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FUGA DE TALENTOS RAM CHARAN

CLUBE DE REVISTAS
ESTRATEGISTAS
O assédio estrangeiro segue firme. O consultor mais influente do mundo fala Henry Kissinger compara os estilos
Veja como reter os melhores funcionários. sobre as novas demandas dos gestores. de grandes líderes do século 20.

AS VANTAGENS E DESAFIOS DA

DIVERSIDADE Equipes com membros de várias etnias, gêneros e orientações

sexuais tendem a ser mais inovadoras e produtivas.
Mas nem todas as empresas sabem promover a inclusão – ou
se importam de fato com ela. Entenda o que precisa melhorar.
R$ 35,00
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CARTA AO LEITOR
A faculdade sem negros
Q
uando era moleque, eu morava num bairro
onde as classes sociais se misturavam. Na
turma da rua tinha branco descendente de
alemão, de italiano, ruivos (meus irmãos),
negros e meninas de família japonesa. Uns
quase ricos, outros quase pobres. Havia al-
guns bem pobres também.
Frequentei escola pública, e por lá essa mistura
era bem parecida. No final do Ensino Médio, porém,
os muito pobres não davam mais as caras. Havia ne-
gros, mas não tantos quanto no meu bairro. Aí veio
a faculdade particular (cara) e meu mundo mudou.
Não tinha nenhum negro na minha classe. Nem na
classe ao lado. Nem no bar onde a gente matava aula.
Não me lembro de ter visto algum nos quatro anos
em que estudei ali.
Na reportagem de capa desta edição, menciono
uma pesquisa com funcionários americanos em que
só uma minoria vê importância em ter diversidade
no seu ambiente de trabalho. Fiquei espantado com
os números. Por exemplo, só 18% acham importante
que haja pessoas com orientação sexual diferente
da deles, e 58% dizem que isso não teria relevância
alguma. Negros no escritório? Teve mais gente achan-
do bobagem do que defensores da presença dessas
pessoas na equipe.
Pensei como essa pesquisa americana diverge dos
conteúdos que recebo diariamente, como editor da
VOCÊ RH. São sempre empresas divulgando seu
apreço pela inclusão, seu aumento de mulheres na
liderança, seus programas de estímulo à diversidade.
CLUBE DE REVISTAS
Recebo esse tipo de material todo santo dia, de em-
presas dos mais variados portes e setores. Mas, com
tanta gente abraçando a diversidade no escritório,
como explicar esses percentuais de trabalhadores
dizendo que ela é desnecessária? Uma consultora
que me atendeu na apuração da reportagem trouxe
a seguinte hipótese: há as empresas que realmente
investem em diversidade com convicção, vestem
a camisa da causa; e existem as que o fazem por
obrigação, para não perder clientes nem receber
multas. Essas contratam pessoas com deficiência,
por exemplo, sem se preparar antes para acolhê-las.
Também penso que o mundo é mais complicado do
que a gente gostaria. O ser humano parece um bicho
com dificuldade de lidar com quem não se parece
com ele. Isso exige um esforço para compreender o
outro, suas motivações, origens, problemas – e pou-
cos parecem dispostos para valer a esse exercício
de empatia.
Felizmente, seja pela dor ou pelo amor, o tema da
diversidade hoje é incontornável nas empresas. E
esse movimento, como explico na reportagem, vai
melhorar índices de produtividade e de inovação
nas companhias – algo com o que nunca vão se de-
sacostumar. Que logo a maior parte delas se pareça
mais com a minha turma da rua do que com as salas
e corredores brancos da minha faculdade.
ALEXANDRE CARVALHO
EDITOR-CHEFE
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 3
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SUMÁRIO ILUSTRAÇÃO DA CAPA:

LA MINNA

OUTUBRO / NOVEMBRO 2023

Os talentos brasileiros estão

sendo atraídos para fora do
país. Diante dessa realidade,
reter funcionários é um desafio
extra para o RH. P.44

22
SEÇÕES
POR UM ESCRITÓRIO EM QUE TODOS ENTREM
A diversidade traz vantagens competitivas para a empresa.
3 | CARTA AO LEITOR Mas muitas seguem despreparadas para a inclusão de fato.

BOLETIM 36 50

8 | Notas 60 | MELHORES PRÁTICAS

ESTRATEGISTAS PIJAMA OU TERNO?
Em seu último livro, Conheça a evolução do
Ambiente tóxico: As estratégias da
Henry Kissinger, ícone dress code através dos
o principal motivo Concentrix para garantir
vivo da geopolítica, tempos: do colarinho
de demissões. remuneração igualitária
compara os estilos de branco na Revolução
entre homens e mulheres.
liderança de grandes Industrial ao casual
12 | Macro
políticos do século 20. Friday na semana toda.
Os 5 momentos-chave 62 | NA ESTANTE
para engajamento, Apps e outras tecnologias
inclusão e performance. podem funcionar como 44 56
um segundo cérebro para
16 | Desafio do RH quem tem disciplina. BYE-BYE, BRASIL RAM CHARAN!
A Kenvue já As empresas estrangeiras Entrevistamos o indiano,
nasceu gigante. 66 | NA REAL estão atrás dos guru da liderança,
A solução para desenvolver nossos profissionais, considerado “o consultor
18 | Olhar da Presidente habilidades quando principalmente na área de mais influente do mundo”
Cynthia Betti, CEO da você já está no topo? tecnologia. E agora? Como pela revista Fortune, e por
Plan International. Viagens de experiência. segurar os talentos aqui? grande parte dos CEOs.

4 VOCÊ RH OUT / NOV 2023 I LU S T R AÇ ÃO : D O N T R E E _ M / I S T O C K

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BOLETIM NOTAS
REPORTAGEM: LUISA COSTA

Crescimento
foi de 50%
no primeiro
semestre deste
ano em relação
ao mesmo
período de 2022.

AUMENTA A DEMANDA POR ESPECIALISTAS

EM OTIMIZAÇÃO DE GASTOS

S
erá que a sua companhia
está supervalorizando al-
gum salário? Ou pode se
dar melhor ao negociar
com os fornecedores de
benefícios? Esse é o tipo
de pergunta que um analista ou
gerente de remuneração sabe res-
ponder. Não à toa, o cargo está em
alta no mercado.
A demanda por esses profissio-
nais aumentou 50% no primeiro
semestre deste ano, em relação ao
mesmo período de 2022. As princi-
pais contratantes no momento são
indústrias químicas e de minera-
ção. O salário chega a R$ 20 mil.
Esses funcionários analisam
tudo relacionado ao RH que pode
impactar o resultado financeiro de
uma empresa. E não são procura-
dos, necessariamente, quando uma
companhia está no vermelho – tam-
bém quando ela percebe a neces-
sidade de se estruturar de maneira
mais estratégica.
“Nos últimos dois anos, atende-
mos muitas empresas novas que
estavam crescendo”, afirma Genis
Fidelis, gerente executivo da con-
sultoria PageGroup. Algumas com-
panhias que aumentaram de tama-
nho em ritmo acelerado podem ter
ido com muita sede ao pote na hora
de amealhar talentos, oferecendo
salários não muito sustentáveis.
Num segundo momento, então, elas
tendem a contratar especialistas
em remuneração para arrumar
a casa.
Só cuidado para não exagerar
nos salários deles ;)

8 VOCÊ RH OUT / NOV 2023 F O T O S : G E T T Y I M AG E S

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AMBIENTE TÓXICO: O PRINCIPAL

MOTIVO DE DEMISSÕES
Falta de reconhecimento, de um plano de carreira ou de protagonis-
mo. Todos esses problemas não superam um ambiente de trabalho
tóxico quando o assunto é o motivo para pedir demissão.
Esta é, pelo menos, a opinião de 43% dos 387 entrevistados em
uma pesquisa da The School of Life, organização especialista em
inteligência emocional, e da Robert Half, empresa global de solu-
ções em talentos.
O primeiro passo para resolver o problema é, claro, identificá-lo.
“Para isso, os departamentos de RH podem adotar algumas estraté-
gias, como a aplicação de pesquisas de clima organizacional, a ava-
liação dos índices de turnover e a implementação de uma cultura de
feedbacks anônimos”, afirma Maria Sartori, diretora da Robert Half.
Uma vez diagnosticado o problema, é hora de agir. Para melho-
rar o clima do escritório, vale treinar as lideranças, promover o
desenvolvimento de soft skills e oferecer programas de apoio à
saúde mental.
Mas não espere resultados imediatos. Sartori alerta: “É preciso
ter em mente que a mudança não ocorre da noite para o dia, e que
criar e manter ambientes saudáveis envolve um esforço coletivo”.

CLIMA ORGANIZACIONAL
DOS COLABORADORES
32% SENTEM FALTA DE RECEBER
APOIO DE SEUS GESTORES.

AFIRMAM QUE UM AMBIENTE

64% ACOLHEDOR É O MAIS
IMPORTANTE NO TRABALHO.

DIZEM QUE OS GESTORES

NÃO ESTÃO PRONTOS PARA
61% ACOLHER COLABORADORES
COM QUESTÕES DE SAÚDE MENTAL.
Solução passa por treinar
as lideranças, desenvolver
DOS 387 LÍDERES ENTREVISTADOS soft skills e programas de
51% RELATAM CASOS DE QUIET QUIT-
TING EM SUAS ORGANIZAÇÕES.
apoio à saúde mental.

OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 9

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BOLETIM NOTAS
REPORTAGEM: LUISA COSTA

VEJA O QUE O RH PRECISA

SABER SOBRE O NOVO PAT –
E EVITE MULTAS DE ATÉ R$ 50 MIL
Desde 2021, o Programa de Alimentação ao Trabalhador
(PAT) está passando por alterações. Mas uma pesquisa
da empresa de benefícios Flash, no primeiro semestre
deste ano, mostrou que 42% dos profissionais de RH não
tinham conhecimento sobre as novidades na legislação.
Agora, há um novo decreto: o de número 11.678, pu-
blicado em 31 de agosto. Ele regulamentou mudanças
previstas pela lei nº 14.442, de setembro de 2022.
A multa inicial pela “execução inadequada das finali-
dades do auxílio-alimentação”, tanto para empregadores
como para empresas de benefícios, vai de R$ 5 mil a R$ 50
mil. Então fique atento – e vamos às novidades.
Aqueles programas de recompensa em que o consumi-
dor recebe de volta parte do valor pago ao adquirir um
produto (ou seja, que envolvem operações de cashback)
já estavam proibidos. Agora, o decreto pôs fim a benefí-
cios indiretos, como pagamentos de planos de saúde ou
odontológico, nos contratos selados no âmbito do PAT.
As verbas e os benefícios também não podem incluir o
pagamento de notas fiscais nem faturas ou boletos por
parte das operadoras de auxílio-alimentação. Inclusive
por meio de programas de pontuação.
O decreto também assegura a portabilidade entre car-
tões alimentação ou refeição de bandeiras diferentes –
significa que o funcionário poderá escolher o fornecedor
de benefícios que irá usar, independentemente da adotada
pela empresa.
A transferência poderá ser solicitada de forma gratui-
ta pelo colaborador, para uma conta do mesmo titular,
e cancelada a qualquer momento por ele. Quem fará a
transferência do crédito integral serão as instituições
O Programa de responsáveis pelas contas de pagamento.
Alimentação
ao Trabalhador Isso quando a portabilidade for mesmo colocada em
está mudando. prática. Porque o governo e as empresas ainda devem
Mas 42% dos
profissionais de discutir os riscos e a melhor forma de implementação
RH não sabem.
dessa portabilidade. Só então o Ministério do Trabalho
vai estabelecer de uma vez as condições dessa operação.

10 VOCÊ RH OUT / NOV 2023 F O T O S : G E T T Y I M AG E S

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QUEM TRABALHA EM CASA PODE

TER PEGADA DE CARBONO MENOR
Os defensores do home office já têm um argumento a mais a seu favor: o
combate ao aquecimento global. Quem permanece no modelo 100% remoto
pode ter uma pegada de carbono 54% menor em comparação àqueles que vão
ao escritório todos os dias. Já quem adota o sistema híbrido, ficando em casa
até quatro dias por semana, pode contribuir para uma redução de 11% a 29%.
A conclusão é de um estudo feito por pesquisadores da Universidade Cornell
(EUA) e da Microsoft. Eles usaram vários conjuntos de dados para analisar
como diferentes fatores determinam a pegada de carbono dos funcionários –
como o tempo em que eles usam a energia de casa para trabalhar, a distância
percorrida até o trabalho e o compartilhamento de assentos no escritórios.
O engenheiro biomolecular Fengqi You, professor da Cornell e principal
autor do estudo, ressalta que o home office não é “zero carbono” – e que “os
Redução pode
benefícios do trabalho híbrido não são perfeitamente lineares”. Os pesquisa- chegar até a 54%
dores perceberam, por exemplo, que funcionários em modelo híbrido tendem em relação a quem
adota o modelo
a morar mais longe do escritório e, portanto, percorrem trajetos maiores de presencial todos
carro. Além disso, quanto mais dias de home office, mais frequentes são os os dias.

deslocamentos não relacionados ao trabalho.

O desconto no
salário acontece de
BENEFÍCIO DE ACADEMIAS VISA A
acordo com os dias
de frequência na
malhação. ALCANÇAR PEQUENAS EMPRESAS
Há um novo personagem no mercado de benefícios que levam funcionários à
academia. Trata-se do Namu Pass, que promete conquistar negócios de peque-
no porte e, assim, oferecer uma rotina de exercícios para mais gente.
Deuk Yeo, o CEO da Namu, defende que os modelos atuais de benefícios
tendem a favorecer quem já frequenta academia e trabalha em compa-
nhias grandes, justamente porque os valores da malhação não costumam
ser acessíveis para as pequenas.
O diferencial do Namu Pass é que ele não possui segmentação por planos ou
categorias nem opera com o pagamento de mensalidades. O benefício funciona
pela contratação de diárias em academias e estúdios – de ioga, crossfit, natação
e afins. Ou seja, só há desconto no salário se o colaborador realmente usar.
A ideia é que a empresa contratante pode sair ganhando ao depender do nível
de engajamento dos colaboradores em vez de pagar uma mensalidade salgada.
As academias, por sua vez, recebem por todos os check-ins em uma unidade.
Hoje, o Namu Pass abrange 1.400 academias em 20 estados brasileiros. A
expectativa é alcançar 5 mil até o fim de 2023.

OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 11

 CLUBE DE REVISTAS

5
BOLETIM MACRO - Gartner*

MOMENTOS QUE MAIS

IMPORTAM PARA ENGAJAMENTO,
INCLUSÃO E PERFORMANCE
12 VOCÊ RH OUT / NOV 2023 ILUSTRAÇÃO: MIKKELWILLIAM / GETTYIMAGES | FREEPIK | ARTEM RIASNIANSKYI / UNSPLASH
 CLUBE DE REVISTAS

T
Todo segundo da sua vida importa,
é claro. Mas, para estar feliz e
produtivo na empresa, há momentos
realmente transformadores, que
têm um grande impacto sobre a
carreira do colaborador.
Um estudo da Gartner mostrou
que cinco deles, especialmente,
melhoram os sentimentos de justiça
(que proporcionam engajamento e
inclusão) e alteram o cansaço e a
saúde mental da força de trabalho (o
que influencia na sua performance).
OS LÍDERES DE RH Para chegar aos cinco momentos-
DEVEM IDENTIFICAR chave, a Gartner entrevistou mais
OS PONTOS-CHAVE de 3.500 trabalhadores de diversas
DA JORNADA DOS empresas ao redor do mundo.
FUNCIONÁRIOS E Os funcionários avaliaram como
FOCAR NAS SITUAÇÕES a experiência de cada situação
EM QUE HÁ MAIS afetou sua satisfação com seus
CHANCE DE IMPACTO empregadores. Confira quais
NA SATISFAÇÃO DELES. foram os destaques.

*EMPRESA DE BENCHMARKING GLOBAL DE CAPITAL HUMANO. CONTATO: VITORIO.BRETAS@GARTNER.COM OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 13
 CLUBE DE REVISTAS
BOLETIM MACRO - Gartner*

AS (5) HORAS DA VERDADE

Estes são os momentos que fazem a diferença na jornada do funcionário.

TER CONTATO RECEBER UMA ANÁLISE

COM UM LÍDER SÊNIOR DE SUA PERFORMANCE
Avanço: promove Avanço: ajuda a calibrar
conexões de alto valor. seu desempenho.

FAZER UMA
APRESENTAÇÃO
5 1 TER UMA

4 2
CONVERSA DE
DESAFIADORA PARA ORIENTAÇÃO COM

3
A EMPRESA SEU SUPERIOR
Avanço: facilita o
Avanço: dá a rota
envolvimento em
para o crescimento
experiências fora da
na carreira.
zona de conforto.

PARTICIPAR DE UMA APRENDIZAGEM

VOLTADA A SKILLS
Avanço: desenvolvimento de habilidades.

VANTAGENS PARA O FUNCIONÁRIO

Colaboradores que se dizem mais satisfeitos com os “cinco momentos que importam” relatam:

25% 32% 21%

DE GANHO EM
PERFORMANCE.
DE AUMENTO
NA INCLUSÃO.
DE AUMENTO NO
ENGAJAMENTO.

14 VOCÊ RH OUT / NOV 2023

 CLUBE DE REVISTAS

BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA

Organizações com maior facilidade para identificar e administrar esses momentos
desfrutam de quatro vantagens principais.

1 Melhor entrega da proposta

de valor prometido ao
funcionário (EVP).
2 Investimentos em
RH mais embasados
e direcionados.

3 4
Melhor percepção Soluções de RH que são
e relacionamento realmente relevantes
da equipe de RH. para os colaboradores.

DIFERENÇAS NOS RESULTADOS DE

SATISFEITOS E INSATISFEITOS
Funcionários que experimentaram todos os cinco momentos, mas ficaram insatisfeitos
com eles, tiveram um índice médio de performance de 45%, enquanto a dos colaboradores
satisfeitos com esses momentos subiu para 70%.
Veja as diferenças entre os índices nos quesitos performance, engajamento e inclusão.

70% 77% 78%

45% 56% 46%

PERFORMANCE ENGAJAMENTO INCLUSÃO

*EMPRESA DE BENCHMARKING GLOBAL DE CAPITAL HUMANO. CONTATO: VITORIO.BRETAS@GARTNER.COM OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 15
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BOLETIM DESAFIO DO RH

O COMEÇO DE QUEM
JÁ NASCE GRANDE Daniel Tucci, diretor
de RH da Renault
Brasil: seis ações
gratuitas para cada
funcionário do grupo

FOCAR NA CULTURA Gisele Jakociuk,

diretora de RH:
ORGANIZACIONAL FOI O “O objetivo é
reforçar a ideia
CAMINHO DA KENVUE PARA de time único,
ALINHAR COLABORADORES conectando todas
as áreas”.
HERDADOS DA JOHNSON &
JOHNSON COM SEUS NOVOS
CONTRATADOS.
CAROLINE MARINO

16 VOCÊ RH OUT / NOV 2023


P
ense num bebê enorme.
Criada a partir da decisão
da Johnson & Johnson de
separar sua unidade de
consumo, a Kenvue mal
chegou ao mercado (em
maio deste ano) e já conta com
mais de 2,4 mil funcionários e
um faturamento em torno de US$
15 bilhões. Para se ter uma ideia
dessa dimensão, a empresa ocupa
um terreno de mais de 1 milhão de
metros quadrados em São José dos
Campos (São Paulo).
Nada mau para uma recém-
-nascida. Mas esse tamanho
também traz complicações: se,
por um lado, garante holofote
e credibilidade logo de cara,
também traz enormes desafios
para estabelecer os processos de
RH – como fazem os negócios mais
novos, só que, neste caso, para
uma estrutura mastodôntica.
Para lidar com a gestão de
tanta gente em tão pouco tempo,
o primeiro passo da companhia foi
focar na cultura organizacional,
definindo missão e valores. Isso
porque era preciso garantir
que os profissionais vindos da
Johnson estivessem alinhados
com a visão da nova empresa e,
ao mesmo tempo, assegurar que
as contratações fossem certeiras.
Tudo para que a companhia
operasse de forma eficaz desde
o início. É o que afirma Gisele
Jakociuk, diretora de recursos
humanos no Brasil da Kenvue.
“Esse movimento permitiu
começar com uma equipe
experiente e, ao mesmo tempo,
graças aos novos colaboradores,
impulsionar a agilidade, a inovação
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
CLUBE DE REVISTAS
e o atendimento ao cliente”, diz. De
acordo com a executiva, a gestão
de talentos foi um desafio crítico.
“Trabalhamos na identificação
das competências essenciais para
o sucesso da empresa e garantir
uma equipe bem capacitada.”
Essa ação teve de ser realizada
em paralelo com a definição de
cargos e funções, remunerações e
benefícios. Tudo ao mesmo tempo.
Propósito da nova
empresa fluiu pela
comunicação interna
Além de treinamentos sobre
a cultura da companhia,
Jakociuk ressalta que foi preciso
implementar uma estratégia
de engajamento interno e
comunicação para dar vida aos
valores e propósito da Kenvue.
A ESTRATÉGIA DE
ENGAJAMENTO INTERNO
E COMUNICAÇÃO MANTÉM
OS FUNCIONÁRIOS
INFORMADOS SOBRE A
VISÃO DA EMPRESA E OS
OBJETIVOS DE CURTO A
LONGO PRAZO.”
E também para manter todos os
funcionários informados sobre as
mudanças, a visão da empresa
e os objetivos de curto, médio
e longo prazos. “Nossa cultura
é trabalhada diariamente nos
canais internos de comunicação
e nas ações integradas. O
objetivo é reforçar a ideia de
time único, conectando todas as
áreas”, explica.
Entre as atividades para que
essa conexão saísse do papel, há
encontros e eventos para falar
de resultados, propósito, valores
e comportamentos; cafés com a
liderança para aproximar os times
da alta gestão (e dar oportunidade
para que todos possam fazer
perguntas, sejam pessoais ou
relacionadas ao negócio), além
de abrir espaço para sugestões de
melhorias e novas ideias.
A Kenvue também adotou
tecnologias específicas de
recursos humanos para gerenciar
todas as informações referentes
aos funcionários, os processos de
avaliação para fornecer feedback
contínuo e apoiar o crescimento
profissional. Com o objetivo
de manter o time dedicado ao
cumprimento das leis trabalhistas
e regulamentações, criou uma
área de compliance.
Um último ponto importante
desse alinhamento do negócio,
destaca a diretora de RH, foi a
implementação de estratégias de
diversidade e inclusão, de modo
a promover um ambiente de
trabalho acolhedor a todos. Afinal,
nada como se sentir confortável
rapidamente numa casa nova.
E grande.
OUT/ NOV 2023 VOCÊ RH 17
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BOLETIM OLHAR DA PRESIDENTE

COM O RH
Cynthia Betti, da Plan
International: “Quando
cheguei eu tinha uma sala.
Então dispensei aquele
espaço e hoje me sento
no meio da equipe. O RH
também tem de estar mais
próximo das pessoas”.

NAS VEIAS
CEO DA ONG PLAN INTERNATIONAL, CYNTHIA BETTI CHEGOU AO TERCEIRO
SETOR APÓS OCUPAR O CARGO MAIS ALTO DE RECURSOS HUMANOS
EM UMA GRANDE COMPANHIA DE SEGUROS – ONDE FOI DE ANALISTA A
DIRETORA. ESSA TRAJETÓRIA LHE DEU UMA VISÃO DIFERENCIADA SOBRE
CAPITALISMO CONSCIENTE E AS LACUNAS DO RH.
ALEXANDRE CARVALHO

R
aros CEOs de empresas têm
uma trajetória com uma visão
tão abrangente sobre o RH
quanto Cynthia Betti. Desde
2018, ela é a número um no
Brasil da Plan International, uma
organização não governamental
de 85 anos, presente em 82 países,
que se dedica a garantir os direitos
e as oportunidades das crianças
carentes, principalmente meninas
– viabilizando acesso ao estudo,
melhorando as condições de sua
comunidade e combatendo a
exploração sexual.
Antes de receber o convite para
assumir essa posição, Betti trabalhou
por 16 anos na Mapfre Seguros,
passando a maior parte desse tempo
na área de recursos humanos, onde
galgou todas as posições. Foi de
analista a diretora de RH, com um
intervalo no setor de planejamento
estratégico. Essa jornada de carreira,
diz a própria executiva, serviu como
uma preparação para os desafios que
enfrenta hoje no terceiro setor. Foi
quando sentiu na pele a resistência
ao protagonismo das mulheres e teve
o primeiro contato com os preceitos
do capitalismo consciente e seu foco
no propósito das organizações – algo
que teve grande influência em sua
transição para a ONG.
Nesta entrevista, Cynthia Betti
compartilha essa perspectiva
privilegiada de CEO com visão crítica
do RH, apontando caminhos e os
pontos em que tanto o C-Level como
os profissionais de recursos humanos
poderiam melhorar. Sugestões
para que o setor cumpra todo o seu
potencial: torne-se, ao mesmo tempo,
mais estratégico e mais humanizado.

18 VOCÊ RH OUT / NOV 2023 FOTOS: CELSO DON I

CLUBE DE REVISTAS

OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 19


BOLETIM OLHAR DA PRESIDENTE
Ao longo da sua trajetória no RH
da Mapfre, houve um período
em que você teve um intervalo
na área, indo trabalhar com
planejamento estratégico. Como
foi isso e sua volta ao setor?
Eu tinha de fazer o planejamento da
empresa como um todo, de todas
as áreas. E aí passei a olhar o RH
de fora, o que foi uma experiência
incrível. Até que veio um convite
para voltar para a área de recursos
humanos, mas aí já como diretora.
Só que retornei com essa visão
estratégica, de cliente do RH, às vezes
não tão satisfeita com o que estava
sendo oferecido. Minha missão era
mesmo aproximar o RH do negócio.
Como foi essa mudança de estilo?
Criamos, dentro do RH, uma área
de controles e indicadores, e
transformamos tudo em números.
Por exemplo, promovíamos diversos
treinamentos, mas muita gente
não ia. Aí, sendo uma empresa de
seguros, nós transformamos essas
ausências em apólices. Falávamos:
“Vamos ter de vender mil apólices
a mais porque tantas pessoas não
foram ao treinamento”. Começamos
a adequar a linguagem do RH à
linguagem do negócio, do C-Level.
Que desafios você encontrou
nesse período?
O principal foi a falta de diversidade.
Eu era a única mulher e, conversando
com outras que tinham algum cargo
de liderança, descobri que sempre
havia muito mais homens nas equipes
delas. Quando organizei um grupo de
mulheres para discutir essa questão,
alguns diretores passaram a dizer
que eu estava criando o “clube da
20 VOCÊ RH OUT / NOV 2023
CLUBE DE REVISTAS
Luluzinha”. E eu respondia: “mas aqui
a gente vive no ‘clube do Bolinha’”.
Ainda assim, criamos um programa
de mentoria para mulheres que
poderiam ocupar cargos maiores.
Percebi que uma mulher num
cargo acima precisa puxar outras.
Essa percepção rendeu
outras reflexões sobre o
ambiente corporativo?
À época, não tantas. Eu acreditava
muito em meritocracia. Vim de uma
família muito simples, frequentei
escola pública, comecei a trabalhar
com 16 anos, fui balconista de
doceria... e cheguei lá. Só que eu sou
uma mulher branca, né? De cabelo
claro, olhos verdes. E só percebi
isso quando vim para o terceiro
setor. Conseguimos colocar muitas
mulheres em cargos de liderança,
mas quantas delas eram negras?
OS PRESIDENTES
PRECISAM DAR
A CANETA PARA
O RH. TÊM DE
COLOCÁ-LO EM
CONDIÇÕES
EQUIVALENTES
ÀS DE UM CFO.”
Não tinha. Em 2014, implantamos
um conselho de diversidade na
Mapfre quando ninguém falava
disso. Fomos a primeira seguradora
a assinar o compromisso do Fórum
das Empresas LGBT [na época, a
sigla se resumia a essas letras].
O que, então, abriu sua cabeça de
vez em relação a essas questões?
Fui a um congresso em Chicago
sobre capitalismo consciente.
Saí de lá entendendo que a gente
precisa ter um propósito. Para uma
seguradora, o propósito dela é
proteger as pessoas. Mas os líderes
vão perdendo essa noção ao longo do
tempo. O foco vira dinheiro para os
acionistas e bônus para os
executivos. Então virei a xiita do
capitalismo consciente. Houve
gestores que me apoiaram nesse
caminho, mas outros eram contra.
Por que você decidiu deixar
uma posição de diretoria
numa grande empresa para se
tornar líder de uma ONG?
A decisão de sair foi muito bem
pensada. Eu fiz um coaching de
carreira, refletindo o que eu queria
fazer nos meus próximos setênios...
E eu me lembro de dizer: “Quando
estiver aposentada, vou trabalhar
no terceiro setor”. Eu já pensava no
assunto em 2014, 2015, mas só fiz a
transição em 2018. Minha tristeza
foi deixar a equipe que eu tinha.
Porque nós fizemos muita coisa,
mas fazer muita coisa ali me custou
demais. Eu não sabia o que era
mansplaining, manterrupting... e vivia
isso o tempo todo. Tinha dificuldade
de me colocar nas reuniões, de ser
ouvida, respeitada. Chegou um ponto

EU NÃO SABIA O QUE
ERA MANSPLAINING,
MANTERRUPTING...
E VIVIA ISSO O
TEMPO TODO. TINHA
DIFICULDADE DE
ME COLOCAR NAS
REUNIÕES, DE SER
OUVIDA, RESPEITADA."
em que precisava ser mais gentil
comigo mesma e seguir os meus
propósitos sem tanta rejeição.
O que poderia mudar para melhor
nos profissionais de RH?
Quando cheguei para liderar a Plan
International, eu tinha uma sala.
Então dispensei aquele espaço e hoje
me sento no meio da equipe. O RH
também tem de estar mais próximo
das pessoas. Em vez de haver um
departamento de recursos humanos
apartado do resto da empresa,
precisa ter um profissional de RH
trabalhando dentro do marketing,
outro junto à operação... Para
entender a realidade das pessoas.
CLUBE DE REVISTAS
E como o C-Level poderia
melhorar a atuação do RH?
Os presidentes precisam dar a
caneta para o RH. Têm de colocá-lo
em condições equivalentes às de
um CFO, ou essa pessoa nunca vai
ter a mesma escuta das demais.
Não só a escuta, mas a capacidade
de interagir e influenciar na
tomada de decisões estratégicas.
E como foi, para você, assumir
a Plan International depois
de tantos anos no RH?
Cheguei com grandes missões, de
arrumar os custos, a estrutura,
criar processos. E com o desafio de
aprender muita coisa. Fui estudar
sobre o Estatuto da Criança e do
Adolescente, fiz um curso a respeito
de violência contra a criança.
Foi uma imersão mesmo, para
entender a causa. Também precisei
aceitar meus limites. Na Mapfre,
havia problemas para resolver
diariamente, e eu resolvia. Aqui eu
não resolvo. Estamos trabalhando
contra a violência infantil, a
exploração sexual, mas ela ainda
existe e vai continuar existindo. O
Brasil é o segundo país do mundo
em exploração sexual. Compreendi
que estamos impactando a vida de
milhares de crianças, mas nunca
vai ser suficiente para resolver
os problemas de todas.
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 21
 CLUBE DE REVISTAS
GESTÃO

AS VANTAGENS E
OS DESAFIOS DA

DIVERSIDADE
EQUIPES COM MEMBROS DE VÁRIAS
ETNIAS, GÊNEROS E ORIENTAÇÕES
SEXUAIS TENDEM A SER MAIS
INOVADORAS E PRODUTIVAS.
MAS NEM TODAS AS EMPRESAS SABEM
PROMOVER A INCLUSÃO – OU SE
IMPORTAM DE FATO COM ELA.
ENTENDA O QUE PRECISA MELHORAR.

ALEXANDRE CARVALHO

22 VOCÊ RH OUT / NOV 2023

 CLUBE DE REVISTAS

I LU S T R AÇ ÃO : L A M I N N A OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 23


GESTÃO
“S
Sou uma mulher negra, te-
nho 37 anos, moro até hoje no
Parque Novo Mundo. Estudei
grande parte da minha vida em
escola pública e só consegui cur-
sar uma faculdade por bolsa de
estudos. Trabalhava e estudava
ao mesmo tempo.” Essa é a his-
tória de vida de Carol Garrido –
ou pelo menos parte dela.
No ano passado, essa mu-
lher de origem humilde teve a
oportunidade de participar do
“Dàgbá – Líderes do Futuro”,
um programa da Ambev volta-
do aos funcionários negros. Os
integrantes do projeto foram
desafiados a desenvolver pro-
postas inovadoras com foco no
negócio, e a equipe de Garrido
ficou em primeiro lugar. Como
prêmio, ela ganhou uma viagem
para Nova York. Será a primeira
vez que essa moradora da pe-
riferia de São Paulo vai entrar
num avião rumo a outro país. E
não ficou nisso. Por seu desem-
penho no programa, ela foi pro-
movida a uma posição de gestão
estratégica. Tornou-se brand
PR manager, liderando um time
responsável pela comunicação
e reputação de todas as marcas
da companhia.
“A Ambev passou por uma
transformação radical nos últi-
24 VOCÊ RH OUT / NOV 2023
CLUBE DE REVISTAS
mos anos”, conta Michele Salles,
diretora de Diversidade, Inclu-
são, Equidade e Saúde Mental
da empresa – também ela uma
mulher negra. “Reconhecemos
que havia uma longa caminha-
da pela frente quanto à te-
mática racial e assumimos
compromissos importantes,
direcionando investimentos
internacionais para promo-
ver uma agenda de equidade.”
Segundo a executiva, o Dàgbá
veio conectar as ações de di-
versidade a um processo real
de pertencimento das pessoas
negras. “Estamos trabalhando
esse tema pela discus-
são e entendimento
tanto da questão ra-
cial quanto do am-
biente corporativo.”
Além de Carol Garri-
do, outros 11 colabo-
radores negros foram
promovidos na primeira
edição do programa.
“A BlackRock
acredita que
conselhos diversos
permitem que as
empresas gerem
valor para o
acionista.”
Comunicado da BlackRock, a maior
gestora de fundos do mundo.
Nos ú lti mos a nos, assi m
como a Ambev, muitas outras
empresas, de todos os setores
e tamanhos, têm investido em
promover uma cultura de di-
versidade dentro de casa. Um
trabalho que busca acolher e
 CLUBE DE REVISTAS

HOME OFFICE FACILITA

O TRABALHO DAS MULHERES
COM DEFICIÊNCIA
O ambiente controlado da casa dá mais
segurança psicológica para essas profissionais.

Segundo o relatório “Mulheres no Trabalho 2022”,

da consultoria McKinsey, a possibilidade do trabalho
remoto e híbrido foi particularmente benéfica
para as mulheres com deficiência – uma das mais
desafiadoras entre as interseccionalidades (quando
mais de uma pessoa carrega mais de um fator que
gera preconceito). Trabalhar em casa pode ajudá-las
a serem mais saudáveis e produtivas, uma vez que
é mais fácil gerir problemas de mobilidade, dores
crônicas e questões de saúde mental quando se tem
mais controle sobre o seu ambiente de trabalho.

No home office, as PCDs também se sentem mais

respeitadas e apoiadas. Ficam menos propensas
a sofrer microagressões, como ouvir comentários
negativos sobre sua aparência ou ter colegas
questionando abertamente suas qualificações.

Em casa, aumenta também a impressão delas sobre

a confiança que recebem de seus gestores. E se veem
mais confortáveis em falar abertamente com os
colegas sobre os seus desafios – uma boa dica para
o RH conversar com as profissionais de sua empresa
que têm essas condições.

I LU S T R AÇ ÃO : L A M I N N A OUT / NOV 202 VOCÊ RH 25

 CLUBE DE REVISTAS
GESTÃO

COMO OS PROFISSIONAIS
dar maiores oportunidades a
mulheres, negros, LGBTQIA+,
pessoas com mais de 45 anos
ou com deficiência.
Não é que todo mundo tenha
ficado bonzinho e empático com
VEEM A IMPORTÂNCIA DA
a dificuldade do próximo da noi-
te para o dia, claro. Enquanto
há as empresas que realmente
DIVERSIDADE
se dedicam a discutir e promo- Valorizam relativamente pouco, segundo esta
ver essas pautas por convicção pesquisa do Pew Research Center. Logo, esta é
e propósito, existem também as uma questão a ser resolvida.
que entraram na onda por obri-
gação. Ou para não ficar de fora MUITO IMPORTANTE TEM ALGUMA IMPORTÂNCIA NÃO TEM IMPORTÂNCIA
de negócios milionários.
A BlackRock, maior gestora TER DIFERENTES ETNIAS NO ESCRITÓRIO
de ativos financeiros do mundo,
publicou em 2022 um documen-
to com seus novos princípios de
investimento. A empresa, que
administra US$ 10 trilhões, in-
cluiu no topo de suas exigên-
cias para investir num negócio
32% 30% 38%
tópicos como a diversidade nos
DIFERENTES IDADES
conselhos de administração.
“A BlackRock acredita que
conselhos diversos podem pro-
mover uma maior resiliência na
liderança e na força de trabalho
e, por fim, permitir que as em-
presas respondam melhor às ne-
28% 34% 37%
cessidades de seus stakeholders
e gerem valor para o acionista MESMA PROPORÇÃO DE HOMENS E MULHERES
no longo prazo”, comunicou a
gestora de fundos. Por conta
disso, ela solicita aos conselhos

26% 29% 44%

das companhias que informem
como a diversidade é considera-
da em sua composição, incluin-
do gênero, etnia e idade.
Mas as lideranças mais avan- PESSOAS DE ORIENTAÇÃO SEXUAL DIFERENTE
çadas não precisam que gesto-
ras de fundos, ou seus próprios
clientes, exijam diversidade

18% 24% 58%

dentro da empresa. Elas sabem
que equipes mais diversas ten-
dem a gerar maior produtivida-
A soma não dá 100% porque os dados da pesquisa foram divulgados em números inteiros.

26 VOCÊ RH OUT / NOV 2023

 CLUBE DE REVISTAS

Fabiana Santana, de e lucro para seus negócios. É

da Prometeon:
“Não tínhamos o que vários estudos têm com-
mulheres nem provado recentemente.
na limpeza
terceirizada. Havia Uma pesquisa da consultoria
uma eletricista, Gartner apontou que 75% das
mas nunca era
chamada”. organizações com uma cultura
diversificada e inclusiva exce-
dem suas metas financeiras.
Outra, do Fórum Econômico
Mundial, revelou que as empre-
sas com pontuações de diver-
sidade acima da média geram
45% de sua receita proveniente
de inovação, enquanto aquelas
abaixo da média ficam em 26%.
Sim, isso significa que equi-
pes com mais diversidade são
mais inovadoras.

“Há companhias
em que não existe
nem ambiente
para conversar
sobre inclusão.”
Reinaldo Bulgarelli, consultor
especialista em diversidade.

Mais um estudo, esse da Ca-

talyst, organização global volta-
da à inclusão feminina no am-
biente corporativo, mostrou que
empresas com mais mulheres no
C-Level conseguem um aumen-
to de 34% no retorno aos acio-
nistas em relação às diretorias
nas quais a presença é quase
toda masculina.
Mas por que a diversidade traz
tantos benefícios? A resposta
mais óbvia é que a sociedade é
diversa, os clientes são diferen-
tes. Então ter pessoas de carac-
terísticas distintas tomando de-
cisões na diretoria é responder

FOTO: CELSO DON I OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 27

 CLUBE DE REVISTAS
GESTÃO

ao mercado com a multiplicidade de anseios e

perspectivas que ele tem. E juntar um pessoal
de origens e histórias diversas é colocar lenha
na fogueira das novas ideias. Mais: entender
de onde vem essa vantagem traz insights re-
levantes.
Por exemplo, quais são os mecanismos que
impulsionam os resultados por causa do au-
mento de mulheres na alta gestão? Um estudo
de 2021 publicado na Harvard Business Re-
view se debruçou sobre esse tema e mostrou
que ter uma presença feminina maior na di-
retoria muda a forma como a empresa pen-
sa – e também suas estratégias em relação à
inovação.
Com base em uma análise de mais de 150
companhias, os autores descobriram que, com
mais mulheres no topo, as empresas se tor-
nam mais abertas às transformações enquan-
to, ao mesmo tempo, ficam menos dispostas
a correr riscos. E isso tem uma explicação.
Para subir na organização, muitas mulheres
buscam se destacar promovendo mudanças e
apontando novos caminhos. Isso para supe-
rar os estereótipos de timidez de um grupo
que não costuma ser ouvido nem respeitado.
Porém a pouca representatividade na alta
gestão e os preconceitos aumentam os cus-
tos profissionais de cometer erros. Por isso,
elas aprendem a avaliar cuidadosamente os
perigos escondidos em suas propostas. Essa
combinação de características faz com que as
companhias possam se beneficiar de um equi-
líbrio entre inovação e mitigação de riscos.

As pedras no caminho
Pensando em todas essas informações, a receita
do sucesso parece simples: aumente a diversidade
e os resultados virão. Só tem um problema: as or-
ganizações, assim como a sociedade em geral, não
são esse mundo idílico onde os opostos se atraem.
Estamos falando de ambientes cuja tradição é de
maioria masculina, branca e heterossexual. Abrir
espaço para negros, pessoas trans, PCDs (pessoas
com deficiência) e mesmo mulheres em certos
negócios ainda é um desafio e tanto – que exige
sensibilidade e persistência do RH.

28 VOCÊ RH OUT / NOV 2023

 CLUBE DE REVISTAS

CONSCIENTIZE
SUA EQUIPE
Veja as dicas da consultoria Gartner para a empresa
disseminar um ambiente acolhedor à diversidade.

PROMOVA OS BENEFÍCIOS DA INCLUSÃO

Vincule a diversidade aos valores essenciais
da sua empresa. Vale usar métodos de
comunicação tradicionais, como pôsteres,
folhetos, e-mails diretos e vídeos, para
transmitir a mensagem da inclusão.

COMEMORE AS AÇÕES POSITIVAS

Celebre todos os sucessos e progressos
alcançados na adoção de comportamentos
inclusivos, por menores que sejam.

CRIE UMA ATMOSFER A ABERTA

PAR A DEBATER PONTOS DE VISTA
Esse tipo de ambiente reúne diferentes
perspectivas, o que pode derrubar preconceitos
e criar discussões ricas.

DESENVOLVA MÓDULOS DE FORMAÇÃO

Incentive o treinamento sobre diversidade e
inclusão – com palestras, por exemplo.

I LU S T R AÇ ÃO : L A M I N N A OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 29


GESTÃO
Criada em 2017 com a
divisão da parte industrial
da Pirelli, a Prometeon fa-
brica pneus para a indús-
tria, o transporte de mer-
cadorias e passageiros, e
para o agronegócio. E é
uma empresa com uma
prevalência masculina
tão marcante que as mu-
lheres, quando apareciam,
não eram bem recebidas.
“Não tínhamos mulheres
nem na limpeza terceiriza-
75%
da. Havia uma eletricista,
mas nunca era chamada.
Se vinha, precisava ter um
profissional homem junto”,
conta Fabiana Santana,
diretora de RH.
“Há companhias em que
não existe nem ambiente
para conversar sobre in-
clusão”, afirma Reinaldo
Bulgarelli, consultor es-
pecialista em diversidade
e secretário executivo do
Fórum de Empresas e Di-
reitos LGBTQIA+. “Hoje,
com o avanço da agenda
ESG, esses negócios estão
em risco, porque precisam
adotar uma mentalidade
que não faz parte da sua
cultura. Muitas vezes, têm
de lidar com clientes im-
portantes que mandam
exigências quanto ao nú-
mero de pessoas negras e
mulheres na organização,
e eles não têm ninguém.
Nem estão preparados
para ter.”
Uma pesquisa da con-
sultoria de recrutamen-
to Talenses, realizada
sob encomenda para a
30 VOCÊ RH OUT / NOV 2023
CLUBE DE REVISTAS
VOCÊ RH, apontou que,
entre 555 profissionais,
85,5% acreditam que
muitas empresas divul-
gam um posicionamento
voltado para diversida-
de e inclusão, mas que
na verdade não estão
realmente interessadas
em ter uma agenda efe-
tiva e prioritária sobre
o assunto.
As respostas vão ao en-
contro da percepção de
Carolina Ignarra, con-
sultora e CEO da Talento
Incluir, especializada em
encontrar oportunidades
de emprego para PCDs.
“Todo dia aqui eu tenho
oportunidade de vender
pessoas com deficiência
como se vende xampu.
das
Porque tem empresa que
organizações
com uma liga pedindo 80 PCDs para
cultura um prazo de 40 dias. Mas
diversificada não fazemos isso, mesmo
excedem perdendo dinheiro. Se
suas metas
quer 80 pessoas com defi-
financeiras.
ciência num prazo tão cur-
to, é para cumprir cota,
não tem uma preocupação
em se preparar para rece-
ber quem vai chegar lá.”
Vale dizer, o Brasil é
um dos poucos países que
exigem das grandes em-
presas cotas de vagas para
profissionais com deficiên-
cia. E, se há negócios que
contratam PCDs por obri-
gação, existem também os
que o fazem por convic-
ção. É o caso do Citibank.
Não que o acolhimento,
nesse caso, também não
seja um desafio.
F O T O : G I L S I LVA
CLUBE DE REVISTAS

Michele Salles,
da Ambev:
“Reconhecemos
que havia uma
longa caminhada
pela frente quanto
à temática racial”.

OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 31


GESTÃO
Faltou puxar
para cima
Quando, em 2019, o banco criou
grupos de afinidades para traba-
lhar a inclusão como um todo, os
coordenadores descobriram que
os PCDs não eram promovidos na
empresa. Havia muitos em cargos
de entrada, mas a ascensão na
carreira era coisa rara. “Essas
pessoas sentiam que não eram
observadas”, diz Antonio Afonso,
head de diversidade do Citibank,
ele mesmo um cadeirante. “Então
tivemos a ideia de promover uma
mentoria específica para PCDs,
ensinando como criar networking
e como navegar melhor no sistema
interno de vagas do banco. Come-
çamos esse trabalho em 2020, e
dentro de um ano a quantidade
de PCDs em cargos de liderança
já aumentou 50%.”
Afonso faz questão de ressal-
tar um ponto fundamental: o da
segurança psicológica. “As pes-
soas confundem diversidade com
inclusão. Não são a mesma coisa.
Diversidade é trazer para dentro.
Incluir é fazer com que as pesso-
as se sintam confortáveis em ser
quem elas são, dando seus pontos
de vista e agregando valor.”
Quando há mais de um
preconceito a superar
Interseccionalidade. Essa palavra
difícil significa a interação entre
dois ou mais fatores sociais que
definem uma pessoa. E é um com-
plicador quando se trata de incluir
indivíduos nas empresas.
Uma pesquisa da Catalyst com
2.734 mulheres mostrou que ne-
gras homossexuais têm uma pro-
babilidade maior de sofrer racismo
no ambiente de trabalho em com-
32 VOCÊ RH OUT / NOV 2023
CLUBE DE REVISTAS
paração com negras heterosse-
xuais. E que essa probabilidade
é ainda maior no caso de negras
transexuais. Há três fatores de
rejeição aí: são mulheres, são ne-
gras, têm uma orientação sexual
que sofre preconceito.
“Tem empresa que
liga pedindo 80
PCDs para chegar
em 40 dias. Nesse
prazo tão curto
só pode ser para
cumprir cota.”
Carolina Ignarra, CEO da Talento Incluir.
Walleria Suri Zafalon, consultora
da Talento Incluir, sofreu para
conseguir trabalho justamente
pela questão da interseccionali-
dade. Ela é uma mulher trans com
deficiência visual. “Quando ela se
candidatava numa empresa que
contratava trans, esbarrava em
rejeição porque é cega. Quando
ia a uma que acolhia PCD, não a
chamavam porque é trans”, conta
Carolina Ignarra.
O preconceito
dos times
Outro desafio diz respeito à cons-
cientização das equipes: grande
parte das pessoas simplesmente
não se importa com a questão da
diversidade em seu ambiente de
trabalho. Uma pesquisa do Pew
Research Center, conduzida em
fevereiro e envolvendo quase 6
mil trabalhadores americanos,
apontou que poucos querem ter
gente diferente na equipe.
Só três em cada dez entrevis-
tados afirmaram ser muito im-
 CLUBE DE REVISTAS

Negras
homossexuais
têm mais
chance de
sofrer racismo
no trabalho em
comparação
com negras
heterossexuais.

portante trabalhar num

time de diferentes etnias
ou mesmo idades. Só 26%
valorizam que o ambiente
tenha uma proporção igual
de homens e mulheres.
E a coisa piora quando
se trata de profissionais
com diferentes orienta-
ções sexuais: apenas 18%
acham relevante ter pesso-
as LGBTQIA+ trabalhando
ao lado.
A mesma pesquisa mos-
tra como a percepção da
diversidade é diferente
se você pertence a um
grupo tradicionalmente
valorizado nas empresas
ou está entre aqueles que
pedem passagem. 78%

I LU S T R AÇ ÃO : L A M I N N A OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 33

 CLUBE DE REVISTAS
GESTÃO

34 VOCÊ RH OUT / NOV 2023 FOTO: CELSO DON I

 CLUBE DE REVISTAS
Antonio Afonso, dos profissionais negros
do Citibank:
“Diversidade é trazer
entrevistados disseram
para dentro. Inclusão que é importante para a
é fazer com que as
pessoas se sintam empresa investir em diver-
confortáveis em ser sidade e inclusão. Entre os
quem elas são”.
brancos, o apoio à causa foi
bem menor: 47%.
É preciso ter
paciência.
Mas insistir
Apesar de tantas empresas
investirem em programas
ligados à diversidade, o fato
85%
é que essa preocupação
é recente. Ou não vería-
mos uma imensa maioria
de homens brancos hete-
rossexuais no C-Level das
companhias. A opinião dos
especialistas é que os tra-
balhos de aprendizagem e
conscientização, somado
aos programas de desenvol-
vimento de líderes e inclu-
são mesmo na base, preci-
sam ser constantes, porque
a questão não é pontual,
e devem envolver a maior
variedade possível de gente.
Dos 45+ às mulheres e ho-
mens trans, dos PCDs aos
negros, e sem nunca deixar
de lado a equidade de gêne-
ro – ainda que a presença
das mulheres em cargos de
liderança seja uma realida-
de mais tangível. Afinal, o
trabalho firme nessa cons-
cientização dá resultado.
Como prova a fábrica de
pneus pesados Prometeon.
Como parte dos esfor-
ços do RH em sensibilizar
as lideranças, a empresa
investiu em palestras men-
sais sobre a importância
da mulher no espaço de
trabalho, e outras ações
que mudaram o ambiente
da companhia. Em 2021,
as primeiras motoristas de
empilhadeiras começavam
a circular nos centros de
distribuição. Outras ocu-
param posições no controle
de qualidade, fazendo a
inspeção final nos pneus.
Os próprios colegas do se-
xo oposto reconheceram
a capacidade maior delas
para identificar ranhuras
e outros defeitos nos pro-
dutos. “Foi uma questão
também de encontrar as
posições certas para elas
dentro da empresa”, diz
Fabiana Santana.
Há de se ter persistên-
cia, como no exemplo
dos
dessa diretora de RH. E
profissionais
ninguém melhor que os
acham que
empresas negros, as mulheres e a
falam de comunidade LGBTQIA+
diversidade para saber quanto tempo
sem ter levou para que conquis-
interesse
tassem uma série de di-
real, aponta
pesquisa da reitos de plena cidadania
Talenses. – alguns ainda em risco
de retrocesso.
Seria muito otimismo
esperar que, dentro das
empresas, a inclusão cor-
resse muito mais rápido
que no resto da socieda-
de. Mas o comportamento
no ambiente corporativo é
mais regulamentado que o
do indivíduo na rua ou no
mosaico de vozes das redes
sociais. E ele tem todo o
potencial para acelerar a
igualdade também da porta
para fora do escritório.
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 35
LIDERANÇA
CLUBE DE REVISTAS

GESTÃO E
ESTR ATÉGIA
SEGUNDO

AOS 100 ANOS DE IDADE, O MAIOR ÍCONE VIVO DA DIPLOMACIA E DA GEOPOLÍTICA COMPARA, EM
SEU ÚLTIMO LIVRO, OS ESTILOS DE LIDERANÇA DE PERSONALIDADES DO SÉCULO 20. VEJA AQUI
SUAS ANÁLISES SOBRE MARGARET THATCHER, KONRAD ADENAUER E CHARLES DE GAULLE.
LUISA COSTA

36 VOCÊ RH OUT / NOV 2023 I LU S T R AÇ Õ E S : H E N R I Q U E P E T R U S

CLUBE DE REVISTAS

OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 37

LIDERANÇA
CLUBE DE REVISTAS

P
latão, Sun Tzu, Maquiavel: todos
foram pensadores de peso que
refletiram sobre como ser um
bom líder. Agora, mais uma figu-
ra histórica se junta a esse time.
Trata-se de Henry Kissinger, o res-
ponsável pela política externa dos EUA
nos anos 1970, e que se tornou um ícone
do século passado.
Nascido na cidade alemã de Fürth,
em 1923, de família judia, ele esca-
pou da perseguição nazista ao se
estabelecer nos EUA em 1938. Lá,
estudaria história e construiria uma
carreira acadêmica em Harvard. Em
1954, ingressou no corpo docente da
universidade, tornando-se professor
de assuntos governamentais em 1962
e diretor do Programa de Estudos de
Defesa entre 1959 e 1969.
Mas foi seu livro Nuclear Weapons
and Foreign Policy (“Armas Nuclea-
res e Política Internacional”), de 1957,
que o tornaria uma autoridade em
estratégia. Nele, Kissinger se opunha
a um ataque nuclear massivo contra a
União Soviética, preferindo uma com-
binação de armas convencionais com
armamentos nucleares táticos, menos
devastadores. Seu livro posterior, The
Necessity for Choice (“A Necessidade
de Escolha”), de 1960, ia além, advogan-
do pelo uso apenas das convencionais
(de lado a lado, claro) no caso de um
conflito entre as superpotências. Acha-
va que o desenvolvimento de tecnologia
militar não deveria ser uma corrida à
toa, mas alinhado à estratégia exigida
em cada situação.
O brilho do seu pensamento não Konrad Adenauer
passou ao largo do governo americano. confessou os
crimes alemães
Entre 1969 e 1977, ocuparia os cargos na Segunda
de conselheiro para Assuntos de Segu- Guerra e aceitou
as penalidades.
rança Nacional e de secretário de Es- Assim, conquistou
a confiança do
tado (cargo equivalente ao de ministro resto do mundo
das Relações Exteriores no Brasil, só e reconstruiu a
Alemanha.
que mais importante, dados os ten-

38 VOCÊ RH OUT / NOV 2023


táculos dos EUA pelo mundo). Permaneceu na função
ao longo das gestões de Richard Nixon e Gerald Ford.
Sua atuação durante a Guerra do Vietnã foi contro-
versa. Tanto adotou uma linha dura, com papel central
no planejamento dos bombardeios no Camboja (1969 e
1970), quanto assumiu a frente das negociações de paz
que levariam à retirada das forças americanas do Vietnã.
Por esse feito, receberia o Prêmio Nobel da Paz em 1973.
O conhecimento adquirido na política e na experiência
acadêmica permitiu que Kissinger escrevesse mais de
uma dúzia de livros sobre política externa e diploma-
cia. O mais recente é o best-seller Liderança (2023).
São 500 páginas em que compartilha bastidores da
política internacional do pós-Segunda Guerra enquanto
analisa a trajetória e as estratégias de seis líderes que,
num momento crítico de transição, teriam moldado a
ordem mundial.
Entre eles, vamos destacar três aqui: o chanceler
Konrad Adenauer, símbolo do que Kissinger chama de
“estratégia da humildade” ao reconstruir a Alemanha;
Charles de Gaulle, que teria investido na “estratégia da
vontade” ao liderar a França; e Margaret Thatcher, cuja
trajetória Kissinger considera marcada pela “estratégia
da convicção”, com a qual fez valer suas ideias contra
uma oposição ferrenha no Reino Unido.
Estudar suas trajetórias é uma maneira de aprender
CLUBE DE REVISTAS
sobre como liderar sem deixar que as intempéries do
passado impeçam um futuro próspero. E também sobre
como encontrar saídas para crises apesar das limitações
que inevitavelmente aparecem – seja para o chanceler
da Alemanha ou para você, que está na gestão de uma
equipe no escritório ou tem de lidar com líderes no dia
a dia do RH.
Konrad Adenauer:
a estratégia da humildade
Com 73 anos, Konrad Adenauer foi eleito chanceler da
República Federal da Alemanha em 1949. Recém-der-
rotado na guerra, seu país estava moral e politicamente
arruinado, com a economia também em frangalhos.
A tarefa de Adenauer, portanto, era reerguer seu
país e restabelecer a soberania democrática para que a
Alemanha, um dia, pudesse voltar a falar de igual para
igual com o resto da Europa – e do mundo.
Antes de assumir o cargo, Adenauer fez um discurso
afirmando que a Alemanha só poderia encontrar o
caminho para um futuro melhor reconciliando-se com
o passado – e que deveria buscar seu futuro dentro de
uma Europa em unificação.
Ali ele proclamava a postura que viria a adotar
enquanto chanceler – a qual Kissinger chamou de
“estratégia da humildade”. Ela consistia em aceitar
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 39
LIDERANÇA
Inconformado com a rendição da
França a Hitler, Charles de Gaulle
convocou seus compatriotas
a resistir. Uma obstinação
que conquistou seguidores e
contribuiria para libertar Paris
dos nazistas em 1944.
40 VOCÊ RH OUT / NOV 2023
CLUBE DE REVISTAS
as consequências da derrota, confessando os
crimes alemães e aceitando com submissão
as respectivas penalidades. Mas também em
reconquistar a confiança dos países vitoriosos
e reconstruir uma sociedade democrática.
O novo estatuto de ocupação da Alemanha
foi apresentado oficialmente a Adenauer em
setembro de 1949, na sede do Alto Comissariado
Aliado (um conselho de vitoriosos da guerra para
administrar a Alemanha Ocidental). Adenauer
afirmara que não contestaria o prejuízo da
soberania do país – “mas aproveitou a ocasião”,
escreve Kissinger, “para demonstrar que o faria
com dignidade e respeito”. Violando o protocolo
da cerimônia, ficou junto aos três altos-comissá-
rios, indicando que a nova república insistiria em
ser tratada como um parceiro igual no futuro.
Ele acreditava que mostrar resistência às
várias medidas punitivas dos Aliados era um
tiro no pé. “Creio que, em tudo que fazemos,
devemos ter clareza de que nós, enquanto re-
sultado do total colapso, estamos impotentes”,
disse Adenauer em um discurso. “Não se pode
exigir e esperar confiança logo de cara. [...] ela só
pode ser recuperada lentamente, pouco a pouco.”
E, de fato, baixando a cabeça, mas sem perder
o norte de que lidava com o renascimento de sua
nação, Adenauer alcançou o que queria. Duran-
te seu mandato, a então Alemanha Ocidental
foi admitida na OTAN (Organização do Tratado
do Atlântico Norte, a aliança militar liderada
pelos EUA) e ajudou a fundar a Comunidade
Econômica Europeia, que mais tarde daria
origem à União Europeia.
Adenauer alertou que “nunca se deve con-
fundir energia com força”. Seu sucesso em
recuperar a reputação da Alemanha não foi
à base de músculo. Foi com jeito. Líderes de
empresas podem se inspirar em seu exemplo
quando as coisas não vão bem. Consultores de
RH falam com frequência na necessidade de
o líder assumir suas vulnerabilidades (e as da
organização) para exibir a transparência que
colaboradores e clientes esperam dele. É essa
troca que produz confiança. Um excelente ponto
de partida para companhias que precisam cor-
rigir erros do passado – ou de uma nova chance.
 CLUBE DE REVISTAS

Charles de Gaulle: a fazer cada vez mais discursos

a estratégia da vontade
“A chama da resistência francesa
não deve se apagar nem se apaga-
rá.” Foi com essa declaração, na
rádio BBC de Londres, que Charles
de Gaulle começava a entrar para a
história. O ano era 1940. O político
e militar francês estava exilado na
capital britânica, e o marechal Phi-
lippe Pétain, chefe do autoritário
e antissemita governo francês de
Vichy, havia assinado o armistício
com as forças nazistas. Era uma
rendição: a resistência oficial do
país à ocupação alemã chegava ao
fim. Mas De Gaulle partiu para uma
estratégia autônoma.
A declaração na BBC convidava
os franceses a se rebelarem contra
os invasores. Foi, segundo Kissin-
ger, “uma declaração [no mínimo]
extraordinária de alguém ainda
completamente ignorado pela es-
magadora maioria do povo francês”,
um ministro subalterno e general
de baixa patente.
Àquela altura era difícil conceber
que De Gaulle se tornaria um líder
mítico e símbolo da própria França.
Mas ele se tornou. O militar passou
incentivando a resistência. E
proclamou a si próprio como líder
da França Livre: uma espécie de
governo no exílio que continuava
a lutar contra o Eixo. De início,
não havia muitos diplomatas e
políticos que o apoiassem – além
do primeiro-ministro britânico
Winston Churchill, uma exceção
de peso.
Exilado e solitário, De Gaulle
acreditava que estava predestinado
a salvar seu país. E sua vontade
prevaleceu: ele conseguiu atrair
seguidores aos poucos, na Ingla-
terra e em colônias francesas, além
de convencer os líderes dos países
Aliados de que retomar a França
era indispensável para ganhar
terreno na Europa.
De Gaulle adotou a cruz símbolo
da mártir Joana D’Arc – outra figu-
ra de uma vontade inabalável – co-
mo bandeira de seu movimento. E,
ao longo de uma série de batalhas, a
resistência liderada pelo obstinado
De Gaulle foi se estabelecendo em
territórios franceses. Até final-
mente libertar Paris da ocupação
nazista, em 1944.

Tipos de ESTADISTAS
São ambiciosos, mas não revolucionários. Buscam fazer

líderes o máximo, mas sempre dentro dos limites do possível.

Exemplos: Konrad Adenauer, Margaret Thatcher, Franklin
Roosevelt (EUA), Mustafa Kemal Ataturk (Turquia) e
Segundo Kissinger, Jawaharlal Nehru (Índia).
líderes podem
ser divididos em
duas categorias PROFETAS
de acordo com São líderes visionários cujo objetivo é transcender o status
a maneira como quo e romper com o passado. Esse estilo envolve mais
atuam: estadistas desarticulação e algum sofrimento, mas pode impulsionar
e profetas. E grande progresso. Exemplos: De Gaulle, Anwar Sadat
cada uma tem (Egito), Robespierre (França), Lênin (União Soviética) e
suas vantagens. Mahatma Gandhi (Índia).

OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 41

LIDERANÇA
CLUBE DE REVISTAS

De Gaulle chefiou a transição histórica da França

de um império derrotado, dividido e sobrecarregado
para uma nação próspera sob uma constituição sólida.
Pela ótica de Kissinger, ele criou uma nova realidade
política graças a uma força de vontade ímpar. “Para De
Gaulle, a política não era a arte do possível, mas a dos
determinados.” Margaret Thatcher não
O estilo de liderança do herói francês exige força se curvou à oposição
quando implementou
emocional e paixão por uma causa. Seja na geopolítica, reformas econômicas
seja nos negócios. Líderes determinados são motivadores impopulares. A vitória
na Guerra das Malvinas
natos, inspiram suas equipes pelo exemplo, conquistam ajudou-a a conservar seu
aliados na empresa para seus projetos. Gente como a poder no Reino Unido.

empresária Ruth Handler, que, diante da descrença inicial

de seus colegas, persistiu no projeto que tinha em mãos.
Transformou uma boneca com corpo de adulta (algo es-
candaloso para os anos 1950) num dos maiores sucessos
comerciais de todos os tempos: a Barbie.

Margaret Thatcher:
a estratégia da convicção
Em 1979, a Europa teve finalmente uma mulher a
servir como primeira-ministra, no Reino Unido: Mar-
garet Thatcher. A antiga potência imperial estava
em declínio, com uma economia fraca e perdendo
importância mundialmente.
Defensora do conservadorismo e do liberalismo clássi-
co, a líder britânica adotou aquilo que Kissinger chamou
de “estratégia da convicção”: diante de uma resistência
feroz, implementou uma série de reformas econômicas,
que mais tarde receberia o apelido de “thatcherismo”. Ela
privatizou estatais, eliminou subsídios dados a compa-
nhias, reduziu despesas com serviços sociais, diminuiu
o poder de sindicatos e abriu o mercado financeiro a
investidores estrangeiros.
Só que, a princípio, os resultados não foram bons. A
indústria encolheu, e as tensões sociais aumentaram.
O desemprego disparou, de 5,3% em 1979 para 10,4%
em 1981.
Por outro lado, o setor de serviços cresceu com a
abertura econômica, e o de construção civil também,
graças a um programa que incentivou a aquisição de
moradias públicas.
E a situação melhorou. Um boom econômico ajudaria
a reduzir o desemprego no fim da década. Ainda assim,
Thatcher se tornou uma figura impopular, e o próprio
Partido Conservador ficou cada vez mais cético em
relação a suas reformas. Até que chegou uma grande

42 VOCÊ RH OUT / NOV 2023

 CLUBE DE REVISTAS

5 pilares da boa liderança

Para Henry Kissinger, estes são os fatores-chave para ter influência e conduzir outros.

1 COMUNICAÇÃO
É A CHAVE 2 NÃO ESPERE
CONSENSO 3 SAIBA LIDAR
COM RISCOS
Um bom Você dificilmente verá Isso é tão importante
líder comunica todos concordando quanto a capacidade
objetivos e busca ao seu redor. Para analítica, porque
apoio – porque agir mesmo assim, é um líder se apoia
depender da preciso coragem em certezas
coerção é sintoma para escolher uma relativas do passado
de uma liderança direção e caráter e ambiguidades
inadequada. para sustentá-la. do futuro.

4 SEJA CRIATIVO
Em momentos de transição, é preciso
avaliar quais legados devem ser
5 ACREDITE NO FUTURO
Para Henry Kissinger, “nenhuma
sociedade pode permanecer grande se
preservados e quais possibilidades perder a fé em si mesma ou se impugnar
devem ser descartadas. sistematicamente sua autopercepção”.

oportunidade política – e um dos ideias é parte essencial do que todo

principais motivos para ela não ter
perdido a eleição de 1983: a vitória
britânica na Guerra das Malvinas.
Essas ilhas ficam 480 km ao leste
da Argentina. Território oficial do
Reino Unido desde 1833, as Malvinas
foram ocupadas pelo exército argen-
tino em abril de 1982.
Thatcher investiu em recuperá-las
de maneira obstinada, sob muitas
críticas, mas contando com o apoio
da população britânica e dos EUA. A
vitória veio em apenas 10 semanas,
com um grande valor simbólico. Tha-
tcher afirmou que o Reino Unido dei-
xava de ser “uma nação em retirada”.
Kissinger acredita que ela lide-
rou com tenacidade. "A convicção
excepcionalmente forte e o ímpeto
competitivo foram sem dúvida parte
do sucesso de Margaret Thatcher.”
Acreditar firmemente nas próprias
líder deve ter para atingir o propósito
de sua organização. O bom gestor
deve, sim, questionar a si próprio.
Mas, uma vez formada sua convicção,
precisa agarrar-se a ela para atingir
seus objetivos. Thatcher livrou a
economia britânica da ineficiência
estatal e conquistou popularidade
ao vencer uma guerra em menos de
três meses. Líderes convictos como
ela são agentes de transformação em
suas empresas.
Concorde ou não com os posicio-
namentos das lideranças preferidas
de Henry Kissinger, o fato é que
eles construíram uma nova ordem
mundial. Nesse caminho, escolheram
suas estratégias e se fixaram nelas
até atingirem suas metas – por mais
ambiciosas que elas fossem. É assim
que se faz boa gestão, na política e no
mundo corporativo.

OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 43

 CARREIRA
CLUBE DE REVISTAS

ASSÉDIO
INTERNACIONAL
AOS TALENTOS

44 VOCÊ RH OUT / NOV 2023 I LU S T R AÇ ÃO : D O N T R E E _ M / I S T O C K

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 CLUBE DE REVISTAS
RESISTA QUEM PUDER: EMPRESAS ESTRANGEIRAS
ESTÃO ATRÁS DE PROFISSIONAIS BRASILEIROS,
PRINCIPALMENTE NO SETOR DE TECNOLOGIA.
E ISSO ACIRRA AINDA MAIS A DISPUTA POR
COLABORADORES NUM MERCADO JÁ ESCASSO DE
MÃO DE OBRA. DIANTE DESSA REALIDADE, RETER
FUNCIONÁRIOS É UM DESAFIO EXTRA PARA O RH.
MARCELLA CENTOFANTI
VCRH88 Assédio Internacional de Talentos.indd 45
A
pós 17 anos de carreira na
indústria automotiva, a en-
genheira Ana Carolina Sorbo
quis ampliar os horizontes.
Com bagagem nos mercados
latino-americano, norte-
-americano e asiático, ela tinha um
alvo em mente: a Europa. Trabalhar
no continente, pensava ela, seria
uma boa estratégia de crescimento
profissional e pessoal – a qualidade
de vida do Velho Mundo, é claro,
contava pontos.
Até que o grande momento chegou:
a engenheira recebeu dois ótimos
convites para concretizar seu pla-
no. Não houve contraproposta da
montadora na qual trabalhava que
segurasse sua então head de geren-
ciamento de projetos. Em 2021, a
engenheira embarcou para Munique,
na Alemanha, onde assumiu o cargo
de head de lançamento e expansão
da Amazon. E ela não pretende voltar
ao Brasil tão cedo.
A executiva faz parte de um con-
tingente significativo de talentos
assediados por empresas estran-
geiras. Não se trata do processo de
expatriar funcionários para outros
países, como as multinacionais fazem
há décadas. O fenômeno também não
se refere às pessoas que emigram, na
cara e na coragem, em busca de uma
vida melhor. No cenário em questão,
são os nossos profissionais que estão
recebendo propostas concretas para
atuar em companhias internacionais,
em modelo presencial ou remoto.
“O mercado de atração de talentos
está cada vez mais deixando de ser
local para se tornar global”, aponta
Lucas Toledo, diretor-executivo da
consultoria de recursos humanos
PageGroup. Embora não seja uma
invenção da atualidade, a diáspora
foi catalisada durante a pandemia
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 45
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 CARREIRA
CLUBE DE REVISTAS

de Covid-19. Com todo mundo trabalhando de casa e

consumindo produtos e serviços online, a demanda por
profissionais das áreas tecnológicas e digitais explodiu.
4 PONTOS PARA A
A necessidade de mão de obra especializada nesse
campo é tão grande que despertou o desenvolvimento
de políticas públicas em alguns lugares. O governo
RETENÇÃO DE TALENTOS
Não existe bala de prata que evite a fuga de
israelense estruturou, neste ano, um programa para colaboradores para o exterior. Mas algumas
atrair pessoas com alta qualificação em tecnologia. medidas podem ajudar a mantê-los motivados.
No Canadá, uma iniciativa para a contratação de es-
trangeiros recrutou mais de 32 mil trabalhadores entre
abril de 2022 e março de 2023, sendo o Brasil uma das
1. ENGAJAMENTO
O primeiro ponto para reter trabalhadores é
principais fontes de capital humano. Na mesma linha,
vê-los sempre entusiasmados. Não que seja simples.
países escandinavos estão oferecendo pacotes de resi- Segundo um relatório da Gallup divulgado neste ano,
dência para seduzir gente para esses locais. 72% dos brasileiros não se sentem engajados em seus
postos de trabalho. “O RH não é o dono desse tema na
E o Brasil fica na seca empresa. O seu papel é ajudar os gestores e as áreas
a terem ferramentas para engajar as pessoas”, afirma
Enquanto isso, nosso país terá um déficit de 530 mil
Alexandre Benedetti, da Talenses. O tema atravessa
profissionais em tecnologia até 2025, segundo um rela- vários passos da jornada de um empregado, da
tório divulgado em maio pelo Google em parceria com contratação ao desligamento humanizado.
a Associação Brasileira de Startups (veja no quadro).
Para tentar reduzir o abismo, a Associação Brasileira
das Empresas de Software (Abes) criou, em 2022,
a plataforma RHTech, com oferta de vagas e cursos
gratuitos promovidos por Microsoft, IBM, Oracle, entre
2. CULTURA
A satisfação de um trabalhador está ligada ao
outras fontes. “A gente precisa fazer alguma coisa como ambiente em que ele atua. A organização oferece
país para melhorar a competitividade em termos de segurança psicológica? Promove ações sociais, nas
atração de mão de obra”, diz Jamile Sabatini Marques, quais os empregados podem se engajar durante o
gerente de fomento e inovação da Abes. horário de trabalho? “Tem muita gente que fica na
empresa ou que dá uma nota melhor para ela por
Se já está difícil encontrar talentos, retê-los é um
sentir que está, de alguma forma, contribuindo para
desafio ainda maior. O real desvalorizado aumenta a a sociedade”, aponta Lucas Toledo, do PageGroup.
atratividade por salários em moeda forte. As ofertas
internacionais chegam via headhunters, consultorias,
redes sociais e softwares de recrutamento. “Teve um
momento na pandemia em que as ofertas ficaram muito
agressivas, porque havia uma abundância de venture
3. FLEXIBILIDADE
Para Toledo, várias organizações estão chegando à
capital ajudando as startups a crescer. Esse movimento conclusão de que o modelo híbrido é mais indicado
diminuiu um pouco, mas ainda continua, sobretudo para o negócio. “Os profissionais querem flexibilidade
quando a gente fala de bons profissionais”, afirma Leo- para trabalhar de casa, chegar depois do rodízio e ter
licença parental estendida. Esses fatores aumentam
nardo Ferraz, diretor de pessoas da ClearSale, empresa
a atratividade da empresa no mercado.”
de tecnologia antifraude.
Em seus cálculos, dez dos 2.500 assalariados da
companhia foram assediados por organizações gringas
nos últimos anos. Pode parecer pouco, mas a perda de
posições estratégicas representa uma ameaça em um
4. TREINAMENTO
Desenvolver as habilidades pessoais das lideranças,
mercado onde os talentos são disputados a tapa. “Al- de um lado, e capacitar o time técnico, de outro, são
guns funcionários, nós conseguimos reter. Com outros, medidas que melhoram a convivência, o desempenho
fomos transparentes em explicar que não havia o que e o engajamento da equipe.

46 VOCÊ RH OUT / NOV 2023

VCRH88 Assédio Internacional de Talentos.indd 46 27/09/23 23:40


fazer. Tinha gente com proposta para ganhar
o dobro”, conta Ferraz.
Num dos casos, tratava-se de um brasileiro
que morava no Canadá. Até aí, nenhum proble-
ma, uma vez que a ClearSale adotou o modelo
remoto e não pretende voltar ao presencial.
Só que, passados alguns anos, o colaborador
preferiu mudar para um empreendimento
local e receber em dólares canadenses – como
competir? Em outra situação, a companhia
tentava atrair um pesquisador para seu time de
desenvolvedores. Quando o universitário estava
prestes a assinar contrato, recebeu um convite
de um concorrente na Califórnia e titubeou.
Mas decidiu ficar no Brasil por causa da cultu-
ra, da perspectiva de carreira e da autonomia
promovidas pela ClearSale.
Na maioria das situações, o que pesa na deci-
são de partir é mesmo o bolso. Segundo Ferraz:
“As propostas, do ponto de vista de carreira, não
costumam ser tão atrativas. Muitas vezes, é um
sênior assumindo a posição de um júnior em
outro lugar, mas ganhando mais por causa do
câmbio”. Para evitar a fuga de talentos sem en-
trar em guerra salarial, a ClearSale desenvolveu
um projeto junto com a SG Comp, consultoria
F O T O S : D I V U L G AÇ ÃO
VCRH88 Assédio Internacional de Talentos.indd 47
CLUBE DE REVISTAS
Leonardo Ferraz, da
ClearSale: “Conseguimos
reter alguns funcionários.
Com outros, fomos
transparentes em explicar
que não havia o que fazer.
Tinha gente com proposta
para ganhar o dobro”.
especializada em remuneração.
Em 2021, quando a companhia entrou na
bolsa de valores, somente 30 membros da alta
gerência tiveram direito a cotas de ações como
prêmio. A proposta foi ampliar o benefício para
até 200 colaboradores, de qualquer nível hie-
rárquico. “Se a pessoa tem um conhecimento-
-chave, alto potencial ou está no plano de su-
cessão, torna-se elegível ao programa”, explica
“Quem mais sofre
Ferraz. Atualmente, os papéis da ClearSale
são as empresas
contemplam cerca de 150 funcionários. Nesse
sem um bom
clima interno grupo seleto, a retenção é duas vezes superior
ou aquelas com à do resto da organização.
profissionais Segundo Thamiris Morais, sócia da SG Comp,
desengajados.” a medida vai além da questão patrimonial. “Tem
Lucas Toledo,
um aspecto cognitivo envolvido, porque o cola-
diretor-executivo
do PageGroup. borador se sente valorizado pela empresa”, diz.
O diretor de pessoas faz coro: “A gente trabalha
o envolvimento do líder para escolher os cola-
boradores, comunicá-los e celebrar a conquista
com eles. Tudo isso gera mais engajamento”.
Por que o brasileiro
é valorizado?
Embora o aumento salarial quase sempre faça
a diferença nas ofertas de trabalho, esse não é
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 47
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 CARREIRA
CLUBE DE REVISTAS

você tem um profissional engajado,

Shirley Rodrigues, ele pode até olhar o que tem lá fora,
da Brasoftware: mas dificilmente vai sair”, diz. Lucas
“Como a gente tem
um canal aberto de Toledo, do PageGroup, concorda:
comunicação, antes “Quem mais sofre são as empresas
de qualquer decisão,
as pessoas nos sem um bom clima interno ou aque-
procuram. Não foram
conversas em tom
las com profissionais desengajados,
de barganha”. independentemente de serem pe-
quenas ou grandes” (veja no quadro).
Companhias maiores têm RHs
mais estruturados, com um leque de
benefícios bem aberto para retenção
de talentos. Por outro lado, é comum
que, nas grandes, o colaborador se
torne mais um número na planilha.
Já organizações menores não cos-
tumam ter um sistema de recursos
humanos tão robusto. Só que elas
podem compensar essa desvanta-
gem pela relação estreita com cada
funcionário.

o único motivador para o êxodo. Ale-
xandre Benedetti, managing director
da Talenses, consultoria especializada
em recrutamento, aponta que a mu-
dança acontece também por fatores
intangíveis. “As razões que levam um
profissional a fazer uma transição para
o exterior são pessoais, profissionais
e monetárias, além da perspectiva de
médio e longo prazo, porque nos países
desenvolvidos há mais segurança na
carreira”, afirma.
Neste ano, a Talenses está em pro-
cesso de recrutar mais de 30 profissio-
nais brasileiros para duas companhias
europeias, uma alemã e uma suíça, am-
bas do setor automotivo. Um dos pro-
jetos é um hub de tecnologia sediado
em Portugal. Além do mesmo idioma,
nesse caso, o brasileiro é valorizado
por outras qualificações. “Nós temos
fama de boa adaptabilidade e de bom
relacionamento interpessoal com times
multiculturais e multifuncionais.
Também de que gostamos muito
de trabalhar”, aponta Benedetti.
“Os brasileiros
têm fama de boa
adaptabilidade e de
bom relacionamento
interpessoal com
times multiculturais.”
Alexandre Benedetti, diretor da Talenses.
Mesmo que o canto da sereia
seduza uma parcela dos colabo-
radores, o executivo da Talenses
acredita que um funcionário feliz
provavelmente vai ficar onde está,
ainda mais em se tratando de um
passo tão arriscado quanto uma
mudança para o exterior. “Se
Segurança
psicológica conta
Empresa de gestão de contratos
de software e serviços online, a
Brasoftware aposta no bom clima
para reter seus talentos. Do ano
passado para cá, quatro dos 270
colaboradores receberam ofertas
para emigrar – três para Portugal
e uma para a Suécia. Por enquanto,
ninguém saiu. “Como a gente tem
um canal muito aberto de comuni-
cação, antes de qualquer decisão, as
pessoas nos procuram. Não foram
conversas em tom de barganha,
mas de uma troca para entender o
momento delas na empresa”, afirma
Shirley Rodrigues, gerente de RH
da companhia. “Olhando para o
mercado, nós temos um ambiente
interno muito saudável.”
Dois funcionários desistiram
da mudança para a Península
Ibérica quando a área jurídica da
Brasoftware apontou a burocracia

48 VOCÊ RH OUT / NOV 2023

VCRH88 Assédio Internacional de Talentos.indd 48 27/09/23 23:40

 CLUBE DE REVISTAS

necessária para conseguir o visto de
trabalho. A firma estrangeira não
se responsabilizaria pela papelada.
O terceiro colaborador assediado
pela companhia portuguesa não
enfrentaria esse problema, por ter
passaporte europeu. Nesse caso,
a medida para evitar sua saída foi
transferi-lo de uma função téc-
nica, com salário fixo, para uma
área de negócios, onde agora ele
recebe comissões.
Já a funcionária tentada a traba-
lhar na Suécia decidiu usar seu pe-
ríodo de férias, durante a apuração
desta reportagem, para conhecer o
país. Se decidir manter o emprego
brasileiro, terá um acompanhamen-
to de carreira para se desenvolver
por aqui.
Além da segurança psicológica, a
Brasoftware aposta na capacitação
dos profissionais como forma de
retenção. Há seis anos, criou uma
área responsável pela certificação
dos colaboradores. A empresa banca
cursos oferecidos pela Oracle, pela
Microsoft e pela AWS, entre outros,
como parte da jornada do trabalha-
dor. Cada certificado, que custa de
US$ 150 a US$ 5 mil, é emitido no
CPF do profissional, não no CNPJ
da empresa. Ou seja, se a pessoa sai
da Brasoftware, leva a certificação
com ela. Trata-se de uma aposta
de risco, como parte da estratégia
para criar vínculo com o time. Por
enquanto, tem funcionado.
Should I stay
or should I go?
Morar em um país seguro e ganhar
em dólar ou euro é bom? Óbvio que
sim. Mas também tem seu lado ne-
gativo, como tudo na vida. Apesar
de os rendimentos serem maiores
em nações desenvolvidas, o custo de
vida, principalmente o de moradia,
também tende a ser – assim como
os impostos, dependendo do país de
destino. Depois que a pessoa ganha
experiência em dois ou três anos no
exterior, ela pode voltar ao Brasil e
receber um salário que talvez não
seja exatamente igual àquele, mas
que valha mais, quando se coloca
tudo na balança. Outro ponto que
pega é a adaptação da família ao
novo endereço.
A engenheira Ana Carolina Sorbo
concorda que nem tudo são flores.
Apesar de trabalhar menos do que
no Brasil, ela dedica três horas por
dia na Alemanha, de segunda a
sexta, ao estudo do idioma local.
Além disso, precisa correr atrás de
conhecimentos numa área que ain-
da não domina. “Às vezes, eu penso:
estava tão bom, ganhava bem, esta-
va acomodada e, de repente, me pus
numa situação que é desconfortável
todos os dias”, reflete. Mas ela não
se arrepende. “É preciso estar em
constante desenvolvimento.”
De fato, deixar uma situação
estável para trabalhar em outro
continente não é para qualquer um.
Muito menos para quem é apegado
à zona de conforto. Mas os atrativos
que vêm de fora parecem cada vez
mais irresistíveis. E essa realidade
obriga os RHs daqui a, também eles,
sair de uma situação confortável. É
hora de ir à luta – com criatividade
e benefícios que vão além da grana
– para segurar o que há de melhor
no talento brasileiro.

FUGA DOS PROFISSIONAIS DE TECH

Levantamento do Google em parceria com a Associação Brasileira de Startups
aponta as dificuldades de perspectiva de carreira nesse segmento por aqui.

84% 73% 60% 45%

dizem que o mercado concordam que existem afirmam que a remuneração pretendem ter iniciativas
brasileiro não desenvolve condições mais atrativas do mercado nacional não é de desenvolvimento, mas
o número de profissionais no exterior, esvaziando o competitiva comparada aos não dispõem de recursos
sêniores que deveria. mercado brasileiro. internacionais. necessários para isso.

OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 49

VCRH88 Assédio Internacional de Talentos.indd 49 27/09/23 23:40

CULTURA
CLUBE DE REVISTAS

A EVOLUÇÃO DO

AS REGRAS PARA ROUPAS NO TRABALHO NASCERAM NA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL, PARA DISTINGUIR GESTORES
DE OPERÁRIOS. AGORA, COM OS COLABORADORES DEMANDANDO MAIOR FLEXIBILIDADE – E ACOSTUMADOS AOS
TRAJES INFORMAIS DO HOME OFFICE –, É UM BOM MOMENTO DE REAVALIAR AS NORMAS.
BEL DUVA

50 VOCÊ RH OUT / NOV 2023 I LU S T R AÇ Õ E S : DAV I AU G U S T O

 CLUBE DE REVISTAS

A
pandemia acelerou a flexibilização do dress code, mas ela já estava em andamento. Nos EUA, por exemplo,
o faturamento com as vendas de ternos masculinos caiu de US$ 2,2 bilhões em 2013 para US$ 1,9 bilhão
em 2018. E estamos falando de um negócio que, em 1948, segundo a associação americana de fabricantes
de vestuário, representava US$ 12,5 bilhões em dinheiro de hoje.
Mas foi nos últimos anos que o tema ganhou força – e vem ocupando cada vez mais espaço nos debates.
“Já antes da pandemia eu era convidada para dar palestras em empresas tradicionais para incentivar o

OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 51

CULTURA
CLUBE DE REVISTAS

dress code mais casual”, afirma a consultora de mo-

da Thais Farage. “O terno tem parecido tradicional
demais. Algumas empresas querem aderir à casuali-
dade justamente para soar mais modernas. E, claro, o
período de isolamento acelerou esse processo, assim
como alterou os formatos de trabalho.”
Um fato não tão difícil de entender. De acordo
com Sergio Gomes, CEO da Headhunters Academy,
uma escola de formação em recrutamento, o avanço
da flexibilização do dress code após a pandemia já
estava dentro do esperado. “Afinal, se uma pessoa
passa quase dois anos trabalhando de casa e depois
volta ao ambiente corporativo, é compreensível que
ela tenha expectativas por mais liberdade, conforto
e bem-estar. Algo similar com o que ela vivia no
home office.”
Essa declaração está em linha com uma pesquisa
feita entre 2020 e 2022, em 30 países e com mais
de 4 mil pessoas, pelo instituto britânico Barrett
Values Center a respeito do que o mundo espera das
organizações. Entre os valores que mais subiram de
posição, quando comparados às pesquisas anteriores,
estão adaptabilidade e bem-estar.
O headhunter relaciona esse resultado à redução
da rigidez nos códigos de vestimenta. “Os colabora-
dores se sentem eles mesmos [quando vestem o que
querem], e isso traz mais engajamento. O dress code
tem a ver com a capacidade de a empresa aceitar a
diversidade e acolher melhor a identidade individual
de cada funcionário”, afirma Gomes, refletindo sobre
um conceito que segue na contramão daquilo que
um dia foi.

Diferenciando o topo
do chão de fábrica
O dress code é tão antigo quanto a humanidade. Na
Roma do século 4, o uso de vestes de seda púrpura
era restrito ao imperador e a quem ele autorizasse
pessoalmente – o aristocrata que vestisse uma sem
tal permissão seria decapitado.
Não surpreende, então, que os códigos de vesti-
menta no ambiente de trabalho tenham começado
A roupa de trabalho da
justamente com as primeiras empresas modernas, mulher logo absorveria
a influência do dress
na Revolução Industrial do século 18. code masculino. Uma
O uso da camisa branca de escritório prevaleceu tendência que se
intensificou à medida que
justamente por se tratar de uma roupa fácil de sujar. elas passaram a disputar
Só seria possível usá-la se você definitivamente não espaços de poder.

52 VOCÊ RH OUT / NOV 2023

 CLUBE DE REVISTAS
O QUE DIZ A LEI
Dentro de uma organização, nem
sempre o ponto de vista do empregador
com relação ao dress code é o mesmo
do empregado. E isso requer uma
comunicação clara. Ela pode ser
baseada no artigo 456-A da CLT,
adicionado na reforma trabalhista
em 2017. “Ele expressamente prevê a
prerrogativa de o empregador definir a
vestimenta no ambiente de trabalho”,
afirma o advogado trabalhista Rubens
Gama. Ou seja, como o texto da lei não
determina exatamente os limites dos
códigos de vestimenta, cabe à empresa
estabelecer o que pode e o que não pode
ser usado no escritório – e dizer isso
expressamente nas regras.
Mas é necessário bom senso. O
advogado diz que o padrão de roupa
deve considerar os dois lados. “O
limite da necessidade de proteção da
imagem do empregador perante seus
clientes, como um escritório que queira
passar um ar de sobriedade, pode
exigir terno e gravata de quem está na
área de atendimento, mas talvez não
seja necessário exigir o mesmo de um
arquivista, por exemplo, que não tem
contato com o público.”
Por outro lado, o padrão de
vestimenta não pode expor o
empregado, constranger, causar
desconforto ou agredir sua identidade.
“Exigir roupas sensuais, por exemplo,
está além do direito do empregador.”
colocasse a mão na massa. Com
o tempo, o pessoal da adminis-
tração passou a ser chamado de
white-collar (colarinho branco),
em oposição aos do chão da fábrica,
os blue-collar (colarinho azul), em
referência ao macacão azul escuro.
Foi também no século 18 que
europeus mais ricos começaram
a abandonar as roupas pomposas
e opulentas – que incluíam muito
veludo, joias pesadas, adereços
na cabeça e maquiagem (muita
maquiagem) –, para dar lugar ao
terno, transformando-o na roupa
do homem de elite e de negócios.
“Quando o ato de trabalhar passou
a envolver a necessidade de locomo-
ção frequente e o exercício de di-
versos tipos de tarefas ao longo do
dia, a roupa do homem – não mais
aristocrática, mas agora burguesa
– também mudou”, conta a personal
stylist Thais Farage em seu livro
Mulher, Roupa, Trabalho.
Nesse contexto da modernidade
europeia, o homem de classe alta
agora ficava a maior parte do tempo
fora de casa e adaptou sua roupa,
tornando-a mais simples e discreta
– diferentemente das mulheres do
topo da pirâmide, que seguiam em
casa com suas vestimentas elabo-
radas e cheias de adornos.
O dress code não evoluiu
pensando na mulher
Na formalidade da virada do século
19 para o 20, as poucas mulheres
que trabalhavam em escritório se
vestiam assim: vestidos ou saias lon-
gas, blusas bem fechadas e cabelos
presos, enquanto os homens usavam
casacos e gravatas até mesmo em
climas quentes (como no Brasil).
Nas décadas seguintes, os ternos
masculinos foram se tornando cada
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 53
CULTURA
CLUBE DE REVISTAS

INFORMALIDADE
VEM ASSOCIADA À
PERSONALIZAÇÃO
A demanda por mais bem-estar psicológico dentro
das empresas tem crescido. Parte desse cuidado
passa por reconhecer o seguinte: os funcionários
não querem ser vistos como mais um número numa
planilha. E um dress code uniformizado transmite
justamente essa mensagem, a de que não há
preocupação com a individualidade da pessoa.
Segundo a consultoria americana de recrutamento
Vintti, flexibilizar o dress code traz inúmeros
benefícios. “As pessoas vêm de diversas origens,
com vários costumes e tradições. Permitir que se
vistam de uma forma que se alinhe com sua cultura
as ajuda a se sentirem valorizadas e respeitadas”,
aponta um comunicado da consultoria. Veja todas as
vantagens dessa flexibilização, segundo a Vintti:

vez menos formais – porém continuaram sendo o padrão. Já

RETÉM TALENTOS
Oferecer um dress code mais descontraído pode ser
um argumento de venda para muitos funcionários,
especialmente os mais jovens, que valorizam a
expressão individual e a liberdade de escolha.
MELHORA O ENGAJAMENTO
Quando os colaboradores sentem que são
respeitados o suficiente para se vestirem de uma
forma que os deixe confortáveis, adotam uma
postura mais positiva em relação à empresa e se
tornam mais comprometidos com o trabalho.
as mulheres passaram a ter cortes curtos de cabelo, vesti-
dos com linhas retas, mais simples, e algumas começaram
a usar golas, tendo como referência a camisa masculina.
Durante a Primeira e a Segunda Guerra Mundial, muitas
mulheres, em caráter de emergência, ocuparam os postos
de trabalho dos homens, convocados para os campos de
batalha. A entrada massiva de trabalhadoras nas empresas
fortaleceu a luta pela igualdade – e reverberou nos trajes.
O ápice veio com a criação do tailleur Chanel, em 1954:
conjunto de saia e casaquinho que é basicamente uma
versão feminina do terno.

A cultura do “colarinho solto”

AUMENTA A CRIATIVIDADE
Permitir que os funcionários se vistam de uma
maneira que lhes pareça mais autêntica pode
ajudá-los a se sentir mais confiantes nas próprias
ideias, o que leva a mais inovação na empresa.
DÁ MAIS PRODUTIVIDADE
Quando os colaboradores podem usar roupas
mais confortáveis, é mais provável que fiquem
relaxados e à vontade. Isto pode levar ao
aumento da produtividade, pois eles se sentem
menos restringidos.
Nos anos 1970, com mulheres já subindo na hierarquia cor-
porativa, as cores mais ousadas começaram a surgir. Para os
homens, ternos e calças coloridas estavam na moda: eram
roupas que podiam ser usadas tanto no escritório quanto
na happy hour, práticas e ao mesmo tempo elegantes. Foi
o que a revista Esquire chamou de “ascensão da cultura
do colarinho solto”.
Com as mulheres de fato disputando espaços e cargos
de poder no mercado de trabalho, na década de 1980,
os tailleurs receberam ombreiras largas, reforçando a
estética masculina.

54 VOCÊ RH OUT / NOV 2023


O dress code também
tem a ver com a empresa
aceitar a individualidade
de cada funcionário.
Nos anos 1990, com exceção dos setores
mais formais da economia, um vestuário ins-
pirado no esporte começou a bater ponto nos
escritórios. Jeans e até moletons passaram a
ser aceitos, e o conceito de casual Friday, em
que as empresas permitem que seus funcioná-
rios venham com roupas mais descontraídas
às sextas-feiras, começou a se estender pelo
resto da semana.
Esse caminho em direção à informalidade
não tinha mais volta. Nos anos 2000, o Vale
do Silício abraçou uma cultura de quebra de
regras e de criatividade em detrimento da con-
formidade. Os homens ali já iam ao escritório
de calças cáqui. E a moda athleisure (um termo
que mistura “atlético” com “lazer”) invadiu
de vez muitos ambientes corporativos, com
seus tênis de ginástica e calças de ioga – uma
tendência que se intensificou nos anos 2010.
Até o banco J. P. Morgan, ícone do setor
financeiro, divulgou um memorando interno
em 2016, flexibilizando seu dress code. Os 240
mil funcionários do banco americano podiam
deixar seus ternos no armário e vestir trajes
mais informais. Camisetas, chinelos e regatas
CLUBE DE REVISTAS
continuaram fora de questão, claro, mas as
camisas polo passaram a ser aceitas – e em
todos os dias da semana, não apenas às sextas.
Camisa social e cueca (em casa)
Até que chegaram a pandemia e o home
office. E trabalhar de pijama, bermuda ou
só de roupa íntima, no calor, virou o padrão.
Nas videoconferências, a opção mais formal
na parte de cima não é necessariamente
seguida na parte de baixo, a que não aparece
na tela. E mesmo o corpo visível tem refletido
a vestimenta de casa. Não é raro ver diretores
de camiseta nas reuniões à distância.
Pensando nas companhias em que é de bom
tom preservar a formalidade mesmo nos calls,
duas empresas japonesas, Aoki e Anything Inc,
criaram um terno fake, que usa o mesmo tecido
leve do pijama, mas com corte semelhante ao
do traje sério.
Agora, com a volta gradual aos escritórios,
mesmo que no modelo híbrido, as demandas
por mais flexibilidade no ambiente corporativo
se estendem às regras de vestimenta.
Mas a questão é menos simples do que pare-
ce, já que nem todo mundo se sente bem num
espaço de informalidade totalmente liberada.
“A maneira como alguém se veste faz parte
de sua autoexpressão. Mas também separa o
público e o privado”, escreveu a Economist no
fim de 2021, num momento em que os escritó-
“Quando o ato
rios voltavam a ser ocupados. “Tirar as roupas
de trabalhar
passou a envolver formais e vestir algo aconchegante marca
a locomoção uma transição diária do trabalho para o não
frequente, a trabalho. Essa linha ficou confusa durante os
roupa do homem lockdowns e poderia ser mais bem pensada.”
também mudou.”
A verdade é que a opção por uma maior
Thais Farage,
informalidade não deve sofrer um retrocesso.
consultora de moda.
As empresas precisam se adaptar ao que o
momento exige – e os líderes de RH terão um
papel essencial nessa transição. O aumento do
dress code casual no local de trabalho é apenas
um exemplo dessa mudança, à medida que os
empregadores reconhecem a importância de
criar um ambiente mais acolhedor. Vai ser di-
ferente de trabalhar no quarto, de pijama. Mas
quem não quer se sentir em casa no trabalho?
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 55
ENTREVISTA
CLUBE DE REVISTAS

O GURU
Algo mudou nas transições de
carreira desde que você lançou o
modelo de Pipeline de Liderança?
Sim. Há uma grande mudança
e também uma continuação
dos fundamentos da liderança.
A mudança é o uso de novas

DA
O INDIANO RAM CHARAN TORNOU-SE O CONSULTOR
DE EMPRESAS MAIS CÉLEBRE DO PLANETA AO
DELINEAR AS TRANSIÇÕES PELAS QUAIS UM LÍDER
PASSA AO LONGO DA CARREIRA. NESTA ENTREVISTA,
ELE FALA SOBRE AS NOVAS DEMANDAS DOS
GESTORES NUM MUNDO EM EVOLUÇÃO ACELERADA.
ALEXANDRE CARVALHO
tecnologias. Elas estão diminuindo
o número de transições. As
tarefas que não tinham como
ser feitas agora serão realizadas
pelos algoritmos. Na maioria
dos casos, a supervisão pessoal
não será mais necessária, então
haverá um estágio de liderança

LIDERANÇA
a menos nessa jornada. E
isso vai dar mais tempo para
os líderes se dedicarem ao
coaching, ao planejamento de
carreira, à expertise... Será
um grande passo à frente.

O que está mudando na

percepção das equipes
em relação às empresas
onde trabalham?

"O
consultor mais influente
vivo.” Assim a revista
Fortune se referiu a Ram
Charan, indiano de 83 anos
que vive nos EUA – isso
quando não está viajando
pelo mundo para visitar empresas.
Não é para menos. Ele é reconhecido
internacionalmente pelo seu
trabalho com boards e CEOs das
maiores companhias do planeta.
Foi inclusive conselheiro pessoal de
Jack Welch, o lendário CEO da GE.
No universo do RH, Charan se
tornou uma referência incontornável
no conhecimento sobre gestão
desde que lançou, em 2013, seu
livro Pipeline de Liderança. A obra
apresenta as transições pelas quais
um gestor deve passar ao longo da
carreira, desde o primeiro cargo de
chefe até a posição de CEO. Cada
uma com as mudanças de atitudes
que o profissional deve ter no dia a
dia, suas novas responsabilidades
e tarefas das quais deve desapegar
para ser um grande líder.
Chamado a compartilhar sua visão
de carreira e liderança em todos
os continentes, esse profissional
participou em agosto do evento
Flash Humanidades, em São Paulo,
que premiou as empresas com RH
mais inovador do Brasil. Foi quando
deu esta entrevista exclusiva
para a VOCÊ RH.
A percepção é algo muito pessoal.
Ela pode ser influenciada
pela comunicação interna da
empresa ou pela personalidade
do profissional. Para que essa
percepção seja positiva, a chave é
descobrir como as pessoas estão
se sentindo em seus trabalhos. Há
aquele que pensa “eu preciso do
meu emprego só para sobreviver”.
E tem o que diz “nem consigo
sair da cama para encarar meu
expediente”. Também podem ser
visões melhores, como “estou
totalmente imerso no meu
trabalho, porque amo fazer o
que faço” ou “as pessoas ao meu
redor me apreciam”. Precisamos
levar em conta que estamos

56 VOCÊ RH OUT / NOV 2023 F O T O S : A L E X A N D R E X AV I E R

CLUBE DE REVISTAS

A APRENDIZAGEM
CONTÍNUA É O QUE ME
MOVE PARA A FRENTE.”
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 57
ENTREVISTA
CLUBE DE REVISTAS
QUASE TODAS AS INOVAÇÕES SURGIRAM
DE GRUPOS COM DIVERSIDADE. PODE SER
DIVERSIDADE DE PENSAMENTO, DE ETNIAS,
DE VONTADE DE ASSUMIR RISCOS.”
58 VOCÊ RH OUT / NOV 2023
numa nova era de personalização.
Cada um de nós faz compras na
internet influenciado por uma
propaganda que conhece nossos
gostos. Escolhemos nossos
canais preferidos de streaming...
As empresas também precisam
ter um olhar personalizado
para cada colaborador.
Como os gestores devem
atuar nessa nova era?
Há uma regra muito antiga: se
você não cresce individualmente,
vai ser deixado para trás. Isso se
aplica a qualquer líder. É preciso
sempre estar conectado ao que
há de novo, ao que está mudando,
a como as novas tecnologias
duplicam ou triplicam nossa
capacidade. Motivar as pessoas
é colocá-las nos cargos certos.
Deixá-las fazer o que elas amam
fazer mais do que todo mundo.
Como a velocidade das mudanças
afeta o desempenho dos líderes?
Essa velocidade aconteceu muito
por causa da tecnologia. Só que a
mente é mais rápida que qualquer
tecnologia. Então os líderes
precisam ajustar isso. Eles já têm
uma mente presenteada por Deus,
não têm de se preocupar com ela.
O que precisam é adaptar seus
hábitos a essa nova velocidade.
Uma pesquisa de RH da
Gartner identificou a liderança
humanizada como a nova
evolução da gestão empresarial.
Como você vê isso?
Não, a liderança humanizada
sempre existiu. Sem ela, a
sociedade nunca teria progredido.

Há cerca de cem anos, a gestão
empresarial foi inventada para que
tivéssemos indústrias. Em algum
ponto, essa gestão prevaleceu
sobre qualquer liderança. E isso
vai mudar porque nós precisamos
das duas, em proporções
semelhantes. Há líderes ruins de
gestão e existem gestores que não
conseguem liderar com empatia.
Ambos acabam demitidos.
Ficou mais difícil ser um
líder agora que há modelos
flexíveis de trabalho e
funcionários que demandam
mais de suas empresas?
Não. A questão é o encaixe, como
no esporte. Você tem de jogar na
posição em que se sai melhor.
Mas a pessoa que fazia sucesso
25 anos atrás nessa função pode
achar difícil se manter nela se
não continuar aprendendo ao
longo da vida. Já alguém das
novas gerações tende a encontrar
mais facilidade. O líder tem de
perceber isso, orientar esses
profissionais, e vai ter sucesso na
sua gestão, independentemente
dessas mudanças.
Manter um ambiente de
diversidade é um desafio
difícil para os líderes?
Para ser criativo, você precisa
ter pessoas diferentes em
torno de si. Mas as empresas
não prestavam atenção a isso.
Agora há essa atenção. Quase
todas as inovações surgiram de
pequenos grupos com diversidade.
Porque elas requerem diferentes
inputs. Pode ser diversidade de
pensamento, de etnias, de vontade
CLUBE DE REVISTAS
de assumir riscos. Até vencedores
do Prêmio Nobel contaram
com pessoas muito diferentes
deles em seus trabalhos.
Hoje ouvimos bastante sobre a
necessidade de se ter uma cultura
de aprendizagem nas empresas.
Como você vê essa questão?
Uma cultura que estimule o
autoaprendizado é fundamental.
Antes da internet, nos Estados
Unidos, eles pegavam um
livro, discutiam por duas horas
e aprendiam. A maioria dos
bilionários tem essa capacidade
de aprender sozinhos. Nós
construímos os primeiros
aviões sem um manual que nos
ensinasse. Se não praticar o
autoaprendizado, você morre.
HÁ LÍDERES
RUINS DE GESTÃO
E EXISTEM
GESTORES QUE
NÃO CONSEGUEM
LIDERAR COM
EMPATIA.
AMBOS ACABAM
DEMITIDOS."
Como a inteligência
artificial pode influenciar no
planejamento de carreira?
A coisa mais importante é
entender o que a IA pode fazer por
você. Toda a informação disponível
já está no Google. Então aprenda
como ela pode te ajudar no uso
desse conhecimento, e tente se
antecipar, estudando do que ela
será capaz num futuro próximo.
Porque a sua carreira precisará
ir nesse mesmo caminho.
Você tem contatos com
muitos líderes de empresas
no Brasil. Vê diferenças de
estilo entre os gestores dos
diversos países em que atua?
Eu tenho vindo ao Brasil há 25
anos. Fui apresentado a muitos
líderes. E, como sou indiano,
também conheci muitos líderes
na Índia. Aliás, como vivo nos
Estados Unidos, obviamente
conheço muitos líderes
americanos. Nos EUA, percebo
que eles têm os melhores na
área de ciência. Já no Japão, por
exemplo, você encontra líderes
muito disciplinados. Mas aprendi
que generalizar, na maioria das
vezes, não é muito proveitoso.
Você tem sido um guru de
liderança há muitas décadas.
Qual motivação o faz continuar?
Esse estímulo foi descoberto
logo na minha infância, pelo
meu povo. Eu faço o que estiver
ao meu alcance para aprender
algo novo. A aprendizagem
contínua é o que me move
para a frente. Me faz querer
prolongar o meu trabalho.
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 59
 CLUBE DE REVISTAS
MELHORES PRÁTICAS
MESMA FUNÇÃO,
MESMO SALÁRIO
Juliana Brito, gerente de
pessoas: manter poucos níveis
hierárquicos facilita a equidade.
60 VOCÊ RH OUT / NOV 2023
VCRH88 Melhores Práticas.indd 60
NA CONCENTRIX
NÃO TEM “GERENTE
NÍVEL 2” E “NÍVEL
3”, COM ATIVIDADES
IDÊNTICAS E
REMUNERAÇÃO
DIFERENTE. GANHA
IGUAL QUEM TEM O
MESMO TRABALHO,
SEJA HOMEM
OU MULHER.
CAROLINE MARINO
A
equiparação salarial é tema estra-
tégico na Concentrix – empresa que
atua na área de soluções para a
experiência do cliente. Ao iniciar as
atividades no Brasil em 2014, depois
da aquisição da unidade de negócios
CRM Industry da IBM, a companhia
começou seu processo de gestão de
pessoas com a pauta da igualdade de
gênero muito bem definida – e como
parte essencial de sua cultura. Por
lá, todos têm direitos iguais, o que
inclui a remuneração: profissionais
com a mesma função ganham exa-
tamente o mesmo salário, desde o
nível operacional. Não importam as
diferenças entre os funcionários. Se
estão naquele cargo é porque mere-
cem um determinado valor. Ponto.
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
27/09/23 23:00

Esse padrão é baseado em pesqui-
sas de mercado e nos conhecimentos,
atribuições e habilidades exigidos para
cada atividade e área. “Ao receber-
mos o direcionamento global com
os planos de carreira, começamos
a preencher as posições sem ne-
nhum viés de gênero, por exemplo,
pois o importante é a capacidade e
a senioridade dos profissionais para
desempenhar suas funções”, explica
Juliana Brito, diretora de pessoas da
companhia. O trabalho começou pela
análise das descrições dos cargos e o
que exigiam de competências e perfil.
Segundo a executiva, alguns pon-
tos são essenciais para o esquema
realmente funcionar. O primeiro
é iniciar a equiparação a partir da
base da hierarquia. “Se a empresa
não fizer isso, pode até ter uma eco-
nomia num primeiro momento, mas
vai alimentar um sistema desigual e
será muito mais difícil equiparar os
valores mais para a frente”, diz. Ela
dá um exemplo: se um homem recebe
R$ 3.000 no nível operacional e uma
mulher, R$ 1.500, a porcentagem de
aumento em cada promoção nunca
poderá ser de 100%, e isso vai criar
um desequilíbrio muito grande.
O segundo é contar com uma des-
crição de cargo muito bem definida,
como tempo exigido de experiência e
skills. “Dessa forma fica muito mais
simples desenhar e explicar promo-
ções e movimentações”, afirma Brito.
SEM FIRULAS PARA JUSTIFICAR
DIFERENÇAS SALARIAIS
Outro ponto é contar com uma estru-
tura organizacional horizontal, com
menos níveis hierárquicos, o que dei-
xa os critérios de remuneração mais
transparentes e claros para todos.
Por lá, entre o agente de atendimento
VCRH88 Melhores Práticas.indd 61
CLUBE DE REVISTAS
CONCENTRIX
e o diretor são apenas cinco níveis.
Esse sistema ajuda a evitar possí-
veis manobras para justificar salá-
rios diferentes, como a contratação
de uma mulher como gerente 2 com ANO DE FUNDAÇÃO:
1983
uma remuneração menor do que um
gerente 3 – mesmo que executem as
mesmas funções e tenham respon-
sabilidades iguais.
“É olhar para o ser humano, inde-
CHEGADA AO BRASIL:
pendentemente de sexo, etnia, origem
ou idade. Não existe uma posição que
não possa ser desempenhada por uma
mulher ou que justifique um salário
2014
mais baixo.”
O trabalho de conscientização, UNIDADES:
principalmente dos líderes, também
entra nessa lista. “Educar as pessoas SEIS NO BRASIL,
é fundamental. Isso pode ser feito por
meio de cases de sucesso, palestras SENDO UMA EM
sobre vieses e dados de mercado a
respeito do valor da diversidade. A
FORTALEZA, UMA EM
receita é informar, treinar e depois
implementar”, afirma.
BARUERI E QUATRO
A diretora aponta que também é
importante contar com práticas que
EM SÃO PAULO.
fomentem um ambiente de segurança
56,5%
psicológica. “Ouvimos muito as pesso-
as para entender demandas e neces-
sidades. No caso das mulheres, temos
um grupo de afinidade para debater
os temas que são importantes para
elas, como gestão do tempo, síndro-
me da impostora e mães com filhos dos cargos de liderança
neurodiversos.” Entre as iniciativas são ocupados por
que surgem dessas conversas, o RH mulheres.
passou a questionar o horário e local
em que cada uma prefere trabalhar,
62%
para conseguir alinhar a vaga às ne-
cessidades individuais.
Acolher a diversidade, afinal, vai
muito além de uma remuneração jus-
ta. O ambiente favorável é fundamen-
tal. Mas saber que seu salário será
idêntico ao de qualquer colega com do quadro de
a mesma função, sem dúvida, ajuda funcionários é constituído
muito na construção desse ambiente. por elas também.
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 61
 CLUBE DE REVISTAS
NA ESTANTE

EXPANSÃO

COGNITIVA
Tiago Forte revela, em Criando um Segundo Cérebro, que digitalizar com
disciplina os dados mais relevantes pode mudar a forma como lidamos com
a informação, ampliando nossa capacidade de organizar o conhecimento e
acessá-lo rapidamente em apps ou na nuvem – uma forma de aumentar a
produtividade e nosso poder de criação.

62 VOCÊ RH OUT / NOV 2023 I LU S T R AÇ ÃO : B L AC K JAC K 3 D / GE T T Y I M AGE S

 CLUBE DE REVISTAS

T
udo começou com uma leve dor de garganta. Ao longo de meses, Tiago Forte (autor americano de
mãe brasileira) viu seu organismo tomado por uma doença misteriosa. Foi perdendo a capacidade
de falar, engolir e até de rir. Os médicos, cada um pedindo exames diferentes, não chegavam a um
consenso. Um dos medicamentos que Forte recebeu o fazia ter graves perdas de memória. “Eu era um
jovem de 24 anos com a mente de um idoso de 80.”
Até que teve o que chamou de uma epifania. Resolveu assumir a responsabilidade pela sua saúde
e começou a digitalizar todas as informações sobre sua condição e os tratamentos que havia recebido.
Organizou os dados e passou a estudá-los, procurando padrões. “Eu me transformei no gerente de projeto
do meu problema de saúde.” Compartilhando suas anotações em arquivos de computador com seus médicos,
acabou descobrindo que sofria de um distúrbio que afeta os músculos que agem sobre a voz – uma condição
que não seria resolvida com remédios, mas com cuidados com o corpo.
Desde então, ficou obcecado pelo potencial da tecnologia para canalizar as informações ao seu redor.
E percebeu que a rotina de anotar todo tipo de dado relevante, seja num aplicativo ou num documento na
nuvem, poderia ser uma poderosa ferramenta de trabalho. Concluiu que quem explora bem os recursos
tecnológicos de modo a estender sua capacidade de lembrar e organizar informações se torna um tipo de
mutante: ganha um cérebro a mais. E, claro, ter esse poder cognitivo ampliado é um grande diferencial – seja
para seus assuntos pessoais, seja para se destacar na carreira.
O trecho a seguir da obra de Tiago Forte, Criando Um Segundo Cérebro, revela um pouco de como esse uso
da tecnologia pode substituir antigos padrões, conectar ideias e explorar todo o seu potencial criativo.

TRECHO DO LIVRO
Uma pesquisa da Microsoft mostra
que o funcionário americano médio
gasta 76 horas por ano procurando
anotações, itens ou arquivos perdi-
dos. E um relatório da International
Data Corporation descobriu que um
profissional do conhecimento gasta
26% do dia procurando e consoli-
dando informações espalhadas por
diversos sistemas. E, por incrível
que pareça, apenas 56% das vezes
eles conseguem encontrar as infor-
mações necessárias.
É hora de atualizar nossa me-
mória paleolítica. É hora de reco-
nhecer que não podemos “usar a
cabeça” para armazenar tudo que
precisamos saber, e de terceirizar
para máquinas inteligentes o tra-
balho de lembrar. nas planícies da África Oriental.
Precisamos reconhecer que as Toda vez que gastamos energia
demandas cognitivas da vida mo- nos esforçando para recordar coi-
derna aumentam a cada ano, mas sas, estamos deixando de utilizar a
ainda estamos usando o mesmo cé- mente para aquilo que só os huma-
rebro de 200 mil anos atrás, quando nos são capazes de fazer: inventar,
os humanos modernos surgiram elaborar histórias, reconhecer pa-
É hora de aTualizar nossa memória paleolíTica.
de reconhecer que não podemos “usar a
cabeça” para armazenar Tudo que precisamos
saber, e de Terceirizar para máquinas
inTeligenTes o Trabalho de lembrar.
OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 63

NA ESTANTE
drões, seguir a intuição, trabalhar
em colaboração com outras pesso-
as, investigar novos assuntos, fazer
planos, testar teorias.
Cada minuto que desperdiçamos
tentando mentalizar tudo que te-
mos a fazer é um minuto a menos
que temos para atividades mais im-
portantes, como cozinhar, cuidar
de nós mesmos, praticar hobbies,
descansar e passar tempo com
quem amamos.
Só há um problema: toda mudan-
ça na forma de usar a tecnologia
também requer uma mudança na
forma de pensar. Para de fato apro-
veitar o poder de um Segundo Cé-
rebro, precisamos ter um novo rela-
cionamento com a informação, com
a tecnologia e até com nós mesmos.
O legado do livro
de lugar-comum
A prática de anotar os pensamentos
para entender o mundo vem de lon-
ga data. No decorrer dos séculos,
artistas e intelectuais, de Leonar-
do da Vinci a Virginia Woolf, de
John Locke a Octavia Butler, têm
anotado as ideias que consideram
mais interessantes nos livros de
lugar-comum.
Popularizado num período an-
terior ao da sobrecarga de infor-
mações – a Revolução Industrial
do século 18 e o início do século
19 –, o livro de lugar-comum era
mais do que um diário ou um lugar
onde a pessoa anotava suas refle-
xões pessoais: era uma ferramenta
de aprendizado que a classe esco-
larizada usava para entender um
mundo em rápida mudança e com-
preender qual era o seu lugar nele.
Em A Questão dos Livros, Ro-
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bert Darnton, historiador e ex-di-
retor da Biblioteca da Universidade
de Harvard, explica o papel dos li-
vros de lugar-comum:
Ao contrário dos leitores mo-
dernos, que seguem o fluxo de
uma narrativa do começo ao
fim, os ingleses do início da era
moderna liam de forma intermi-
tente, pulando de um livro para
outro. Dividiam os textos em
fragmentos, que agrupavam em
novos padrões ao transcrevê-los
em seções diferentes de seus ca-
dernos. Então liam de novo o que
tinham copiado e recombinavam
os padrões à medida que acres-
centavam mais trechos. Assim,
ler e escrever eram atividades
inseparáveis. Pertenciam a um
esforço contínuo de entender as
coisas, pois o mundo era repleto
de sinais: era possível transitar
por ele usando a leitura e, ao re-
gistrar o que lia, você criava seu
um app de calendário
É uma exTensão
do cÉrebro para
regisTrar evenTos.
o celular, para se
comunicar. a nuvem,
um espaço
para memória.
próprio livro, marcado com sua
personalidade.
As pessoas instruídas utilizavam
os livros de lugar-comum como
uma ferramenta para interagir com
o mundo. Recorriam a eles duran-
te as conversas e os usavam para
conectar conhecimentos de dife-
rentes fontes e inspirar o próprio
pensamento.
Como sociedade, todos nós po-
deríamos nos beneficiar do equi-
valente moderno do livro de lugar-
-comum. Atualmente, a mídia foca
no que é novo e público – a mais
recente controvérsia política, o
novo escândalo de alguma cele-
bridade ou o meme do dia. Res-
suscitar o livro de lugar-comum
nos permite conter essa maré, al-
terando nosso relacionamento com
a informação e passando a focar
no que é atemporal e privado.
Em vez de consumir quantida-
des cada vez maiores de infor-
mação, poderíamos adotar uma
abordagem mais paciente e pon-
derada que favorecesse a releitura,
a reformulação e o trabalho com
as implicações das ideias ao lon-
go do tempo. Isso não só poderia
levar a discussões mais civiliza-
das sobre os assuntos importan-
tes do dia como também poderia
preservar nossa saúde mental e
evitar que nossa atenção fosse
tão fragmentada.
Fazer isso não significa retor-
nar ao passado. Agora nós temos a
oportunidade de trazer a tradição
dos livros de lugar-comum para
a Era Moderna. Temos a chance
de transformar essa prática his-
tórica em algo muito mais flexí-
vel e conveniente.

O livro de
lugar-comum digital
Ao migrar para o mundo digital,
nossas anotações e observações
podem ser pesquisadas, organiza-
das e sincronizadas em todos os
nossos dispositivos e armazenadas
em backup na nuvem para proteção.
Em vez de fazer anotações aleatórias
em pedaços de papel e torcer para
encontrá-las mais tarde, podemos
desenvolver nosso próprio “cofre de
conhecimento”, para que sempre sai-
bamos exatamente onde procurar.
Certa vez o escritor e fotógrafo
Craig Mod escreveu: “Existe uma
oportunidade escancarada de con-
solidar nossa miríade de marginá-
lia num livro de lugar-comum ainda
mais robusto. Ele seria pesquisável,
acessível, facilmente compartilhável
e incorporável ao texto digital que
consumimos”.
Esse livro de lugar-comum digital
é o que chamo de Segundo Cérebro.
Pense nele como a combinação de
um caderno de estudo, um diário
pessoal e um bloco de rascunho para
novas ideias. É uma ferramenta mul-
tiuso que pode se adaptar às suas
necessidades ao longo do tempo. Nos
estudos (seja na faculdade, no MBA
ou em outro curso qualquer), pode
ser usado para fazer anotações. No
trabalho, pode ser usado para or-
ganizar projetos. Em casa, pode ser
usado na administração doméstica.
Qualquer que seja sua forma de
usar o Segundo Cérebro, ele fun-
cionará como uma coletânea parti-
cular de conhecimentos projetada
para servir a uma vida inteira de
aprendizado e crescimento, e não
só em um único caso de uso. Um
quadro-negro onde você pode ras-
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cunhar suas ideias e trabalhar em sociais que serão esquecidas em
colaboração com outras pessoas. minutos. Salvamos matérias para
Assim que você perceber que ler mais tarde, mas raramente en-
usamos ferramentas digitais na- contramos tempo para isso. Criamos
turalmente para estender nosso documentos que são usados uma
pensamento além dos limites da única vez e depois abandonados no
nossa cabeça, começará a enxergar abismo das nossas caixas de e-mail
Segundos Cérebros por toda parte. ou pastas de arquivos.
Um aplicativo de calendário é Chegamos a um ponto em que a
uma extensão da capacidade do seu tecnologia está tão avançada e ami-
cérebro de lembrar eventos, garan- gável que podemos integrá-la ao nos-
tindo que você nunca esqueça um so cérebro biológico. Os computado-
compromisso. Seu celular é uma res estão menores, mais poderosos
extensão da sua capacidade de se e mais intuitivos, a ponto de serem
comunicar, permitindo que sua voz inegavelmente um componente es-
atravesse oceanos e continentes. O sencial da forma como pensamos.
armazenamento em nuvem é uma Chegou a hora de concretizarmos
extensão da memória do seu cére- a visão dos pioneiros da tecnologia,
bro, permitindo que você guarde de que todos deveriam ter uma men-
milhares de gigabytes e os acesse te estendida não só para lembrar
de qualquer lugar. mais e aumentar a produtividade,
(...) mas para viver melhor.
Ao longo do século 20, diversos
estudiosos e inovadores apresen-
taram suas visões de como a tec-
nologia poderia mudar a humani-
dade para melhor. Eles sonhavam
em criar uma “mente estendida”,
que ampliasse o intelecto humano
e nos ajudasse a resolver os maiores
problemas enfrentados pela socie-
dade. A possibilidade de tamanha
maravilha tecnológica brilhou como
um farol para o futuro, prometendo
destravar o conhecimento preso a
livros velhos e empoeirados e torná-
-lo universalmente acessível e útil.
Essas ideias inspiraram grande
parte da tecnologia que usamos no
dia a dia, mas, apesar de todas as
invenções tecnológicas da Era da
CRIANDO UM SEGUNDO CÉREBRO
Informação, estamos mais longe
Autor: Tiago Forte
do que nunca de sua visão original. Editora: Sextante
Todos os dias passamos horas in- Páginas: 240
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OUT / NOV 2023 VOCÊ RH 65

NA REAL
a solução para desenvolver
habilidades no topo? viajar!
a
o longo da carreira, as especializações por MBAs nas
melhores instituições de negócios são muito bem vis-
tas. Mas tenho notado que essa qualificação tem mais
impacto só até o meio da pirâmide organizacional. Nos
cargos mais altos, de diretores e CEOs, as empresas
esperam que os executivos já sejam profundos co-
nhecedores de suas funções e, consequentemente, muito bons
no que fazem. Nesses casos, o título de Alumni pode agregar
glamour para o currículo e fazer bem para o ego, mas não
contribui por si só para mais ascensão ou estabilidade.
Minha recomendação para os profissionais do topo é inves-
tir no desenvolvimento ou aprimoramento das habilidades
comportamentais. Muitos diretores e CEOs têm gaps de soft
skills sem se dar conta disso, mesmo com a evolução das or-
ganizações quanto a fornecer dados objetivos sobre a melhora
que é esperada. Isso, em alguns casos, tem feito parte dos
parâmetros de cálculo de bonificações.
Às vezes, um executivo é incrível na entrega de resultados,
mas tem sérias dificuldades em outros papéis: assumir respon-
sabilidade sobre falhas nos processos, conectar-se com o time
ou ter conversas difíceis com os colaboradores, por exemplo. A
falta dessas e de outras habilidades comportamentais tende a
interferir no todo da organização. Afinal, a cadência e o sucesso
dos negócios têm muito mais a ver com a forma com que os
seus principais executivos agem no dia a dia – inclusive com
relação a direcionamentos e rapidez para corrigir rotas – do
que com as ações de suas equipes.
Não à toa, tenho acompanhado grandes empresas investindo
na capacitação comportamental de seus executivos por meio de
viagens de experiências. São jornadas para estimular o autoco-
nhecimento e a humanização – e que podem ser individuais ou
em grupo. O destino prioritário é aquele que tira o profissional
da zona de conforto, que o faz enxergar as próprias limitações
ou provoca alguma transformação pessoal, seja na forma de
viver, relacionar-se ou ver o mundo.
Há, ainda, empresas enviando executivos de diferentes áreas
para participar de feiras de inovação ao redor do planeta com
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POR ISIS BORGE
o objetivo de ampliar seu olhar sobre diversas questões – dos
indivíduos e das organizações –, enquanto têm a oportunidade
de desenvolver ou aprimorar relações interpessoais. Algumas
empresas apostam na visita de seus executivos a outras de suas
unidades ou a startups do Vale do Silício. Um dia desses, soube
de uma grande multinacional do setor de energia que levou
seus gestores para uma semana de atividades voluntárias na
África, em uma região sem acesso justamente… a energia. A
ideia era que, indiretamente, eles vissem que o propósito do
seu trabalho também é ajudar pessoas que vivem naquele
tipo de cenário.
Para melhorar o entrosamento entre seus executivos, as
companhias ainda estão organizando passeios esportivos em
grupo, dentro e fora do Brasil. Algumas propõem escalada em
algum monte, outras organizam dias de mergulho. Há as que
mesclam passeios de aventura com sessões de interação. Tudo
vai depender do perfil dos viajantes.
É bem visível o benefício de apostar em viagens e atividades
que humanizem profissionais que já são tecnicamente muito
bons. E essa parece ser uma tendência no tratamento ao alto
escalão. Se você está no topo da pirâmide e a sua empresa
ainda não tem esse tipo de iniciativa, sugiro considerar esse
investimento por conta própria. Aumentar o nosso arsenal de
habilidades comportamentais, no fim das contas, nunca será
algo em vão.
ISIS BORGE
É EXECUTIVE DIRECTOR
TALENSES E MANAGING
PARTNER TALENSES GROUP
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
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