstria automvel Americana se encontrava
numa granda depresso, as empresas e indstria Japonesa aumentavam drasticamente as performances dos seus processos, de dia para dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rpido utilizando equipas oito vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes mais rpido. A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material at ao seu pagamento. S na Amrica do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%. A Ford estava bastante contente com o plano at olhar para a Mazda. Enquanto que a Ford aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda, que bastante mais pequena, proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso, em primeiro lugar foi analisado o sistema existente:

Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cpia para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazns so recebidas as encomendas o encarregado envia a factura respectiva para a contabilidade. servio da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e s ento mandado o pagamento respectiva entidade. O departamento passa a maior parte do tempo em discrepncias entre a nota de encomenda, a factura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contabilista encarregue de investigar as discrepncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e claro, contactando as respectivas entidades.

Uma maneira de rentabilizar o processo, ser ajudar o contabilista a investigar de uma maneira mais eficiente. Mas, uma soluo melhor a preveno das prprias discrepncias. Com este fim a Ford instituiu o "processo sem ordem de pagamento".

Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a informao numa base de dados. No envia cpia nenhuma para ningum. Quando chega a mercadoria ao armazm, o prprio encarregado que verifica na base de dados se existe correspondncia com algum pedido feito. Se encontra ento aceita e introduz a transaco no sistema, seno simplesmente no aceita a encomenda. A comparao feita automticamente e de imediato. O prprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviar para o vendedor. No h problemas com as ordens de pagamento, j que, a Ford pede a todos os fornecedores para no as mandarem. A Ford no se contentou com aumentos modestos que planeou no incio. Optou por mudanas radicais e conseguiu melhorar drasticamente.Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75% de reduo nas suas despesas e no os 20% que conseguiria com um programa convencional. Mutual Benefit Life Insurance A MBL foi uma das empresas que utilizou, com bastante sucesso, a reengenharia nos seus processos. Esta seguradora tinha um modo de funcionamento idntico a todas as outras. Uma aplicao tinha cerca de 30 passos, passando por 5 departamentos e envolvendo 19 pessoas. Na melhor das hipteses, a MBL processava uma aplicao em 24 horas, embora normalmente demora-se entre 5 a 24 dias. Um segurador estimou que embora uma aplicao demorasse 22 dias a ser processada, apenas era "trabalhada" 17 minutos, sendo a maior parte do tempo gasto na passagem de informao de departamento para departamento. O presidente da MBL perante este cenrio resolve ento incumbir uma equipa de

tentar aumentar a performance da empresa em cerca de 60% na produtividade. A equipa, depois de ter olhado primeiramente para as tecnologias de informao como forma de atingir o objectivo, facilmente concluu que, atravs de bases de dados partilhadas e redes de comutadores poderiam tornar disponveis, a uma nica pessoa, uma grande variedade de informao. Alm disso, sistemas periciais poderiam ajudar pessoas com pouca experincia a tomar decises. A MBL decide ento eliminar uma srie de posies de trabalho e cria uma nova posio chamada "Case Manager". Estes case manegers tm total responsabilidade por uma aplicao, isto , executam todas as tarefas associadas a uma aplicao, utilizando para isso poderosas Workstations correndo sistemas periciais e ligadas a uma Mainframe. Apenas em alguns casos o case manager recorre, por exemplo, ajuda de um mdico que apenas funcionar como um consultor ou aconselhador. Uma aplicao passou ento a poder ser processada, na melhor das hipteses, em apenas 4 horas, demorando normalmente entre 2 a 5 dias. Desta forma a MBL consegui um aumento estrondoso na sua produtividade.

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A essncia da Dentro da reengenharia existe a noo do pensamento descontnuo - reconhecer Reengenharia e ultrapassar todas as regras que esto ultrapassadas e fundamentalmente
aces que atrasam as operaes. A no ser que se mudem essas regras, estaremos apenas a "reparar as cadeiras do deck do Titanic". No poderemos alcanar grandes melhoramentos cortando o oramento ou simplesmente automatizando processos j existentes, teremos que desafiar as antigas e impostas concepes para dar lugar a uma nova e produtiva concepo.

Todos os negcios esto repletos de regras implicitas criadas h vrias dcadas. "Os trabalhadores no reparam o seu prprio equipamento.", "Decises de objectivos de mercado s so tomadas pelo orgo de administrao na sede da empresa." Estas regras de trabalho so baseadas em suposies sobre a tecnologia, pessoas, e objectivos das organizaes que j no so vlidas. O reportrio contemporneo de informao sobre tecnologia vasto e extremamente dinmico, em constante progresso. Qualidade, inovao e o servio so agora mais importantes que o custo, aumento do rendimento e controlo. Uma grande percentagem da populao educada e capaz de assumir responsabilidade, esperando por isso ter uma palavra a dizer sobre como dirigir o negcio. Quando o trabalho passado de uma pessoa para outra e de departamento para departamento, demoras e erros so inevitveis. Pior ainda que ningum tem uma suficiente viso de todo o processo para estar apto a responder rapidamente a novas situaes. O gestor tenta desesperadamente juntar os fragmentos dos processos do negcio. Normalmente tentam adaptar os processos a novas circunstncias mas, usualmente de maneira que ainda causam mais problemas. Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos

ultrapassados criando processos totalmente novos. Relativamente Ford, antes da reengenharia, operava-se segundo a regra "Ns pagamos quando recebemos a ordem de pagamento". Ningum deu conta que esta regra determinava como a contabilidade estava organizada. A reengenharia trocou a regra por outra nova: "Ns pagamos quando recebemos as encomendas". A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negcio de uma perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade seria ftil. O passo apropriado do esforo seria olhar para o processo de aquisio de material, que inclui no s compra e recepo como tambm o pagamento. Uma maneira de nos assegurarmos que a reengenharia tem uma viso funcional, juntar e criar uma equipa de vrios elementos que faam parte de cada etapa do processo. A equipa deve analisar e descrever o processo existente at que percebam o que de verdade o processo tenta conseguir. Tero de questionar e pr em causa a importncia de todos os passos, tirando e modificando todos os possveis. Em resumo, a reengenharia tenta alcanar grandes nveis de desenvolvimento. Ter de ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organizao, ser claro e funcional quanto possvel. Dever utilizar informao tecnolgica no para automatizar processos existentes mas para criar outros novos.

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Princpios da Apesar de defender a Reengenharia como soluo para a competitividade de Reengenharia muitas empresas ainda no preparadas para enfrentar os anos 90, o autor alertanos para os riscos inerentes! A reengenharia no pode ser planeada meticulosamente nem levada a cabo atravs de passos pequenos e cautelosos! Ela uma proposta de "tudo-ounada" com resultados incertos! Assim, e apesar da reengenharia ser a nica esperana, para muitas empresas, de se libertarem dos seus processos antiquados, muitas vezes, a falta de coragem impede-as de assumir qualquer compromisso de reengenharia. Felizmente, os gestores dos nossos dias podem obter alguma ajuda j existem suficientes casos de sucesso de reengenharia em empresas que lhes fornecem alguns princpios por onde se podem guiar. Passamos a descrev-los: 1 - Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas: De acordo com este princpio prefervel termos uma pessoa a desempenhar todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objectivo ou de um resultado. Atravs da aplicao deste princpio podem evitar-se os erros causados pela passagem de informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar o processo total, obrigava muitas vezes repetio de tarefas

mal executadas por no cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes seguia. 2 - Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a executlo: Muitas vezes, com o objectivo de beneficiar das economias de escala e da especializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e um "cliente" e um "fornecedor" de outros. Com este princpio, as empresas podem continuar a beneficiar das vantagens dos departamentos especializados, no entanto, esses departamentos passam a disponibilizar aos outros, no os produtos que aqueles necessitam, mas a informao necessria para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham. 3 - Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz: At aqui, por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informao que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel colocar o prprio processamento da informao nas mos de quem a cria. 4 - Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: O conflito entre centralizao e descentralizao um conflito clssico. Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece um melhor servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes no o compensam. O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicaes e Sistemas de Processamento Standardizados permitem actualmente s empresas recolher os benefcios de flexibilidade e servio da descentralizao, mantendo a coordenao e controlo, como se de um sistema centralizado se tratasse. 5 - Ligar actividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: Este princpio sugere que se criem ligaes entre funes paralelas de modo a poder-se coordena-las enquanto as suas actividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efectuada por um departamento no encaixe com o resultado da tarefa paralela efectuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do redesenho. As Redes de Comunicao, as Bases de Dados Partilhadas e a Teleconferncia so muito teis na concretizao deste princpio permitindo a coordenao entre departamentos que executam tarefas paralelas.

6 - Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controlo implcito no processo: Segundo este princpio, as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decises e o processo pode ter o controlo implcito. Este princpio permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as organizaes se tornem mais "planas". A tecnologia da Informao pode capturar e processar os dados, ao mesmo tempo que se podem criar sistemas periciais de modo a fornecer conhecimento aos trabalhadores, aconselhando-os nas suas tomadas de deciso. Com trabalhadores que se gerem a si prprios e se auto-controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem. 7 - Recolher a informao apenas uma vez e na fonte: Este princpio simples de entender. Quando havia dificuldade na transmisso de informao, fazia sentido recolh-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos de overhead. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de informao, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponvel a qualquer um que dela necessite. Os Cdigos de Barra, as Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Electrnico de Dados (EDI) podem ser usados para recolher, arquivar e transmitir essa informao. A Reengenharia implica muitas alteraes, no apenas nos processos. A estrutura organizacional, o sistema de gesto, qualquer coisa que tenha a ver com o processo tem de ser alterada de forma integrada.

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Os Resultados So

diversos os casos de sucesso na implementa o da reengenhari a. Alm dos j referidos atrs, outros so apresentad os pelos autores no

livro "Reenginee ring the corporation" . Um dos mais referidos , talvez, o da IBM Credit. Esta empresa dedicava-se ao financiamen to de produtos da IBM e possua cerca de 140 empregado s. Aps uma anlise do processo de concesso de crdito verificou-se que este demorava entre 6 a 15 dias, enquanto que o total das operaes realizadas apenas consumia 90 minutos. Aps um programa de reengenhari a, em que os especialista s, que realizavam todo o processo, e em que foi introduzido

um sistema informtico de apoio, para que o acesso informao e aos tcnicos fosse mais rpida, o processo de financiamen to passou a demorar 4 horas, tendo-se verificado uma reduo de pessoal. No entanto, so talvez mais os casos de insucesso que os de sucesso. Segundo Raymond Manganelli e Mark klein2, "Trs em cada quatro programas de reengenhari a falham". Esta afirmao nada tem de crtico relativament e reengenhari a em si, pois logo em seguida estes autores afirmam : "... Devido a uma m compreens o da teoria

ou de como funciona". De facto os problemas surgem devido, por um lado, dificuldade inerente implementa o na prtica da teoria e, por outro, m interpreta o/ compreens o da prpria teoria. Os processos que devem ser alvo da reengenhari a so aqueles que so estratgicos e que geram valor acrescentad o para a organizao . Talvez uma melhor forma de compreend er a reengenhari a seja atravs da compara o com outras teorias, com as quais por vezes confundida. Assim, Manganelli e Klein

propem o seguinte quadro comparativo :

Reengenhari Rightsizing a Questiona Fundamento s da Empresa Gesto do Pessoal Reestrutura Qualidade o Total Relaes Humanas Desejos e necessidade do Cliente Automatiza o Tecnologia avanada

mbito da Mudana

Radical

Departamento s de Staff, Estrutura Sistemas de Da base para definio de Organizacion Informao e o topo responsabilid al Gesto ades Funcional Funcional Processos Procedimento s Crescimento

Baseado em Objectivos de Aperfeioam ento 2 " T h e R e e n g i n e e r i n g H a n d b o o k " 1

Processos

Dramticos

Crescimento

Crescimento

Crescimento

9 9 4 E d A M A C O N

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A experincia Apesar de ser um conceito relativamente recente, a reengenharia parece j ter portuguesa chegado at ns, ao ponto de j estar a produzir resultados. Assim, e de acordo 3
com um estudo realizado pela empresa de consultoria Deloitte & Touche, s 500 maiores empresas Portuguesas (segundo a revista Exame) estas pareciam j estar a par deste novo conceito.

Mas no s estavam a par como j os estavam a implementar. 43% destas empresas j tinham implementado programas de reengenharia e 55% estavam em fase de implementao. Apenas 2% ainda no tinham apanhado a 'onda'.

Apesar dos resultados surpreendentes deste estudo, preciso ter em conta que as empresas inquiridas pertencem a um grupo que no representa de forma alguma o universo empresarial Portugus. Por outro lado, como poderemos constatar mais adiante, muitos dos programas ditos de reengenharia no o so de facto. Este , alis, um dos motivos de insucesso de alguns programas de pseudo-reengenharia. Em relao ao futuro as perspectivas indicam que cerca de 62% das empresas inquiridas tencionava avanar com novos programas.

E destes, que tencionam avanar com novos programas, a grande maioria, 88% espera implement-los j no prximo ano.

Os resultados patentes nos grficos desta pgina so igualmente surpreendentes. O nvel de satisfao atinge os 68%, no havendo a registar nenhum caso de grande insatisfao. Quanto aos processos objecto de reengenharia, interessante verificar que 20% das empresas dizem ter sido 'toda a organizao'. Igualmente interessantes so os resultados deste ltimo grfico. Foi possvel a 36% das empresas implementar programas de reengenharia recorrendo apenas a recursos internos. Para alm de que 8% conseguiram o mesmo recorrendo apenas a consultores externos. De acordo com as respostas recebidas nenhuma empresa tenciona usar apenas os consultores externos em prximos projectos.

Por fim, relativamente s maiores dificuldades na implementao da reengenharia, numa escala de 1 a 5, os empresrios que participaram no estudo, referiram mais frequentemente a "resistncia mudana", as "perspectivas irrealistas" e as "limitaes dos sistemas informticos existentes".

Como podemos ver, a par de outras surpresas, fica-se a ainda a saber que os gestores portugueses so grandes entusiastas da reengenharia e que os graus de conhecimento e satisfao so esmagadoramente positivos.
3 - "Os frutos em Portugal" - Exame Executive Digest (Janeiro 1995) Deloitte & Touche

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Concluso No h duvida que necessrio repensar a forma de funcionamento das nossas

organizaes. As constantes mutaes a que assistimos obrigam a um novo tipo de organizaes, mais flexveis, mais geis, que respondam de forma mais adequada s solicitaes do mercado. O Bussiness Process Reengineering pode contribuir para isso. Contudo necessrio estarmos conscientes que a reengenharia no resolve todos os problemas, ainda menos quando mal interpretada e aplicada. Muitas empresas prosseguiram o mito da reengenharia atravs da mera simplificao de processos ou, na maioria dos casos, de uma automatizao dos processos existentes. Este equvoco provocou, em alguns casos, uma diminuio da competitividade, uma vez que maioria destes projectos estiveram associados grandes investimentos que, ou diminuram a capacidade financeira das empresas ou provocaram um acentuado individamento. Desta forma, cada vez mais importante que as empresas portuguesas concentrem os seus esforos em processos de mudana que sejam realmente capazes de alcanar o aumento de produtividade necessrio para assegurar a sua sobrevivncia.

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