Manual Formando Niv Intermedio Plan Org Prod Modulo 2

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A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

EMPRESA M-2 PLANEAMENTO
TEMA 1: A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO P.003
TEMA 2: PRODUTIVIDADE P.015
TEMA 3: GABINETE TÉCNICO P.029
TEMA 4: ESTUDO DO TRABALHO P.059
TEMA 5: ESTUDO DE IMPLANTAÇÕES P.087
TEMA 6: SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO P.103
TEMA 7: EQUILIBRAGEM DA PRODUÇÃO P.125
TEMA 8: GESTÃO E CONTROLO DA PRODUÇÃO P.151
TEMA 9: CUSTO MINUTO P.183
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PLANEAMENTO M-2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

EMPRESA
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OBJECTIVOS
1. Conhecer o conceito de empresa como um sistema integrado.
2. Compreender a importância da comunicação entre os vários sectores para o sucesso
da organização.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1.1 A organização 004
1.2 A empresa como um sistema integrado 006
1.3 A gestão da produção e a estratégia da empresa 008
1.4 Organização e flexibilidade 009
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EMPRESA
1.1 A ORGANIZAÇÃO
Durante séculos a produção foi efectuada por artesãos isolados ou agrupados em
corporações, mas recentemente as imposições criadas à concepção, produção,
distribuição e utilização dos bens conduziram ao desenvolvimento da obra colectiva.
Surgiu então a necessidade da reunião e organização de meios e pessoas para a
realização das actividades.
Actualmente são raros os casos em que a produção é efectuada por um só indivíduo,
trabalhando isoladamente e tornou-se quase geral a associação dos esforços pelo
trabalho em grupo, especialização das tarefas e a divisão do trabalho. Esta evolução
trouxe a necessidade de organizar e gerir os meios e pessoas, para que trabalhem
coordenadamente, de forma a atingirem o objectivo final: fornecer o produto ou serviço
pretendido pelo cliente.
Blau e Scott (1963) referiam que: “As organizações caracterizam-se por serem
estabelecidas na intenção explícita de atingir certos objectivos, tendo simultaneamente:
1. Regras concebidas para prever e modelar os comportamentos no sentido desses
objectivos.
2. Uma estrutura formal de estatutos com canais de comunicação e de linhas
hierárquicas claramente definidas”.
Segundo Etzioni (1972) “As organizações caracterizam-se por:
1. Divisões de trabalho, poder e responsabilidades de comunicação, que não são
casuais ou estabelecidas pela tradição mas planeadas intencionalmente a fim de
intensificar a realização de objectivos específicos;
2. A presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados
da organização e os dirigem para os seus objectivos; esses centros de poder devem
reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário,
reordenar a sua estrutura a fim de aumentar a sua eficiência;
3. Substituição do pessoal, isto é, as pessoas pouco satisfatórias podem ser demitidas
e designadas outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode também
recombinar o seu pessoal, através de transferências e promoções”.
Podemos verificar que apesar destas definições de organização serem diferentes, ambas
de algum modo referem a hierarquização de poder, o estabelecimento e cumprimento
de objectivos e a interligação entre funções. Assim, para melhor compreender o
funcionamento de uma organização torna-se necessário conhecer:
- Os seus componentes;
- As funções de cada componente;
- O inter-relacionamento entre cada função.
O conhecimento dos componentes de uma organização bem como das suas funções é
necessário para que se efectue uma melhor divisão das tarefas e sejam atribuídas
responsabilidades.
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O inter-relacionamento entre funções deve ser definido e optimizado para que a

organização caminhe sempre em direcção aos seus objectivos.
A hierarquia é a classificação ordinal que estabelece a importância relativa dos

elementos da organização, bem como os respectivos níveis de autoridade.
Esta classificação é normalmente representada num esquema descritivo designado por

organograma (ou organigrama) que exemplifica a estrutura da empresa e as ligações
entre os diferentes serviços.
Numa empresa tradicional o tipo de hierarquia mais comum é do tipo de pirâmide, que é
demonstrativa de uma estrutura caracterizada por vários níveis de autoridade e
responsabilidade. No topo da hierarquia, encontra-se a presidência da administração,
nos níveis intermédios da pirâmide, os responsáveis de departamentos/secções e na
base os operários.
ADMINISTRAÇÃO
DIRECÇÃO GERAL
Responsável Departamento A Responsável Departamento B Responsável Departamento C
Operário A1 Operário B1 Operário C1
Operário A2 Operário B2 Operário C2
Figura 1 - Organigrama tipo pirâmide
A evolução levou à necessidade de organizar e gerir os meios e pessoas, para que

trabalhem coordenadamente, de forma a atingirem o objectivo final: fornecer o
produto ou serviço pretendido pelo cliente.
Um organograma (ou organigrama) é um esquema descritivo que exemplifica a
estrutura da empresa e as ligações entre os diferentes serviços.
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EMPRESA
1.2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO
Uma empresa industrial é, então, uma unidade onde se desenvolvem continuamente

diferentes actividades com um objectivo pré-estabelecido, e sempre apontando
para a obtenção de lucros.
Uma empresa é um sistema complexo, onde as actividades são executadas segundo

um comando que o faz caminhar de determinada forma e em determinado sentido, este
comando é a Gestão. Nas empresas nada acontece espontaneamente, gerir é “fazer
acontecer” e quanto mais complexo é o sistema mais necessário se torna fazer com que
“aconteça”, pois não acontecer nada é morrer, e a empresa é uma célula viva.
Gerir pressupõe decidir e decidir pressupõe estudar, planificar e posteriormente

controlar.
Os acontecimentos são o próprio movimento das empresas, movimento que se verifica

por etapas devidamente demarcadas por objectivos. Neste movimento, as empresas
modificam-se ou desenvolvem-se, adaptando-se aos objectivos que vão sendo
estabelecidos.
As actividades no interior da empresa têm natureza diversificada, mas ao mesmo tempo
são complementares para o alcance dos objectivos. Todas estas actividades trabalhando
interligadas, constituem a empresa como um sistema integrado.
A tabela I e a figura 2 mostram um exemplo de alguns sistemas constituintes da empresa
como sistema integrado.
Sistemas Subsistemas
Gestão comercial - Marketing;
- Vendas…
Gestão da produção - Fluxos produtivos;
- Métodos, tempos e implantações;
- Planeamento e controlo da produção;
- Gestão dos aprovisionamentos;
- Gestão da manutenção;
- Garantia e controlo de qualidade…
Gestão de recursos humanos - Recrutamento e selecção;
- Formação e desenvolvimento;
- Administração das remunerações;
- Estrutura administrativa;
- Cadastro dos recursos humanos…
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Gestão financeira - Contabilidade;

- Controlo de gestão;
- Planeamento e gestão financeira;
- Património…
Gestão da qualidade - Articulação da informação pelas diferentes áreas
de actividade;
- Análise e sintetização da informação, de acordo
com a política e os objectivos;
- Melhoria contínua…
Administração / Gestão - Estabelecimento de políticas;
- Estabelecimento de objectivos;
- Estabelecimento de indicadores;
- Supervisionamento de todos os sistemas…
Tabela I - Sistemas constituintes da empresa
Administração / Gestão
Gestão Financeira
Gestão de Recursos
Gestão da Produção Humanos
Gestão da Qualidade Lucros
Gestão Comercial
Clientes Realização do Clientes

Requisitos Produto Satisfação
Figura 2 – Empresa como sistema integrado
As actividades no interior da empresa têm natureza diversificada, mas ao mesmo

tempo são complementares para o alcance dos objectivos.
Diz-se que a empresa é um sistema integrado, porque todas as actividades
trabalham de forma interligada e direccionada para o alcance dos objectivos.
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EMPRESA
1.3 A GESTÃO DA PRODUÇÃO E A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
A organização interna de uma empresa deve ser de modo a que esta possa dar a
melhor resposta, a mais rápida e mais barata, para corresponder às solicitações
do mercado.
A Indústria do Vestuário tem vindo a sofrer uma grande evolução ao nível do equipamento,
técnicas de produção e especialmente ao nível da organização e novas filosofias de
trabalho.
Principais causas dessas alterações:

- Saturação do mercado;
- Grande competição;
- Desvantagem competitiva, devido às grandes diferenças de preços entre os países
desenvolvidos e os de mão-de-obra barata;
- Preferência dos comerciantes relativamente aos mercados internacionais, preterindo
a indústria doméstica;
- Maior peso nas oportunidades de venda de factores como a moda, o desejo de
variedade e melhor serviço.
Características da nova situação:

- Pequenas encomendas;
- Grande variedade de modelos;
- Prazos de entrega curtos;
- Elevados requisitos de qualidade;
- Necessidade de actualização contínua de modelos e materiais utilizados;
- Forte capacidade comercial.
As novas exigências do mercado têm vindo a pôr em causa a organização de toda

a empresa, inclusive da gestão da produção. Esta última deve ser sempre entendida
de um modo articulado com a estratégia da empresa.
Uma vez alterada a estratégia da empresa, todos os sectores que a constituem sofrem
alterações de modo a que no conjunto a empresa consiga dar a resposta desejada.
Grande parte das empresas de vestuário encontram-se na situação de mudança radical
de estratégias.
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As empresas têm de passar de uma fabricação de:

- Grandes quantidades;
- Prazos de entrega relativamente longos;
- Qualidade não muito exigente;
- Design pouco apurado;
- Ciclo de vida do produto longo;
Para uma fabricação que se caracteriza por:

- Pequenas séries;
- Design e qualidade exigentes;
- Grande variedade de modelos e materiais;
- Prazos de entrega curtos.
1.4 ORGANIZAÇÃO E FLEXIBILIDADE
O futuro das empresas depende, em grande parte, da capacidade de se organizarem

internamente, e do grau de flexibilidade que conseguirem apresentar.
Sem estas características os resultados só podem ser os seguintes:

- Prazos e stocks elevados;
- Acessórios em falta;
- Fabricação por lotes;
- Estrangulamentos;
- Fluxos produtivos longos;
- Avarias;
- Variações na qualidade do produto.
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EMPRESA
OS STOCKS ELEVADOS traduzem-se normalmente em obstrução das áreas de

produção, em desordem, em falta de espaço, em desorganização e em dificuldade de
gerir e localizar milhares de artigos dispersos pela fábrica.
OS INCIDENTES IMPONDERÁVEIS, tais como acessórios em falta, estrangulamentos,

atrasos, avarias e defeitos - nunca podem ser levados em linha de conta quando se
procede ao planeamento da produção, daqui resultando erros, atrasos e mais artigos
em falta.
Se todas estas insuficiências atingem as empresas, convirá referir que as mesmas,

não decorrendo de qualquer atraso tecnológico, constituem um obstáculo à sua
competitividade, à sua capacidade de reagir rapidamente a novos desafios, novos
clientes e novas exigências.
A MELHORIA DA EFICÁCIA INDUSTRIAL É UM PROCESSO CONTÍNUO.

Existem poucas hipóteses de se encurtarem etapas. Os investimentos em novas
tecnologias de produção não eliminarão, de um momento para o outro, anos
sucessivos de falta de organização e rigor, de insuficiente manutenção das máquinas,
de qualidade deficiente e de formação insuficiente do pessoal.
Será preferível partir para a resolução, em primeiro lugar, das insuficiências actuais das
fábricas, começando por simplificar a organização e optimizar o seu funcionamento.
- A revisão dos fluxos produtivos das fábricas traz ganhos substanciais de

produtividade, permite encadear mais facilmente as operações de produção e traduz-
se por uma forte diminuição dos prazos.
- Um programa de redução dos tempos de mudança de ferramentas permite eliminar
as restrições da fabricação por lotes, reduzir os níveis de stocks e conferir um aumento
de flexibilidade ao processo produtivo.
- A melhoria de fiabilidade das máquinas resulta sempre num aumento da capacidade
de produção e na diminuição da necessidade de stocks de segurança.
- O controlo de qualidade evita custos suplementares, desperdícios, improdutividade
e, simultaneamente, a insatisfação dos clientes.
- A melhoria do serviço por parte dos fornecedores tem um impacto importante na
qualidade, na produtividade e no nível dos stocks de matéria-prima e acessórios.
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É a conjugação destas acções que produz os melhores resultados. O seu efeito

acumulado traduz-se por uma melhor organização, um acréscimo de flexibilidade
e de capacidade de resposta, uma forte redução dos stocks e dos prazos, uma
melhor produtividade e uma sensível redução dos custos.
A modernização poderá então ser encarada no quadro de um processo industrial

optimizado e bem controlado e de um ambiente social preparado para as mudanças
tecnológicas.
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EMPRESA
AUTO-TESTE DO TEMA
Instruções de utilização: O questionário, a que a seguir vai responder, é constituído
por 16 itens, distribuídos por 4 secções, identificadas pelas letras do alfabeto que vão de
A a D. Dentro de cada secção os itens estão numerados de 1 a 4, deverá seleccionar a/
as respostas que considerar mais adequadas para responder correctamente a cada
uma das questões.
Qual é o objectivo de organizar?

A1 Dividir tarefas.
A2 Repetir as mesmas tarefas por diferentes pessoas.
A3 Desresponsabilizar.
A4 Atribuir responsabilidades.
TOTAL
Numa empresa:
B1 Apenas há um tipo de actividade.
B2 As actividades têm como objectivo final obter lucros.
B3 As várias actividades são independentes e não se relacionam.
B4 Sistema integrado significa interligação entre vários departamentos.
TOTAL
Numa empresa organizada sob a forma de pirâmide:

C1 A administração está na base da pirâmide.
Os responsáveis dos departamentos estão nos níveis intermédios
C2 da pirâmide.
C3 Estão definidos vários níveis de autoridade.
C4 Os operadores estão no topo da pirâmide.
TOTAL
Gerir é:
D1 Receber os lucros.
D2 Dar ordens.
D3 Estudar, planificar e controlar.
D4 Decidir.
TOTAL
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SOLUÇÃO DOS EXERCICIOS
Qual é o objectivo de organizar?

A1 Dividir tarefas.
A2 Repetir as mesmas tarefas por diferentes pessoas.
A3 Desresponsabilizar.
A4 Atribuir responsabilidades.
TOTAL
Numa empresa:
B1 Apenas há um tipo de actividade.
B2 As actividades têm como objectivo final obter lucros.
B3 As várias actividades são independentes e não se relacionam.
B4 Sistema integrado significa interligação entre vários departamentos.
TOTAL
Numa empresa organizada sob a forma de pirâmide:

C1 A administração está na base da pirâmide.
Os responsáveis dos departamentos estão nos níveis intermédios
C2 da pirâmide.
C3 Estão definidos vários níveis de autoridade.
C4 Os operadores estão no topo da pirâmide.
TOTAL
Gerir é:
D1 Receber os lucros.
D2 Dar ordens.
D3 Estudar, planificar e controlar.
D4 Decidir.
TOTAL
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EMPRESA
BIBLIOGRAFIA
[1] CAMARINHA MATOS, Worid - “Congress on intelligent manufacturing processes and
systems”. Hungary, 1997.
[2] GOLDMAN, S. L.; NAGEL, R. N., PREISS, K. - “Agile competitors and virtual
organizations: strategies for enriching the customer”. NY: Van Nostrand Reihnold, 1995.
[3] HEIZER, J.; RENDER, B. - “Production and operations management: strategies and
tactics”. Allyn and Bacon, 1988.
[4] HITOMI, K. - “Manufacturing systems engineering”. Taylor & Francis, 1979.
[5] MINTZBERG, H. - “The structuring of organizations”. Prentice Hall, 1979.
[6] PUTNIK, G.; SILVA, S. C.- “OPIM”, Basys’95. Samuelson and Nordhaus “Economia”.
McGraw-Hill,1995.
[7] SILVA, S. C.; ALVES, A. C.- Diferentes perspectivas de sistemas de produção orientados
ao produto. 1° Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial. Lisboa, Junho 1997.
[9] SANTOS, Gilda - "Organização da produção em confecção". V.N.Famalicão: CITEVE,
2000.
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PRODUTIVID
PRODUTIVID ADE
ODUTIVIDADE M-2 PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
1. Conhecer o conceito de produtividade.
2. Compreender a necessidade de melhoria da produtividade como forma de manutenção
da competitividade das empresas.
2.1 Conceitos e definições de produtividade 016
2.2 Factores de melhoria da produtividade 018
2.2.1 Factores internos 019
2.2.2 Factores externos 020
2.3 Análise da produtividade 021
2.4 Aplicação de uma técnica de medição da produtividade 023
2.5 Exemplo prático 024
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PLANEAMENTO M-2 PRODUTIVID

PRODUTIVID ADE
ODUTIVIDADE
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PRODUTIVIDADE

Segundo a definição mais geral, produtividade é
a relação entre a produção obtida por um sistema
de fabrico e os recursos utilizados para a obter.
Quantidade Produzida
Produtividade =
Recursos Utilizados
A Produtividade define-se então como o uso
eficiente dos recursos - trabalho, capital,
localização, materiais, energia e informação - na
produção dos diversos bens e serviços.
Uma produtividade maior significa também a
obtenção de uma maior produção, em quantidade e qualidade, com os mesmos recursos.
Produtividade é, portanto, a quantidade de produto obtida por cada unidade de produção
usada.
A produção pode ser medida em diversas unidades, assim como os recursos utilizados.
Embora, unidades como o número de unidades de produto, unidades de peso e de
capacidade, entre outras, possam ser usadas para a medição da quantidade de produto,
a unidade monetária é muito vulgarmente utilizada para os produtos.
Os recursos de produção, por sua vez, apresentam frequentemente unidades diferentes.
Tal é o caso, por exemplo quando se pretende determinar a produtividade de alguns
factores de produção. Por exemplo a produtividade do trabalho pode ser expressa em
valor acrescentado por empregado.
Entenda-se por valor acrescentado a diferença entre o valor da produção final, ou valor
correspondente das vendas, e o valor das matérias-primas e da parcela de todos os
outros factores de produção necessários à obtenção dessa produção. Por vezes uma
visão restrita de valor acrescentado, nomeadamente aquela que considera como valor
dos factores de produção apenas o valor das matérias-primas, é utilizada para calcular
a produtividade.
Esta produtividade é um bom indicativo da eficiência, competitividade e domínio de uma
empresa, sendo no entanto susceptível de várias interpretações. Assim, por exemplo,
um valor alto desta produtividade pode indicar domínio tecnológico e de conhecimento,
dando à empresa uma boa competitividade. Diz-se que a empresa trabalha numa área
de grande valor acrescentado, o que normalmente acontece em produtos inovadores e,
ou tecnicamente avançados. Em qualquer caso esta produtividade é um indicativo
importante de progresso industrial.
Ainda que o valor das vendas possa também ser usado para avaliação da produtividade,
a sua utilização tende a ser menos esclarecedora do que o valor acrescentado. De facto,
podemos verificar que, mesmo que o rácio valor de vendas por empregado possa ser
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PRODUTIVID
PRODUTIVID ADE
aparentemente bom, a produtividade dos factores de produção é nula se nenhum valor

for acrescentado ao valor das matérias-primas.
Pode citar-se ainda a impossibilidade de saber qual a produtividade de um dado grupo
de empresas, constituindo a cadeia logística de um dado produto, uma vez, que com tal
rácio para medir produtividade, o mesmo valor de produtos e matérias-primas é
contabilizado tantas vezes quantas as empresas na cadeia logística. É por razões deste
tipo que o valor acrescentado é melhor para a determinação de produtividade.
Assim a produtividade do equipamento, por exemplo, pode ser expressa pelo valor
acrescentado por hora-máquina disponível.
A produtividade de alguns factores de produção, como a da informação de produção é
difícil de avaliar, podendo haver abordagens mais ou menos complexas para o efeito.
Podemos também referir a produtividade física em que as saídas do processo de produção
são medidas em unidades de produto ou de alguma medida física de produto e a
produtividade económica em que as saídas são geralmente medidas em unidades
monetárias.
PRODUTIVIDADE É O MÁXIMO DA PRODUÇÃO QUE A QUALIDADE PERMITE!...
Produtividade não é somente Maior Quantidade.

Lembre-se
É preciso avaliar a Qualidade do serviço.
Também se pode definir produtividade como a relação entre os resultados obtidos e o

tempo gasto para consegui-los. O tempo é um óptimo denominador uma vez que por se
tratar de uma medida universal está fora do controlo humano.
Produtividade =
Tempo Gasto
Quanto menor o tempo gasto para conseguir o resultado desejado, maior

é a Produtividade alcançada.
Independentemente do tipo de sistema, seja de produção, seja político ou económico, a

definição de produtividade continua a ser a mesma. No entanto ainda que a produtividade
possa ter significados diferentes para diferentes pessoas, o conceito básico é sempre a
relação entre a quantidade de bens ou serviços produzidos com qualidade e a quantidade
de recursos utilizados para os produzir.
Às vezes a produtividade é considerada como um uso mais intensivo dos recursos,
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PRODUTIVID ADE
ODUTIVIDADE
como a mão-de-obra e as máquinas, que

deveria indicar o rendimento ou a eficiência
do trabalho.
A intensidade implica um excesso de esforço
e não necessariamente um aumento de
produtividade, enquanto que a produtividade
da mão-de-obra reflecte de maneira objectiva
os resultados do trabalho. A essência da
melhoria da produtividade não se consegue
intensificando o trabalho, nem tornando o
trabalho mais duro, mas sim trabalhando de
forma mais inteligente. Um trabalho mais duro
resulta em aumentos mais reduzidos da
produtividade, devido às limitações físicas do
ser humano.
Produtividade é a relação entre a produção obtida por um sistema de fabrico e os

serviços e recursos utilizados para a obter.
Produtividade é a relação entre a quantidade de bens ou serviços produzidos com
qualidade e a quantidade de recursos utilizados para os produzir.
Quanto menor o tempo gasto para conseguir o resultado desejado, maior é a
Produtividade alcançada.
2.2 FACTORES DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE

A melhoria da produtividade não consiste
unicamente em fazer as coisas melhores, é
mais impor tante fazer bem as coisas
correctas.
Antes de examinarmos esta questão, é
necessário passar em revista os factores que
afectam a produtividade. Para isso é
conveniente fazer uma distinção entre os três
principais grupos de influência da
produtividade.
- O posto de trabalho;
- Os recursos;
- O meio ambiente.
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PRODUTIVID
PRODUTIVID ADE
Existem duas categorias principais de factores de produtividade numa empresa:

- Externos (não controláveis);
- Internos (controláveis).
A figura 1 apresenta os factores influenciadores da produtividade.
Factores de
Produtividade de
uma Empresa
Factores Internos Factores Externos
Factores Administração
Factores Ajustes Recursos
Rígidos Pública e
Flexíveis Estruturais Naturais
Infra-estruturas
Produto Pessoas Económicos Mão-de-obra Mecanismos
Institucionais
Instalações e Organização Demográficos Terreno Política e

Equipamento e Sistemas e Sociais Matéria-prima Estratégia
Tecnologia Métodos de Energia Infra-estruturas

Trabalho
Materiais e Tipo de Empresas

Energia Gestão Públicas
Figura 1 - Modelo integrado dos factores influenciadores da produtividade numa empresa
2.2.1 FACTORES INTERNOS

Como alguns factores internos se modificam mais facilmente que outros, é necessário
dividi-los em dois grupos:
- Factores rígidos - de difícil modificação
- Factores flexíveis - de fácil modificação
FACTORES RÍGIDOS
Produto - A produtividade deste factor caracteriza-se pelo grau de satisfação que lhe é
associado face às exigências de produção. O seu “valor de uso” é o quanto o cliente está
disposto a pagar por um produto de qualidade determinada.
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PRODUTIVID ADE
ODUTIVIDADE
Instalações e Equipamentos - São elementos centrais em qualquer programa de

melhoria da produtividade mediante:
- Uma boa manutenção das suas condições;
- O aumento da capacidade das instalações mediante a eliminação dos
estrangulamentos e a adopção de medidas correctivas;
- Redução dos tempos de paragem e um aumento do uso mais eficaz das máquinas
e instalações.
FACTORES FLEXÍVEIS
Organização e Sistemas - Os princípios de uma boa organização tem como objectivo
prever a especialização e divisão do trabalho bem como a sua divisão dentro da empresa.
Uma organização tem de ser dinâmica e estar sempre orientada para os seus objectivos
e periodicamente deve ser alvo de análise, redefinição e reorganização, para se adaptar
aos novos objectivos que vão sendo definidos. Uma das principais causas de baixa
produtividade em muitas organizações é a sua rigidez, pois não são capazes de se
adaptarem às mudanças do mercado. A falta de comunicação horizontal cria barreiras e
atrasa a adopção de decisões. Para minimizar os efeitos das mudanças deve-se criar
sistemas dinâmicos e flexíveis, mas por melhor desenhado que esteja nenhum sistema
é eficiente em todas as situações.
Métodos de Trabalho - A melhoria dos métodos de trabalho, principalmente quando a
disponibilidade de capital é baixa, nas economias em desenvolvimento e quando são
utilizados métodos de trabalho ultrapassados, é um dos factores com maior potencial
para a melhoria da produtividade. As técnicas relacionadas com os métodos de trabalho
têm como objectivo a optimização dos movimentos humanos tendo em conta os
instrumentos utilizados, a disposição do posto de trabalho, a manipulação dos materiais
e as máquinas utilizadas. Os métodos são melhorados com a análise dos métodos
utilizados, eliminando os movimentos desnecessários, apostando numa maior eficiência
e menor esforço.
Tipos de Gestão - Os aumentos ou melhorias da produtividade na organização estão
directamente ligados à vontade, ao empenho e ao bom senso por parte da gestão, visto
que é da sua responsabilidade o uso eficaz dos recursos da empresa. Não existe nenhum
tipo de gestão que se considere o perfeito. A eficiência da gestão depende de quando,
onde, como e a quem se atribui essa função. Os tipos e práticas da gestão influenciam
a estrutura organizacional, as políticas de pessoal, os postos de trabalho, o planeamento
e o controlo, as compras e os aprovisionamentos, os sistemas de produção e as técnicas
de controlo de custos.
2.2.2 FACTORES EXTERNOS

Entre os factores externos podem-se referir as políticas governamentais e os mecanismos
institucionais, como a situação política, económica e social, o clima político, a
disponibilidade de recursos financeiros, energia, água, meios de transporte, comunicações
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PRODUTIVID
PRODUTIVID ADE
e matérias-primas.
A gestão da empresa tem de entender e tomar em consideração estes factores ao
planificar e executar os programas de melhoria da Produtividade, uma vez que tendo
presentes todos os laços sociais, políticos, económicos e organizacionais que existem
entre os consumidores, os trabalhadores, as direcções das empresas, as autoridades
públicas, os diferentes grupos de pressão e entre as instituições e a infra-estrutura
organizacional, é imprescindível examinarmos os principais factores macroeconómicos
relacionados com a produtividade, que ao seu modo aceleram ou bloqueiam os processos
de melhoria de uma empresa.
Para a melhoria da Produtividade é importante não só fazer as coisas melhores,

mas também fazer melhor as coisas correctas.
Os factores que afectam a produtividade são: o posto de trabalho; os recursos e o
meio ambiente.
O aumento da produtividade obtém-se através da flexibilização das organizações,
da melhoria dos métodos de trabalho, da manutenção das boas condições das
instalações e equipamentos, entre outras.
2.3 ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE

A análise da produtividade é importante para
a sua melhoria, sendo um instrumento muito
eficaz para a adopção de decisões a todos
os níveis económicos.
O êxito da medição e análise da produtividade
depende em grande parte da existência pelas
par tes interessadas - directores,
trabalhadores, empregadores, sindicatos e
instituições públicas - de uma clara ideia da
importância da medição da produtividade
para a eficiência das organizações. A
produtividade mostra onde se hão-de procurar
possibilidades de melhoria e mostra também o resultado dos esforços efectuados a
favor da melhoria.
Nas empresas, a produtividade mede-se para contribuir para a análise da eficácia e da
eficiência. A sua medição pode estimular a melhoria, ou seja, o simples anúncio ou a
instalação de um sistema de medição pode melhorar a produtividade do trabalho em 5 a
10%, sem se efectuar outra qualquer mudança.
Os índices de produtividade ajudam, assim, no estabelecimento de metas realistas e
pontos de controlo para levar a cabo as actividades de diagnóstico durante o processo
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PRODUTIVID ADE
ODUTIVIDADE
de desenvolvimento das organizações,

mostrando os “gargalos” e os “travões” do
rendimento.
Além do mais, sem um bom sistema de
medição não se pode melhorar as relações
de trabalho ou uma correspondência
adequada entre as políticas de produtividade,
os níveis salariais e a distribuição dos lucros.
Existem diferentes medidas da produtividade,
mas não existe nenhuma medida universal e
única, já que os diversos grupos perseguem
metas diferentes e portanto, empregam
conjuntos distintos de medição.
Os problemas mais comuns que os analistas de sistemas particulares de medição da
produtividade devem levar em consideração são os seguintes:
- Como combinar as diferentes informações;
- Como abordar as mudanças qualitativas das informações do produto no decorrer do
tempo;
- Como manter independentes entre si as medições das informações e do produto.
Um exemplo de medição incorrecta:
Seria o caso de um programa de formação
profissional, onde a medição da produtividade
obtida pela formação é exemplificada como
o número de pessoas formadas, e não como
seria correctamente, o número de formandos
que encontram uso ou melhoram o seu
rendimento com a formação obtida.
Algumas mudanças importantes ao longo do
tempo complicam a medição.
Entre estas mudanças vale a pena mencionar as seguintes:

- Mudanças nas instalações da fábrica, nas taxas salariais, nos custos dos materiais,
nos preços dos produtos;
- A compra de mais componentes fabricados;
- A aquisição de mais equipamento automatizado;
- O aumento das velocidades das máquinas, sem mão-de-obra adicional;
- O aumento da capacidade devido a inovação tecnológica.
Outra complicação surge devido a que as relações entre entradas e saídas da produção
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PRODUTIVID
PRODUTIVID ADE
nem sempre são lineares, por esse motivo, é essencial que a produtividade seja medida
durante um largo período de tempo.
Outros erros frequentes são:
- Confundir os custos indirectos com os custos directos;
- Incluir custos de horas extraordinárias nos “inputs”;
- Ignorar custos indirectos de planeamento e controlo, investigação e desenvolvimento
dos produtos, custos de manutenção;
- Atribuição de custos mal concebidos.
Nas empresas, a Produtividade mede-se para contribuir para a análise da eficácia

e da eficiência.
Para se avaliar correctamente a Produtividade tem que se fazer a análise num
determinado espaço temporal, para os resultados serem fiáveis.
2.4 APLICAÇÃO DE UMA TÉCNICA DE MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE

A aplicação de uma técnica de medição da produtividade processa-se nas seguintes
etapas:
- Tomar a decisão de medir a produtividade;
- Definir o sistema de metas da organização e o nível requerido de intervenção;
- Definir o período de medição;
- Escolher uma técnica de medição;
- Utilizar a técnica de medição.
Para escolher uma técnica de medição concreta deve-se ter em consideração diversas
variáveis:
- Propósitos e destinatários: Quem fará a medição e quem a utilizará;
- Grau de medição: Grau em que a organização considera a medição da produtividade
como um elemento crítico do seu esforço para manter a competitividade;
- Conhecimento / Compreensão da direcção dos sistemas de medição da produtividade;
- Centralização / Descentralização: Grau em que a medição é uma função
descentralizada / centralizada;
- Amadurecimento do sistema de controlo: Grau em que os sistemas de controlo da
medida fazem parte dos conhecimentos gerais da empresa;
- Tipo de gestão: as técnicas de medição devem complementar e ampliar o tipo actual
de gestão;
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PRODUTIVID ADE
ODUTIVIDADE
- Variabilidade do Produto: Grau em que

as características do produto variam ao
longo do tempo;
- Tipo de Tecnologia: Campo de aplicação
da tecnologia de produção em que os
“inputs” e os produtos podem variar
consideravelmente ao longo do tempo;
- Tempo de Ciclo do Processo: Extensão
de tempo necessário para que se produza
uma unidade de produto;
- Grau de controlo: Medida em que a
gestão pode controlar os níveis de “inputs”;
- Recursos como Percentagem dos Custos:
Quantia dos custos correspondentes a
cada um dos recursos componentes como
proporção do custo total.
Para se escolher e aplicar uma determinada técnica de medição concreta deve-se

ter em consideração diversas variáveis, após se ter decidido medir a produtividade.
2.5 EXEMPLO PRÁTICO

Produtividade da matéria-prima na secção do corte
Dados: Encomenda nº 50/04
Produção de 1000 Pólos
Peso / Pólo = 350g
Peso das peças da encomenda = 350 kg
Preço / kg malha = € 8.50
HIPÓTESE 1
Produção = 1000 peças
Rend. do corte = 70%
Qt. Peças Cortadas 1000
Produtividade 1 = = = 2.0 Peças/kg.
Kg. Malha Consumida 500
Custo da Matéria-Prima = 500 kg x €8.50 = €4250.00

€4250.50
Custo Matéria-Prima/Peça = = €4250.50
1000 Peças
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PRODUTIVID
PRODUTIVID ADE
HIPÓTESE 2
Produção = 1000 peças
Rend. do corte = 90%
350 Kg.
Consumo de Malha = = 389 Kg.
0.90
Qt. Peças Cortadas 1000
Produtividade 2 = = = 2.6 Peças/kg.
Kg. Malha Consumida 389
Custo da Matéria-Prima = 389 kg x €8.50 = €3306.50

€3306.50
Custo Matéria-Prima/Peça = = €3307.00
1000 Peças
Economia Matéria-Prima / Peça = € 4.250 - • 3.307 = € 0.943
Economia Matéria-Prima Total = € 0.943 x 1000 peças = € 943.500
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PRODUTIVID ADE
ODUTIVIDADE
AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questões.
Maior produtividade significa:
A1 Mais produção.
Menos defeitos para a mesma quantidade produzida com os
A2
mesmos recursos utilizados.
Mais produção obtida com os mesmos recursos utilizados para a
A3
obter.
Produzir as mesmas quantidades em menos tempo utilizando os
A4
mesmos recursos.
TOTAL
Podemos medir a produtividade com:

B1 Número de defeitos por total de peças produzidas.
B2 O valor acrescentado por operário.
B3 Número de peças produzidas por hora.
B4 O volume de facturação.
TOTAL
Podemos aumentar a produtividade:

C1 Fazendo “horas extraordinárias”.
C2 Reduzindo os tempos de paragem.
C3 Reduzindo o número de operários.
C4 Melhorando os métodos de trabalho.
TOTAL
Para que serve a determinação da produtividade:

D1 Estabelecer objectivos a atingir e politicas salariais.
D2 Determinação da eficiência e eficácia da empresa.
D3 Determinação da produção efectuada.
D4 Procura de possibilidades de melhoria.
TOTAL
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PRODUTIVID
PRODUTIVID ADE
Maior produtividade significa:

A1 Mais produção.
Menos defeitos para a mesma quantidade produzida com os
A2
mesmos recursos utilizados.
Mais produção obtida com os mesmos recursos utilizados para a
A3
obter.
Produzir as mesmas quantidades em menos tempo utilizando os
A4
mesmos recursos.
TOTAL
Podemos medir a produtividade com:

B1 Número de defeitos por total de peças produzidas.
B2 O valor acrescentado por operário.
B3 Número de peças produzidas por hora.
B4 O volume de facturação.
TOTAL
Podemos aumentar a produtividade:

C1 Fazendo “horas extraordinárias”.
C2 Reduzindo os tempos de paragem.
C3 Reduzindo o número de operários.
C4 Melhorando os métodos de trabalho.
TOTAL
Para que serve a determinação da produtividade:

D1 Estabelecer objectivos a atingir e politicas salariais.
D2 Determinação da eficiência e eficácia da empresa.
D3 Determinação da produção efectuada.
D4 Procura de possibilidades de melhoria.
TOTAL
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PRODUTIVID ADE
ODUTIVIDADE
BIBLIOGRAFIA
[1] François, A. R. - “Organização da empresa“. Porto: Rés-Editora.
[2] LAURIOL, André - Modes & Techniques. “L’organisation du travail e des fabrications”.
Paris: Vauclair, 1992. ISBN 2-903 395-11-X.
[3] SILVA, Jacinto - "Planeamento e Organização da Produção em Confecção". Braga:
Controlconsul, 2003.
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GABINETE TÉCNICO M-2 PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
1. Conhecer o conceito de gabinete técnico.
2. Compreender o seu enquadramento com todos os outros departamentos que fazem
parte da estrutura organizativa da empresa.
3.1 Estrutura organizacional da empresa 030
3.1.1 Comunicação interdepartamental 030
3.1.2 Organização e funções dos departamentos 033
3.1.2.1 Departamento comercial 034
3.1.2.2 Departamento técnico 037
3.1.2.3 Departamento produção 042
3.1.2.4 Departamento financeiro 045
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PLANEAMENTO M-2 GABINETE TÉCNICO
3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

A Indústria do Vestuário encontra-se em época de mudança. Com a crescente necessidade
de responder rapidamente ao mercado, as encomendas são cada vez mais pequenas e
numa vasta gama de produtos. Aumenta a pressão com modelos mais elaborados e com
mudanças sazonais de colecções em permanente alteração.
Por outro lado, a necessidade de encurtar o tempo de desenvolvimento de produto,
aumentar a qualidade, fazer um controle apertado de custos e melhorar as comunicações
com os compradores (clientes), torna o controlo em geral uma necessidade permanente.
Assim, neste âmbito uma boa estrutura organizativa é essencial para que uma empresa
funcione bem, sendo fundamental que:
- A comunicação seja feita de um modo eficaz;
- Os níveis de coordenação estejam bem definidos;
- As funções do pessoal estejam bem definidas e que cada um conheça as suas
funções;
- Existam normas de funcionamento e procedimento.
3.1.1 COMUNICAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL

Uma vez que é no departamento técnico que as
especificações do modelo são definidas, bem como a
quantidade de matérias subsidiárias a utilizar por
tamanho e metodologia a seguir para produção,
informação técnica, critérios de qualidade e mesmo
prazos de entrega (o artigo apenas poderá seguir para
produção após aprovação do size-set), torna-se
necessário estabelecer um sistema formal de
comunicação que permita a rápida e eficiente ligação
interdepartamental – dossier técnico – Ver exemplo em
anexo.
O dossier técnico do produto para um modelo específico
deve conter não só informação técnica, mas também
deverá contemplar informações inerentes a esse modelo, nomeadamente, exigências
do cliente a ter em conta e prazos de entrega para facilitar o planeamento do sector de
amostras, possibilitando respostas mais rápidas aos pedidos do cliente. É de igual modo
importante que contemple procedimentos específicos do cliente em causa,
designadamente, procedimentos de dobra e empacotamento (tipo de cartão, colocação
correcta dos rótulos, fitas, disposição das peças nas caixas, etc.), uma vez que a
diversidade de destinos de uma encomenda assim o pode exigir.
O dossier técnico deve incluir desenhos técnicos que devem estar, sempre que possível,
de acordo com as normas de desenho técnico para a indústria do vestuário (NP 4251 ou
NF G 05-004). O desenho técnico de uma peça é a sua representação gráfica, de tal
30
CONFEC@ne
CONFEC@nett
forma que possa ser uma fonte de informação livre de qualquer possibilidade de
interpretações divergentes eliminando a necessidade de recorrer a outros documentos.
De facto, a existência de fichas de especificações de produto e de processo é um factor
de primordial importância para a correcta transmissão da informação e consequentemente
para o bom funcionamento de qualquer empresa.
Informações sobre Especificações

os parceiros matérias primas
Diálogo claro
Informações e completo entre Protótipos
Legais e sociais o cliente e os
subcontratados
DOSSIER
Informações
TÉCNICO
comerciais
VESTUÁRIO
É imprescindível dar a conhecer todas as informações que se julguem necessárias sobre

o produto de modo a incutir nos operadores um maior grau de motivação e uma melhor
compreensão das suas responsabilidades específicas.
Sumariamente podemos referir que os efeitos positivos resultantes da utilização do dossier
técnico, são:
- Correcta definição do produto e processo;
- Existência de normas de funcionamento e procedimento;
- Maior fiabilidade na previsão de necessidades, tempos e custos;
- Comunicação formal, rápida e eficiente;
- Produzir bem à primeira vez;
- Eliminação/redução de enganos e mal entendidos;
- Eliminação/redução de tempos improdutivos;
- Ciclo produtivo mais rápido;
- Aumento da produtividade global da empresa;
- Criação de uma imagem de confiança e qualidade.
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Numa empresa de confecção podemos distinguir, de um modo geral, duas grandes fases:
a criação/desenvolvimento do produto e a produção em série desse produto. É durante
a fase de criação/desenvolvimento que o dossier técnico deve ser elaborado, pois, é
aqui que se procede à concepção e desenvolvimento dos modelos, à escolha das
matérias-primas e aviamentos mais adequados e ao estudo da industrialização do produto.
Posteriormente, durante a produção em série, o sector fabril só tem que seguir as
indicações constantes no dossier de modo a obter um produto em conformidade com as
especificações.
CONCEPÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DE CORTE
MODELOS
ESCOLHA DAS MATÉRIAS-PRIMAS COSTURA

E AVIAMENTOS
ESTUDO E INDUSTRIALIZAÇÃO
ACABAMENTO
DO PRODUTO
O dossier técnico deve ser elaborado por uma equipa interdisciplinar, coordenada pelo
Gestor de Produto e constituída por técnicos das áreas de Design, Comercial/Marketing,
Modelação/CAD, Métodos e Tempos, Qualidade, Amostras e Compras. Esta
interdisciplinaridade é necessária para que o produto:
- Satisfaça especificações funcionais e estéticas;
- Esteja de acordo com certos critérios de desempenho e de limitação de recursos;
- Seja realizável com a tecnologia existente;
- Satisfaça outros critérios, tais como a simplicidade de fabrico, de manutenção, de
reciclagem.
Estilismo
Design Comercial
Marketing
Modelação
CAD
GESTOR Estudos
DO Métodos
PRODUTO Tempos
Compras
Qualidade
Amostras
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CONFEC@ne
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COMUNICAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL
O meio de comunicação interdepartamental é o dossier técnico.
3.1.2 ORGANIZAÇÃO E FUNÇÕES DOS DEPARTAMENTOS
O GERENTE OU DIRECTOR-GERAL
Coordena as actividades de quatro departamentos:
- O departamento comercial;
- O departamento técnico;
- O departamento de produção;
- O departamento financeiro.
GERÊNCIA
Departamento Departamento Departamento Departamento

Produção Técnico Comercial Financeiro
Figura 1 - Organigrama geral
O GERENTE OU DIRECTOR-GERAL
Deverá coordenar e supervisionar a execução das tarefas:
- Ligação entre os departamentos técnico, de produção, comercial e financeiro,
coordenando as reuniões entre eles;
- Aceitar ou rejeitar as encomendas, com base em:
- Carteira de encomendas existentes;
- Prazo de entrega pretendido;
- Interesse em relação a outras encomendas;
- Grau de adaptação aos meios de produção existentes;
- Preço, custo e quantidade.
- Executar encomendas dentro dos prazos de entrega estabelecidos sem prejuízo da
quantidade e qualidade.
- Executar as encomendas de acordo com as normas de qualidade estabelecidas com o
cliente:
-Percentagem de encolhimento;
-Peso (g/m2 );
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- Solidez dos tintos;

- Resistência e especificação das costuras;
- Aspecto visual e defeitos, etc.
- Executar as encomendas de acordo com as especificações do cliente:
- Estrutura;
- Cores e sua combinação;
- Modelos;
- Tamanhos e sua distribuição;
- Etiquetagem e embalagem.
- Propor à administração a aquisição de novos equipamentos ou a execução de obras,
justificando a sua necessidade.
- Resolver problemas relacionados com o absentismo, a admissão de pessoal, etc.
GERÊNCIA
O gerente ou director-geral coordena as actividades de quatro departamentos:
- O departamento comercial;
- O departamento técnico;
- O departamento de produção;
- O departamento financeiro.
3.1.2.1 DEPARTAMENTO COMERCIAL

Todas as actividades das empresas devem começar pelo estudo do produto ou serviço.
Um erro na concepção do produto pode custar muito caro, pelo que é necessário conhecer
os desejos do mercado, devendo definir-se quais as características e as quantidades
dos produtos potencialmente vendáveis.
Assim, a empresa está constantemente a estudar produtos novos e a abandonar os
mais obsoletos.
São várias as razões que levam ao aparecimento de novos produtos:
- A evolução técnica no sector;
- A necessidade de variar modelos;
- A mudança nos gostos dos clientes;
- O fim do ciclo de vida do produto;
- A diversificação da produção;
- O alargamento dos mercados de exportação;
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CONFEC@ne
CONFEC@nett
- A existência de recursos disponíveis na empresa;

- A política de expansão da empresa.
Características do novo produto para que tenha sucesso:
- Responder satisfatoriamente ao objectivo funcional;
- Possuir características de resistência e durabilidade;
- Corresponder a processos de fabricação económicos realizados na empresa;
- Respeitar imperativos de funcionalidade para fins específicos;
- Ser agradável do ponto de vista estético;
- Ser concretizado no mais curto espaço de tempo;
- Ter um preço competitivo e ajustado ao valor que o cliente lhe atribui;
- Respeitar normas e regulamentações de segurança.
O DIRECTOR COMERCIAL DEVERÁ SER RESPONSÁVEL POR:

- Estar permanentemente informado sobre a actualidade e os movimentos de moda e
das preferências dos clientes, devendo antes do início de cada estação informar o director
técnico acerca da moda da próxima estação:
- Tipo de fibras, fios e tecidos;
- Cores e padrão;
- Estilos e tipos de confecção.
- Coordenar a política de “marketing”, propondo o “marketing-mix” mais apropriado:
- Características do produto;
- Política de preços a praticar;
- Política de publicidade e promoção de vendas a utilizar;
- Canais de distribuição mais apropriados;
- Política de serviços de pós-venda.
- Preparar as colecções;
- Angariar clientes;
- Estabelecer os contratos e cadernos de encargos com os clientes;
- Organizar, distribuir e entregar as encomendas;
- Elaborar e enviar ao departamento técnico a ficha de pedido de amostra, a ficha de
pedido da encomenda e respectivos anexos;
- Tratamento dos aspectos burocráticos relacionados com a exportação, métodos de
pagamento, embarques, etc.;
- Estabelecer prazos de entrega e preços em colaboração com o director técnico e com
o director de produção.
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CONFEC@nett
A figura seguinte mostra um exemplo de organização de um departamento comercial.

DIRECTOR COMERCIAL
DEPARTAMENTO COMERCIAL
Chefe de Chefe de Chefe de

secção secção secção
Estilismo Vendas Marketing
Figura 2 - Organigrama do departamento comercial

ESTILISMO
O designer (estilista) concebe e decide sobre as linhas e estilos das colecções, bem
como procede à escolha das matérias-primas e acessórios de acordo com o mercado e
imagem da empresa. Elabora normalmente no mínimo 2 colecções por ano. Sendo uma
colecção subdividida em linhas (grupos de peças) que devem ter coordenação umas
com as outras.
Esse objectivo consegue-se:
Utilizando as mesmas matérias-primas;
Antes de começar a desenvolver a colecção, o designer deve-se informar sobre todas as
novidades e tendências a nível de oferta de tecidos ou malhas, visitando as feiras da
especialidade, nem que seja só para a actualização ou confirmação de conhecimentos.
A escolha das matérias-primas deve ser baseada:
- Nas tendências de moda;
- No mercado que vai trabalhar e nas expectativas do cliente;
- Na qualidade;
- Na performance, tipo e uso da peça;
- No preço;
- Na adequação (propriedades técnicas e características do artigo).
Utilizando a mesma paleta de cores;
A cor é o 1º elemento de atracção a que os consumidores respondem: as pessoas reagem
à cor seleccionando ou rejeitando uma peça de vestuário pela sua cor. Os designers
devem ter sempre este factor em consideração. Assim sendo, cada colecção deve incluir
uma gama de cores que atraiam os consumidores.
De uma forma geral as colecções começam por ser desenvolvidas pela selecção da
gama (paleta) de cores. Esta escolha de cores deve ser cuidadosa e reflectir:
- A estação a que se destina;
- O tipo de vestuário (clássico, sportswear, etc.);
- O clima e país (cultura);
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- Incluir cores da moda.

A gama de cores seleccionada deve ter uma história e não ser meramente um grupo em
que as cores não tenham uma relação umas com as outras.
Utilizando a mesma tendência (marinheiro, camponesa, etc);
Utilizando o mesmo tipo de pormenores.
O número de peças em cada linha da colecção é variável, dependendo da importância
que vai ocupar na colecção.
Nalgumas empresas a área de criação é reduzida ou inexistente. Neste caso a empresa
limita-se a reproduzir os modelos desenvolvidos pelos seus clientes.
DEPARTAMENTO COMERCIAL
Todas as actividades das empresas devem começar pelo estudo do produto ou
serviço. Um erro na concepção do produto pode custar muito caro, pelo que é
necessário conhecer os desejos do mercado, devendo definir-se quais as
características e as quantidades dos produtos potencialmente vendáveis.
3.1.2.2 DEPARTAMENTO TÉCNICO

O departamento técnico tem por objectivo a industrialização do modelo/protótipo.
A industrialização do modelo é obtida através da normalização de todas as partes
constituintes do modelo em questão. Esta normalização vai desde a modelagem até às
especificações de cada operação, bem como dos diferentes equipamentos e acessórios
utilizados.
As funções do departamento técnico abarcam todo o estudo técnico do produto no

seu sentido mais amplo para que quem tenha que o executar não tenha a menor
dúvida de como deve actuar.
Respeitando as normas procedentes do departamento técnico, o produto final, apesar

de ter passado por múltiplas mãos durante o seu processo de execução, terá as
características estabelecidas implicitamente pelo modelo enviado pelo cliente ou criado
no departamento de criação. Todas as tarefas inerentes a este departamento poderão
ser efectuadas manualmente ou com o apoio de sistemas informáticos que já possuem
software específico para o efeito.
A elaboração de dossiers técnicos é uma tarefa que exige rigor, minúcia e tempo. É
portanto conveniente proceder à sua execução num sistema informático, concebido e
desenvolvido especificamente para o efeito, conectado a um sistema de distribuição
electrónico, com os seguintes requisitos:
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- Possibilidade de acesso em qualquer parte da planta fabril;

- Existência de diferentes níveis de acesso;
- Actualização de informação de uma forma fácil e intuitiva;
- Baixo custo de instalação;
- Baixo custo operacional;
- Baixo custo de formação.
A utilização deste sistema permite uma maior facilidade na actualização da informação,
a apresentação de informação fiável de forma uniforme, a redução de tempos, um maior
controlo nos acessos à informação e a diminuição de custos (ex. circulação de papéis).
Para a correcta utilização do dossier técnico é conveniente estabelecer algumas regras
de gestão de documentos, nomeadamente:
- O conteúdo do documento deve ser verificado e validado;
- Devemos saber a qualquer momento onde se encontra o documento;
- Todo o documento caducado deve ser retirado dos locais de utilização e devidamente
arquivado;
- As modificações efectuadas a um documento devem estar identificadas e
evidenciadas.
01. APRESENTAÇÃO GERAL Código Dossier

Amostra: Produção:
Pág. Nº :1/1
Cliente: DBB Estação: Verão Versão: 01
Data recepção: 20/04/01
Artigo: T-shirt
N./ Referência: TS/v01 Data entrega: 30/04/01
Modificações: Elaborado em Validado em
Por Por
Visto Visto
Figura 3 - Algumas regras de gestão de documentos (cabeçalho e rodapé)
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Do dossier devem fazer parte os seguintes elementos:

- Apresentação - Dados gerais;
- Desenho Técnico;
- Detalhes dos Croquis;
- Critérios de Qualidade;
- Especificações de Medida;
- Especificações de Estendimento;
- Gama de Fabricação;
- Lista de Materiais;
- Nomenclatura;
- Especificações de Embalagem;
- Ficha de Custos.
A definição dos elementos constituintes do dossier, deve ter em atenção a tipologia e a
complexidade do produto, a organização da empresa e a sua interacção com os clientes,
os fornecedores e os subcontratados.
São as especificações que permitem gerir o acto de fabrico por forma a garantir a
satisfação do cliente.
Necessidades implícitas
e explicitas do cliente
ESPECIFICAÇÕES Gerir Processo

de fabrico
O DIRECTOR TÉCNICO É RESPONSÁVEL POR:

- Elaborar estudos técnicos de:
- Amostras;
- Encomendas;
- Malhas;
- Corte, encaixes, riscos e sistema de controlo de desperdícios;
- Métodos de trabalho na confecção;
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CONFEC@nett
- Especificação dos requisitos dos fios de costura;

- Especificação dos requisitos da ultimação;
- Circuitos de produção dos produtos.
- Elaborar fichas técnicas de:
- Especificação do produto;
- Fabricação.
- Sistema de controlo de qualidade preventivo: Inspeccionar a matéria-prima e acessórios
(linhas de costura, etc.), controlar os produtos em fabricação, verificar a afinação, estado
de manutenção e limpeza das máquinas, e efectuar o controlo de qualidade laboratorial
sistemático.
- Determinar os tempos de execução de tarefas, produtos e encomendas e fornecê-los à
contabilidade de custos, ao planeamento e controlo da produção.
A figura seguinte mostra um exemplo de organização de um departamento técnico.
DIRECTOR TÉCNICO
DEPARTAMENTO TÉCNICO
Chefe de secção Chefe de secção Chefe de secção

Desenvolvimento do Produto (e Formação) Qualidade Estudo do Trabalho
Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado

Atelier de Estudo e Tempos e
Modelação Revista Inspecção Ergonomia
Amostras Especificações Métodos
Figura 4 – Organigrama de departamento técnico
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
- Modelação:
1. Alterações técnicas, gradação e preparação dos moldes.
2. Preparação do plano e da ficha técnica de corte para a produção.
O ciclo do processo apresenta-se no fluxograma seguinte:
Criação moldes
tamanho base
Escalonamento
Gradação
Encaixe/Plano de corte
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- Amostras:
1. Execução das amostras.
2. Apoio ao responsável de métodos e tempos sempre que necessário.
- Estudos e especificações:
1. Estudar as malhas/tecidos e acessórios, preparar especificações e fichas técnicas.
ESTUDO DO TRABALHO
- Preparação da ficha técnica de confecção;
- Implantação das linhas de confecção;
- Determinação dos tempos de execução das operações, produtos e encomendas;
- Estudo dos métodos de trabalho e ergonomia do posto;
- Colaboração com a secção de amostras.
QUALIDADE
A secção da qualidade tem como função supervisionar e assegurar o bom funcionamento
do sistema de gestão da qualidade da empresa.
Este sistema tem como objectivo a detecção imediata de qualquer desvio que o produto
possa ter em relação às especificações determinadas pelo departamento técnico e
comunica-lo de imediato ao director de produção.
O modo de intervenção do controlo de qualidade é o seguinte:
- Revistar a malha/tecido na recepção, assinalar os defeitos e decidir a aceitação ou
rejeição das peças;
- Verificar especificações da malha/tecido solicitando ao laboratório a execução de ensaios:
- Verificação da largura de peça;
- Gramagem (peso/m2);
- Encolhimento;
- Cor e sua variação;
- Solidez dos tintos;
- Colunas/cm e Fileiras/cm ou Fios/cm e Passagens/cm.
- Controlo na confecção para verificação do plano de encaixe dos moldes, e do
cumprimento da ficha técnica de corte e costura;
- Controlo dos desperdícios no corte;
- Revista do produto após confecção.
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DEPARTAMENTO TÉCNICO
O departamento técnico tem por objectivo, a industrialização do modelo/protótipo.
3.1.2.3 DEPARTAMENTO PRODUÇÃO

O director de produção é responsável por:
- Cumprimento das instruções técnicas recebidas do departamento técnico, relativas à
preparação e afinação das máquinas, métodos de trabalho, especificações e
tolerâncias dos produtos, etc.;
- Cumprimento do plano de produção pré-estabelecido;
- Cumprimento das especificações de qualidade estabelecidas;
- Cumprimento dos programas de manutenção preventiva e limpeza;
- Organização e bom funcionamento dos armazéns e estabelecimento de uma política
de gestão de stocks.
A figura 5 representa um modo de organização de um departamento de produção.
DIRECTOR DE PRODUÇÃO
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
Chefe de secção Chefe de secção Chefe de secção Chefe de secção

Planeamento e Controlo da Produção
Manutenção Corte Costura e Acabamento
Aprovisionamento e Expedição
Chefe de
Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado
Linha (4)
Aprovisiona- Manutenção Reparações
P. C. P. Expedição Mesa nº 1 Mesa nº 2 Costura Acabamento
mento Preventiva e Afinações
Figura 5 - Organigrama do departamento de produção
42
CONFEC@ne
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PLANEAMENTO E CONTROLO DE PRODUÇÃO

É responsabilidade do planeamento e controlo de produção:
- Conferir o processo de execução das encomendas proveniente do departamento técnico,
que pode englobar:
- Pedido da encomenda;
- Pedido de materiais;
- Especificação de malha/tecido;
- Técnica do corte;
- Técnica de confecção;
- Moldes e plano de corte.
- Receber o pedido de materiais para a execução das amostras:
- Ficha de pedido de materiais;
- Ficha de especificações da malha/tecido;
- Preparar e enviar às secções de:
1. Corte
- Ordens de fabrico para o corte;
- Requisição da malha/tecido.
2. Costura
- Ordens de fabrico para a costura;
- Requisição dos acessórios.
3. Acabamento e embalagem
- Ordem de expedição da encomenda.
4. Armazém de produto acabado
- Ordem de expedição da encomenda.
- Actualizar diariamente a programação, após receber das secções de corte e costura o
mapa da produção efectuada pelo turno;
- Analisar os desvios em relação ao planeado;
- Arquivar o dossier completo de cada encomenda;
- Colaborar na gestão de stocks dos armazéns;
- Colaborar no planeamento e controlo da manutenção;
- Planear e controlar a subcontratação de confecção (caso exista).
CORTE
- Assegurar-se da existência dos materiais a usar na produção.
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CONFEC@ne
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- Organização da produção do corte.

- Colaborar no planeamento e controlo da manutenção das máquinas.
- Verificação e cumprimento das fichas técnicas, da ficha de corte e do plano de corte.
- Fornecimento diário, ao planeamento e controlo de produção; da produção efectuada
no corte.
- Limpeza e manutenção da secção: nomeadamente moldes, acessórios, iluminação,
máquinas, etc.
- Coordenar e organizar o trabalho do corte.
- Cumprir o plano de produção estabelecido.
COSTURA
- Organização da produção na costura e acabamento.
- Verificação e cumprimento das fichas técnicas e da ficha de costura.
- Assegurar a disciplina e limpeza na secção.
- Cumprir o plano de produção estabelecido.
- Observar os métodos de trabalho das operárias.
- Implementar um espírito de equipa.
- Avaliar o estado de conservação das máquinas.
- Garantir os níveis de qualidade exigidos.
- Observar a existência de “gargalos”.
- Sugerir alterações aos postos de trabalho.
- Assegurar a alimentação de trabalho na linha, etc.
MANUTENÇÃO
Manutenção preventiva:
- Organizar o sistema de manutenção preventiva do parque de máquinas da empresa
em colaboração com os encarregados do corte e costura, estabelecendo mapas de
manutenção preventiva por secção e assegurando a existência dos “stocks” de peças
e materiais necessários à manutenção.
Reparação e afinação:
- Organizar o sistema de reparação de avarias;
- Organizar o sistema de limpeza.
44
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3.1.2.4 DEPARTAMENTO FINANCEIRO

O director financeiro é responsável por:
- Serviço de tesouraria;
- Pagamento de salários e impostos;
- Contabilidade geral, de custos e orçamental;
- Pedidos de empréstimos;
- Estudo da viabilidade económica e financiamento de projectos de investimento;
- Preparação de balancetes (mensais), conta de ganhos e perdas (semestral) e balanço
(anual);
- Preparação de rácios e indicadores económicos.
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ANEXO - EXEMPLO DE DOSSIER TÉCNICO / FICHAS DE ESPECIFICAÇÕES
01. APRESENTAÇÃO GERAL 01000016
Página N° :1/1
Cliente: DBB Estação: Verão
Versão : 01
Referência do cliente: AB/0123 Data recepção:20/04/03
Artigo: 200
N/ Referência: TS/v01 Data entrega:30/04/03
1 - CROQUIS
2 - IDENTIFICAÇÃO DO ARTIGO 3 - OPERAÇÕES A EXECUTAR:

SECÇÃO (H,S,C): Senhora Moldes Costura
Graduação Remate e Revista
ARTIGO: T-shirt Plano de corte Lavagem
BREVE DESCRIÇÃO: Inspecção da Matéria Prima Prensagem
Corte Passagem a Ferro
Termocolagem Dobragem/Embalagem
Bordados Inspecção Final
Estampagem
4 - CONTEÚDO DO DOSSIER TÉCNICO: 5 CONDIÇÕES DE EXECUÇÃO:

Ficha Modificado Fornecido e Fornecido pelo Fornecido pelo
Versão
se apresentada neste dossier desde a enviado pelo contratante e enviado subcontratante
N°
técnico última versão contratante por um terceiro
(especificar)
01.Apresentação geral
Malhas
02.Desenho técnico
Forros
03.Detalhes do croqui
Entretelas
04.Critérios de qualidade Botões
05.Especificações de medida Linhas
06.Especificações estendimento Fechos
Cabides
07.Gama de fabricação
Sacos
08.Lista de materiais Etiquetas
09.Nomenclatura Moldes
10.Custos Protótipo
11.Especificações embalagem Amostra
Modificações: Elaborado em: Validado em:
Por: Por:
Visto: Visto:
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02. DESENHO TÉCNICO 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Pregar gola:
Ponto 514
Fechar lateral:
Pregar manga:
Ponto 514
Ponto 514
Fazer bainha:
Ponto 406
Fazer bainha:
Ponto 406
Por: Por:
Visto: Visto:
47
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04. CRITÉRIOS DE QUALIDADE 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Etiqueta:
Gola: Centrada no decote e Tapa costura:
Altura: 2.5cm. sem inclinação. Pesponto regular e sem
Rib uniformemente distribuido. torturas.
União da gola a coincidir com a Pontos/cm: 5.
costura do ombro.
Made by CITEVE
SAMPLE BUREU
Bainha da manga:
Altura: 2,5 cm.
Pontos/cm: 5.
Tolerância: 0.
Pespontos paralelos com
distância entre agulhas de
7 mm.
Especificações gerais:
Linha à cor.
Costuras com
elasticidade
necessária.
Costuras sem pontos
Bainha de fundo: falsos.
Altura: 2,5 cm. Pontos correctamente
Pontos/cm: 5. formados.
Tolerância: 0.
Pespontos paralelos com distância
entre agulhas de 7 mm. REFERÊNCIA A DOCUMENTOS EXTERNOS:
União das costuras a coincidir. Manual de qualidade:
Outro :
Por: Por:
Visto: Visto:
48
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05. ESPECIFICAÇÕES DE MEDIDA 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Esquema de Medida
F J
H
G
D
E
I
B
A
REFERÊNCIA A DOCUMENTOS EXTERNOS:
Tamanho base: S Regra de graduação: Regular

Gama tamanhos: XS, S, M, L, XL, XXL Outro:
Tabela medidas:
Parâmetros de Medida Tamanho

Tolerância
Unidade: cm
XS S M L XL XXL
A Altura 1 55 57 59 61 63 65
B Meio peito 1 42 44 46 48 50 52
C Bainha 1 43 45 47 49 51 53
D Ombro a ombro 1 34 36 38 40 42 44
E Cava a direito 0,5 17,5 18 18,5 19 19,5 20
F Abertura decote 0,5 15,5 16 16,5 17 17,5 18
G Profundidade decote 0,5 7 7 7 7 7 7
H Altura manga 0,5 17,5 18 18,5 19 19,5 20
I Abertura manga 0,5 13,5 14 14,5 15 15,5 16
J Altura gola 0 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5
Por: Por:
Visto: Visto:
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06. ESPECIFICAÇÕES ESTENDIMENTO 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
L S L S
M M
M S
L S
L M
Tamanhos : S, M, L
Referência moldes: T- SHIRT
Referência matéria-prima: Jersey cinza
Eficiência plano: 78.79%
Largura plano: 155 cm
Comprimento do plano: 195 cm
Consumo unitário: 65 cm
Especificações de estendimento e corte:

S/ restrições
Por: Por:
Visto: Visto:
50
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07. GAMA DE FABRICAÇÃO 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Código Equipamento Tempo Produção

Designação da operação Máquina Frequência
operação auxiliar operação hora
01 Unir ombros cc2a4l+f 02 0,40 150
02 Unir rib e virar cc2a4l+f 01 0,33 182
03 Pregar rib no decote cc2a4l+f 01 0,43 140
04 Meter colarete ombro a ombro Pc1a2l+col Gcolarete 01 1,60 38
05 Pespontar colarete e decote pp1a2l 01 1,10 55
06 Pregar etiqueta decote pp1a2l 01 0,30 200
07 Pregar mangas cc2a4l+f 02 0,89 67
08 Unir laterais c/ manga cc2a4l+f 02 0,94 64
09 Fazer bainha manga pc2a3l Gcostura 02 0,48 125
10 Fazer bainha fundo pc2a3l Gcostura 01 1,00 60
TOTAL 7,47
Por: Por:
Visto: Visto:
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08. LISTA DE MATERIAIS 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Matérias-primas e aviamentos
Cor do
artigo Referência do Referência Consumo
Designação
fornecedor interna Unitário
MATERIAIS POR COR

Cor 1 - Cinza JER01 Malha jersey - cinza - 100% algodão 160 gr
MATERIAIS COMUNS
Para todas as cores FRPE 10 Linha cinza 50%co/50%pes 40 m
Para todas as cores FRPE 11 Linha cinza 100%pes 80 m
Para todas as cores CIT 01 Etiqueta de marca 1 unidade
Para todas as cores FTV 10 Etiqueta de conservação e limpeza 1 unidade
Para todas as cores PPP 0100 Saco plástico 300*400 1 unidade
Por: Por:
Visto: Visto:
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09. NOMENCLATURA 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
MATÉRIA-PRIMA
Referência do material JER 01 AMOSTRA CARTAZ DE CORES
Referência da cor CINZA
Estrutura JERSEY
Composição 100% ALGODÃO
Largura 155 CM
Peso/m2 /Densidade 150
Encolhimento 5%
BOTÕES
Referência do material
Referência da cor
Composição
Tamanho
LINHAS
Referência do material FRPE 10
Referência da cor cinza
Composição 50% algodão/ 50% poliester
Título do fio
ETIQUETAS
Referência do material CIT 01/ FTV 10 Made by CITEVE 100% Algodão
SAMPLE BUREU
Referência da cor Cinzenta/branca
Composição 100 % algodão
OUTROS ACESSÓRIOS
Referência do material
Referência da cor
Composição
Por: Por:
Visto: Visto:
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10. CUSTOS 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
CUSTO MATERIAIS
Refª Preço Consumo Consumo Custo
Materiais Fornecedor N/ Refª % Desp.
Fornecedor Unitário Unitário Final Unitário
Malha - cinza S. M., Lda. PRE 101 102 5.490 € 0.152 Kg 5 0.160 Kg 0.878 €
Linha Coats FRPE 100 150 8.980 € 120m 0.216 €
Etiqueta marca Fonseca, Lda CTIV 01 160 0.100 € 1 0.100 €
Etiqueta
conservação Fonseca, Lda FTV 10 161 0.070 € 1 0.070 €
e limpeza
TOTAL 1 1.264 €
CUSTO DE MÃO-DE-OBRA
Fase Tempo Custo minuto Custo Unitário
Corte 1.5 0.120 € 0.180 €
Preparação
Costura 7.47 0.120 € 0.896 €
Remate/Revista
Acabamento 2.3 0.120 € 0.276 €
Embalagem
Outros
TOTAL 2 1.352 €
TOTAL (1+2) 2.616 €
OUTROS CUSTOS
PERCENTAGEM VALOR PREÇO
% Lucro 10 0.270 € 2.886 €
% Artigos defeituosos 2 0.060 € 2.946 €
% Vendedores/comissionistas 5 0.150 € 3.096 €
PREÇO DE VENDA 3.100 €
Por: Por:
Visto: Visto:
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11. ESPECIFICAÇÕES EMBALAGEM 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
ETIQUETAS INSTRUÇÕES DE MARCAÇÃO NA

Etiqueta de composição, conservação e limpeza EMBALAGEM/CARTÃO
100% Algodão
REF.:
3 014789 5632511
QUTE.:
Etiqueta de marca
made by CITEVE
SAMPLE BUREU
DOBRAGEM DA PEÇA CONTEÚDO DA EMBALAGEM/CARTÃO
20 peças por cartão
Peça simetricamente dobrada,

sem rugas e sem deformações.
REF.:
3 014789 5632511
QUTE.:
REFERÊNCIA A DOCUMENTOS EXTERNOS:

Manual de qualidade :
Outro :
Por: Por:
Visto: Visto:
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AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questões.
Sistema formal de comunicação interpartamental:

A1 Dossier técnico.
A2 Telefone.
A3 E-mail.
A4 Fichas técnicas.
TOTAL
Funções do departamento comercial:

B1 Informar-se sobre as tendências de moda e preferências dos clientes.
B2 Aceitar ou rejeitar encomendas.
B3 Estabelecer a ligação entre os vários departamentos.
Angariar clientes para a linha de produtos que a empresa pode
B4
oferecer.
TOTAL
Funções do departamento técnico:

C1 Preparar os rácios e indicadores económicos.
C2 Elaborar estudos de mercado.
C3 Elaboração de estudos técnicos e fichas técnicas.
C4 Assegurar-se da existência de “malha/tecido” no armazém.
TOTAL
Funções do departamento produção:

D1 Cumprimento do plano de produção pré-estabelecido.
D2 Negociar a encomenda com o cliente.
D3 Cumprimento das especificações de qualidade estabelecidas.
D4 Planear e controlar o serviço no exterior (subcontratação).
TOTAL
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Sistema formal de comunicação interpartamental:

A1 Dossier técnico.
A2 Telefone.
A3 E-mail.
A4 Fichas técnicas.
TOTAL
Funções do departamento comercial:

B1 Informar-se sobre as tendências de moda e preferências dos clientes.
B2 Aceitar ou rejeitar encomendas.
B3 Estabelecer a ligação entre os vários departamentos.
Angariar clientes para a linha de produtos que a empresa pode
B4
oferecer.
TOTAL
Funções do departamento técnico:

C1 Preparar os rácios e indicadores económicos.
C2 Elaborar estudos de mercado.
C3 Elaboração de estudos técnicos e fichas técnicas.
C4 Assegurar-se da existência de “malha/tecido” no armazém.
TOTAL
Funções do departamento produção:

D1 Cumprimento do plano de produção pré-estabelecido.
D2 Negociar a encomenda com o cliente.
D3 Cumprimento das especificações de qualidade estabelecidas.
D4 Planear e controlar o serviço no exterior (subcontratação).
TOTAL
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BIBLIOGRAFIA
[1] ARAÚJO, Mário de - “Tecnologia do vestuário”. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian,
1996. ISBN 972-31-0706-6.
[2] François, A. R. - “Organização da empresa”. Porto: Rés-Editora.
[3] SANTOS, Gilda - “Elaboração de Dossier Técnico na Confecção”. V.N. de Famalicão:
CITEVE, 2002.
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ESTUDO DO TRABALHO M-2 PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
1. Compreender a importância do estudo do trabalho como forma de organização da
empresa.
2. Conhecer os conceitos relacionados com os processos de estudo de métodos de
trabalho e de estudo dos tempos ou medida do trabalho.
4.1 Evolução Histórica 060
4.2 Estudo do Trabalho 061
4.2.1 Porque é útil o Estudo do Trabalho 062
4.2.2Técnicas de Estudo do Trabalho e suas ligações recíprocas 063
4.2.3 A Técnica fundamental do Estudo do Trabalho 063
4.3 Estudos dos Métodos 064
4.3.1 Porque utilizamos o Estudo dos Métodos 065
4.3.2 Princípios do Estudo dos Métodos 065
4.3.3 Economia de Movimentos 067
4.4 Medida do Trabalho ou Estudo dos Tempos 071
4.4.1 Cronometragem 072
4.4.2 Amostragem do Trabalho 080
4.4.3 Sistemas de Dados de Referência ou Tempos Sintéticos 080
4.4.4 Tempos Pré-determinados 080
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PLANEAMENTO M-2 ESTUDO DO TRABALHO
4.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

Podemos dizer que Frederick Winslow Taylor (EUA - 1856/1915) foi um dos primeiros
investigadores a preocupar-se com a importância do estudo do trabalho. Taylor
desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários.
As suas ideias preconizavam a prática da divisão do trabalho. A característica mais
marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho,
enfatizando tempos e métodos, sendo por isso visto como o precursor da Teoria da
Administração Científica em que o método de trabalho era escolhido pelo operário e a
função da gerência passava por persuadir o operário a executar o trabalho de forma a
conseguir alcançar os ganhos para o patrão. Em muitas empresas este sistema de trabalho
continua ainda hoje a ser uma realidade, apesar de muitas vezes camuflada com a
atribuição de tempos sem qualquer ajustamento à realidade do momento.
A obra de Taylor é um marco na Racionalização Industrial no início do Século XX, a
essência dos seus princípios permanece actual, sob o ponto de vista de ganhos para a
sociedade: produtividade, envolvimento da mão-de-obra, melhoria de métodos e
processos. Os seus princípios são aplicáveis na padronização de procedimentos das:
actividades da gerência, da selecção de pessoal, higiene e segurança, formação e
ergonomia.
No entanto, a sua filosofia apresenta também aspectos negativos que importa saber
gerir. Entre eles podemos salientar:
ENFOQUE MECANICISTA
A organização era comparada a uma máquina, que segue um projecto pré-definido. A
partir desta visão, cada operário era visto como uma engrenagem na empresa,
desrespeitando a sua condição de ser humano. O homem certo para o lugar certo
considerando apenas as habilidades específicas do indivíduo;
HOMO ECONOMICUS
O salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos operários. O
reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realização são também aspectos
importantes que a Administração Científica de Taylor desconsiderava;
ABORDAGEM FECHADA
A Administração Científica não faz referência ao ambiente da empresa. A organização é
vista de uma forma fechada, desvinculada de seu mercado, desprezando as influências
que recebem e impõe ao que a cerca;
SUPER-ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO
Com a divisão excessiva das tarefas, a qualificação do operário passava a ser supérflua,
fragmentando a participação do operário. Desta forma, o operário executa tarefas
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repetitivas, monótonas e gera uma desarticulação do operário no processo como um

todo, eliminando qualquer tipo de interesse intelectual na realização do trabalho - Os
que pensam e os que executam!
EXPLORAÇÃO DOS EMPREGADOS

A Administração Científica faz uso da exploração dos operários em favor dos seus
interesses particulares, uma vez que estimula a alienação dos operários, falta de
consideração do aspecto humano e deficiência das condições sociais da época. Existia
uma preocupação centrada no ritmo de trabalho: intensificação do trabalho - fadiga diária.
Posteriormente, Frank Gilbreth (EUA - 1868/1924) seguiu um percurso similar, embora

independente do de Taylor . Gilbreth era defensor da maioria dos princípios da
Administração Científica, como a divisão do trabalho, o seu principal objectivo básico
era descobrir a melhor forma de trabalhar.
Lilian Gilbreth efectuou um importante estudo sobre a Psicologia da Administração, o

qual foi um dos primeiros estudos sobre o Homem na indústria. Lilian considerava o
ambiente e as oportunidades dadas aos operários essenciais para a melhoria da
produtividade.
Frank e Lilian Gilbreth desenvolveram importantes trabalhos sobre os estudos dos tempos
e movimentos com o objectivo de reduzir a fadiga do trabalho, resultando na publicação
dos sistemas MTM - Methods Time Measurement.
4.2 ESTUDO DO TRABALHO
A expressão “Estudo do Trabalho” engloba duas técnicas - o “Estudo dos Métodos”

e a “Medida do Trabalho”, as quais são utilizadas para tirar o melhor partido possível
dos recursos humanos e materiais intervenientes na execução de uma certa função.
O Estudo do Trabalho está estritamente ligado à produtividade, pois tem como objectivo
aumentar a produção de uma dada quantidade de recursos, sem novas despesas de
investimento.
A longo prazo, no aperfeiçoamento de novos processos e na instalação de máquinas e
de equipamento moderno é o meio mais eficaz de aumentar a produtividade.
Quando o papel do elemento humano na produção é acentuado, o aumento de
produtividade é conseguido através do Estudo do Trabalho porque este visa mais a
operação do que os processos técnicos.
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ESTUDO DO TRABALHO
ESTUDO DOS MÉTODOS MEDIDA DO TRABALHO

(procura do melhor método) (duração em tempo de um trabalho)
Gravar para Procurar o Estudo dos Sintéticos

comparar melhor Método Tempos
Figura 1 – Divisão do Estudo do Trabalho.
O Estudo do Trabalho engloba o estudo dos Métodos e o Estudo dos Tempos.
4.2.1 PORQUE É ÚTIL O ESTUDO DO TRABALHO

Vamos analisar alguns aspectos da natureza do estudo do trabalho e as razões pelas
quais é considerado como uma “ferramenta“ extremamente útil para a produção:
- O estudo do trabalho permite aumentar a produtividade de uma fábrica pela
reorganização do trabalho, método que implica normalmente pouco ou nenhum
investimento em instalações e em material;
- É sistemático. Pois nenhum factor que tenha influência na eficácia de uma operação
é desprezado e todos os dados referentes à operação são reunidos e conhecidos;
- É actualmente o método mais exacto de fixação das normas de rendimento sobre
que repousa todo o planeamento e todo o controlo eficaz da produção;
- A economia conseguida com o estudo do trabalho é imediata e contínua;
- É uma “ferramenta” de aplicação universal;
- É o meio de inquérito mais penetrante de que dispõe a Direcção.
É, portanto, um instrumento excelente para abordar o estudo da eficiência de uma qualquer
organização, porque, aplicando-se à solução de um dado problema, pôr-se-ão
gradualmente em evidência as falhas de todas as outras funções que lhe estão ligadas.
O Estudo do Trabalho permite aumentar a produtividade de uma fábrica pela

reorganização do trabalho.
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4.2.2 TÉCNICAS DE ESTUDO DO TRABALHO E SUAS LIGAÇÕES RECÍPROCAS

O Estudo do Trabalho engloba ao mesmo tempo o “Estudo dos Métodos” e a “Medida do
Trabalho” também designada por “Estudo dos Tempos”.
O Estudo dos Métodos consiste em registar, analisar e examinar de maneira crítica e
sistemática os métodos existentes e previstos de execução de um trabalho e seguidamente
em aperfeiçoar, aplicar e controlar métodos de execução mais cómodos e mais eficazes.
A Medida do Trabalho é a aplicação de certas técnicas que têm por fim determinar o
conteúdo de uma dada tarefa, ou seja, o tempo que a execução desta exige a um operário
especializado.
O Estudo dos Métodos e a Medida do Trabalho estão pois estritamente ligados um ao
outro. O Estudo dos Métodos aplica-se na redução do conteúdo de trabalho da operação
dada, enquanto a Medida do Trabalho tem por fim a descoberta e eliminação, total ou
parcial, dos tempos improdutivos e a fixação de normas de trabalho para a operação em
causa, na base do conteúdo de trabalho determinado pelo Estudo dos Métodos.
O Estudo dos Métodos aplica-se na redução do conteúdo do trabalho.

O Estudo dos Tempos tem por fim a eliminação, total ou parcial, dos tempos
improdutivos.
4.2.3 A TÉCNICA FUNDAMENTAL DO ESTUDO DO TRABALHO

A técnica fundamental do Estudo do Trabalho deve ser aplicada cada vez que se inicia
um estudo.
Um estudo completo comporta oito fases fundamentais, sendo três comuns ao Estudo
dos Métodos (E.M.) e à Medida do Trabalho (M.T.), três respeitantes ao Estudo dos
Métodos e duas à Medida do Trabalho.
Estas fases consistem em:
SELECCIONAR
O trabalho ou processo a estudar (E.M. e M.T.);
REGISTAR
Por observação directa todos os factos relevantes, com a ajuda das técnicas de
registo mais apropriadas (E.M. e M.T.);
EXAMINAR
E criticar os factos registados, verificando sistemática e sucessivamente o objectivo
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do trabalho, o lugar onde é executado, a ordem de execução, a pessoa que o

executa e a maneira como é executado (E.M. e M.T.);
DESENVOLVER
O método mais prático, eficaz e económico, tendo em consideração todas as
circunstancias e as opiniões dos envolvidos na tarefa (E.M.);
MEDIR
A quantidade de trabalho exigida pelo método escolhido e calcular um tempo de
referência para a sua execução (M.T.);
DEFINIR
E apresentar o novo método e o tempo calculado, de uma forma clara a todos os
envolvidos (gerência, supervisores e operários) (M.T.);
IMPLEMENTAR
O novo método, que será de futuro o método normal com os tempos estabelecidos,
sem desconsiderar a formação das pessoas envolvidas (E.M.);
VIGIAR
A aplicação do novo método através de um controlo apropriado, de modo a evitar
a tendência natural de retorno dos trabalhadores ao método anterior (E.M.).
4.3 ESTUDO DOS MÉTODOS
O estudo dos métodos consiste em registar, analisar e examinar de maneira

crítica e sistemática os métodos existentes e previstos de execução de um trabalho
e, seguidamente, em aperfeiçoar e fazer aplicar os métodos de execução mais
cómodos e mais eficazes.
A ideia de que não existe um método perfeito, permite uma postura crítica e coerente
com uma procura contínua de aperfeiçoamento. Deverá ser esse o espírito de um bom
agente de métodos.
O Estudo dos Métodos tem por fim:
- Melhorar os processos e métodos de execução;
- Melhorar a implantação das fábricas, oficinas e postos de trabalho e a concepção
das instalações e do material;
- Economizar o esforço humano e diminuir toda a fadiga inútil;
64
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- Melhorar a utilização do material, das máquinas e da mão-de-obra;

- Criar condições materiais de trabalho favoráveis.
A procura exaustiva do método perfeito deve ser o objectivo do agente de métodos

e tempos.
4.3.1 PORQUE UTILIZAMOS O ESTUDO DOS MÉTODOS

- Diferentes operadores desenvolvem diferentes formas de efectuar um trabalho. Nem
todos podem estar certos;
- Algumas formas de trabalhar podem ter sido desenvolvidas por serem mais fáceis
de aprender ou porque a operária tinha uma habilidade/técnica especial;
- A gravação sistemática dos métodos é essencial para a Medida do Trabalho e ajuda
quando queremos comparar diferentes abordagens;
- A identificação do melhor método é uma habilidade/técnica que se aprende com a
prática como em todas as técnicas. Não é nada surpreendente o facto de um consultor
ao passar pela fábrica parar numa operária ineficiente sem que tenha posto em prática
a filosofia do estudo dos métodos. Contudo, através de uma analise dos métodos com
consciência e de uma forma crítica, gradualmente se adquire habilidade/técnica para
identificar métodos incorrectos e sugerir métodos melhores;
- Um argumento para especialistas práticos é que melhores métodos podem algumas
vezes surgir de uma grande alteração na fábrica. Contudo supervisores e gerentes,
especialmente os gerentes, devem procurar manter-se actualizados em relação às
mais modernas formas de estudar e ajudar o trabalho. Desta forma, eles estão em
vantagem sobre os operadores quando estão à procura “da melhor forma”. Os
operadores têm que adaptar o seu método para o seu local de trabalho e forma de
apresentação do material.
MELHOR MÉTODO SIGNIFICA MAIOR PRODUTIVIDADE
MAIOR PRODUTIVIDADE SIGNIFICA MAIOR PROSPERIDADE
4.3.2. PRINCÍPIOS DO ESTUDO DOS MÉTODOS

Para obter maior produção de uma fábrica, utilizando o mesmo número de operários,
poderíamos:
- Trabalhar maior número de horas ?
- Trabalhar num ritmo mais acelerado ?
65
CONFEC@ne
CONFEC@nett
- Utilizar melhores métodos ?
COMO OPERÁRIO, QUAL ESCOLHERIA ?

O estudo do método de trabalho é uma análise e um exame crítico das condições já
existentes para chegar ao resultado do melhor método com as melhores condições
disponíveis na fábrica.
Esta análise, deve considerar condições principais, que podem ser definidas em Grande
Método e Pequeno Método.
GRANDE MÉTODO
Está a indicar um certo número de condições gerais que devem ser consideradas e que
envolvam os factores principais para se poder efectuar o trabalho.
O agente de métodos deverá questionar-se sobre:
Melhoria da Operação
- O produto pode ser simplificado?
(Verificar se é ou não possível eliminar ou suprimir alguma operação);
- As operações podem ser combinadas?
(Verificar se é ou não possível associar duas ou mais operações, e consequentemente
aumentar a produtividade);
- A sequência das operações é a mais adequada?
(Verificar se estamos a utilizar a melhor sequência na montagem da peça ou se por
exemplo deveremos efectuar a inspecção entre operações e não apenas no final das
operações);
- Melhor utilização do método de transporte?
(Exemplo: Evitar deslocar o operário do posto de trabalho para mudar de lote. O material
deve estar junto do operário).
Melhoria do Posto de Trabalho
- Existe insalubridade?
(Ventilação, iluminação, temperatura, poluentes, etc.);
- Existem condições de risco?
- Existem todas as ferramentas, dispositivos e acessórios necessários em cada
operação por posto de trabalho?
- Existe uma área adequada para recepção e expedição do material?
- Os sistemas de transporte necessários estão disponíveis?
- Existem movimentos manuais que possam ser substituídos?
- As máquinas necessárias estão em boas condições de uso?
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- As tarefas de preparação do trabalho foram correctamente executadas?
PEQUENO MÉTODO
Está a indicar um certo número de condições que envolvem mais especificamente a
operação que está a ser examinada.
O Agente de Métodos deve perguntar a si próprio:
- É esta a melhor máquina para a operação?
- Qual o melhor método ou acessório para cortar a linha, etc.?
Quando o Grande Método e o Pequeno Método estão estudados, é necessário estudar
de seguida a Economia de Movimentos.
O Estudo dos Métodos visa a simplificação da operação e a melhoria do posto de

trabalho.
4.3.3 ECONOMIA DE MOVIMENTOS

Deve criticar cada movimento:
- Pode-se eliminar esse movimento? Quais as condições necessárias?
- Pode ser efectuado antes ou depois?
- Pode ser efectuado junto com um outro?
- Pode ser mais curto?
- Pode ser efectuado mais facilmente?
Uma maior produtividade pode ser conseguida, quando:
REDUZIMOS O NÚMERO DE MOVIMENTOS

Este é o principio mais importante, porque:
a) A maior parte do tempo de uma operação é controlada pelos movimentos da operária;
b) O tempo total da operação é mais ou menos proporcional ao número de movimentos
da mesma.
Cada vez que um movimento é eliminado, reduzimos ao tempo da operação o tempo
necessário para:
a) Início do movimento (aceleração);
b) Execução do movimento;
c) Paragem do movimento (desaceleração).
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REDUZIMOS A DISTÂNCIA DOS MOVIMENTOS

Material o mais perto possível da operária e nunca fora do seu alcance.
REDUZIMOS A PRECISÃO NECESSÁRIA

Exemplo: Se uma operária pregar botões brancos e botões pretos e os mesmos estão
separados em duas caixas, ela não necessita de muita precisão para ir buscar os botões
de cada cor. No entanto, se eles estiverem misturados, a operária necessitaria de mais
atenção e precisão para ir buscar uns e outros, logo demoraria mais tempo.
REDUZIMOS O MOVIMENTO DOS OLHOS

Exemplo: O tempo que demora um ou dois objectos a serem fixados pelos olhos, é tanto
maior quanto maior for a distância que os separa, ou também quanto maior for a distância
onde os objectos estão colocados.
SIMPLIFICAMOS A FORMA DE AGARRAR O OBJECTO

O tempo necessário para agarrar um objecto, varia em função de:
a) Precisão dos dedos para circundar o objecto;
b) Número de dedos que envolve o objecto;
c) Pressão necessária para agarrar o objecto.
ARREMESSAMOS O OBJECTO EM VEZ DE O COLOCAR

Exemplo: se não for necessário colocar o objecto num ponto determinado, é preferível o
movimento de o arremessar, pois demora menos tempo.
UTILIZAMOS AMBAS AS MÃOS DO MELHOR MODO POSSÍVEL

O tempo é despendido não só quando as mãos estão em movimento, mas também
quando estão paradas. Portanto, a sua utilização simultânea deve ser a maior possível.
O grau de dificuldade do movimento simultâneo para a mão direita e para a mão esquerda
pode variar e aumentar, de acordo com:
a) A necessidade de olhar para ambos os lados;
b) Diferença de comprimento dos movimentos da mão esquerda e da mão direita;
c) Grau de precisão necessária para cada movimento.
FAVORECEMOS OS MOVIMENTOS NATURAIS (ERGONOMIA)

Exemplo: Qualquer pessoa que pinte o tecto de uma casa pode verificar a fadiga que
provoca este trabalho, devido à posição do corpo não ser natural, ou seja, não estar de
acordo com a superfície a pintar.
O resultado do estudo do método e do posto de trabalho, deve satisfazer as seguintes
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condições:
a) As costas da operária devem estar sustentadas pela região lombar;
b) As coxas devem estar horizontais, de modo que o peso delas seja sustentado
pelos pés e não pela cadeira;
c) Os pontos de trabalho devem ser visíveis, sempre que a operária precise de mudar
a posição do corpo para olhar ou alcançar o objecto;
d) Os movimentos devem seguir os princípios dos movimentos naturais.
Todos estes princípios devem ser observados pelo agente de métodos, antes de decidir
o método a utilizar na operação:
- Ocupar o mais possível ambas as mãos;
- Movimentos simultâneos e opostos;
- 3º e 4º dedos não podem fazer movimentos de habilidade;
- Movimentos curvados devem preferir-se aos de ângulo recto;
- Não usar as mãos se puder ser feito por outro membro;
- Todas as partes devem ter posição fixa;
- Contentor do lote o mais perto possível do posto de trabalho (quando existente);
- Contentor de evacuação da peça terminada (quando existente);
- Evacuação da peça, se possível, na direcção onde vai buscar a seguinte;
- A peça deve ser evacuada de forma a facilitar a próxima operação;
- Evitar usar as mãos, e segurar, se possível, as partes com um dispositivo;
- Controlar a luz disponível.
RITMO
A aquisição de um ritmo é essencial para a execução fácil e automática do trabalho. O
tempo de acção e de repouso de cada sistema muscular e nervoso do corpo humano
constitui o ritmo que permite, a cada alternância, uma recuperação da energia despendida.
O ritmo reduz a fadiga.
O factor de eficiência é função da habilidade (destreza na execução da tarefa) e do
esforço (vontade, empenho na realização da tarefa).
A Tabela I procura avaliar o ritmo de trabalho em termos de habilidade e esforço por
parte do operário.
CLASSIFICAÇÃO HABILIDADE ESFORÇO
FRACA Não adaptado ao trabalho, Falta de interesse no trabalho

comete erros e os seus e utiliza métodos inadequados.
movimentos são inseguros.
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REGULAR Adaptado relativamente ao As mesmas tendências, porém

trabalho, comete erros e os com menor intensidade.
seus movimentos são quase
inseguros.
NORMAL Trabalha com exactidão Trabalha com constância e

satisfatória e o ritmo esforça-se razoavelmente.
mantém-se razoavelmente
constante.
BOA Tem confiança em si mesmo e Trabalha com constância e

ritmo mantém-se constante confiança, muito pouco ou
com raras hesitações. nenhum tempo perdido.
EXCELENTE Precisão nos movimentos, Trabalha com rapidez e com

nenhuma hesitação e movimentos precisos.
ausência de erros.
SUPERIOR Movimentos sempre iguais, Utiliza um ritmo impossível de

mecânicos, comparáveis aos manter. Não serve para estudo
de uma máquina. de tempos.
Tabela I – Classificação do ritmo de trabalho
DISPOSIÇÃO DO POSTO DE TRABALHO

A forma como está organizado o posto de trabalho vai ter importantes efeitos na execução
da operação por parte do operário, pois irá ter influência no método utilizado.
Ordem na Área de Trabalho
- Deve existir um lugar definido e fixo para todas as coisas;
- Os materiais e as ferramentas necessárias devem estar colocados o mais perto e
mais na frente possível do operador;
- Os materiais e ferramentas devem estar dispostos de modo a permitir a melhor
sequência de movimentos.
Conforto e Iluminação do Posto de Trabalho
- Deve-se proporcionar a cada trabalhador as melhores condições de iluminação do
posto de trabalho;
- A altura do plano de trabalho e da cadeira (quando existente) devem satisfazer aos
requisitos de ergonomia.
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A economia dos movimentos está relacionada com:

- A disposição do posto de trabalho;
- O uso do corpo humano.
A aquisição de um ritmo é essencial para a execução fácil e automática do trabalho.
4.4 MEDIDA DO TRABALHO OU ESTUDO DOS TEMPOS

Desde há muito tempo que se tem vindo a medir o trabalho realizado por um operário ou
um grupo de operários. A forma de efectuar essa medição evoluiu bastante no decorrer
dos tempos. Dado que a medição se tornou cada vez mais indispensável, vários métodos
de medida do trabalho foram criados, pois segundo Taylor, ...
...DEVE SER DADO AO OPERÁRIO UM TRABALHO DETERMINADO NUM TEMPO

DETERMINADO, SEGUNDO UM MÉTODO DETERMINADO.
Cada um dos métodos propostos tem as suas vantagens e inconvenientes, conforme a
sua realização.
O Estudo dos Tempos é um conjunto de procedimentos utilizados para a

determinação do tempo necessário, sob certas condições de medida padronizadas,
para a realização de tarefas envolvendo alguma actividade humana. O resultado
desta medida é designado por Tempo-Padrão (TP).
Enquanto o Estudo dos Métodos tem como objectivo diminuir o conteúdo de trabalho,
visando principalmente eliminar os movimentos inúteis, o Estudo dos Tempos tem por
objectivo estudar, reduzir e eliminar, tanto quanto possível os tempos improdutivos.
OBJECTIVO DO ESTUDO DOS TEMPOS:

- Análise dos processos operatórios no início da fabricação;
- Fixação de quantidades e tarefas horárias;
- Equilibragem das linhas ou grupos de trabalho;
- Determinação dos efectivos;
- Determinação do número de máquinas, sua sequência e localização;
- Programação e controlo da produção;
- Cálculo das margens de lucro;
- Estabelecimento de bases padrão de tempos “a priori”, para a estimativa destes;
- Previsão dos tempos de execução;
- Melhoria dos processos.
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CASOS EM QUE SE DEVE EFECTUAR UM ESTUDO DOS TEMPOS:

- Um novo trabalho que nunca foi executado anteriormente;
- Uma mudança de método e a fixação de um novo tempo de referência;
- Um trabalhador queixa-se de pouco tempo previsto para a operação;
- Uma operação constitui um “funil“ de estrangulamento bloqueando as operações
seguintes;
- Uma modificação na política salarial, como por exemplo, adopção dum sistema de
prémios de produtividade;
- Quando um custo de um dado trabalho parece excessivo;
- Quando se deseja comparar a eficácia de dois métodos;
- Quando uma instalação parece ter um fraco rendimento ou cujos tempos improdutivos
parecem exagerados;
- Quando as operações se repetem muito.
AS PRINCIPAIS TÉCNICAS DE ESTUDO DOS TEMPOS SÃO:
Cronometragem ou observação directa - amostragem intensiva ou contínua;

Amostragem do Trabalho ou Amostragem Extensiva ou Sondagem;
Sistemas de Dados de Referência ou Tempos Sintéticos;
Tempos Pré-Determinados.
A finalidade da aplicação destas técnicas é obter o Tempo-Padrão.
4.4.1 CRONOMETRAGEM
A cronometragem é basicamente a realização de observações directas,
ou seja, observações feitas junto do posto de trabalho em estudo e a
medida destas é através de um aparelho de medida (o cronómetro) que
determinará o tempo exigido para a execução de uma dada tarefa.
Esta técnica é usada em tarefas manuais ou semi - automáticas de
ciclos curtos e repetitivos.
Para se realizar um estudo completo dos tempos por cronometragem devem seguir-se
as seguintes etapas:
ESCOLHA DA OPERAÇÃO A ESTUDAR
REGISTO DOS DADOS RELATIVOS À IDENTIFICAÇÃO

- Do estudo;
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- Da operação;
- Da instalação;
- Da máquina;
- Do executante.
e informações relativas à duração do estudo e condições ambientais do local de trabalho.
DECOMPOSIÇÃO DA TAREFA EM ELEMENTOS

A fim de facilitar a observação e a cronometragem, a decomposição da tarefa em
elementos deve respeitar os seguintes critérios;
- Serem facilmente identificáveis (pancadas, contacto manual com a parte, contacto
da parte com a máquina, etc.);
- Serem de curta duração. Evitar tempos menores do que 0,05 minutos (3 segundos),
por serem de cronometragem difícil e ainda terem de ser anotados na folha de estudo
dos tempos;
- Serem o mais unificados possível;
- O tempo manual deve ser distinto do tempo máquina;
- Os tempos internos devem ser separados dos tempos externos;
- Os elementos constantes devem ser separados dos variáveis;
- Os elementos ocasionais e os estranhos à operação, os que não ocorrem em todos
os ciclos, devem ser considerados separadamente.
ESCOLHA DO MÉTODO DE CRONOMETRAGEM

Existem três tipos de sistemas de medidas de tempo comuns nas empresas de vestuário:
- Sexagesimal de minuto - min - (1 minuto equivale a 60 partes – 1 parte equivale a
1 segundo e 1 hora a 3600 partes);
- Centesimal de minuto - cmn - (1 minuto equivale a 100 partes – 1 parte equivale a
0.01 minutos (0.6 segundos) e 1 hora 6000 partes);
- Décimo milésimo da hora - dmh - (1 minuto equivale a 167 partes – 1 parte equivale
a 0.0001 horas (0.006 minutos ou 0.36 segundos) e 1 hora 10000 partes).
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Sexagesimal de minuto Centesimal de minuto Décimo milesimal da hora

0,36
60 0,6 100 0,6 100
45 15 75 25 75 25
167
30 50 50
1h = 3.600 partes 1h = 6.000 partes 1h = 10.000 partes

1 parte = 1 seg 1 parte = 1 cent min = 0,01 min 1 parte = 1 dec mil h = 0,0001 h
1h = 60 min 1h = 60 min 1h = 60 min.
1 min = 60 partes 1 min = 100 partes 1 min = 167 partes
Figura 2 – Sistemas de medição do tempo
A escolha do método de cronometragem vai depender do tipo de cronómetro existente.
COM CRONÓMETROS MECÂNICOS:

Cronometragem Contínua
Cronómetro normalmente com um botão para arranque, paragem e retorno. É cumulativa.
Os tempos elementares são obtidos por subtracções sucessivas, após terminar o estudo.
É indicado para observadores pouco experientes, embora tenha o inconveniente de os
tempos serem lidos com o ponteiro em andamento, não permitindo a verificação em
caso de dúvida.
Cronometragem com Retorno a Zero
Tem em geral dois botões: Um para arranque e paragem e outro para retorno a zero.
Com o cronómetro sempre a trabalhar, a cronometragem de cada elemento é feita pela
leitura do cronómetro simultaneamente com uma só pressão no botão de retorno a zero,
no momento em que ele termina. O cronómetro retorna a zero, iniciando de imediato a
cronometragem do elemento seguinte. Exige maior experiência, pois existem mais
manipulações do cronómetro e a leitura é efectuada sem parar o ponteiro num relance,
sem possibilidade de confirmar ou corrigir a leitura. Grande vantagem é obter de imediato
os tempos observados, sem necessidade de efectuar as diferenças entre as sucessivas
leituras.
Cronometragem de Leitura Fixa
Pode ter dois ou três botões e possui 2 ponteiros:
O primeiro para arranque, paragem e retorno a zero do ponteiro principal e o segundo
botão para comandar o segundo ponteiro, em geral a vermelho. Iniciam o arranque ambos
os ponteiros, ao primeiro toque do botão, o ponteiro vermelho pára e o principal continua,
permitindo assim a leitura do tempo com o ponteiro parado , reduzindo o risco de erros
de leitura. Carregando novamente no botão, o ponteiro vermelho alcança o principal,
continuando ambos em movimento.
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Cronometragem Múltipla
Envolve dois, três ou mesmo quatro cronómetros, montados na mesma prancheta com
uma ligação mecânica entre eles.
Com dois cronómetros, em cronometragem contínua, um pára e outro começa a
trabalhar, permitindo a leitura com o cronómetro parado. Os tempos elementares são
obtidos posteriormente pela subtracção de leituras alternadas.
Em cronometragem com retorno a zero, o cronómetro parado é levado a zero após a
leitura e os tempos elementares são lidos directamente.
Com três cronómetros de leitura contínua, a cada pressão do mecanismo, um para,
outro retorna a zero e o terceiro começa a trabalhar a partir do zero. É possível utilizar
um quarto cronómetro em leitura contínua para verificação do tempo total.
COM CRONÓMETROS ELECTRÓNICOS DIGITAIS:

A preços competitivos, permitem a leitura com dígitos fixos, com retorno a zero. Alguns
modelos permitem mesmo memorizar os tempos de diversos elementos sucessivos.
DETERMINAÇÃO DA PRECISÃO DA AMOSTRA E DO NÚMERO MÍNIMO DE

OBSERVAÇÕES NECESSÁRIAS
Ao realizar-se um estudo dos tempos, verifica-se que existe sempre diferenças entre os
tempos lidos para o mesmo elemento, mesmo que o trabalhador tente manter um ritmo
constante. Estas diferenças de tempos são provocadas essencialmente pelas variações
de:
- Movimentos e ritmos do operador;
- Posição das peças em que se trabalha;
- Posição das ferramentas ou utensílios utilizados;
- Ligeiros erros de cronometragem.
As variações referidas podem levantar dúvidas quanto à fiabilidade das medições, então
torna-se necessário realizar um número óptimo de medições, por forma a se obter uma
amostra representativa.
Para obter o número óptimo de medições, recorre-se a cálculos estatísticos em que o
pretendido é estimar o tempo médio, com uma dada probabilidade (em geral 95%) e
uma dada precisão (em geral +5%).
Esta estimativa depende da variabilidade das observações que é determinada por uma
medida estatística de dispersão (pelo desvio padrão ou pela amplitude do intervalo de
variação) e pelo número de observações efectuadas. Assim, o número óptimo de
observações é obtido pela seguinte fórmula:
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Em que:
N'- número de observações necessárias para satisfazer o nível de confiança.
Z - valor da tabela estatística para uma determinada probabilidade e precisão
(normalmente arredondado para 2).
- erro padrão
S - desvio padrão
- média das observações
xi - valor de cada medição
n - número total de medições
PREPARAÇÃO DA CRONOMETRAGEM
A fase de preparação na cronometragem é extremamente importante apesar de muitas
vezes ser minimizada.
Após o estudo do posto de trabalho, de acordo com os princípios de economia de
movimentos e de se ter procedido à formação do executante, é necessário verificar se
todos os detalhes previstos pelo estudo são correctamente executados.
Esta primeira fase compreende a definição das condições de execução e a análise do
método de execução durante a qual se decompõe o ciclo de trabalho em elementos,
cujo tempo se irá medir posteriormente.
Além das considerações apresentadas, a fase de preparação da cronometragem
compreende também a escolha dos momentos mais favoráveis para a execução da medida
dos tempos e a escolha dos executantes em relação aos quais os tempos serão medidos.
EXECUÇÃO DA CRONOMETRAGEM. TEMPO OBSERVADO (TO)

O Agente de Métodos realiza a cronometragem dos diferentes elementos de trabalho e
escreve os resultados das leituras do impresso especificamente concebido,
acompanhados do julgamento de actividade correspondente a cada um.
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O Tempo Observado é o tempo resultante da leitura da cronometragem.
DETERMINAÇÃO DO TEMPO NORMALIZADO (TN)

Após se ter efectuado o número de medições necessárias para a precisão estabelecida,
o Agente de Métodos inicia o apuramento dos resultados. Estes podem ser feitos por
cálculos ou análise gráfica.
O Tempo Normalizado constitui o tempo de execução para uma actividade normal

de trabalho e corresponde à execução instantânea do ciclo de trabalho com uma
actividade normal chamada actividade de referência.
Para obter o tempo normalizado é aplicado ao tempo observado (TO) o julgamento de

actividade. A este julgamento de actividade, designa-se como factor de actividade
relativamente a uma actividade de referência. A equação utilizada para obter o tempo
normalizado é a seguinte:
TN = TO X ( FA / AR )
Em que:
TN - Tempo normalizado.
TO - Tempo observado.
FA - Factor actividade .
AR - Actividade de referência.
FIXAÇÃO DA TAREFA E DETERMINAÇÃO DO TEMPO TOTAL DA OPERAÇÃO (TP -

TEMPO- PADRÃO)
A determinação do tempo normalizado não tem em conta a fadiga que surge
progressivamente com a execução de qualquer trabalho, nem a influência de diversos
factores externos ao executante, podendo estes alterar o ritmo de execução dos
movimentos.
Nesta etapa o tempo normalizado é corrigido por intermédio de diversos coeficientes de
fadiga, de ambiente, etc.
O Tempo Padrão (TP) é o tempo normalizado corrigido com os coeficientes de

fadiga, de ambiente, etc. Este é o tempo necessário e correcto para se fazer a
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operação.
Para se obter o tempo padrão é aplicado ao tempo normalizado (TN) o total das correcções.
A equação é a seguinte:
Em que:
TP - Tempo padrão
TN - Tempo normalizado
CT - Correcções totais
Após o cálculo do tempo normalizado e determinadas as respectivas correcções, pode-

se determinar o tempo total necessário à execução da tarefa e estabelecer a ficha de
instruções.
A Ficha de Instruções deve conter:
a) a sequência de todos os elementos que compõe a operação;
b) o tempo necessário a cada um deles;
c) todas as informações que possam servir para identificar/definir completamente o
posto de trabalho e a operação a que se refere a cronometragem.
JULGAMENTO DE ACTIVIDADE
O julgamento de actividade consiste numa estimativa numérica de rapidez com

que o executante trabalha durante a tomada de tempos, por comparação com o
ritmo de referência definido como normal.
Ao avaliar-se a actividade tem-se como objectivo transformar os tempos medidos, de um

certo executante que seja mais ou menos rápido, em tempos normalizados que são
aplicáveis a qualquer pessoa que executa a operação.
A actividade de referência corresponde a uma actividade normal de um executante
qualificado, que trabalha sem prémios a um ritmo normal durante um dia de trabalho.
O julgamento da actividade de trabalho é por natureza essencialmente subjectiva, porque
depende da opinião do agente do estudo do trabalho. Este deve ter cuidado para não
sobre avaliar a actividade, facto que pode acontecer quando:
- o trabalhador esteja preocupado ou pareça apressado;
- o trabalho seja demasiado meticuloso;
- o trabalho pareça difícil ao agente do estudo do trabalho;
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- o agente do estudo do trabalho opere muito depressa.

Também não deve subestimar a actividade, quando:
- o trabalhador dá a impressão de que a sua tarefa é fácil;
- o trabalhador efectua movimentos regulares e rítmicos;
- o trabalhador não para reflectir, nos momentos previstos pelo agente;
- o trabalhador executa uma tarefa manual penosa;
- o agente do estudo do trabalho está fatigado.
CORRECÇÕES
Existem vários tipos de correcções, os principais a considerar são:
Correcções de repouso
São aplicáveis a qualquer tipo de operação e têm como finalidade dar um acréscimo ao
tempo normalizado, por forma a que o trabalhador se recomponha dos efeitos psicológicos
e fisiológicos de determinada tarefa. Estas correcções podem ser fixas ou variáveis.
Correcções para ocorrência irregular
Apesar de ser desejável estudar e identificar todas as ocorrências irregulares e distribui-
las proporcionalmente por cada ciclo de trabalho, existem algumas ocorrências que são
particularmente difíceis de aplicar essa distribuição. Deste modo, torna-se necessário
calcular uma percentagem representativa do tempo necessário para a execução desta
ocorrência.
Correcções por demoras inevitáveis
São correcções aplicáveis, quando existem instantes de ociosidade forçada que tem
origem na natureza do processo ou da operação e que, a não serem compensadas,
originariam um prejuízo no prémio do executante.
Correcções especiais
Trata-se de correcções para actividades que normalmente não fazem parte do ciclo da
operação, mas são indispensáveis à boa execução do trabalho.
Correcções suplementares
São do tipo de correcções que o gestor pode prever, se o considerar vantajoso, para
além das requeridas pelas características do trabalho estudado.
A fase da preparação da cronometragem é de extrema importância.

Além de se verificar se todos os detalhes previstos para a realização do trabalho
estão executados, selecciona-se também o momento e o executante mais indicado,
o que irá condicionar de forma bastante significativa o resultado do estudo.
A decomposição da tarefa em elementos facilita a cronometragem.
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A afectação de correcções permite obter o Tempo Padrão devidamente corrigido

de todos os factores que o podem influenciar, como sendo cansaço, necessidades
fisiológicas, etc.
4.4.2 AMOSTRAGEM DO TRABALHO

Esta técnica aplica-se a processos de trabalhos que não tenham carácter repetitivo, ou
que sendo cíclicos, os ciclos sejam longos. É indicada para actividades muito diversas,
que variem de dia para dia, tais como manutenção de máquinas, condução de teares,
trabalhos diversos em laboratórios de análise, trabalhos variados em oficinas.
A amostragem do trabalho tem três utilizações principais:
- Determinar as percentagens relativas dos tempos de actividades e de inactividade
de homens e de máquinas;
- Determinar as percentagens relativas de tempos activos e inactivos de um trabalhador
manual e estabelecer um índice de actividades (ou ritmo de actividade);
- Estabelecer o Tempo-Padrão.
A amostragem do trabalho é indicada para trabalhos diversos, com ciclos longos.
4.4.3 SISTEMAS DE DADOS DE REFERÊNCIA OU TEMPOS SINTÉTICOS

Consistem em bases de dados de tempos de operações semelhantes anteriormente
obtidos, em geral na própria empresa.
4.4.4 TEMPOS PRÉ-DETERMINADOS

Os sistemas de tempos pré-determinados são sistemas de medida do trabalho que utilizam
tempos previamente estabelecidos para cada movimento fundamental do corpo humano
(classificado segundo a natureza do movimento e as condições nas quais ele é executado),
com a finalidade de obter o tempo exigido para a execução de uma dada tarefa, a um
nível de rendimento bem definido. Podem ser informatizados ou sobre a forma de tabelas.
Para a utilização correcta e eficaz destes sistemas é necessário proceder à divisão de
cada fase do trabalho a analisar, nos diferentes movimentos fundamentais que a
constituem. A cada um destes movimentos fundamentais é feito corresponder um tempo
pré-determinado e a duração total de cada fase do trabalho será (desde que garantidas
certas considerações) o resultado da adição dos tempos de cada elemento constituinte.
Uma das principais vantagens associadas à utilização de Sistemas de Tempos Pré-
Determinados (STPD) reside no facto de se estudar cada uma das fases constituintes
de uma operação tendo em vista os movimentos a efectuar. Esta característica permite
a obtenção de métodos de trabalho mais aperfeiçoados, conseguida por exemplo através
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da detecção de movimentos inúteis que podem mais facilmente ser eliminados; a

substituição de movimentos através da aplicação de classes de movimentos de menor
duração, etc.
VANTAGENS ASSOCIADAS À APLICAÇÃO DE STPD

- Permitem a avaliação dos métodos de trabalho implementados sem a necessidade
de esperar pela sua implementação prática ou que esteja completo o período de
aprendizagem associado à tarefa em causa;
- Permitem o cálculo do tempo-padrão para a execução de uma dada operação mesmo
antes de esta ser de facto executada;
- Evitam o Julgamento de Actividade dos executantes para a determinação de tempos
normalizados, reduzindo assim parte da componente subjectiva e consequentemente
tornando mais coerente a determinação dos tempos-padrão para determinada
operação. Este aspecto é reforçado se considerar que os tempos tabelados para
cada STPD aplicam-se a determinado movimento independentemente do local em
que este é executado;
- Auxiliam na concepção dos postos de trabalho, permitindo a análise da eficiência
conseguida com a utilização de diferentes ferramentas, a comparação de diferentes
arranjos espaciais e o efeito que estes têm no tempo de execução obtido, etc.;
- São particularmente úteis para a definição dos tempos de execução de elementos
repetitivos e de muito curta duração, geralmente difíceis de cronometrar com um nível
aceitável de precisão;
- Permitem estabelecer um plano de formação mais rápido para os executantes, por
intermédio da definição detalhada do método a adoptar para cada operação.
Uma vantagem adicional da utilização destes sistemas advém da sua utilização noutro
tipo de aplicações que não somente o Estudo dos Métodos ou a Medida do Trabalho.
CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO NA INDÚSTRIA DO VESTUÁRIO

Se efectuarmos uma análise às operações e tarefas nas empresas de vestuário, podemos
comprovar o elevado peso das actividades manuais, como resultado do carácter
essencialmente manual associado a esta actividade.
Uma análise efectuada a diversos postos de trabalho permite concluir que, em média, a
distribuição dos tempos dos operários é feita da seguinte forma:
- 65% Trabalho Manual – Manipulação das peças de e para o local de trabalho,
ajuste de posições das peças, etc.;
- 15% Trabalho Tecnológico – Costura propriamente dita (onde estamos a acrescentar
valor ao produto);
- 20% Causas Externas - Actividades não directamente associadas ao processo de
produção e relacionadas essencialmente com causas externas do tipo organizacionais:
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problemas de aprovisionamento, movimentação de peças entre postos de trabalho,

etc.
Verificamos assim, que o peso das actividades manuais é extremamente elevado, razão
pela qual qualquer tentativa de racionalização dos movimentos efectuados traduz-se em
melhorias consideráveis para a empresa.
SISTEMA GSD - GENERAL SEWING DATA

O sistema GSD consiste num sistema de tempos pré-determinados concebido
especificamente para a análise de métodos e determinação de tempos-padrão para
operações características de indústrias de confecções (não exclusivamente as de
confecção de vestuário). Pode também ser eficazmente empregue na definição dos
tempos de operações diferentes das de confecção propriamente ditas, como sejam os
casos das operações de corte, preparação dos lotes, costura, prensagem, inspecção e
embalagem.
O sistema GSD foi desenvolvido pela Methods Workshop, Ltd nos anos 70, tendo como
princípios base os mesmos associados aos sistemas MTM - Methods Time Measurement.
Com base numa análise extensiva dos movimentos mais frequentemente executados
neste tipo de operações foi definida uma série de movimentos-tipo, cada um deles
identificado por um código, a que corresponde um tempo pré determinado.
O sistema GSD encontra-se estruturado em dois níveis:
1º Nível do GSD - engloba um total de 25 códigos diferentes;
2º Nível do GSD - engloba um total de 11 códigos diferentes.
Assim, sistema incorpora 36 códigos distribuídos por categorias, correspondentes à
sequência do trabalho numa indústria deste tipo.
1º Obter parte ou partes e acertá-las;
2º Dar alguma forma às partes ou colocá-las directamente sob o calcador;
3º Costurar as partes, alinhá-las quando necessário ou adicionar partes entre costuras;
4º Cortar linhas;
5º Afastar as partes, por exemplo para formação de um lote.
Depois de identificada esta sequência, o passo seguinte consiste em identificar as
diferentes sub-sequências de movimentos independentes, analisa-las de acordo com a
estrutura do MTM Core Data, e acertar um código a cada elemento identificado. O resultado
final foi depois verificado e testado em situações reais.
O sistema possui também uma expressão matemática para deduzir o tempo gasto numa
costura, tendo em consideração as especificidades de cada tipo de costura,
nomeadamente: comprimento da costura, densidade do ponto (pontos/cm), velocidade
da máquina de costura, acessórios disponíveis para auxiliar a costura e o tipo de costura
(visível ou não visível na peça final do exterior, em linha recta ou curva, etc.).
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Os sistemas de tempos pré-determinados são sistemas de medida do trabalho

que utilizam tempos previamente estabelecidos para cada movimento fundamental
do corpo humano.
O sistema GSD consiste num sistema de tempos pré-determinados.
O sistema possui também uma expressão matemática para deduzir o tempo gasto
numa costura.
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AUTO-TESTE DO TEMA
as respostas que considerar mais adequadas para responder.
Os métodos utilizados por Taylor contemplavam:

A1 A divisão do trabalho.
A2 A especialização do operário numa só operação.
A3 A polivalência dos operários.
A4 Constituição de grupos de trabalho em vez de linhas de produção.
TOTAL
Qual a utilidade do estudo do trabalho:

B1 Optimização dos métodos de produção.
B2 Redução do número de horas de trabalho.
B3 Organização e distribuição do trabalho.
B4 Melhoria ergonómica dos postos de trabalho.
TOTAL
O estudo do trabalho aumenta a produtividade através de:

C1 Redução das distâncias a percorrer.
C2 Aumentando o número de horas de produção.
C3 Aumentando o ritmo de trabalho.
C4 Redução do número de movimentos dos operários.
TOTAL
Deve-se realizar um estudo de tempos quando:

D1 Se deseja comparar a eficácia de dois métodos.
D2 Quando os operadores tem um salário abaixo da média.
D3 O trabalhador se queixa de pouco tempo previsto para a operação.
D4 Os tempos improdutivos são reduzidos.
TOTAL
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Os métodos utilizados por Taylor contemplavam:

A1 A divisão do trabalho.
A2 A especialização do operário numa só operação.
A3 A polivalência dos operários.
A4 Constituição de grupos de trabalho em vez de linhas de produção.
TOTAL
Qual a utilidade do estudo do trabalho:

B1 Optimização dos métodos de produção.
B2 Redução do número de horas de trabalho.
B3 Organização e distribuição do trabalho.
B4 Melhoria ergonómica dos postos de trabalho.
TOTAL
O estudo do trabalho aumenta a produtividade através de:

C1 Redução das distâncias a percorrer.
C2 Aumentando o número de horas de produção.
C3 Aumentando o ritmo de trabalho.
C4 Redução do número de movimentos dos operários.
TOTAL
Deve-se realizar um estudo de tempos quando:

D1 Se deseja comparar a eficácia de dois métodos.
D2 Quando os operadores tem um salário abaixo da média.
D3 O trabalhador se queixa de pouco tempo previsto para a operação.
D4 Os tempos improdutivos são reduzidos.
TOTAL
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BIBLIOGRAFIA
[1] BARROSO, Mónica Paz - "Métodos e Tempos". Grupo de Engenharia Humana. DPS
- Escola de Engenharia da Universidade do Minho.
[2] BRISLEY, C.L.; EADY, K. - “Predetermined motion time systems”. Gabriel Salvendy.
[3] CARVALHO, M.A.F - "Utilização de sistemas de tempos pré-determinados na Indústria
da Confecção". Revista das Primeiras Jornadas Têxteis e do Vestuário da Universidade
do Minho. Abril 1997, p. 34-36.
[4] CARVALHO, M.A.F. - "Utilização de sistemas de tempos pré-determinados na Indústria
da Confecção". Moda e Confecção. n.º 3 (Novembro 1997), p. 24-28.
[5] CARVALHO, M.A.F. - "A importância da tecnologia computadorizada de medição
previsiva na ajuda a escolher o investimento correcto em maquinaria de confecção".
Moda e Confecção. n.º 3 (Novembro 1997), p. 24-28.
[6] COSTA, L. Gomes da - "Introdução à medida do trabalho". Grupo de Engenharia
Humana. DPS - Escola de Engenharia da Universidade do Minho.
[7] GENAIDY, A.M.; AGRAVAL, A; MITAL, A. - “Computerized predetermined motion-time
systems in manufacturing industries”. Computers and Industrial Engineering. Great Britain:
Pergamon Press, 1990. Vol.18.
[8] GLOCK, Ruth E.; KUNZ, Grace I. - “Apparel manufacturing: sewn product analysis.
2nd ed. New Jersey: Prentice Hall, Inc., 1995. ISBN 0-02-344142-9.
[9] LOPES, Carla - GSD: Manual do Utilizador. “Computer aided manufacturing system”.
Braga: Controlconsul, 2003.
[10] LOPES, Carla - "Fazer da forma mais simples. Produtividade em confecção - métodos
e tempos". Braga: Controconsul, 2003.
[11] Manual do Curso de Formação para Agentes de Métodos. Paris: Kurt Salmon
Associates. Ingénieurs Conseils, 1975.
[12] Organização Internacional do Trabalho. "Introdução ao Estudo do Trabalho". Lisboa:
Editora Portuguesa de Livros Técnicos e Científicos, Lda., 1984.
[13] ROSA, Eurycibíades Barra - "Estudo de Métodos & Tempos - Racionalização
industrial". Departamento de Produção. Itajuba, Brasil: EFEI, 2004.
[14] WYGANT, R.M.; WHITE, B.E.; HUNT, D. – “Combining ergonomics and work
measurement for job analysis”. Computers and industrial engineering. Great Britain:
Pergamon Press, 1993. Vol. 25 .
[15] WYGANT, R.M. – “A comparison of computerized predetermined time systems”.
Computers and industrial engineering. Great Britain: Pergamon Press, 1989. Vol. 17.
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ESTUDO DE IMPLANTAÇÕES
IMPLANTAÇÕES M-2 PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
1. Conhecer a importância da correcta implantação de máquinas e operações no processo
produtivo.
2. Identificar os aspectos essenciais para uma melhor organização e controlo da produção
(diminuição da distâncias e cruzamentos no fluxo produtivo).
5.1 Introdução 088
5.2 Estudo de implantações 088
5.3 Quando e como implantar 089
5.4 Princípios para uma boa implantação 090
5.5 Áreas de implantação 091
5.6 Tipos de implantação 092
5.6.1 De acordo com as características do processo produtivo 092
5.6.2 De acordo com a organização do trabalho adoptada 093
5.7 Concepção de uma Unidade de Produção 095
5.8 Casos práticos (Exemplos) 096
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PLANEAMENTO M-2 ESTUDO DE IMPLANTAÇÕES

IMPLANTAÇÕES
5.1 INTRODUÇÃO
REDUÇÃO DOS PERCURSOS - SIMPLIFICAÇÃO DOS FLUXOS

As grandes mansões aristocráticas de outrora eram concebidas para agradarem aos
seus proprietários. Pouco importava que isso representasse um acréscimo de trabalho
para o pessoal ao seu serviço, sempre numeroso.
Em particular, as cozinhas situavam-se frequentemente na cave, na extremidade traseira
da casa, enquanto a sala de refeições principal se situava quase sempre no rés-do-
chão, ao lado do jardim.
A distância impedia os cozinheiros de virem eles próprios servir os pratos e recolher as
sugestões ou elogios eventuais: existiam criados cuja única função consistia no transporte
dos pratos entre a cozinha e a sala de refeições.
A coordenação entre a preparação dos pratos e o seu serviço à mesa era bastante
delicada: por um lado, era necessário ter em conta a duração dos percursos, por outro,
na cozinha, era impossível saber a que velocidade o prato precedente era consumido e,
por consequência, qual o momento de servir o prato seguinte. Era forçoso preparar os
pratos bastante quentes, dado que a sua temperatura diminuía durante o percurso através
de longos corredores.
Se, por qualquer razão, havia necessidade de reduzir o número de criados, então os
percursos que os restantes faziam tinham de ser convenientemente utilizados, através
do transporte simultâneo de vários pratos. Observavam-se já então todas as
consequências das más implantações: elevado número de efectivos e algo improdutivos,
prazos longos, desperdício de espaço, (grandes corredores), desperdício de energia
(pratos sobreaquecidos), dificuldades em coordenar e acompanhar as actividades,
lentidão e falhas na circulação da informação, tendência para constituir stocks e produzir
“por lotes”.
Nas fábricas, a implantação incorrecta das várias actividades é também prejudicial à
eficácia de funcionamento, resultando normalmente de um crescimento anterior pouco
controlado. As fábricas raramente são construídas tendo à partida o tamanho e a
configuração definitivos. A expansão progressiva das actividades obriga a implantar novos
equipamentos; raramente se aproveitam estas ocasiões para deslocar máquinas
existentes e assim optimizar o conjunto.
A implantação incorrecta das diferentes secções dentro de uma fabrica resulta

num acréscimo de tempos improdutivos e de deslocações resultando numa
diminuição da produtividade.
5.2. ESTUDO DE IMPLANTAÇÕES

A utilização das instalações que intervêm num processo produtivo baseia-se nos seguintes
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requisitos:
- Que a sua disposição seja a mais adequada;
- Que se mantenha em condições de funcionamento (disponibilidade).
O primeiro destes objectivos consegue-se através de um estudo a fundo da situação
relativa dentro da oficina de trabalho dos diferentes elementos produtivos, ou seja, da
implantação dos mesmos.
O segundo objectivo é conseguir a disponibilidade óptima das instalações a cargo da
função manutenção nas suas facetas de reparação de avarias e manutenção preventiva.
Pretende-se que o equipamento esteja implantado da forma mais adequada e que

se encontre disponível para a sua utilização.
5.3 QUANDO E COMO IMPLANTAR
QUANDO
- Antes de construir os edifícios;
- Antes de entrar em novos locais;
- Antes de modificar o volume de fabricação;
- Antes ou durante mudanças de processos técnicos, novas máquinas e manutenções;
- Antes ou durante mudança do tipo de artigos.
COMO
Tendo em conta o:
- Volume de produção;
- Processo de fabrico;
- Tipo de artigo.
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IMPLANTAÇÕES
IMPLANTAÇÃO
A situação relativa dos diversos elementos de um processo produtivo influencia a
produtividade do mesmo, pois determina a extensão dos circuitos de transporte interno,
a superfície ocupada, o plano necessário para a condução das instalações (de forma a
possibilitar ou não a condução de várias máquinas) e os tempos mortos ente operações
devido aos deslocamentos dos materiais.
CONDIÇÕES PARA UMA BOA IMPLANTAÇÃO:

- Ter uma lista do material disponível;
- Ter um plano da área produtiva;
- Fixar quais serão as entradas, as saídas, tanto do pessoal como do material ou
do trabalho;
- Prever quais serão os meios de transporte;
- Conhecer as saídas e entradas de energia;
- Controlar a carga exercida no solo (peso do material e das pessoas).
Deve-se ainda conhecer a gama de montagem e a divisão do trabalho escolhido.
Deve-se seleccionar o momento adequado para se realizar a implantação.

Não se deve iniciar sem ter reunido todas as condições para uma boa implantação.
5.4. PRINCÍPIOS PARA UMA BOA IMPLANTAÇÃO
CIRCULAÇÃO DOS MATERIAIS

- O fluxo de trabalho deve ser o mais curto possível;
- Não deixar o trabalho retroceder;
- Os intervalos entre as máquinas devem permitir um trabalho cómodo (devem existir
no mínimo 60 cm entre cada máquina e 120 cm para os corredores de circulação);
- A alimentação e evacuação do trabalho devem-se efectuar o mais próximo possível
das entradas e saídas de produção;
- Os pontos de depósito do trabalho, devem existir em número suficiente e adaptados
ao trabalho de cada um;
- A manutenção das máquinas e da secção deve ser fácil;
- Redução do número de manipulações;
- Eliminação das dificuldades nos itinerários (dimensões das zonas de passagem,
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portas de acesso e estado dos pavimentos).
CIRCULAÇÃO DAS PESSOAS

- Redução das distâncias em número e extensão;
- Redução de perdas de tempo por esperas.
CIRCULAÇÃO DO PESSOAL
- Eliminação de tempos perdidos em deslocamentos;
- Redução da mão-de-obra dedicada a transportes internos.
CONDIÇÕES DE TRABALHO
- Aumento de segurança (isolamento de instalações que representam um perigo
especial);
- Atenção aos aspectos da higiene industrial (arejamento, iluminação).
FACILIDADE DE MANUTENÇÃO
- Devem existir condições para a reparação das instalações;
- Facilidade nos acessos para a montagem e desmontagem.
O modelo de implantação é muitas vezes definido em função da organização do trabalho
adoptado ou das características do processo produtivo.
O fluxo de trabalho deve ser o mais curto possível. Não deve haver retrocessos.
As condições de trabalho devem ser as adequadas (posto de trabalho; iluminação;
arejamento; pavimento; etc.).
5.5 ÁREAS DE IMPLANTAÇÃO

Toda a implantação dever ser pensada numa perspectiva ergonómica para que o trabalho,
o equipamento e a área estejam o mais possível adaptados ao homem.
ÁREAS ACONSELHADAS NA CONFECÇÃO
SECTOR DE CORTE 3 X área dos elementos fixos
SECTOR DE COSTURA 4 a 6 metros quadrados por posto de trabalho
SECTOR DE PRENSAS 3 X área dos elementos fixos

DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO Área Corte + Área Costura + Área Prensas
ARMAZÉNS Área do Departamento Produção
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IMPLANTAÇÕES
5.6. TIPOS DE IMPLANTAÇÃO
5.6.1 DE ACORDO COM AS CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO PRODUTIVO
A. PROCESSO LINEAR
Existe um circuito único percorrido sucessivamente por todos os produtos.
Entrada Operação A Operação B Operação C Saída
B. PROCESSO CONVERGENTE
As matérias-primas e os componentes de distintas procedências convergem numa linha
final de produção ou montagem.
Circuito do componente A
Montagem
Circuito do componente B Expedição
Circuito de caixas
C. PROCESSO CONVERGENTE – DIVERGENTE

Um certo número de materiais e componentes convergem num produto intermédio que
se diversifica nas distintas linhas de produtos acabados.
Produto D
Produto A
Produto E
Matérias-primas Produto F Processo divergente de
Produto B fabricação
Produto G
Produto C
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Matéria A
Produto 1
Matéria B
Produto intermédio Produto 2 Processo misto de

fabricação
Matéria C
Produto 3
Matéria D
5.6.2 DE ACORDO COM A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ADOPTADA
A - GRUPOS FUNCIONAIS
Os postos de trabalho agrupam-se pela natureza da sua actividade.
Corte
Montagem
Acabamento
Este tipo de implantação é utilizado no caso de processos descontínuos.
Resulta da Organização Tayloriana e agrupa as máquinas tecnicamente semelhantes
ou dispondo das mesmas funções. Agrupa igualmente as máquinas segundo critérios
de qualidade (precisão) ou capacidade. Regra geral encontramos a montagem separada
da fabricação, a recepção das matérias-primas e dos produtos adquiridos ao exterior
centralizados num único espaço (frequentemente justificado por um controlo de recepção).
PRINCIPAIS VANTAGENS:
- Agrupamento das Especialidades - o pessoal que trabalha num sector é especializado
num determinado tipo de máquina podendo passar facilmente de uma máquina para
a outra;
- Flexibilidade - a implantação é independente das gamas de fabricação sendo, por
isso, possível fabricar todo o tipo de produtos utilizando os meios disponíveis na oficina
sem perturbar o fluxo.
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IMPLANTAÇÕES
PRINCIPAIS INCONVENIENTES:
- Fluxos complexos - neste tipo de implantação os fluxos são complexos, com
numerosos pontos de inversão e de acumulação. A implantação das máquinas não
respeita a ordem das operações de uma gama forçando o produto a inverter o sentido
de movimentação ao longo da linha para passar à operação seguinte;
- Tempos de Produção - é a consequência lógica da complexidade dos fluxos que se
transforma inevitavelmente em atrasos significativos na produção;
- Volume de “em curso” e Tempo de Lote - A distância entre postos de trabalho que
efectuam operações sucessivas na mesma peça torna necessária a fabricação por
lotes, a fim de minimizar a frequência de transporte entre operações. Assim a fabricação
por lotes implica prazos de produção e níveis de stocks intermédios elevados.
B - LINHAS DE FABRICAÇÃO
Os postos de trabalho dispõem-se de forma sucessiva na rigorosa ordem do processo
de produção.
As máquinas são colocadas em linha de acordo com a ordem da gama de fabricação.
Matérias-primas Montagem Produto acabado
Encontramos este tipo de implantação principalmente em processos contínuos.
- Inexistência de pontos de inversão;
- Fluxos mais fáceis de identificar.
- Flexibilidade Limitada - sendo esta implantação orientada por produto ou família de
produtos a sua flexibilidade é extremamente limitada.
C - GRUPO, CÉLULA OU ILHA DE FABRICO

Uma implementação em célula é constituída por pequenas oficinas de produção
especializadas na realização integral de um conjunto de peças.
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Célula em U
Armazém
Célula em linha
- Baixo volume “em curso” - esta implantação reduz consideravelmente os stocks
intermédios e os prazos;
- Rápida montagem da célula - uma célula de fabrico permite uma melhor adaptação
da disposição das máquinas na mudança de artigo;
- Aumento da diversidade de tarefas - o aumento da diversidade de tarefas ou máquinas
a operar reduz a monotonia do trabalho.
- Aumento da diversidade de tarefas - este tipo de implantação requer uma maior
polivalência dos operários. O operário necessita de saber operar com todas as
máquinas da célula de fabrico logo exige deste uma maior capacidade de
aprendizagem e adaptação.
D - PRODUÇÃO EM POSTO FIXO
A Unidade a produzir é executada praticamente num único posto de trabalho (onde se
efectua a maior parte das operações).
A selecção do tipo de implantação depende da organização do trabalho adoptada

e das características do processo produtivo.
Podem ser organizados em: Grupos Funcionais; Linhas de Fabricação; Grupo,
Célula ou Ilha de Fabrico; Produção em Posto Fixo.
5.7 CONCEPÇÃO DE UMA UNIDADE DE PRODUÇÃO

A concepção de uma implantação correcta de um sistema de produção assenta nos
seguintes princípios base:
- Suprimir todos os movimentos que não acrescentem valor acrescentado ao produto;
- O produto não deverá ser movimentado duas vezes sem que haja valor acrescentado
entre os movimentos;
- Uma boa implantação é aquela em que o encaminhamento ou fluxo dos produtos é
evidente.
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IMPLANTAÇÕES
5.8 CASOS PRÁTICOS (EXEMPLOS)

EXEMPLO I
A - “LAYOUT” EXISTENTE
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B - “LAYOUT” PROPOSTO
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IMPLANTAÇÕES
EXEMPLO II
A - “LAYOUT” EXISTENTE
A H H-12
B H H-11
C H H-3/11
D I-7 I-4
E-13 H-6 I
F H-5 H-9
F-10 H-9 H-15
F F-2/10 F-16
F-1/14 J-8 F-1
L-17
FLUXO PRODUTIVO EXISTENTE PARA UMA SWEATSHIRT

LEGENDA
Máquinas existentes Sequência de operações
A - Cortar colarete 1 - Fazer carcela
B - Corta e cose com vivo 2 - Pregar etiqueta
C - Piqueta 3 - Pregar encaixe na frente
D - Pregar gola/colarete 4 - Recobrir encaixe
E - Meter colarete 5 - Unir ombros
F - Ponto preso 6 - Pregar mangas
G - Recobrimento de elástico 7 - Recobrir
H - Corta e cose 8 - Fazer bainha
I - Recobrimento 9 - Fechar lados
J - Recobrimento de bainhas 10 - Fazer racha
L - Mesa de remate 11 - Pregar punho
12 - Pregar gola
13 - Pregar colarete
14 - Dar 1º pesponto na carcela
16 - Pespontar colarete
17 - Rematar peça
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B - “LAYOUT” PROPOSTO
A D C
F-1 H H
F-2 H-5 F
H-3 H-6 I
I-4/7 J-8 H-9
H-9 F-10 G
F-10 I B
H-11 H-11 H-15
H-12 F-14 F-16
E-13
L-17
FLUXO PROPOSTO PARA A SWEATSHIRT - ALTERAÇÃO DA DISPOSIÇÃO DAS MÁQUINAS

LEGENDA
Máquinas existentes Sequência de operações
A - Cortar colarete 1 - Fazer carcela
B - Corta e cose com vivo 2 - Pregar etiqueta
C - Piqueta 3 - Pregar encaixe na frente
D - Pregar gola/colarete 4 - Recobrir encaixe
E - Meter colarete 5 - Unir ombros
F - Ponto preso 6 - Pregar mangas
G - Recobrimento de elástico 7 - Recobrir
H - Corta e cose 8 - Fazer bainha
I - Recobrimento 9 - Fechar lados
J - Recobrimento de bainhas 10 - Fazer racha
L - Mesa de remate 11 - Pregar punho
12 - Pregar gola
13 - Pregar colarete
16 - Pespontar colarete
17 - Rematar peça
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IMPLANTAÇÕES
AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questões.
Quando implantar?
A1 Depois de construir edifícios.
A2 Antes de entrar em novos locais.
A3 Mudanças de processos, novas máquinas e manutenções.
A4 Quando recebemos novas encomendas do mesmo artigo.
TOTAL
Condições para uma boa implantação:

B1 Fixar as entradas e saídas do material e do pessoal.
B2 Ter uma lista de material disponível.
B3 As saídas e entradas de energia não interessam.
B4 Ter o plano da área produtiva.
TOTAL
Princípios de uma boa implantação:

C1 O fluxo de trabalho deve ser o mais curto possível.
A alimentação do trabalho deve-se efectuar o mais longe possível
C2 das entradas e saídas de produção para não obstruir a passagem.
C3 O trabalho deve sempre retroceder.
C4 Eliminação de tempos perdidos em deslocamentos.
TOTAL
O que origina uma má implantação:

D1 Desperdício de espaço.
D2 Produzir para lotes.
D3 Elimina tempos mortos.
D4 Dificuldades em coordenar e acompanhar as actividades.
TOTAL
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Quando implantar?
A1 Depois de construir edifícios.
A2 Antes de entrar em novos locais.
A3 Mudanças de processos, novas máquinas e manutenções.
A4 Quando recebemos novas encomendas do mesmo artigo.
TOTAL
Condições para uma boa implantação:

B1 Fixar as entradas e saídas do material e do pessoal.
B2 Ter uma lista de material disponível.
B3 As saídas e entradas de energia não interessam.
B4 Ter o plano da área produtiva.
TOTAL
Princípios de uma boa implantação:

C1 O fluxo de trabalho deve ser o mais curto possível.
A alimentação do trabalho deve-se efectuar o mais longe possível
C2 das entradas e saídas de produção para não obstruir a passagem.
C3 O trabalho deve sempre retroceder.
C4 Eliminação de tempos perdidos em deslocamentos.
TOTAL
O que origina uma má implantação:

D1 Desperdício de espaço.
D2 Produzir para lotes.
D3 Elimina tempos mortos.
D4 Dificuldades em coordenar e acompanhar as actividades.
TOTAL
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IMPLANTAÇÕES
BIBLIOGRAFIA
[1] BÉRANGER, Pierre - “As novas regras de produção”. Edições Técnicas, 1989.
[2] GLOCK, Ruth E.; KUNZ, Grace I. - “Apparel manufacturing: sewn product analysis”.
2nd ed. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1995. ISBN 0-02-344142-9.
[4] LOPES, Carla - "Fazer da forma mais simples. Produtividade em confecção.
Implementação de sistemas de resposta rápida do trabalho em grupo". Braga:
Controconsul, 2003.
[5] SANTOS, Gilda - "Organização da produção em confecção". V.N. Famalicão: CITEVE,
2002.
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SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

ORG M-2 PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
1. Indicar os vários sistemas de organização do trabalho.
2. Conhecer as características inerentes a cada sistema de organização.
6.1 Tipologias de produção 104
6.1.1 Classificação em função da importância das séries de fabrico e da sua
repetitividade 104
6.1.2 Classificação em função da organização do fluxo de produção 105
6.1.2.1 Produção contínua 105
6.1.2.2 Produção descontínua 106
6.1.2.3 Produção por projecto 106
6.1.3 Classificação em função do tipo de relacionamento com o cliente 107
6.1.3.1 Produção para stock 107
6.1.3.2 Produção por encomenda 107
6.2 Os diferentes sistemas de organização do trabalho 107
6.2.1 Posto autónomo 107
6.2.2 Grupo autónomo (célula de produção) 108
6.2.3 Grupo homogéneo 111
6.2.4 Linha de produção 113
6.2.5 Linha de produção com tapete rolante 115
6.2.6 Linha de produção com rampas 117
6.2.7 Linha de produção com lote progressivo 118
6.2.8 Transportador aéreo 120
6.2.9 Conclusão 121
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PLANEAMENTO M-2 SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

ORG
6.1 TIPOLOGIAS DE PRODUÇÃO

Cada empresa é única pela sua organização e pela especificidade dos produtos que
fabrica. Contudo, poderemos estabelecer uma classificação das empresas em função
dos seguintes critérios:
- Quantidades fabricadas e grau de repetitividade;
- Organização dos fluxos de produção;
- Relação com os clientes;
- Tipologia da estrutura dos produtos;
- Autonomia de concepção e de encomenda.
É certo que estes critérios não são exaustivos, mas permitem definir com clareza o tipo
de uma empresa. É fundamental uma classificação da tipologia de produção porque ela
condiciona a escolha dos métodos de gestão da produção que forem mais adaptados.
Portanto, esta análise é um prólogo, indispensável a qualquer projecto de instalação ou
de reestruturação de uma gestão da produção.
6.1.1 CLASSIFICAÇÃO EM FUNÇÃO DA IMPORTÂNCIA DAS SÉRIES DE FABRICO

E DA SUA REPETITIVIDADE
A primeira diferença significativa entre as empresas respeita obviamente à tipologia das
suas produções. De acordo com as quantidades lançadas em produção podemos ter:
- Produção unitária;
- Produção de pequenas séries;
- Produção de médias séries;
- Produção de grandes séries.
De notar que os valores associados às noções de pequena, média e grande série são
diferentes consoante o tipo de produto que está a ser fabricado. Como referência indicando
a seguinte ordem de grandeza média: 100 unidades para as pequenas séries, 1000
unidades para as médias e as 100000 unidades para as grandes séries.
Para cada uma destas quantidades os lançamentos em produção devem ser repetitivos
ou não, facto que influenciará igualmente a tipologia da empresa.
Podemos então estabelecer a seguinte matriz:
Produções repetitivas Produções não repetitivas
Produção unitária Motor de explosão Trabalhos públicos

Bombas para equipamento Moldes para prensas
nuclear
Pequenas e médias séries Ferramentas Subcontratação
Máquinas ferramentas Pré-séries
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ORG M-2 PLANEAMENTO
Grandes séries Electrodomésticos Jornais

Automóvel Artigos de moda
6.1.2 CLASSIFICAÇÃO EM FUNÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUÇÃO

Distinguem-se três grandes tipos de produção, sendo no entanto possível encontrar
muitos outros tipos intermédios:
- Produção contínua;
- Produção descontínua;
- Produção por projecto.
6.1.2.1 PRODUÇÃO CONTÍNUA
Considera-se uma produção contínua sempre que se tratam quantidades

importantes de um dado produto ou de uma família de produtos.
A implantação é feita em linha de produção. Dizemos então que estamos em presença

de uma oficina de produção contínua que os anglo-saxónicos designam por “flow shop”.
Produção Contínua
Figura 1 - Produção contínua
Neste tipo de produção, as máquinas ou as instalações estão dedicadas ao produto a

fabricar o que, geralmente, não permite uma grande flexibilidade. Além disso, com o
objectivo de evitar a criação do estrangulamento e de tomar mais fluido o escoamento
dos produtos, o balanceamento da produção de cada uma das máquinas deve ser feito
cuidadosamente.
As indústrias petroquímicas e as cimenteiras são exemplos típicos deste tipo de empresas.
Encontramos igualmente o mesmo tipo de organização na montagem de produtos
fabricados em grandes séries, tais como a fabricação de rolamentos de série ou a
fabricação e enchimento de bebidas.
Regra geral, este tipo de produção é acompanhado por um grau avançado de
automatização dos processos de produção bem como dos sistemas de movimentação.
Esta automatização tornou-se evidente pela necessidade de se obter custos de produção
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ORG
baixos, um nível de qualidade elevado e estável, de se evitar grandes quantidades dos

em curso de fabricação e de contribuir para uma rápida circulação dos produtos entre
postos de trabalho e na fábrica. A automatização tem, por consequência, a obrigação de
recorrer à manutenção preventiva das máquinas sob pena de arriscar a paragem total
da fábrica.
6.1.2.2 PRODUÇÃO DESCONTÍNUA

Considera-se uma produção descontínua quanto se tratam quantidades relativamente
pequenas de vários produtos diferentes, utilizando um parque de máquinas consideradas
universais.
A implantação das máquinas é realizada por oficinas funcionais que agrupam máquinas
em função do tipo de tarefas que executam (preparação, acabamento, etc.).
O fluxo de produtos é função do encadeamento das tarefas a realizar. Diz-se que estamos
em presença de uma oficina de processos que os anglo-saxónicos designam por “ Job
shop”.
Corte
Montagem
Acabamento
Figura 2- Produção descontínua
Neste tipo de produção as máquinas e respectivas instalações têm capacidade para
realizar um grande número de operações não sendo exclusivas de um só produto, o que
lhes confere uma grande flexibilidade. Mas, por outro lado, é muito difícil equilibrar as
tarefas numa produção descontínua, o que gera elevados níveis de stocks e de em curso
de fabricação.
São empresas deste tipo as indústrias metalomecânica e as de confecção.
6.1.2.3 PRODUÇÃO POR PROJECTO

Numa tipologia de produção por projecto, o produto é único; é o caso, por exemplo, dos
Jogos Olímpicos ou da construção de uma barragem. Daí resulta, então, um processo
de produção único e não renovável. O princípio de uma produção por projecto é, portanto,
encadear todas as operações que conduzem ao termo do projecto, minimizando os tempos
mortos para que o produto seja entregue dentro do prazo estabelecido.
Neste tipo de produção não se pode estabilizar de uma maneira formal uma produção.
Portanto, a organização deve sempre contar com as numerosas e importantes
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ORG M-2 PLANEAMENTO
perturbações exteriores para conseguir as alterações necessárias.
6.1.3 CLASSIFICAÇÃO EM FUNÇÃO DO TIPO DE RELACIONAMENTO COM O

CLIENTE
Na classificação conforme a relação com o cliente, distinguem-se dois tipos de produção:
- Produção para stock;
- Produção por encomenda.
6.1.3.1 PRODUÇÃO PARA STOCK

Este tipo de produção guarda para stock os produtos acabados:
- Quando o tempo de fabrico é superior ao prazo de entrega pedido ou aceite pelo
cliente; daí a necessidade de produzir antecipadamente para satisfazer o cliente,
apoiando-se sobre previsões;
- Para produzir em grande quantidade e diminuir os custos.
6.1.3.2 PRODUÇÃO POR ENCOMENDA

A produção por encomenda apenas é obrigatória se tiver por parte do cliente um firme
compromisso. Evitamos assim (excepto se houver anulação) a stockagem de produtos
acabados, sendo este tipo de produção preferível ao tipo de produção para stock, porque
ele conduz a uma diminuição dos stocks, logo dos custos financeiros. Assim teremos
todo o interesse em escolher este tipo de produção sempre que for possível.
6.2 OS DIFERENTES SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
6.2.1 POSTO AUTÓNOMO

Método tradicional em que o operador produz uma peça de vestuário na sua totalidade.
Trata-se de um sistema geralmente utilizado pelo gabinete de estudos para preparação
de colecções.
Ferro de vapor
Manequim
Porta bobinas
Posto de costura
Mesa de depósito
da matéria
Figura 3- Posto Autónomo
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ORG
- Possibilidade do operador colaborar estreitamente com a modelista e sugerir
modificações benéficas;
- Possibilidade de fabricar todos os modelos, sem qualquer equilibragem, sem novas
implantações;
- Possibilidade de abandonar provisoriamente a fabricação do modelo, para
confeccionar um outro mais urgente, existindo portanto uma grande flexibilidade do
trabalho;
- Tempo de fabricação curto;
- Fácil supervisão.
- Necessidade de operadores muito experientes;
- Necessidade de conhecer o funcionamento e regras de vários tipos de máquinas e
acessórios;
- Baixa produtividade;
- Custos excessivos;
- O absentismo é muito notado.
6.2.2 GRUPO AUTÓNOMO (CÉLULA DE PRODUÇÃO)

Este sistema foi desenvolvido para permitir resposta rápida a mudanças no mercado e
aos gostos individualizados dos clientes, permitindo um elevado grau de diversificação
da produção.
Um dos aspectos mais importantes neste sistema é o conceito de “fluxo contínuo” de
peças individualizadas (lote unitário) envolvendo uma equipa de operadores
multifuncionais a trabalhar em equilíbrio.
Os membros da equipa tomam conta de várias operações e de várias máquinas,
partilhando certas funções uns com os outros a fim de equilibrarem a linha (sobreposição).
Este aspecto da sobreposição de postos de trabalho e de entre ajuda é fundamental
para manter o equilíbrio da linha, funcionando como sistema de transporte, uma vez que
é nestes pontos que a peça passa das mãos de um operador para o operador seguinte.
Assim os operadores trabalham em pé em vez de sentados como nos sistemas
convencionais.
CARACTERÍSTICAS:
- O grupo deve ser constituído por 4 a 10 pessoas no máximo (dependendo do tipo de
artigo);
- Não há chefe mas sim um líder que assegura a coordenação do trabalho;
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- Os operadores são agrupados de preferência por afinidade, a fim de constituir grupos

homogéneos e solidários;
- O grupo deve conter 1 a 2 polivalentes de reserva como forma de combater o
absentismo;
- É necessário dispor o material de modo a minimizar a energia e o tempo despendidos
nas operações de transporte. Geralmente realiza-se uma implantação em “U” ou em
“V”;
- Dispõe de uma grande flexibilidade;
- O grupo gere o avanço e a repartição das tarefas;
- O grupo assegura:
· uma produção de qualidade;
· os objectivos de rendimento;
· a carga de trabalho;
· a manutenção do material.
- Deve-se criar um painel onde se afixam diariamente os dados da produtividade do
grupo, de forma a controlar e a desenvolver uma consciência colectiva do desempenho
do grupo de trabalho.
Exemplo de célula de produção (ou grupo) em U (produção de camisete)
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LEGENDA:
1 - m/c bordar - 1 5 - operadores de pé com posto de trabalho
2 - m/c 2 ag. p/p. alim. sup/inf. com sobreposição
3 - m/c 1 ag. p/p. alim. sup/inf.
4 - m/c 2 ag. p/p. alim. sup/inf. - entrada das partes
5 - m/c 1 ag. p/p.
6 - m/c 2 ag. c/c. A - frente
7 - m/c 2 ag. c/c. B - costas
8 - m/c 2 ag. c/c. C - punhos
9 - ferro D - mangas
10 - prensa E - emenda da manga
11 - m/c 1 ag. p/p F - colarinho e entretela
12 - m/c 1 ag. c/c G - emenda do peito
13 - m/c 1 ag. c/c H - peça acabada
14 - m/c 1 ag. p/p
15 - m/c 1 ag. p/p - setas azuis - trajecto das partes das peças
16 - m/c base cil. c/p
17 - m/c 1 ag. p/p
19 - revista
Figura 4 - Grupo autónomo (célula de produção)
- Humanização do trabalho;
- Rotação de tarefas;
- Sentido de responsabilidade de cada um no seio do grupo;
- Espírito de equipa;
- Interesse pelo trabalho, participação de cada uma nas decisões;
- Mobilidade e flexibilidade dos grupos o que confere melhor adaptação à passagem
de séries muito curtas;
- Possibilidade de manter uma qualidade elevada (auto-controlo);
- Redução do pessoal indirecto;
- Elevada produtividade (devido a diminuição do tempo de espera da peça de operação
para operação);
- Mesmo que o produto produzido mude consideravelmente não há quebras de
produtividade;
- Excelente para produções de pequenas séries;
- Tempo do produto em curso de fabricação muito curto, ( as peças podem ser entregues
ao cliente 2 ou 3 horas depois da ordem de encomenda);
- Melhoria na qualidade dos produtos ( evita-se perigos de mistura de cores, pois
cada produto é confeccionado individualmente).
- Necessidade de muitas máquinas semelhantes para os vários grupos;
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- Pouca eficácia para as grandes séries;

- Elevados deslocamentos dos operadores;
- Necessidade de mais espaço para os grupos de máquinas;
- Necessidade de pessoal mais qualificado;
- Só se conseguem produções equilibradas quando há cooperação entre operadores.
6.2.3 GRUPO HOMOGÉNEO

O sector de produção é dividido em grupos, normalmente por tipo de máquinas (de orlar,
de ponto preso, etc) ou de operações.
Um determinado número de peças é agrupado num lote. O operador recebe, por exemplo,
um lote de 30 elementos; assim que termina a operação relativa a esse lote, passa-o
para o posto seguinte e inicia um novo lote. Este sistema obriga à utilização de sistemas
de alimentação, como por exemplo, carros de transporte.
A equilibragem é efectuada segundo as necessidades de cada grupo. O chefe do sector
coordena o avanço do trabalho entre os grupos de modo a assegurar uma certa
sincronização.
CARACTERÍSTICAS:
- Os postos de trabalho são agrupados por tipo de máquinas;
Exemplo:
- Grupo de montagem máquinas de corte e cose
- Grupo de montagem máquinas de ponto preso
- Grupo de passagem a ferro
- Grupo de acabamento
- A progressão dos produtos é assegurada pelas distribuidoras ou por um sistema
mecanizado;
- Os elementos de um grupo asseguram a totalidade dos trabalhos correspondentes às
máquinas desse grupo;
- Os operadores são independentes uns dos outros, cada grupo é independente e
dirigido por um chefe;
- O tempo de transporte dos lotes é normalmente mais elevado do que nos outros
sistemas de trabalho.
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Figura 5- Grupo homogéneo
- Implantação adaptável a praticamente todos os modelos;
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- Pequena área para implantação dos postos e elevada taxa de utilização do material;
- Custos relativamente baixos;
- Possibilidade de altos rendimentos encorajados por prémios;
- O operador tem à sua disposição um grande número de peças, assim não tem
esperas improdutivas;
- Possibilidade de passagem de peças urgentes sem provocar muito atraso.
- Trabalho em curso importante devido à quantidade de peças por lote;
- A independência entre os postos de trabalho exclui o decorrer sucessivo das
operações, sendo necessário empregar distribuidores;
- Impossibilidade de equilibrar convenientemente os postos no interior do grupo;
- Risco de troca de peças e de tamanhos existindo dificuldade no controlo de produção;
- Necessidade de utilizar numerosas mesas para receber os lotes terminados que
vão sendo redistribuídos aos outros grupos;
- Tempos longos de trabalho em curso;
- Prazos de entrega pouco precisos devido ao rendimento variável dos operadores.
6.2.4. LINHA DE PRODUÇÃO

As operações de um artigo são divididas ao máximo e executadas sucessivamente,
segundo uma ordem cronológica rigorosa, que tem por objectivo evitar o retorno do
trabalho.
CARACTERÍSTICAS:
As máquinas estão dispostas segundo a ordem cronológica da gama de fabricação do
artigo.
As peças circulam entre os postos, por exemplo em caixas deslizantes nas mesas, por
gravidade ou por tapetes rolantes.
A preparação e montagem das peças de vestuário obriga a que o operador tenha de
abrir e fechar o lote com que vai trabalhar.
Este método de trabalho pode ter um avanço de peças por posto (em curso) que permite
ao operador uma certa independência de cadência da linha.
Os operadores são dependentes uns dos outros, daí o nome “cadeia”, normalmente
empregue para designar o trabalho em linha.
Este sistema é muito rígido devido à necessidade de dividir a montagem da peça em
operações que requeiram o mesmo tempo de execução. Sempre que se verifique uma
mudança de produto aparecem dificuldades dado que a totalidade ou parte da linha tem
de ser rapidamente modificada. A ocorrência de problemas numa operação pode atrasar
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as operações seguintes e a eficiência do sistema.

Transportadores
de rolos
Lançamento
Tapete
Rolante
Controlo
Tapete
de evacuação
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Figura 6- Mesas de circulação

- Fluxo lógico das operações sem retrocessos;
- Rendimento regular da produção;
- Especialização do pessoal e rápida formação;
- Tempo em curso de fabricação curto;
- Controlo fácil do avanço do trabalho sendo a mistura das peças quase inexistente;
- Redução do pessoal de distribuição, os operadores fazem fluir o trabalho de posto
em posto.
- Equilibragem muito trabalhosa;
- A eficiência do sistema diminui consideravelmente à medida que aumenta o nº de
operações;
- Obrigação de respeitar o processo técnico;
- Rigidez da produção;
- Desorganização da linha pelo absentismo, daí a necessidade de operadores
polivalentes;
- Desinteresse pelo trabalho (devido ao facto de realizarem sempre a mesma operação)
faz aumentar o absentismo;
- Superfície de implantação importante provocada pela disposição da linha - é
necessária uma maior supervisão pele chefe de equipa.
6.2.5 LINHA DE PRODUÇÃO COM TAPETE ROLANTE

Neste sistema as caixas com os lotes passam de um posto a outro deslocando-se num
tapete rolante.
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Figura 7- Linha de produção com tapete rolante
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FUNCIONAMENTO E CADÊNCIA DO TAPETE:

- Avanço em contínuo ou por “soluços regulares”- a velocidade do tapete rolante é
estabelecida em função da cadência imposta às operadoras, que corresponde ao tempo
de trabalho da operadora mais sobrecarregada ou a menos rápida ( o que significa que
as operadoras mais rápidas ou menos carregadas, têm obrigatoriamente esperas
improdutivas).
- Avanço comandado por uma operadora central e retorno de cada caixa à origem.
Cada caixa é enviada posto a posto e retorna à operadora central após a execução da
operação no posto determinado. De seguida é enviada para o posto onde será realizada
a operação seguinte.
- Produção diária regular;
- Trabalho em curso reduzido;
- Fluxo lógico das operações sem retrocessos;
- Superfícies de implantação pouco importante;
- Controlo facilitado por paragens do tapete ou por deslocamento ao “ralenti” do tapete;
- Redução ao mínimo do pessoal de distribuição.
- Rigidez da produção;
- Dificuldade para a operadora quando se atrasa;
- Dificuldade na atribuição de prémios à peça;
- Tempos improdutivos provocados por esperas;
- Necessidade de um local com disposição no sentido do comprimento;
- Rigidez de implantação, tapete praticamente inamovível;
- Absentismo muito notado;
- Vulnerabilidade aos acidentes mecânicos (por exemplo, troca da correia
transportadora).
6.2.6 LINHA DE PRODUÇÃO COM RAMPAS

Este sistema embora tenha sido utilizado com sucesso no passado, na produção de
grande série, é pouco comum actualmente.
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Legenda:
1 - operador da máquina
2 - rampa
Figura 8- Linha de produção com rampas
As partes das peças são passadas de um operador para outro através de canais em
forma de rampa, onde se junta um pequeno inventário que, se for bem controlado, não
aumenta significativamente o tempo em curso de fabricação da peça.
Com bom controlo, a utilização da mão-de-obra é boa, mas os inventários são pequenos,
sendo em partes individuais em vez de lotes e os atrasos tendem a ser cumulativos.
6.2.7 LINHA DE PRODUÇÃO COM LOTE PROGRESSIVO

Neste sistema as operações são implantadas em sequência com um “reservatório de
trabalho em curso ou produto em processo à espera” para cada uma delas.
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Aprovisionamento
Produtos acabados
Figura 9- Linha de produção com lote progressivo
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Cada operador trabalha à sua própria cadência, retirando novos lotes de trabalho em
curso, à espera nos reservatórios, e ocasionalmente transferem-se operadores de umas
operações para outras, de forma a equilibrar o fluxo do trabalho.
A utilização dos operadores é muito elevada, sendo mais difícil combater o absentismo
neste sistema do que nos outros sistemas em linha anteriormente discutidos.
Devido ao facto de os operadores se habituarem a uma alimentação constante de trabalho,
os incentivos individuais são muito importantes.
6.2.8 TRANSPORTADOR AÉREO

Com este sistema, as peças podem circular de posto para posto ou serem dirigidas
somente a certos postos.
CARACTERÍSTICAS:
O sistema é constituído por linhas principais e por meio delas são encaminhadas os
artigos a trabalhar. Estas linhas principais são suportadas por dispositivos fixos no tecto
ou no solo. Cada linha principal deriva em linhas secundárias. Existem tantas linhas
secundárias quantos os postos de trabalho.
PROGRAMAÇÃO DO TRABALHO:
1- Pela controladora que envia as peças que vêm do corte, pelos respectivos postos.
2- Pela operadora que após executar o seu trabalho o dirige a outro posto.
Figura 10- Transportador aéreo

- Alimentação automática de posto à posto, quer seja próximo ou distante;
- Tempos de alimentação consideravelmente reduzidos;
- A apresentação das peças nos ganchos do transportador poderá permitir efectuar o
trabalho sem as retirar deste. Isto não significa que não possa ser retirado se for
preciso;
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- Possibilidade de fazer vários modelos de cada vez, por simples programação dos
circuitos;
- Ganhos de tempo;
- A operadora não tem que fazer circular o trabalho para o posto seguinte dado que a
simples manipulação num botão da máquina é suficiente para a saída;
- Fácil controlo de cargas, desde a programação até ao posto de lançamento;
- Não há necessidade de distribuidoras;
- O absentismo é pouco notado.
- Vulnerabilidade aos acidentes mecânicos e eléctricos;
- Instalação dispendiosa;
- Rigidez de implantação;
- Necessidade de uma equipa de técnicos para assegurar o bom funcionamento do
dispositivo.
6.2.9 CONCLUSÃO
A escolha do sistema de trabalho no local de costura é um assunto que não pode ser
decidido com base em elementos de avaliação de tipo teórico, mas sim, tendo em conta
factores concretos, harmonizados num conjunto organizativo que só pode realizar quem
estiver suficientemente preparado para isso.
Do nosso comentário emergem, de forma bastante evidente, as razões orientadoras.
Cremos, de qualquer maneira, poder afirmar o seguinte:
“ FUNDAMENTAL E DETERMINANTE PARA QUALQUER SISTEMA QUE SE DESEJE
IMPLANTAR, É A BOA ORGANIZAÇÃO DE BASE. ”
Entendemos com esta definição o seguinte:

- Colecção bem concebida;
- Venda bem organizada;
- Compra bem articulada e controlada;
- Programação realista;
- Ciclos baseados em análises cronométricas e dinâmicas, cientificamente
executadas;
- Bom ambiente humano.
Com uma tal situação ideal, a escolha do sistema de trabalho torna-se mais fácil, sem
qualquer dúvida, e a sua aplicação menos dispendiosa.
Concluímos então que, quando não se pode contar com uma boa organização de base,
não existe sistema de trabalho que funcione.
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AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questões.
Características das células de produção:

A1 Resposta rápida.
A2 Formação de lotes.
A3 Operários especializados numa só operação.
A4 Máquinas dispostas em forma de U ou V.
TOTAL
Inconvenientes da linha de produção:

B1 Fluxo das operações sem retrocesso.
B2 Redução do pessoal de distribuição.
B3 Os operadores dependem uns dos outros.
B4 Monotonia devido a repetição do trabalho.
TOTAL
Vantagens do transporte aéreo:

C1 Rigidez de implantação.
C2 Possibilidade de fazer vários modelos ao mesmo tempo.
C3 Custos de investimento relativamente baixos.
C4 Alimentação automática de posto a posto.
TOTAL
Características do Grupo homogéneo:

D1 Os operadores são independentes uns dos outros.
D2 Implantação adaptável a praticamente todos os modelos.
D3 Não há formação de lotes.
D4 Postos de trabalho são agrupados por tipo de artigo.
TOTAL
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Características das células de produção:

A1 Resposta rápida.
A2 Formação de lotes.
A3 Operários especializados numa só operação.
A4 Máquinas dispostas em forma de U ou V.
TOTAL
Inconvenientes da linha de produção:

B1 Fluxo das operações sem retrocesso.
B2 Redução do pessoal de distribuição.
B3 Os operadores dependem uns dos outros.
B4 Monotonia devido a repetição do trabalho.
TOTAL
Vantagens do transporte aéreo:

C1 Rigidez de implantação.
C2 Possibilidade de fazer vários modelos ao mesmo tempo.
C3 Custos de investimento relativamente baixos.
C4 Alimentação automática de posto a posto.
TOTAL
Características do Grupo homogéneo:

D1 Os operadores são independentes uns dos outros.
D2 Implantação adaptável a praticamente todos os modelos.
D3 Não há formação de lotes.
D4 Postos de trabalho são agrupados por tipo de artigo.
TOTAL
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BIBLIOGRAFIA
[2] COURTOIS, Alain; PILLET, M.; MARTIN, C. - “Gestão da produção”. Edições Técnicas
Lidel, 1991.
[3] GLOCK, Ruth E.; KUNZ, Grace I. - “Apparel Manufacturing: sewn product analysis”.
[5] LOPES, Carla - “Fazer da forma mais simples. Produtividade em confecção.
Implementação de Sistemas de Resposta Rápida do Trabalho em Grupo”. Braga:
Controconsul, 2003.
[6] MENDONÇA, Artur - “Organização da produção em confecção têxtil”. Porto:
Publindústria, Edições Técnicas, 2000. ISBN 972-95794-6-6.
[7] SANTOS, Gilda - “Organização da produção na confecção”. V.N. Famalicão: CITEVE,
2002.
124
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EQUILIBRAGEM DA PRODUÇÃO M-2 PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
1. Conhecer o conceito de equilibragem nas linhas de produção.
2. Compreender os métodos de realização de uma equilibragem (determinação dos
equipamentos, cargas de trabalho e sua distribuição).
7.2 Generalidades 126
7.2.1 Processo operatório e tempos de operação 126
7.2.2 Tempo de produção, rendimento e absentismo 127
7.2.3 Planeamento de produção 128
7.2.4 Equilibragem e base de fragmentação 129
7.2.5 Determinação do parque de máquinas 130
7.3 Aplicações dos conceitos a um caso genérico 131
7.3.1 Elaboração do Mapa de Planeamento 131
7.3.2 Equilibragem da linha de produção 133
7.3.2.1 Determinação da base de fragmentação 134
7.3.2.2 Equilibragem 134
7.3.3 Determinação do parque de máquinas 137
7.4 Aplicação dos conceitos a um produto: camisa clássica de homem 138
7.4.1 Processo operatório do modelo 1001 138
7.4.2 Determinação do número de operários 139
7.4.3 Determinação da base de fragmentação 140
7.4.4 Equilibragem da linha 140
7.4.5 Determinação do número de máquinas 142
7.5 Conclusão 144
125
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PLANEAMENTO M-2 EQUILIBRAGEM DA PRODUÇÃO
7.1 INTRODUÇÃO
O Sector Têxtil e do Vestuário (STV), tem atravessado no últimos anos um processo de
restruturação significativo. Foram várias as áreas atingidas por este processo de
organização tão profundo, passando pela produção, pelos recursos humanos, através
de planos integrados de formação profissional, pelas finanças, pelo desenvolvimento e
pesquisa de novos mercados, culminando no desejado aumento de competitividade das
empresas do STV.
De um modo geral, o Planeamento e a Organização da Produção assumem um papel de
capital importância na obtenção de níveis de produtividade capazes de assegurarem
uma competitividade eficaz das empresas, sendo este aspecto muito relevante nas
empresas de confecção.
Sendo a produtividade uma relação entre a produção obtida e os meios utilizados,
interessa distinguir Produtividade dos Recursos Humanos, da Produtividade dos Recursos
Técnicos e Materiais. No entanto, a sua análise deve ser feita de um modo global,
interessando para aumentar a produtividade, aumentar a quantidade produzida com os
mesmos meios, ou produzir o mesmo com a utilização de menos recursos,
independentemente de se estar a falar de Produtividade de Mão-de-obra ou de
Produtividade de Recursos Materiais e Técnicos.
Produtividade =
Recursos Utilizados
Neste capítulo, a análise será feita tendo como fulcro a produtividade de mão-de-obra,
sendo objectivo fundamental a redução ao mínimo dos tempos mortos de produção,
produzindo assim mais, melhor e com os mesmos recursos humanos.
Será definida uma situação sobre a qual se irá concentrar todo este capítulo, podendo
extrapolar-se para outras situações.
7.2 GENERALIDADES
7.2.1 PROCESSO OPERATÓRIO E TEMPOS DE OPERAÇÃO

Em confecção, tal como em outras Indústrias Transformadoras, a obtenção de um produto
exige a realização de um conjunto de operações, que devem ser seguidas numa
determinada ordem cronológica, processo operatório, havendo certas operações que
não poderão ser realizadas sem que outras o tenham sido.
No entanto, existe alguma liberdade para definir vários processos operatórios, desde
que sejam essas restrições de produção.
A cada operação está associado um Tempo de realização, não havendo por isso
operações fáceis ou difíceis: existem sim operações que demoram mais tempo a realizar-
126
CONFEC@net
se do que outras.
O tempo de realização das operações em confecção, expressa-se normalmente em CMN
(centiminutos), podendo encontrar-se outras unidades de medir o tempo (DMH,
centimilésimo da hora).
A que irá ser adoptada nos casos apresentados é o CMN.
1minuto= 100 CMN
Processo operatório – é o conjunto de operações necessárias à realização de um

produto definidas por ordem cronológica.
O tempo de realização das operações expressa-se em CMN (centiminutos).
7.2.2 TEMPO DE PRODUÇÃO, RENDIMENTO E ABSENTISMO

Cada operário, durante a sua permanência na Empresa efectua paragens no decorrer
do seu trabalho, umas devido a cansaço, outras por necessidades fisiológicas e
administrativas, e outras por razões externas (falhas dos equipamentos ou dos processos
que levam a um fluxo de trabalho interrompido).
Assim sendo, é necessário quantificar qual o tempo realmente produtivo, Tempo de
Produção, definindo-se para tal o rendimento como:
Tempo de Produção
Rendimento (%) = x 100
Tempo de Presença/dia
Sendo uma empresa de confecção composta por diferentes operários com capacidades
próprias, parece evidente que os Rendimentos poderão também eles serem diferentes.
Deste modo, deve-se distinguir o Rendimento Individual de um operário do Rendimento
de um Grupo de trabalho.
Tempo Individual Produção

Rendimento Individual (%) = x 100
Tempo de Presença/dia
Tempo de Produção Grupo

Rendimento Grupo (%) = x 100
Tempo de Presença/dia x Nº de operários
Tempo Produção = Quantidade Produzida x Tempo da Operação
127
CONFEC@net
O absentismo é a ausência do posto de trabalho, quer seja por greve, doença ou

outro motivo.
A percentagem de absentismo para um período de tempo (mês ou ano) deve ser sempre
determinada, pois o número de operários que de facto estão, em média, presentes
efectivamente na linha de produção, não corresponde ao número total de operários.
Nº dias de ausência oper. no mês

Taxa de Absentismo = x 100
Nº dias trabalho mês x Nº operários
7.2.3. PLANEAMENTO DE PRODUÇÃO

Uma empresa de confecção tem de cumprir um caderno de encomendas de diferentes
produtos, dentro de um período definido, tanto mais que como se sabe, os produtos
variam de Estação para Estação, num período de 6 meses, não podendo adiar-se para
além de certos limites, o prazo de concretização dessas encomendas.
Cabe ao planeamento distribuir as Notas de Encomenda pelas diferentes Linhas ou
Secções ao longo do período considerado, de modo a cumprir os prazos de entrega e
respeitando as capacidades de produção de cada Linha ou Secção.
Para que seja possível elaborar um Planeamento de Produção Real teremos que
conhecer, para um determinado período de tempo:
- A Quantidade de peças a fabricar por modelo;
- O Tempo utilizado na confecção de uma peça de cada modelo;
- A Capacidade diária de produção.
Posteriormente, as encomendas relativas aos diferentes modelos em carteira deverão
ser distribuídas num diagrama de barras - Diagrama de Gantt - pelo período de tempo
definido (normalmente o dia). Este trabalho poderá se efectuado manualmente ou
recorrendo a diferentes soluções informáticas disponíveis no mercado.
Tempo Gasto realização Encomenda

Nº dias de Produção =
Capacidade diária de Produção
Tempo Gasto = Quantidade x Tempo de cada Artigo
Capac. Diária Prod. = Tempo Presença Efectivo x Nº Operários
128
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Tempo Presença Efectivo = Tempo Presença/dia x Rendimento
A realização do Planeamento é necessário e obrigatório para se cumprir os planos de

produção definidos e para se respeitar os prazos de entrega.
7.2.4 EQUILIBRAGEM E BASE DE FRAGMENTAÇÃO

A equilibragem tem como objectivos:
- Para um tempo de produção, procurar determinar o número mínimo de postos de
trabalho;
- Para um número de postos de trabalho, procurar minimizar o tempo de ciclo (minimizar
o tempo de produção).
Em ambos os casos efectua a distribuição das operações / carga de trabalho por cada
posto de trabalho.
Como foi visto anteriormente, a cada operação corresponde um determinado Tempo, o
que faz com que as diferentes operárias não executem o mesmo número de peças em
operações diferentes. Devem sim, ter o mesmo Tempo de Produção.
Importa pois dividir ou distribuir as diferentes tarefas (Operações) de modo a não
sobrecarregar nenhuma das operárias.
Ao elemento de divisão do trabalho pelos operários, dá-se o nome de Base de

Fragmentação.
Esta poderá ser determinada de várias formas, consoante estejamos a considerar um

planeamento de uma linha ou sector já existente, ou estejamos a considerar uma situação
virtual.
Tempo do Produto
Base de Fragmentação = (CMN)
Nº Operários
Ou então,
Tempo de Presença Efectivo

Base de Fragmentação = (CMN)
Quantidade Produzida/dia
Na Equilibragem, a Base de Fragmentação (B.F) vai ser o elemento fundamental de

trabalho. Como a atribuição das cargas às operárias se faz tendo em conta a comparação
entre o tempo unitário de cada operação e a B.F., interessa dar uma certa tolerância
para permitir que tempos unitários próximos da B.F. possam ser tratados como se
129
CONFEC@net
apresentassem esse valor.
Base Máxima = B.F. x (1 + 0.05)
Base Mínima = B.F. x (1 - 0.05)
Tolerância permitida: 5%.
A Equilibragem, também designada por “sincronização” ou “balanceamento”,

consiste na distribuição do trabalho de um modo equitativo pelos diferentes
operários, tendo como elemento comparativo a B.F., assegurando o fluxo do trabalho
ao longo da linha.
Pode-se dizer também que equilibrar é nivelar, com relação a tempos, uma linha de
produção ou montagem, dando a mesma carga de trabalho às pessoas ou máquinas. A
equilibragem anula os “gargalos” de produção proporcionando o máximo de produtividade
e eficiência, eliminando as “esperas” e mantendo o ritmo de trabalho do conjunto.
É comum fazerem-se algumas recomendações de modo a obterem-se melhores
resultados:
- Ter em conta as aptidões específicas e as características de cada operária;
- Não sobrecarregar os postos do início da linha;
- Dar apenas um elemento de fabricação a cada posto, ou então elementos de
fabricação compatíveis.
Com a equilibragem distribui-se as operações por todas as operárias sem

sobrecarregar nenhuma destas.
Ao eliminar os postos de estrangulamento obtém-se o máximo de produtividade e
eficiência.
7.2.5. DETERMINAÇÃO DO PARQUE DE MÁQUINAS

Numa linha de confecção, existe uma variedade de equipamentos com funções muito
específicas, capazes de assegurarem a realização de um conjunto de operações com
características comuns.
Pode atribuir-se como função da Organização da Produção, a determinação do número
de máquinas diferentes para a realização de um determinado produto, tendo em conta o
Processo Operatório do mesmo.
130
CONFEC@net
Tempo de ocupação da máquina

Nº Máquinas =
Base de Fragmentação
Nota:
Tanto a B.F como o Parque de Máquinas, podem ser determinados de outras formas,
obtendo contudo resultados coincidentes.
7.3 APLICAÇÃO DOS CONCEITOS A UM CASO GENÉRICO
7.3.1 ELABORAÇÃO DO MAPA DE PLANEAMENTO

A empresa ROUPA, S.A. fabrica 12 modelos de um determinado produto, todos com
tempos de produção distintos.
A empresa possui em carteira as seguintes Notas de Encomenda, para as quais tem
que efectuar o respectivo planeamento.
Tempo prod. Tempo total

Encomenda Modelo Quantidade
(CMN) (CMN)
NE001 TS001 700 3250 2275000
NE001 TS002 800 2800 2240000
NE002 TS003 1200 3100 3720000
NE003 TS004 2500 3000 7500000
NE004 TS002 400 2800 1120000
NE005 TS005 350 2400 840000
NE005 TS006 900 2900 2610000
NE006 TS007 700 3050 2135000
NE007 TS0 200 3080 616000
NE007 TS007 1300 3050 3965000
TOTAL: 27 021 000 CMN
Considerando que a empresa dispõe de 40 operários, com um tempo de presença diário

de 46000 CMN, correspondente às 8horas de trabalho menos 20 minutos de intervalo.
Com uma taxa média de absentismo de 10%, a empresa terá disponíveis diariamente:
Número de operários presentes = 40 x (1-0.1) = 36 Operários
Se o rendimento médio do grupo for de 90%, a sua capacidade de produção diária será:
Capacidade diária produção = 46000 X 0.9 X 36 = 1 490 400 CMN
131
CONFEC@net
Assim, o número de dias necessários para produzir as encomendas são:

Número de dias de produção = 27 021 000/1 490 400 = 18.13 dias
Se efectuarmos o cálculo do tempo necessário para a produção de cada uma das
encomendas, de modo a desenvolver o Mapa de Planeamento, obtemos:
Encomenda NE001 – Modelo TS001
Número dias produção = 700x3250/1490400 = 1.5 dias
Número dias produção = 2500x3000/1490400 = 5 dias
Como as encomendas NE001 e NE004 dizem respeito à produção do mesmo modelo
(TS002), se tal for possível, será conveniente juntar as duas encomendas (800+400=1200
peças) e efectuar a sua produção numa Nota de Encomenda única. Desta forma, a
rentabilidade do trabalho seria maior.
Situação idêntica deverá ser aplicada à produção do modelo TS007, previsto para as
Notas de Encomenda NE006 e NE007, obtendo-se um total de 2000 peças (700+1300).
Assim, o total de dias gastos na realização das encomendas foi de 18.5 dias, pelo que se
pode construir o plano de trabalho, elaborando um diagrama de Gantt para o período
considerado.
132
CONFEC@net
03 Nov ‘03 10 Nov ‘03 17 Nov ‘03 24 Nov ‘03

Task Name Duration Start Finish
S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S
12,67 days Fri 07-11-03 Mon 24-11-03

of12 2000 mins Fri 07-11-03 Thu 13-11-03
of34 1750 mins Thu 13-11-03 Tue 18-11-03
of45 1270 mins Tue 18-11-03 Fri 21-11-03
of89 300 mins Fri 21-11-03 Mon 24-11-03
Figura 1 - Exemplo de um Gráfico de Gantt
7.3.2. EQUILIBRAGEM DA LINHA DE PRODUÇÃO

Em confecção, muitas operações em artigos ou modelos diferentes, são no seu essencial
idênticas, apresentando tempos de realização bastante próximos (principalmente no
caso de modelos diferentes para o mesmo artigo).
Deste modo, na distribuição das operações e respectivas quantidades pelas diferentes
operárias – EQUILIBRAGEM DA LINHA - somente as operações muito díspares são
redistribuídas pelo grupo de trabalho, nomeadamente pelos que ficaram libertos das
tarefas anteriores.
Considerando a encomenda das 1200 peças do modelo TS002 em produção com as
seguintes operações e respectivos tempos-padrão, num total de 2800 CMN de produção:
Operação Tempo Padrão (CMN) Máquina

001 312 Corte-e-cose
002 280 Ponto preso 1 ag
005 155 Ferro
009 415 Ponto cadeia
010 205 Ponto cadeia
011 95 Manual
133
CONFEC@net
7.3.2.1 DETERMINAÇÃO DA BASE DE FRAGMENTAÇÃO

A quantidade a produzir por dia do modelo TS002 é dada por:
Capacidade diária produção

= 1490400/2800 = 532 peças
Tempo modelo TS002
Assim, uma base de fragmentação possível será obtida da seguinte forma:
Tempo presença efectivo

Base de Fragmentação = = 46000 x 0.9/532 = 78 CMN
Quantidade produzida/dia
Considerando uma variação de +/- 5% teremos:

Base máxima = 82 CMN
Base mínima = 74 CMN
7.3.2.2 EQUILIBRAGEM
A Base de fragmentação (B.F.) serve como indicador e instrumento de trabalho na
determinação das quantidades a atribuir para cada operação.
Assim:
- Se o Tempo Unitário da operação for superior à B.Máx., a operária não consegue
realizar sozinha a totalidade das peças devendo ser auxiliada por outras;
- Se o Tempo Unitário para a operação estiver entre a B.Min. e a B.Máx., a operária
assegura sozinha a realização da quantidade pretendida, não fazendo mais nada;
- Se o Tempo Unitário da operação for inferior à B. Min., a operária consegue realizar
sozinha a quantidade pretendida, sobrando-lhe tempo que deve ser utilizado na
realização de outra operação.
Sempre que possível, a operária que vai executar duas ou mais operações diferentes,
deve operar com o mesmo tipo de máquina, de modo a tornar mais eficaz a adaptação à
nova operação, ou trabalhar o mesmo elemento do produto.
Numerando as operárias disponíveis em cada dia de trabalho de 1 a 36 (tendo em
consideração que das 40 apenas 36 se apresentarão ao trabalho em cada dia).
Tendo em consideração que a capacidade de produção diária para o modelo TS002 é de
532 peças, e conhecendo o tempo padrão de cada uma das suas onze operações
podemos calcular a capacidade de produção por operário em cada uma dessas
operações, bem como determinar a quantidade de operários necessários em cada uma
delas, para atingir as 532 peças diárias.
134
CONFEC@net
Tempo Presença Efectivo

Capacidade produção por operário =
Tempo Padrão Operação
Tempo Padrão Capacidade Produção Operários

Operação
(CMN) por Operário Necessários
001 312 133 4
002 280 148 3.6
003 58 714 0.7
004 390 106 5
005 155 267 2
006 190 218 2.4
007 230 180 3
008 470 88 6
009 415 100 5.3
010 205 202 2.6
011 95 436 1.2
A partir deste momento deverão ser afectas as operárias a cada uma das operações:
135
CONFEC@net
Pela análise da tabela anterior, podemos observar que na operação 002, a operária 8
necessita de efectuar apenas 86 peças, resultantes do facto de apenas serem necessárias
532. Assim:
Quantidade a produzir pela Operária 8 = 532 – (148+148+148) = 86
Desta forma, esta operária está disponível para efectuar outras operações, pois tem
136
CONFEC@net
16760 CMN de tempo livre.

Situação semelhante ocorre com a operária 9 que dispõe de 10544 CMN de tempo livre
após executar as 532 peças referentes à operação 003.
Duas operárias não são suficientes para executar a operação 006, havendo necessidade
de uma terceira operária para produzir as 96 peças em falta. Assim, a operária 8, dispondo
de tempo livre deverá ficar responsável por essa parte da produção.
As 95 peças em falta na operação 011 deverão ser efectuadas pela operária 9.
7.3.3 DETERMINAÇÃO DO PARQUE DE MÁQUINAS

Existem algumas situações em que se torna necessário equacionar a aquisição de
determinado equipamento, face aos artigos produzidos. Esta situação deverá ser
devidamente equacionada sob pena de a empresa efectuar investimento em maquinaria
da qual não irá obter o retorno do investimento num prazo adequado.
Idealmente, a empresa deverá ter um parque de máquinas superior à sua capacidade de
utilização por operária, dependendo isso dos custos de cada máquina, do tipo de produto
e operações mais comuns e ainda do tamanho e organização da empresa. O
balanceamento ficará facilitado e a empresa terá maior flexibilidade em termos de artigos
a produzir.
Assim, a quantidade de máquinas (Parque de Máquinas) para a realização desta
encomenda será função do tipo de operação, do tempo padrão dessa mesma operação
(tempo de ocupação da máquina) e da base de fragmentação calculada.
Tempo Ocupação
Número de Máquinas =
Tempo Tempo Total Número de

Máquina Operação
Padrão (CMN) Ocupação (CMN) Máquinas
Corte - e - cose 001 312 312 4
002 280
003 58
Ponto preso 1 ag 006 190 1280 16
007 230
008 470
Ponto preso 2 ag 004 390 390 5
Ferro 005 155 155 2
009 415
Ponto cadeia 620 8
010 205
137
CONFEC@net
7.4 APLICAÇÃO DOS CONCEITOS A UM PRODUTO: CAMISA CLÁSSICA DE HOMEM

A empresa “Alta Camisaria, S. A.” produz 500 camisas/dia do modelo 1001.
A sua secção de Confecção e Acabamentos tem um Rendimento médio de 85%, sendo
a taxa de absentismo de 10%, e o tempo de presença/dia de 46000 CMN.
Partindo do Processo Operatório e dos dados anteriores, irá proceder-se à determinação
de n.º de operários, à equilibragem da linha de confecção e à determinação do parque
de máquinas.
7.4.1 PROCESSO OPERATÓRIO DO MODELO 1001

Tempo
Operação Máquina
Unitário (CMN)
1- Embainhar bolso 30 P.Preso 1 ag.
2- Vincar bolso 40 Ferro
3- Fazer pregas 25 P.Preso 1 ag
5- Fazer malhete 42 P.Preso 1 ag
6- Passar malhete 79 P.Preso 2 ag
7- Pespontar frente direita 22 Ferro
4- Embainhar abertura mangas 46 P.Preso 1 ag
8- Embainhar punhos 53 P.Preso 1 ag
9- Embainhar gola 37 Ferro
10- Fazer gola 43 P.Preso 1 ag
11- Aparar cantos 18 Manual
12- Virar e Fazer cantos 27 Manual
13- Passar gola 25 Ferro
14- Coser gola ao pé-de-gola 70 P.Preso 1ag
15- Virar gola e ajeitar 40 Manual
16- Unir punhos 62 P.Preso 1ag
17- Aparar redondos 21 Manual
18- Virar e passar punhos 57 Ferro
19- Pespontar punhos 82 P.Preso 1ag
20- Aplicar carcelas 59 P.Preso 1ag
21- Ajeitar e passar carcelas 55 Ferro
22- Pespontar carcelas 83 P.Preso 1ag
23- Aplicar etiqueta ao escapulário 20 P.Preso 1ag
24- Coser escapulário às costas 66 P.Preso 1ag
138
CONFEC@net
25- Pespontar escapulário 62 P.Preso 1ag

26- Aplicar bolso 70 P.Preso 1ag
27- Coser ombros 50 Corte e Cose c/ ponto segurança
28- Pespontar ombros 48 P.Preso 1 ag.
29- Aplicar mangas 91 Corte e Cose c/ ponto segurança
30- Coser laterais e mangas 94 Corte e Cose c/ ponto segurança
31- Aplicar punhos 80 P.Preso 1 ag.
32- Pespontar punhos 65 P.Preso 1 ag.
33- Aplicar gola 108 P.Preso 1 ag.
34- Pespontar gola 90 P.Preso 1 ag.
35- Embainhar fundo 80 P.Preso 1 ag.
36- Marcar casas 28 Manual
37- Casear 85 Máquina Casear
38- Marcar botões 25 Manual
39- Pôr botões 95 Máq.pôr botões
40- Cortar pontas 100 Manual
41- Prensar 120 Prensa
42- Controlar 45 Manual
43- Enformar 140 Manual + Ferro
44- Embalar 80 Manual
Tempo do Produto = 2658 CMN
7.4.2 DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE OPERÁRIOS

Partindo dos dados referidos no início, o n.º de operários que a Empresa necessita de
contratar para a produção de 500 unidades do modelo 1001, será de:
N.º de operários = 500 X 2658 / 46000 X 0.85 = 34 Operários
Como a taxa de absentismo é de 10%. Será necessário contratar um número superior.
34 X 1.1 = 37.4 = 38 Operários
Nota: Os operários são mão-de-obra produtiva, não englobando as chefias.
Observação: Propositadamente, verifica-se uma diferença na elaboração dos
procedimentos para o ponto n.º 3 e para o presente ponto; enquanto que no ponto n.º 3
nos era indicado o n.º de operários e partindo desse valor era determinado o valor de
produção, neste ponto indica-se o valor de produção, sendo necessário determinar o
número de operários a contratar.
139
CONFEC@net
7.4.3 DETERMINAÇÃO DA BASE DE FRAGMENTAÇÃO

Considerando um rendimento de 85% e sendo pretendida uma produção diária de 500
camisas / dia, a base de fragmentação será:
Tempo do Produto
Base de Fragmentação = (CMN) = 2658CMN/34 = 78CMN
Nº Operários
Base Máxima = 82 CMN

Base Mínima = 74 CMN
7.4.4 EQUILIBRAGEM DA LINHA

Depois de determinar a Base de Fragmentação, a equilibragem consiste na comparação
dos tempos unitários com esta, de modo a atribuir a cada um dos 34 operários a
quantidade a executar de cada uma das operações.
O procedimento será o mesmo do ponto 3.
O Quadro seguinte faz a apresentação dos resultados obtidos tendo em conta os
pressupostos anteriores.
Tempo Quantid. Tempo

Operário Operação
Unitário (CMN) Produzir gasto (CMN)
1 1 30 500 15000
1 2 40 500 20000
1 3 25 150 3750
2 5 79 500 39500
3 4 42 500 21000
3 6 22 500 11000
3 3 25 250 6250
4 7 46 500 23000
4 20 59 220 12980
4 3 25 100 2500
5 8 53 500 26500
5 16 62 200 12400
6 9 37 500 18500
6 11 18 500 9000
6 12 27 500 13500
140
CONFEC@net
7 10 43 500 21500
7 16 62 300 18600
8 13 25 500 12500
8 15 40 500 2000
9 14 70 500 35000
9 19 82 40 3280
10 17 21 500 10500
10 18 57 500 28500
11 19 82 460 37720
12 20 59 280 16520
12 28 48 500 24000
13 21 55 500 27500
13 38 25 500 12500
14 22 83 460 38180
15 23 20 500 10000
15 24 66 440 29040
16 24 66 60 3960
16 25 62 500 31000
16 26 70 60 4200
17 26 70 430 30100
17 34 90 100 9000
18 27 50 500 25000
18 29 91 155 14105
19 29 91 345 31395
19 30 94 80 7520
20 30 94 420 39480
21 31 80 500 40000
22 32 65 500 32500
22 33 108 60 6480
23 33 108 360 38880
24 34 90 400 36000
24 33 108 25 2700
25 35 80 500 40000
141
CONFEC@net
26 36 28 500 14000
26 41 120 180 21600
27 37 85 500 42500
28 39 95 410 38950
29 39 95 90 8550
29 40 100 300 30000
30 41 120 320 38400
31 42 42 500 21000
31 40 100 200 20000
32 43 140 280 39200
33 44 80 500 40000
34 43 140 220 30800
7.4.5 DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE MÁQUINAS

Partindo da expressão apresentada no ponto 7.2.5, far-se-á a determinação do número
de máquinas necessárias para a realização das operações apresentadas no Processo
Operatório.
MÁQUINAS PONTO PRESO 1AG:

Tempo de Ocupação: 1284 CMN
Tempo de ocupação da máq.

Nº de Máquinas = = 1284/78 = 17 máquinas
MÁQUINAS PONTO PRESO 2AG:


Nº de Máquinas = = 79/78 = 1 máquina
142
CONFEC@net
FERROS:

Nº de Máquinas = = 378/78 = 5 ferros
CORTE E COSE COM PONTO DE SEGURANÇA:


Nº de Máquinas = = 235/78 = 4 máquinas
CASEAR:

Nº de Máquinas = = 85/78 = 1 máquina
PRENSA:

Nº de Máquinas = = 120/78 = 1.5 = 2 prensas
PÔR BOTÕES:

Nº de Máquinas = = 95/78 = 1.2 = 1 máquina (*)
(*) Apesar de uma máquina não ser suficiente para pôr botões, não será necessário
adquirir outras unidades pois o seu custo dificilmente seria amortizado nas condições
143
CONFEC@net
apresentadas. Nestas situações, é preferível optar por pagar horas extraordinárias às

operárias.
TOTAL DE MÁQUINAS A UTILIZAR PELA EMPRESA

Ponto Preso -1 agulha: 17 máquinas
Ponto Preso - 2 agulhas: 7 máquinas
Ferro: 5 máquinas
Corte e Cose com ponto de segurança: 4 máquinas
Casear: 1 máquina
Prensa: 2 prensas
Pôr botões: 1 máquina
7.5 CONCLUSÃO
A abordagem feita a este assunto tão vasto, não pretendeu exaustivamente analisar
todas as possibilidades de Organização da Produção e de Planeamento dentro de uma
Empresa de Confecção. Concentrou-se principalmente na equilibragem das produções
e na determinação dos equipamentos básicos a adquirir.
O planeamento realizado a médio prazo, considerado como o intervalo de tempo de uma
estação (6 meses), exige um fluxo de informação permanente entre o sector comercial
de produção.
Como se diz na prática, “ o planeamento é feito todos os dias”. Assim, todos os
pressupostos feitos durante a realização do trabalho perdem a validade se entretanto,
aquando da sua implementação, não se fizer o Diagnóstico ou Controlo da situação
presente.
Só deste modo se pode alterar o planeamento feito inicialmente, caso este se desvie
significativamente do plano de trabalho previsto.
O planeamento deve assim ser o sector mais dinâmico e versátil de toda a organização
produtiva. A redução dos tempos de decisão traz consigo vantagens competitivas, que
em caso algum devem ser negligenciadas, sob pena de não dar uma resposta eficaz às
solicitações dos mercados.
Na análise feita nos pontos 3 e 4, partiram-se de pressupostos diferentes: Enquanto que
no ponto 3 (caso genérico), supõe que a empresa já existe e dispõe de um determinado
número de operários, sendo determinada a quantidade a produzir para determinado
modelo, no ponto 4 a situação é diferente, pois conhece-se o valor de produção desejado,
sendo pedido o número de operários necessários para dar cumprimento às encomendas.
Assim, podem encontrar-se duas situações bem distintas:
- A empresa já existe com um determinado número de operários, com uma determinada
tecnologia e “know-how”;
- A empresa não existe, sendo necessário contratar operários, adquirir tecnologia e
144
CONFEC@net
dar formação a esses operários.

O trabalho da Organização da Produção, é substancialmente mais fácil no segundo
caso, pois não se torna necessário alterar processos e metodologias porque simplesmente
não existem. Já no primeiro caso, as organizações e metodologias existentes não reagem
muito bem às alterações, pelo que é necessário algum cuidado na implementação de
medidas concretas de organização.
Em qualquer dos casos porém, o papel da Organização da Produção assume uma
importância estratégica decisiva na competitividade das Empresas de Confecção.
145
CONFEC@net
AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questões.
Equilibrar uma linha de produção é:

A1 Atribuir a mesma quantidade de operações a cada operador.
A2 Atribuir a mesma quantidade de máquinas a cada operador.
Atribuir o mesmo tempo de produção aos operadores,
A3 independentemente da quantidade de máquinas e/ou de operações.
A quantidade de máquinas tem que ser igual a quantidade de
A4 operações.
TOTAL
Se o Tempo padrão para uma operação estiver entre a B.Máx e B.Min:

O operador consegue realizar sozinho a quantidade pretendida
B1 sobrando-lhe tempo para realizar outra operação.
O operador não consegue realizar sozinho a totalidade das peças
B2 devendo ser auxiliada por outras.
O operador assegura sozinho a realização da quantidade
B3
pretendida não fazendo mais nada.
B4 O operador consegue fazer o dobro da quantidade pretendida.
TOTAL
A base de fragmentação pode-se calcular com o quociente de:

C1 Quantidade produzida / recursos utilizados.
C2 Tempo de produção / Tempo de presença diário.
C3 Tempo de presença efectivo / quantidade da produção diária.
C4 Tempo do produto / número de operários.
TOTAL
146
CONFEC@net
Para que serve o balanceamento de uma linha?

D1 Determinar o número mínimo de postos de trabalho.
D2 Minimizar o tempo de ciclo e de produção.
D3 Determinar o absentismo.
D4 Eliminar gargalos de produção.
TOTAL
147
CONFEC@net
Equilibrar uma linha de produção é:

A1 Atribuir a mesma quantidade de operações a cada operador.
A2 Atribuir a mesma quantidade de máquinas a cada operador.
Atribuir o mesmo tempo de produção aos operadores,
A3 independentemente da quantidade de máquinas e/ou de operações.
A quantidade de máquinas tem que ser igual a quantidade de
A4 operações.
TOTAL
Se o Tempo padrão para uma operação estiver entre a B.Máx e B.Min:

O operador consegue realizar sozinho a quantidade pretendida
B1 sobrando-lhe tempo para realizar outra operação.
O operador não consegue realizar sozinho a totalidade das peças
B2 devendo ser auxiliada por outras.
O operador assegura sozinho a realização da quantidade
B3
pretendida não fazendo mais nada.
B4 O operador consegue fazer o dobro da quantidade pretendida.
TOTAL
A base de fragmentação pode-se calcular com o quociente de:

C1 Quantidade produzida / recursos utilizados.
C2 Tempo de produção / Tempo de presença diário.
C3 Tempo de presença efectivo / quantidade da produção diária.
C4 Tempo do produto / número de operários.
TOTAL
148
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Para que serve o balanceamento de uma linha?

D1 Determinar o número mínimo de postos de trabalho.
D2 Minimizar o tempo de ciclo e de produção.
D3 Determinar o absentismo.
D4 Eliminar gargalos de produção.
TOTAL
149
CONFEC@net
BIBLIOGRAFIA
[1] CHUTER, A.J. - “Introduction to clothing production management”. 1998.
Paris: Vauclair, 1992. ISBN 2-903 395-11X.
[4] ROSA, Eurycibíades Barra - “Estudo de Métodos & Tempos. Racionalização Industrial”.
Departamento de Produção. Itajubá, Brasil: IFEI, 2002.
150
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GESTÃO E CONTROLO D A PRODUÇÃO M-2 PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
1. Conhecer os conceitos de planeamento e controlo da produção.
2. Identificar as tarefas inerentes ao planeamento e ao controlo da produção.
3. Conhecer os diferentes sistemas de planeamento.
4. Interpretar e construir diagramas de Gantt.
8.1.1 Organização e gestão da produção 152
8.1.2 Planeamento e controlo da produção 154
8.2 Sistemas de planeamento 160
8.3 Exemplos práticos 162
8.3.1 Conceitos básicos do planeamento da produção 162
8.3.2 Planeamento da capacidade 165
8.3.3 Fases do planeamento da produção 168
151
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PLANEAMENTO M-2 GESTÃO E CONTROLO D A PRODUÇÃO
8.1 INTRODUÇÃO
8.1.1 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA PRODUÇÃO

Segundo as teorias de Harry Lorayne, quanto mais organizado o trabalho estiver, mais
ele se torna agradável. Esta sensação de bem-estar é a garantia sólida da continuidade
dos efeitos concretos da organização. Ele afirma que o caminho mais seguro, e
possivelmente o único, para uma empresa chegar ao ponto de equilíbrio, é a boa
organização. Neste caso por equilíbrio entende-se ausência de conflitos “internos”, o
que permite a mesma vencer os conflitos “externos”, provocados pela livre concorrência.
Assim, é de suma importância definir o verdadeiro e completo sentido da palavra
“organizar”. “Organizar significa criar e por em função órgãos o mais perfeitos possível,
distintos entre si e ao mesmo tempo estreitamente coligados, com funções bem definidas,
tendo em vista um objectivo a alcançar.” (Heny Lorayne).
A organização da produção, ou por outro lado, a falta da mesma é invocada por alguns
autores como sendo um dos factores que contribuem para a não qualidade. Desta forma,
a programação detalhada da produção revela-se como sendo uma importância extrema
para a qualidade global do sistema produtivo.
Nem todos os defeitos são ocasionados por erros, esquecimento ou negligência do
pessoal da produção.
Os maiores peritos mundiais em questões de qualidade – M.M Deming e Juran -
consideram que apenas 15 a 25% dos defeitos têm as causas acima referidas, não
relacionadas com a organização. Os outros provêm, ou estão de alguma forma
relacionados, com questões de organização do trabalho, do processo produtivo ou de
causas externas.
Portanto, não se poderá esperar que os problemas da qualidade sejam resolvidos se
nos limitarmos a pedir às pessoas intervenientes na produção que estejam mais atentas
e sejam mais conscienciosas. Por mais que um homem consiga estar atento, não é
infalível e acabará mais tarde ou mais cedo, por esquecer alguma coisa.
Em consequência, a optimização da qualidade necessita, por um lado, que se actue
sobre a organização e, por outro, que se ajude o operador com meios que lhe permitam
evitar ou descobrir os seus esquecimentos.
Organização Operador
Logística
Organização Atenção
Aprovisionamento 75 - 85 % Destreza 15 - 25 %
Fiabilidade das Máquinas Falhas
Técnicas de qualidade
Figura 1 - Atribuição dos defeitos em relação ao operador e à organização
152
CONFEC@net
Em muitos casos, ao observar o funcionamento de um sistema de produção, constata-

se que elementos de grande valor são mal aproveitados e desmotivados por falta de
uma eficiente politica de relações humanas.
Em relação à organização do trabalho existem quatro palavras-chave: colaboração,

conflitos de competências, co-responsabilidade e responsabilidade.
A boa organização, em sentido geral e específico, permite alcançar a total clarificação

relativamente a:
- Objectivos a atingir;
- Meios e métodos a empregar;
- Pessoas a responsabilizar.
Quem não pensa no planeamento, não programa e não controla o que produz,
provavelmente terá dificuldades em alcançar os índices de produtividade e qualidade
que o mercado exige, como tal poderá estar condenado ao desaparecimento.
Para que isto não ocorra, a empresa deve procurar organizar-se de forma objectiva,
dinâmica e eficaz. Portanto é necessário encontrar uma forma de garantir que a empresa
consiga produzir com qualidade e rapidez.
A garantia de bons resultados está portanto ligada à boa gestão da produção, ou seja ao
bom planeamento, programação e controlo de todo o processo de produção.
Na Gestão da Produção pode-se distinguir as três fases seguintes:
-O Planeamento das diferentes operações e/ou tarefas a realizar num determinado
período e dos meios materiais e humanos necessários;
-A Execução das diferentes operações e/ou tarefas pré-definidas;
-O Controlo comparando o que foi planeado com o que está a ser executado. Nesta fase
analisam-se os desvios podendo levar a modificações na forma de execução das
operações/tarefas.
A empresa precisa organizar-se, pois os bons resultados obtêm-se através de um

bom planeamento, da correcta programação e de um controlo eficaz de todo o
processo de produção.
153
CONFEC@net
8.1.2 PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUÇÃO
O planeamento da produção procura responder a quatro perguntas, que à primeira

vista são muito simples, o quê, quando, como produzir e como comprar?
No entanto o planeamento e o escalonamento (programação) da produção na Indústria

do vestuário são considerados por vários autores como talvez os de maior complexidade.
A nível global, o planeamento da produção apresenta dificuldades acrescidas
relativamente aos problemas habituais, em resultado dos seguintes factores:
- Multiplicidade de unidades produtivas envolvidas no processo produtivo, distribuídas
geograficamente (diversos fornecedores);
- Ciclo de vida dos produtos extremamente reduzido (a maior parte das vezes uma
estação), o que restringe significativamente o recurso a estratégias baseadas em
stocks de segurança;
- Grande variedade de produtos finais, de elevada complexidade e com níveis variados
de procura;
- Dificuldade em quantificar a capacidade produtiva, devido à grande variedade de
equipamentos e à interdependência dos tempos de ciclo e do nível de carga dos
recursos;
-Dificuldade em estimar o rendimento produtivo de determinados produtos (pequenas
avarias no equipamento podem originar variações significativas de produção);
- Grande variedade em relação ao tipo e ao número de componentes necessários
para a elaboração de um artigo (ex. fechos, botões, ilhós, molas, passadores, etc.);
- Grande variedade de serviços que podem ser combinados num único artigo, como
por exemplo, estampados, bordados, acabamentos especiais, entre outros.
Por outro lado um planeamento estruturado depende:
- Do conhecimento mais exacto possível da(s) peça(s) a produzir, no caso de se tratar
de um modelo novo o planeamento é mais complicado.
- Das formas como a produção podem ser orientados para cada secção.
-Da capacidade dos postos de trabalho quer em termos de maquinaria, quer em termos
de capacidade dos operários.
As tarefas do planeamento, programação e controlo estão intimamente interligados. As
figuras 2 e 3 sintetizam e delimitam as tarefas de cada um dos conceitos.
154
CONFEC@net
TAREFAS DO PLANEAMENTO
Tarefas de Planeamento
Planear os Meios Planear o Processo Planear Objectivos
Planear Planear Plan. Planear

Planear Planear Planear Planear
Informa- Planear Sequência Planear Object. Object.
Capital Energia Capaci- Object.
ções Material das Tarefas Organi- Econó-
dade Humanos
Tarefas zacionais micos
Meios de Produção Pessoal
Figura 2 – Tarefas de planeamento
TAREFAS DE PROGRAMAÇÃO E CONTROLO

Tarefas de Coordenação e Controlo
Assegurar a Execução das Tarefas Supervisionar a Realização das Tarefas Originar Execução de Tarefas
Intervir Determinar Avaliação Comparar

Causas Causas Determinar
Mudar Durante a Dados
de de Dados
Planos Realização Previstos
Perturbação Perturbação Reais
da Tarefa com Reais
Fazer Determinar
Determinar Preparar Colocar Provocar
Programa e Determinar Prazos e
Necessida- Suprimento Documenta- Meios à a Execução
Ordens de Existências Ocupar
des ção Disposição das Tarefas
Serviço Capacidades
Figura 3 – Tarefas de programação e controlo

O planeamento procura assim, de forma sistemática, fixar tarefas e meios para alcançar
objectivos, com recurso a dados previstos fiáveis.
A programação e controlo originam, supervisionam e garantem a execução das tarefas
empresariais. Coordena a execução das tarefas em termos de quantidades, prazos,
qualidade, custos e condições de trabalho. Origina a execução de tarefas de forma a
prepará-las de acordo com quantidades e prazos e ordena a sua execução. Supervisiona
e garante a execução das tarefas evitando consideráveis variações entre os dados
previstos e reais.
Um dos objectivos do controlo da produção é determinar o nível de progressão das
Ordens de Fabrico lançadas, de forma a recolher dados relativamente a:
155
CONFEC@net
- Ordens de fabrico ainda não iniciadas;

- Ordens de fabrico parcialmente terminadas;
- Ordens de fabrico terminadas;
- Quantidade de produtos fabricados;
- Quantidade de produtos rejeitados;
- Quantidade de produtos em produção;
- Tempos realizados.
O controlo pode ser fino se acompanhar cada operação realizada, ou pode ser agregado
se controlar apenas determinados pontos de passagem.
Esta recolha de informação é extremamente importante para que se possa actuar de
forma a:
- Manter tanto quanto possível os prazos previstos;
- Encurtar os tempos de percurso do material (diminuição dos prazos de entrega);
- Reduzir o empate de capital;
- Aumentar a flexibilidade da empresa;
- Garantir um alto grau de ocupação das capacidades existentes.
- etc.
Assim o Controlo da Produção avalia continuamente o desvio entre o previsto no
planeamento e o realizado. Se o desvio for acentuado é necessário a emissão de um
aviso sobre a forma de um relatório de excepção que permitirá ao responsável pelo
planeamento actuar de acordo com o cenário.
Se for constatado o atraso de uma ordem de fabrico, as opções a seguir poderão ser:
- Efectuar horas extraordinárias;
- Negociar com o Cliente a data de conclusão da ordem;
- Re-planear reactivamente as ordens em atraso;
- Alterar as quantidades encomendadas;
- Dar prioridade às ordens mais importantes;
- Avaliar o fornecimento por terceiros (subcontratação).
156
CONFEC@net
CICLO PDCA
As operações de planeamento e controlo de produção encaixam-se perfeitamente

no modelo do ciclo PDCA. (do Inglês “Plan” - Planear, “Do” - Fazer, “Check” - Verificar
e “Act” - Actuar).
P - Planeamento
Definir metas que se pretende atingir e os meios a
PLANEAMENTO
serem usados para as atingir.
D - Execução
Preparar as condições paea executar as operações, Após a correcção
assegurar as informações e competências dos desvios, o
necessárias, materiais e equipamentos e executar planeamento deverá
o plano. ser refeito tendo em
conta as alterações
C - Verificar aplicadas e a
Avaliar o trabalho realizado durante a execução das informação adquirida
operações, verificando os processos, métodos durante a fase de
CONTROLO
utilizados e os tempos dispendidos à medida que são controlo.

executadas, através da medição e comparação com o
planeado.
A - Actuar
Agir sobre a organização de modo a corrigir os
desvios e a optimizar os processos.
Figura 4 - Quatros Fases do Ciclo PDCA aplicados à gestão da produção

O planeamento e controlo da produção, conjuntamente com o estudo do trabalho,
constituem as principais tarefas da organização da produção.
O planeamento e controlo da produção são exercidos em três níveis hierárquicos:

estratégico, táctico e operacional.
157
CONFEC@net
Estes níveis são definidos em função do tempo, e das tarefas desempenhadas por cada
um, podemos observar essa distribuição no diagrama que se segue.
Nível de Planeamento
Estratégico
Táctico Controlo Reactivo

Optimização
Operacional Controlo Reactivo
Tempo
Figura 5 – Níveis de planeamento
O NÍVEL ESTRATÉGICO
Trata da definição de políticas de longo prazo para a organização e envolve decisões
como por exemplo a área de actuação, parcerias, alterações na capacidade produtiva,
disponibilidade de recursos relativos a mão-de-obra e equipamentos, contratações,
subcontratações, identificação do tipo de produto a produzir (segmentos de mercado),
utilização de novas tecnologias, etc.
O NÍVEL TÁCTICO
Estabelece os parâmetros de médio prazo, definindo a formulação de planeamento-
mestre da produção e tendo como resultado o plano-mestre da produção, que considera
números de turnos, recursos envolvidos e procura equacionar a capacidade produtiva
para a programação da produção. Este plano estabelece para os próximos períodos as
necessidades de produtos finais, grupos de produtos e componentes necessários para
substituição. É necessário conhecer as encomendas e ter previsões de procura para
construir este plano.
O NÍVEL OPERACIONAL
Especifica as acções de curto prazo e desenvolve o acompanhamento dessas acções.
Como resultado prevê a programação das operações, gestão dos stocks, emissão de
ordens de compra, de fabricação e de confecção quando for o caso, assim como os
relatórios de desempenho das actividades empreendidas. Nesta fase combinam-se as
necessidades de produção com os planos de trabalho. Faz-se a atribuição de operações
individuais a grupos de equipamento, de forma a obter-se uma atribuição de capacidade
produtiva em termos temporais. Insere-se neste nível o controlo de produção, aqui as
operações são escalonadas de acordo com equipamento específico, considerando
critérios de optimização.
O esquema que se apresenta de seguida exemplifica os diversos níveis de planeamento,
bem como o que o que resulta de cada um deles.
158
CONFEC@net
Figura 6 – Visão geral do planeamento e controlo da produção
Planeamento estratégico
Planos de negócio,
Deve-se salientar que tudo deve marketing e qualidade
Produção:
funcionar como se tratasse de um único Localização e implementação fabris
Desenvolvimento de produtos
Planeamento de longo
sistema para, desta forma, se consigam prazo
Selecção de tecnologias
obter os melhores resultados através

dos recursos disponíveis para a Previsões
Planeamento de
produção. Planeamento agregado da médio prazo
produção
Com a implementação de sistemas Plano Mestre

organizacionais, planeamento e Planeamento das
necessidades de materiais
Planeamento da
controlo, consegue-se obter uma Planeamento capacidade
de curto prazo
diminuição no tempo total de
Controlo de qualidade
processamento da encomenda, levando Controlo do shop-
floor
também ao cumprimento dos prazos de compras
entrega impostos ou acordados com os

clientes.
Figura 7
Interacção entre os diversos níveis de planeamento
159
CONFEC@net
De seguida, encontram-se descritas algumas limitações, que alteram e/ou condicionam

os programas de trabalho planeados:
- A variabilidade de fluxos produtivos e a limitação de recursos disponíveis criam
disputas e conflitos de prioridade de processamento nas operações, assim como de
entrega do produto final;
- Pouca confiabilidade nos dados históricos, tanto para a previsão de procura, bem
como para a previsão do prazo de entrega dos pedidos;
- Diferentes tipos de produtos circulam em grupos correspondendo a várias
encomendas;
- Grande variedade de produtos fabricados em pequenas quantidades.
Em geral as empresas que produzem sob encomenda, procuram estabelecer um plano
de produção tão longo quanto possível em função das datas de entrega que o cliente
pretende. Podem também elaborar planos de produção baseados em estimativas de
vendas, baseados em produções anteriores, ou ainda dependendo da capacidade
produtiva e financeira. O planeamento da produção é implementado à medida que as
oportunidades de negócios se vão tornando mais concretas até chegarem ao nível de
encomenda. Os planos são elaborados tendo em vista o prazo de entrega pretendido
pelo cliente e ainda a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a produção,
nomeadamente recursos de máquina e mão-de-obra.
O planeamento procura de forma sistemática, fixar tarefas e meios para alcançar

objectivos, com recurso a dados previstos fiáveis.
O Controlo da Produção avalia continuamente o desvio entre o previsto no
planeamento e o realizado.
O planeamento, e controlo da produção, conjuntamente com o estudo do trabalho,
constituem as principais tarefas da organização da produção.
Com a implementação de sistemas organizacionais, planeamento e controlo,
consegue-se obter uma diminuição no tempo total de processamento da
encomenda, levando também ao cumprimento dos prazos de entrega impostos ou
acordados com os clientes.
8.2 SISTEMAS DE PLANEAMENTO
SISTEMAS MRP1 E MRP II2

Este sistema tem como objectivo a redução de stocks, tempos de percurso e melhoria
do cumprimento de prazos, garantido o fornecimento de matérias-primas à produção e
dos produtos ao cliente.
1 MRP – Material Requirement Planning
2 MRP II – Manufacturing Resources Planning
160
CONFEC@net
Este sistema baseia-se no conhecimento das estruturas dos produtos e nos tempos de
obtenção ou produção dos seus componentes. Em função desta informação são
calculadas as quantidades e as datas necessárias para a produção.
Este sistema implica a centralização da informação, o que implica a existência de
mecanismos fiáveis e actuais para a transferência de dados.
SISTEMA KANBAN (CARTÃO EM PORTUGUÊS)

É uma tecnologia de controlo da produção onde as necessidades de entregas determinam
os níveis de stocks no decorrer do processo. O Kanban não empurra a produção, esta
técnica consiste em puxar a produção.
Este sistema surgiu em 1973 no Japão para responder à crise do petróleo que atingiu a
indústria japonesa.
É um sistema que organiza o fluxo do “mesmo modo do supermercado”, onde os produtos
retirados pelo cliente são repostos na prateleira. No caso da produção, quem necessita
de uma peça vai busca-la à operação anterior, provocando assim um efeito de sucção na
produção.
Este sistema utiliza recipientes padronizados que contém uma etiqueta, “Kanban”, que
indica o tipo e a quantidade de peças. Esta etiqueta funciona como ordem de produção
para o posto de trabalho anterior. A partir das informações contidas na etiqueta que
acompanha os lotes em cada etapa, o processo subsequente deve retirar do processo
precedente as quantidades necessárias no momento certo, por sua vez o processo
precedente deve produzir somente as quantidades requeridas pelo processo subsequente.
Esse sistema procura manter uma sequência correcta das operações, volumes de
trabalhos adequados, quantidade certa de materiais, layout bem definidos, controlo de
programas e monitorização da qualidade em cada etapa da produção.
SISTEMA “JUST-IN-TIME” (“NA HORA CERTA”)

Este sistema é a resposta dos Estados-Unidos e da Europa ao sistema Kanban. Neste
sistema os fornecimentos são efectuados à medida que vão sendo necessários na
produção.
O “just-in-time” procura eliminar tudo o que não acrescenta valor, utilizando stocks
baixos desde o fornecedor até ao produto acabado entregue ao cliente.
As linhas de produção são balanceadas e sem gargalos, a inspecção e embalagem são

feitas na própria linha e, sempre que possível, o envio ao cliente é directo sem passar
por um stock final.
Este tipo de sistema é exige maior rigor em todas as fases do processo, ou seja:
- Maior flexibilidade dos Meios de Produção;
161
CONFEC@net
- Melhor concepção de máquinas e equipamentos;

- Maior profissionalismo do pessoal produtivo e administrativo;
- Stocks mínimos;
- Maior quantidade;
- Transporte eficiente;
- Maior exigência com as matérias-primas;
- Uma relação mais próxima com os fornecedores;
- Eliminação de desperdícios;
- Satisfação das necessidades do mercado;
- Controlo rigoroso dos prazos e das quantidades necessárias.
O sistema MRP baseia-se no conhecimento das estruturas dos produtos e nos

tempos de obtenção ou produção dos seus componentes.
O Kanban é uma tecnologia de controlo da produção onde as necessidades de
entregas determinam os níveis de stocks no decorrer do processo.
No Just-in-Time os fornecimentos são efectuados à medida que vão sendo
necessários na produção.
8.3 EXEMPLOS PRÁTICOS
8.3.1 CONCEITOS BÁSICOS DO PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO
PLANO DIRECTOR DE PRODUÇÃO – PDP

É a ponte entre o Plano Industrial e Comercial com o cálculo das Necessidades.
PDP - É o contrato que define de forma precisa a calendarização das quantidades

a produzir para cada produto acabado.
PLANEAMENTO DAS NECESSIDADES

Consiste na programação da produção para que esta tenha lugar à medida das
necessidades. Transforma o Plano Director de Produção em necessidades em termos
de recursos, matérias-primas e componentes. Para o planeamento ser concretizado é
necessário, além do PDP, a estrutura dos produtos e o inventário dos materiais em stock.
162
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Previsões de vendas
ou encomendas
confirmadas
Análise do Plano
Director de Produção
por sector
Não
Simulação da Acção sobre
Não
possibilidade de capacidades ou
execução prioridades
Sim
Novo Plano Director

de Cálculo de
Produção Necessidades
Figura 8 - Determinação previsional do equilíbrio carga - capacidade por sector
ESCALONAMENTO
Trata-se de um planeamento fino em que as ordens de fabrico são sequenciadas na
unidade fabril através de prioridades.
CONTROLO DA PRODUÇÃO
Pretende avaliar o cumprimento dos planos de produção, nomeadamente o controlo

dos fluxos produtivos nas várias secções da unidade fabril.
Associados aos sistemas de controlo de produção estão os mecanismos de aviso

antecipado de desvios em relação ao plano. Os mecanismos de aviso antecipado estão
associados ao planeamento reactivo que ocorre quando é necessário corrigir determinado
plano de fabrico.
ÁRVORE DO PRODUTO OU NOMENCLATURA DO PRODUTO

Define a composição do produto a fabricar e é normalmente representada por uma
estrutura de árvore.
163
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Exemplo:
Mesa
Perna 4 Tampo 1 Gaveta 2
Ponteira 1 Varão 1 Fundo 1 Lateral 1

Figura 9 - Árvore do produto – mesa
RECURSO
Consiste no conjunto de meios necessários à realização, transformação,
movimentação, teste e avaliação de um produto.
CAPACIDADE
É a medida de aptidão que determinado recurso dispõe para tratar um fluxo
produtivo.
CARGA
Mede a capacidade de fluxo produtivo necessário para satisfazer a procura. É uma
medida de débito requisitado ou encomendado.
CONTEÚDO DE TRABALHO
De um produto: é o tempo médio necessário para produção de uma unidade desse
produto.
De uma encomenda: é o tempo necessário para a produção de uma encomenda.
CLASSIFICAÇÃO DAS ORDENS DE FABRICO
ORDENS PROPOSTAS
São as ordens calculadas pelo sistema de planeamento da produção. Se as necessidades
se alterarem, elas serão posteriormente re-planeadas pelo sistema, sendo
sistematicamente decompostas em elementos de acordo com as respectivas árvores do
produto.
164
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ORDENS LANÇADAS
Ordens em curso (em produção ou em aprovisionamento). As quantidades e as datas
foram fixadas pelo gestor no momento do lançamento, não podendo ser decompostos
nos seus elementos depois da sua decomposição já feita durante o lançamento.
ORDENS FIRMES
São colocadas pelo responsável do planeamento com o objectivo de fixar quantidades e
datas. Baseia-se num lançamento previsional que não deve ser utilizado senão em
situações excepcionais, como por exemplo, quando se pretende planear uma quantidade
diferente do lote normal, porque ocorreu uma ruptura de stocks, ou quando se pretende
planear peças num prazo diferente do habitual por razões de sobrecarga num determinado
período. Se ocorrer uma alteração das necessidades, estas ordens não serão re-
planeadas.
ORDENS BLOQUEADAS
Ordens que se encontram pendentes na sequência de uma avaria ou paragem de outra
natureza.
8.3.2 PLANEAMENTO DA CAPACIDADE

Os valores atribuídos à capacidade e à carga têm de utilizar a mesma unidade.
Se o produto final de determinado processo é homogéneo (produtos semelhantes) então
é escolhida como unidade de medida uma unidade física simples como o número de
unidades produzidas por período:
- Automóveis/dia;
- Toneladas de açúcar/mês;
- Camisas/hora;
- Etc.
Se o produto for heterogéneo (produtos diferentes), nesse caso, é necessário utilizar
uma unidade de medida abstracta, como horas / máquina ou horas / homem.
CAPACIDADE PARALELA
Quando os recursos trabalham em paralelo a capacidade total teórica dos recursos
é obtida adicionando a capacidade de cada um dos recursos.
Se determinada secção possui três prensas idênticas, cada uma com 40 horas / semana,
então a capacidade teórica da secção de prensas é de 120 horas / semana.
165
CONFEC@net
CAPACIDADE EM SÉRIE
Quando os recursos trabalham em linha, a capacidade total teórica dos recursos
limita-se à capacidade do elemento com menor capacidade.
Esse elemento é chamado elemento gargalo, dado que é ele que estrangula o ritmo da
produção.
CAPACIDADE TEÓRICA E CAPACIDADE EFECTIVA
Capacidade Teórica é a capacidade máxima de determinados recursos.
Capacidade Efectiva é a capacidade que efectivamente os recursos têm.
A capacidade efectiva, ou real, de um determinado recurso é, em geral, inferior à

capacidade teórica, devido a fenómenos como mão-de-obra ausente (absentismo), falta
de matéria-prima, paragens devido a avarias ou manutenção dos equipamentos,
planeamento incorrecto e problemas de qualidade tais como não conformidades e
retrabalho.
Exemplo:
1 turno de 8 horas corresponde a 480 minutos / dia;
Se esse turno for composto por 10 operárias a capacidade teórica desse turno é de
4800 minutos / dia.
8 horas x 480 min = 4800 min/dia
Para podermos utilizar esta unidade de capacidade o conteúdo de trabalho de uma
encomenda deverá ser convertida em minutos.
Assim uma encomenda de 400 unidades com um conteúdo de trabalho de 10 minutos /
unidade ou seja 4000 minutos para a encomenda.
400 unidades x 10 min/unidade = 4000 min
Podemos então calcular a duração da produção baseada nesta capacidade:
4000 min
= 0.833 dias = 6.67 horas
4800 min/dia
Se considerarmos que existe perdas de 10% da capacidade teórica, devido aos problemas
anteriormente descritos, a capacidade é reduzida para apenas 4320 min / dia.
4800 min/dia x (1 - 0.1) = 4320 min/dia
166
CONFEC@net
Então a duração da produção da encomenda será de:

4000 min
= 0.926 dias = 7.41 horas
4320 min/dia
CURVAS DE APRENDIZAGEM
PERDAS DE ARRANQUE OU MUDANÇA DE PRODUTO

Quando novos produtos são introduzidos na produção normalmente o arranque é
acompanhado pela redução da eficiência da produção. Se este fenómeno for representado
num gráfico de unidades produzidas em função do tempo graficamente, obtém-se uma
curva denominada por curva de aprendizagem. À medida que o tempo avança verificamos
que a curva se aproxima do máximo do nº de peças produzidas.
Nº Unidades Produzidas
Tempo
Figura 10 - Curva de Aprendizagem
Assim quando se determina a capacidade de produção e a duração da produção das

encomendas deve-se ter em conta os factores de aprendizagem e de adaptação dos
operários ao novo produto.
As quebras de eficiência no arranque poderão ser calculadas com base no histórico da
produção das linhas.
Usando o exemplo anterior temos então:
Nº Operários: 10
Capacidade teórica = 4800 min/dia
Capacidade real = 4320 min/dia
Encomenda
Nº Peças: 400 Peças
Conteúdo de trabalho: 10 min/peça
Tempo de produção de 400 peças (determinado) = 0.926 dias = 7.41 horas
O que corresponde aproximadamente a uma média de:
167
CONFEC@net
400 peças / 7.41 horas = 54 peças / h

Assim a produção esperada ao longo do tempo será a seguinte:
Tempo (h) 1 2 3 4 5 6 7 7,41
Produção (peças) 54 108 162 216 270 324 378 400
Produção Acumulada 54 54 54 54 54 54 54 22
Suponhamos então que existem quebras de eficiência nas primeiras horas de produção
deste artigo, devido à adaptação/aprendizagem dos operários, tal como nos indica o
quadro seguinte:
Tempo (h) 1 2 3 4 5 6 7 8 8,41
Produção (peças) 29 38 44 51 54 54 54 54 22
Eficiência (%) 54 % 70 % 81 % 94 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
Produção Acumulada 29 67 111 162 216 270 324 378 400
No quadro anterior verificamos que são então necessárias 8.41 horas para se produzirem
as 400 peças da encomenda.
Com este exemplo verificou-se que uma encomenda que à partida tinha um tempo de
produção de 6.67 horas com todas as correcções aplicadas passou a ter um tempo de
8.41 horas, ou seja, demora cerca de mais ¼ do tempo inicialmente previsto.
8.3.3 FASES DO PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO

O planeamento da produção é efectuado em duas fases:
1ª FASE
Cálculo de necessidades, que consiste na determinação das quantidades de
componentes e materiais necessários à realização do produto acabado a partir da árvore
do produto.
2ª FASE
Calendarização das necessidades, cujo objectivo é o cálculo e a fixação das datas de
disponibilidade dos componentes e materiais. Esta fase implica o conhecimento dos
tempos de processamento (produção), transporte e espera.
EXEMPLO DO CÁLCULO DE NECESSIDADES LÍQUIDAS

Necessidades Brutas do Produto A para as seguintes semanas:
Semana Nº 25 26 27 28 29 30
Necessidades Brutas 50 0 70 40 10 0
168
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ÁRVORE DO PRODUTO A:
A
B 2 C 1
INVENTÁRIO E TEMPOS DE PROCESSAMENTO

Elemento A B C
Tempo de Processamento 1 2 1
Inventário 80 100 80
1º PASSO – CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS DO PRODUTO A

Semana Nº 24 25 26 27 28 29 30
Necessidades Brutas de A 50 0 70 40 10 0
Existências de A 80 30 30 0 0 0 0
Necessidade Líquidas de A 0 40 40 10 0
Ordens de Fabrico 40 40 10
Necessidades Líquidas de A = Existências de A – Necessidades Brutas de A

As ordens de fabrico são antecipadas uma semana em relação às necessidades líquidas
devido ao tempo de fabrico.
2º PASSO – CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS DO PRODUTO B

Para o cálculo das necessidades brutas de B é necessário multiplicar para cada semana
as ordens de fabrico de A por 2 (verificar a árvore do produto).
Semana Nº 24 25 26 27 28 29 30
Necessidades Brutas de B 0 80 80 20 0 0
Existências de B 100 100 20 0 0 0 0
Necessidade Líquidas de B 0 60 20 0 0
Ordens de Fabrico 60 20 0 0
Neste caso as ordens de fabrico são antecipadas duas semanas dado o tempo de fabrico
ser de 2 semanas.
169
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3º PASSO – CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS DO PRODUTO C

Para o cálculo das necessidades brutas de C é necessário multiplicar para cada semana
as ordens de fabrico de A por 1 (verificar a árvore do produto).
Semana Nº 24 25 26 27 28 29 30
Necessidades Brutas de C 0 40 40 10 0 0
Existências de C 80 80 40 0 0 0 0
Necessidade Líquidas de C 0 0 10 0 0
Ordens de Fabrico 10
Neste caso as ordens de fabrico são antecipadas uma semana dado o tempo de fabrico
ser de 1 semana.
CALENDARIZAÇÃO DAS NECESSIDADES

Determinadas as necessidades é preciso que os materiais estejam nos devidos locais
quando necessários. Assim, deve-se efectuar a calendarização de todos as operações
necessárias à execução da produção.
Para a produção de um determinado artigo de vestuário é necessário que no dia de
início da confecção todas as matérias-primas e acessórios estejam disponíveis no posto
de trabalho e que a encomenda seja entregue ao cliente atempadamente, para isso é
necessário contar com os tempos de aquisição das matérias-primas e acessórios, tempos
das operações anteriores à confecção bem como os tempos das operações de
acabamento.
Exemplo:
A tabela seguinte apresenta as operações necessárias e os respectivos tempos para a
produção de um determinado artigo de vestuário.
A primeira fase será a determinação da duração de cada uma das operações e verificar
qual o encadeamento que essas têm umas nas outras.
Tempo de Produção
Operação Local
e/ou Transporte
Produção Tecido 10 dias Exterior
Tingimento 3 dias Exterior
Aquisição Botões 3 dias Exterior
Aquisição Linhas 2 dias Exterior
Aquisição de Entretelas 2 dias Exterior
Corte 2 dias Interior
Preparação 1 dia Interior
170
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Confecção 5 dias Interior

Acabamentos 2 dias Exterior
Aquisição Embalagens 1 dia Exterior
Embalagem 1 dia Interior
Transporte para o Cliente 2 dias Exterior
Tabela I - Duração das operações para produção do artigo X
Produção Tecido 10
Tingimento 3
Corte 2 Aquisição Entretelas 2
Preparação 1 Aquisição Linhas 2 Aquisição Botões 3
Confecção 5
Acabamento 2 Aquisição Embalagens 1
Embalagem 1
Transporte Cliente 2
Figura 11 - Encadeamento das operações para produção do artigo X
Em seguida efectua-se a calendarização das operações. Os dias de antecipação,

relativamente à data de entrega, em que cada operação deve iniciar obtêm-se somando
os tempos de produção/transporte da operação em causa com os tempos das operações
que se encontram no mesmo ramo da árvore até à data de entrega ao cliente.
171
CONFEC@net
Produção Tecido 10 -26
Tingimento 3 -16
Corte 2 Aquisição Entretelas 2 Aquisição Botões 3 -13
Aquisição Linhas 2 -12
Preparação 1
-11
Confecção 5 -10
Acabamento 2 -5
Aquisição Embalagens 1 -4
Embalagem 1 -3
Transporte Cliente 2 -2
Entrega ao Cliente 0
Figura 12 - Número de dias de antecedência, relativamente à data de entrega ao cliente, em que cada uma das
operações deve ocorrer
ESCALONAMENTO DA PRODUÇÃO DE UMA LINHA

O escalonamento das ordens de fabrico numa unidade fabril é uma tarefa complexa, no
entanto, para casos simples, tais como o sequenciamento de uma máquina ou linha de
fabrico, é possível a obtenção de boas soluções através de heurística ou regras práticas
de aplicação específica.
Os factores a considerar no processo de decisão do sequenciamento são os seguintes:
- Penalizações por entregas após o prazo de entrega;
- Penalizações por produzir antes do prazo de entrega;
- Minimização dos custos de preparação.
A decisão da escolha da heurística a aplicar depende da natureza do sistema produtivo,
da importância de cada um dos factores acima referidos, dos recursos envolvidos. Por
isso é necessário uma validação de cada heurística.
Entre as heurísticas de optimização que pode utilizar destacam-se as seguintes:
172
CONFEC@net
EDD - Utiliza as datas de entrega para o seu escalonamento. Começa-se por colocar
o trabalho com a data de início mais próximo na primeira posição. O trabalho seguinte
é o que tem a data de início mais próximo entre o lote de trabalhos ainda não
escalonados.
Continua-se o processo até que todos os trabalhos estejam escalonados. Os trabalhos

são processados na ordem ascendente das datas de entrega.
Esta heurística visa minimizar o número de trabalhos concluídos fora do prazo de entrega.
SPT - Ordena-se os trabalhos na ordem ascendente dos seus tempos de

processamento e escalona-se nessa ordem.
Esta heurística visa reduzir a complexidade do processo de tomada de decisão, pois

tende a dar prioridade aos trabalhos mais pequenos.
Exemplo:
Ordens Tempo de Processo Data do Cliente Penalização

A 3 10 1
B 5 6 2
C 8 12 2
D 2 4 1
Escalonamento pelo método EDD:
Ordens Início Data de Entrega Data do Cliente Penalização

D 0 2 4 0
B 2 7 6 1x2
A 7 10 10 0
C 10 18 12 6x2
Total: 14
Escalonamento Pelo método SPT:
Ordens Início Data de Entrega Data do Cliente Penalização
D 0 2 4 0
A 2 5 10 0
B 5 10 6 4 x 20
C 10 18 12 6x2
Total: 20
173
CONFEC@net
ACÇÕES A DESENCADEAR QUANDO OCORREM DESEQUILÍBRIOS DE CARGA

Para que qualquer plano seja realista e possa ser executado é necessário que, desde o
início, seja observado o equilíbrio entre a carga e a capacidade.
O cálculo global da carga será efectuado com base nos recursos críticos (gargalos).
SOBRECARGA
Em caso de sobrecarga poderão ser desencadeadas as seguintes acções:
- Realização de horas extraordinárias;
- Deslocação de pessoal de outras secções;
- Transferência de actividades para outras secções;
- Contratação de pessoal;
- Subcontratação;
- Trabalho durante os fins-de-semana;
- Aquisição de mais equipamento.
SUBCARGA
Em caso de subcarga poderão ser desencadeadas as seguintes acções:
- Redução das horas extraordinárias;
- Deslocação de pessoal para outras secções;
- Redução da subcontratação;
- Supressão de máquinas.
DIAGRAMA DE GANTT - COMO FERRAMENTA DE PLANEAMENTO DE PROJECTOS

O gráfico de Gantt é utilizado para determinar a melhor maneira de posicionar as diferentes
tarefas de um projecto a executar num período determinado, em função:
- Da duração de cada uma das tarefas;
- Da relação de precedências entre as diferentes tarefas;
- Dos prazos a respeitar;
- Das capacidades disponíveis.
174
CONFEC@net
Exemplo:
Tarefas
Tarefa Duração Tarefas Precedentes
A 3 dias B, D A
B 6 dias C B
C 4 dias E D
D 7 dias
E 5 dias
O diagrama de Gantt representa-se sob a forma de um gráfico de barras onde

cada coluna corresponde a uma unidade de tempo e cada linha a uma operação
ou tarefa a realizar.
Define-se uma barra horizontal para cada uma das tarefas e o comprimento de cada
barra corresponde à sua duração. A posição da barra no gráfico é função das ligações
entre as diferentes tarefas.
O critério de representação é o seguinte:
1. Começa-se pelas tarefas que não têm tarefas precedentes;
2. Representam-se, de seguida, as tarefas que têm por tarefas precedentes as tarefas já
representadas;
3. Repetir este último passo até terminar a lista de tarefas.
DIAGRAMA DE GANTT
Tarefas Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
Tarefa Folga
Existem várias possibilidades para se definirem as ligações entre as diferentes tarefas

de um trabalho:
175
CONFEC@net
- Prioridade ao fabrico do produto com data de entrega mais cedo respeitando o mais
possível os prazos;
- Primeira encomenda confirmada, primeira encomenda executada, para não se lançar
em produção produtos que poderão não se vender. Conduz à formação de “stocks”;
- Prioridade à operação cuja duração é mais curta;
- Prioridade à tarefa que tem a folga mais pequena. Sendo a folga o tempo que resta
até ao prazo de entrega;
- Prioridade à tarefa com o rácio crítico mais fraco. Sendo o rácio crítico o tempo que
resta até ao prazo de entrega a dividir pelo somatório dos tempos das operações que
faltam realizar.
DIAGRAMA DE GANTT PARA PLANEAMENTO DA OCUPAÇÃO DAS EQUIPAS OU

LINHAS.
O gráfico de Gantt pode ser utilizado para programação do trabalho das equipas ou
linhas de produção.
Neste caso o diagrama de Gantt representa-se sob a forma de um gráfico de barras

onde cada coluna corresponde a uma unidade de tempo e cada linha a uma equipa
ou linha de produção.
Define-se uma barra horizontal para cada uma das tarefas e o comprimento de cada
barra corresponde à sua duração. A posição da barra no gráfico é função da data em que
a tarefa deve estar concluída.
Tarefas a realizar:
Tarefa Legenda Duração Dia de Entrega

A 3 dias 6
B 6 dias 9
C 4 dias 10
D 7 dias 15
E 5 dias 15
Diagrama Gantt da ocupação das equipas.
Equipa Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1
2
176
CONFEC@net
EXEMPLOS DE SISTEMAS DE PLANEAMENTO

Alguns programas informáticos de planeamento têm como base de planeamento o
Diagrama de Gantt.
O “Microsoft Project” é o exemplo de um sistema de planeamento para projectos.
June July August September October
ID Task Name Duration
30 06 1 3 20 27 04 11 18 25 0 1 08 15 22 29 05 12 1 9 26 03 10 17 2 4
1 Planejamento 10 days
2 Desenvolver plano 6 days gerente de produto; gerentes seniors
3 Montar equipe do projeto 1 day gerente de produto
4 Examinar plano 1 day gerentes seniors
5 Revisar plano 2 days gerente de produto
6 Plano aprovado 0 days 08/07
7 Design 24,63 days
8 Desenvolver especificações 7 days estilista
9 Design aprovado 0 days 05/07
10 Produzir o protótipo 3 wks funcionários da linha de montagem (6); estilista
11 Protótipo pronto para testar 0 days 23/07
12 Teste do protótipo 4 days
13 Testar o protótipo 4 days gerente de produto
14 Protótipo aprovado 0 days 23/07
15 Produção 40 days
16 Coordenar produção 8 wks funcionários da linha
de montagem
17 Produzir embalagem 6 wks
18 Produto pronto para a distribuição 0 days 23/09
19 Produto pronto para o lançamento 0 days 23/09
Figura 13 – Quadro de planeamento programa “Microsoft Project”
MÉTODOS E TEMPOS: INSTRUMENTO FUNDAMENTAL PARA O PLANEAMENTO

DA PRODUÇÃO
Para o eficiente planeamento de qualquer actividade é necessário uma informação
rigorosa dos métodos de trabalho a utilizar e dos tempos de execução das operações a
realizar.
Torna-se fundamental:
- Definir o trabalho a ser estudado;
- Registar o método e os respectivos elementos da actividade;
- Examinar e garantir que o método mais eficiente é o utilizado;
- Confirmar se a quantificação do trabalho foi efectuada com base na técnica de
medição mais apropriada;
- Analisar o tempo padrão para cada uma das operações.
A determinação do tempo padrão de uma operação é realizada da seguinte forma:
- Cálculo do Tempo Base, que é igual ao Tempo Observado multiplicado pelo Ritmo
Observado e dividido pelo Ritmo Padrão;
- Ao Tempo Base são adicionados suplementos de descanso, que incluem as
177
CONFEC@net
necessidades pessoais, ligados aos parâmetros de fadiga, tensão, esforço e ambiente

de trabalho.
Por último são adicionados ao somatório dos tempos anteriores os parâmetros ligados
aos suplementos contingenciais do trabalho.
O resultado final deste somatório de tempos corresponde ao Tempo Padrão de uma
operação.
Por último, o tempo padrão é utilizado no processo de planeamento para a determinação
da duração das tarefas e respectivos prazos de entrega.
Exercício:
Suponha que a produção de um determinado produto envolve 6 operações, estando as

relações entre elas e o seu tempo de duração apresentadas no quadro que se segue:
Operação Precedente Subsequente Duração (dias)
A - B 3
B A C 2
C B E 1
D - E 4
E CeD F 3
F E - 2
O cliente que encomendou este produto estipulou como prazo de entrega 11 dias.
1. Construa o Diagrama de Gantt;
2. Verifique se é possível entregar o produto no prazo pedido;
3. Suponha que houve uma avaria numa das máquinas que efectua a operação D e esta
operação passou a demorar 5 dias. Será ainda possível entregar o produto
atempadamente?
4. Suponha que a operação C se atrasou meia hora. Será ainda possível entregar o
produto atempadamente?
178
CONFEC@net
Respostas:
1. Diagrama de Gantt
Operação Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A
B
C
D
E
F
2. Sim, o produto pode ser entregue ao fim de 11 dias.
Operação Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A
B
C
D
E
F
3. Sim, antecipando em um dia o início da operação D.

4. Não, pois assim a entrega só poderá ser efectuada durante o dia 12
179
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AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questões.
Acções a tomar perante atrasos numa ordem de fabrico:

A1 Produzir em primeiro as que não estão atrasadas.
A2 Re-planear reactivamente as ordens em atraso.
A3 Avaliar o fornecimento por terceiros (subcontratação).
A4 Anular a encomenda.
TOTAL
Para que serve o Planeamento da Produção:

B1 Determinação do tempo padrão.
B2 Cálculo e Calendarização de Necessidades.
B3 Calendarizar a execução das tarefas.
B4 Escalonamento da produção.
TOTAL
Para que serve o Controlo de Produção:

C1 Garantir a execução das tarefas.
C2 Avaliar o desvio entre o previsto e o realizado.
C3 Calendarizar a execução das tarefas.
C4 Efectuar o cálculo de necessidades.
TOTAL
Assinale características do “Just-in-Time”:

D1 Grande recurso a stocks intermédios e finais.
D2 Grandes áreas de armazenagem.
D3 Utilização de recipientes etiquetados com a ordem de produção.
D4 Fornecimentos na hora certa.
TOTAL
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Acções a tomar perante atrasos numa ordem de fabrico:

A1 Produzir em primeiro as que não estão atrasadas.
A2 Re-planear reactivamente as ordens em atraso.
A3 Avaliar o fornecimento por terceiros (subcontratação).
A4 Anular a encomenda.
TOTAL
Para que serve o Planeamento da Produção:

B1 Determinação do tempo padrão.
B2 Cálculo e Calendarização de Necessidades.
B3 Calendarizar a execução das tarefas.
B4 Escalonamento da produção.
TOTAL
Para que serve o Controlo de Produção:

C1 Garantir a execução das tarefas.
C2 Avaliar o desvio entre o previsto e o realizado.
C3 Calendarizar a execução das tarefas.
C4 Efectuar o cálculo de necessidades.
TOTAL
Assinale características do “Just-in-Time”:

D1 Grande recurso a stocks intermédios e finais.
D2 Grandes áreas de armazenagem.
D3 Utilização de recipientes etiquetados com a ordem de produção.
D4 Fornecimentos na hora certa.
TOTAL
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CONFEC@net
BIBLIOGRAFIA
[2] CARVAJAL, Rodrigo; SEQUEIRA, João M. Bilstein - “Gestão da Produção”. Lisboa:
Colecção o Gestor, 1994.
[3] COURTOIS, Alain; PILLET, M.; Martin, C.- “Gestão da Produção”. Edições Técnicas
Lidel, 1991.
[4] MARTIN, C.; COURTOIS, Alain; PILLET, M. - “Gestão da Produção”. Edições Técnicas
Lidel, 1997.
[5] MARQUES, Ana Paula - “Gestão da Produção”. Lisboa: Texto Editora, 1991.
182
CONFEC@ne
CONFEC@nett
CUSTO MINUT
CUSTO O
MINUTO M-2 PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
1. Conhecer os conceitos de custos aplicados a uma empresa de confecção.
2. Indicar as formas de definir o preço de venda.
3. Perceber o método de cálculo do custo minuto.
9.2 Calculo do preço de venda 184
9.2.1 Método empírico 185
9.2.2 Método de apuramento dos custos 187
9.3 Cálculo do custo minuto 189
9.4 Custo - abordagem simplificada 191
9.5 Formação do preço de venda 195
9.5.1 Mark-UP 195
183
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO M-2 CUSTO MINUT

CUSTO O
MINUTO
9.1 INTRODUÇÃO
A determinação do custo minuto é de extrema importância para a gestão de qualquer
empresa. Dele irá depender o sucesso da empresa. Um custo minuto mal calculado é
prejudicial nos dois sentidos. Um custo demasiadamente elevado (mal calculado ou
elevado por inefeciência produtiva) poderá fazer com que a empresa perca competitividade
e venha a perder encomendas como consequência da concorrência do mercado. Um
custo demasiado baixo fará com que a empresa faça maus negócios, podendo estar a
perder dinheiro em cada negócio que realiza.
Como reflexo da grande concorrência existente no mercado têxtil, a margem bruta entre
os preços de venda aceites pelos clientes/consumidores e os custos verificados durante
a produção dos artigos têxteis tem vindo a diminuir significativamente, obrigando a que
a precisão no seu cálculo adquira uma importância cada vez maior.
A determinação rigorosa do custo de fabrico constitui pois um importante objectivo para
qualquer empresa, de modo a impedir que sejam comercializados produtos a preços
que venham a traduzir-se em prejuízo, por não cobrirem todos os custos envolvidos na
sua produção, devido à pressão constante dos clientes em reduzir o preço a pagar, e por
outro lado, impedir que sejam apresentados preços de venda muito superiores ao
necessário, levando à perda de clientes devido à falta de competitividade.
As empresas têm necessidade de criar condições que lhes permitam:
- Racionalizar os consumos de materiais, componentes, mão-de-obra, energia e todos
os factores produtivos envolvidos, principalmente, os de maior peso no custo dos
produtos;
- Um melhor aproveitamento da capacidade instalada;
- Efectuar aprovisionamentos de forma eficiente para que os materiais e componentes
entrem na empresa ao menor custo possível, sem prejuizo da qualidade;
- Efectuar a mais rápida rotação de stocks dos materiais e componentes, produtos em
curso de produção e entrega dos produtos fabricados;
- Um controlo efectivo e em curto prazo dos custos efectivamente verificados, por
forma a determinar os desvios entre estes custos e os previstos, analisando as suas
causas, de modo a serem definidas acções correctivas e preventivas.
Assim, a implementação de uma adequada gestão de custos é imprescíndivel para o
sucesso das empresas, a qual passará pelo:
- Cálculo rigoroso dos custos;
- Controlo atempado de custos.
9.2 CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA

Existem duas formas de definir o preço de venda. Utilizando um método empírico, em
que se procura adivinhar os custos envolvidos, e o método de apuramento dos custos,
em que todos os custos envolvidos, e que traduzem a realidade de cada empresa, são
184
CONFEC@ne
CONFEC@nett
CUSTO MINUT
CUSTO O
apurados.
9.2.1 MÉTODO EMPÍRICO

Infelizmente, muitas empresas continuam ainda a utilizar o guesswork (adivinhar o
conteúdo de trabalho e prever custos) para definirem o preço de venda ou o preço a
cobrar no caso de se tratar apenas de uma subcontratação da produção. Esta forma
empírica de determinar os custos e definir o preço de venda funciona por estimativas,
utilizando o senso comum, a experiência dos responsáveis e o historial da empresa.
Como é óbvio os desvios são enormes e se antigamente as margens de lucro permitiam
cobrir esses erros, hoje as empresas têm necessidade de utilizar informação objectiva
sob pena de incorrerem em graves prejuízos.
A) ESTIMAR O CONSUMO DE MATÉRIA-PRIMA PRINCIPAL

Por extrapolação, utilizando o senso comum e o histórico da empresa (por tipo de artigo)
e com uma tabela de medidas. Conhecendo a gramagem do tecido/malha, faz-se a
pesagem da amostra (retirando um valor para os aviamentos se forem considerados
como relevantes) e utilizando uma percentagem de aproveitamento do material no corte.
B) ESTIMAR O CONSUMO DOS AVIAMENTOS

São calculados a partir do consumo de matéria-prima principal utilizando uma
percentagem estimada em função do histórico. Aviamentos de menor importância podem
ser contabilizados na margem de segurança.
C) ESTIMAR O CUSTO DA MÃO-DE-OBRA

Utilizando critérios subjectivos é atribuída uma margem para a mão-de-obra indirecta e
gastos gerais em função do custo atribuído à mão-de-obra directa.
O custo de mão-de-obra é também determinado por exclusão de partes (subtraindo ao
valor total os custos conhecidos).
185
CONFEC@ne
CONFEC@nett

CUSTO O
MINUTO
D) ACRESCENTAR A MARGEM DE LUCRO E UMA MARGEM DE SEGURANÇA PARA

PROCURAR PREVENIR SURPRESAS.
Exemplo: Cálculo do preço de venda de uma calça de homem.
Matéria-prima principal
Preço tecido/metro: 8,00€
Consumo unitário: 1.35m
Custo matéria-prima principal = 8,00€x1.35 = 10,80€.
Aviamentos
Com base no histórico da empresa para calças de homem estimaram-se 1€.
Custo aviamentos = 1,00€.
Mão-de-obra
Custo/hora mão-de-obra directa + mão-de-obra indirecta + gastos gerais = 4,00€/hora.
Tempo de produção previsto: 1hora e 15 minutos.
Custo mão-de-obra = 4,00€x1.25 = 5,00€.
Custo total = 10,80€+1€+5€ = 16,80€.
Margem de Lucro
“Se ganhar-mos 1,00€ com as 10000 calças da encomenda, ganhamos 10000€... é
bom? Ok definimos um lucro de 1,00€ por calça”.
Margem de Segurança
“Para prevenir vamos acrescentar 10% de margem de segurança sobre o total dos
custos...”
Margem de segurança = 1,68€.
Assim, temos um preço de venda de:
Total de custos 16,80€
Margem de lucro 1,00€
Margem de segurança 1,68€
Total 19,48€
“...VAMOS NEGOCIAR A 20,00€!!!...”
186
CONFEC@ne
CONFEC@nett
CUSTO MINUT
CUSTO O
9.2.2 MÉTODO DE APURAMENTO DOS CUSTOS

Esta deverá ser a forma correcta de trabalhar. Determinar os vários custos envolvidos na
produção de cada artigo e avaliar a contribuição dos mesmos nos resultados globais da
empresa, de modo a se poder concluir sobre possibilidades de abandono de artigos de
baixa contribuição ou mesmo de prejuízo para a empresas.
Gerência
MOD
Comercial
Investigações e Aprovisionamento Contabilidade Matéria Prima
Desenvolvimento
Encargos
Gerais
Armazém Produção
Matéria Prima de
Matéria para Produto Acabado Transporte Produto Acabado
Prima Produção expedição
Controlo da Qualidade
Fornecedores Transporte
Gerência Comercial Contabilidade

Empresa
Subcontratada
Figura 1 - Custos na empresa
A) CUSTO DA MATÉRIA-PRIMA PRINCIPAL E DOS AVIAMENTOS

É necessário conhecer o consumo unitário, a percentagem de desperdícios e o consumo
final.
B) CUSTO DA MÃO-DE-OBRA
É necessário conhecer o tempo de produção e o custo minuto da empresa.
C) OUTROS CUSTOS
É necessário conhecer o peso de outros custos da empresa na produção de um artigo
específico, nomeadamente os custos relativos à prestação de serviços afectos ao produto,
custos de origem financeira, custos de origem fiscal, e outros.
De modo a facilitar o cálculo do preço de venda, aconselha-se a utilização de um
documento (em formato informático ou apenas registo em papel), onde são preenchidos
todos os parâmetros com influência no cálculo do preço de venda.
Exemplo de uma ficha de cálculo do preço de venda
Neste exemplo apresentamos o preço de venda composto dos seguintes valores:
1. Custo das matérias-primas e componentes (aviamentos);
2. Custo de mão-de-obra directa;
3. Encargos com a estrutura da empresa;
4. Despesas com a comercialização e margem de lucro.
187
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CONFEC@nett

CUSTO O
MINUTO
Figura 2 – Ficha de cálculo do preço de venda
188
CONFEC@ne
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CUSTO MINUT
CUSTO O
9.3 CÁLCULO DO CUSTO MINUTO

Existem vários métodos para o cálculo do custo minuto. De seguida será apresentado
um exemplo de cálculo utilizando o método das três componentes.
MÉTODO DAS TRÊS COMPONENTES

Trata-se de um sistema simples e de fácil aplicação prática. O custo minuto da empresa
é obtido através da soma do custo minuto de:
- Mão-de-obra directa;
- Mão-de-obra indirecta;
- Encargos com a estrutura.
CUSTO MINUTO
Exemplo:
Dias de trabalho por ano: 220
Minutos de trabalho por dia: 8x60 = 480
Total minutos por operário num ano: 220x480 = 105600
MÃO-DE-OBRA DIRECTA (MOD)

Número médio de operários na empresa (média anual): 50
Total minutos MOD disponíveis por ano: 50x105600 = 5280000
Salário médio mensal por operário: 400,00€
Encargos mensais por operário (taxa social): 24%
Meses de remuneração por operário: 14
Custo anual por operário= [Salário médio mensal por operário+ (Encargos mensais
por operário (taxa social) x Salário médio mensal por operário)] x Meses de
remuneração por operário.
Custo anual por operário =[400,00+(0.24*400,00)]x14=6 944,00€
Custo minuto da MOD = (Custo anual por operárioxNº operários)/Total minutos

MOD disponíveis por ano.
Custo minuto da MOD= (6944,00x50)/5280000 = 0,07€
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CONFEC@nett

CUSTO O
MINUTO
MÃO-DE-OBRA INDIRECTA (MOI)

Número médio de funcionários na empresa (média anual): 8
Total minutos MOI disponíveis por ano: 8x105600 = 844800
Salário médio mensal por funcionário: 600,00€
Encargos mensais por funcionário: 24%
Meses de remuneração por funcionário:14
Custo anual por funcionário=[600,00+(0.24*600,00)]x14=10 416,00€
Custo minuto da MOI = (Custo anual por funcionário x Nº funcionários)/Total minutos

MOD disponíveis por ano.
Custo minuto da MOI= (10416,00x8)/5280000 = 0,02€
ENCARGOS GERAIS FINANCEIROS COM A ESTRUTURA DA EMPRESA (EGF)

Todos os encargos com equipamentos e outros custos fixos (amortizações, energia,
água, telefone, manutenção, conservação de instalações, viaturas, etc.).
Custo global por ano = 25000 000,00€
Custo minuto dos EGF = Custo global por ano/Total minutos MOD disponíveis
por ano.
Custo minuto dos EGF = 250 000,00/5280000 = 0.05€

Assim, o Custo Minuto resulta da soma destas três parcelas:
Custo Minuto = Custo minuto da MOD + Custo minuto da MOI + Custo minuto
dos EGF.
Custo Minuto = 0,07€ + 0,02€ + 0.05€ = 0.14€
CONCLUSÃO
Nos dias competitivos de hoje as empresas de confecção enfrentam grandes dificuldades
e já não podem cobrir os erros à custa da margem de lucro. Uma eficiente gestão dos
custos é pois fundamental para a sua competitividade.
As empresas têm que:
- Calcular com rigor o custo de cada produto;
- Controlar a sua produção de modo a detectar desvios em relação ao previsto;
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CUSTO MINUT
CUSTO O
- Actuar com a máxima brevidade possível sobre as causas, de modo a procurar

eliminar as ineficiências.
9.4 CUSTO – ABORDAGEM SIMPLIFICADA

O estudo da contabilidade, seja qual for a sua ramificação (comercial, bancária, pública,
de custos, entre outros), fica mais fácil quando obedece a uma sequência gradativa e
lógica. Assim, para podermos estudar a contabilidade de custos é necessário adquirir
conhecimentos básicos sobre a contabilidade. Pelo que, deveremos estudar primeiro a
contabilidade básica ou geral, para depois estudar a contabilidade de custos.
Vejamos um exemplo simples de custos, utilizando a confecção de uma camisa:
Tecidos 15,00€
Entretelas 1,00€
Botões 0,80€
Linhas de costura 0,20€
Total 17,00€
Tempo de trabalho: 1.0 hora (1 operário)
NESTE CASO QUAL É O CUSTO DA CAMISA?

Para o consumidor final o custo da camisa é o que ele paga na loja aquando da sua
aquisição. Mas, para a empresa produtora da camisa, o custo corresponde apenas aos
gastos envolvidos na compra dos materiais utilizados na sua produção?
É evidente que não. Para produzir a camisa, além dos materiais utilizados, a empresa
incorreu noutros custos: mão-de-obra directa, energia eléctrica, água, aluguer ou
amortização do custo de aquisição das instalações, a depreciação da máquina de costura,
os custos de supervisão e gestão da empresa, etc.
Assim, tanto os materiais utilizados como todos os elementos envolvidos na produção
da camisa, têm um custo e como tal têm que ser considerados.
Podemos então concluir que o Custo de Fabricação ou Custo de Produção apresenta
duas partes:
CUSTO DE PRODUÇÃO= PARTE DIRECTA + PARTE INDIRECTA
PARTE DIRECTA
É composta por gastos de aquisição dos materiais utilizados integralmente no processo
produtivo (tecnicamente conhecidos por Materiais Directos=MD ou Matéria-Prima=MP)
mais o custo das horas de trabalho (tecnicamente conhecidos por Mão-de-obra Directa
= MOD). A soma destes gastos é também denominada por Custo Directo, dado que as
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CUSTO O
MINUTO
suas quantidades e os seus valores são facilmente identificados em relação ao produto.

Assim no exemplo da camisa, podemos concluir que:
- MD = 17,00€
Soma dos materiais: Tecidos = 15,00€ ; entretela = 1,00€ ; Botões = 0,80€ e linhas de
costura = 0,20€
- MOD = 3.00€
Considerando que o operário ganha 3,00€ por cada hora de trabalho, e que é
necessária 1.0 hora para produzir a camisa.
PARTE INDIRECTA
É composta por gastos com outros elementos que concorreram indirectamente para a
produção da camisa, como: energia eléctrica, água, aluguer ou amortização do custo de
aquisição das instalações, a depreciação da máquina de costura, os custos de supervisão
e gestão da empresa, etc. (tecnicamente conhecidos por Custos Indirectos de
Fabricação = CIF).
O Custo Directo de produção é facilmente determinado, pois geralmente corresponde
aos valores integralmente gastos na compra dos materiais utilizados, mais a mão-de-
obra das pessoas que trabalharam directamente na sua produção.
Para calcular o valor dos Custos Indirectos de Fabricação de cada produto, devem
estabelecer-se regras e efectuar cálculos para que os referidos custos sejam
adequadamente atribuídos a cada produto.
A denominação de Custos Indirectos de Fabricação surge do facto destes não
corresponderem a gastos ocorridos especificamente para um determinado produto. Numa
empresa industrial, dizem respeito a toda a produção obtida num determinado período.
Por exemplo, o gasto com aluguer de instalações é indispensável para que a empresa
possa existir, no entanto não está ligado a nenhum produto específico. Assim, o seu
custo deve ser atribuído através de algum critério para todos os produtos que foram
produzidos pela empresa nesse período.
No exemplo da camisa, para conhecer o Custo de Produção real, é preciso incluir uma
parcela dos custos indirectos de fabricação.
A distribuição proporcional que se faz para atribuir a um produto específico o valor

dos Custos Indirectos de Fabricação denomina-se por rateio.
Para se efectuar o rateio, há necessidade de adoptar um critério, estimado ou atribuído.

Esse critério é denominado por Base de Rateio.
Os critérios utilizados como base para ratear o valor dos Custos Indirectos podem ser os
mais variados:
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CUSTO MINUT
CUSTO O
ALUGUER
CRITÉRIO (BASE) PARA RATEIO = ÁREA / HORAS DE TRABALHO.
Considerando um aluguer mensal de 1.200,00€, referente às instalações da empresa

que ocupa uma área de 500m 2, correspondendo 20% ao espaço ocupado pelo
departamento que produz a camisa. O valor a ser atribuído como Custo Indirecto de
Fabricação (CIF) é obtido da seguinte forma:
500m2x20% = 100m2
1.200,00€ /500m2x100m2 = 240,00€
240,00€ /30 dias = 8,00€ por dia
8,00€ equivalem a 8 horas, pelo que para 1,0 hora = 1,00€
MÁQUINAS, MOBILIÁRIO E FERRAMENTAS
CRITÉRIO (BASE) PARA RATEIO = HORAS DE TRABALHO.
As máquinas, mobiliário e ferramentas utilizados para fazer a camisa – máquina, mesa,

tesoura, entre outros – não são consumidos durante o processo produtivo. Estes bens
possuem um maior tempo de vida útil, podendo ser utilizados na produção de muitas
camisas durante vários anos. O critério para incluir no Custo de Produção (CP) o valor
do gasto na aquisição desses bens é designado por Depreciação.
Através da depreciação, considera-se como Custo do período uma parcela do valor
gasto na aquisição dos bens duráveis, em função do tempo de vida útil estimado para o
referido bem.
Suponhamos que a máquina, a mesa e as outras ferramentas utilizadas correspondam
à depreciação de 720,00€ por ano, equivalendo a uma depreciação mensal de 60,00€.
Sabendo que foi utilizada 1.0 hora na produção da camisa, o valor da depreciação
proporcional ao número de horas gastas será de 0,25€ (equivalente a 1.0 hora),
representado pelo seguinte cálculo:
60,00€ /30 dias = 2,00€ por dia
pelo que o valor de uma hora será 2,00€ /8 horas = 0,25€
193
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CUSTO O
MINUTO
ENERGIA ELÉCTRICA E ÁGUA
CRITÉRIO (BASE) PARA RATEIO = SECTORES / HORAS DE TRABALHO.
Considerando que, durante o mês, foram gastos 120,00€ em energia eléctrica e água, e
sabendo que a empresa tem 5 sectores sendo as camisas um deles, e que os consumos
de energia eléctrica e água são proporcionais a todos os sectores, podemos estabelecer
que a energia eléctrica e a água consumida para produzir uma camisa correspondem a
0,10€ (equivalente a 1.0 hora de trabalho).
120,00€ /5 sectores = 24,00€ mensais por sector
Logo, 24,00€ /30 dias = 0,80€ por dia
Assim, o valor de uma hora será 0,80€ /8 horas = 0,10€ .
SUPERVISÃO DA EMPRESA
CRITÉRIO (BASE) PARA RATEIO = HORAS DE TRABALHO.
Considerando que, durante o mês se verificou um gasto de 1020,00€ com a supervisão

da empresa. Podemos estabelecer que para produzir uma camisa o custo correspondente
à supervisão da empresa é de 4,25€ (equivalente à 1.0 hora de trabalho).
1.020,00€ /30 dias = 34,00€ por dia
Assim, o valor de uma hora será 34,00€ /8 horas = 4,25€ .
Assim, podemos concluir que, para produzir uma camisa, concorreram os seguintes
itens:
a) Material Directo 17,00€
b) Mão-de-obra Directa 3,00€
c) Custos Indirectos de Fabricação
- Aluguer 1,00€
- Depreciação 0,25€
- Energia e água 0,10€
- Supervisão Empresa 4,25€ 5,60€
Total = Custo de Produção (CP) 25,60€

Podemos então dizer que a produção de uma camisa custou 25,60€ , pelo que o custo
de produção (CP) é composto por três elementos:
194
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CUSTO MINUT
CUSTO O
CUSTO DE PRODUÇÃO (CP) = MATERIAL DIRECTO (MD) + MÃO-DE-OBRA

DIRECTA (MOD) + CUSTO INDIRECTO DE FABRICAÇÃO (CIF).
9.5 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
9.5.1 MARK-UP
O Mark-UP é um multiplicador sobre o custo dos produtos.
É um cálculo rápido a partir do custo de cada produto.

A construção do Mark-UP está ligada a percentuais que são aplicados sobre o preço de
venda.
O Mark-UP poderá ser genérico, partindo do pressuposto de que o custo industrial por
absorção é o grande elemento diferenciador para a formação do preço de venda, e que
se utiliza o Mark-UP para todos os produtos.
Desta forma, no índice multiplicador que será aplicado sobre o custo, deverá estar incluído
o percentual das despesas operacionais: administrativas, vendas, financeiras e da margem
de lucro desejada.
MARGEM DE LUCRO DESEJADA

Um dos pontos mais importantes e polémicos é a relação da margem de lucro que deve
ser afectada ao Mark-UP.
A margem de lucro desejada é bastante variável de empresa para empresa, e depende
de inúmeros factores, como:
a) O sector onde a empresa actua;
b) A rentabilidade de rotação dos seu activos;
c) A rentabilidade de rotação do capital próprio;
d) O tipo de produto;
e) A competitividade do sector onde a empresa está inserida;
f) A escala de produção, etc.
Além destas tendências económico-financeiras, é importante ter em consideração:
a) O objectivo da empresa;
b) A cultura da empresa;
c) O ambiente social onde está inserida;
d) A participação dos empregados.
195
CONFEC@ne
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CUSTO O
MINUTO
CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA
O cálculo do preço de venda (PV) é o valor que a empresa deseja obter de forma
a conseguir alcançar os seus objectivos e a rentabilidade desejada.
Exemplo:
Calcular o preço de venda de um produto que possui um custo de produção de 500,00€ ,
e o coeficiente que deve ser aplicado sobre o custo para identificação desse preço de
venda:
a) Identificação dos percentuais de impostos sobre as vendas
IVA: 19,00 %
Outro 1: 1,65 %
Outro 2: 3,00 %
Total: 23,65 %
b) Determinação dos percentuais padrões de despesas operacionais, despesas
financeiras e margem de lucro desejada.
Despesas Comerciais: 14,40%
Despesas Administrativas: 7,60%
Despesas Financeiras: 1,80%
Margem de Lucro desejada: 3,90%
Total: 27,70%
Fórmula a ser utilizada:
PV = (CUSTO DE PRODUÇÃO) / (1 – (%IMPOSTOS + %DESPESAS E MARGEM

DESEJADA))
Resolução:
PV = (500,00)/(1–(0,2265+0,2770))
PV = 500,00/0,4965
PV = 1.007,05€
Coeficiente para aplicação sobre o custo de produção = 1.007,05/500,00 = 2,0141.
No caso da empresa estar a iniciar as suas actividades e não ser possível identificar um
percentual de despesas sobre o preço de venda, pode utilizar-se a seguinte fórmula:
196
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CUSTO MINUT
CUSTO O
PV = (CUSTO DE PRODUÇÃO + DESPESAS FIXAS)/(1 – (%IMPOSTOS +

%DESPESAS VARIÁVEIS + %LUCRO DESEJADO)).
Relativamente ao exemplo anterior, se a empresa não tivesse o percentual das despesas

administrativas, comerciais e financeiras, mas possuísse um valor das despesas fixas
de 239,68€ :
PV = (500,00+239,68)/(1–(0,2265+0,0390))
PV = 739,68/0,7345
PV = 1.007,05€
Coeficiente para aplicação sobre o custo de produção = 1.007,05/500,00 = 2,0141.
Importa salientar que no mercado actual por vezes não é possível incluir no cálculo do
preço de venda a margem de lucro que a empresa bem entender, em diversas
circunstâncias a empresa vê-se forçada a abdicar das suas margens ou reduzir os custos
e despesas para poder concorrer no mercado.
197
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CUSTO O
MINUTO
AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questões.
Se comprarmos um par de calças numa loja, o custo dessa calça é o preço

pago por ela. Se produzirmos a calça numa empresa, o custo da calça será:
A1 O preço pago pelos materiais.
A2 O preço que seria pago se fosse comprada na loja.
A soma dos gastos necessários à sua produção em materiais,
A3 mão-de-obra e custos indirectos de fabricação.
A4 Nenhuma das anteriores.
TOTAL
Para o cálculo do custo minuto devemos considerar:

B1 Custo das matérias-primas e componentes.
B2 Custo de produção.
B3 Encargos com a estrutura da empresa.
B4 Despesas com a comercialização e margem de lucro.
TOTAL
Sempre que um gasto for facilmente identificado em relação a cada produto,

esse gasto será:
C1 Custo directo de fabricação.
C2 Custo indirecto de fabricação.
C3 Investimento.
C4 Gastos gerais de fabricação.
TOTAL
198
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CUSTO MINUT
CUSTO O
Concorrem para o cálculo do Custo Total de Produção:

Os custos de mao-de-obra directa, mão-de-obra indirecta e
D1 margem de lucro.
D2
encargos gerais financeiros.
Os custos de mao-de-obra directa, margem de lucro e encargos
D3 gerais financeiros.
D4 Os custos de mao-de-obra directa.
TOTAL
199
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CONFEC@nett

CUSTO O
MINUTO
Se comprarmos um par de calças numa loja, o custo dessa calça é o preço

pago por ela. Se produzirmos a calça numa empresa, o custo da calça será:
A1 O preço pago pelos materiais.
A2 O preço que seria pago se fosse comprada na loja.
A soma dos gastos necessários à sua produção em materiais,
A3 mão-de-obra e custos indirectos de fabricação.
A4 Nenhuma das anteriores.
TOTAL
Para o cálculo do custo minuto devemos considerar:

B1 Custo das matérias-primas e componentes.
B2 Custo de produção.
B3 Encargos com a estrutura da empresa.
B4 Despesas com a comercialização e margem de lucro.
TOTAL
Sempre que um gasto for facilmente identificado em relação a cada produto,

esse gasto será:
C1 Custo directo de fabricação.
C2 Custo indirecto de fabricação.
C3 Investimento.
C4 Gastos gerais de fabricação.
TOTAL
200
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CONFEC@nett
CUSTO MINUT
CUSTO O
Concorrem para o cálculo do Custo Total de Produção:

D1 margem de lucro.
D2
encargos gerais financeiros.
Os custos de mao-de-obra directa, margem de lucro e encargos
D3 gerais financeiros.
D4 Os custos de mao-de-obra directa.
TOTAL
201
CONFEC@ne
CONFEC@nett

CUSTO O
MINUTO
BIBLIOGRAFIA
[1] BORNIA, Antonio Cezar - “Gestão análise gerencial de custos”. Porto Alegre: Bookman,
2002.
2nd ed. New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 1995. ISBN 0-02-344142-9.
[3] HORNGREN, Charles T. - “Contabilidade de Custos”. São Paulo: Atlas, 1978.
[4] LI, David H. -“Contabilidade de custos”. Rio de Janeiro: Ed. Interamericana, 1981.
[5] LOPES, Carla - "Cálculo de custos em confecção". Braga: Controlconsul, 2003.
[6] MARQUES, Kelly Cristina Mucio- “Apostila de contabilidade de custos”. Universidade
Estadual de Maringá, 2002.
[7] MARTINS, Elizeu. “Contabilidade de custos”. São Paulo: Atlas, 1978.
[8] PADOVEZE, Clovis Luís - "O paradoxo da utilização do método de custeio variável
versus custeio por absorção". Revista do Conselho Regional de Contabilidade São Paulo.
nº 12 (Junho 2000).
[9] PANOSSO, Alceu - “Formação de custo aplicado à confecção”. Universidade Estadual
de Maringá, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, 2003.
[10] SANTOS, Gilda - "Organização da produção na confecção". V.N.Famalicão: CITEVE,
2000.
202

Manual Formando Niv Intermedio Plan Org Prod Modulo 2

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A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

TEMA 1: A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO P.003

TEMA 2: PRODUTIVIDADE P.015

TEMA 3: GABINETE TÉCNICO P.029

TEMA 4: ESTUDO DO TRABALHO P.059

TEMA 5: ESTUDO DE IMPLANTAÇÕES P.087

TEMA 6: SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO P.103

TEMA 7: EQUILIBRAGEM DA PRODUÇÃO P.125

TEMA 8: GESTÃO E CONTROLO DA PRODUÇÃO P.151

TEMA 9: CUSTO MINUTO P.183

PLANEAMENTO M-2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

PLANEAMENTO M-2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

O inter-relacionamento entre funções deve ser definido e optimizado para que a

A hierarquia é a classificação ordinal que estabelece a importância relativa dos

Esta classificação é normalmente representada num esquema descritivo designado por

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Operário A1 Operário B1 Operário C1

Operário A2 Operário B2 Operário C2

Figura 1 - Organigrama tipo pirâmide

A evolução levou à necessidade de organizar e gerir os meios e pessoas, para que

PLANEAMENTO M-2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

1.2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

Uma empresa industrial é, então, uma unidade onde se desenvolvem continuamente

Uma empresa é um sistema complexo, onde as actividades são executadas segundo

Gerir pressupõe decidir e decidir pressupõe estudar, planificar e posteriormente

Os acontecimentos são o próprio movimento das empresas, movimento que se verifica

A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

Gestão financeira - Contabilidade;

Clientes Realização do Clientes

Figura 2 – Empresa como sistema integrado

As actividades no interior da empresa têm natureza diversificada, mas ao mesmo

PLANEAMENTO M-2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

1.3 A GESTÃO DA PRODUÇÃO E A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Principais causas dessas alterações:

Características da nova situação:

As novas exigências do mercado têm vindo a pôr em causa a organização de toda

A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

As empresas têm de passar de uma fabricação de:

Para uma fabricação que se caracteriza por:

1.4 ORGANIZAÇÃO E FLEXIBILIDADE

O futuro das empresas depende, em grande parte, da capacidade de se organizarem

Sem estas características os resultados só podem ser os seguintes:

PLANEAMENTO M-2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

OS STOCKS ELEVADOS traduzem-se normalmente em obstrução das áreas de

OS INCIDENTES IMPONDERÁVEIS, tais como acessórios em falta, estrangulamentos,

Se todas estas insuficiências atingem as empresas, convirá referir que as mesmas,

A MELHORIA DA EFICÁCIA INDUSTRIAL É UM PROCESSO CONTÍNUO.

- A revisão dos fluxos produtivos das fábricas traz ganhos substanciais de

A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

É a conjugação destas acções que produz os melhores resultados. O seu efeito

A modernização poderá então ser encarada no quadro de um processo industrial

PLANEAMENTO M-2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

Qual é o objectivo de organizar?

Numa empresa organizada sob a forma de pirâmide:

A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

SOLUÇÃO DOS EXERCICIOS

Qual é o objectivo de organizar?

Numa empresa organizada sob a forma de pirâmide:

PLANEAMENTO M-2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

PLANEAMENTO M-2 PRODUTIVID