W

WORKAHOLISMO ROMANCE NO ESCRITÓRIO A ARTE DA RECONSTRUÇÃO

Por que gabar-se de vício em Os limites que o RH pode impor Como a Americanas, pós-crise,
trabalho é um erro grave. P. 36 – e os que ele não pode. P. 44 busca reter seus talentos. P. 56

O V ENE NO DA

INVEJA
N O TRAB ALHO
Profissionais invejosos são menos dispostos
a partilhar informações, mais propensos à sabotagem
R$ 35,00

e não querem saber de colaborar. Conheça os melhores

antídotos contra essa cultura perversa. P. 24
 CARTA AO LEITOR
Inveja x Colaboração
ra uma noite de maio de 2015. Eu estava atra-
E
vessando a Avenida Paulista para chegar à
Livraria Cultura, onde começaria a sessão de
dedicatórias do meu primeiro livro, Inveja
– Como ela mudou a história do mundo
(LeYa Brasil). Ainda na faixa de pedestres,
meu celular tocou. Era a produção do Pro-
grama do Jô, me convidando para falar do livro
numa entrevista com o gordo mais querido do país.
Uau! Meu sonho de adolescência era um dia rea-
lizar algo relevante a ponto de sentar no sofá do Jô
Soares. Senti como a consagração de um trabalho
iniciado um ano antes, quando tive meu primeiro
contato profissional com o tema para desenvolver
a obra – coincidentemente convidado pelo hoje di-
retor responsável pela Você RH e mais dois títulos
da Abril (Você S/A e Superinteressante), e cujo
nome está no expediente desta edição: Alexandre
Versignassi. Obrigado para sempre, Versi!
Estudando sobre a inveja nas organizações, des-
cobri que o melhor antídoto para esse sentimento
destrutivo é a colaboração.
Prestar atenção às circunstâncias do dia a dia
que merecem nosso apoio é experimentar a empa-
tia, a camaradagem, a crença em que outros seres
humanos têm uma natureza boa – e que, portanto,
seu sucesso não deveria ser motivo para uma ferida
no nosso ego, e sim para a mais sincera admiração.
Foi o que me lembrou Rode Ziembick, executiva de
RH e pesquisadora de como funciona o mecanismo
da inveja nas empresas.
Como ela me disse na entrevista para a reporta-
gem de capa desta edição, uma pessoa que apoia o
próximo e se sente grata pelo que recebe, além de
ir no sentido contrário ao da inveja, tem mais pa-
ciência, generosidade, criatividade e empatia. Jus-
tamente skills essenciais para qualquer liderança.
E para qualquer colaborador também. Se o am-
biente corporativo, moldado pela competitividade,
é um espaço ideal para a disseminação da inveja,
colaborar de coração aberto com o projeto de um
colega é uma atitude avessa à do invejoso. Assim
como inspirar-se no trabalho bem-sucedido de ou-
tro e, enfim, agradecer sinceramente aos que nos
abrem caminhos.
Eu agradeço todo dia pela oportunidade de editar
esta revista cercado da colaboração de gente tão
talentosa, no texto e na arte. E agradeço a você,
leitor, por nos dar o privilégio da sua leitura.
ALEXANDRE CARVALHO
EDITOR-CHEFE
fev / mar 2024 VOCÊ RH 3
SUMÁRIO
O mundo corporativo encoraja a
dedicação excessiva ao trabalho.
Mas isso pode ser um tiro no
pé da própria empresa. P.36
SEÇÕES
3 | CARTA AO LEITOR
inveja x colaboração.
BOLETIM
8 | NOTAS
pessoas trans têm apoio
para transição de gênero
na mondelēz.
12 | MACRO
os primeiros sinais do
fracasso em uma gestão.
16 | PROFISSÕES
o que faz um advogado
de compliance.
18 | DESAFIO DO RH
Latam contrata
mais mulheres para
pilotar seus aviões.
4 VOCÊ RH fev / mar 2024
ILUSTRAÇÃO DA CAPA: vini capiotti
ED. 90 - FEVEREIRO / MARÇO 2024
MATÉRIAS
20 | OLHAR DO
PRESIDENTE
24 | OS PUXADORES DO TAPETE ALHEIO
profissionais invejosos são menos dispostos a partilhar
roberto prisco paraíso,
informações, mais propensos à sabotagem e se abstêm
ceo da ocyan.
de ajudar os outros. veja como lutar contra esse mal.
60 | MELHORES PRÁTICAS
Zucchetti: foco no 36 | WORKAHOLICS
comportamento justo, É melhor pegar mais leve. Saiba por que pessoas
seja entre funcionários, viciadas em trabalho se tornam menos produtivas.
seja com fornecedores.
44 | ONDE SE GANHA O PÃO…
62 | NA ESTANTE os limites que o rH deve estabelecer para
Sororidade: mulheres relacionamentos entre funcionários – e os que ele não deve.
precisam de união
para que mais delas
cheguem à liderança.
50 | CARREIRA EM Y
entenda o funcionamento desse modelo,
e conheça também a carreira em W.
66 | NA REAL
transparência salarial
permite fazer um 56 | ENTREVISTA
plano de progressão de Leonardo ferreira, vp de Gente e Gestão da americanas,
carreira mais objetivo. mostra como tem superado a crise da empresa.
COLAGEM: CAMILA LEITE
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 BOLETIM NOTAS
TRANSIÇÃO DE GÊNERO
EM PAUTA
N
a Mondelez, os funcionários
trans recebem apoio para re-
tificação do nome e gênero no
RG e CPF. Mas não só: a empre-
sa implementou um auxílio
para o subsídio integral da hormonio-
terapia aos que querem fazer a tran-
sição de gênero.
Quando um colaborador deseja
8 VOCÊ RH fev / mar 2024
receber o benef ício, passa por um
médico, faz os exames necessários e
encaminha a receita para a Mondelez.
O RH, então, libera o subsídio no apli-
cativo da Vidalink, negócio de bem-
-estar corporativo que atende a em-
presa, para que o funcionário possa
começar seu tratamento.
A companhia alimentícia oferece
POR LUISA COSTA
uma equipe com endocrinologista,
mastologista, cardiologista, clínico
geral, nutricionista, psicólogo e enfer-
meiro capacitados para atender às
necessidades específicas de pessoas
trans. Esse acompanhamento começa
no início da transição de gênero e segue
por tempo indeterminado, até que o
contrato de trabalho se encerre.
FOTOS: GETTY IMAGES
ESCALA PARA MEDIR A INCLUSÃO DE PCDS
O INSTITUTO OLGA KOS , que promove
a inclusão de pessoas com deficiên-
cia intelectual, acaba de habilitar
mais uma consultoria, a KpmG, para
aplicar sua escala cidadã: uma mé-
trica para avaliar quão inclusiva é
uma organização.
a escala permite analisar o am-
biente de trabalho a partir de cinco
aspectos: o espaço em si, com pos-
síveis barreiras físicas para a inclu-
são; o comportamento dos colegas
de trabalho; a comunicação interpes-
soal; a metodologia dos programas
de capacitação e treinamento e as
políticas institucionais.
“a avaliação em si é rápida”, afir-
ma andré Winter, executivo da KpmG.
“mas pode haver trabalhos de adapta-
ção significativos.” a aplicação da es-
cala pode resultar em uma certifica-
ção para a empresa inclusiva, o que é
importante para o employer branding
da companhia.
“trata-se de uma ferramenta im-
portante para identificar fraquezas
em relação à inclusão, e é essencial
adotar um planejamento estratégi-
co, em seguida, para trabalhar os
pontos de melhoria”, explica Winter.
“a inclusão deve ser vista como um
processo contínuo.”
Preconceito, problemas
com a língua e com a
revalidação dos diplomas
são os maiores obstáculos.
fev / mar 2024 VOCÊ RH 9
 BOLETIM NOTAS

ANO NOVO,
EMPREGO NOVO
50% DOS PROFISSIONAIS querem
procurar uma nova colocação em
2024, segundo a consultoria de re-
crutamento robert Half. 64% gos-
tariam de trocar de empresa, en-
quanto 36% desejam uma mudança
de carreira. estes são resultados da
26ª edição do Índice de confiança
robert Half, levantamento trimes-
tral que reflete a percepção de 1.161
profissionais.
a pesquisa também identificou
os principais motivos para a busca
por mudança. Quem quer trocar de
empresa está motivado a encontrar
melhores oportunidades de cresci-
mento, salários mais altos, bene-
fícios mais atrativos e modelo de
trabalho remoto ou híbrido.
por outro lado, quem deseja tro-
car de área de atuação, segmento
ou profissão aponta como principais
motivos a realização pessoal, a qua-
lidade de vida, a vontade de apren-
der algo novo e mais flexibilidade.
entre os profissionais desempre-
gados, existe algum otimismo: 36%
deles estão confiantes em conquis-
tar uma recolocação no próximo se-
mestre – um acréscimo de 3 pontos
percentuais na comparação com o
resultado da edição anterior do ín-
dice, lançada em setembro.

10 VOCÊ RH fev / mar 2024

PAIS DE PET DEVEM TER
LICENÇA-MATERNIDADE
ESSA É, PELO MENOS, A OPINIÃO dos gestores da
royal canin, marca de alimentos para cães e ga-
tos. os colaboradores que adotam um bichinho
têm direito a uma microlicença – oito horas, que
podem ser distribuídas ao longo de um ano – para
facilitar os cuidados iniciais com a saúde do pet,
como idas ao veterinário e aplicação de vacinas.
a empresa também tem outras iniciativas inu-
sitadas em relação aos animaizinhos, como a li-
cença por luto, que oferece um dia de folga pela
perda do bicho de estimação, e a promoção de um
escritório pet friendly, onde os colaboradores po-
dem levar seus amigos de quatro patas para pas-
sar o dia. (esse benefício começou há 11 anos na
empresa, que foi pioneira ao adotá-lo no Brasil.)
Segundo Juliana Gonçalves, diretora de rH da
royal canin Brasil, tudo isso serve para promo-
ver uma cultura organizacional que incentive o
equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. o
objetivo passa ainda por oferecer bem-estar aos
colaboradores e conscientizá-los sobre a impor-
tância da guarda responsável. “notamos que as
relações de trabalho ficaram ainda mais próximas
e colaborativas.”
O QUE MAIS AFETA
O ENGAJAMENTO
UMA PESQUISA DA FLASH (empresa de benefícios),
realizada em parceria com o talenses Group e a
fundação Getúlio vargas, levantou os três fatores
que mais influenciam o engajamento dos colabora-
dores brasileiros: confiança na liderança, significa-
do do trabalho e boas práticas de gestão.
a confiança é o aspecto mais importante. ele en-
volve a transparência que a empresa tem com seus
colaboradores, além de sua capacidade de estabe-
lecer e comunicar seu propósito. 49% dos entrevis-
tados confiam nos gestores de sua empresa, mas
os executivos são mais otimistas. 68% deles estão
confiantes, contra 42% dos colaboradores.
o segundo aspecto mais importante, significado
do trabalho, envolve a identificação das pessoas
com seus empregos, o impacto de suas atividades
na empresa (ou fora dela) e o nível de autonomia
que elas têm no escritório.
Já o terceiro aspecto, boas práticas de gestão, con-
siste em cultura de feedback, processos bem esta-
belecidos, organização e alinhamento de objetivos.
o levantamento considerou a opinião de 1.732
pessoas, das cinco regiões do Brasil, que ocupam di-
ferentes posições hierárquicas em suas empresas.
fev / mar 2024 VOCÊ RH 11
 BOLETIM MACRO - Gartner*

SINAIS DO
FRACASSO
DE UMA
GESTÃO
12 VOCÊ RH fev / mar 2024 ILUSTRAÇÃO: MIDJOURNEY
 O IMPACTO
DA MÁ GESTÃO
PARA A EMPRESA
Há uma probabilidade
91% menor de os
1 colaboradores terem
alta performance.

Os profissionais têm
2 três vezes mais chances
de deixar a empresa.

48% DOS GESTORES A possibilidade de

3 os clientes ficarem
REPRESENTAM UM RISCO
PARA A EMPRESA. ISSO
PORQUE SÃO INSEGUROS,
NÃO GERAM EMPATIA,
satisfeitos é quatro
INTERAGEM MAL E VÃO vezes menor.
NA CONTRAMÃO DO
QUE DESEJAM SEUS
COLABORADORES.
IDENTIFICAR O PROBLEMA
Também é quatro
vezes menor a chance
CEDO É A CHANCE DE
CONSERTÁ-LO ANTES QUE
VIRE UM TRANSTORNO.
4 de a empresa inovar
DESIGN JULIANA KRAUSS em seu negócio.
*EMPRESA DE BENCHMARKING GLOBAL DE CAPITAL HUMANO. CONTATO: VITORIO.BRETAS@GARTNER.COM fev / mar 2024 VOCÊ RH 13
 BOLETIM MACRO - Gartner*

OS 4 ALERTAS DE RISCO DE FRACASSO

Confira os indícios de que o gestor terá sua liderança desacreditada e maus resultados no ano.

1
FALTA DE SEGURANÇA Há três sinais precoces de que um gestor não

SOBRE A PRÓPRIA GESTÃO se sente à vontade na posição de líder.

POSTURA DEFENSIVA… NÃO DELEGAR… PEDIR APROVAÇÃO…

MESMO AO AINDA QUE O LÍDER NÃO PARA GENTE MAIS SÊNIOR
RECEBER FEEDBACK TENHA A HABILIDADE A RESPEITO DE DECISÕES
CONSTRUTIVO. NECESSÁRIA QUE ELE DEVERIA
PARA A TAREFA. TOMAR SOZINHO.

3
DESALINHAMENTO ENTRE O
TRABALHO DO CHEFE E OS
OBJETIVOS DOS PROFISSIONAIS
como identificar se as ações do
gestor estão distantes das ambições
de seus colaboradores.

1 2 3
OS FUNCIONÁRIOS CONCLUEM A EQUIPE PRECISA PASSAR UM OS OBJETIVOS SÃO
QUE AS TAREFAS QUE LHES TEMPO SIGNIFICATIVO DEDI- MUDADOS A TODA
SÃO DADAS PELO GESTOR CANDO-SE A ATIVIDADES QUE HORA SEM QUE HAJA
NÃO ESTÃO À ALTURA DE NÃO FICAM REGISTRADAS NA UMA COMUNICAÇÃO
SUAS HABILIDADES OU SEU EMPRESA – O QUE DIFICULTA O APROPRIADA A RESPEITO.
NÍVEL HIERÁRQUICO. RECONHECIMENTO DE CADA UM.

14 VOCÊ RH fev / mar 2024

2
NÃO CONSEGUE veja três situações em que gestor

CONQUISTAR EMPATIA e time não dão match.

OS PROFISSIONAIS OS COLABORADORES OS FUNCIONÁRIOS ACHAM

NÃO SE AJUSTAM AO ACREDITAM QUE QUE A RESPONSABILIDADE
ESTILO DE TRABALHO PODERIAM FAZER POR ATINGIR OU NÃO OS
DO SEU GESTOR. FACILMENTE O TRABALHO OBJETIVOS DA EMPRESA É
DO SEU CHEFE. SÓ DO GESTOR.

4
os gestores têm 2,7 vezes mais chances de falhar quando seus
liderados não veem valor em suas conversas. e o pior: apenas
INTERAÇÃO POBRE um em cada dois funcionários sente que ganhou reflexões
valiosas após essas interações. Veja como melhorar.

MÉRITOS JUNTAR O POVO CONQUISTAR ALIADOS

AO ATINGIR UM OBJETIVO, O NESTA ÉPOCA EM QUE HÁ MAIS TER INICIATIVAS QUE
GESTOR DEVE FALAR MAIS TRABALHO REMOTO, UNIR AS PROMOVAM O ENGAJAMENTO
DOS COMPORTAMENTOS PESSOAS PRESENCIALMENTE DOS COLABORADORES.
POSITIVOS DE SUA EQUIPE PARA REUNIÕES IMPORTANTES ISSO GERA MAIOR
PARA CHEGAR LÁ DO QUE DO OU TREINAMENTOS AJUDA COMPROMETIMENTO COM OS
RESULTADO EM SI. A AGREGAR VALOR ÀS OBJETIVOS DA EMPRESA (E
INTERAÇÕES DO LÍDER. CONEXÃO COM O LÍDER).

* EMPRESA DE BENCHMARKING GLOBAL DE CAPITAL HUMANO. CONTATO: VITORIO.BRETAS@GARTNER.COM fev / mar 2024 VOCÊ RH 15
 PROFISSÕES

O QUE FAZ UM...

ADVOGADO DE
COMPLIANCE
ESSE ESPECIALISTA JURÍDICO
EXECUTA UM TRABALHO PREVENTIVO,
PARA QUE A EMPRESA NÃO INFRINJA
A LEI EM NENHUM DE SEUS
PROCESSOS. CONHEÇA MELHOR
A ÁREA, QUE ESTÁ EM EXPANSÃO.

TEXTO ALEXANDRE CARVALHO

Gabriel Passos,
advogado e
ex-presidente
da Associação
Nacional de
Compliance.

FOTO: REPRODUÇÃO

16 VOCÊ RH fev / mar 2024

S
ua empresa dá cada passo dentro
do que estabelecem as legisla-
ções para a sua atividade? a per-
gunta é cabível, mesmo para a
mais íntegra das companhias,
porque são tantas regras e diretrizes
que, dependendo do ramo da empresa
(e do porte), é complicado manter-se
atualizado sobre todas as normas. e
bem comum que o negócio dê início a
algum procedimento sem compreender
a extensão dos limites legais por onde
pode transitar.
É por isso que existem os profissio-
nais de compliance (“conformidade”,
em português), uma área em expan-
são conforme o mercado vai ficando
mais regulado. pois o compliance atua
principalmente para prevenir e detec-
tar infrações. Dessa forma, é possível
preservar o negócio contra processos
e multas. e o que não falta é chance
de isso acontecer: erros na abertura de
uma empresa, no cálculo de impostos,
no uso indevido de dados alheios.
para evitar todos esses enroscos, a
companhia pode contar com uma equi-
pe multidisciplinar de compliance. por
exemplo, com um especialista em tecno-
logia que entenda de processos digitais
antifraude, para garantir a confiabilidade
das informações; um mais ligado à ges-
tão de pessoas, outro à contabilidade…
Juntos, eles podem produzir um ma-
peamento das atividades da empresa,
procurar quais são os principais riscos
e criar manuais de boas práticas. mas,
seja como for, é altamente recomendável
que essa equipe tenha um advogado, de
modo a garantir segurança jurídica.
“Chatos” indispensáveis
“não somos as pessoas mais queri-
das do mundo, sabe, porque vivemos
dizendo para a empresa tudo aquilo
que ela não pode fazer”, brinca Gabriel
passos, que tem seu próprio negócio de
prestação de serviços em compliance
em porto alegre: a G8 academy, que
A REAL DO
TRABALHO
também dá treinamentos para quem
quer ingressar no ramo.
esse advogado foi presidente da
anaco (associação nacional de com-
pliance) e se especializou em proteção
e privacidade de dados – uma questão
ATIVIDADES-CHAVE
em alta nas empresas após a sanção Desenhar um conjunto de práticas
da LGpD, em 2018. e disciplinas para o cumprimento
mas passos não parou por aí. está das normas legais e regulamenta-
sempre buscando novas especializa- res de cada processo – para evitar
infrações da lei. Também defender
ções e atualizações, de modo a ampliar
a companhia juridicamente no
sua clientela. “nossa área de atuação é
caso de desconformidades.
muito vasta. vai de analisar um grande
contrato e atuar em governança corpo-
rativa, até fiscalizar uma distribuição de
brindes. Se forem de um valor alto, por
exemplo, pode caracterizar suborno.”
QUEM CONTRATA
atualização constante, aliás, é con- Qualquer empresa. Mas a de-
manda mais comum é de gran-
dição sine qua non para se manter re-
des companhias, que lidam
levante. porque as legislações mudam,
com processos complexos.
novas tecnologias surgem… De fato: uma
das preocupações que o advogado de
compliance tem de amenizar atualmente
são os abusos da inteligência artificial.
a ia generativa constrói soluções a
O QUE FAZER PARA
partir de textos e imagens que já exis- ATUAR NA ÁREA
tem. ou seja: que podem ter proprie-
Formar-se em Direito e se especia-
dade intelectual. o compliance agora
lizar tanto na área de compliance
precisa orientar a área de tecnologia quanto nas atividades dos ramos
sobre o risco de processos caso use aos quais pretende servir.
conteúdos que não são seus.
outro diferencial importante é estar
sempre disponível. Um pisão na bola da
empresa pode exigir resposta imediata. MÉDIA SALARIAL
“É por isso que o trabalho preventivo
Num escritório de advocacia, vai
é tão importante: é mais fácil e bara- de R$ 4 mil (advogado iniciante)
to”, diz Gabriel passos. “Se chega uma a R$ 15 mil (sênior). Trabalhando
denúncia contra a empresa, às vezes dentro das empresas, os valores
eu tenho só 48 horas para apresentar tendem a ser maiores e incluir bô-
uma defesa. isso implica trabalhar de nus quando o advogado evita um
madrugada… e cobrar mais, claro.” gasto grande por alguma infração.
Fonte: Gabriel Passos, ex-presidente da Anaco
fev / mar 2024 VOCÊ RH 17
BOLETIM DESAFIO DO RH

MAIS MULHERES NO
COMANDO DE AVIÕES
SÓ 2% DOS PILOTOS
DE AVIÃO NO BRASIL
SÃO MULHERES. MAS A
LATAM ESTÁ INVESTINDO
EM ESTRATÉGIAS PARA
MUDAR ESSE QUADRO.
RUBIA MALAGRINO,
COORDENADORA DE
DESENVOLVIMENTO
DA AÉREA, MOSTRA OS
PASSOS DA EMPRESA
NESSA ROTA.

TEXTO LUISA COSTA

FOTO: DIVULGAÇÃO
H
á 3.283 pilotas de avião
formadas no país, mas só
992 exercem a profissão de
fato, segundo um estudo
da Universidade federal de
São carlos. elas represen-
tam 2,3% da mão de obra
brasileira nesse setor. a Latam não
revela seu número total de pilotos,
por considerar uma informação si-
gilosa. mas sua porcentagem é um
pouco maior: 4%. e a diferença é
fruto de um projeto em andamento:
metade dessas pilotas foi contratada
em 2023.
“o principal desafio de trabalhar
com diversidade é que a gente es-
barra em problemas sociais”, afirma
rubia malagrino, coordenadora de
desenvolvimento regional da em-
presa. “temos consciência de que o
machismo da sociedade se reflete na
companhia – e de que o transporte é
historicamente uma área masculi-
na. mas precisamos de pluralidade,
porque atendemos pessoas de dife-
rentes perfis.”
a Latam Brasil investe em ações
para a diversidade há três anos.
essa inclusão é um processo lento,
mas contínuo, segundo a coorde-
nadora. “a gente já entendeu que é
uma longa jornada. nós só vamos
avançar se conscientizarmos os
nossos colaboradores.”
e foi assim que a empresa come-
çou esse processo: de dentro para
fora. e do alto para baixo.
Conscientizando quem manda
malagrino explica que o primeiro
passo foi trabalhar com a liderança
da companhia. eles chamaram uma
consultoria, que ajudou a fazer um
diagnóstico do quadro de funcionários
para saber como eles estavam em ter-
mos de representatividade: quantas
mulheres trabalham em cada área?
esse diagnóstico, que também
avaliou a presença de pessoas ne-
gras e indivíduos com deficiência
(pcDs), ajudou os profissionais de
rH a desenhar suas campanhas de
conscientização. eles adaptaram
peças de comunicação interna e
organizaram eventos para discutir
diversidade e inclusão – primeiro,
com a alta gestão.
era fundamental conversar com
os líderes, prepará-los e estabele-
cer o compromisso de aumentar a
representatividade, segundo a coor-
TAMBÉM QUEREMOS
INSPIRAR MENINAS
A SEREM PILOTAS,
FAZENDO EVENTOS
COM ESCOLAS – UM
INVESTIMENTO DE
LONGO PRAZO.
denadora. “nós preferimos começar
pela alta liderança para ganharmos
força ao levar essa pauta, gradati-
vamente, ao restante da pirâmide.”
as metas principais, neste momen-
to, estão relacionadas à igualdade de
gênero. o segundo compromisso é
com a inclusão de pcDs no quadro
de colaboradores; o terceiro, com a
inserção de pessoas negras em áreas
estratégicas. “você precisa olhar para
a diversidade como um todo. mas, se
não foca em alguns grupos, não sai
do lugar”, afirma malagrino.
Seleção mais abrangente
em seguida, o rH passou a investir
em ações diretas para a inclusão.
Junto às lideranças, a área reavaliou
alguns aspectos dos processos sele-
tivos. Decidiram, por exemplo, que
não precisam exigir inglês avançado
para quem entra como tripulante de
cabine fazendo rotas nacionais. o
processo também pode ser online,
para atrair pessoas além do eixo
rio-São paulo.
e a companhia organizou um
processo seletivo só para mulhe-
res – uma decisão fundamental
para o aumento de pilotas, segundo
malagrino. nesse sentido, também
há um programa de mentoria para
auxiliar na formação das mulhe-
res da empresa, e o rH eventual-
mente convida pilotas (de dentro
e de fora da Latam) para dividir
suas experiências.
“também queremos inspirar meni-
nas a serem pilotas, fazendo eventos
com escolas – um investimento de
longo prazo. É preciso paciência para
trabalhar com inclusão. não temos
pressa. mas não fazemos pausas.”
fev / mar 2024 VOCÊ RH 19
 BOLETIM OLHAR DO PRESIDENTE

DE VOLTA À
CADEIRA DE CEO
Em 2023, Roberto Prisco Paraíso assumiu o cargo máximo da Ocyan (ex-Odebrecht
Óleo e Gás) pela segunda vez, após nove anos no conselho de administração – um
período que o tornou mais comunicativo e aberto às opiniões dos colaboradores.
Saiba o que mudou de lá para cá na visão do presidente.
LUISA COSTA

A
conversa por chamada de vídeo
começou com um pedido de
desculpas do entrevistado. Mas
não era para tanto: o motivo foi
que Roberto Prisco Paraíso, um
executivo de 77 anos, estava de
camiseta (assim como eu). Depois de ir à
academia, havia acabado de chegar
em casa.
O cuidado do presidente da Ocyan
(ex-Odebrecht Óleo e Gás) com a
saúde física permite que ele brinque,
fazendo afirmações como: “Sou um cara
que não aceita empurrar nada com a
barriga. Afinal, nem tenho barriga”. A
preocupação com o bem-estar se estende
aos colaboradores da companhia que ele
preside desde janeiro de 2023. Foi dele
a ideia de implementar um programa
para incentivar exercícios físicos entre os
funcionários, por exemplo.
Não é a primeira vez que Paraíso ocupa
o cargo de presidente dessa companhia
especializada em afretamento e operação
de sondas para águas ultraprofundas,
exportação e instalação de equipamentos
submarinos, entre outras atividades
offshore. A primeira foi entre 2010 e
2014 – no período entre as duas gestões,
tornou-se conselheiro de administração na
empresa. Ele afirma que aprendeu muito
enquanto não era executivo, e que hoje é
uma pessoa mais aberta, comunicativa e
com maior senso de urgência.
Atualmente, Paraíso gosta de se ver
como um líder que inspira as pessoas e
torna tudo mais leve: “Acho que não estaria
exagerando se eu dissesse que a gente
tem um ambiente de trabalho muito bom”.
Entenda por quê.

F O T O S : DY E G O T E S S I N A R I E B R U N O D E L I M A
20 VOCÊ RH fev / mar 2024
 Paraíso afirma que
voltou à presidência
da Ocyan com
o objetivo de
se comunicar
melhor com os
colaboradores
e colegas de
trabalho. Para isso,
instituiu programas
como o Ligação
Direta e o Café da
Manhã com o Líder.

fev / mar 2024 VOCÊ RH 21

 BOLETIM OLHAR DO PRESIDENTE
Como você definiria a
cultura da Ocyan?
temos três pilares: disciplina,
respeito e confiança. a gente espera
que o integrante [colaborador da
empresa] seja disciplinado e promova
o respeito. como consequência,
ele é credor de confiança. nosso
sistema é muito baseado em pessoas;
afinal, somos uma prestadora de
serviços. então, duas coisas são
fundamentais: a importância do
integrante e o espírito de servir.
nós temos, como consequência
disso, uma vocação para a inclusão.
por exemplo: duas das sete pessoas
do comitê executivo da companhia
são mulheres, e mais de 40%
dos nossos líderes são pretos ou
pardos. o que a gente gosta de
fazer é dar oportunidades. Seja
qual for sua origem. para nós,
isso não interessa. nosso sistema
existe para privilegiar talento.
Você comentou que iniciativas
voltadas para os colaboradores
são comuns na Ocyan. Quais
são essas iniciativas?
Há várias. nós oferecemos, por
exemplo, um programa de apoio
à creche e o ocyan Baby, em que
nossas mamães são assistidas
por médicos e terapeutas durante
e após a gestação, nos primeiros
meses do bebê. recentemente, nós
estendemos esse programa aos
nossos integrantes LGBtQia+.
Há cerca de seis meses, lançamos
o programa “ondas de Saúde”.
os interessados passaram por
uma avaliação ergométrica e
receberam sugestões, de médicos
e nutricionistas, para melhorar
índices como percentual de
22 VOCÊ RH fev / mar 2024
gordura e massa magra. e nós
criamos um sistema de pontuação
que se revertia em cestas básicas
para doação. foi um sucesso, e
distribuímos mais de mil cestas.
também temos um programa
para desenvolvimento da agricultura
familiar em Sana, uma comunidade
próxima a macaé [Rio de Janeiro,
onde fica uma unidade da Ocyan].
ali, temos 60 voluntários que
apoiam 27 famílias. outra iniciativa
na mesma linha é a casa da
Juventude, no bairro de Santo
cristo, resultado de uma parceria
com a prefeitura do rio de Janeiro.
Lá, cerca de 400 jovens recebem
treinamento para atuar como
cabeleireiros, barbeiros, manicures…
isso tudo gera um ambiente muito
interessante na companhia.
NOSSO SISTEMA É
MUITO BASEADO
EM PESSOAS;
AFINAL, SOMOS
UMA PRESTADORA
DE SERVIÇOS. NÓS
TEMOS, COMO
CONSEQUÊNCIA
DISSO, UMA VOCAÇÃO
PARA A INCLUSÃO.
Quais medidas vocês tomam para
promover a diversidade e inclusão?
nós temos um grupo de cultura
negra, por exemplo, no qual se
fala sobre identidade, valores,
uma porção de coisas. e outros
grupos de afinidade também
[para PCDs, pessoas LGBTQIA+ e
sobre equidade de gênero]. o rH
participa, identifica pessoas com
potencial de liderança e considera
isso no planejamento de carreira.
mas a gente promove a inclusão
não aceitando, de nenhuma
forma, algo que não seja igualdade
de oportunidades. Quando fazemos
um processo de seleção, nosso radar
é o mais amplo possível. porque a
mim não interessa
saber se a pessoa tem uma
deficiência. me interessa
saber se ela tem talento e
está comprometida com o seu
desenvolvimento. É a partir
disso que a companhia avança.
Em 2014, você deixou a presidência
da Ocyan. Em 2023, retomou a
posição. Por que resolveu voltar?
muita gente me pergunta por que
eu não fiquei em casa cuidando
dos meus netos ou ouvindo música,
coisa que eu adoro. mas eu não
consigo ficar parado. e achei que
tinha muita coisa que eu devia
ter feito e não fiz. então, eu voltei
nove anos depois para fazer.
Que coisas são essas?
eu queria me comunicar melhor,
por exemplo. isso é fundamental
na nossa cultura, mas nem sempre
a comunicação acontece com a
eficiência que se espera. escutei
isso na primeira avaliação de clima
EU ACHEI QUE TINHA
MUITA COISA QUE
EU DEVIA TER FEITO
[ENQUANTO CEO DA
OCYAN] E NÃO FIZ.
ENTÃO, EU VOLTEI
NOVE ANOS DEPOIS
PARA FAZER.
que fizemos, depois que voltei.
então, criamos vários programas
para tratar desse assunto.
Um exemplo é o café da manhã
com o Líder. cada gestor se reúne
periodicamente com um grupo de
pessoas para tomar um café juntos,
trocar informações – e os liderados
perguntam o que quiserem ao líder.
também fizemos um programa
muito bem-sucedido chamado
Ligação Direta. faço uma
reunião com três integrantes de
cada vez. a gente toma um café
da manhã e conversa por, mais ou
menos, uma hora. então, eles
falam deles próprios ou fazem
perguntas sobre minha vida e
carreira. nos últimos 15 minutos,
cada integrante tem cinco
minutos para fazer críticas em
relação a mim ou à companhia,
dizer o que nós não estamos
fazendo certo, o que a gente
tem de modificar... É muito bom,
porque a quantidade de ideias
que recebo dessa conversa é
impressionante. tomo nota e,
na reunião de diretoria que se
segue, passo esses feedbacks.
Como era o Roberto na primeira vez
como presidente e como é hoje?
fiquei mais humilde. Há nove
anos, eu achava que sabia tudo.
tinha pouca paciência para escutar
opiniões diferentes da minha. como
fiquei em conselhos nesses nove
anos, vi muita gente fazer coisas
que eu não tinha feito. e o ruim
de ser conselheiro é que você tem
responsabilidade em relação às
decisões, mas eventualmente precisa
concordar com coisas que não faria.
aprendi muito nesse período,
então. aprendi a conviver com
opiniões completamente diferentes.
acho que fiquei mais plural. e passei
a ter um senso de urgência que eu
não tinha. Quando nós concordamos
em fazer uma coisa, aí passa um
mês e eu não ouço falar mais desse
assunto… eu fico agoniado. acho
que essa é a grande diferença.
fev / mar 2024 VOCÊ RH 23
 AMBIENTE CORPORATIVO

O VENENO DA

inveja
NO TRABALHO
PROFISSIONAIS INVEJOSOS SÃO MENOS
DISPOSTOS A PARTILHAR INFORMAÇÕES, MAIS
PROPENSOS À SABOTAGEM E SE ABSTÊM DE
AJUDAR OS OUTROS – PRINCIPALMENTE SE
ACHAM QUE FICARÃO EM SEGUNDO PLANO
NA HORA DO RECONHECIMENTO. CONHEÇA OS
ANTÍDOTOS PARA ESSA CULTURA PERVERSA.
TEXTO ALEXANDRE CARVALHO
DESIGN JULIANA KRAUSS
ILUSTRAÇÃO VINI CAPIOTTI

24 VOCÊ RH fev / mar 2024

fev / mar 2024 VOCÊ RH 25
 AMBIENTE CORPORATIVO

Rode Ziembick.
Quando estava no auge da car- pesquisadora:
reira, a âncora de telejornal “Entendo
Alycia Lane virou protagonis- que o RH e as
lideranças tenham
ta de um escândalo nos EUA: limitações quanto
Larry Mendte, seu parceiro à compreensão
de bancada em um noticiário da complexidade
da inveja e das
da Filadélfia, foi pego usando possibilidades
e abusando das senhas dos e- de intervenção”.
-mails dela. Entre 2006 e 2008,
ele arrumou bastante tempo
para ler mensagens da colega
– só nesse último ano foram
537 e-mails lidos, segundo
o FBI, que invadiu a casa do
aprendiz de hacker e confiscou
seu computador.
Como se não bastasse a que-
bra de privacidade, Mendte
explorou o conteúdo proibido
para se transformar em fonte
de tabloides, tornando públi-
cos os e-mails mais pessoais e
comprometedores da jornalista
– incluindo uma foto de biquí-
ni que ela tinha mandado para
um homem casado.
Mais do que uma fofoca ir-
responsável, a sabotagem era
uma vingança íntima contra
o sucesso da apresentadora.
Quinze anos mais nova que ele,
Alycia Lane vinha se transfor-
mando na nova estrela do jor-
nalismo do canal – e tinha o
maior salário da dupla. “O meu
papel estava sendo reduzido”,

26 VOCÊ RH fev / mar 2024

admitiu Mendte – que foi de-
mitido, condenado a passar
seis meses em prisão domici-
Os níveis
liar e a prestar 250 horas de
serviços comunitários. de inveja
Trata-se de um caso extre-
Há desde casos quase assintomáticos até
mo, claro. Mas o fato é que as
aqueles graves e explícitos, capazes de provocar
relações de trabalho são infec-
terremotos na empresa. Confira.
tadas por danos propositais en-
tre indivíduos com frequência
– principalmente entre colegas
que dividem a mesma linha ho-

1.
rizontal no organograma.
Não estamos falando das
grandes conspirações engen-
dradas por mentes criminosas.
São pequenos boicotes, um
SUBLIMADA
É a comum, que todo mundo sente de vez em quando. O
comentário desabonador na indivíduo reprime o sentimento negativo, então não há
hora do café, o corpo mole no efeitos colaterais. Na empresa, ele admite seus limites e
projeto liderado pelo colega em aproveita o talento dos outros para se aprimorar.
ascensão… Efeitos da inveja

2.
mais sub-reptícia, cultivada
em banho-maria.
Por que tanta mágoa? Porque
o escritório é o ambiente ideal
para a reprodução e o contá-
gio da inveja: aumentos indi- NEURÓTICA
Sabe o colega que vive reclamando da empresa e se
torturando diante dos triunfos alheios? Se não mudar
A inveja é um de ambiente (ou buscar ajuda), pode acabar envenenado
sentimento ruim e desenvolver um transtorno psiquiátrico. Quem está
pela quebra da nesse nível não costuma demonstrar explicitamente sua
inveja, mas pode explodir em situações de pressão.
autoimagem

positiva quando
nos comparamos
desfavoravelmen-
te com outros.
profissional é capaz de destruir o trabalho ou a carreira
viduais de salário, promoções,
bônus por atingimento de me-
tas, privilégios exclusivos, in-
timidades com a alta direção,
a mesa mais próxima da jane-
la… A vida de crachá é uma
competição nem sempre justa,
3.
PERVERSA
Mantenha distância de quem está nesse grau. Esse
dos outros mesmo sabendo que será responsabilizado.
Ostensivamente invejoso, vive para bloquear a
criatividade e o talento dos colegas. “Em outras
palavras, são os psicopatas corporativos, aqueles que
puxam tapetes sem sentir culpa pela queda alheia, só
satisfação”, afirma Patrícia Tomei.

FOTO: REPRODUÇÃO fev / mar 2024 VOCÊ RH 27

 AMBIENTE CORPORATIVO
movida por mérito, mas tam-
bém por afinidade. E cria seu
próprio portfólio de invejosos.
“O a mbiente cor porativo
é persecutório por natureza
porque entendemos, de forma
inconsciente, que há uma limi-
tação de recursos. Isto é, se o
meu colega é mais eficiente e
talentoso do que eu, ele rece-
berá recursos que me faltarão,
e assim minha sobrevivência, a
manutenção da minha fonte de
vida, estará em risco”, afirma
Rode Ziembick, diretora de RH
da rede hoteleira Soho House
no Brasil e que há 30 anos pes-
quisa a inveja nas organizações.
Ziembick lembra que a in-
veja nasce junto com a gente.
Todos somos invejosos em al-
guma medida. O que nos dife-
rencia, uns dos outros, é como
lidamos com ela. Para isso, va-
mos entender como esse sen-
timento evoluiu com a huma-
nidade e qual seu padrão mais
abrangente de funcionamento.
Vantagem evolutiva
Então vamos aos fatos: a inveja
é basicamente um sentimento
ruim provocado pela quebra
da imagem positiva que cada
um tende a fazer de si mesmo
– seja no espelho da academia,
seja na sessão de feedback do
chefe. Esse golpe no ego acon-
tece quando você detecta que
está em uma situação aparen-
temente menos favorável que a
de outra pessoa.
Um estudo feito pelo Instituto
Nacional de Ciência Radiológica
de Tóquio identificou por resso-
nância magnética onde a inveja
é processada no nosso cérebro.
28 VOCÊ RH fev / mar 2024
É na região do córtex cingulado Nem sempre a inveja
anterior, uma parte da massa é evidente. São
pequenos boicotes,
cinzenta que fica logo atrás da um comentário
testa. Não por coincidência, é desabonador na
também a área cerebral respon- hora do café, o
corpo mole no
sável por identificar a dor física. projeto liderado
Ou seja, sentir inveja pode ser pelo colega em
tão doloroso quanto pisar numa ascensão.
pecinha de Lego.
Mas você sabe: não é só de
uma tortura mental que so-
brevive o invejoso. Há uma
emoção prazerosa que esse
indivíduo sente diante de um
tropeço da pessoa invejada –
uma sensação muito particu-
lar que os alemães chamam de
Schadenfreude, termo sem
correspondente em qualquer
outra língua. Essa pequena
felicidade mesquinha, segun-
do o mesmo estudo, surge no
estriado ventral, parte do sis-
tema límbico que é justamente
onde processamos a sensação
de prazer.
Não que essa alegria fugaz
sir va para muita coisa. Na
maioria das vezes, o invejoso
não ganha nada com o fracasso
do seu objeto de mau-olhado.
E sua amargura logo retorna,
porque ele continua ciente de
sua pequenez em comparação
com o invejado.
É o inverso de uma situação
ganha-ganha. A única função
da inveja, então, parece ser
que a gente se sinta pior do que
estava antes de senti-la. Hum,
mais ou menos. Se ela é tão
inútil e não traz nada de bom,
por que seria inata ao ser hu-
mano? O estresse, por exem-
plo, serve para que tenhamos
reações diante de uma ameaça
(física ou psicológica). A tris-
ILUSTRAÇÃO: MIDJOURNEY

Os tipos
de inveja
Seja qual for o nível do invejoso, ele
é capaz de adotar diferentes formas
desse sentimento. Veja quais.
COMPETITIVA
Essa pode ser boa. É quando
deflagra um processo de tomada de
consciência e se transforma num
agente propulsor de iniciativas
construtivas.
DEPRESSIVA
Já essa não tem nada de legal. Aqui
a inveja paralisa o indivíduo em
decorrência da percepção de uma
inferioridade evidente.
MALIGNA
É a da Schadenfreude: se exprime por
um sentimento de felicidade diante da
miséria da pessoa invejada.
MATERIAL
É a crença de que a maior felicidade
do outro advém de bens materiais
que a pessoa deseja ter. Esse tipo de
invejoso é mais atraído pelo ter que
pelo poder.
SOCIAL OU DE STATUS
Vem da percepção de que o outro é
mais feliz por seu prestígio social. Já
aqui o foco da inveja é o poder.
EXISTENCIAL
Nasce do desejo ter características
natas ou adquiridas do outro:
extroversão, beleza, carisma…
teza acompanhada de choro,
para que outros prestem aten-
ção à nossa necessidade de
apoio. E a inveja?
Segundo os psicólogos evolu-
cionistas David M. Buss e Sarah
E. Hill, quando nossos antepas-
sados se comparavam desfavo-
ravelmente a seus semelhantes,
isso os ajudava a criar uma ava-
liação sobre o próprio desempe-
nho na busca de recursos para a
sobrevivência. Se um Homo sa-
piens primitivo voltava da caça
com um antílope, e outro com
dois pequenos pássaros, esse
segundo podia ficar ressentido
por causa do maior sucesso do
A competição com
outros pode ter
sido importante
para a preserva-
ção dos genes de
antepassados
invejosos.
outro caçador. Mas, com a cabe-
ça mais fria, devia raciocinar o
óbvio: eu também posso ir além
dessa caça chinfrim.
Esse tipo de pensamento,
associado à emoção dolorosa,
pode ter sido importante para
a preservação de seus genes
ao longo dos milênios. E, cer-
tamente, para a longevidade
da inveja.
Não é preciso ser um Darwin
para ver a relação entre o ra-
ciocínio desse sapiens invejoso
e um dia qualquer na empresa,
quando alguém torce o nariz
diante da promoção de um co-
fev / mar 2024 VOCÊ RH 29
 AMBIENTE CORPORATIVO
lega. Se a inveja que essa pes-
soa sente é do tipo competitiva
[veja no quadro da pág. 29
as diversas maneiras com
que ela se manifesta], o pro-
fissional pode correr atrás do
prejuízo, fazer cursos, inspirar-
-se na criatividade alheia… e
se tornar um ativo mais rele-
vante para a companhia – o
que, inclusive, tende a torná-lo
menos invejoso.
“Sentimos muito menos in-
veja quando estamos felizes”,
afirma Patrícia Amélia Tomei,
professora da Escola de Negó-
cios da PUC (RJ) e autora do
livro Inveja nas Organiza-
ções. “É quando você vê com
mais clareza as limitações das
pessoas, os pontos fortes e
fracos de cada um… Porque
a inveja parte muito de uma
idealização do invejado. Ao ter
mais nítida a humanidade e
vulnerabilidade do outro, sua
autoimagem melhora e você
diminui aquele ímpeto de des-
truição alheia. Isso, num am-
biente corporativo, gera uma
equipe mais colaborativa.”
A inveja no escritório, por
outro lado, tende a provocar
danos sérios à organização.
Braço curto no trabalho alheio
É o que revelou um estudo da
Penn State University (EUA),
com 233 funcionários de hotel
que lidam com público.
A pesquisa mostrou que um
em cada quatro casos de falta
de cooperação nessa área se dá
por inveja – provocada princi-
palmente (41%) pela diferen-
ça com que os chefes tratam
cada funcionário. E isso não é
30 VOCÊ RH fev / mar 2024
só uma ameaça aos invejados:
esse “braço curto” tem refle-
xo direto no atendimento aos
hóspedes – o que é ainda mais
crítico no ramo hoteleiro.
“Os hóspedes geralmente
esperam que os funcionários
façam algo além de seus de-
veres do cargo, como prepa-
rar uma xícara de café quan-
do o restaurante já fechou”,
escreveu o pr i ncipa l autor
do estudo, John O’Neill, pro-
fessor do curso de gestão da
hospitalidade da Penn State.
“Mas os profissionais mais in-
vejosos são menos dispostos a
fazer esse trabalho adicional.”
Como a inveja prejudica . . . .. . . .
as organizações
A capacidade de compreender
e interpretar emoções, espe-
cialmente emoções negativas, é
uma habilidade crítica na caixa
de ferramentas de um líder. Ig-
norar a inveja é perigoso para
os gestores.
Os estudos na área demons-
tram que, quando as pessoas
têm inveja, ficam menos dis-
postas a partilhar informações
e tornam-se mais propensas a
praticar sabotagem e compor-
tamentos socialmente prejudi-
“O ambiente
corporativo é
persecutório. Se
meu colega é mais
eficiente que eu, ele
receberá recursos
que me faltarão.”
Rode Ziembick, executiva
de RH e pesquisadora da
inveja nas empresas.
ILUSTRAÇÃO: MIDJOURNEY
Sem se dar conta,
as próprias
empresas muitas
vezes promovem
esse sentimento
Vícios de
destrutivo.
Principalmente
quando os
gestão que
processos ou
estruturas
encorajam a
levam à inveja
desigualdade e a
competição. Estilos ruins de liderança têm grande potencial de formar
colaboradores invejosos. Veja como.

PERSONALISMO
São líderes que tratam cada liderado de um
jeito, expondo preferências e negligenciando
parte da equipe.

O QUE PROVOCA: A distribuição aleatória de

méritos gera um sentimento de injustiça, e até
de vergonha de si mesmo.

PATERNALISMO
O gestor adota a postura de um pai que sabe tudo
e dá preferência aos que abraçam a “família”.

O QUE PROVOCA: A noção de que o chefe não

tem defeitos, porque está “acima dos mortais”.
E a sensação de exclusão quando o indivíduo
discorda do “pai”.

CONCENTR AÇÃO DE PODER

Quando as estruturas formais favorecem o
acúmulo de poder nas mãos do gestor.

O QUE PROVOCA: Sentimento de inferioridade

e tristeza por não ter a menor esperança de
alcançar o que o invejado possui.

fev / mar 2024 VOCÊ RH 31

 AMBIENTE CORPORATIVO

Quando A autora Patrícia

Tomei: “Se as
pessoas não

a empresa são ouvidas,

consequentemente
não conseguem

tem culpa o que outros

conseguem.
Eis aí um perigoso
Estruturas hierárquicas fechadas e verticalizadas gatilho para
a inveja”.
catalisam climas de inveja. Veja a seguir cinco
características desses ninhos de toxicidade.

1.
Grande diferença entre o discurso
e a prática, caracterizada por
questões de injustiça
e protecionismo.

2.
As expectativas de seleção,
avaliação e promoção não são
claras e estão pautadas em
personalismo sem critérios
transparentes.

A comunicação interna é formal,

3.
utilizada apenas como instrumento
para dar ordens, fiscalizar e
promover a operação do dia
a dia, gerando espaço para
fofocas e boatos.

4.
Não há o reconhecimento
da liderança com relação
aos trabalhos executados.

5.
Remuneração variável sem
definições claras dos critérios,
padrões e indicadores de
avaliação.

32 VOCÊ RH oUt / nov 2023

32 VOCÊ RH fev / mar 2024
 ciais. Muitas vezes abstêm-se
de ajudar os outros, são menos
abertos com a equipe e se afas-
tam do seu trabalho, levando a
um declínio na produtividade.
Como afirma Craig Laser,
professor clínico da Arizo-
na State University, “quando
existe inveja nas organizações,
nosso ego compensa a falta de
confiança e podemos apresen-
tar comportamentos mais nar-
cisistas, o que leva a problemas
significativos na capacidade de
trabalhar em equipe”.
Em locais de trabalho onde
a inveja prevalece, os funcio-
nários começam a questionar
a justiça e a integridade da
organização. É fundamental,
então, que o tipo mais grave
de invejoso [confira no qua-
dro da pág. 27 as diferenças
entre eles] logo seja identi-
ficado antes que coloque a
companhia de cabeça para
baixo. Ele pode influenciar os
membros da equipe contra o
chefe ou uns contra os outros,
puxar o tapete dos colegas,
falsificar relatórios…
E, vale mencionar: a compa-
nhia está jogando com um a
menos quando o invejoso é um
“Ao ter mais nítida a
vulnerabilidade do
outro, você diminui
aquele ímpeto de
destruição. Isso, num
ambiente corporativo,
gera uma equipe mais
colaborativa.”
Patrícia Amélia Tomei, autora do livro
Inveja nas Organizações.
FOTO: REPRODUÇÃO
caso perdido. Nessa sabotagem
corporativa, oMichele
indivíduo
Salles, drena
da Ambev:
toda sua energia produtiva
“Reconhecemos
criando perturbações ou mini-
que havia uma
longa caminhada
mizando a cooperação em pro-
pela frente quanto
jetos nos quais nãoracial”.
à temática é ele quem
brilha. Não ajuda em nada.
Ela floresce em ambientes tóxicos
Sem se dar conta, as próprias
empresas muitas vezes pro-
movem esse sentimento des-
trutivo. Principalmente quan-
do os processos ou estruturas
encorajam a desigualdade e
a competição.
É mais comum que a inve-
ja impere quando há falta de
transparência nos critérios de
avaliação e promoção; quando
esse mesmo fator dá espaço
para boatos e fofocas; quando
é muito evidente que um líder
tem seus protegidos na equipe.
Aliás, uma característica em-
blemática da inveja é que ela
acontece mais entre indivíduos
com alguma proximidade hie-
rárquica. O sucesso do colega de
bancada pode doer. O do CEO,
por exemplo, não. Nesse caso,
são realidades tão diferentes
que o mecanismo da inveja não
opera. Se você for um jogador
de futebol no banco de reservas,
talvez inveje o titular do time,
mas nunca vai sentir a mesma
coisa pelo Messi. Por ele o senti-
mento é outro: admiração.
Mas a inveja em relação a um
líder direto também acontece.
Isso se dá mais em estruturas
que concentram muito as de-
cisões estratégicas nas mãos
desses líderes, em vez de esti-
mular processos mais colabo-
rativos. Nesse caso, os lidera-
fev / mar 2024 VOCÊ RH 33
 AMBIENTE CORPORATIVO
dos cultivam um sentimento
de inferioridade, sentem-se in-
justiçados, ignorados em suas
opiniões. E direcionam a culpa
disso tudo ao gestor – ainda
que talvez nem seja culpa dele,
mas da cultura organizacional.
“Uma das coisas que a gen-
te mais discute nas empresas
hoje é o discurso de autono-
mia, de participação. As pesso-
as querem participar, querem
ser ouvidas”, afirma Patrícia
Tomei. “Se elas não são ouvi-
das, consequentemente não
conseguem o que outros con-
seguem. Eis aí um perigoso
gatilho para a inveja.”
Cortando o mal pela raiz
Vamos ser francos: combater a
inveja na empresa não é fácil.
Principalmente porque nin-
guém admite cultivar esse sen-
timento. “Entendo que o RH e
as lideranças tenham algumas
limitações quanto à compreen-
são da complexidade da inveja e
das possibilidades de interven-
ção”, diz Ziembick. “Mas, com o
desenvolvimento de uma cultu-
ra que favoreça a visão do todo,
e não parcial, haverá mais tra-
balho em equipe e recompen-
sas individuais, que reduzirão
os sentimentos negativos.”
O caminho mais indicado
para as organizações, portan-
to, é criar um ambiente cola-
borativo e procedimentos que
desestimulem a evolução do
sentimento invejoso.
O primeiro passo é identifi-
car fatores que deixam colabo-
radores com inveja dos outros.
Além disso, perguntar, em ro-
das de conversa ou individual-
34 VOCÊ RH fev / mar 2024
mente, quais são as situações Em locais de
trabalho onde a
que geram insegurança entre
inveja prevalece,
os funcionários. os funcionários
Outro aspecto importante en- começam a
volve o reconhecimento (e a ce- questionar a justiça
e a integridade
lebração) dos pontos fortes dos da organização. É
profissionais. Afinal, todos têm fundamental que
algo em que são bons – ou não o tipo mais grave
de invejoso logo
seja identificado
“Com inveja, nosso antes que coloque
ego compensa a falta a companhia de
cabeça para baixo.
de confiança e ficamos
mais narcisistas, o
que leva a problemas
na capacidade de
trabalhar em equipe.”
Craig Laser, professor clínico
da Arizona State University
estariam na empresa. Sentir-se
reconhecido é, para o invejoso
em potencial, igualar-se àquele
colega que poderia ser invejado.
Outra estratégia importan-
te inclui fazer com que o que
parece escasso seja abundante
– como premiações ou oportu-
nidades de evolução na carrei-
ra. Se só há uma vaga para ge-
rente de marketing, que tal dar
outros caminhos de ascensão
para os profissionais da área,
como melhor remuneração e
projetos instigantes? Isto redu-
zirá a competição por recursos
e, consequentemente, a com-
petição tóxica entre os colegas.
Por fim, a companhia deve
encorajar ideias e inovações
colaborativas. A ssi m todo
mundo se sente importante.
Reflita também se você mes-
mo não tem cultivado pensa-
mentos invejosos. Lembre-se: a
inveja é algo difícil de admitir,
inclusive para si mesmo, por-
ILUSTRAÇÃO: MIDJOURNEY
 que costumamos pensar em
nós mesmos como pessoas es-
sencialmente boas, imunes a
sentimentos mesquinhos.
A primeira reflexão a fazer é
lembrar que a inveja parte mui-
to mais de uma idealização do
invejado do que da realidade.
Assim como as fotos de Insta-
gram só revelam a parte idílica
da existência das pessoas, seu
colega pode ter ganhado lou-
ros por determinado projeto,
mas talvez tenha uma enor-
me dificuldade em fazer apre-
sentações para a diretoria ou
conciliar a criação dos filhos
com a vida profissional. Em
suma: entender que o outro
também passa por perrengues
converte algo ruim (a inve-
ja) em algo positivo (admira-
ção por uma pessoa capaz de
superar obstáculos).
Outra atitude é inspirar-se
pela inveja competitiva. Um
profissional da empresa apre-
sentou uma estratégia inova-
dora de e-commerce? Inscre-
va-se em cursos a respeito do
assunto, faça networking com
quem já teve boas experiências
nessa atividade, busque ca-
ses de sucesso fora do país. E
construa sua própria inovação.
É a partir daí que você pode
passar de invejoso a invejado.
Mas ser invejado é péssimo,
claro, por todas as razões que
vimos aqui. Caso você esteja
nessa situação, o melhor é fa-
zer o que a especialista Rode
Ziembick recomenda: “Ab-
solutamente nada. Continue
brilhando, sendo grato e com-
partilhando suas virtudes com
a empresa. E com o mundo”.

*Alexandre Carvalho é autor do livro Inveja – Como ela mudou a história do mundo (LeYa Brasil). fev / mar 2024 VOCÊ RH 35
 SAÚDE MENTAL

WORK A
HOLISMO
Manual de
sobrevivência
TEXTO LUISA COSTA DESIGN E COLAGENS CAMILA LEITE

36 VOCÊ RH fev / mar 2024

PESSOAS VICIADAS EM TRABALHO SÃO MENOS
PRODUTIVAS E TÊM DIFICULDADE PARA ATUAR
EM GRUPO. TAMBÉM PERDEM A CAPACIDADE DE
REFLEXÃO E ENTRAM NUM MODO AUTOMÁTICO,
RESPONDENDO ÀS DEMANDAS DO ESCRITÓRIO SEM
ATENTAR PARA OS DANOS À SAÚDE – E À QUALIDADE
DA PERFORMANCE. ENTENDA POR QUÊ. E… RELAXE.

DeZ 2023
fev // mar
Jan 2024
2024 VOCÊ RH 37
VOCÊRH
 SAÚDE MENTAL
O
ator britânico Idris Elba disse no podcast
Changes With Annie Macmanus, em outubro,
que faz terapia há mais de um ano. E que sua
jornada em busca de saúde mental começou
quando percebeu que preferia trabalhar no
seu estúdio caseiro (ele também é DJ), de-
pois de ficar horas e horas em um set, a passar um
tempo no sofá com sua família. “Nada que é muito
extremo é bom. Tudo precisa de equilíbrio. Mas sou
muito recompensado por ser um workaholic.”
De fato. O mundo corporativo banaliza a dedicação
excessiva ao trabalho. Ela não é apenas aceitável,
mas também encorajada. Por isso, alguns pesqui-
sadores afirmam que o vício no trabalho não é algo
individual, mas sistêmico. E sobram malefícios aos
profissionais, que têm dificuldade em aceitar o dolce
far niente, como diriam os italianos. O ócio.
Acontece que o workaholismo tampouco é positivo
para as empresas. Uma pessoa que trabalha compul-
sivamente, sem conseguir afastar o escritório dos
pensamentos, acaba sendo menos produtiva porque
vive cansada. Alguns estudos também mostram que
38 VOCÊ RH fev / mar 2024
os workaholics têm dificuldade para delegar tarefas,
comunicar-se e cooperar com outras pessoas. Ten-
dem a ser, portanto, piores no trabalho em grupo.
Glamourizar o workaholismo, então, não faz sen-
tido. A melhor ideia é controlar o tempo dedicado
ao trabalho de forma saudável – não “apenas” pela
sanidade mental, mas também em nome do desem-
penho. Para saber como, vamos primeiro entender
o problema.
Prazer, workaholismo
Segundo o dicionário Oxford, a palavra workaholic
apareceu pela primeira vez em 1947, em uma piada
publicada no jornal canadense Toronto Daily Star.
Ela dizia o seguinte: “Se você está amaldiçoado
por um desejo invencível de trabalhar, ligue para
Workaholics Anônimos, e um trabalhador recupera-
do te ajudará a voltar ao feliz ócio”.
O neologismo juntava work com aholic, sufixo in-
glês ligado à ideia de vício, análogo ao nosso “latra”
de “alcoólatra” e “chocólatra”. Mais tarde, em 1971,
o termo apareceria de novo em Confissões de um
 PARA IDENTIFICAR
O VÍCIO
A Escala de Dependência de Trabalho de
Bergen ajuda a diagnosticar o workaholismo.
O paciente avalia os itens listados abaixo,
atribuindo a frequência com que eles se
aplicam à sua vida: nunca, raramente, às
vezes, frequentemente ou sempre. Se responde
“frequentemente” ou “sempre” a pelo menos
quatro itens, ele pode ser um workaholic.
VOCÊ PENSOU EM COMO
ARRANJAR MAIS TEMPO
PARA O TRABALHO.
PASSOU MUITO MAIS TEMPO
TRABALHANDO DO QUE HAVIA
PLANEJADO INICIALMENTE.
TRABALHOU COM A INTENÇÃO
DE DIMINUIR SENTIMENTOS
DE CULPA, ANSIEDADE,
DESAMPARO E DEPRESSÃO.
ESCUTOU OUTRAS PESSOAS
DIZEREM PARA REDUZIR
SEU RITMO DE TRABALHO
E NÃO AS OUVIU.
FICOU ESTRESSADO SE FOI
PROIBIDO DE TRABALHAR.
TRABALHOU TANTO
QUE INFLUENCIOU
NEGATIVAMENTE SUA SAÚDE.
*Tradução para o português brasileiro sugerida em “Bergen
Work Addiction Scale: Adaptação e Teste de um Modelo
Carreira-Trabalho-Família”, De Andrade et al. (2022).
Workaholic: fatos sobre o vício em trabalho, livro do
psicólogo americano Wayne E. Oates, que ajudou a popu-
larizar a palavra.
Os workaholics têm três características principais.
Eles passam muito tempo trabalhando; ficam preocupa-
dos com o trabalho mesmo quando não estão se dedican-
do a atividades laborais, e labutam mais do que precisam
para cumprir as exigências do cargo.
Mas não só. Muitos pesquisadores concordam que as
pessoas viciadas em trabalhar apresentam esse compor-
tamento devido a um impulso que parte delas mesmas, e
não por conta de fatores externos – poderia ser um chefe
que as sobrecarrega ou uma necessidade financeira de
batalhar mais que as 44 horas semanais.
Sigmar Malvezzi, professor do Departamento de Psi-
cologia Social e do Trabalho do Instituto de Psicologia
da USP, afirma que um ponto fundamental para o sur-
gimento do workaholismo é o abandono da reflexão. Os
workaholics entram em um “modo automático” e passam
a responder excessivamente às demandas do escritório,
sem se atentar ao horário do expediente, por exemplo,
ou aos dias disponíveis para realizar suas atividades.
“O problema está naquilo que chamo de perda do con-
tato com a realidade imediata”, afirma Malvezzi. “A pes-
soa viciada em trabalhar não olha mais o que está sendo
pedido, não avalia, não pondera. Ela apenas responde
aos estímulos [do escritório]. E, a partir de certo ponto,
passa a criar demandas por conta própria. Perde o dis-
cernimento entre o pessoal e o profissional.”
Mas é vício mesmo?
Há uma discussão entre psicólogos sobre o workaholis-
mo ser ou não ser um vício, de fato, comparável a outros
– como a compulsão por jogos de azar, álcool, drogas.
Mark Griffiths, professor da Nottingham Trent Univer-
sity, na Inglaterra, que estuda esses e outros comporta-
mentos, não tem dúvida: é vício, sim.
Em um artigo publicado no site da Sociedade de
Psicologia Britânica, o pesquisador argumenta que o
workaholismo tem as características principais dos ví-
cios. Para começo de conversa, o trabalho domina o pen-
samento do workaholic. Ele também altera o humor des-
sas pessoas, podendo fornecer alguma euforia ou servir
como escapismo. Ou seja, indivíduos podem desenvolver
a obsessão como uma forma de preencher lacunas em
sua vida pessoal ou se distrair de questões incômodas.
Isso foi verificado em um estudo de 2016, que pes-
fev / mar 2024 VOCÊ RH 39
 SAÚDE MENTAL

quisadores noruegueses publicaram na revista PLOS

One. Investigando a relação entre o comportamento
workaholic e sintomas de doenças psiquiátricas entre
16,4 mil pessoas, eles chegaram à seguinte conclu-
são: o workaholismo se desenvolve, em alguns casos,
como uma tentativa de reduzir sintomas de ansieda-
de e depressão. Mas você também pode apresentar
sinais desses transtornos justamente por esvaziar
sua rotina, por preencher sua vida com um emprego
que, às vezes, nem é realmente significativo. E aí aca-
ba trabalhando mais para conter uma ansiedade/de-
pressão causada justamente pelo trabalho. Uma coisa
alimenta a outra.
Seguindo Griffiths, os workaholics desenvolvem cer-
ta tolerância às atividades que realizam e precisam
aumentar gradativamente a quantidade de tempo que
passam trabalhando para que a atividade adquira seu
caráter escapista. É exatamente o que acontece com
alcoólatras – que precisam de doses cada vez maiores
ao longo da vida para obter o mesmo efeito.
Ainda segundo o pesquisador inglês, o workaholic
apresenta sintomas de abstinência, como tremor ou ir-
ritabilidade, quando não pode trabalhar. A dedicação
excessiva causa conflitos – sejam internos, sejam nas
relações com outras pessoas. O workaholic até pode
controlar o comportamento por determinado período,
mas tem recaídas. Outra montanha-russa similar à do
alcoolismo e do vício em drogas.

Maior risco de um ataque cardíaco

Esses aspectos apontados por Mark Griffiths distin-
guem um workaholic de um profissional simplesmen-
te produtivo e engajado, que gosta do emprego e, por
isso, dedica-se bastante. Este último não sofre conse-
quências negativas provocadas pelo trabalho contínuo.
O workaholic, sim – tende a dormir pouco, prejudicar
seus relacionamentos e reservar tempo insuficiente
para o lazer.
O resultado é óbvio: a pessoa se torna menos pro-
dutiva, pois suas habilidades cognitivas pioram. “Uma
pessoa viciada em trabalhar tem níveis elevados de es-
tresse, o que contribui para o adoecimento psíquico e
para o surgimento de ansiedade, depressão e, claro, o
famoso burnout”, afirma Thais Cavalcanti, psicóloga
na rede credenciada da Alice (companhia de planos
de saúde).

40 VOCÊ RH fev / mar 2024

 Workaholics, inclusive, são profissionais mais propen-

ALGUNS INDIVÍDUOS sos à hospitalização e a sofrer ataques cardíacos. Alguns

estudos sugerem que isso se dá principalmente entre
os que não consideram seu trabalho significativo – e

PODEM DESENVOLVER A
mesmo assim mergulham nele.
“Amar o que se faz poderia mitigar os riscos associa-
dos à obsessão”, argumentam Lieke ten Brummelhuis,
professora da Simon Fraser University (Canadá), e

OBSESSÃO POR TRABALHO Nancy Rothbard, professora da Universidade da Pen-

silvânia (EUA), na Harvard Business Review. Elas
afirmam que workaholics engajados pontuam melhor

COMO UMA FORMA

do que os não engajados em habilidades de comunica-
ção e gerenciamento de tempo, por exemplo, além de
relatarem receber mais apoio de gestores, colegas de
trabalho e familiares.

DE PREENCHER LACUNAS “Acreditamos que esse arsenal de recursos”, elas afir-

mam, “pode ajudar os workaholics engajados a evitar
que as queixas iniciais de saúde [como privação de

EM SUA VIDA PESSOAL.

sono e ansiedade] se transformem em riscos mais gra-
ves [como ataques cardíacos]”. Mas, é claro: o melhor
mesmo é não ter de lidar com essa obsessão.

fev / mar 2024 VOCÊ RH 41

 SAÚDE MENTAL
Combate ao vício nas empresas
Em abril de 2021, o LinkedIn deu uma semana de
folga remunerada para mais de 15 mil funcionários
ao redor do mundo e garantiu que ninguém recebesse
e-mails ou mensagens de trabalho nesse meio-tempo.
Era uma medida extrema para evitar o burnout e
promover o bem-estar na companhia – que rendeu
outras políticas, de longo prazo, com o mesmo objeti-
vo. Alguns exemplos são os programas Half Fridays e
No Meeting Days, que implementaram o meio período
às sextas-feiras, em meses específicos, e um dia por
mês sem reuniões, respectivamente.
Alexandre Ullmann, diretor de recursos humanos
do LinkedIn Brasil, defendeu na época que “ficar até
tarde e estar disponível o tempo todo não significa,
necessariamente, que o trabalho esteja sendo feito
corretamente”. Para ele, “a produtividade está mais
ligada ao aproveitamento de tempo e à qualidade das
42 VOCÊ RH fev
DeZ /2023
mar/ 2024
Jan 2024
entregas do que às horas trabalhadas” e “um ambien-
te saudável e produtivo deve ser baseado em uma
cultura corporativa que incentive os funcionários a
não viver somente para o trabalho”.
Essa é justamente a mentalidade que ajuda a combater
o workaholismo – e a desmistificar a ideia de que a dedi-
cação sem limites ao trabalho é uma virtude. Segundo os
especialistas ouvidos pela VOCÊ RH, é importante que
os responsáveis pela gestão de pessoas nas companhias
saibam identificar os sintomas do vício – e promovam
discussões sobre saúde mental e bem-estar no trabalho.
Os gestores podem contribuir incentivando os co-
laboradores a se manifestar quando se sentirem so-
brecarregados e a descansar de verdade aos finais de
semana e feriados, não permitindo trocas de e-mails
e mensagens sobre trabalho durante as folgas, por
exemplo. Construir cronogramas realistas também
é importante.
 Proteja-se – e procure ajuda
Também há possíveis soluções individuais, que par-
tam do próprio viciado em trabalho. Arthur Brooks,
cientista social e professor de Harvard, listou algu-
mas em sua coluna da revista Atlantic. As sugestões
incluem manter um registro cuidadoso de rotina, du-
rante alguns dias, para entender quanto tempo você
passa trabalhando e o que faz quando não está tra-
balhando; reservar um tempo do dia para atividades
não relacionadas; e programar o lazer. “O tempo não
estruturado é um convite para voltar ao trabalho ou a
atividades passivas que não são boas para o bem-estar,
como navegar nas redes sociais ou assistir televisão”,
ele argumenta.
O ideal, naturalmente, é que workaholics busquem
ajuda profissional. É o que fez Carol Motta, paulista de
28 anos que trabalha como social media e ghostwriter
– e que hoje é uma pessoa como o “trabalhador recu-
perado”, da antiga anedota canadense.
Motta desenvolveu o vício em trabalho quando ainda
estava na graduação, motivada por um sentimento de
insegurança alimentado pela relação tóxica que tinha
com um orientador de pesquisa. O workaholismo levou
ao adoecimento físico e psicológico da profissional, que
desenvolveu um quadro de depressão e ansiedade, e
a afastou do emprego. Ela teve, então, de recorrer a
psicólogos e psiquiatras.
“Hoje, minha relação com o trabalho é bem mais
saudável”, ela afirma, “embora às vezes apareça uma
dificuldade ou outra, percebo que estou indo no modo
automático [trabalhando demais] e preciso fazer uma
pausa. Mas acredito que o mais importante é essa ob-
servação constante de si mesmo; o autoconhecimento
– além, claro, das medidas práticas que às vezes são
necessárias. Eu, por exemplo, tive de me afastar do
trabalho e da relação que estava me adoecendo”.
O professor Malvezzi afirma justamente que psicólo-
gos podem ajudar workaholics a “perceber a realidade
ao seu redor e a retomar sua capacidade de reflexão;
voltar a discernir vida pessoal e profissional”.
Mas soluções individuais, claro, não resolvem so-
zinhas um problema relacionado à mentalidade do
mundo corporativo e à estrutura dos ambientes de
trabalho. É uma causa de todos, para o bem das empre-
sas e de seus colaboradores – que, como todo mundo,
merecem um descanso.

I LU S T R AÇ ÃO : L Í G I A AG R E S T E fev / mar 2024 VOCÊ RH 43

 POLÍTICAS & PRÁTICAS

PAIXÃO
ONDE SE GANHA O

PÃO TEXTO marceLLa centofanti

DESIGN camiLa Leite

MONTAGEM: miDJoUrney + cLaUDia pacHi

44 VOCÊ RH fev
aGo // mar
Set 2023
2024

RELACIONAMENTOS ENTRE COLEGAS DE
TRABALHO SÃO PARTE DA NATUREZA
HUMANA. E PROIBI-LOS É SIMPLESMENTE
ILEGAL. MAS O RH DEVE ESTABELECER
LIMITES DE COMPORTAMENTO E SABER
LIDAR COM OS CASOS MAIS ESPINHOSOS
– COMO PROMOÇÃO DE UM DOS DOIS NA
MESMA EQUIPE E A SEPARAÇÃO DO CASAL.
i
magine o cenário a seguir. João e Maria moram na
mesma região, têm idade parecida e se conhecem
no local de trabalho. Poderia ter sido num barzi-
nho, num app de relacionamento, mas foi, não à
toa, no lugar onde passam oito horas por dia. Sur-
ge uma afinidade entre eles, que se concretiza em
algo mais após o expediente. Ambos são pares, vida
que segue.
O tempo passa e Maria recebe uma promoção. Torna-
-se chefe do namorado. Agora pode indicar promoções
e aumentos de salário. É ela quem bate o martelo so-
bre quem folga na escala de Carnaval. Mesmo que João
seja um bom funcionário, terá de provar, mais do que
qualquer um, que merece cada benefício. Ainda assim,
os colegas podem enxergar favorecimento – e a torta de
climão se instalará no setor. Um escritório dividido en-
tre preteridos e preferidos é a receita para destruir o
ambiente em qualquer organização.
A regra da empresa de João e Maria é clara: se o casal
não informar o conflito de interesse no formulário anual
solicitado pelo empregador, pode ser desligado por in-
fringir uma regra. Por outro lado, se contarem a verda-
de, a organização terá de lidar com o romance, mas sua
abordagem talvez seja prejudicial para a carreira de João
ou Maria – e até para o próprio negócio. E agora?
Nossos João e Maria não são personagens de um conto
de fadas. Esse é um caso real que ocorreu numa rede
brasileira do varejo – as companhias, de modo geral,
preferem o anonimato ao tocar no assunto, espinhoso
demais, ou nem falar dele. O namoro descrito ilustra
um dos inúmeros desafios associados ao envolvimento
amoroso de funcionários. Separação, demissão de um
dos cônjuges e até ciúme quando um dos dois é promovi-
do – especialmente se for ela… Esses são apenas alguns
exemplos que acontecem em qualquer corporação. E
que vão continuar acontecendo.
Namoros acontecem. Ponto
Segundo uma pesquisa recente da americana SHRM,
quase um em cada quatro (24%) trabalhadores dos
EUA já teve algum relacionamento no trabalho, e 17%
oficializaram a união. Um estudo do Instituto Francês
de Opinião Pública (Ifop) mostrou dados semelhantes.
Entre os entrevistados, 35% já tiveram relações sexuais
com colegas e 14% conheceram o atual companheiro ou
companheira na firma.
Todos os entrevistados para esta reportagem concordam
fev
aGo//mar 2024 VOCÊ RH 45
Set 2023
 POLÍTICAS & PRÁTICAS

MAIS COMUM
que é impossível evitar romances. “A gente passa a maior
parte do tempo na empresa. É natural que pessoas que
trabalham juntas tenham interesses em comum e eventu-

DO QUE SE IMAGINA almente se envolvam. Assim como os colaboradores se tor-

nam amigos no ambiente corporativo, eles se apaixonam”,
afirma Candice Fernandes, diretora da Stato, divisão de
Uma pesquisa realizada pela
outplacement e transição de carreira da Gi Group.
SHRM (Sociedade para Gestão de
Grácia Fragalá, membro do conselho deliberativo da
Recursos Humanos) nos EUA mapeou
Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), faz
relacionamentos entre colegas de
coro. Ela conta que, quando começou a trabalhar, havia
trabalho por lá. Veja os resultados.
uma crença de que o funcionário deveria desligar a chavi-
nha “pessoa física” e se transformar em “pessoa jurídica”.

24%
Essa, aliás, é a premissa da série Ruptura (Apple TV+),
um thriller psicológico no qual uma equipe de funcioná-
rios tem as memórias cirurgicamente divididas entre vida
tiveram alguma
relação com um
profissional e pessoal – com consequências nefastas.
colega. Se até na ficção dá ruim, o que dirá na realidade... “O
ser humano é indivisível. A gente não controla sentimen-
tos, mas pode lidar com isso dentro do trabalho para que
o relacionamento não prejudique nem o casal, nem o re-

17%
sultado da empresa”, diz Fragalá.
Um dos riscos inerentes a ter casais no mesmo time é
quando há separação. Principalmente se a desunião não
oficializaram
for amigável. O melhor que o RH e as lideranças podem
o relacionamento.
fazer, nesse caso, é trocar a área de trabalho de um dos
dois – se possível – para que a interação seja mínima.

75%
Isso pode evitar a perda de um talento importante para
a empresa. E, como lembra Fragalá, separar-se não é de
forma alguma infringir alguma regra da companhia.
sentem-se confortáveis
com o fato de que colegas Mas, antes de tudo, vale a pena uma conversa franca
estão envolvidos num com os dois e identificar o quanto isso será um trans-
relacionamento com torno (há muitos ex-cônjuges que convivem amistosa-
uma pessoa da empresa. mente) para eles e para a equipe. Talvez o problema seja
mais simples do que parece.

18%
É proibido proibir
Para evitar embaraços, parece mais fácil baixar uma re-
gra proibindo que os funcionários criem vínculos amoro-
disseram já ter
namorado com algum
sos. Caso aconteça, um dos dois sai da empresa e pronto.
de seus superiores. Só que as organizações não podem fazer isso.
O artigo 5º da Constituição Federal de 1988 garante que
são invioláveis os direitos à intimidade e à vida privada dos

10%
indivíduos. “A Constituição é nossa regra maior. Nenhuma
norma inferior, como um código de conduta, pode feri-la”,
afirma a advogada trabalhista Isabelli Gravatá, professora
disseram já ter
namorado com algum
de Direito do Trabalho da Universidade Presbiteriana Ma-
de seus subordinados. ckenzie. “O que a empresa pode é vetar demonstrações de

46 VOCÊ RH fev
aGo // mar
Set 2023
2024 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
 CÓDIGOS
DE CONDUTA
APLICAM REGRAS
E EVITAM
SITUAÇÕES
EMBARAÇOSAS.
afeto dentro dos seus limites.”
Mesmo sendo inconstitucional,
porém, o veto a relacionamentos
existe na prática. “A maior parte
das empresas descumpre a lei, proi-
bindo relacionamentos. É um con-
trassenso, porque mesmo a legisla-
ção trabalhista prevê que membros
de uma família podem trabalhar no
mesmo lugar e que, se desejarem
tirar férias juntos e não for preju-
dicial ao serviço, podem requerer
esse benefício”, explica a advogada.
EU NÃO POSSO
INTERFERIR NO ÍNTIMO
DAS PESSOAS, MAS
POSSO DIZER QUE O
AMBIENTE CORPORATIVO
TEM UMA EXPECTATIVA
DE COMPORTAMENTO.
CANDICE FERNANDES
da Stato
Em 2015, a 6ª Turma do Tribunal
Regional do Trabalho da 4ª Região,
no Rio Grande do Sul, reverteu uma
demissão por justa causa de um fun-
cionário dispensado por namorar
uma colega. O entendimento confir-
mou a sentença da juíza titular da
Vara do Trabalho de Rosário do Sul:
“Se há discrição e profissionalismo,
ou seja, se a relação profissional não
é prejudicada pelo relacionamento
amoroso, qualquer ingerência do
empregador exorbita os limites do
poder diretivo patronal”. Há outras
jurisprudências no mesmo sentido.
Isabelli Gravatá, de qualquer for-
ma, ressalta um ponto importante:
o veto corporativo também serve
como uma tentativa de evitar casos
de assédio. “É quando a pessoa fica
constrangida e acaba se relacionan-
do porque o flerte veio do seu chefe.”
Seja como for, relações afetivas
entre colaboradores são um tema
inevitável, já que vão acontecer com
ou sem proibição. E a pergunta que
fica é: como o RH deve lidar com
esse cenário?
O combinado não sai caro: como
o RH deve agir
O primeiro passo é colocar o as-
sunto na mesa. “Esse tema tem
que deixar de ser um tabu corpo-
rativo. É preciso falar para os co-
laboradores que relacionamentos
podem acontecer, quais são os ris-
cos envolvidos e como proceder”,
aponta a filósofa e consultora de
RH Gabriela Bavay.
O segundo passo é estabelecer
combinados. Os códigos de ética
e conduta ajudam a estabelecer
regras claras e prevenir situações
embaraçosas. “Eu não posso in-
terferir no íntimo das pessoas,
mas eu posso dizer que o ambien-
te corporativo tem uma expecta-
tiva de comportamento assim e
assado”, diz Candice Fernandes.
Quanto mais claras forem as re-
gras corporativas, menos margem
haverá para dúvidas e distorções.
“Conflitos são inerentes aos seres
humanos. Mas é possível adminis-
trá-los bem na medida em que há
uma governança sólida e estabe-
fev
aGo//mar 2024 VOCÊ RH 47
Set 2023
 POLÍTICAS & PRÁTICAS

lecida, com políticas bem comuni-
cadas e bem administradas”, diz
Grácia Fragalá.
Se, por um lado, normas ajudam
a evitar conflitos, por outro é pre-
ciso tomar cuidado para não sim-
plificar o que não é complexo por
natureza. “Antes de existir gover-
nança escrita, havia o bom senso
para mediar conflitos de interesse
e preservar as decisões das empre-
sas. Quando as regras foram escri-
tas, o trato pessoal foi distancia-
do”, reflete Danilo Dias, diretor da
Associação Brasileira de Recursos
Humanos (ABRH).
Para ele, nenhuma diretriz em-
pacota todos os conflitos possíveis,
tampouco substitui uma boa con-
versa presencial: “Cada situação
requer, de acordo com a cultura da
empresa, uma solução respeitando
a regra, mas desde que não crie
mais confusão”.
Quando as relações são
bem-vindas
Um contraponto às empresas que
evitam o assunto é o Grupo Santa
Joana. Seus 4 mil colaboradores
são livres para se relacionar com
quem quiserem.
A instituição de 75 anos é for-
mada pelos hospitais Pro Matre
Paulista, Hospital e Maternidade
Santa Joana e Hospital e Mater-
nidade Santa Maria. “A nossa po-
lítica é muito transparente nesse
sentido. Não há nenhum tipo de
impedimento para que casais se
relacionem e inclusive formem fa-
mílias. Temos vários exemplos de
pessoas que começaram a namo-
rar, se casaram e tiveram os filhos
nas nossas maternidades”, afirma
Lissandra Cunha, gerente de de-
senvolvimento institucional.
O Grupo Santa Joana é uma
empresa familiar, atualmente ad-
ministrada pela segunda geração
dos Amaro. Lissandra Cunha, en-
tão, acredita que vetar a presença
de casais seria algo contraditório.
“Temos pais, filhos e irmãos no
nosso quadro de funcionários”, diz.
“A única recomendação do RH é de
que não exista relação de liderança
e subordinação entre casais”, diz.
O código de conduta das mater-
nidades do grupo estabelece regras

A GENTE NÃO CONTROLA

SENTIMENTOS, MAS PODE
LIDAR COM ISSO PARA
QUE O RELACIONAMENTO
NÃO PREJUDIQUE NEM O
CASAL, NEM O RESULTADO
DA EMPRESA.
GRÁCIA FRAGALÁ
da ABQV

48 VOCÊ RH fev
aGo // mar
Set 2023
2024
O QUE FAZER
gerais para todos. “Nunca sentimos
a necessidade de criar uma política
clara e específica sobre romances. Já
houve separações entre colaborado-
Como os RHs podem atuar para prevenir
res, mas nada que interferisse no dia
conflitos e, ao mesmo tempo, preservar
a dia da empresa”, diz a gestora.
a privacidade dos colaboradores.
Para ela, essa liberdade contribui
para o clima corporativo e até facilita
ASSUNTO NA PAUTA a vida das pessoas. Afinal, é notório
que profissionais de saúde têm uma
Os relacionamentos não vão deixar de existir porque a empresa
jornada de trabalho com plantões e
não fala sobre isso. Rodas de conversa, palestras e outros canais
horários pouco ortodoxos. Relacio-
de comunicação interna podem preservar a instituição e, ao mesmo
tempo, educar os trabalhadores sobre como agir. “Se esse é um nar-se com alguém da mesma empre-
tema que preocupa, por que não usar as datas comemorativas, sa, em casos assim, pode facilitar a
como o Dia dos Namorados, para discutir o assunto do ponto de compreensão conjugal com a rotina
vista da ética e do compliance?”, sugere Grácia Fragalá, da ABQV. fora do padrão.
No caso de João e Maria, os perso-
nagens do início desta reportagem, o
EQUILÍBRIO, NA MEDIDA DO POSSÍVEL
casal declarou o conflito de interesse
Ok, as pessoas podem se relacionar. Mas existem limites que aos empregadores. O RH, então, suge-
precisam ser estabelecidos. Da mesma maneira que a empresa não riu que João mudasse de turno, mas a
pode intervir na vida das pessoas, a pessoa não pode trazer sua vida solução se mostrou inviável, porque o
para dentro do trabalho. “O RH pode estabelecer programas para colaborador conciliava trabalho e es-
ajudar as equipes a manter o equilíbrio entre os diferentes papéis tudo. O casal conversou e decidiu que
sociais. Isso serve não só para casais, mas para qualquer um do ele abriria mão do emprego, uma vez
quadro de colaboradores”, afirma Fragalá. que Maria trilhava uma carreira de li-
derança, e o relacionamento era sério.
REGRAS CLARAS “Quando o RH está preparado para
“Ninguém, por livre e espontânea vontade, vai avisar a empresa lidar com o assunto e os colaborado-
que está em um relacionamento. A pessoa só vai fazer isso se res são instruídos sobre como agir,
houver clareza a respeito de regras e do impacto dessa medida na fica mais fácil para todo mundo”,
sua carreira”, aponta Danilo Dias, da ABRH. Se a organização quer aponta Gabriela Bavay. Ela própria
transparência dos colaboradores, precisa ser transparente também. conheceu o marido no trabalho. Foi
no Club Med, onde atuava como GO
– sigla para gentil organizador –, e ele
SEDUÇÃO X ASSÉDIO
se hospedava.
Qual é o limite entre a sedução e o assédio? A comunicação “O relacionamento era liberado em
interna deve explicar a diferença, principalmente se há todas as instâncias, em todas as hie-
relação de hierarquia. Usar a autoridade para pressionar um rarquias. As regras eram muito claras.
subordinado é assédio sexual e deve ser reportado ao RH. Só não podia se relacionar com menor
de 18 anos e deixar transparecer o re-
FLEXIBILIDADE lacionamento no hotel”, conta ela, já
A empresa pode facilitar a vida de funcionários que se separaram e há 15 anos com o companheiro. “Para
estão se detestando, mas não trouxeram uma perturbação para o adultos criamos regras de adultos,
ambiente de trabalho. “Nesse caso, o RH pode realocar essas pessoas não de crianças.” Com a dose certa de
para áreas em que elas não precisem trabalhar mais juntas. Esses bom senso, dá para respirar livremen-
colaboradores não infringiram nenhuma regra”, diz Gabriela Bavay. te quando o amor está no ar.

fev / mar 2024 VOCÊ RH 49

CARREIRA

Y
A EM
REIR
R
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 ormada em Ad-
ministração com
ênfase em ne-
gócios interna-
cionais, Gabriela
Rosa tem uma
trajetória profissional toda ligada
ao setor securitário. Começou
na Unibanco AIG e, em 2015, foi
convidada por um antigo chefe
para ser analista sênior na Allianz
Seguros. Lá, foi crescendo até se
tornar gerente técnica. Mas com
uma diferença para a maioria dos
gestores: ela não tinha equipe para
administrar. Virou gerente porque
era o jeito que a empresa tinha
de promovê-la.
O objetivo, naquele momento,
não era que liderasse pessoas. Era
continuar com seu bom trabalho,
então ganhando mais e sendo valo-
rizada. “Agora sou responsável por
resultados, geração de relatórios e
checagem sobre se estamos dentro
das metas”, diz a executiva.
Rosa conta que se destacou co-
mo colaboradora individual graças
ao que aprendeu com seus gestores
na empresa, e mesmo assim não
teve de ser líder para se sentir
reconhecida. Não precisou seguir
os passos deles – só os ensina-
mentos. “Meu último gestor fazia
questão de que participássemos de
iniciativas globais e mostrássemos
a cara na empresa. Cada um com
sua expertise.”
Talvez hoje Gabriela Rosa não
precisasse ser uma “gerente sem
equipe” na companhia por causa
de sua promoção. Isso graças a
uma tendência que vem crescendo
entre as organizações: o plano de
carreira em Y.
Essa bifurcação no desenho da

FOTO E ÍCONES: GETTY IMAGES

fev / mar 2024 VOCÊ RH 51

 CARREIRA
letra é o que inspira uma nova pos-
sibilidade de trajetória nas empresas
mais inovadoras em gestão de pessoas.
Pela tradição, ao iniciar a car-
reira, a maioria dos profissionais
só enxerga um caminho para ter
salário mais atraente e sucesso no
negócio: ocupar cargos de liderança
no futuro. Ok, essa opção faz mais
sentido para muita gente. Mas o que
O RH precisa
acontece com quem é um top gun no
desenvolver
que faz, mas não tem habilidades
uma estrutu-
para liderar equipes?
ra de cargos
A carreira em Y é a resposta para
e salários em
quando surge esse dilema. Cola-
que o espe-
boradores extraordinários vão se
cialista pos-
destacando, e aí chega a hora em
sa ter ganhos
que, por justiça, precisam ser pro-
equiparados
movidos. Nas empresas que já têm
aos de um
esse planejamento para a ascensão
gestor.
de seus profissionais, eles podem
escolher: ou assumem posições de
liderança, ou crescem mantendo-
-se em suas funções especializadas.
Virar chefe continua sendo uma
das portas (ou um dos “bracinhos”
do Y), mas os funcionários que estão
sempre se aprimorando na área,
Sandra Souza, da
Lee Hecht Harrison:
poucas empresas
no Brasil têm um
programa dedicado
à carreira em Y que
realmente faça jus
ao conceito.
sempre inovando, desempenhan- Gabriela Rosa,
da Allianz
do com excelência e fornecendo Seguros: para
soluções para as principais ser promovida,
ela chegou a
demandas também podem
ser gestora sem
conquistar melhores remune- equipe para
rações, benefícios e condições administrar.
de trabalho. Serem promovidos,
enfim. Mesmo sem desenvolver
competências de gestão.
Essa possibilidade também é
uma boa resposta para a onda
da quiet ambition, em ascensão
principalmente entre os colabo-
radores mais jovens: o desinte-
resse em virar chefe.
Profissionais que não veem
sentido em assumir responsabi-
lidades (e pressões) maiores por
um pouco mais de dinheiro, sem
sentir alguma realização pessoal.
São pessoas que priorizam a saú-
de mental, o tempo livre e a con-
vivência com a família e amigos,
rejeitando o possível estresse das
atividades inerentes a um cargo
de liderança. Em empresas com
bons planos de carreira em Y,
elas podem escolher.
FOTOS: DIVULGAÇÃO
 O modelo ainda é raro no Brasil
Segundo Sandra Souza, consultora para orientação e
transição de carreira na Lee Hecht Harrison – multina-
cional especializada em soluções de recursos humanos
–, grandes farmacêuticas, empresas de engenharia,
tecnologia e saúde são exemplos de negócios em que
a demanda constante por talentos inovadores tende a
abrir mais caminhos para a carreira em Y.
Segundo Souza, porém, poucas empresas no Brasil
têm um programa dedicado à carreira em Y que real-
mente faça jus ao conceito. Para isso, o RH precisa, por
exemplo, desenvolver uma estrutura de cargos e salários
em que o especialista possa ter crescimento de ganhos
equiparado aos de um gestor. E também analisar se essa
possibilidade faz sentido, de fato, para a organização.
“Afinal, sempre que pensarmos em plano de carreira,
precisamos ter como perspectiva o negócio”, diz.
Uma empresa que já oferece essa possibilidade é a
Natura. Segundo Mariana Talarico, diretora de Pessoas
e Cultura da companhia, o plano de carreira em Y na
organização tem permitido que especialistas ganhem
salários que se equiparam até aos de diretores. Por
outro lado, a empresa também pode testar na chefia
um excelente especialista que esteja de olho no topo.
Foi o caso de Tiago Cordeiro, que hoje é gerente global
de P&D de Maquiagem para os Olhos na Avon, marca
que faz parte do grupo.
Apaixonado por química, ele teve uma trajetória
profissional marcada pelo apreço ao trabalho técnico.
“Gostava de criar um produto novo, uma nova textura
para outro já existente ou propor algo do zero”, lembra
o executivo.
Porém, na hora da bifurcação do Y, quando a empresa
quis promovê-lo, ele optou pela gestão de pessoas. Quis
experimentar um novo caminho, mas a escolha foi feita
A carreira em Y sabendo que, na Avon, poderia manter-se especialista

também é uma com ganhos de um gerente.

Mariana Talarico considera que a trajetória deste

resposta para a executivo é um excelente exemplo das vantagens do

programa. “Experimentar diferentes papéis faz parte
onda em ascensão de uma carreira em Y, inclusive para reafirmar muitas
vezes a escolha que fazemos”, ela afirma. “O importan-
da quiet ambition: te, além do escopo atual, é aproveitar as habilidades
utilizadas ao longo da vida profissional.”
o desinteresse em
Para cada caminho, um conjunto de habilidades
virar chefe. É importante também que o RH analise de perto o

fev / mar 2024 VOCÊ RH 53

 CARREIRA

perfil de cada colaborador. Só assim

saberá que lado dessa encruzilhada
ele deve seguir na carreira para ter
melhor desempenho e um grau de
O especialista que
contribuição maior para o negócio.
Para progredir por meio de um
quer avançar na
cargo de gestão, é fundamental que
o indivíduo tenha uma série de soft
carreira mantendo
skills, principalmente saber lidar
com outras pessoas trabalhando
seu cargo não
juntas. Mas vale lembrar: nem
sempre relacionar-se bem com
pode se acomodar.
o time torna alguém um líder de
sucesso. Ele ainda precisa saber
Precisa sempre
interagir com a alta gestão, organi-
zar a equipe visando aos resultados
buscar atualização.
esperados de sua área, delegar fun-
ções, motivar a todos e assumir um
tanto de funções burocráticas que
não faziam parte de sua vida como
colaborador individual. Tiago Cordeiro,
da Avon, optou
Já o especialista que quer avançar pela gestão, mas
na carreira mantendo seu cargo também era feliz
como especialista:
não pode se acomodar. Precisa
“Gostava de criar
sempre buscar atualização para se um produto novo
manter competitivo e na vanguarda ou propor algo
do zero”.
de sua função. Seu conhecimento
técnico deve ser tanto que chame
a atenção das lideranças para a
necessidade de lhe dar melhores
condições – isso, aliás, é um de-
safio de quem prefere não virar
chefe: mostrar que, mesmo sem
mudar de trabalho, merece um
reconhecimento diferente.

Mais produtividade e satisfação

Ao oferecer promoções em Y,
as organizações tendem a con-
seguir benefícios no médio e
longo prazo. E o principal ganho é
de produtividade.
Quando um profissional desem-
penha uma função com a qual se
identifica e tem facilidade na exe-
cução de tarefas, a tendência é que
sua jornada de trabalho renda mais.

FOTOS: DIVULGAÇÃO

54 VOCÊ RH fev / mar 2024


Ele leva menos tempo para terminar as tarefas e
as conclui com uma qualidade que talvez nunca
tivesse na cadeira de líder.
Outro benefício diz respeito ao ambiente corpo-
rativo. Respeitando os interesses individuais de
cada um, a empresa demonstra sua valorização
Ao ser reconhecido em um cargo compatível
com as suas características, o funcionário
fica mais feliz. A carreira em Y, portanto,
ajuda a reter talentos.
pelos profissionais, que se sentem mais motivados.
Ao ser reconhecido ocupando um cargo compatí-
vel com as suas características, seja como gestor,
seja como especialista técnico, o funcionário,
claro, fica mais feliz. A carreira em Y é, portanto,
também uma ferramenta de retenção de talentos.
A carreira em W
E se o profissional tem interesse e vocação para
a liderança, mas a empresa necessite de suas
habilidades técnicas? É para esses casos que já
existem planos de carreira em W.
Essa possibilidade, que demanda multidisci-
Mariana Talarico,
da Natura:
“Experimentar
diferentes papéis
faz parte de uma
carreira em Y,
inclusive para
reafirmar muitas
vezes a escolha
que fazemos”.
plinaridade do profissional, permite que ele
continue exercendo suas funções técnicas ao
mesmo tempo em que administra uma equipe
na empresa. Algo que vem a calhar num mer-
cado como o brasileiro, em que falta mão de
obra especializada ao mesmo tempo em que
desenvolver habilidades gerenciais demanda
tempo e dinheiro.
Para a empresa, pode ser uma vantagem e
tanto. É a possibilidade de contar com um ges-
tor que conhece profundamente os aspectos
técnicos do trabalho de sua equipe – sendo ele
mesmo um craque na execução dessas tarefas.
A organização ganha dois profissionais ao
preço de um. Mas é essencial que essa dupli-
cidade de funções não signifique sobrecarga.
Não importa a letra com a qual a carreira
do profissional se identifique, é importante
que o mercado esteja se adaptando às novas
relações de trabalho. Afinal, ser ou não chefe
deveria ser o que menos importa.
Os resultados conquistados mais a percep-
ção (e a alegria) de estar no lugar certo é o
que faz a diferença. E mudar de emprego deixa
de ser um imperativo – seja por um salário
melhor, seja por uma vida mais feliz.
fev / mar 2024 VOCÊ RH 55
 ENTREVISTA

A ARTE DA
RECONSTRUÇÃO
VICE-PRESIDENTE DE GENTE E GESTÃO DA AMERICANAS, LEONARDO FERREIRA ENCAROU O DESAFIO DE ASSUMIR
O RH APÓS O ESCÂNDALO DAS FRAUDES CONTÁBEIS DO ANO PASSADO. SUA TAREFA É COLOCAR O COLABORADOR
NO CENTRO DA NOVA FILOSOFIA DA EMPRESA, INVESTINDO EM TRANSPARÊNCIA ABSOLUTA E NA SAÚDE MENTAL
DA EQUIPE – ALÉM DE EVITAR A FUGA DE TALENTOS. TEXTO aLexanDre carvaLHo FOTOS ceLSo Doni

A
comunicação interna da
Americanas tem o que a
empresa chama de jornal
eletrônico, divulgado entre
os funcionários toda sexta-
-feira. A peculiaridade
dessa newsletter é trazer só
notícias boas. E tem um porquê
para essa escolha “poliana” de
pautas. O recurso é um contraponto
à avalanche de acontecimentos
terríveis pelos quais a varejista
– uma das mais tradicionais do
Brasil – tem passado desde o início
de 2023.
Foi em 11 de janeiro do ano
passado que a companhia teve
o maior baque de sua história. A
Americanas divulgou ao mercado
um rombo que chegaria ao valor
de R$ 25,3 bilhões em dívidas
que não apareciam nos balanços.
Imediatamente, o então CEO,
Sérgio Rial, e o diretor de relações
com investidores, André Covre,
renunciaram. Oito dias depois, a
empresa entraria com um pedido
de recuperação judicial, situação
em que se encontra até hoje.
A nova liderança da varejista tem
como meta arrumar a casa e sair
da crise em 2026. E acredita que
a reconstrução, tanto financeira
quanto de reputação, passa
principalmente por seus recursos
humanos. É o que mostra, nesta
entrevista, Leonardo Ferreira,
vice-presidente de Gente
e Gestão da Americanas.

FOTOS: CELSO DONI

56 VOCÊ RH fev / mar 2024
QUANDO A COMPANHIA
PASSA POR UMA CRISE
DESSAS, AS PESSOAS
SE SENTEM PARTE
DO PROBLEMA. POR
OUTRO LADO, TAMBÉM
SE VEEM COMO
PARTE DA SOLUÇÃO.
fev / mar 2024 VOCÊ RH 57
 ENTREVISTA
A meta da Americanas é sair da
recuperação judicial em 2026.
Como você vê esse prazo?
esse objetivo de 2026 é mais voltado
para o plano de rJ do que para a
nossa reconstrução interna. Hoje,
a percepção de crise na companhia
não existe aqui dentro. isso porque,
dentro desse modelo que está sendo
implementado na gestão do novo ceo,
Leonardo coelho, as pessoas estão
no centro. São nosso foco principal.
Como foi o baque para os
colaboradores, naquele
primeiro momento, em que
saíram as notícias de fraude?
não tenho muito essa sensibilidade
58 VOCÊ RH fev / mar 2024
porque cheguei à companhia
após essas notícias. assim que
vim, criamos um escritório de
transformação. eu e o Leonardo
coelho procuramos olhar para a
frente, trazendo as pessoas para
fazerem parte dessa mudança.
tenho a convicção de que uma
empresa numa situação especial
como a nossa só consegue sair disso
por meio das equipes. para fazer
esse plano de reconstrução, mesmo
que interno, você precisa ter um
quadro de como estão essas pessoas.
Houve uma pesquisa de clima que
nos apontou até como estava a
saúde mental dos funcionários.
foi nosso ponto de partida.
Diante de um ambiente de
incerteza, com os principais
nomes da companhia envolvidos
num escândalo de fraude, os
profissionais se sentem muito
vulneráveis, correto?
É isso mesmo. e é o motivo de a gente
trazer as pessoas para o centro das
discussões. precisamos fazer uma
gestão muito transparente, com
relatos semanais, uma comunicação
interna robusta, com muita
humanização do processo. assim
cada funcionário vira um porta-voz
dessa transformação organizacional.
até porque, na americanas, as
pessoas têm uma relação afetiva
muito forte com a companhia. Se

TODA ESSA CULTURA
DE PERTENCIMENTO
NOS AJUDOU A RECUPE-
RAR MAIS FACILMENTE
A AUTOESTIMA DOS
FUNCIONÁRIOS.
você fizer um mapa do nosso quadro
funcional, vai ver que a grande
maioria dos nossos colaboradores
tem mais de dez anos de casa.
isso mostra o quanto a
americanas já proporcionou
aos seus colaboradores: desde o
primeiro emprego, passando pelo
desenvolvimento profissional, as
oportunidades e até o job rotation,
que é uma característica aqui. toda
essa cultura de pertencimento nos
ajudou a recuperar mais facilmente a
autoestima dos funcionários.
Você mencionou que a pesquisa de
clima naquele primeiro momento
de reconstrução passou por
identificar como estava a saúde
mental dos funcionários. Como
está sendo esse cuidado?
Hoje nós temos um núcleo ligado
ao rH, diretamente a mim, com
uma gerente psicóloga, outros
psicólogos e assistentes sociais com
a função de trabalhar a resiliência
dos funcionários e os distúrbios
mentais relacionados ao estresse.
esse trabalho é pautado em
metodologias que proporcionam
a esse colaborador recuperar sua
saúde mental e, principalmente,
sua autoestima. como eu disse, há
um sentimento muito enraizado de
pertencimento aqui. então, quando
a companhia passa por uma crise
dessas, as pessoas se sentem parte
do problema. por outro lado, também
se veem como parte da solução,
o que facilita a virada de jogo.
O que essa situação implicou de
mudança na cultura organizacional?
não quero minimizar as experiências
que tive anteriormente, mas tem
sido um grande desafio. tudo na
americanas é grande. a gente está
falando de mais de 1.600 lojas em
todos os estados brasileiros, 17
centros de distribuição... para você
ter uma ideia, nós temos 17.800
funcionários só na operação das
lojas. então tudo o que você faz
na companhia reverbera muito.
o primeiro movimento foi
humanizar a figura do nosso ceo. o
Leonardo coelho não é uma entidade.
É um profissional capacitado, de carne
e osso, que comete acertos e erros.
e que não pode ser a personalização
da virada. nosso mantra aqui é
que a reconstrução tem de passar
por todos. então criamos vários
canais de integração com o ceo.
o Leonardo grava muitos vídeos,
inclusive dando notícias de primeira
mão ao grupo antes que sejam
publicadas. também temos um
jornal eletrônico que, toda sexta-
-feira, dispara apenas pautas com
boas notícias. estamos sendo
transparentes com as notícias ruins,
mas criamos esse recurso para
que as equipes estejam conscientes
de cada vitória que conseguimos
com o esforço de todos.
Como vocês estão lidando
com a retenção de talentos
num momento como esse?
De diversas maneiras. Uma delas é
criar oportunidades internamente.
o varejo costuma ser o primeiro
emprego de muita gente, aí a
pessoa se desenvolve na empresa e,
muitas vezes, vai embora após essa
formação. nós estamos fazendo
um mapeamento de oportunidades
para que o profissional cresça aqui
depois desse desenvolvimento.
alguém que se formou em
engenharia, por exemplo, pode se
tornar um engenheiro do trabalho
numa operação do centro de
distribuição. outro profissional pode
integrar um grupo de expansão das
lojas. melhoramos também o plano de
cargos e salários, inclusive trouxemos
o que nossos concorrentes estão
praticando para que pudéssemos
estar adequados a esse momento.
e criamos uma trilha de carreira,
porque, nesse momento em que a
retenção de talentos é um desafio,
o profissional precisa perceber
qual a sua jornada possível aqui.
trouxemos carreiras em y [mais
sobre o assunto na página 50],
em W, e estamos trabalhando
um modelo de remuneração
variável. enfim, dentro desse
cenário de incertezas, oferecemos
oportunidades diferenciadas,
trabalhando em questões filosóficas
e de cuidado mental. tudo para
que nossos profissionais se sintam
motivados e, sobretudo, blindados
– até que tudo se resolva.
fev / mar 2024 VOCÊ RH 59
 MELHORES PRÁTICAS

UMA EQUIPE
NA ZUCCHETTI,
O ALINHAMENTO
DO COLABORADOR
À CULTURA

INTEIRA NO
ORGANIZACIONAL É
PRIORIDADE. VALORES
COMO JUSTIÇA E
CUMPRIMENTO
DE ACORDOS SÃO

MESMO TOM
MONITORADOS DESDE
O RECRUTAMENTO ATÉ
A ALTA GESTÃO.

TEXTO ALEXANDRE CARVALHO

Ana Paula
Zancanaro Socha,
diretora de RH:
“Entendemos
que é mais
importante o
alinhamento
cultural e de
valores das
pessoas do que
as competências
técnicas, pois
essas podem ser
desenvolvidas”.

FOTO: DIVULGAÇÃO

VCRH90 Melhores Práticas.indd 60

 E ZUCCHETTI
mpresas que investem
em inteligência de rH
para adotar uma gestão
de pessoas alinhada com
seus princípios alcançam
patamares mais eleva-
dos. o empenho para
manter essa af inação
vale o esforço e dá retorno, como
afirma a especialista Lilian carina,
cofundadora da vertical de people
as a Service (paaS) da triven, que
atua com gestão de recursos huma-
nos. “Seus colaboradores são mais
engajados, mais bem direcionados
e trabalham com maior satisfação.”
É assim na Zucchetti, multinacio-
nal italiana que atua com o desen-
volvimento de softwares de gestão e
conta com mais de 400 funcionários
no Brasil.
a cultura ali é o avesso da cha-
mada “Lei de Gerson”: a companhia
faz questão de que não apenas os
funcionários, mas também os for-
necedores, cresçam junto com o ne-
gócio. “aqui não tem aquela história
de ‘vamos pagar o mínimo possível’,
por exemplo. Queremos pagar o que
é justo, para que os bons profissio-
nais e fornecedores desejem estar
conosco para sempre”, afirma ana
paula Zancanaro Socha, diretora de
rH da Zucchetti.
“também entendemos que é mais
importante o alinhamento cultural
e de valores das pessoas do que
as competências técnicas, pois es-
sas podem ser desenvolvidas”, diz
Socha. “porém, se há conflitos de
valores, o casamento dificilmente
vai funcionar.” Já no primeiro dia
de empresa, cada colaborador re-
cebe um manual (“nossa bíblia”,
VCRH90 Melhores Práticas.indd 61
diz a executiva) com os valores
da companhia.
tudo para que haja uma sime-
tria que, diga-se, também vale para
as lideranças. SEGMENTO DE ATUAÇÃO
Alinhamento vai da base ao topo
os gestores, na Zucchetti, precisam
colocar a justiça em primeiro lugar
TECNOLOGIA
para cada decisão. ao demitir um
ANO DE FUNDAÇÃO:
funcionário, por exemplo, devem ter
uma explicação bem contextualiza-
da, que é compartilhada com o rH
antes de bater o martelo.
1978
e a mentalidade de “não levar
vantagem em tudo” viraliza entre FUNCIONÁRIOS NO MUNDO
8.000
seus líderes. Segundo a diretora
de rH, há menos competitividade
tóxica e mais colaboração por conta
dessa filosofia. “ontem mesmo eu
estava fazendo o feedback de um ANO DE CHEGADA AO BRASIL
2011
diretor e ele me disse que nunca
tinha vivido uma situação assim
em outra empresa. confessou que
estava acostumado a um ambiente
em que cada um quer se sobrepor
SEDE NO BRASIL
ao outro, e aqui o clima é sempre
de parceria.”
para que essa orquestra não
desaf ine, a Zucchet ti promove
MOGI MIRIM (SP)
campanhas para disseminação da
cultura, workshops e capacitação FUNCIONÁRIOS NO PAÍS
445
de lideranças. além disso, há uma
análise documental periódica, com
questionários, para avaliar se as
pessoas estão vendo os princípios
aplicados no dia a dia.
“Quando você tem uma cultura
clara e forte, é difícil haver inco-
erências de valores”, afirma ana
1° LUGAR
entre as empresas italianas de
paula Socha. “ma s precisamos software segundo o ranking da
sempre reforçá-los e acompanhá- international Data corporation
-los para saber se tudo continua (iDc), principal entidade do
mundo no que diz respeito aos
fazendo sentido.”
mercados de tecnologia da
informação e telecomunicações.
fev / mar 2024 VOCÊ RH 61
1/23/24 15:49
 NA ESTANTE

UNIDAS
PELA
LIDERANÇA Em seu livro Mulheres que Lideram Jogam Juntas, Daniela
Bertoldo reflete sobre as dificuldades que elas têm para chegar
ao topo da empresa. E aponta o que considera o melhor caminho:
a solidariedade entre as executivas. Veja como.

62 VOCÊ RH fev / mar 2023

 A maioria de nós ainda reluta em se dei-
xar influenciar pela opinião das mulhe-
res. E resistimos à ideia de mulheres
exercendo autoridade sobre nós.” A afir-
mação é da pesquisadora britânica May Ann Sieghart,
que cobriu temas do cotidiano e do feminismo como
editora sênior e colunista do The Times ao longo de
20 anos. Ela não está errada.
O Índice de Liderança de Reykjavik, um estudo
internacional anual que examina como as pessoas
percebem as lideranças femininas, apontou o seguinte
na edição de 2022: só 47% dos profissionais disseram
se sentir confortáveis em ter uma mulher como CEO
da empresa. E trata-se de uma piora. Em 2021, essa
proporção era de 54%.
Os estudos também mostram que a trajetória fe-
minina para a liderança é mais árdua, já que elas
têm menos oportunidades de se expressar em
suas organizações.
Uma pesquisa feita pelo cientista social Christo-
pher Karpowitz, da Universidade Brigham Young,
nos EUA, constatou que homens falam, em média,
durante 75% do tempo em reuniões de trabalho em
que há eles e elas. Sobra pouco para a profissional
opinar, compartilhar ideias inovadoras e demonstrar
atitudes de líder.
Segundo Daniela Bertoldo, mentora no progra-
ma Nós por Elas, do Instituto IVG, os desafios das
mulheres para obter uma posição de liderança têm
muito a ver com a falta de união delas no ambiente
de trabalho. “Basta olhar o comitê executivo de uma
empresa. Quando há uma mulher no grupo de muitos
homens, ela se sente especial e, em vez de apoiar o
movimento e vender outras mulheres, faz alianças
com os homens para preservar sua posição.”
Seu livro, Mulheres que Lideram Jogam Juntas,
defende a construção de uma cultura de colaboração
e apoio entre as profissionais de alto escalão para que
mais delas tenham voz de comando na companhia.
Confira no trecho a seguir.

Capítulo 4
O PODER DA SORORIDADE – UM NOVO PARADIGMA PARA AS EMPRESAS
romover a igualdade entre mulheres, rompendo com
de gênero nas empre- a ideia de competitividade. Há ESTIMULE AS
sas, por mais desafia-
dor que seja, é crucial
quem cresça profissionalmente
passando por cima das colegas e COLABORADORAS
para que todas nós
possamos ter a oportunidade de
alimentando um clima de rivalida-
de, mas isso só contribui para um
COM OPORTUNIDA-
desenvolver nosso potencial pleno.
Precisamos não só de mais mulhe-
ambiente tóxico que gera proble-
mas de saúde mental e emocional,
DES DE DESENVOL-
TRECHO DO LIVRO

res na liderança como também de

mais mulheres que assumam a lide-
rança conscientes de suas escolhas
e de seu papel transformador.
A sororidade é o caminho. A
palavra, que vem do latim, sig-
nifica algo como “solidariedade
entre irmãs” e busca promover a
empatia, a união e o acolhimento
e pode limitar a carreira. Temos
de investir no sentido contrário,
VIMENTO LIGADAS
unindo esforços, criando oportu-
nidades e celebrando conquistas de
AOS DESAFIOS
nossas semelhantes. QUE PODERÃO
Segundo um estudo da Forbes, re-
alizado com empresas americanas, ENFRENTAR NA
a sororidade é como um pilar que
acomoda a diversidade e a plurali- LIDERANÇA.
fev / mar 2024 VOCÊ RH 63
 NA ESTANTE
dade nas equipes, e ressignifica o
trabalho de cada integrante do time.
Ou seja, ao reconhecermos as
nossas próprias forças e apren-
dermos a usá-las a nosso favor,
contribuímos para construir uma
cultura de irmandade que faz to-
das as mulheres crescerem juntas.
De maneira colaborativa, fica mais
fácil superar obstáculos e a discri-
minação que ainda enfrentamos
no mundo empresarial – e fora
dele também.
Parece um sonho distante? Nem
tanto. A força feminina é poderosa
e capaz de impulsionar novos pa-
radigmas nas lideranças das em-
presas. E é plenamente possível
criar culturas inclusivas, capazes
de melhorar as corporações. Isso já
vem sendo feito por meio de novos
modelos de gestão, com proces-
sos e políticas direcionados para
a diversidade.
A diversidade é o assunto hoje
nos departamentos de RH – que,
aliás, são quase sempre liderados
por mulheres – e precisa estar pre-
sente não só em ações pontuais ou
voluntárias. É necessário um tra-
balho institucional, previsto nas
metas e ações da organização, com
profissionais, planejamento e verba
alcançados, a partir de um alinha-
mento direto com a alta liderança.
E não podemos excluir os ho-
mens desse cenário, pois precisa-
mos de aceitação e respeito mútuo
para celebrar a diversidade de to-
dos os tipos.
O que você pode fazer para incen-
tivar a sororidade na sua empresa:
- Pratique a empatia, a escuta e o
companheirismo, reduzindo assim o
clima competitivo entre mulheres.
64 VOCÊ RH fev / mar 2024
- Estimule a autoestima das
colaboradoras com atividades
e oportunidades de desenvolvi-
mento ligadas aos desafios que
poderão en frentar em cargos
de liderança.
- Valorize os pontos fortes e
fracos da sua equipe – ao respei-
tarmos umas às outras, os homens
também passarão a fazê-lo.
- Compartilhe suas vulnerabi-
lidades e crie chances para uma
maior conexão com seu time.
- Promova processos de coaching
e mentorias para dar oportunida-
des de liderança a outras mulheres
e às novas gerações de meninas.
- Comemore os sucessos: reco-
nhecer e celebrar as realizações
das colegas promove um ambiente
de trabalho positivo e aumenta a
confiança e a motivação.
(...)
Uma conversa construtiva
e positiva
Considere o caso de Ana, uma ge-
UMA PESQUISA
DO FMI APONTOU
UMA ELEVAÇÃO
DE 8% A 13% DE
RENDIMENTO
DOS ATIVOS EM
ORGANIZAÇÕES
COM DIVERSIDADE
DE GÊNERO.
rente regional de vendas em uma
grande empresa de benefícios. Ela
percebeu que, embora fosse uma
das mais experientes da equipe,
suas opiniões não eram levadas
tão a sério quanto as de seus co-
legas homens – seus comentários
nas reuniões nem sempre eram
considerados nos debates com
os colegas. Ela também observou
que as outras mulheres da equipe
pareciam não estar enfrentando o
mesmo problema.
Ana não queria simplesmente
aceitar a situação, e decidiu agir:
começou a documentar ocasiões
específicas em que sentiu que suas
ideias foram ignoradas ou subvalo-
rizadas. Então abordou o proble-
ma diretamente com sua gerente
executiva, apresentando-o com os
exemplos específicos que havia co-
letado. Ana fez questão de manter a
conversa positiva e construtiva, ex-
pressando seu desejo de contribuir
mais efetivamente para a equipe e
para a empresa.
Ela não acusou seus colegas de
serem sexistas, mas destacou a im-
portância de garantir que todas as
vozes fossem ouvidas e respeitadas.
A gerente de Ana ficou surpresa
ao ouvir sobre suas experiências
e agradeceu por ela ter trazido o
problema à tona. Em resposta, a
gerente implementou treinamentos
de conscientização e mudanças na
estrutura das reuniões para garan-
tir que todos tivessem a oportuni-
dade de contribuir. Ao dar voz aos
seus problemas de maneira asser-
tiva e construtiva, Ana conseguiu
criar uma mudança positiva não só
para ela, como também para todas
as mulheres da equipe.
Contratar mulheres
As mulheres muitas vezes enfren-
tam preconceitos inconscientes que
podem limitar suas oportunidades
de emprego. É importante fazer
uma revisão de processos de RH
relacionados à atração e à reten-
ção – haja vista que muitos ainda
seguem a lógica machista que tende
a priorizar os homens – e adaptá-los
ao contexto atual, garantindo um
número equilibrado de profissionais
qualificados, de ambos os gêneros,
em todos os níveis hierárquicos.
Programas de desenvolvimento e
acompanhamento de carreira, com
processos internos de avaliação e
desempenho, têm de considerar as
mulheres tanto quanto os homens.
E, para cargos iguais, os salários
têm de ser iguais também – por
que não? A presença feminina em
posições de liderança faz com que
as mulheres se sintam representa-
das e vejam que é possível atingir
posições de alto comando. Diversos
estudos já mostraram a importân-
cia do equilíbrio de gênero nas em-
presas. Um deles, feito pelo Fundo
Monetário Internacional (FMI),
com 2 milhões de empresas em 34
países europeus, revelou que uma
maior diversidade de gênero em
cargos de liderança está associa-
da a uma maior rentabilidade. A
pesquisa apontou uma elevação de
8% a 13% de rendimento dos ativos
dessas organizações.
Apoiarmos umas às outras, cres-
cendo juntas
Ao longo da minha carreira, tive a
sorte de ser mentora e mentorada
ao lado de mulheres incríveis. Uma
experiência que tem tudo a ver com
o poder da sororidade e me marcou
profundamente foi a minha relação
com Laura, uma jovem profissional
que orientei durante dois anos.
Quando a conheci, ela estava no
início de carreira, cheia de energia
e ambição, mas se sentia perdida
e insegura sobre como “navegar”
no mundo corporativo. Ela estava
lidando com desafios que eu mes-
ma tinha enfrentado no início da
minha carreira – o equilíbrio entre
trabalho e vida pessoal, a pressão
para provar seu valor e o desafio de
fazer sua voz ser ouvida.
Durante as sessões de mentoria,
trabalhamos juntas para que ela
pudesse superar esses desafios.
Compartilhei com ela as lições que
aprendi ao longo da minha carreira
e a ajudei a desenvolver estratégias
para enfrentar esses obstáculos.
Falei, por exemplo, sobre como se
posicionar em uma reunião de di-
retoria para vender seu projeto e
dei dicas de como conduzir uma
reunião com a equipe, gerando
confiança e motivação. Também a
ajudei a elaborar um plano de me-
tas para os próximos três anos, bus-
cando cursos e livros para embasar
a proposta, e dei dicas de como ter
uma fala assertiva nesse cenário.
Foi uma experiência incrivelmen-
te gratificante ver Laura crescer e
se desenvolver profissionalmente.
Hoje, ela é uma líder confiante e
eficaz em sua organização. Laura
não apenas superou os desafios
que enfrentava como também
MULHERES QUE LIDERAM
está ajudando a mentorar outras JOGAM JUNTAS
Autora: Daniela Bertoldo
mulheres em sua empresa. Ao
Editora: Gente Autoridade
apoiarmos umas às outras, podemos Páginas: 192
superar os desafios que enfrenta- Preço: R$ 59,90
mos e crescer juntas.
fev / mar 2024 VOCÊ RH 65
 NA REAL
Os fatos da
transparência salarial
A
maioria dos brasileiros apoia uma maior clareza sobre a
remuneração como forma de combater a desigualdade
salarial entre os gêneros. foi o que identificou uma pes-
quisa elaborada pelo talenses Group em parceria com a
fGv-eaesp e com o apoio da plataforma de vagas talent.
o estudo revela, porém, que a realidade está distante desse desejo.
Segundo a pesquisa, 75% dos respondentes não acreditam que as
empresas sejam transparentes sobre o tema ou apoiem leis que as
obriguem a divulgar o salário de uma posição anunciada ao merca-
do. mais da metade dos respondentes até admite que essa abertura
da informação pode gerar empecilhos para suas próprias carreiras.
Dito isso, é importante saber que já temos uma diretriz formal
quanto à equidade de remuneração entre gêneros e grupos diversos.
está em vigor a Lei 14.611/23, que “dispõe sobre a igualdade sala-
rial e de critérios remuneratórios, entre mulheres e homens para
a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma
função”. o texto diz que “na hipótese de discriminação por motivo
de sexo, raça, etnia, origem ou idade, o pagamento das diferenças
salariais devidas ao empregado discriminado não afasta seu direito
de ação de indenização por danos morais”.
Vantagens de divulgar o salário para os interessados
resolvi abordar esse tema, obviamente, pela relevância do assunto,
mas também porque está em tramitação na câmara dos Deputados
o projeto de Lei 1149/22, que obriga as empresas a mencionar, na
oferta da vaga, a faixa salarial oferecida.
como headhunter, vejo algumas vantagens nessas leis. Uma
delas é que os profissionais passarão a se candidatar a uma vaga
sabendo com exatidão o salário e os benefícios ofertados. Depen-
dendo das pretensões dessas pessoas, isso elimina (ou agiliza) a
fase da negociação salarial. com o alinhamento de expectativas, o
candidato pode dar um foco maior nos desafios da vaga.
Quando os profissionais têm maior clareza sobre as faixas sala-
riais praticadas em cada degrau da empresa, conseguem fazer um
plano de progressão de carreira mais objetivo. mas, para isso, as
companhias precisam ter uma avaliação de desempenho estrutu-
rada, com o mapeamento claro dos entregáveis e das habilidades
66 VOCÊ RH fev / mar 2024
POR ISIS BORGE
técnicas e comportamentais necessárias para cada cargo – consi-
derando a avaliação 360°.
nos estados Unidos, o recrutador não pode perguntar quanto
um candidato ganha, mas a checagem dos dados do currículo é
rigorosa. no mercado brasileiro, as contratações são feitas mais por
relacionamentos e habilidades de comunicação e empatia, e menos
com base nas competências. além disso, aqui, as referências nem
sempre chegam a ser conferidas.
Nivelamento por baixo?
considerando o mercado e o profissional brasileiro, vejo um desafio:
o quanto uma pessoa pode ser julgada ou maltratada pelos cole-
gas por chegar à empresa com uma faixa salarial superior à dos
demais? Será que temos maturidade para lidar com informações
explícitas e irrestritas?
a maioria das pessoas não se sente confortável em falar aber-
tamente sobre remuneração, as empresas não costumam ter um
diálogo claro com os colaboradores sobre salário e as trilhas de
carreira precisarão ser mais bem desenhadas.
Diante dessas novas leis, o risco é que aconteça um nivelamento
por baixo dos salários, para que haja a equidade. Se a empresa julga
que não tem dinheiro para pagar às mulheres o que os homens
ganham, eles é que passam a ganhar como elas – e não o contrário.
e vale lembrar: a política de remuneração impacta diretamente
o employee value proposition (evp), que mede a percepção do
colaborador sobre a relação dele com a empresa. algo a se pensar
antes de igualar pelo piso – e não pelo que é justo para todos.
.
ISIS BORGE
É executive director
Talenses e managing
partner Talenses Group
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO