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2011

urs

|Planejamento de Negcios
Apostila do Curso
Perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina.

Silvina Anna Ramal

silvina@idprojetoseducacionais.com.br
22/02/2011

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................ ......2
1.1 CRONOGRAMA............................................................................................................................5 1.2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR/A............................................................................. 7

2. ROTEIRO PARA ELABORAR O PLANO DE NEGOCIOS...........................................................8 2.1. PARA QUANTO TEMPO FAZEMOS O PLANO DE NEGCIOS?...................................................9 2.2. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS.....................................................................................9 2.3 SUMRIO EXECUTIVO.............................................................................................. 10 2.4. DESCRIO DO NEGCIO........................................................................................ 11 2.5. RESUMO DA EMPRESA ........................................................................................... 12 2.6. ANLISE DE MERCADO ........................................................................................... 13 2.7. ESTRATGIA DO NEGCIO ...................................................................................... 15 2.8. PLANO DE MARKETING ........................................................................................... 16 2.9. ORGANIZAO E GERNCIA DO NEGCIO ............................................................... 18 2.10. PLANEJAMENTO FINANCEIRO ............................................................................... 19 2.11. FOLHA DE EXERCCIO ............................................................................................ 22 3. MATERIAL COMPLEMENTAR .......................................................................................... 34 3.1. ESTUDO DE CASO: TESTAMENTO .......................................................................... 35 3.2. ESTUDO DE CASO: A HISTRIA DA PADARIA DE BAIRRO .......................................... 37 3.3. ESTUDO DE CASO: OS MISERVEIS .......................................................................... 39 3.4. EXERCCIOS PARA REFLEXO SOBRE POSTURA PROFISSIONAL............................................... 40 3.5. ESTUDO DE CASO: EXERCCIOS SOBRE PONTO DE EQUILBRIO ................................. 41 3.6. EXERCCIOS SOBRE PROJEO DO FLUXO DE CAIXA................................................59 3.7. EXERCCIOS DE CONCEITOS DE FINANAS................................................................62

4. ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA OS TRABALHOS .............................................................. 74 4.1. ROTEIRO PARA G1: PALESTRA COM EMPREENDEDOR.............................................. 75 4.2. ROTEIRO PARA CAA AO NEGCIO ......................................................................... 76

5. SLIDES DAS AULAS......................................................................................................... 77 5.1. AULA 2: POSTURA PROFISSIONAL E O PERFIL DO EMPREENDEDOR ........................ 78 5.2. AULA 3: PLANO DE NEGCIOS ............................................................................... 84 5.3. AULA 4: CAA AO NEGCIO ................................................................................... 89 5.4. AULA 5 : ELEMENTOS DE MARKETING / ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO .............. 90 5.5. AULA 7 & 8 : PLANO DE MARKETING / PRODUTO, PREO, PROMOO & DISTRIBUIO... 104 5.7. AULA 10 : AMBIENTE LEGAL DA EMPRESA ............................................................ 111 5.8. AULA 11 : GESTO DE PESSOAS ............................................................................ 139

1. Programa da disciplina
PUC-RIO

CENTRO UNIVERSITRIO: EMPREENDEDORISMO DEPARTAMENTO: INSTITUTO GNESIS 2011.1

INF 1902

Planejamento de Negcios para Empreendedores

CARGA HORRIA TOTAL: 60 HORAS PR-REQUISITO(S): 48 crditos

CRDITOS: 4

PROFESSOR:

SILVINA ANA RAMAL

EMENTA

Elaborao prtica de um plano de negcios. Conceitos de estratgia de entrada e crescimento, formatao de produtos, distribuio, promoo, precificao, anlise de rentabilidade, avaliao de riscos crticos, planejamento de marketing, organizao de empresas, oramento, fluxo de caixa e indicadores financeiros.

OBJETIVOS

Esta disciplina tem por objetivo desenvolver habilidades para criar e dirigir empreendimentos. O foco a elaborao de um Plano de Negcios, ferramenta que descreve as estratgias de definio do produto, distribuio, promoo e precificao; analisa as ameaas e oportunidades envolvidas no projeto; planeja a operao do negcio e estima os seus resultados financeiros. A proposta que o aluno escolha uma idia de negcio (pode ser um novo empreendimento, uma empresa j existente ou apenas uma idia) e elabore o Plano do Negcio ao longo do perodo. O programa inclui algumas aulas expositivas, mas a idia que se aprenda fazendo. Por essa razo, a carga de aplicao prtica dos conhecimentos sensivelmente maior do que a exposio terica.

PROGRAMA

1. Apresentao do curso Apresentao do curso, dos alunos da metodologia das aulas e da bibliografia. 2. Desenvolvimento das linhas gerais do negcio Desenvolvimento do esboo do empreendimento abordando superficialmente a idia do negcio, as caractersticas do setor, o pblicoalvo, as estratgias de produtao, precificao, promoo e distribuio, a estrutura operacional e os custos envolvidos. 3. Anlise setorial Anlise das caractersticas do setor, barreiras de entrada/sada, anlise da concorrncia. 4. Estratgia Estratgias competitivas genricas, posicionamento. 5. Plano de marketing Desenvolvimento do composto de marketing: produto, preo, promoo e praa. 6. Precificao Estratgias de precificao. Conceitos de custos fixos e variveis e ponto de equilbrio 7. Distribuio Conceitos de distribuio, identificao da estratgia mais adequada. 8. Operao Conceitos de estrutura da organizao, conceitos bsicos de gesto de pessoas numa empresa pequena ou start up. 9. Custos Definio das necessidades de investimento e custos do negcio. Projeo do fluxo de caixa, clculo da margem de contribuio, definio de cenrios. 10. Indicadores financeiros Conceitos de indicadores financeiros; fluxo de caixa; valor presente lquido, taxa interna de retorno.

METODOLOGIA DE ENSINO/ APRENDIZAGEM

O programa inclui algumas aulas expositivas, mas o curso essencialmente prtico, pois espera-se que o aluno desenvolva um plano de negcios ao longo do curso aplicando os conceitos vistos em sala de aula. Tambm so utilizadas dinmicas e estudos de caso.

AVALIAO

A Avaliao da disciplina seguir o modelo da Categoria 1 das normas de avaliao, conforme definido no Artigo 92o do Regimento da PUC - Rio: G1 Peso 2 G2 Peso 3 NF (nota final) = (G1 x 2) + (G2 x 3) 5 Se G2 < 3, ento NF = G1 + (G2 x 2) 3 O aluno que precisar faltar apresentao de G2 dever fazer um trabalho individual e entreg-lo ANTES DA DATA MARCADA PARA A APRESENTAO DA TURMA.

BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL

RAMAL, Silvina. Como Transformar seu Talento em um Negcio de Sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1 Ed. 2006.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

RAMAL, RAMAL, SALIM, HOCHMAN. Construindo Planos de Negcios. Rio de Janeiro: Campus, 3 ed, 2005. RAMAL, RAMAL. Gesto de Pequenas Empresas, vols. 1,2 e 3. Fundao Roberto Marinho: 2007. RAMAL, S. Pequenos Negcios em Comrcio e Servios. SENAC Nacional, 2005. ASSEF, Roberto. Guia Prtico de Administrao Financeira. Campus: 2 Ed. , 2007. KOTLER, P. Administrao de Marketing. 12 Ed. Prentice Hall do Brasil, 2006..

1.1 CRONOGRAMA
DATA CONTEDO 1 Aula 1: Apresentao do programa, dos trabalhos a serem realizados pelos alunos e dos critrios de avaliao. 2 Aula 2: Atitude empreendedora e postura profissional. O que ser empreendedor. Noes de plano de negcios. 3 4 Aula 3: O plano de negcios. Aula 4: Apresentao de plano de negcios dos alunos. 5 Aula 5: Fundamentos de estudo e anlise de mercado. Fundamentos de posicionamento estratgico. 6 Aula 6: Fundamentos de estudo e anlise de mercado. Fundamentos de posicionamento estratgico. 7 Aula 7: Atividade valendo pontos para G1 em sala de aula. Apresentao de empreendedor de sucesso, premiado, presena obrigatria. A falta injustificada implicar em nota zero na atividade. 8 Aula 8: Plano de marketing. Fundamentos de produto, preo, promoo e praa. Dinmica: Construindo um plano de marketing para um novo produto. 9 Aula 9: Prova G1. Apresentao da primeira parte do plano de negcios. 10 Aula 10: Noes de tributos e legislao de empresas no Brasil. 11 Aula 11: Gesto operacional e de recursos humanos em pequenas empresas.
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BIBLIOGRAFIA Estudo de caso: Testamento. Estudo de caso: A Histria da Padaria de Bairro. Dinmica: detectando oportunidades de negcios. Dinmica: quem voc recomendaria?

Dinmica: caa ao negcio. Apresentao da descrio do negcio e do resumo da empresa. Dinmica: planejamento da pesquisa de mercado.

Apresentao da pesquisa de mercado.

Resumo das obrigaes legais das empresas e dos tributos que devem pagar. Vdeo do Youtube sobre motivao. Estudo de caso: Os Miserveis.

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Aula 12: Conceitos de Finanas. Noes de finanas.

Exerccios de finanas.

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Aula 13: Conceitos de Finanas. Projeo do fluxo de caixa.

Exerccios sobre projeo do fluxo de caixa.

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Aula 14: G2. Aula 15: G2

Apresentao final do plano de negcios. Apresentao final do plano de negcios.

Observaes importantes:
A nota do curso espelha a capacidade do aluno para desenvolver um plano de negcios e defend-lo frente a investidores e parceiros potenciais. Caso o aluno no atinja a nota mnima ser reprovado. No se trata de uma disciplina que possa ser avaliada mediante prova. As entregas parciais, que ocorrem praticamente a cada aula, sero comentadas pelo Professor dando oportunidade ao aluno de corrigir falhas e introduzir melhorias no trabalho final. Nas aulas 14 e 15 (entrega do PN final) o aluno receber feed-back do professor (consultoria) e poder ter uma segunda chance para apresent-lo na semana aps a aula 15 (at sete dias aps a ltima aula). A nota de participao em dinmicas, jogos e estudos de caso representa uma chance extra (espcie de dcimo-primeiro ponto), e ser somada nota do Plano de Negcios (peso 8) e Defesa oral (peso 2) para compor a nota final (caso esta seja inferior a 10). Alm disso, o aluno dever ter FREQUENCIA mnima de 75% para aprovao uma vez que se trata de um curso essencialmente prtico cujas aulas so baseadas em estudos de caso e dinmicas de grupo. Ser feita chamada no incio (pontualmente s 19h) e no final (22h30) das aulas.

ESTA APOSTILA FOI EDITORADA PELA ALUNA MARIA JOSE RIVERA, DO DEPARTAMENTO DE ARTES DA PUC-RIO

1.2 Currculo Resumido do Professor/a

Silvina Ana Ramal mestre em Administrao de Empresas pela PUC-Rio, ps-graduada em Comrcio Internacional pela UFRJ e em Marketing pela PUC-Rio. Trabalhou durante dez anos em cargos de gerncia em organismos e empresas multinacionais, como a Cmara de Comrcio Argentino-Brasileira e a empresa Canada Life Pactual. Atualmente scia h 10 anos de uma empresa de educao corporativa, ID Projetos Educacionais, considerada referncia na rea de empreendedorismo por sua trajetria de sucesso. A ID tem como clientes as maiores empresas do pas e alguns Governos estaduais e municipais. professora de Empreendedorismo na PUCRio, autora de diversos livros e artigos, entre os quais se destacam Como Transformar seu Talento em um Negcio de Sucesso, e Construindo Planos de Negcios, publicados pela Editora Campus, que j venderam 10.000 exemplares, o estudo de caso EasyCae, premiado em primeiro lugar pelo SEBRAE em concurso no SEBRAE e os livros Gesto de Pequenos Negcios e Gesto de Marketing, pelo SENAC nacional. professora tambm na FGV, onde ministra Planejamento de Negcios em nvel de Ps-Graduao. Presidente da ONG Pro-Social, que atua com fortalecimento da gesto de pequenas empresas em comunidades de baixa renda e ongs, no Brasil e j fez trabalhos em pases como Uruguai, Colmbia e Argentina. Tambm autora dos livros do Telecurso TEC da Fundao Roberto Marinho e consultora dos programas de televiso do projeto na Rede Globo, um curso de formao em gesto de pequenos negcios e administrao, atualmente com 50 mil alunos.

2. ROTEIRO PARA ELABORAR O PLANO DE NEGOCIOS

2.1. PARA QUANTO TEMPO FAZEMOS O PLANO DE NEGCIOS?


Antigamente, faziam-se planos de negcios para cinco a dez anos. Hoje, com um ambiente em constante mudana, os planos de negcios costumam fazer projees para trs a cinco anos. No entanto, isso depender da propenso de seu mercado a mudar. Por exemplo, setores de alta tecnologia trabalham com produtos cujo ciclo de vida pode ter um a dois anos. Por isso, os planos de negcios so por perodos curtos. Se no entanto se est trabalhando num setor maduro da Economia, que no costuma ser atingido por grandes modificaes, pode-se fazer um planejamento de cinco anos. Grandes empresas que precisam de investimentos muito volumosos e trabalham em setores estveis como energia ou minerao fazem planejamento para dez anos.

2.2. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS


O plano de negcios se divide em sete grandes captulos. A seguir, veremos cada um deles detalhadamente.

SUMRIO EXECUTIVO DESCRIO DO NEGCIO RESUMO DA EMPRESA ANLISE DE MERCADO ESTRATGIA PLANO DE MARKETING ORGANIZAO E GERNCIA

2.3. Sumrio Executivo


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2.3.1. O que o SUMRIO EXECUTIVO?

O SUMRIO EXECUTIVO um resumo do PLANO DE NEGCIOS, traz as linhas gerais do contedo que ser exposto no documento.

O SUMRIO EXECUTIVO um importante instrumento de vendas, por isso deve ser atraente e chamar a ateno do leitor para o fato de que aquele um excelente negcio. No deve ter mais do que duas a trs pginas. O PLANO DE NEGCIOS muitas vezes ser lido por investidores profissionais, analistas de investimento de bancos, analistas de crdito. Estes profissionais normalmente recebem um volume muito grande de PLANOS DE NEGCIOS para analisar. Por isso, eles lem apenas o SUMRIO EXECUTIVO. Se este lhes interessar, comeam a ler o resto do documento para aprofundar o assunto. comum hoje tambm a realizao de eventos que renem investidores de risco com empresrios que precisam investimentos para seu negcio. Estes eventos so chamados venture fruns. Nestes eventos, cada empresrio tem apenas cinco a dez minutos para apresentar seu negcio aos investidores. Por isso, este apresenta apenas o SUMRIO EXECUTIVO. O investidor que tiver interesse pelo plano, solicitar ao empresrio uma reunio posterior.

2.3.2. Informaes que devem estar presentes no SUMRIO EXECUTIVO:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objetivo do plano de negcios; Oportunidade de mercado detectada e como esta ser transformada em um negcio; Qual produto/servio ser comercializado; Qual o mercado e como ser abordado; Fatores crticos de sucesso; Estratgia de vendas; Estrutura de propriedade da empresa; Investimentos necessrios para o negcio e como esse dinheiro ser alocado; Receita prevista e sua evoluo, total das despesas; Rentabilidade do negcio.

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2.4 Descrio do Negcio


Neste captulo, preciso informar ao leitor as linhas gerais do negcio. Qual foi a oportunidade detectada, como esta ser transformada em um negcio de sucesso. Informaes que devem estar presentes na descrio do negcio:

1 - Oportunidade de mercado detectada


O que falta ao consumidor? O que faria o consumidor se interessar em comprar alguma coisa? O que poderia ajudar as pessoas a realizar suas tarefas dirias, seus objetivos imediatos e de longo prazo, enfim, seus sonhos de vida? O que novo e poderia mudar a vida das pessoas? O que melhoraria o processo produtivo de determinada indstria, tornando-a mais eficiente ou mais lucrativa? O que faria um cliente ganhar mercado? A resposta a essas perguntas pode ser algo muito simples ou pode gerar uma inveno complexa. Boas oportunidades geram boas idias de negcios. No entanto, no suficiente ter uma boa idia, preciso estruturar o negcio para poder aproveit-la.

2 - Misso da empresa
A misso a definio do negcio, a razo de existir da empresa. importante que seja sucinta, mas que tenha uma viso ampla, e no limitada, do negcio da empresa.

3 - Viso da empresa
A viso descreve como a empresa quer estar no futuro, futuro a entendido como um perodo de cinco anos. Uma empresa que sabe onde quer chegar ter maior consistncia em suas aes, direcionar melhor seus esforos e seus recursos financeiros.

4 - Valores da empresa
So os valores que norteiam todas as atividades da empresa.

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2.5. Resumo da Empresa


Neste captulo inclumos alguns detalhes quanto constituio da empresa ou organizao. Informaes que devem estar presentes no resumo da empresa:

1 - Equipe de gesto

Quem so os scios, qual a estrutura societria? Qual ser a forma jurdica escolhida? Sociedade por quotas de responsabilidade limitada, sociedade annima, cooperativa? importante colocar o currculo da equipe de gesto. Que competncias tem essa equipe que a tornam apta a desenvolver o negcio? Cada vez mais os analistas de planos de negcios preocupam-se com o perfil da equipe de gesto e menos com a idia do negcio. Isso porque as pessoas certas conseguiro tornar o negcio um sucesso. No entanto, uma boa idia em mos erradas dificilmente se tornar um grande negcio. No necessrio colocar o currculo completo de todas as pessoas. Basta relacionar as competncias, formao, experincia anterior que agregaro valor quele negcio.

2 Forma jurdica
Indica se a organizao uma limitada, sociedade annima, organizao sem fins lucrativos ou uma cooperativa, por exemplo.

3 - Localizao
Indica a rea geogrfica em que a empresa atuar e onde estar localizada sua sede

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2.6. Anlise de mercado


Neste captulo, relacionaremos todos os itens que fazem parte do ambiente externo e que influenciam o negcio. Informaes que devem estar contidas no captulo ANLISE DE MERCADO:

1. Mercado alvo
Em primeiro lugar, temos que analisar quem so nossos clientes, incluindo algumas informaes importantes.

Quem compra nosso produto? Qual o mercado total para ele? Como posso segmentar o mercado? Por idade, sexo, regio geogrfica, renda mdia, estrutura familiar. No caso de pessoa jurdica: nmero de funcionrios, faturamento, setor de atuao, entre outros. Que volume este mercado compra atualmente? A que preo deseja comprar? Quanto as pessoas/empresas gastam em mdia com meu produto? Onde esto localizados os clientes? Quem toma a deciso de compra? Em que poca meus clientes compram? Quais so suas preferncias com relao s diferentes caractersticas/funcionalidades do produto, como cor, embalagem, local de entrega, condies de pagamento, perfil do atendimento ou prestao do servio?

2. Anlise da concorrncia

- Quantos concorrentes existem? - Quais so seus pontos fortes e fracos? - Como posso comparar meus produtos com os dos concorrentes? - Como esto posicionados? - Qual seu volume de vendas?

3. Anlise FOFA

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Anlise das oportunidades e ameaas do mercado, e dos pontos fortes e fracos com relao concorrncia.

4. Outros fatores do ambiente que afetam o negcio


Phillip Kotler divide o ambiente externo da empresa em micro e macro ambiente de marketing. O micro ambiente formado pelos clientes, concorrentes, substitutos e novos entrantes. Estes so os que podem afetar o negcio mais diretamente. O macro ambiente formado por foras igualmente poderosas, como: bancos, Governo, sindicatos, grupos de interesse. Alm disso, esto os fatores culturais, econmicos, demogrficos, ambientais, polticos e jurdicos, que influenciam o ambiente onde a organizao atua. Caso algum destes fatores seja decisivo para seu negcio, importante que ele aparea destacado na ANLISE DE MERCADO.

5. Barreiras de entrada e de sada


Barreiras de entrada altas dificultam a entrada em um determinado negcio. Um exemplo: necessidade de muitos recursos financeiros, mercado insuficiente para muitas empresas, acesso difcil aos canais de distribuio. Barreiras de sada so as dificuldades para sair de um negcio. Por exemplo: necessidade de capital para sair, ativos muito especializados, presso do Governo e de sindicatos, linha de produtos. As barreiras de entrada e de sada afetam a rentabilidade de uma indstria como um todo.

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2.7. Estratgia do negcio


Neste captulo, preciso definir a estratgia que a empresa utilizar para se posicionar no mercado e atingir seus objetivos estratgicos. As seguintes informaes so includas no captulo ESTRATGIA DO NEGCIO:

1. Diferenciao
De que maneira a organizao se diferenciar da concorrncia, na percepo do cliente?

2. Posicionamento
Michael Porter, da Universidade de Harvard, definiu trs tipos de posicionamento estratgico:

a) Liderana em custo. Nesse caso, a idia produzir o mximo possvel para obter ganhos de escala e vender a preo baixo. Os fatores de sucesso so o preo baixo e a distribuio eficaz. Exemplo: fbrica de fsforos. b) Diferenciao. Atravs de um produto de excelente qualidade, uma marca forte, atendimento diferenciado ao cliente. Exemplo: Sadia, c) Estratgia de nicho. Trata-se de procurar determinada fatia de mercado ou segmento de clientes para atender, conhecendo muito bem suas demandas e fazendo um produto ou servio especfico para suas necessidades. A tendncia que esse grupo se torne fiel. Essa estratgia muito eficaz para organizaes de porte menor. Estas costumam procurar mercados suficientemente pequenos para no atrair os grandes competidores, mas suficientemente grandes para gerar lucros para organizaes de menor porte. Exemplo: loja de alimentos macrobiticos, montadora Porsche, loja de artigos para jogos de RPG.

3. Objetivos estratgicos
Os objetivos estratgicos esto vinculados misso e viso do negcio. Exemplo de objetivos estratgicos:

a) A participao de mercado a atingir b) Fixao de marca junto ao pblico c) Lanamento de linha de produtos d) Entrada em novos mercados

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2.8. Plano de marketing


O plano de marketing apresenta as definies para os chamados 4 Ps do Marketing: produto, preo, promoo e praa. 1. Produto ou servio Como ser a apresentao de meu produto/servio? Que linhas de produtos/servios oferecerei? Como ser o atendimento ao cliente? O que oferecerei em termos de garantia e assistncia tcnica?

2. Preo
O preo baixo nem sempre garantia de sucesso. O consumidor tem um hbito de relacionar preo alto a grande qualidade, e vice versa. O comprador institucional (empresa) menos sensvel a isso, no entanto tambm pode preferir pagar mais para ter melhores condies de servio. Um fator importante na definio do preo o clculo do ponto de equilbrio econmicofinanceiro.

Clculo do ponto de equilbrio econmico-financeiro

O ponto de equilbrio econmico-financeiro define quantas unidades tenho que vender para igualar minhas receitas a minhas despesas. R - CV t- CF = Lucro Se as receitas so iguais s despesas, ento o lucro igual a zero. Portanto: R = CV t+ CF R (Receita) = P (preo de venda) x Q (quantidade vendida) CVt (Custo varivel total) = CVu (custo varivel unitrio) x Q (quantidade vendida) CF = Custo fixo Ento: P x Q = CVu x Q + CF Isolando o fator Q: Q = CF/ (P - CVu)

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Importante: Definio de custos variveis e custos fixos

Custos variveis: os custos variveis acontecem a cada unidade produzida. Exemplo: para produzir um par de sapatos gasto R$ 2,00 de couro. Portanto, a cada par de sapatos que produzir terei o custo de R$ 2,00. Dizemos que couro um custo varivel na fabricao de sapatos, porque ele aumenta proporcionalmente ao meu aumento na produo de unidades de sapatos. Custos fixos: no variam de acordo com a quantidade produzida. Exemplo: a fbrica de sapatos alugada. O valor do aluguel ser o mesmo se eu produzir zero sapatos ou 1.000 pares de sapatos.

3. Promoo
Como promoverei meu produto? Em que meios de comunicao? TV, jornais, revistas, revistas especializadas, mala direta, site na Internet, assessoria de imprensa, telemarketing, e-mail. Darei descontos promocionais? De que tipo?

4. Praa (distribuio, ponto de venda)


Como venderei meu produto? Venda direta, distribuidores, varejistas, ponto de venda ao pblico, Internet, rede de franqueados, telemarketing, representantes comerciais.

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2.9. Organizao e gerncia do negcio


Inclumos nesse captulo do plano as seguintes informaes: 1. Descrio dos processos da empresa. Como acontece o processo de trabalho principal, ou o de atendimento ao cliente? importante, neste caso, destacar os pontos em que o cliente tem ou no contato com a empresa. 2. Departamentalizao, distribuio de tarefas e responsabilidades importante detalhar as responsabilidades e tarefas de cada setor, e tambm o plano de remunerao dos funcionrios. Assim como seu plano de carreira, de desenvolvimento e formao e a estratgia da empresa para motivar seus funcionrios. 3. Cronograma de implantao do projeto Detalhamento de cada atividade a ser realizada e seu prazo de incio e de concluso para que a empresa esteja montada e pronta para operar.

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2.10. Planejamento financeiro


O planejamento financeiro crucial, pois o momento de confrontar os ganhos, as despesas, e ver se o negcio vivel e rentvel. Veremos a seguir as informaes que devem estar contidas no planejamento financeiro.

1. Pressupostos do plano financeiro


Ao fazer projees financeiras, estamos lidando com o futuro. Isso implica num alto grau de incerteza, por isso, no podemos simplesmente escrever qualquer nmero. Nossas estimativas tm que estar baseadas naquilo que acreditamos que acontecer com a Economia de modo geral, com a evoluo de consumo do produto, com o crescimento do mercado. Esses so os pressupostos do planejamento financeiro, e devem ser explicitados no incio, para que qualquer pessoa que l o plano saiba em que nos baseamos ao escrever aqueles nmeros.

2. Cenrios probabilsticos
Uma forma eficiente de reduzir a incerteza projetar trs cenrios: pessimista, mais provvel e otimista. Podemos inclusive atribuir-lhes probabilidades, por exemplo: Pessimista - 25% Mais provvel - 50% Otimista - 25% Assim, podemos projetar trs planos de contas, em que cada plano considera um cenrio determinado.

3. Projeo de receitas
A projeo das receitas de vendas depender do volume total do mercado e da participao que a empresa pretende ter em cada momento. O valor da receita igual ao preo do produto ou servio multiplicado pelas unidades vendidas.

4. Impostos
Devemos levar em conta todos os impostos que incidem sobre a receita e sobre os lucros. No caso das micro e pequenas empresas, elas recolhem apenas o SIMPLES, que incide sobre a Receita.
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Empresas de porte pequeno tambm recolhem todos seus tributos sobre a Receita. Empresas de porte maior tambm podem recolher tributos sobre o lucro.

5. Custos fixos e variveis


Como vimos antes, existem custos que so fixos para cada unidade produzida. No entanto, aumentam proporcionalmente ao aumento de produo. Exemplo: Para produzir uma unidade de A gasto R$ 3,00 da matria prima xyz. Se produzir 100 unidades de A gastarei R$ 300,00 de matria prima xyz. O custo fixo se mantm igual, independente da quantidade produzida. Por exemplo: aluguel, salrio do pessoal administrativo. importante notar que os custos sero fixos at determinado volume de produo. Se tiver que comprar uma nova planta de produo, meus custos fixos aumentam. Outro ponto importante: se produzir zero unidades, e vender zero unidades, ainda assim terei que pagar meus custos fixos. Assim, os custos fixos tambm se chamam CUSTOS AFUNDADOS (em ingls, BURNED COSTS). So aqueles custos em que terei de incorrer mesmo que pare de produzir ou vender. Eles so muito importantes, porque quanto mais altos meus custos fixos, maior o risco do negcio e a dificuldade de mant-lo. Por isso, o empresrio deve sempre tentar minimizar custos fixos.

6. Investimento inicial
Antes de iniciar a operar, preciso fazer investimentos. Por exemplo: compra e reforma do local, compra de mquinas, compra de computadores, treinamento do pessoal, gastos de legalizao da empresa, produo de material institucional. O investimento inicial tambm pode considerar uma determinada quantia de dinheiro necessria para o negcio iniciar seu funcionamento, ou seja, um valor para capital de giro.

7. Fluxo de caixa projetado


O fluxo de caixa mostra o fluxo de entradas de dinheiro e as necessidades de despesas e reinvestimento no negcio (ou sadas de dinheiro) ao longo de determinado perodo de tempo. Ao contrrio dos demonstrativos contbeis, que utilizam o regime de competncia, o fluxo de caixa calculado utilizando o regime de caixa. Isto significa que as receitas, despesas e investimentos s so considerados no momento em que realmente ocorre a entrada ou sada de dinheiro da empresa. As contas devem ser detalhadas de acordo com o grau de controle que se deseja manter: as contas mais importantes devem ser mais detalhadas e as demais podem ser aglutinadas. Outro ponto importante que deve ser includo no fluxo de caixa o investimento em ativos fixos e capital de giro. A empresa tem um investimento inicial calculado. No entanto, ao longo do perodo projetado pode ter que comprar uma nova mquina, comprar um terreno ou fazer uma ampliao de instalaes. Tudo isso deve ser includo numa conta chamada Investimento em Ativos Fixos.

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Outro ponto que deve ser considerado o aumento no capital de giro. normal que medida que aumente seu volume de negcios a empresa tenha que dispor de mais capital de giro. Se esse aumento no for previsto, a empresa pode ter problemas de liquidez e recorrer ao banco para pedir emprstimos. No fim da apostila, h uma tabela para auxili-lo na preparao do fluxo de caixa.

8. Anlise do risco: Payback e exposio mxima de caixa


O perodo de Payback perodo de tempo que os investidores tero de esperar para recuperar o valor investido no negcio. Exposio mxima de caixa o mximo de negativo que a empresa chegar a ter. Saber esse valor ajuda a calcular o dinheiro que temos que ter como reserva para honrar compromissos financeiros.

9. Anlise da rentabilidade: Valor Presente Lquido e Taxa Interna de Retorno.


No caso do Valor Presente Lquido, preciso esclarecer qual foi a taxa de desconto utilizada com base na prtica do mercado.

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2.11. Folha de Exerccio

Nome do grupo: Plano de Negcios:

SUMRIO EXECUTIVO

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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DESCRIO DO NEGCIO

Oportunidade detectada
______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Misso
______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Viso
______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Valores
______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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RESUMO DA EMPRESA
______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Equipe de gesto
______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Forma jurdica e localizao


______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Perfil do mercado alvo

Volume de transaes

______________________________________________________________________

Caractersticas principais do mercado alvo ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Principais concorrentes e participao de mercado ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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Anlise SWOT

Oportunidades ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Ameaas ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Foras ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Fraquezas ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Outras caractersticas relevantes do ambiente externo ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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ESTRATGIA DO NEGCIO

Diferenciao ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Posicionamento ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Definio dos objetivos estratgicos


1. Participao no mercado ou volume de vendas ______________________________________________________________________

2. Vendas projetadas nos prximos cinco anos ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Outros: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

27

PLANO DE MARKETING

Descrio dos produtos/servios (caractersticas, linha de produtos/servios) ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Poltica de preos (tabela de preos e evoluo nos cinco anos, preo mdio da linha de produtos, poltica de descontos) ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Promoo (mdias utilizadas, oramento destinado) ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Distribuio (como ser feita a venda do produto) ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

28

ORGANIZAO E GERNCIA DO NEGCIO

Organograma do negcio e custos por departamento

Em cada caixa incluir:


Nome do Departamento

Pessoal envolvido Custos Totais

29

Processo de trabalho:

Processo

Processo

Processo

Processo

Cronograma de implantao do projeto

Atividades/Meses

10

11

12

Fluxo dos investimentos

30

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Premissas:

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Projeo de Receitas: Ano Unidades vendidas Preo mdio de venda Receita 1 2 3 4 5

Necessidades de investimento inicial: Item Valor

Valor total

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Fluxo de caixa projetado

FLUXO DE CAIXA 1. Receitas - impostos incidentes sobre a Receita Receita lquida 2. Custos variveis Custo dos servios prestados 3. Margem de contribuio (= Receita lquida - custos variveis) 4. Custos fixos Pessoal administrativo Aluguel Despesas de escritrio Outras despesas fixas Lucro operacional Impostos incidentes sobre o lucro Resultado lquido Investimento em capital de giro Investimento em ativos fixos 5. Fluxo de caixa lquido

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

Ponto de equilbrio econmico financeiro: ____________________________________ Exposio mxima de caixa: _______________________________________________

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Critrios para pontuao em G1


1. Trabalho da palestra do empreendedor: 3 pontos. 2. Qualidade visual da apresentao: 1 ponto. 3. Potencial da oportunidade detectada: 2 pontos. 4. Qualidade do planejamento de pesquisa realizado e dados secundrios levantados: 3 pontos. 5. Definio de misso, viso e valores: 1 ponto

Critrios para pontuao em G2


1. Qualidade visual da apresentao e redao em Portugus: 0.5 ponto. 2. Anlise do mercado: 1 ponto. 3. Plano de marketing detalhado e coerente com o plano: 2 pontos. 4. Estrutura da organizao corretamente definida e coerente: 2 pontos. 5. Pesquisa de valores para os custos da empresa, para a definio do preo e elaborao do investimento inicial e fluxo de caixa: 3 pontos. 6. Fluxo de caixa projetado: 1 ponto. 7. Plano coerente, vivel e bem articulado: 0,5 ponto.

A cada dia de atraso na entrega em G1 ou G2:

33

3. Material Complementar

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3.1 Estudo de caso: Testamento


Autoria: Silvina Ana Ramal.

Em breve deixarei a vida, j estou velho. Gostaria de dividir algumas experincias. Eu tive vrios sonhos ao longo da vida. Aos oito anos, ser mdico. Aos quinze, cantor de rock. Montei minha banda. Mas tnhamos preguia de ensaiar. Meu pai tentou levar a srio meu projeto de ser cantor, e me ofereceu um curso de canto. Mas fiquei envergonhado de fazer aulas de canto, o que iam pensar? Aos dezessete anos, chegou o vestibular. Eu queria ser cantor de rock, no queria estudar. Como meu pai era advogado, resolvi estudar Direito. No fui muito bem nas provas, mas acabei passando para uma boa faculdade. Eu odiei Direito. Queria estudar Informtica. Durante as aulas, imaginava como seria bom trabalhar com novas tecnologias, saber programar. Achei que era tarde para mudar de curso. Informtica difcil! Meu pai certamente me apoiaria, como sempre. Mas me sentia muito velho, na poca. Quem diria! Eu tinha apenas 20 anos! O tempo da faculdade foi divertido! Acho que isso ajudou a esquecer a idia de mudar de curso. Ainda na faculdade, uma namorada da poca engravidou. Nos casamos muito jovens. De repente a vida real pareceu comear para valer. Formado e casado. Precisava urgentemente ganhar dinheiro. Estudei como louco para fazer um concurso pblico, nessa poca, eu j estava resignado ao Direito. Depois do primeiro filho, veio o segundo. Adoro crianas. Mas o dinheiro ficou apertado, o tempo tambm. Trabalhar no servio pblico, criar dois filhos, ter uma casa, me fazia sentir no meio de um turbilho que no acalmava nunca. Abandonei academia, futebol, amigos. Engordei. Quando percebi, tinha trinta anos. Trabalhava em algo que no gostava, ganhava pouco, j no tinha mais vontade de estudar para outro concurso, tinha perdido o ritmo de estudo. Minha mulher reclamava do meu peso e do meu humor, o que ela queria?

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Aos quarenta anos, eu estava entediado. Mas faltavam dez anos para minha aposentadoria. Ia comear uma carreira nova? As crianas j eram adolescentes, e eu era um quarento amargurado. Minha mulher me pediu a separao. Para mim no fez muita diferena, no tinha escolhido aquele casamento! A separao consumiu alguns anos e muito dinheiro. No fcil recomear a vida sozinho. Aos 45 me casei de novo, dessa vez fui feliz, mas o tempo e o dinheiro ficaram mais curtos do que nunca. Finalmente me aposentei, e pude curtir a vida, ter um tempo para mim. Foram anos divertidos. At chegarem as doenas causadas por uma vida estressante e infeliz. Sabem o que fiz na vida? Sobrevivi. Apenas isso. Se voc jovem, no sobreviva. Planeje sua vida e seja muito feliz. E para isso, tome decises em sua vida.

Perguntas para reflexo

1. At onde a preguia e procrastinao atrapalham seus planos de vida? 2. Voc j deixou de fazer algo por vergonha do que os outros iam dizer? 3. Voc acredita que casamentos e filhos devem ser planejados? 4. Voc gosta do seu curso? Teria coragem de mudar? 5. Descreva como seria sua vida muito feliz daqui a 5 anos. 6. Descreva como seria sua vida muito feliz daqui a 10 anos. 7. O que tem que fazer hoje para atingir esses objetivos? E no ano que vem?

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3.2. Estudo de Caso: A Histria da Padaria de Bairro


Autoria: Silvina Ana Ramal

Durante trinta anos, o casal Maria e Joaquim foram proprietrios da padaria do bairro onde moro. Parece que montaram o negcio com as economias que traziam de seu pas de origem, Portugal. Durante todos os trinta anos, trabalharam de sol a sol, acordavam s quatro da manh. Tinham um nmero mnimo de funcionrios, eles faziam tudo. A prpria Maria limpava a loja, enquanto seu Joaquim cuidava do po. Depois os dois vendiam com a ajuda de alguns garotos. Ningum tinha muita certeza de gostar do po, nem dos produtos da padaria. Alis, alguns clientes sempre reclamavam de alguma coisa. Mas Maria e Joaquim venceram pela persistncia. Trabalhando duro, economizando. Com o tempo, quase sem perceber, o pessoal do bairro comprava po com eles, acabou virando um hbito. Depois de trinta anos de trabalho incansvel, o casal tinha suas economias, um filho formado na Universidade com Ps-Graduao em Gesto de Negcios. Resolveram aposentar-se. A venda da padaria Seu Joaquim no entendeu quando o filho disse que queria assumir a padaria. No tinha formado um filho para ele acabar padeiro como o pai. Quem podia entender? Mas o filho no abria mo da idia, e seu Joaquim desistiu de vender o negcio, passando o controle para o filho. A gesto do jovem Joaquim O jovem Joaquim, antes de assumir a gesto da padaria, fez uma pesquisa de mercado entre as pessoas do bairro. Descobriu o que elas gostavam e o que no gostavam no negcio de seus pais. Que produtos queriam comprar e no encontravam ali. Descobriu que as pessoas queriam entrega em domiclio, compra por telefone, que consideravam os vendedores da padaria pouco gentis, e o negcio pouco iluminado. Internamente, o jovem Joaquim encontrou problemas. O pai comprava de fornecedores escolhendo apenas pelo preo que praticavam. Acabava recebendo produtos de baixa qualidade, pagando fretes altos, tendo problemas de entrega. O barato saa caro! Foram seis meses de trabalho muito duro, onde o jovem Joaquim teve que investir todas suas economias e toda sua energia de trabalho. Treinou funcionrios, melhorou o atendimento, fez reformas na padaria, estabeleceu uma rede de parcerias com fornecedores, colocou entrega em domiclio e venda por telefone. As pessoas logo notaram a diferena. No fim do primeiro ano, o faturamento tinha duplicado e embora o jovem Joaquim no se preocupasse tanto em comprar produtos baratos e gastar pouco, a margem de lucro tambm tinha aumentado.

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No fim do segundo ano, o jovem Joaquim estava procurando um local para abrir a segunda padaria, e comeou a estudar a questo do franchising. No fim de cinco anos, j tinha cinco franqueados em diferentes pontos do Estado do Rio de Janeiro.

Responda

1 - Qual a diferena principal entre a gesto do Sr. Joaquim e a gesto do jovem Joaquim?

2- Qual a importncia de conhecer o cliente para um negcio?

3 - Explique o conceito "aplicar inteligncia a um negcio".

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3.3. Estudo de caso: os miserveis


Podia ter acontecido em Paris, no sculo XVIII. No romance Os Miserveis, Jean Valjean rouba po e condenado a 19 anos de priso. Mas, aconteceu em So Bernardo do Campo, no final de 1995. O operrio J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurana da Forjaria So Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pezinhos, que, segundo a empresa, eram trs ou quatro, furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pes, para comer durante o horrio de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitrio lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu chefe. J. era agora um ladro desempregado. Seus vinte anos de servio em repreenso na SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da famlia, mulher e dois filhos. Para a administrao de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porm, no dia seguinte, os encrenqueiros do sindicato comearam a fazer barulho na porta da fbrica. Num comunicado ao pblico, a SIFCO informou que o metalrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. O caso chamou a ateno da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em Jundia, So Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba po m idia desde que Victor Hugo contou a histria de Valjean. Numa reunio, os diretores decidiram voltar atrs, por causa da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demisso do agora senhor J. um fato isolado, lamentvel e equivocado. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. Ao voltar, disse o senhor J.: Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. No quero que ela seja prejudicada.

Estudo de caso elaborado por Antonio Csar Amaru Maximiano, da FEA-USP, com base em relato de Elio Gaspari, publicado em O Estado de So Paulo, 10/09/1995. So Paulo, maro de 1996.3.6.

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3.4. EXERCCIOS PARA REFLEXO SOBRE POSTURA PROFISSIONAL

Imagine que voc trabalhar como designer, e recebeu uma promoo para ser gerente. Mas seu chefe pediu que voc indique um profissional para seu lugar. Indicar uma pessoa para um emprego muito complicado, porque se ele no responde s expectativas da empresa, pode queimar a nossa imagem e criar uma situao desagradvel. Pense o nome de uma pessoa que voc indicaria:

Nome

Que caractersticas dessa pessoa levaram voc a indic-la?

Houve atos ou atitudes dessa pessoa ao longo do convvio que ajudaram a criar a boa imagem que tem dela? Detalhe.

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3.5. Estudo de caso: exerccios sobre ponto de equilbrio


Mac Cord Consultoria Contbil - http://www.fabianocoelho.com.br

EXERCCIOS EXTRAS COM RESPOSTA GESTO DE CUSTOS

SUMRIO
1 Exerccio 01.................................................................................................................................42 2 Exerccio 02 - O caso da Empresa Equilibrada. .......................................................................43 3 Exerccio 03.................................................................................................................................44 4 Exerccio 04.................................................................................................................................45 5 Exerccio 05.................................................................................................................................46 6 Exerccio 06.................................................................................................................................47 7 Exerccio 07.................................................................................................................................48 8 Exerccio 8...................................................................................................................................49 9 EXERCCIOS PREO 01................................................................................................................50 10 EXERCCIOS PREO 02..............................................................................................................51 RESPOSTAS...................................................................................................................................52 1 Soluo do exerccio 1...............................................................................................................52 2 Soluo do exerccio 2...............................................................................................................52 3 Soluo do exerccio 3...............................................................................................................52 4 Soluo do exerccio 4...............................................................................................................54 5 Soluo do exerccio 5...............................................................................................................54 6 Soluo do exerccio 6...............................................................................................................55 7 Soluo do exerccio 7...............................................................................................................55 8 Soluo do exerccio 8...............................................................................................................56 9 Soluo exerccio preo 01........................................................................................................56 10 Soluo exerccio preo 02......................................................................................................58

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1 Exerccio 01
Dados para responder as questes sugeridas Informaes:

Custos Fixos Custo Varivel Unitrio Receita Unitria

800.000 300 700

1) O ponto de equilbrio igual a: a. ( ) 2.000 unidades. c. ( ) 2.500 unidades. 2) A receita total do ponto de equilbrio de: a. ( ) 1.000.000 c. ( ) 1.400.000 3) O lucro, no ponto de equilbrio, de: a. ( ) zero. c. ( ) 500.000 b.( ) 400.000 d. ( ) 300.000 b. ( ) 300.000 d. ( ) 1.250.000 b. ( ) 1.000 unidades. d. ( ) 1.200 unidades.

4) Se a produo (ou vendas) passar para 2.250 unidades, o lucro ser de: a. ( ) 20.000 c. ( ) 1.300.000 b. ( ) 100.000 d. ( ) 400.000

5) A utilizao do ponto crtico mostra o equilbrio entre as variaes que compem o seu clculo. Se juros forem imputados sobre o Capital Imobilizado, acrescido aos custos fixos, e mantidos os valores das demais variaes, como nas questes anteriores, o ponto de equilbrio: a. ( ) aumenta. c. ( ) fica inalterado. b. ( ) diminui. d. ( ) igual a zero.

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2 Exerccio 02 O caso da Empresa Equilibrada


Informaes: Custo do equipamento Vida til Despesas administrativas Aluguel da fbrica Matria-prima e mo-de-obra direta por unidade Comisses por unidade vendida Preo unitrio de venda 200.000,00 20 anos 5.000,00 / ano 1.000,00 / ano 60,00 20,00 400,00

A Empresa Equilibrada tem uma capacidade de produo anual nominal de 100 unidades. Seu gerente quer saber: a) Quantas unidades ter que vender para cobrir seus custos fixos? b) Quanto precisar ganhar no ano para comear a ter lucro? c) Qual ser seu lucro se trabalhar a plena carga?

Utilize a tabela abaixo para compor sua resposta.

Custos Fixos Totais Depreciao: Despesas Administrativas Aluguel Total Total

Custos Variveis Totais Unitrios MP + MOD Comisso

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3 Exerccio 03
A empresa Surpresa, monoprodutora, vendeu 25.000 unidades e obteve o seguinte Resultado:

Vendas Custos Variveis Custos Fixos Calcule: I. Ponto de Equilbrio II. Margem de Contribuio em % da receita

$ 625.000 375.000 150.000

III. Resultado da operao se fossem vendidas 30.000 unidades (prove) IV. Para obter $ 120.000 de lucro, quantas unidades deveria vender? Qual a receita que ser obtida? Utilize o esquema abaixo para compor sua resposta Venda = _________________________________________ Frmula bsica = __________________________________

Descrio Totais ( $ ) Venda Custos Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Lucro

Valores Unitrio ( $ / u)

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4 Exerccio 04
Com base nos seguintes dados da empresa Modesta:

Preo de Venda 20,00 Custos Variveis Custos Fixos

$ 20,00 15,00 8.000,00

Calcule: A. Ponto de Equilbrio (unidades / valor) B. Resultado da Operao (lucro / prejuzo) Utilize a tabela abaixo para compor sua resposta.

Descrio Totais ( $ ) Venda Custos Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Lucro

Valores Unitrio ( $ / u)

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5 Exerccio 05
Igual exerccio Mais sobre Ponto de Equilbrio Parte B - Apostila Exerccio Uma empresa monoprodutora vendeu 50.000 unidades no exerccio de 1998, tendo apresentado o demonstrativo de resultados a seguir:

Vendas Custos Variveis Custos Fixos $100.000.000 L.A.I.R. I.R. 40% Lucro Lquido $75.000.000 $25.000.000

$125.000.000

$ 25.000.000 $ 10.000.000 $ 15.000.000

Em 1999, desejando melhorar a qualidade de seu produto, a empresa substitui uma pea (componente do produto) que custa $500 por outra que custa $900 por unidade. Adicionalmente, com o intuito de aumentar a sua capacidade de produo, efetua investimentos de $24.000.000 em uma mquina, cuja vida til est estimada em seis anos (valor residual nulo). Todos os ativos da empresa so depreciados pelo mtodo da linha reta (depreciao linear). Determine: a) O ponto de equilbrio em unidades (base nmeros do exerccio de 1998) b) Quantas unidades a empresa teria que ter vendido em 1998, se desejasse obter lucro de $18.000.000 aps o imposto de renda? c) Mantendo-se o preo de venda do ano anterior, quantas unidades tero que ser vendidas para que a empresa alcance o ponto de equilbrio no exerccio de 1999? d) Mantendo-se o mesmo preo de venda do exerccio de 1998, quantas unidades tero que ser vendidas em 1999 para que a empresa alcance o mesmo lucro de 98? e) Se a empresa mantiver o mesmo ndice de margem de contribuio aplicado em 1998, qual dever ser o novo preo de venda para cobrir o aumento dos custos variveis?

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6 Exerccio 06
Seja uma empresa dimensionada para uma produo anual mxima de 15.000 toneladas/ano, e seja ainda sua equao de custo total de produo igual a:

CT = $24.000.000 (Custo Fixo) + $5.250 (Custo Varivel unitrio) x

Considerando que o preo de mercado de seu produto seja $9.000/tonelada e admitindo-se uma despesa de venda de 5% da receita, determine: a) Ponto de equilbrio b) Lucro mximo c) Ponto de equilbrio para um preo de mercado de $6.850/tonelada.

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7 Exerccio 07

A Empresa J. Lopes Indstria e Comrcio fabrica e vende apenas um nico tipo de lanterna manual a lanterna Fim do Poo. Sabemos que o preo de venda unitrio da lanterna de $ 20,00. Recorrendo-se aos registros da Contabilidade de Custos, verificamos que os custos variveis por unidade chegam a $ 10,00 e que os custos fixos montam a $ 100.000,00. As despesas comerciais so iguais a $ 5,00 por unidade e as despesas fixas comerciais e administrativas somam $ 20.000,00. Diante desses dados, a gerncia pede que sejam preparadas as seguintes informaes: a) o ponto de equilbrio; b) o resultado lquido caso as vendas fossem de $ 400.000,00 c) o resultado lquido se as vendas baixassem para $ 300.000,00 e se os custos fixos fosse reduzido em 50% e se todos os custos variveis permanecessem com suas taxas inalteradas.

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8 Exerccio 8
Para fabricar um produto de sua linha normal de produo, uma empresa faz os seguintes gastos:

Custos Variveis Custos Fixos Despesas Variveis Despesas Fixas

$ 120,00 $ 400.000,00 $ 80,00 $ 200.000,00

Por unidade Por ms Por unidade Por ms

Sabendo-se que o preo de venda do produto de $ 250,00 por unidade, quantas unidades a empresa dever produzir para atingir o ponto de equilbrio?

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9 EXERCCIOS PREO 01
A empresa RLL uma fabricante de sapatos e, em um perodo tpico, o custo unitrio do produto :

Descrio Valor Unitrio Materiais Mo-de-obra direta Despesas indiretas Custo total

Descrio Valor Unitrio $3 $2 $2 $7

O preo de venda do par de sapatos de $ 10 e a capacidade de funcionamento normal da empresa de 100.000 pares de sapatos por perodo. A capacidade de funcionamento normal a mesma de sua capacidade plena. As despesas fixas indiretas tm consistentemente registrado o valor de $ 120.000 por perodo. A direo est projetando uma queda de vendas de 30% do funcionamento normal, devido recesso oriunda de decises governamentais recentes. Apesar da previso de recesso no mercado que atua, a Prefeitura do Rio de Janeiro acaba de convidar a RLL para uma concorrncia de 50.000 pares de botas. Os materiais a serem empregados na produo no so os mesmos dos sapatos e o custo unitrio mais barato em $ 1,50. O tempo de produo de um par de botas idntico ao do par de sapatos; portanto, os outros custos no se modificam. O vencedor da concorrncia ter de produzir e entregar os 50.000 pares de botas. A alta administrao da RLL acha que esta uma oportunidade para recuperar 50% da perda esperada com o lucro. Esta perda baseada na suposio de que a empresa no ter outra oportunidade a no ser produzir os costumeiros pares de sapatos e sua demanda ser 30% inferior ao funcionamento normal. Pede-se: Comportamento de custos das Despesas Indiretas; Frmula do comportamento de custos; Lucro operando a capacidade normal; Lucro operando a capacidade de 30% inferior capacidade normal; Perda no lucro por operar a 70% da capacidade normal; Determinando preo para a concorrncia de 50.000 pares de botas; Lucro total objetivado; Lucro objetivado com a concorrncia; Estrutura de custos relativa operao com a concorrncia; Preo da concorrncia.

50

10 EXERCCIOS PREO 02
Eis o demonstrativo de resultados de um fabricante de calas compridas:

DRE Ano a ser encerrado de 31 de dezembro de 20x1 TOTAL VENDAS (-) Custo de Fabricao do perodo Lucro Bruto $ 100.000 $ 80.000 $ 20.000 Por Unidade $ 50,00 $ 40,00 $ 10,00

A empresa tinha fabricado 2.000 de unidades, apesar de sua capacidade ser bem maior (ou seja, funcionava com ociosidade). A produo foi vendida em sua totalidade a vrios atacadistas de roupas e lojas de departamentos. Entretanto a empresa ainda no tinha utilizado total a capacidade fabril, tendo uma ociosidade de 1.000 unidades. No final de 20x1 a empresa recebe uma proposta de comercializar 1.000 unidades. A proposta em de uma empresa varejista que pretende pagar $ 30,00 por unidade. Ao analisar toda a proposta a empresa preferiu reconsiderar toda a aplicao do mtodo absoro para utilizar o mtodo varivel. Atravs de um estudo, descobriu-se que 70 % dos custos so variveis. Deve a empresa aceitar a proposta ou no?!

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RESPOSTAS
1 Soluo do exerccio 1 1) a 2) c 3) a 4) b 5) a 2 Soluo do exerccio 2 Empresa Equilibrada:
Custos Fixos Totais Depreciao: 200.000,00 20 Despesas Administrativas Aluguel Total 10.000,00 5.000,00 1.000,00 16.000,00 Total Custos Variveis Totais Unitrios MP + MOD Comisso 60,00 20,00 80,00

A. PE em Unid = CFT (MCU) = 16.000,00 (400,00 80,00) = 50 unidades B. PE em $ = PEq x PVu = 50 x 400,00 = 20.000,00 C. LB = n x PVu (CFT + n x CVu) = 100 x 400,00 (16.000,00 + 100 x 80,00) = 16.000,00

3 Soluo do exerccio 3
Venda = 25.000 unidades Frmula bsica: L = MC x UV CF Descrio Totais ( $ ) Venda Custos Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Lucro 625.000,00 375.000,00 250.000,00 150.000,00 100.000,00 Valores Unitrio ( $ / u) 25,00 15,00 10,00 -x-

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I. Ponto de equilbrio 15.000 unidades II. Margem de Contribuio (valor / ndice) Valor = $ 10,00 / unidade ndice = $ 10,00 / 25,00 = 0,40 = 40,00 % III. Resultado da operao (lucro / prejuzo) MC x q = 10 x 30.000 = 300.000 - 150.000 = 150.000, ou 5.000 x 10 = 50.000 (a mais no lucro j alcanado dele de $ 100.000) IV. Lucro = 120.000 / Receita = ? 120.000 = 10 x UV 150.000 UV = (120.000 + 150.000) 10 = 27.000 Unidades Receita = 27.000 x $ 25,00 = 675.000,00 LEGENDA: L = Lucro MC = Margem de Contribuio UV = Unidades Vendidas CF = Custos Fixos

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4 Soluo do exerccio 4
Empresa Modesta I. Ponto de Equilbrio (unidades / valor) 0 = (20,00 15,00) x UV 8.000,00 UV = 8000 5 = 1.600 unidades Receita = 1.600 x 20,00 = $ 32.000,00 II. Resultado da operao (lucro / prejuzo) Descrio Totais ( $ ) Venda Custos Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Lucro 32.000 24.000 8.000 8.000 0 0 Valores Unitrio ( $ / u) 20 15 5

5 Soluo do exerccio 5
Respostas deste exerccio em milhares Cenrio Quant Rec CDV MC CDF LO IR LL 50.000 125.000 75.000 50.000 25.000 25.000 10.000 15.000 1 (a) PE 98 25.000 (b) Lucro 55.000 137.500 82.500 55.000 25.000 30.000 12.000 18.000 (c) PE 99 1 2,50 1,90 0,60 29.000 29.000 0 0 0 29.000 25.000 10.000 15.000 48.334 (d) 90.000 (e) 1 3.17 1,90 1.27 %98 100 60 40

2,50 62.500 1,50 37.500 1,00 25.000 25.000 0 0 0

54

6 Soluo do exerccio 6

Cenrio Quant REC CV DV MC CDF LO 1 9.000 5.250 450 3.300

PE 7.273

Lucro 15.000

PE NOVO 1 6.850 5.250 342,50 19.086

24.000.000 24.000.000 0

49.500.000 24.000.000 25.500.000

1.257,50

24.000.000 24.000.000 0

7 Soluo do exerccio 7

Cenrio Quant REC CV DV MC CDF LO 1 20 10 5 5

PE 24.000

Lucro

PE

400.000 200.000 100.000 120.000 120.000 0 100.000 120.000 (20.000)

300.000 150.000 75.000 75.000 60.000 15.000

55

8 Soluo do exerccio 8

PE Quant REC CDV MC CDF LO 1 250,00 200,00 50,00 600.000 600.000 0 12.000

9 Soluo EXERCCIO PREO 01


Comportamento de Custos das Despesas Indiretas Despesas Indiretas Totais (funcionamento normal) = $ 2 x 100.000 pares = $ 200.000 Despesas Fixas Indiretas (em qualquer nvel de funcionamento) = $ 120.000 Despesas Indiretas Variveis (funcionamento normal) = $ 200.000 - $ 120.000 = $ 80.000 Despesas Indiretas Variveis p/ par de sapato = $ 80.000 100.000 pares = $ 0,80 p/ par de sapato Frmula de Comportamento de Custos Preo Unitrio de Venda = $ 10 Despesas Variveis = ($ 3 (Materiais) + $ 2 (MOD) + $ 0,80 (DIV)) = $ 5,80 Despesas Fixas = $ 120.000 Lucro Operando a Capacidade Normal Quantidade = 100.000 pares de sapatos Receita = $ 10 x 100.000 = $ 1.000.000 Despesas Variveis = $ 5,80 x 100.000 = $ 580.000 Despesas Fixas = $ 120.000 Lucro = 1.000.000 - (580.000 + 120.000) - $ 300.000 Lucro Operando a Capacidade de 30% Inferior Capacidade Normal Quantidade = 100.000 x (1 - 0,30) = 70.000 pares de sapato
56

Receita = $ 10 x 70.000 = $ 700.000 Despesas Variveis = $ 5.80 x 70.000 = $ 406.000 Despesas Fixas = $ 120.000 Lucro = 700.000 - (406.000 + 120.000) = $ 174.000 Perda no Lucro por Operar a 70% da Capacidade Normal Perda no Lucro = 300.000 -174.000 = $ 126.000 Determinando Preo para a Concorrncia de 50.000 pares de Botas Para produzir 50.000 pares de botas, a RLL Ltda. s poder produzir 50.000 pares de sapatos. O lucro de produo para 50.000 pares de sapato ser: Quantidade = 50.000 pares de sapatos Receita = $ 10 x 50.000 = $ 500.000 Despesas Variveis = $ 5,80 x 50.000 = $ 290.000 Despesas Fixas = $ 120.000 Lucro = 500.000 - (290.000 + 120.000) = $ 90.000 Lucro Total Objetivado - Objetivo: Recuperar 50% do Lucro Perdido Lucro com a Venda de 70.000 Pares de Sapatos = $ 174.000 Perda no Lucro = $ 126.000 Lucro Total Objetivado = 174.000 + (0,50 x 126.000) = $ 237.000 Lucro Objetivado com a concorrncia ( o lucro total objetivado menos o lucro com a venda de 50.000 pares de sapatos) Lucro Objetivado com a Concorrncia = 237.000 - 90.000 = 147.000 Estrutura de Custos Relativa Operao com a Concorrncia Custos Variveis por Unidade na Operao = 1,50 + 2,00 + 0,80 = $ 4,30 Custos Fixos na Operao = $ 0,00 Preo da Concorrncia - O preo mnimo a ser cotado, para atingir o objetivo de lucro, ser: Receita na Operao = p x 50.000 pares de botas Custos Variveis na Operao = $ 4,30 x 50.000 = $ 215.000 Custos Fixos na Operao = $ 0,00

57

Lucro na Operao = $ 147.000 p x 50.000 = 215.000 + 0 + 147.000 p = $ 7,24

10 Soluo EXERCCIO PREO 02

VARIVEL ABSORO Normal Proposta

Q Rec CMV LB

2.000 100.000 80.000 20.000

1 50 40 10

Q Rec CV MC CF LB

2.000 100.000 56.000 44.000 24.000 20.000

1 50 28 22

+ 1.000 30 28 + 2.000 --+ 2.000 2

58

3.6 Projeo do fluxo de caixa


Exerccio 1:
1. Jorge vai morar sozinho a partir do ano que vem. Atualmente tem um salrio de R$ 5.000,00, e j pesquisou no s a empresa onde trabalha mas tambm outras empresas do mercado, e acredita que poder ganhar R$ 8.000,00 daqui a trs anos e R$ 12.000,00 daqui a cinco anos. Para montar o apartamento ele gastou R$ 20.000 em reforma e compra de mveis, que devero ser pagos em dez parcelas fixas nos prximos meses. Ele tambm ter que pagar em trs vezes a empresa de mudanas, que lhe cobrou R$ 1.500,00. Alm dessas dvidas, Jorge paga por ms a prestao de um carro de R$ 800,00, e ainda deve doze meses de prestaes. Suas despesas mensais so as seguintes:

Aluguel, condomnio e IPTU Luz, gs, telefone e net Faxineira Supermercado Gasolina e manuteno do carro Roupas, e outras despesas pessoais Lazer Outras despesas

1.200,00 800,00 400,00 500,00 600,00 400,00 400,00 500,00

Faa uma tabela das receitas e despesas mensais de Jorge para o ano 1, 2 e 3. O sonho de Jorge comprar um apartamento, numa faixa de R$ 300.000,00. Se suas despesas pessoais no se modificarem, e se ele continuar com o mesmo carro, em quanto tempo ele poder juntar esse valor?

59

Ms 1 Salrio Dvida da montagem do apartamento Dvida da mudana Dvida do carro Outras despesas Resultado

Ano 1 5 6

10

11

10

Ms 1 Salrio Dvida da montagem do apartamento Dvida da mudana Dvida do carro Outras despesas Resultado

Ano 2 5 6

10

11

10

Ms 1 Salrio Dvida da montagem do apartamento Dvida da mudana Dvida do carro Outras despesas Resultado

Ano 3 5 6

10

11

10

60

Exerccio 2:
Ana e Clara montaram uma academia de msica, onde elas mesmas daro aulas de msica. O investimento inicial da academia foi calculado da seguinte forma:

Abertura e legalizao da empresa Reforma do espao Compra de mveis Equipamentos Material de divulgao Letreiro e decorao

R$ 2.000,00 R$ 12.000,00 R$ 5.000,00 R$ 8.000,00 R$ 5.000,00 R$ 2.000,00

As despesas fixas mensais, como gua, telefone, luz, aluguel e condomnio somam R$ 2.200,00 por ms. Alm disso, elas contrataram uma secretria para fazer o atendimento ao pblico e as inscries. O salrio dela, mais os encargos sociais, totalizam R$ 1.500,00 por ms. A carga tributria da academia incide sobre a Receita bruta, e totaliza 16,33%. Cada aluno pagar uma mensalidade mdia de R$ 120,00. Elas esperam comear com cinco alunos nos primeiros trs meses, no quarto ms conseguir 10 alunos, no sexto ms 20 alunos e no dcimo ms 40 alunos. No incio do segundo ano esperam ter uma mdia mensal de 100 alunos, e a mensalidade dever subir para R$ 140,00. As scias estimam que as despesas mensais fixas tambm devero subir para R$ 2.700,00 por ms. O salrio da secretria vai se manter igual. No ms 12 do primeiro ano, pretendem fazer uma campanha de propaganda no bairro, onde planejam gastar R$ 1.500,00. Tambm vo pintar algumas salas, e assim gastaro mais R$ 1.200,00. Tambm no ms 1 do segundo ano precisaro comprar instrumentos no valor total de R$ 4.000,00. Faa a projeo do fluxo de caixa para os dois primeiros anos do negcio. Voc acha que as scias podem fazer retiradas de lucro? Faa uma tabela para sugerir quanto elas devem retirar de lucro por ms.

61

3.7. EXERCCIOS DE CONCEITOS DE FINANAS

ndice
1. CONCEITOS DE MATEMTICA FINANCEIRA ..................................................................... 63 2. EXERCCIOS JUROS COMPOSTOS .................................................................................... 65 3. MEDINDO A RENTABILIDADE DO NEGCIO - VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL) ................ 66 4. MEDINDO A RENTABILIDADE DO NEGCIO: TAXA INTERNA DE RETORNO TIR ............... 68 5. MEDINDO O RISCO DO NEGCIO: O PERODO DE PAYBACK............................................. 69 6. EXERCCIOS VPL, TIR E PAYBACK ..................................................................................... 71 7. ENTENDENDO O FLUXO DE CAIXA LIVRE ......................................................................... 73

62

1. Conceitos de Matemtica Financeira


JUROS: So a remunerao do capital no tempo.

SADAS DE CAIXA: Correspondem aos pagamentos ou sadas de recursos; desembolsos de dinheiro.

ENTRADAS DE CAIXA: Correspondem aos recebimentos ou entradas de recursos; os encaixes de dinheiro.

TAXA DE JUROS: Representa o valor do dinheiro no tempo do fluxo de caixa.

JUROS SIMPLES: Valor dos juros calculado apenas sobre o valor investido, desconsiderando o acmulo de juros sobre o capital no amortizado. Calculado pela frmula:

FV = PV (1+i * n)

Onde:
FV o Valor Futuro PV o Valor Presente i a taxa de juros por perodo n o nmero de perodos

63

JUROS COMPOSTOS: Valor dos juros considerando o capital que j foi amortizado e o acmulo de juros sobre o capital no amortizado. Calculado pela frmula:

FV = PV (1+i) n
Onde:
FV o Valor Futuro PV o Valor Presente i a taxa de juros por perodo n o nmero de perodos

64

2. Exerccios Juros Compostos


1) Tenho um ttulo que me d direito a receber R$ 10.000,00 no fim de trs anos. A taxa de juros para esse tipo de ttulo no mercado 10% ao ano. Quanto vale esse ttulo hoje?

2) Tenho que receber R$ 5.000 no fim de dois anos. Quanto tenho hoje? Considere uma taxa de juros de 5% ao ano.

3) Se emprestar R$ 1000 para algum, e a pessoa me devolver no fim de dois anos, quanto deveria me devolver? Considere uma taxa de juros de 5% ao ano.

4) Um carro custa R$ 10.000 e pode ser pago ao fim de 90 dias (trs meses). Qual o preo do carro para pagamento vista, se a taxa de juros praticada no mercado 3% ao ms?

5) Se emprestar R$ 1.000 para um amigo, e ele me devolver no fim de dois anos, quanto ele deve me devolver? Considere uma taxa de juros de 5% ao ano.

6) Quanto a soma total dos seguintes valores no dia de hoje? Considere uma taxa de juros de 12% ao ano.

Ano 1: 1000 Ano 2: 3000 Ano 3: 5000

65

3. Medindo a rentabilidade do negcio - VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL)


O Valor Presente Lquido (VPL) ou Net Present Value (NPV) um dos instrumentos mais utilizados para avaliar propostas de investimento de capital. Reflete a riqueza em valores monetrios do investimento e medida pela diferena entre o valor presente das entradas de caixa e o valor presente das sadas de caixa, a uma determinada taxa de desconto.

VPL = SOMA [FCj / (1+i)j ], j = {0,n}


Onde: FCj o fluxo de caixa esperado no ano j, i a taxa de desconto.

EXEMPLO DE CLCULO DO VPL COM EXCEL

Taxa de juros: 17% ao ano

FLUXO DE ANO
0 1 2 3 4 5

INVESTIMENTO
-30.000,00

RECEITAS

DESPESAS

CAIXA LQUIDO
-30.000,00

32.000,00 34.000,00 38.000,00 42.000,00 45.000,00

-18.000,00 -19.000,00 -21.000,00 -23.000,00 -25.000,00

14.000,00 15.000,00 17.000,00 19.000,00 20.000,00

Assim, temos um negcio no qual os scios investiram, no primeiro ano, o valor de R$ 30.000,00. Ao longo dos anos, as receitas e despesas foram aumentando gradativamente, gerando os fluxos de caixa lquidos da ltima coluna. Nota-se que a taxa de juros no perodo foi de, em mdia, 17%.

66

VPL TAXA DE DESCONTO

22.799,39 17%

A frmula do Excel requer que sejam fornecidos: a taxa de desconto anual, os investimentos realizados e os valores a cada ano representativos do fluxo de caixa lquido. Quando o VPL maior ou igual a zero no perodo analisado, significa que depois de devolver aos investidores o capital investido, atualizado taxa considerada, restou em caixa o montante do VPL. Podemos dizer que o VPL o valor criado pelas atividades do negcio.

67

4. Medindo a rentabilidade do negcio: TAXA INTERNA DE RETORNO TIR


Tambm chamada Internal Rate of Return (IRR), representa a taxa de desconto que iguala, em um nico momento, os fluxos de entrada com os de sada de caixa - na verdade, produz um VPL igual a zero. Um investimento atraente quando a TIR maior ou igual taxa de juros vigente no mercado para uma aplicao com o mesmo nvel de risco.

CLCULO DA TIR NO EXEMPLO ACIMA:

TIR = 44,58%
Para obter a TIR no Excel, basta fornecer os valores dos investimentos feitos e dos fluxos lquidos de caixa ao longo do perodo e o valor da TIR ento calculado pela planilha.

68

5. Medindo o risco do negcio: o PERODO DE PAYBACK


o perodo de recuperao de um investimento. Ou seja, o prazo de tempo at que o investimento inicial seja recuperado por meio dos fluxos de caixa lquidos positivos gerados pelo negcio. Corresponde, assim, ao perodo de tempo em que os valores dos investimentos realizados e despesas (fluxos negativos) se igualam s entradas de caixa (fluxos positivos).

EXEMPLO DE CLCULO DO PERODO DE PAYBACK:

ANO 0 1 2 3 4 5

INVESTIMENTO -30.000,00

LUCRO

SALDO A RECUPERAR -30.000,00

14.000,00 15.000,00 17.000,00 19.000,00 20.000,00

-16.000,00 -1.000,00 16.000,00 35.000,00 55.000,00

No incio do terceiro ano o investimento ser recuperado. Voc percebe que o perodo de payback vai se encerrar no primeiro ms do terceiro ano. Para saber o momento aproximado dentro do terceiro ano fazemos o seguinte clculo: Lucro no terceiro ano: 17.000 Lucro mdio mensal = 17.000 / 12 = 1.416,67 Como precisamos amortizar ainda 1.000 e vamos amortizar 1.416,67 por ms, vamos conseguir faz-lo no final do primeiro ms. PAYBACK DESCONTADO: Leva em considerao o tempo, isto , desconta os valores a uma taxa de juros e verifica assim o prazo de recuperao utilizando valores trazidos ao momento presente.

69

EXEMPLO DE CLCULO DO PERODO DE PAYBACK DESCONTADO

ANO 0 1 2 3 4 5

INVESTIMENTO -30.000,00

FLUXO DE CAIXA LIVRE

VALORES DESCONTADOS -30.000,00

SALDO A RECUPERAR -30.000,00 -18.034,19 -7.076,48 3.537,81 13.677,17 22.799,39

14.000,00 15.000,00 17.000,00 19.000,00 20.000,00

11.965,81 10.957,70 10.614,30 10.139,35 9.122,22

Neste caso a recuperao do investimento aconteceu no ano 3. As entradas mdias de caixa no terceiro ano so: 10.614,30 / 12 = 884,53 Como falta amortizar 7.076,48, podemos estimar os meses: 7.076,48 / 884,53 = 8 Portanto, podemos dizer que o perodo de PAYBACK DESCONTADO ser de 2 anos e 8 meses.

Nota: No exemplo acima estamos considerando que as entradas de caixa sero regulares ao longo dos meses. Se as entradas de caixa acontecessem de forma irregular, ou se houvesse algum tipo de sazonalidade, o ideal seria falarmos que o perodo de payback de um ano e o de payback descontado de trs anos, uma vez que no sabemos quando ele realmente acontecer ao longo do ano.

70

6. Exerccios VPL, Tir e Payback


1) A empresa Empreendimentos Tecnolgicos Ltda. est preparando um plano de negcios para abrir uma empresa. Aps definir seu planejamento estratgico, os scios projetaram vendas para os prximos cinco anos conforme mostra o quadro abaixo.

Projeo de vendas para os primeiros cinco anos de atividades:

Ano 1 250.000

Ano 2 300.000

Ano 3 450.000

Ano 4 500.000

Ano 5 700.000

Os scios precisam de um investimento inicial no ano zero de R$ 150.000, que incluir compras de equipamentos, instalaes, gastos com abertura da empresa, entre outras coisas.

Dentro deste cenrio, o total de despesas por ano seria o seguinte:

Ano 1 130.000

Ano 2 150.000

Ano 3 150.000

Ano 4 180.000

Ano 5 180.000

importante destacar que os scios e os investidores da empresa poderiam obter um retorno no mercado financeiro de 20% ao ano para um investimento com risco semelhante. Aps ter calculado os fluxos de caixa lquidos para cada ano, calcule:

a) O perodo de payback do investimento inicial. b) O perodo de payback descontado. c) O valor presente lquido. d) A taxa interna de retorno.

71

2) No fluxo de caixa abaixo:

Ano Valor

0 -50000

1 10.000

2 10.000

3 10.000

4 10.000

5 10.000

6 10.000

7 10.000

Qual o perodo de Payback? Qual o perodo de Payback descontado? Qual o VPL? Qual a TIR?

72

7. Entendendo o Fluxo de Caixa Livre


Mesmo que a empresa apresente lucros em sua Demonstrao do Resultado do Exerccio, pode ter problemas de caixa. Isso resultado das diferenas de tempo entre as entradas e sadas efetivas de dinheiro e dos reinvestimentos. O Fluxo de Caixa Livre mede o caixa gerado pelo negcio. Esta quantidade de caixa pode ser afetada por alguns fatores que veremos a seguir.

1 Lucro lquido. O lucro lquido representa um aumento de caixa. No entanto, outros fatores podem afetar essa entrada de caixa.

2 Ajustes no lucro lquido que no representam caixa: incluso das despesas no desembolsveis e excluso das receitas no embolsveis.

3 Investimentos em capital de giro: o aumento no nvel de estoques ou o aumento dos crditos aos clientes, por exemplo, representam sadas de caixa, investimentos na empresa. A reduo no valor dessas contas representa uma entrada de caixa.

4 - Investimento em ativos fixos. O investimento em ativos fixos reduz o caixa. A venda de ativos fixos aumenta o caixa.

73

4. Roteiro de perguntas para os trabalhos

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4.1. Roteiro para G1: palestra com empreendedor

CENTRO UNIVERSITRIO: CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS DEPARTAMENTO:ARTES 2010.2

EMP 1200

1AA E 1AB

EMPREENDEDORISMO

PROFESSOR: Silvina Ana Ramal

Questionrio sobre a palestra de G1.

1. Com base na aula sobre postura profissional, cite alguma atitude e/ou postura do empreendedor que foi citada tanto na palestra como na aula de Empreendedorismo e que influenciou no sucesso profissional do palestrante.

2. Cite trs aprendizados que voc obteve na palestra que voc acredita que sero importantes para sua vida profissional.

3. Voc acredita que as novas tecnologias de informao e comunicao, e o advento da internet, influenciaram na trajetria empreendedora do palestrante? Explique.

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4.2. Roteiro para caa ao negcio

1. Qual meu negcio? 2. Onde quero chegar? 3. O que vendo? 4. Para quem vendo? 5. Como conquistarei mercado? 6. Quais so os fatores crticos de sucesso de meu negcio? 7. Qual o meu investimento inicial? 8. Qual minha receita e minhas despesas anuais? 9. Que retorno terei sobre meu investimento?

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5. SLIDES DAS AULAS

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5.1. AULA 2: POSTURA PROFISSIONAL E O PERFIL DO EMPREENDEDOR

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5.2. AULA 3: PLANO DE NEGCIOS

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5.3. AULA 4: CAA AO NEGCIO

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5.4. AULA 5 : ELEMENTOS DE MARKETING / ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

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5.5. AULA 7 & 8 : PLANO DE MARKETING / PRODUTO, PREO, PROMOO & DISTRIBUIO

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5.6. AULA 10 : AMBIENTE LEGAL DA EMPRESA

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5.7. AULA 11 : GESTO DE PESSOAS

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http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc
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