JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.

BR // 1
2 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

SOMOS TODOS PARTES
DE UM TODO
R
obert Collier diz que o sucesso
é a soma de pequenos esforços
repetidos diariamente. Muito me
estranha quando pessoas propagam
que atingiram o sucesso sozinhas.
Afinal, uma frase conhecida já diz que
andorinha sozinha não faz verão.
Penso que a sabedoria, a humilda-
de e a honestidade devam fazer parte
dos pilares da vida de cada cidadão.
Portanto, devemos sempre refletir
sobre nossas expressões e manifesta-
ções. Senão vejamos:
Uma pessoa que nasce, cresce e
atinge a fase adulta quase que certa-
mente teve a dedicação dos pais para
garantir seu desenvolvimento. Um
atleta, por mais habilidoso, dedicado
e competente que seja, foi orientado
e treinado por colegas de profissão
e especialistas. Um profissional que
se destaca na empresa muito prova-
velmente foi alçado a posição impor-
tante por suporte de seus colegas de
trabalho.
Nelson Mandela (1918/2013)
foi um dos maiores líderes morais e
políticos de nosso tempo e presidente
da África do Sul. Aclamado internacio-
nalmente por sua ferrenha luta em prol
da liberdade, foi seguido e abonado
por grande parte da população de seu
país. Resultado: sucesso e conquistas.
Quando da viagem do homem à
lua, até a histórica “pisada” de Neil
Alden Armstrong (1930/2012) em solo
lunar, muita “água passou por baixo da
ponte”. Um sem número de cálculos,
centenas de horas de dedicação de
cientistas e técnicos, milhões de
dólares dispendidos, várias tentativas
frustradas e, enfim, o pouso. Resulta-
do: sucesso e conquistas.
Na pandemia (2020/2022) muito
se elogiou os médicos. Independen-
temente da importância do inegável
trabalho deles, nada seria possível
POR CHRISTIAN DIHLMANN
sem a ajuda dos enfermeiros, dos
motoristas de ambulância, dos farma-
cêuticos, dos químicos, dos biólogos,
dos engenheiros, dos mais diversos
voluntários, das empresas privadas
e instituições públicas. Resultado:
sucesso e conquistas.
Nas eleições, sejam quais forem,
nenhum candidato se elegeu sozinho.
Todos, sem exceção, foram catapul-
tados por parentes, amigos, colegas,
simpatizantes.
Também a derrota não vem sozi-
nha. Na eliminação do Brasil da última
copa do mundo, não houve uma falha
individual. Foram muitos responsáveis
e vários motivos.
Enfim, Pelé (1940/2022) não é
rei do futebol somente porque era
autodidata e focado, Ayrton Senna
(1960/1994) não foi campeão mundial
no automobilismo apenas porque
teve habilidades e méritos próprios, e
Alberto Santos Dumont (19873/1932)
não é o pai da aviação por acaso ou
por esforço unicamente dele.
Todos têm algo em comum: foram
parte de um time entrosado, dedicado,
comprometido, engajado e competen-
te. Adjetivos que são imperativos para
qualquer grupo de pessoas que queira
superar desafios e vencer com grande
destaque.
Não sou contra reconhecer e
elogiar as boas cabeças, os cidadãos
dedicados, os técnicos competentes.
Apenas espero que não esqueçam que
o sucesso raramente vem sozinho, e
que normalmente há um pequeno (ou
grande) exército por trás do elemento
bem-sucedido.
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
EDITORIAL
Então, da mesma forma, em nossa
família, na sociedade ou na empresa,
somos partes de um todo. E quanto
mais partes boas temos, tanto maior
é a sinergia e a probabilidade de
sucesso.
Ou seja, é preciso dedicação
e esforço para atingir o ápice do
resultado positivo, é necessário com-
prometimento e conhecimento para
unir equipes de alto desempenho, é
fundamental ter resiliência e inteligên-
cia para coordenar projetos.
Vamos refletir sobre este tema
como um quebra-cabeças de 5.000
peças. Somente com cada peça no
seu devido lugar e bem colocada
poderemos afirmar que o resultado foi
conquistado. Se faltar uma única peça,
o conjunto não estará completo.
Façamos de 2023 o ano da união
em prol do sucesso. Cada um e todos
pensando positivamente para cons-
truir juntos a conquista almejada.
Concordo plenamente com Collier
de que o sucesso é a soma de peque-
nos esforços. Mas reforço que somos
todos partes de um todo.
3
SUMÁRIO

CONTEÚDO

06 EXPRESSAS
Informes objetivos sobre acontecimentos
do setor
50 MEMÓRIAS
Aethra fornece estampos para o mercado
automobilístico há quase quatro décadas

10 ROTA 2030
Rota in Curso: conheça a plataforma gratuita que
irá capacitar e desenvolver os profissionais de
54
GENTE & GESTÃO
Me digas como trabalhas, que te direi
como é a cultura da sua empresa
ferramentarias da cadeiia automotiva

14 CANTINHO DE IDEIAS
A nova estrutura SENAI para formação do
ferramenteiro brasileiro
57 ENFOQUE
Novidades tecnológicas do mundo da
ferramentaria

20 PROCESSOS
O gerenciamento do desenvolvimento de peças
estampadas na era do gêmeo digital
60 CIRCUITO BUSINESS
Cursos, eventos e feiras

28 PROCESSOS
Produtividade é a solução: a teoria sobre custos 62 CONEXÃO WWW
Indicação de websites

36 GESTÃO
Os maiores desafios da indústria metal mecânica
no pós-pandemia
64 ESPAÇO LITERÁRIO
Indicação de livros

39 PROCESSOS
Diminuição de ciclo de injeção utilizando
aços com troca térmica otimizada
66 OPINIÃO
Sustentabilidade como vetor do
desenvolvimento

44 JURÍDICA
Soft skills e sua importância na contratação da
assessoria jurídica da empresa

ORGULHO DE PROUD TO
SER MEMBRO BE MEMBER
4 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
REVISTA DIGITAL
Quer ler todas as edições da revista
Ferramental online?
Basta utilizar o
QR Code ao lado.
ERRATA
Referente à matéria “Colaborar para
competir? O desafio das ferramentarias
do setor automotivo”, publicado nas
páginas 30 a 34 da edição 104 (novembro/
dezembro 2022), informamos que
tivemos uma falha na revisão final da
diagramação. O nome do autor principal
André Cherubini Alves não foi inserido na
relação inicial dos autores e, portanto, não
aparece abaixo do título principal, apesar
de estar mencionado no fechamento do
artigo. Lamentamos o ocorrido e pedimos
desculpas por eventuais desconfortos
causados.
COMPARTILHE O SEU CONHECIMENTO
Quer ter o seu artigo publicado na Revista Ferramental? Envie um e-mail para:
contato@revistaferramental.com.br
facebook.com/
revistaferramental
A Revista Ferramental é distribuída
gratuitamente em todo Brasil, bimestralmente.
É destinada à divulgação da tecnologia de
ferramentais, seus processos, produtos e
serviços para os profissionais das indústrias de
ferramentais e seus fornecedores: ferramentais,
modelações, empresas de design, projetos,
prototipagem, modelagem, softwares industriais
e administrativos, matérias-primas, acessórios e
periféricos, máquinas ferramenta, ferramentas
de corte, óleos e lubrificantes, prestadores de
serviços e indústrias compradoras e usuárias
de ferramentais, dispositivos e protótipos:
transformadoras do setor plástico e da fundiçao,
automobilísticas, autopeças, usinagem,
máquinas, implementos agrícolas, transporte,
elétricas, eletroeletrônicas, comunicações,
alimentícias, bebidas, hospitalares,
farmacêuticas, químicas, cosméticos,
limpeza, brinquedos, calçados, vestuário,
construção civil, moveleiras, eletrodomésticos
e informática, entre outras usuárias de
ferramentais dos mais diversos segmentos
e processos industriais. A Ferramental tem
como pressuposto fundamental que todas as
informações nela contidas provêm de fontes
fidedignas, portanto, recebidas em boa fé. Logo,
não pode ser responsabilizada pela veracidade
e legitimidade de tais informações. Quando da
aceitação para a publicação, o autor concorda
em conceder, transferir e ceder à editora
todos os direitos exclusivos para publicar a
obra durante a vigência dos direitos autorais.
Em especial, a editora terá plena autoridade
e poderes para reproduzir a obra para fins
comerciais em cópias de qualquer formato e/
ou armazenar a obra em bancos de dados
eletrônicos de acesso público. As opiniões dos
artigos assinados não são necessariamente as
mesmas da revista Ferramental. A reprodução
de matérias é permitida, desde que citada a
fonte. Tiragem: 4.000 exemplares.
NOSSAS REDES SOCIAIS
linkedin.com/company/
revistaferramental
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
www.revistaferramental.com.br
ISSN 1981-240X
DIRETORIA
Christian Dihlmann - Jacira Carrer
REDAÇÃO
Christian Dihlmann
Jornalista Responsável
Gisélle Araujo Cemin - SC/02466
jornalismo@revistaferramental.com.br
COLABORADORES
Dr. Adriano Fagali de Souza
Dr. Cristiano V. Ferreira
Dr. Jefferson de Oliveira Gomes
Dr. Rolando Vargas Vallejos
Dr. Carlos Maurício Sacchelli
PUBLICIDADE
Coordenação Nacional de Vendas
Christian Dihlmann (47) 3202-7280 | 99964-7117
christian@revistaferramental.com.br
comercial@revistaferramental.com.br
GESTÃO
Administração
Jacira Carrer (47) 98877-6857
adm@revistaferramental.com.br
Circulação e Assinaturas
circulacao@revistaferramental.com.br
EDITORAÇÃO
B3 Marketing - contato@b3marketing.com.br
FOTO DE CAPA
Montagem artística. Imagem gerada pela revista
Ferramental, de Joinville/SC
IMPRESSÃO
Tipotil Indústria Gráfica - www.tipotil.com.br
EDITORA GRAVO LTDA
Rua Jacob Eisenhut, 467 - Tel. (47) 3025-2817
CEP 89203-070 - Joinville/SC
Whatsapp
(47) 9120-4426
5
EXPRESSAS
NOVIDADES E ACONTECIMENTOS
DA INDÚSTRIA
PRESIDENTE DA ABINFER
1
VISITA FOOKE, NA
ALEMANHA
Durante a viagem para participa-
ção na feira K 2022 em Düsseldorf,
Alemanha, o presidente da ABINFER
Christian Dihlmann visitou algumas
empresas, dentre elas o fabricante
germânico de máquinas operatrizes
Fooke, na cidade de Borken.
A FOOKE é uma empresa familiar
de médio porte, fundada em 1904
e hoje administrada pela 4ª e 5ª
geração da família, sendo diretores
Johannes Fooke e seu filho Hen-
drik Fooke. Por mais de 30 anos, a
empresa fabrica fresadoras CNC de
cinco eixos para dimensões grandes
e extragrandes. Em muitos casos,
essas máquinas-ferramentas são
usadas como fresadoras de portal,
em várias configurações.
Clientes de diversos setores
industriais contam com máquinas
Endura® e máquinas FSW (Friction
Styr Welding – Solda Por Fricção) da
marca. Entre outros, as máquinas
Fooke são aplicadas nos setores
6 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
aeroespacial, ferroviário e automo-
tivo, principalmente na construção
de modelos e protótipos, bem
como ferramentaria e fabricação de
moldes com aplicação também na
indústria automotiva e aeroespacial.
As máquinas-ferramentas Fooke são
caracterizadas por sua excelente
qualidade de movimento e controle,
determinadas pela mais alta dinâmi-
ca, precisão e qualidade na geração
de superfícies. A confiabilidade,
entrega técnica e segurança no pro-
cesso, particularmente distinguem
as máquinas Endura®.
A Fooke está estabelecida tam-
bém nos Estados Unidos há vários
anos através de sua própria subsi-
diária em Shelby Township, Estado
de Michigan. Para expandir ainda
mais no mercado das américas, a
companhia vem se aproximando e
se familiarizando com o mercado
da América do Sul, e para isto conta
com o suporte do engenheiro brasi-
leiro Ronaldo Minowa. Juntamente
com o técnico brasileiro, a empre-
sa está interessada e procurando
conhecer potenciais parceiros de
serviço para que possa oferecer uma
estrutura completa e funcional tanto
em vendas como em serviços.
Dihlmann manifestou satisfação
em visitar e conhecer em detalhes a
fabricação dos equipamentos e men-
cionou que “certamente é mais uma
boa opção de equipamentos para
as empresas metalomecânicas do
Brasil, uma vez que o mercado vem
apresentando constante consolida-
ção e projeta crescimento acelerado
nos próximos cinco anos, princi-
palmente nos segmentos agrícola,
automotivo e da construção civil”.
Na foto, da esquerda para a direita,
Hendrik Fooke, Christian Dihlmann,
Johannes Fooke e Daniel Marpert.
Fooke-brazil@fooke-usa.com
(11) 98517-7265
www.fooke.de
TIMTOS 2023 VOLTA COM
2 TODA A FORÇA
Taiwan Trade Center apresenta a feira
internacional de máquinas-ferramenta
de Taiwan, a TIMTOS, que reunirá mais
que 1.000 expositores que mostrarão
os equipamentos e tecnologias duran-
te os 6 dias do show. A feira terá 10
pavilhões temáticos:
• Corte de Metais
• Componentes e Acessórios
• Ferramentas de corte, Fixação
• Conformação de metais
• Processamento de chapas e
tubos
• Soldagem
• Automatização e robotização
• Inspeção e medição
• Tecnologia avançada de usinagem
• Manufatura aditiva

TIMTOS é uma mega feira que
reúne os maiores players mundiais
do setor de usinagem de metais, um
evento imperdível para quem procura
produtos ou serviços confiáveis
e inovadores, será a maior feira regis-
trada após pandemia COVID-19 em
Taiwan.
TIMTOS 2023 será de forma
híbrida e a feira virtual ocorrerá entre
06/03 a 06/04, faça a agora sua
inscrição e programe a visita!
Data: 06-11/Março, 2023
Local: Taipei, Taiwan
Para mais informações :
www.timtos.com.tw
MARCOPOLO INVESTE
3 EM NOVA FÁBRICA E
PRODUZIRÁ PEÇAS EM GRAFENO
A Marcopolo anunciou no final do
ano passado investimento de R$ 20
milhões em uma nova fábrica em Far-
roupilha, no Rio Grande do Sul. A plan-
ta será responsável pela produção de
peças poliméricas com tecnologia de
ponta e desenvolverá também produ-
tos com grafeno para a substituição
dos itens feitos em aço.
Com previsão de inauguração
neste primeiro semestre, a fábrica da
Apolo Tecnologia em Polímeros – em-
presa controlada pelo grupo Marcopo-
lo – terá área construída de cerca de 5
mil m², dentro do complexo industrial
GreenTec, e capacidade para atender
às demandas da Marcopolo e de outras
indústrias.
Fundada em 2013, com sede em
Caxias do Sul (RS), a Apolo reúne am-
plo conhecimento em polímeros e equi-
pamentos de ponta. Seu parque fabril
conta grande linha de injetoras de últi-
ma geração, robotizadas, com capaci-
dades de 160t a 1350t, equipadas com
periféricos de ponta e toda estrutura
para qualquer tipo de resina termoplás-
tica e polímeros de engenharia.
“A Marcopolo é uma potência mun-
dial, mas sua base é a Serra Gaúcha e
nada mais justo do que seguirmos com
possibilidades de crescimento para as
cidades inseridas na região. Por isso,
escolhemos Farroupilha, cidade que
faz parte do segundo maior polo me-
talmecânico brasileiro. Além disso, a
proximidade com as rodovias facilita
a logística para o transporte de nossas
peças”, destacou James Bellini, CEO da
Marcopolo.
Fonte: Usinagem Brasil
STELLANTIS-SENAI:
4 PARCERIA NA CONVERSÃO
ELÉTRICA DE VEÍCULOS
A Stellantis está desenvolvendo com
o Senai um projeto de retrofit que visa
converter veículos comerciais leves
movidos a motor de combustão interna
em veículos com propulsão à base de
powertrains elétricos.
O projeto faz parte do programa
Senai A3 do programa governamental
Rota 2030 e, além da Stellantis, conta
com a parceria das empresas Weg e
FuelTech.
A proposta da Stellantis é oferecer
uma solução inovadora de mobilidade
sustentável (com emissão zero) e as-
segurar a qualidade do serviço de con-
versão de veículos com equipamentos
originais de fábrica.
Para a companhia, o projeto signifi-
ca também mais um passo no seu pla-
no estratégico Dare Forward 2030, cujo
objetivo é tornar todo o grupo neutro
em carbono até 2038.
“O projeto com o Senai está, nesse
momento, sendo desenvolvido apenas
com veículos comerciais. Mas a nossa
intenção é expandirmos para outros
modelos, a fim de atender a todos os
públicos nas próximas etapas”, afirma
o diretor dos Programas e Planeja-
mento de Produtos da Stellantis para a
América do Sul, Breno Kamei.
O trabalho começou em 2022, en-
volvendo os modelos utilitários Fiat
Fiorino e Peugeot Partner Rapid. Con-
siste basicamente na remoção do
powertrain a combustão e a instalação
do kit de conversão e o conjunto de ba-
terias, que é alojado no compartimento
de carga para evitar a necessidade de
adaptação da estrutura.
Os testes dos carros já converti-
dos serão feitos em vias públicas, para
identificar os principais fatores técni-
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
EXPRESSAS
cos e econômicos envolvendo os com-
ponentes locais dos utilitários. Dados
vão ser coletados para entender me-
lhor o desempenho dos veículos e ajus-
tar os parâmetros, caso necessário.
A proposta é oferecer aos profis-
sionais da direção veículos elétricos
acessíveis e confiáveis, capazes de
uma utilização urbana diária média de
100 quilômetros. Os utilitários serão
disponibilizados a partir de abril para
os clientes B2B selecionados.
O Senai pretende aproveitar esta
experiência principalmente para desen-
volver competências em tecnologias
voltadas para o processo de descarbo-
nização, e posteriormente compartilhar
este know-how com eventuais parcei-
ros da indústria.
Fonte: Usinagem Brasil
COM ALTA DEMANDA,
5 INTERMACH TERÁ EDIÇÃO
SEGUIDA EM 2023
Evento ocorre a cada dois anos, mas
mercado agitado fez organização fe-
char data da Intermach em 2023.
A 14ª Intermach – Feira e Congres-
so Internacional de Tecnologia, Máqui-
nas, Equipamentos, Automação e Ser-
viços para a Indústria Metalmecânica,
já tem data marcada. O evento será de
11 a 14 de julho de 2023, em Joinville,
Santa Catarina.
Referência em tecnologia para
a manufatura industrial, a Intermach
concentra lançamentos, tecnologias,
inovações, tendências, e desenvolve
negócios e relacionamentos, além de
estimular o conhecimento. O evento
reúne empresas fornecedoras para o
mercado industrial e recebe visitantes
nacionais e internacionais em busca
tecnologias e soluções inovadoras.
Richard Spirandelli, diretor da Mes-
se Brasil, organizadora da Intermach,
comenta que tradicionalmente a feira
é realizada a cada dois anos, mas em
função da alta demanda do mercado,
será realizada novamente em 2023.
“Após o período impactado pela
pandemia, o mercado vem crescendo
com os melhores patamares desde
2015, refletido no aumento de empre-
7
EXPRESSAS
gos, busca por investimentos em tec-
nologia e inovação, retorno da China
ao mercado brasileiro e interesse dos
expositores que ficaram fora do evento
no ano passado. Com tantos bons mo-
tivos, vamos fazer o evento dois anos
seguidos e depois retomaremos a cada
dois anos”, explica.
A renovação dos espaços da fei-
ra começou a ser feita pela equipe da
Messe Brasil, em outubro de 2022, e
50% dos expositores já estão confirma-
dos. “Para essa edição nossa expec-
tativa é contar com 220 expositores
e depois desse evento retomar a feira
a cada dois anos, pois dessa forma o
mercado agrega um volume maior de
inovações e lançamentos, e seguimos
o modelo das grandes feiras alemãs”,
comenta Spirandelli
Sucesso da edição anterior
Na última edição, em 2022, 24 mil pes-
soas circularam pela feira, entre visi-
tantes, expositores, congressistas e
participantes da Rodada de Negócios.
A feira conectou representantes de 508
cidades e 20 estados, com destaque
para os públicos de Santa Catarina,
Paraná, São Paulo e Rio Grande do Sul.
Como importante vitrine de ten-
dências e inovações para a indústria
metalmecânica, a Intermach reuniu
mais de 300 marcas nacionais e in-
ternacionais, que apresentaram má-
quinas e equipamentos de última
geração, de fornecedores, nacionais
e internacionais nas áreas de usina-
gem, soldagem, metrologia industrial,
indústria 4.0, impressão 3D, manufa-
tura aditiva e soluções AI/IoT.
Além de crescer 25% em relação à
edição anterior, a Intermach 2022 ocu-
pou todo o pavilhão de exposições da
Expoville e gerou cerca de R$ 300 mi-
lhões em negócios, concretizados ao
longo dos 12 meses seguintes à feira.
Perfil do público que visita o evento
Para as empresas, tão importante
quanto expor seu produto e sua marca,
é atingir o seu público-alvo com asser-
tividade. Na Intermach 2022, profissio-
nais dos setores de engenharia das
indústrias tiveram grande expressivi-
8 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
dade como visitantes do evento. Entre
os setores que marcaram presença no
evento, estão a indústria automotiva,
indústria plástica, fundição e metalur-
gia, além de eletrônica, eletroeletrôni-
ca, eletrodomésticos, construção civil
e agrícola.
Em relação ao tamanho, 60% das
empresas visitantes são de médio
porte, com até 500 funcionários. Outro
importante dado está relacionado ao
perfil do visitante da Intermach: 25%
são de pessoas com poder de deci-
são final de compra. Do público total,
sócios e proprietários de empresas re-
presentam 12% dos visitantes da feira,
seguido por diretores e gerentes, que
representam 20% do público.
Intermach 2023: datas e informações
Intermach – Feira e Congresso Interna-
cional de Tecnologia, Máquinas, Equi-
pamentos, Automação e Serviços para
a Indústria Metalmecânica
Data: 11 a 14 de julho de 2023
Horário: 13h às 20h
Local: Centro de Convenções e Exposi-
ções EXPOVILLE – R. XV de Novembro,
4315 – Glória, Joinville – SC
Organização: Messe Brasil
Fonte: CIMM
STELLANTIS ANUNCIA
6 PARCERIA COM A ARCHER
PARA FABRICAR “CARRO
VOADOR”
A Stellantis contribuirá com tecnologia
e experiência de manufatura avançada,
pessoal experiente e capital para per-
mitir a fabricação das aeronaves.
A Midnight, aeronave elétrica de
decolagem e pouso vertical (eVTOL)
da Archer, será fabricada em parce-
ria com a Stellantis. De acordo com
a montadora, as empresas vão traba-
lhar para erguer a recém-anunciada
instalação de fabricação da Archer
em Covington, Geórgia, na qual pla-
nejam começar a fabricar a aeronave
Midnight em 2024.
Projetada para ser segura, sus-
tentável, silenciosa e, com carga pre-
vista de mais de 1 mil libras (454 kg),
a Midnight poderá transportar quatro
passageiros e um piloto. Com um al-
cance de 100 milhas (161 km), a ae-
ronave foi otimizada para viagens ida
e volta de curta distância, cerca de
20 milhas (32 km), com um tempo de
carregamento de aproximadamente
10 minutos entre elas.
Essa parceria única no setor de
mobilidade aérea urbana, segundo a
gigante, aproveitará os respectivos
pontos fortes e competências de
cada empresa para levar a aeronave
Midnight ao mercado. A Archer traz
sua equipe de eVTOL de classe mun-
dial, trem de força elétrico e especia-
listas em certificação, enquanto a
Stellantis contribuirá com tecnologia
e experiência de manufatura avança-
da, pessoal experiente e capital para
a parceria.
O objetivo é que a Stellantis pro-
duza em massa a aeronave eVTOL da
Archer como fabricante contratada
exclusiva. Além disso, a empresa for-
necerá até R$ 800 milhões em capital
social para possível saque da Archer
a seu critério em 2023 e 2024, sujei-
to ao alcance de determinados mar-
cos de negócios que a Archer espera
ocorrer em 2023.
“Trabalhamos em estreita cola-
boração com a Archer nos últimos
dois anos e estou continuamente
impressionado por sua engenhosida-
de e compromisso inabalável com a
entrega”, disse Carlos Tavares, CEO
da Stellantis. “Aprofundar a parceria
com a Archer como um investidor
estratégico com planos de aumentar
nossa participação demonstra como
a Stellantis está ultrapassando os
limites para fornecer liberdade sus-
tentável de mobilidade, das ruas e ro-
dovias aos céus. Apoiar a Archer com
nossa experiência em fabricação é
outro exemplo de como a Stellantis
liderará a maneira como o mundo se
move”.
“O reconhecimento contínuo da
Stellantis pelo progresso da Archer
em direção à comercialização e o
compromisso de recursos significan-
tes para construir a aeronave Mid-
night conosco, coloca a Archer em
uma posição forte para ser a primeira

no mercado”, disse Adam Goldstein,
fundador e CEO da Archer. “As duas
empresas estão dando passos impor-
tantes juntas para concretizar uma
oportunidade única para redefinir o
transporte urbano”.
Fonte: CIMM
FÁBRICA DA GM PASSA
7 POR MODERNIZAÇÃO
PARA PRODUZIR NOVA
MONTANA NO ABC
A fábrica recebeu 4 mil m² de novas
instalações; a principal novidade foi a
instalação da mais rápida prensa da
GM nas Américas.
A General Motors anunciou na úl-
tima semana que sua unidade de São
Caetano do Sul (SP) começou o pro-
cesso local de produção comercial da
Nova Montana. Segundo comunicado
da empresa, mesmo sendo referência
da indústria 4.0, o complexo indus-
trial da GM na no ABC passou por atu-
alizações que agregaram ainda mais
qualidade, produtividade e eficiência.
As obras para receber a Nova
Montana levaram mais de um ano
para ficar pronta e foram executadas
em etapas, no intuito de evitar prolon-
gadas interrupções na linha, que já
montava o Tracker e o Spin.
A fábrica recebeu 4 mil m² de no-
vas instalações. Isso permitiu uma
completa readequação do fluxo fa-
bril, que tem cerca de quatro quilô-
metros de extensão e onde operam
274 novos robôs, elevando o nível de
automação e a segurança dos opera-
dores. Além disso foi instalada uma
espécie de scanner no fim da linha
que faz a conferência da montagem
da carroceria usando um protocolo
de inteligência artificial.
Prensa mais rápida da GM nas
Américas
A principal novidade, segundo a em-
presa, foi a instalação da mais rápida
prensa da GM nas Américas. Ape-
nas esta máquina ocupa quase um
quarteirão. São 96 metros de com-
primento, por 12 metros de largura
e 18 metros de altura, sendo sete
deles no subsolo. A nova prensa tem
capacidade para estampar até 30 mil
peças ao dia, como capô, para-lamas,
portas e tampa traseira. Este volume
representa duas vezes mais do que
modelos tradicionais de geração an-
terior, consumindo aproximadamen-
te metade da energia elétrica. Aliás,
importante foco da reformulação foi
o aumento dos índices de sustentabi-
lidade nos mais variados processos,
destaca a empresa.
Outra novidade é o carrinho autô-
nomo específico para o transporte de
peças de grande porte, que foi desen-
volvido pela própria GM no Brasil.
Tanto a atualização da fábrica de
São Caetano do Sul como o desenvol-
vimento da Nova Montana fazem par-
te do atual ciclo de investimento de
R$ 10 bilhões da empresa a ser apli-
cado até meados da década no país.
As primeiras unidades do novo Mon-
tana serão destinadas aos consumido-
res que já adquiriram o produto em uma
ação especial promovida no fim do ano
passado. O modelo começa a chegar às
concessionárias Chevrolet de todo país a
partir de meados de fevereiro.
Fonte: CIMM
PRODUÇÃO E EXPORTAÇÃO
8 DE VEÍCULOS SUPERAM
PREVISÕES
“Depois de um primeiro quadrimestre
muito difícil em função da falta de se-
micondutores, o setor acelerou o ritmo e
conseguiu atender parte da demanda re-
primida nos mercados interno e externo”,
afirmou Márcio de Lima Leite, presiden-
te da Anfavea, na semana passada, ao
apresentar o balanço do setor automoti-
vo de 2022. O balanço apresentou núme-
ros positivos de produção e exportação,
e de estabilidade nas vendas.
Com as 191,5 mil unidades que
deixaram as linhas de montagem em
dezembro, o ano fechou com 2,37 mi-
lhões de unidades produzidas, alta de
5,4% sobre 2021. Segundo a entidade,
contribuiu para este resultado a sensí-
vel redução das paralisações de fábri-
cas no segundo semestre, com uma
melhora parcial no fluxo de componen-
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
EXPRESSAS
tes eletrônicos.
Para 2023, a expectativa da Anfa-
vea é de aumento de 2,2% na produção
de veículos, atingindo 2,42 milhões de
unidades. A previsão é de alta de 4,2%
para automóveis e comerciais leves e
queda de 20,4% para caminhões e ôni-
bus. Segundo a entidade, “o segmen-
to de pesados será impactado pela
mudança da regra de emissões para
o Proconve P8, que deve provocar um
inevitável reajuste de preços”.
Já as vendas no mercado interno
totalizaram 2,104 milhões de unidades,
0,7% abaixo do número registrado em
2021, confirmando o quadro de estabi-
lidade que já era previsto pela entidade
desde a metade do ano. Automóveis
e ônibus tiveram melhor desempenho
que no ano anterior, mas a queda de ca-
minhões e comerciais leves puxou para
baixo o resultado geral.
Para 2023, a entidade projeta ven-
das de 2,17 milhões de veículos, alta de
3% sobre 2022. Mais uma vez, os leves
deverão puxar o número, com eleva-
ção estimada em 4,1%, ante queda de
11,1% dos veículos pesados.
Exportações
Este foi o indicador mais positivo da
indústria automotiva em 2022. A en-
tidade já projetava uma alta de 22%
nas vendas externas, mas os 480,9 mil
veículos exportados no ano represen-
taram um crescimento de 27,8% sobre
2021. “O que não deixa de ser surpreen-
dente, dadas as restrições de comércio
exterior impostas pela Argentina em
crise, nosso maior parceiro comercial”,
segundo a Anfavea.
Em contrapartida, o sensível cres-
cimento dos embarques para todos os
outros mercados latino-americanos,
em especial México, Colômbia e Chile,
permitiram esse bom resultado no ano.
Em valores, as exportações tiveram
alta ainda maior, de 37,6%, por conta
do envio mais significativo de veícu-
los com maior valor agregado, como
SUVs, caminhões e ônibus. Para 2022,
a expectativa é de ligeira queda de 2,9%
ainda puxada pela Argentina.
Fonte: Usinagem Brasil
9
R O TA 2 0 3 0

ROTA IN CURSO: CONHEÇA A

PLATAFORMA GRATUITA QUE IRÁ
CAPACITAR E DESENVOLVER OS
PROFISSIONAIS DE FERRAMENTARIAS
DA CADEIA AUTOMOTIVA
POR THIAGO LEÃO

Ferramentarias que participam de ações da Linha IV do Rota 2030 somam

créditos que são utilizados para adquirir cursos totalmente gratuitos.

S
egundo a Confederação
Nacional da Indústria (CNI),
cinco em cada dez indús-
trias brasileiras enfrentam
a falta de trabalhador
qualificado. Este cenário afeta
diretamente a eficiência de empre-
sas que necessitam alcançar cada
vez mais a alta produtividade com
menores custos.
Na ferramentaria não é diferente,
a busca por maior competitividade
passa pela qualificação dos profis-
sionais para que consigam atender
as necessidades das indústrias.
Pensando nisso, agora a o setor
tem um aliado para superar este
desafio. A Fundação de Apoio da
UFMG (Fundep) desenvolveu o Rota
in Curso, uma plataforma que irá
oferecer cursos de formação e ca-
pacitação gratuitos não só focados
no “chão de fábrica”, como também
em processos de gestão. A iniciativa
faz parte da Linha IV – Ferramenta-
rias Brasileiras mais Competitivas,
do programa Rota 2030.
Com investimento inicial de R$
12 milhões, serão ofertados mais
de 50 cursos totalmente gratuitos
e focados na formação técnica e
gerencial nas modalidades presen-
cial, semipresencial, EAD e EAD
autoinstrucional. As capacitações
são ministradas por reconhecidas
instituições de ensino, como o
Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial (SENAI).
A gerente de programas da
Fundep, Ana Eliza Braga, explica
que a plataforma irá funcionar por
meio de uma gamificação. “A Fun-
dep desenvolveu a plataforma Rota
in Curso, que funciona como um
e-commerce, sem a circulação de

10 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

recursos financeiros em espécie.
As ferramentarias que participam
das diversas ações da Linha IV
recebem créditos que serão utiliza-
dos para adquirir gratuitamente os
cursos”, destaca.
COMO PARTICIPAR
Para participar, as ferramentarias
precisam atuar ou ter atuados na
cadeia automotiva nos últimos
cinco anos, além de participar de
ações da Linha IV do Rota 2030
para somar créditos.
O cadastro é simples! É preciso
preencher um pequeno formulário
e anexar um comprovante que a
ferramentaria atendeu o setor auto-
motivo no prazo citado. Esta com-
provação pode ser feita por meio
de uma ordem de serviço, contrato
ou nota fiscal, por exemplo.
Após validação dos dados, o
acesso será liberado para a ferra-
mentaria. É permitido um cadastro
por empresa (CNPJ).
Toda a movimentação na plata-
forma deverá ser feita por um ges-
tor designado pela ferramentaria,
que será responsável por escolher
e adquirir os cursos para os seus
colaboradores de acordo com as
necessidades de aperfeiçoamento.
Acesse a plataforma:
rotaincurso.fundep.ufmg.br
COMO RECEBER CRÉDITOS
Os créditos são somados quando
as ferramentarias participam de
ações da Linha de ferramentaria
do Rota 2030. O simples fato de
se cadastrar na plataforma ou ser
uma empresa de micro, pequeno ou
médio porte irá gerar créditos.
Também será possível rece-
ber mais pontos ao participar de
eventos presenciais ou online, fazer
parte de projetos de PD&I, respon-
der pesquisas de mapeamento do
setor e ou integrar outras iniciati-
vas do programa Rota 2030. As fer-
ramentarias associadas a ABINFER
e do Sindipeças também recebem
créditos extras.
Os pontos são gerados pela
Fundep. Cada ferramentaria poderá
acumular seus pontos e consultar o
seu extrato pela própria plataforma.
COMO ADQUIRIR OS CURSOS
Com o cadastro finalizado e cré-
ditos gerados, a empresa escolhe
o curso de interesse e adquire o
acesso. Automaticamente será
gerada uma chave de matrícula e
com o código, o colaborador da
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 11
R O TA 2 0 3 0
ferramentaria deverá procurar a
instituição de ensino para efetivar a
sua matrícula gratuitamente.
QUAIS SÃO OS CURSOS
OFERECIDOS
São mais de 50 opções de cur-
sos totalmente gratuitos para a
formação técnica e gerencial nas
modalidades presencial, semipre-
sencial, EAD e EAD autoinstrucio-
nal. A carga horária varia entre 8 e
360 horas.
Em cursos presencias, a
ferramentaria já deverá escolher a
data de começo da turma. Neste
momento inicial, as aulas poderão
ser realizadas nas unidades do
SENAI em Santa Catarina (Joinville,
Jaraguá do Sul, Itajaí, Criciúma e
Chapeco), São Paulo (São Bernar-
do do Campo, Guarulhos, Jundiaí,
Santo André, Campinas, Limeira
e Bragança Paulista), Rio Grande
do Sul (Caxias do Sul), Paraná
(Curitiba e São José dos Pinhais),
Minas Gerais (Contagem) e Bahia
(Salvador).
Um exemplo de curso, que po-
derá ser adquirido, é o “Preparação,
12 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
Programação e Operação de Torno
CNC Aplicado a Ferramentaria”,
que poderá ser realizado presen-
cialmente nas unidades do SENAI
em Santa Catarina. Ele custará 120
créditos, por matrícula, para as
ferramentarias que participam da
plataforma e sai totalmente gratui-
to. O investimento do profissional
ou empresa neste curso, adquirindo
por fora da plataforma, seria mais
de R$ 1.800 por pessoa.
A ferramentaria que participar
de dois eventos presenciais da
Rota 2030, realizados pela Fundep,
já consegue somar os 120 pontos
necessários para o curso citado
como exemplo.
AVALIAÇÃO DE CURSOS
Após o término de cada curso,
a ferramentaria poderá realizar
uma avaliação da capacitação. As
informações são importantes para
realizar uma revisão do modelo de
capacitação e formação de profis-
sionais para o setor de ferramen-
taria. O objetivo é oferecer cursos
voltados para as reais necessida-
des do setor.
LINHA DE FERRAMENTARIAS
DO ROTA 2030
Coordenada pela Fundação de
Apoio da UFMG (Fundep), com
coordenação técnica do Instituto
de Pesquisas Tecnológicas do
Estado de São Paulo (IPT), a Linha
IV – Ferramentarias Brasileiras
mais Competitivas, do Rota 2030, é
uma iniciativa do Governo Federal
com o objetivo é solucionar as
dificuldades de ferramentarias com
baixa produtividade e defasagem
tecnológica, capacitando a cadeia
de ferramental de produtos automo-
tivos para atingir competitividade
em nível mundial.
Saiba mais: rota2030.fundep.ufmg.br
Thiago Leão
Líder de Comunicação do
Programa Rota 2030 - Fundep
thiagoleao@fundep.com.br
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 13
CANTINHO DE IDEIAS

INTERCÂMBIO BRASIL-JAPÃO DA
INDÚSTRIA DE FERRAMENTAIS

Etsujiro Yokota Christian Dihlmann Luís Eduardo Albano Roberto Eiji Kimura Júlio Harada
Presidente de Honra Presidente VP Relações Internacionais Membro Associado Membro Associado

Takao Maeda Stephan Dihlmann Roberto Monteiro Spada Paulo César Camargo Alexandre A V Morais
Membro Associado Engenheiro Agile2 Diretor SENAI/SP Membro Associado Membro Associado

12ª Reunião – A nova estrutura SENAI para

formação do ferramenteiro brasileiro

R
elato da reunião virtual reali-
zada em 16 de novembro de
2022 (20:00h às 22:00h) para
alinhamentos de visões glo-
bais referentes ao setor de ferramen-
taria, principalmente para o período
pós pandemia, com a presença do
Prof. Etsujiro Yokota, do Japão,
Presidente de Honra da ABINFER –
Associação Brasileira da Indústria de
Ferramentais.
Foi definido o próximo encontro
virtual para o dia 8/2/2023 (quarta-fei-
ra), as 20:00h. O título sugerido para
a próxima reunião é a continuação do
tema: A indústria de ferramental do
Japão é a primeira do mundo?
INTRODUÇÃO
A reunião teve como tema principal
a apresentação das atualizações
tecnológicas implementadas pelo
SENAI – Serviço Nacional de Apren-
dizagem Industrial, regional de São
Paulo, para os cursos de Ferramen-
taria de Matrizes para Corte, Dobra
e Repuxo (CDR) e de Ferramental de
Moldes para Plásticos. A primei-
ra parte, referente a moldes para
plásticos, foi conduzida por Roberto
Monteiro Spada, a segunda parte,
referente a matrizes para CDR, por
Luiz Schiavi, e na terceira parte uma
ampla discussão sobre o projeto.
CURSO PLÁSTICOS
Roberto Spada mencionou, no início da
apresentação, a mensagem colocada
por Etsujiro Yokota sobre a competiti-
vidade das empresas:
"A competitividade de uma
companhia está diretamente
correlacionada com a compe-
tência de digitalização de seus
processos".
Na sequência informou os nomes
das unidades do SENAI que estão com
os cursos em andamento, e que são
selecionadas pela técnica de geore-
ferenciamento: Guarulhos/SP (Escola

14 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

 CANTINHO DE IDEIAS

Celso Charuri), Jundiaí/SP (Escola Conde Alexandre Siciliano), e São Bernardo do Campo/SP (Escola Mário Amato).
A estrutura dos cursos foi demonstrada com a explanação de que o novo conteúdo é composto de 3.200 horas/
aula, sendo divididos em “Projetista de Moldes para Plásticos” e “Construtor de Moldes para Plásticos”. No primeiro ano
ingressam 48 alunos que, ao final do período estão prontos com a classificação de “Técnico em Usinagem de Moldes para
Plásticos” e tem 1.600 horas/aula. Destes, os melhores 32 alunos seguem para o segundo ano, sendo 16 para o curso de
Projetista e outros 16 para o curso de Construtor. Os 16 excedentes seguem para o mercado de trabalho. A figura 1 mostra
o fluxo dos alunos para este modelo de formação profissional em moldes para plásticos.

Figura 1: Fluxo de formação profissional em moldes para plásticos

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 15

CANTINHO DE IDEIAS

No segundo ano são aplicadas mais 1.600 horas/aula para cada “braço” do curso, totalizando, ao final do curso, 3.200
h/aula por aluno.
Spada demonstrou também a forte preocupação com a preparação dos instrutores, sendo esta a primeira etapa de
todo o projeto de renovação.
Também a preparação do ambiente de aula, com o redesenho do leiaute (figura 2) e a aquisição de diversos ativos
novos (figura 3), dentre máquinas operatrizes, programas de computador, acessórios de máquinas, equipamentos de metro-
logia, e outros dispositivos necessários. Também a criação de todo uma gama de material bibliográfico objetivo, didático e
moderno (figura 4).

Figura 2: Leiaute de ambiente educacional

Figura 3: Equipamentos do ambiente educacional

Na figura 5 está apresentada a grade curricular do curso de moldes para plásticos, com as disciplinas e a carga horária
de cada uma.

16 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

 CANTINHO DE IDEIAS

Figura 4: Material didático desenvolvido para os cursos

Figura 5: Grade curricular do curso de moldes para plásticos

CURSO CDR
Luiz Schiavi iniciou apresentando os nomes das unidades do SENAI que estão com os cursos em andamento: Bragan-
ça Paulista/SP, Campinas/SP (Escola Roberto Mange), Limeira/SP (Escola Luiz Varga) e Santo André/SP (Escola A.
Jacor Lafer).
Também reforçou que o modelo de estrutura curricular segue o padrão do curso de moldes para plásticos, alterando
apenas os conteúdos específicos da linha de ferramentais. Antes de mostrar o curso, Schiavi apresentou o comitê técnico
que dá a orientação principal para os diversos cursos renovados (figura 6).

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 17

CANTINHO DE IDEIAS

Figura 6: Comitê técnico de apoio educacional

A estrutura dos cursos foi demonstrada com a explanação de que o novo conteúdo é composto de 3.200 horas/aula,
para “Projetista de Matrizes de Estampagem” e “Construtor de Matrizes para Estampagem”. No primeiro ano ingressam
48 alunos que, ao final do período estão prontos com a classificação de “Técnico em Usinagem de Matrizes para Estam-
pagem” e tem 1.600 horas/aula. Destes, os melhores 32 alunos seguem para o segundo ano, sendo 16 para o curso de
Projetista e outros 16 para o curso de Construtor. Os 16 excedentes seguem para o mercado de trabalho. A figura 7 mostra
o fluxo dos alunos para este modelo de formação profissional em matrizes para estampagem.

Figura 7: Fluxo de formação profissional em matrizes para estampagem

Ressaltou ainda a formação dos alunos em competências avançadas como simulação estrutural, de conformação,
análise GD&T, equipamentos de suporte à produção, relatórios de produção e inovação.

COMENTÁRIOS
Yokota menciona que ficou emocionado e positivamente surpreso com o projeto. Entende que o conteúdo é muito
bom e que pode até se tornar um padrão mundial. Mencionou a importância dos equipamentos de usinagem e de
metrologia.

18 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

 CANTINHO DE IDEIAS

Sugere que o modelo seja
apresentado para o mundo, pois não
conhece nada igual ou similar nem
no Japão. Na próxima semana vai
mencionar estas informações em
uma palestra que vai ministrar.
Sobre perguntas, gostaria de
saber a quantidade de mulheres nos
cursos e como são selecionados os
primeiros 48 alunos. Spada respon-
deu que o percentual é de cerca de
20% de alunos do sexo feminino mas
acredita que o número deva subir
consideravelmente. Yokota mencio-
na a importância da presença das
mulheres no setor de ferramentaria
pela experiência no preparo de ativi-
dades e pelo foco e concentração, e
entende que elas devam ser o centro
das atenções em futuro próximo
principalmente nas atividades de
ajustagem.
Arturo Jesus Baena Carrillo
comentou da presença de duas
empresas grandes do Brasil onde há
participação considerável de mulhe-
res na ferramentaria.
Christian mencionou a satisfação
em escutar do Prof. Yokota que o
Brasil está atrás apenas do Japão
e Alemanha e que essa afirmação
supera em muito a expectativa do
próprio planejamento estratégico da
ABINFER, que era em estar entre os
três melhores do mundo por volta do
ano 2025 a 2028. Comentou também
a dificuldade de engajar os empre-
sários para participar dos projetos
da entidade e solicitou ao Prof.
Yokota ajuda na mentoria sobre esse
desafio.
Yokota convidou para a ABIN-
FER organizar missão empresarial
para participar da feira Intermold,
juntamente com SENAI. E entende
que o SENAI precisa divulgar mais
o novo modelo de formação técnica
profissional, tanto em nível nacional
como global.
CONCLUSÕES
Christian fez os devidos agradeci-
mentos, em nome da ABINFER, ao
SENAI/SP e toda competente equipe
pela forma de condução do processo
e pela sempre gentil e pronta aten-
ção as demandas do setor ferramen-
teiro nacional.
ABINFER
(47) 3227-5290
abinfer.org.br

A melhor solução para proteção

contra corrosão e abrasão
Camada uniforme dispensando retrabalho posterior
Dureza até 68 hrc
Camada de 1 até 150 micras
Auto Lubrificante

Níquel Duro-Químico
Níquel - Lub
Anodização Dura Anos
1993 - 2023

Níflon
Cromo Duro

Níquel Duro Químico - Níquel Eletrolitico

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 19

Matriz - Rua Patagônia, 45 - São Bernardo do Campo - SP - CEP-09666-070 - PABX: 0**11 - 4176-6969 - FAX: 0**11 - 4361-5366
Filial SBC - Rua Eugênia Sá Vitale, N 479 - CEP-09665-000 - vendas@superfinishing.com.br / superfinishing@superfinishing.com.br
PROCESSOS
O GERENCIAMENTO DO
DESENVOLVIMENTO DE PEÇAS
ESTAMPADAS NA ERA DO
GÊMEO DIGITAL
POR LEANDRO GUIMARÃES CARDOSO
O
desenvolvimento de peças estampadas para
a indústria é em geral considerado como um
segmento já bem estabelecido, cujas tecnolo-
gias envolvidas (modelamento 3D, programa-
ção CNC e etc...) estão perfeitamente domina-
das por pessoal treinado e experiente na execução das
tarefas necessárias. Atualmente isto inclui até mesmo os
sistemas de simulação computacional da estampagem,
utilizados para a verificação antecipada da funcionalida-
de dos processos de estampagem em estudo através de
sofisticados modelos de cálculo empregando o Método
dos Elementos Finitos e avançadas representações
gráficas dos resultados da conformação das chapas e
sua montagem, no que é hoje conhecido como “Gêmeo
Digital do Processo”.
Entretanto, a grande maioria dos tomadores de deci-
são que atuam nesta área, principalmente supervisores e
gerentes dos departamentos envolvidos dentro de cada
empresa, ainda tem formação mais antiga e trazem uma
experiência anterior à disponibilidade dos recursos ofe-
recidos pelo Gêmeo Digital. Como resultado, existe uma
tendência a que os desenvolvimentos neste segmento
ainda se atenham ao planejamento e aos procedimentos
tradicionais, em geral utilizando o Gêmeo Digital do Pro-
cesso apenas como uma espécie de “seguro” contra pos-
síveis erros mais graves na definição dos processos e no
projeto das ferramentas e dispositivos. Mas raramente se
utiliza todo o potencial oferecido por estas tecnologias
para a redução dos custos e prazos no desenvolvimento
dos ferramentais ao mesmo tempo em que se busca a
melhoria na qualidade das peças produzidas e da produti-
vidade das próprias linhas de estampagem e de monta-
gem dos conjuntos de peças de chapa estampada.
O objetivo deste artigo é então discutir a forma
como o gerenciamento do desenvolvimento de peças
e conjuntos estampados e seus ferramentais pode ser
aperfeiçoado para permitir o uso mais abrangente dos
recursos disponibilizados pelo Gêmeo Digital, garantindo
o total aproveitamento das vantagens oferecidas por ele
e maximizando os benefícios obtidos com sua utilização.
20 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
Serão apresentadas as potenciais aplicações destas
tecnologias às diversas etapas necessárias para se obter
a fabricação de componentes de chapa metálica e a sua
montagem em conjuntos com qualidade e produtividade,
e como sua aplicação deve ser prevista e coordenada
com as demais atividades para maximizar o aprovei-
tamento das importantes informações que podem ser
obtidas através da sua utilização.
FASES INICIAIS DO DESENVOLVIMENTO DE PE-
ÇAS E CONJUNTOS ESTAMPADOS:
Tradicionalmente é o pessoal do departamento da enge-
nharia do produto o responsável pelo desenvolvimento de
peças e conjuntos estampados, trabalhando com o foco
na adequação dos projetos em andamento às condições
de operação dos produtos finais, sejam eles veículos,
eletrônicos, eletrodomésticos ou qualquer outro bem que
inclua este tipo de componente. E para isso a aplicação
do Gêmeo Digital do Produto já é uma tecnologia bem
estabelecida, sendo amplamente empregada em análises
de resistência estrutural, vibrações, efeitos térmicos e
etc. Contudo, em muitos casos os projetistas e engenhei-
ros responsáveis pelos projetos possuem um conhe-
cimento apenas limitado sobre os processos reais de
fabricação de cada componente e conjunto pelos quais
estão responsáveis, pois sua formação e experiência são
focados na avaliação do funcionamento de cada um de-
les em operação mas não especificamente nos detalhes
de sua manufatura.
É claro que algum conhecimento sobre a forma de
produção é fundamental para o projeto de qualquer peça,
mas exigir que os projetistas de produto conheçam em
detalhes os processos de manufatura que serão em-
pregados em cada componente que desenvolvem não é
algo a que muitas empresas possam se dar ao luxo de
fazer, até pela dificuldade em se encontrar pessoal com
experiência suficiente. Assim sendo, muitos dos proble-
mas encontrados no desenvolvimento dos processos de
estampagem e montagem de peças de chapa metálica
decorrem de detalhes muitas vezes simples que não fo-
 PROCESSOS

ram previstos na concepção destas peças. Coisas como ângulos de parede,

raios de dobra, profundidade de repuxo, especificações de tolerâncias e etc,
poderiam muitas vezes ser facilmente alteradas na etapa inicial de projeto
dos componentes sem que sua funcionalidade fosse afetada, com grande
potencial para simplificar a manufatura e reduzir custos dos processos e
ferramentais de produção, permitindo assim obter produtos finais mais
baratos e com melhor qualidade. Isso caso os problemas de estampagem e
montagem pudessem ser conhecidos de forma antecipada.
Neste momento a aplicação do Gêmeo Digital do Processo, mesmo que
utilizando modelos simplificados, permite pelo menos avaliar rapidamente
a adequabilidade do projeto em execução aos processos de manufatura
e montagem pretendidos, permitindo otimizar cada peça também para as
condições de manufatura e não apenas para as de operação. Se utilizada
de forma adequada esta capacidade tem grande potencial de encurtar os
prazos de colocação dos projetos em produção e reduzir os seus custos
gerais, ao mesmo tempo em que aumenta a sua qualidade. A figura 1 abaixo
mostra um exemplo de análise e otimização para manufatura de uma peça
estampada através da utilização de um modelo de Gêmeo Digital:

Figura 1: Projeto inicial de peça de chapa metálica mostrando problemas de ruptura durante a
estampagem e a geometria modificada da mesma peça mostrando estiramento adequado sem
riscos de ruptura.

Já a figura 2 a seguir mostra o estudo de montagem de peças estampa-

das unidas através de solda, permitindo avaliar antecipadamente o resultado
dimensional do conjunto final e consequentemente determinar de forma
mais assertiva as tolerâncias dimensionais que devem ser especificadas
para cada um dos componentes individuais.

Figura 2: Avaliação de um processo de montagem e solda de peças estampadas, mostrando os

resultados dimensionais do conjunto.

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 21

PROCESSOS
A implementação do gêmeo digital na Engenharia
do Produto pode ser efetuada de diferentes formas, indo
do treinamento dos próprios engenheiros e projetistas
deste departamento no uso da tecnologia até a formação
de uma equipe dedicada de especialistas para suporte a
estas atividades, passando pelo apoio integrado da enge-
nharia de manufatura ao departamento de engenharia de
produto. Em termos de utilização, os modelos simplifica-
dos de Gêmeo Digital aplicáveis nesta etapa não exigem
conhecimentos profundos de detalhes dos processos
de estampagem e permitem a obtenção de resultados
de forma bastante rápida, sendo que sua utilização em
si não tende a afetar de forma significativa o desen-
volvimento dos projetos. Contudo, sua implementação
enfrenta dois obstáculos que precisam ser antecipados
para permitir seu sucesso: A definição dos prazos de
desenvolvimento e o descompasso temporal entre os
investimentos necessários e o retorno obtido.
No caso dos prazos de desenvolvimento, eles são
afetados não tanto pela aplicação do Gêmeo Digital em si,
mas pelo fato de que uma vez identificados problemas de
manufatura nas peças e conjuntos em desenvolvimento
ser necessário alterar os projetos sem deixar de levar em
conta todos os requisitos de montagem e operação. Isso
evidentemente demanda tempo, estendendo considera-
velmente os prazos de projeto embora no final apenas
o mesmo número de peças/conjuntos planejado tenha
sido efetivamente projetado. Desta forma, se analisada
apenas do ponto de vista da própria engenharia do pro-
duto a implantação do Gêmeo Digital serve somente para
atrasar os trabalhos do departamento. E isso evidencia o
segundo obstáculo, que é o fato de que as vantagens do
uso do Gêmeo Digital nesta etapa inicial não serão per-
cebidas até que comecem os projetos das ferramentas
ou que estas sejam colocadas em tryout e produção, em
geral apenas muito depois da engenharia do produto ter
dado por encerrados os seus trabalhos naquele projeto.
Assim, apesar das evidentes vantagens que ofere-
ce, a implementação do conceito do Gêmeo Digital dos
processos de manufatura nas etapas iniciais de projeto
das peças e conjuntos estampados poderá parecer à
primeira vista inconveniente e mesmo contraproducen-
te, se apenas o próprio departamento de engenharia do
produto for considerado. Caberá aos níveis mais altos
de gerência, que tiverem a responsabilidade de cuidar do
desenvolvimento dos produtos como um todo, indo até
confecção dos ferramentais e à produção seriada, avaliar
os benefícios que seu uso pode trazer às empresas e
cuidar para que os cronogramas, os procedimentos e a
integração entre os departamentos sejam adaptados de
forma a permitir que as tecnologias disponíveis possam
ser empregadas de forma adequada já na etapa inicial,
visando alcançar posteriormente os grandes benefícios
potenciais na preparação dos ferramentais e durante a
produção.
22 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
NO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTAÇÃO:
A etapa de planejamento dos processos e orçamenta-
ção de peças e conjuntos estampados geralmente já
é atribuída a pessoal com conhecimentos e alguma expe-
riência nos processos de estampagem e montagem, que
conhece razoavelmente os detalhes de cada um e con-
segue identificar quais serão as necessidades durante
a produção. É bastante comum também que se utilizem
o histórico preexistente de construção de ferramentas e
fabricação para a realização de estimativas de custos,
inclusive com o auxílio de planilhas customizadas e
programas de computador dedicados.
Contudo, em geral as avaliações baseadas em
dados históricos consideram apenas o tipo de peça, seu
tamanho, material empregado e etc... , mas não avaliam
aspectos mais específicos relativos à geometria e outras
propriedades reais de cada componente ou conjunto.
Desta forma muitas vezes detalhes importantes que vão
afetar os custos do ferramental e de produção acabam
não sendo considerados, além dos casos em que a nova
peça possui um desenho ou material inovador que não
se assemelha aos que já foram implementados ante-
riormente (algo comum em um momento de mudança
drástica no mercado, como ocorre agora com a ampla
eletrificação do setor automotivo).
Nestes casos a aplicação do Gêmeo Digital passa
a ser uma importante ferramenta que permite garan-
tir a assertividade das estimativas de forma objetiva,
baseando-se nas características reais de cada nova
peça a partir de seus modelos 3D e dados completos.
Os modernos sistemas disponíveis para esta aplicação
utilizam recursos que permitem identificar automatica-
mente as principais características de cada componente
e definir processos específicos para a sua manufatura,
indo até a estimativa do consumo de material para a
construção das ferramentas, a geração da lista de peças
dos ferramentais e a estimativa dos tempos de execução
das tarefas necessárias. Isso permite não apenas fazer
os orçamentos das ferramentas em si, mas também
estimar a carga de trabalho das ferramentarias e planejar
a distribuição das tarefas a serem executadas entre os
fornecedores disponíveis, com grandes ganhos poten-
ciais em custos e prazos de execução.
A implantação deste tipo de tecnologia, entretanto,
também esbarra em dificuldades a nível gerencial. Primei-
ramente, é comum que o pessoal técnico envolvido no
planejamento dos processos de conformação e montagem
de peças de chapa metálica não tenha uma experiência
mais significativa com sistemas avançados que utilizam
modelamento 3D, sendo usuários basicamente de tabelas
numéricas. Nem sempre é fácil ou mesmo possível treinar
este pessoal para a utilização do Gêmeo Digital, que parte
dos modelos geométricos 3D das peças para executar
estimativas de prazos, consumo de materiais e etc, como
se pode ver no exemplo da figura 3. E os gerentes precisam

ficar atentos a este tipo de dificuldade, que em certos casos
pode tornar necessário transferir pessoal de outros depar-
tamentos, como da engenharia de manufatura ou do projeto
de ferramentas, para juntá-los à equipe de orçamento.
Figura 3: Exemplo de um sistema de planejamento e orçamentação
baseado na geometria 3D das peças.
Outro ponto ao qual a gerência deve ficar atenta é
com relação à interação entre o planejamento de proces-
sos e o projeto do ferramental em si. Detalhes de cons-
trução, montagem e operação das ferramentas podem
exigir mudanças nos processos que causem impacto
nos prazos e custos definidos na etapa de planejamen-
to. Cabe à gerência garantir que exista uma integração
efetiva entre as duas atividades (que em muitos casos
podem até estar sendo desenvolvidas em empresas
diferentes, pois é comum a subcontratação dos projetos
de ferramentas) de forma a que potenciais de redução de
custos possam ser aproveitados ou eventuais aumentos
de custos e prazos que se mostrem necessários sejam
analisados e incorporados ao planejamento.
NO PROJETO E CONSTRUÇÃO DAS
FERRAMENTAS:
Uma vez que tenha sido decidida a construção do ferra-
mental para a produção de peças e conjuntos em chapa
metálica é necessário elaborar o projeto detalhado dos
componentes e executar a sua construção. Nestas eta-
pas o uso do Gêmeo Digital para a detecção e correção
antecipada de problemas já está muito bem estabelecido,
sendo esta uma tecnologia utilizada há mais de duas
décadas. A otimização da geometria de cada ferramenta
e dos parâmetros de processo para garantir a obtenção
peças com a qualidade desejada sem a ocorrência de
rugas, rupturas e outros problemas, a minimização do
tamanho do blank para redução do custo da peça final,
a modificação das superfícies a serem usinadas para
compensar o retorno elástico do material garantindo o
dimensional e outros estudos são já corriqueiramente
efetuados aproveitando-se os recursos do Gêmeo Digital
do processo de estampagem antes mesmo que o projeto
detalhado das ferramentas seja iniciado.
Entretanto, mesmo esta tecnologia já sendo conside-
rada madura para aplicação neste segmento ainda exis-
PROCESSOS
tem desafios que as gerências das áreas de engenharia
de manufatura, ferramentaria e tryout precisam enfrentar
de forma a garantir que todo o potencial do Gêmeo Digi-
tal possa ser de fato aproveitado.
Tradicionalmente o planejamento do desenvolvi-
mento de ferramentais de estampo buscava minimizar
o tempo dedicado aos estudos conceituais e ao projeto
em si, pois não havia como realmente prever o compor-
tamento das ferramentas na prática antes delas estarem
prontas para o tryout. Consequentemente, o objetivo era
liberar as informações necessárias para a construção o
mais rapidamente possível, de forma que elas pudessem
ser preparadas com folga suficiente em relação ao prazo
de entrega para que os ferramenteiros tivessem disponí-
vel o máximo de tempo possível para encontrar e corrigir
eventuais problemas, minimizar a utilização de material e
etc, durante o tryout, trabalhando com a “coisa real”.
Contudo, com o advento de sistemas cada vez mais
modernos e sofisticados que permitem gerar Gêmeos
Digitais do processo de estampagem com elevada acu-
rácia, já é hoje possível observar na tela do computador
o comportamento da chapa durante a conformação de
forma bastante realística e com elevada confiabilida-
de. Isto permite identificar antecipadamente quaisquer
eventuais problemas e realizar de forma virtual prati-
camente todas as modificações e ajustes que antes só
podiam ser executados na etapa do tryout físico. A figura
4 mostra alguns exemplos de resultados que podem ser
obtidos com os recursos mais modernos para geração do
Gêmeo Digital dos processos de estampagem, sendo que
anteriormente, na figura 2, já havia sido apresentado um
resultado equivalente para o processo de montagem.
Figura 4: Exemplos de resultados das simulações do processo de
estampagem.
Esta capacidade de prever antecipadamente o resultado
da conformação e da montagem implica na necessidade de
uma mudança radical no planejamento. Primeiramente, é
necessário garantir que os recursos necessários em termos
de ferramentas, pessoal qualificado e tempo estejam
disponíveis de forma adequada para que a realização das
simulações possa ser realizada adequadamente. Não faz
mais sentido apressar a etapa de engenharia para ampliar o
tempo disponível para o tryout, o ideal agora é dedicar mais
tempo à etapa de simulação de forma a se poder realizar
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 23
PROCESSOS
com cuidado o “tryout virtual”, garantindo a máxima acurá-
cia das simulações realizadas, e então otimizar o processo
antes mesmo de que se comece a despender recursos com
o projeto detalhado das ferramentas e sua construção. E
depois cuidar para que a construção e ajuste das ferramen-
tas seja feito seguindo realmente aquilo que foi simulado, o
que nem sempre é algo simples como será discutido mais
à frente.
Esta nova abordagem impõe novamente desafios do
ponto de vista gerencial. Antes de mais nada deve-se sele-
cionar com cuidado quem será responsável pela realização
das simulações. De nada adianta implementar os mais
sofisticados softwares computacionais e instalar compu-
tadores de última geração mas entregar sua utilização a
pessoal sem experiência real na construção e operação
dos ferramentais, nem lhes dar o tempo adequado para que
possam realmente otimizar o projeto, algo que antes não
era cobrado dos projetistas de ferramentas mas sim do pes-
soal responsável pelo tryout. Ainda é bastante comum que
o pessoal com experiência em projeto de ferramentas tenha
tido muito pouca oportunidade de se envolver diretamente
com a construção, tryout e operação de ferramentas reais, e
eles em geral não conhecem todos os “macetes” utilizados
na prática para resolver os problemas típicos dos processos
de estampagem. Em muitos casos inclusive o desenvol-
vimento do processo e consequentemente as simulações
são terceirizados para outras empresas. Da mesma forma,
é comum que o pessoal de ferramentaria e tryout não tenha
familiaridade com os sistemas avançados de modelamento
3D e muito menos com as simulações sofisticadas que
caracterizam o Gêmeo Digital, e tendam por isso a ignorar
os resultados simulados considerando que eles não repre-
sentam adequadamente uma realidade que somente eles
vivenciam.
O desafio maior então é integrar estas duas áreas,
relacionadas mas distintas, trazendo o conhecimento dos
ferramenteiros para a etapa de conceituação do projeto
do ferramental onde os engenheiros e projetistas atuam e
garantindo também que eles compreendam, participem e se
comprometam em seguir os resultados obtidos nas simu-
lações. E isso pode ser bastante difícil, pois procedimentos
consagrados de ferramentaria aplicados há décadas podem
acabar por se converter em barreiras para que a integração
desejada seja implementada da forma eficaz. Isso ocorre
porque em geral os modelos empregados no Gêmeo Digital
buscam representar o ferramental da forma como será utili-
zado na produção, após concluídos todos os ajustes e cor-
reções necessários, mas na realidade é ainda comum que
as ferramentas sejam construídas de forma diferente do
que foi considerado nas simulações, por motivos práticos.
Por exemplo, costuma-se não aplicar o polimento
final nas ferramentas antes de completado o tryout, já que
ele seria perdido caso fossem necessários ajustes das
superfícies (o que é comum acontecer) e isso altera o coe-
ficiente de atrito para valores diferentes do considerado na
24 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
engenharia. Também é comum que os quebra-rugas sejam
usinados mais alto do que indicado pelas simulações, pois
na prática é muito mais fácil rebaixá-los do que elevá-los
caso isso se mostre necessário. O material da chapa
empregada no tryout pode ainda possuir propriedades
diferentes das nominais consideradas durante os cálculos,
ainda que dentro das faixas de tolerância permitida pelas
normas, ou o blank pode não estar recortado exatamente
como projetado tanto por não estarem ainda disponíveis as
ferramentas de corte quanto pela tentativa de se obter uma
redução no consumo de material.
Na montagem, a sequência dos pontos de solda pode
ser alterada devido a problemas de acesso ou tentativas
de redução do tempo de produção. Também é comum que
se exijam tolerâncias muito apertadas para todas as peças
estampadas em uma tentativa de minimizar as distorções
dos conjuntos após a soldagem, sendo que muitas vezes
apenas algumas peças mais rígidas do conjunto é que de-
finem suas dimensões finais, ou as deformações somadas
das várias peças podem se anular mutuamente e gerar um
conjunto adequado mesmo com peças fora do dimensional,
o que poderia ser identificado no Gêmeo Digital do conjunto
soldado.
Todos estes e muitos outros fatores que desde sempre
foram considerados práticas normais no desenvolvimento
de ferramentais para o segmento de estampados podem
afetar de forma significativa a conformação da chapa e a
montagem dos conjuntos, causando discrepâncias entre os
resultados do Gêmeo Digital e os obtidos no tryout. E como
resultado as ferramentas e dispositivos podem acabar
sendo modificadas consideravelmente com relação ao que
foi projetado com base nos resultados das simulações,
tornando muito menos eficaz e eventualmente até mesmo
inútil a aplicação do Gêmeo Digital, por melhor que ele
tenha sido elaborado. O que impede o pleno aproveitamento
de todos os ganhos potenciais que sua aplicação poderia
proporcionar.
A solução para este tipo de descompasso tem que
partir da gerência superior aos departamentos individuais
(engenharia de manufatura, ferramentaria e tryout). Pode-
-se tomar diversos caminhos para isso, como a alocação
de pessoal com conhecimento e experiência nos sistemas
de simulação do Gêmeo Digital para acompanhamento da
construção e do tryout, a criação de comitês incluindo o
pessoal da ferramentaria, da qualidade e etc... que sejam
corresponsáveis pelo desenvolvimento dos processos e
elaboração das simulações, a introdução dos resultados
das simulações no plano de FMEA, a orientação para que
sejam preparados Gêmeos Digitais não apenas para as
condições de produção mas também para as do tryout em
si, sendo estes últimos usados como referência nos passos
anteriores à entrega da ferramenta acabada, e etc.
Mas é necessário que os gerentes responsáveis se
conscientizem de todo o potencial da aplicação do Gêmeo
Digital do processo de estampagem, compreendam os

problemas de integração mencionados acima e demais
dificuldades envolvidas e tomem as medidas que forem
adequadas em cada caso para garantir que sua implemen-
tação alcance o seu máximo de benefícios possível e não
fique limitada pela adesão a procedimentos antigos e não
mais adequados, desenvolvidos antes que este tipo de
tecnologia tivesse atingido o nível de desenvolvimento que
já está disponível atualmente.
TRYOUT E PRODUÇÃO:
Em geral se imagina que uma vez construída a ferramenta
física a utilidade do Gêmeo Digital termina, pois ele não
seria mais necessário dado que a “coisa real” já está dispo-
nível e em operação, não havendo mais vantagens na sua
utilização.
Entretanto, com o advento dos sistemas avançados de
simulação passou a ser possível a realização de simula-
ções estocásticas ou seja, com parâmetros de entrada
definidos como variáveis e não mais apenas como valores
fixos. Desta forma passou a ser possível incluir fatores
que não são totalmente controláveis no mundo real (as
chamadas “variáveis de ruído” como a espessura de chapa,
a viscosidade do óleo lubrificante ou as propriedades do
material) nos modelos que representam os processos de
estampagem e soldagem, fazendo com que possam ser
utilizados para avaliar o efeito destes fatores no resultado
dos processos. Desta forma as simulações podem agora
ser utilizadas para identificar a causa raiz de problemas de
produção, bem como definir virtualmente os ajustes neces-
sários dos parâmetros de processo que permitam eliminá-
-los sem a necessidade de se utilizar o custoso processo de
tentativa e erro na linha de produção.
Este avanço possibilita a utilização dos sistemas
avançados de Gêmeo Digital do processo de estampagem
e da soldagem como ferramentas extremamente úteis
para o gerenciamento das linhas de produção, capazes de
fornecer as informações necessárias para minimizar as
perdas durante os processos e maximizar a produtividade
das fábricas. As figuras 5A e 5B mostram um exemplo de
Figura 5a: Modelo de simulação mostrando problemas causados pela
flutuação das variáveis de ruído (no caso, o coeficiente de atrito aumen-
tado devido à maior viscosidade do óleo).
PROCESSOS
aplicação do gêmeo digital na solução de problemas de
manufatura:
Novamente neste caso, o maior empecilho para a
aplicação desta tecnologia na prática é a dificuldade
de se integrarem os diversos departamentos envolvi-
dos no desenvolvimento do ferramental e na produção.
Os modelos de simulação do Gêmeo Digital em geral
são de responsabilidade da engenharia de manufatura,
onde ficam alocados os especialistas em processos e
projetos. Cabe a eles gerar o arquivo que incluirá todas
as variáveis de ruído que podem afetar a produção, bem
como as de processo que podem ser empregadas para
resolver eventuais problemas.
Mas eles precisam receber informações completas e
confiáveis do pessoal da produção sobre os valores ad-
missíveis para as variáveis de ruído bem como as faixas
de variação possíveis para os parâmetros de processo,
de forma a poder montar simulações que representem
adequadamente as condições de operação das linhas de
produção. Da mesma forma, é necessário que quaisquer
eventuais alterações efetuadas nas ferramentas durante
sua construção, tryout e utilização sejam informadas à
engenharia de manufatura e incorporadas aos modelos,
para garantir que o Gêmeo Digital a ser empregado como
ferramenta de gerenciamento da produção esteja repre-
sentando adequadamente a realidade da fábrica.
Estes são cuidados que normalmente não passam
pela cabeça das chefias de cada departamento, que ten-
dem a trabalhar como silos isolados, e cabe novamente
à gerência superior garantir que a integração necessária
seja estabelecida e esteja funcionando inclusive no caso
de serviços fornecidos por terceiros. No melhor caso, o
próprio processo de aquisição das ferramentas para a
produção de peças e conjuntos estampados já deveria
incluir a exigência de que fosse entregue um modelo de
simulação estocástica validado, que permitisse a sua
operação utilizando os mais avançados recursos disponi-
bilizados pelo Gêmeo Digital.
Figura 5b: O mesmo modelo mostrando um ajuste dos parâmetros de
processo (força do prensa-chapas e posição do blank) que resolve os
problemas encontrados.
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 25
PROCESSOS

CONCLUSÕES: mais adequada das avançadas tecnologias disponíveis

Vimos então que a evolução da tecnologia do Gêmeo
Digital dos processos de estampagem e montagem de
conjuntos de peças em chapa metálica avançou de forma
muito significativa nos últimos anos, levando ao surgi-
mento de sistemas computacionais bastante acurados e
versáteis que permitem antecipar quase todos os proble-
mas que podem surgir durante o desenvolvimento tanto
das peças quanto dos ferramentais, indo até a previsão
do seu comportamento durante a produção seriada.
Contudo, os procedimentos e, por que não dizer, há-
bitos desenvolvidos ao longo das várias décadas em que
se construíam as ferramentas e se fabricavam as peças
antes do surgimento dos sistemas de simulação, podem
acabar por se transformar em barreiras à implementação
atualmente para o segmento. Cabe então aos níveis su-
periores da administração das empresas compreender os
benefícios potenciais proporcionados por estas tecnolo-
gias e induzir a integração dos diferentes departamentos
e fornecedores envolvidos, bem como a criação de novos
procedimentos que permitam aproveitar da melhor forma
possível todas as vantagens que o Gêmeo Digital pode
trazer a este segmento industrial em termos de redução
de custos, minimização de prazos, melhoria da qualida-
de dos produtos finais e aumento da produtividade das
linhas de fabricação.

Leandro Guimarães Cardoso - Engenheiro mecânico formado pela Universidade de Brasília com pós-graduação em análise estrutural pelo
Método dos Elementos Finitos na UFRJ-COPPE, com 30 anos de experiência na área de engenharia de desenvolvimento de produtos, implantação de
sistemas CAD/CAE/CAM, análise estrutural, simulação de processos de manufatura e de linhas discretas de produção, tendo utilizado pessoalmente
e supervisionado a implementação e aplicação destas tecnologias em diversas empresas dos setores automotivos, aeroespacial, de autopeças e
outros. Trabalha desde 2011 na AutoForm do Brasil, como supervisor da área técnica responsável pelas atividades de pré-venda, treinamentos e
suporte técnico aos usuários dos programas da empresa.
leandro.cardoso@autoform.com.br

26 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 27
PROCESSOS
PRODUTIVIDADE É A
SOLUÇÃO: A TEORIA SOBRE
CUSTOS
POR STEPHAN DIHLMANN - ALEXANDRE MACHADO - CHRISTIAN DIHLMANN -
ALEXANDRE MACHADO JÚNIOR
A
globalização iniciou logo após o final da segunda
guerra mundial e foi impulsionada principalmente
devido a guerra fria, onde as potências globais
tinham a intenção de exercer sua influência em
outras nações para alcançarem vantagens estraté-
gicas econômicas e militares.
Em 1944 o padrão libra-ouro foi substituído pelo padrão
dólar-ouro através dos Acordos de Bretton Woods, e em
1971 os EUA, de forma unilateral, aboliu a conversibilidade
do dólar em ouro, e fez surgir o sistema flutuante vigente
até os dias atuais.
A guerra fria foi encerrada em 1991 com a dissolução
da União Soviética, porém a integração do sistema econô-
mico mundial já estava consolidada e havia se tornado uma
tendência, onde as empresas buscam em outras nações,
novos mercados consumidores para vender seus produtos.
Hoje a China é o símbolo da globalização, produzindo
grande parte dos produtos comercializados no mundo.
Inclusive a China é atualmente o maior parceiro comercial
do Brasil, para quem exportamos U$ 63,4 bilhões e importa-
mos U$ 35,3 bilhões no ano de 2019.
Dado este cenário é visível a enorme pressão que nosso
mercado, e principalmente o setor de ferramentarias vem
28 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
sofrendo nos últimos anos. O resultado disso é a acentuada
desindustrialização que o Brasil vem passando nas últimas
décadas. Em 1980 a indústria representava 40% do PIB
(Produto Interno Bruto) brasileiro, em 1990 a participação
foi de 32%, no ano de 2000 caiu para 23%, e chegando a
apenas 18% em 2019. Na área de ferramentaria, segundo
dados do Statistical Year Book 2017 da ISTMA (International
Special Tooling and Machining Association), a produção caiu
de U$ 556,3 milhões em 2010 para U$ 410,9 milhões em
2015, uma retração de 26% em 5 anos.
Dados da OCDE (Organização para Cooperação e Desen-
volvimento Econômico) de 2018 indicam uma produtividade
geral da indústria brasileira de 20%. Em termos de eficiência
dos processos de usinagem, o Brasil se encontra com uma
média de 29% e na ferramentaria apenas 23% segundo dados
da ABINFER (Associação Brasileira da Indústria de Ferramen-
tais), enquanto as melhores empresas mundiais do setor
conseguem números de até 55% de eficiência.
O parque fabril das empresas tem em média 21 anos,
já na China a idade média dos equipamentos produtivos é
de 11 anos e na Alemanha apenas 7. Essa defasagem dos
equipamentos piora ainda mais a nossa competitividade
em nível global.
 Para sermos mais competitivos é necessária uma profunda evolução no
conhecimento das empresas modernas nas áreas técnicas, gerenciais e estraté-
gicas. O entendimento dos custos é essencial para construção de uma empresa
saudável, próspera e permanente.

COMPOSIÇÃO DO PREÇO
A formação do preço de produtos e serviços é bastante simples em teoria, bas-
tando seguir a fórmula.

Preço = Custos + Lucro

Podemos entender que o preço é todo o valor monetário que entra na empresa,
que os custos são todos os valores que saem da empresa, e que o lucro é o valor
que fica retido na empresa.
A parte complicada desta equação é a prática de identificar todos os custos
e alocá-los de forma coerente em cada produto fabricado ou serviço prestado.
Para tanto é imprescindível utilizar metodologias bem estruturadas e ter a disci-
plina de contabilizar todas as transações financeiras da empresa.

Lucro
É um ganho auferido durante uma operação comercial ou no exercício de uma
atividade econômica. Basicamente é um valor financeiro que o cliente pagará
pelo trabalho e conhecimento agregado a um produto ou serviço. É com este va-
lor que a empresa irá utilizar para investir em novas tecnologias mais produtivas,
ou em aumento de capacidade produtiva, ou como reservas para sobreviver a
futuras mudanças nas condições de mercado, como por exemplo a pandemia de
COVID atual.

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 29

PROCESSOS

INTRODUÇÂO A CUSTOS
Para reverter o cenário atual são necessárias várias ações
tanto da iniciativa pública quanto privada, mas não existe
alternativa se não elevar a nossa eficiência e produtividade.
Para sermos mais competitivos é necessária uma profunda
evolução no conhecimento das empresas modernas nas áreas
técnicas, gerenciais e estratégicas. O entendimento dos cus-
tos é essencial para construção de uma empresa saudável,
prospera e permanente.
Por isso nos capítulos seguintes serão abordadas as defini-
ções de alguns conceitos relativos a custos.

Custo direto
É um custo que pode ser atribuído a um serviço, produto, linha
de produtos, centro de custos ou departamento.
Exemplos na ferramentaria são: Custo da mão de obra de
um operador de centro de usinagem, custo das ferramentas
utilizadas em um processo, custo da energia elétrica consumida
Impostos
por um equipamento, custo de depreciação de um equipamento
É um tributo obrigatório cobrado por instituições
produtivo.
governamentais, utilizado pelo governo para pagar
seus custos administrativos e fazer investimento
Custo indireto
que elevem a qualidade de vida da população. O
É um custo que NÃO pode ser atribuído a um serviço, produto,
não pagamento destes valores pode gerar multas
linha de produtos, centro de custos ou departamento. Também
e até punições legais. Existem impostos federais,
pode ser chamado de despesa. Exemplos na ferramentaria são:
estaduais e municipais, que variam de acordo com o
custo com pessoal de vendas, custo com o gerente da fábrica,
local onde a empresa se estabelece, com o ramo de
custo de serviços de internet, custos de ações de marketing.
atuação e com o porte da empresa.
Atualmente o sistema tributário brasileiro é bas-
Custo fixo
tante complexo, sendo necessário muito estudo para
Todo custo que independe da quantidade de produto produzido
minimizar este impacto no preço final do produto. A
ou serviço prestado. Exemplos na ferramentaria são: custo da
maioria das empresas opta por terceirizar este traba-
mão de obra de um operador de centro de usinagem, custo de
lho com outras empresas especializadas no assunto.
depreciação de um equipamento produtivo, custo de serviços de
Dependendo do tributo, ele pode ser tanto fixo (IPTU)
internet, custos de ações de marketing.
como variável (ICMS).

30 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

 PROCESSOS

Custo variável
Todo custo que depende da quantidade de produto produzido ou serviço prestado. Exemplos na ferramentaria são: custo
das ferramentas de corte utilizadas em um processo, custo da energia elétrica consumida por um equipamento, custo da
matéria prima transformada, custo do fluido de corte utilizado.

Margem de contribuição
Este é também conhecido como lucro bruto, obtido pela diferença entre a receita obtida na venda de um ou mais produtos e
os seus respectivos custos variáveis (diretos e indiretos).

MC = PV - CV

Então, se uma peça tem custo de fabricação de R$ 1.000 e é vendida por R$ 2.000, a margem de contribuição será de
50%, neste caso R$ 1.000. Assim para cada peça vendida, a empresa terá R$ 1.000 reais para cobrir seus custos fixos. Se o
custo fixo da empresa for R$ 50.000, ela precisará vender 50 peças para não ter prejuízo nem lucro, este é chamado o ponto
de equilíbrio operacional. Cada peça vendida a mais, resultará em um aumento de R$ 1.000 no lucro da empresa. Então,
quando a empresa vender 100 peças neste cenário, ela terá um lucro de R$ 50.000.

Centros de custo
São departamentos dentro de uma empresa aos quais podemos alocar custos. Assim todos os custos serão custos diretos
de algum dos centros de custos, tanto fixo como variável. Assim os gestores têm maior controle dos custos da empresa,
sendo capazes de propor melhorias operacionais.
Os centros de custos podem e divididos em dois tipos, operacionais e administrativos.

Custo de rateio
Os centros de custos administrativos (não produtivos), ou seja, aqueles que não agregam valor ao produto ou serviço,
devem ter seus custos inseridos dentro dos centros de custo operacionais (produtivos). Dessa forma, quando uma
cotação ou orçamento for realizada para um cliente, todos os custos já estarão contabilizados no preço final. Caso
este rateio não seja realizado, os centros de custos não produtivos irão impactar negativamente no lucro, resultando
no lucro realizado diferente do lucro projetado.
Custo/hora
É um parâmetro muito utilizado na área da ferramentaria, pois facilita a realização de orçamentos. Para encontrar este valor
deve-se dividir o custo total de um centro de custo pelas horas trabalhadas no período em que estes custos incorreram.
Por exemplo, se um departamento custou a empresa R$ 500.000 em um ano, e trabalhou neste período 5.000 horas, o
Custo/hora neste ano foi de R$100.
Se no próximo ano, o custo for mantido, porém por falta de serviço o departamento trabalhar apenas 4.000 horas, então

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 31

PROCESSOS

o Custo/hora será de R$125. Estimativa de vida útil

Cada empresa pode utilizar seus equi-
Custo de oportunidade pamentos pelo tempo que lhe convir.
É o valor que um investidor abre mão ao tomar uma decisão. Caso decidirmos Entretanto, como boa prática, é muito
investir em ações de alto risco na bolsa de valores, o custo de oportunidade será utilizada a seguinte tabela de período
deixar de acumular uma renda fixa mais segura em um banco. Este custo incor- de depreciação, que pode ser conside-
pora a fator de risco-retorno nas decisões de investimento. rado como a vida útil do equipamento
Então se por exemplo, decidirmos investir em uma máquina CNC com custo
de R$1.000.000, nosso retorno tem de ser maior que o retorno garantido pela ren-
Turnos Período de
da fixa com juros de 5% ao ano. Sendo assim, temos de adicionar esta parcela Trabalhados Depreciação
de R$50.000 de custo fixo de oportunidade em nosso Custo/hora, se a máquina
1 10 anos
trabalhar 5.000 horas, a parcela será de R$10 em cada hora trabalhada.
2 8 ANOS
Custo de reposição 3 5 ANOS
É o valor que terá de ser usado para repor um ativo, por exemplo uma máquina,
4 ?
após esta chegar ao seu fim de vida útil. Este valor é calculado como o valor
residual da máquina ao fim de sua vida menos o custo de compra de uma nova
máquina semelhante.
Para calcular uma estimativa do custo da máquina no fim de sua vida útil É necessária atenção na escolha
podemos utilizar a equação que descreve o aumento de preços definido pela deste período, pois aumentar a vida
inflação. No exemplo a seguir consideramos que a máquina chegará ao seu fim útil do equipamento nem sempre
de vida em 10 anos, e que neste período a inflação média será de 4% ao ano. resultará em um custo/hora menor.
Equação matemática: No gráfico 1, são plotadas curvas com
o valor de reposição de uma máquina
MN30=MN20*(1+IA)VU de R$ 400.000 sem valor residual, em
função do período de vida útil. Cada
Onde: curva de cor diferente tem uma infla-
ção média anual específica. Também
MN30 é o preço da máquina nova no ano de 2030; é plotada a linha de horas trabalhadas
MN20 é o preço da máquina nova no ano atual de 2020; acumuladas no período.
IA é a inflação média no período de vida da máquina; A curva de horas trabalhadas é de
VU é o período de vida útil da máquina; natureza linear, ou seja, se o período
de vida útil dobra, a quantidade de
horas trabalhadas também dobra. Já
a curva de valor de reposição é de
natureza exponencial, ou seja, quando
o período de vida útil dobra, não neces-
sariamente o valor de reposição dobra.
Isso significa diferentes impactos no
Custo/hora, quando dividirmos o valor
de reposição pelas horas trabalhadas.
No gráfico 2 foi feita esta divisão
Considerando o exemplo, teremos os seguintes passos: para que possamos expressar o
MN30=1.000.000*(1+0,04)10 Custo/hora em função do período de
MN30=1.000.000*(1,04)10 vida útil.
MN30=1.000.000*(1,48) Para facilitar a visualização dos
MN30=R$ 1.480.000 pontos mínimos o gráfico ampliado é
mostrado a seguir no gráfico 3.
Dessa forma será necessário a valor de R$ 1.480.000 para a compra de Para cada valor de inflação anual,
uma nova máquina em 10 anos. Se considerarmos que a máquina ainda terá existe um ponto em que o Custo Hora
um valor residual, digamos de 30%, poderemos vendê-la por R$ 300.000, tendo é mínimo. No caso de 7% de inflação
que guardar R$ 1.180.000 para repor a máquina. Novamente este custo deve ser anual, é ideal que a venda da máquina
incorporado ao nosso Custo/hora, se a máquina trabalhar 5.000 horas por ano, aconteça em 15 anos, pois assim a
ao final dos 10 anos terá trabalhado 50.000 horas. Então a parcela de reposição parcela no Custo Hora é de R$ 14,71.
de máquina no Custo/hora será de R$ 23,60. Já para inflação de 4%, em 25 anos

32 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

 PROCESSOS

Gráfico 1

Gráfico 2

Gráfico 3

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 33

PROCESSOS

temos uma parcela de R$ 8,56 que é mais baixa que um período de 15 com parcela de R$ 9,61 e um período de 30 anos
com parcela de R$ 8,65.

Previsão da inflação
Já vimos que a inflação faz parte do cálculo, porém não conseguimos prever o futuro. No exemplo anterior usamos 4% de
inflação anual, porém entre os anos de 2000 e 2020 a inflação média foi de aproximadamente 6%. Então qual seria o impac-
to de errarmos a inflação média em nosso cálculo?

A diferença entre as duas curvas é o erro em nosso cálculo, que faria nosso custo calculado mais baixo que o realizado. Este erro
aumenta para períodos mais longos, impactando cada vez mais a margem de lucro, como demonstrado nos seguintes gráficos.

O primeiro gráfico é o impacto no lucro anual, e o segundo o impacto no lucro após o período de vida útil da máquina.
Neste exemplo, se tivéssemos escolhido um período de vida de 5 anos, nosso lucro seria R$ 10.000 menor que o planejado,
e ao final dos 5 anos o lucro seria R$ 50.000 menor. Da mesma maneira para um período de 40 anos, o lucro seria reduzido
em quase R$ 2.200.000 após o fim de vida da máquina.

34 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

 PROCESSOS

Correção monetária
Também conhecida como atualização monetária, é o ajuste financeiro da moeda brasileira (real) em relação ao valor de
outras moedas, a índices de inflação ou à cotação do mercado financeiro. O responsável por calcular o valor da correção
monetária é o Banco Central.

OTIMIZAR O CUSTO PARA MELHORAR O PREÇO

Na próxima edição vamos tratar do tema “Trabalhando o melhor custo” onde vamos traçar algumas considerações sobre o
impacto do melhor custo no preço final do ferramental.

AGRADECIMENTOS
A equipe da Ágile2 Consulting agradece a ABINFER – Associação Brasileira da Indústria de Ferramentais por financiar este
estudo e viabilizar a disseminação do conteúdo para a indústria de ferramentais do Brasil como forma de preparar, capaci-
tar e garantir a competitividade e consequente perpetuação do setor.

Stephan Dihlmann - Engenheiro Mecânico pela Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC. Realizou estágio na Euro-Fer de trabalho em
ferro forjado em Castelgomberto - Itália e no Instituto Fraunhofer - Pesquisa e desenvolvimento na área de microprodução, na cidade de Berlin -
Alemanha. Atualmente trabalha como engenheiro de manufatura na Agile² Consulting. Sócio fundador da Agile2 Consulting. stephan@agile2.com.br
Alexandre Machado Júnior - Engenheiro Mecânico pela Faculdade de Engenharia Mecânica - UNIVILLE. Técnico em Mecânica pelo SENAI Norte. Amplo
conhecimento em ferramentas e processos de usinagem. Atualmente trabalha como engenheiro de manufatura na Agile² Consulting. Sócio fundador
da Agile2 Consulting. junior@agile2.com.br
Christian Dihlmann - Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, Especialista
em Administração de Empresas pela Fundação Educacional da Região de Joinville - FURJ/UNIVILLE. Diretor Presidente da SNBD Consultoria Ltda.; Editor-chefe da Revista
Ferramental. Sócio fundador da Agile2 Consulting. Exerce ainda as funções de: Presidente da Associação Brasileira da Indústria de Ferramentais - ABINFER; Vice-
Presidente da ISTMA - International Special Tooling & Machining Association; Vice-Presidente da VDI Brasil - Associação de Engenheiros Brasil-Alemanha SC - VDI Verein
Deutscher Ingenieure. Lattes http://lattes.cnpq.br/0446222929419765. christian@agile2.com.br
Alexandre Machado - Técnico em Mecânica pelo CIS - Dário G. Salles. Larga experiência em processo de manufatura para construção de moldes de injeção de
plástico e alumínio sob pressão, processo de usinagem de eletrodos de cobre e grafite, processo de usinagem de cavidades e componentes, e implantação e
gerência de laboratório para montagens de ferramentas. Sócio fundador da Agile2 Consulting. alexandre@agile2.com.br

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 35

G E S TÃO
OS MAIORES DESAFIOS DA
INDÚSTRIA METAL MECÂNICA
NO PÓS-PANDEMIA
D
e fato, a vida de todos nós
mudou de forma significa-
tiva no início de 2020. Re-
pentinamente, tivemos que
enfrentar uma das maiores
questões desta geração. Como so-
ciedade, tivemos perdas irreparáveis
no âmbito social, na educação e nos
negócios.
Após 2 anos do primeiro lock-
down, parece que a vida voltou à
normalidade, um novo normal, e
novos desafios estão surgindo diante
de nós.
Eu, particularmente, gosto de nu-
trir a mentalidade de que os desafios
são feitos para serem superados. E,
quando isso acontece, nos tornamos
mais fortes, mais capacitados e
adaptados no novo cenário que foi
proposto pelas adversidades.
36 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
POR THIAGO LEÃO
Para a indústria de forma geral, o
mesmo conceito se aplica. Pois, num
cenário de mudanças aceleradas
e competitividade como estamos
vivendo, a necessidade de adapta-
ção se torna ainda mais vital para
se manter ativo e em ascensão no
mundo dos negócios.
Como disse Darwin: “Não é o
mais forte que sobrevive, nem o
mais inteligente, mas o que melhor
se adapta às mudanças”. Gosto de
aplicar esse mesmo pensamento no
meio empresarial também.
Sei que estou alterando os
fatores aqui, mas quero ressaltar
desde o início que a capacidade de
adaptação da sua empresa será o
fator preponderante para vencer os
degraus que precisam ser ultrapas-
sados. Adaptação nos processos, no
uso de novas tecnologias, na capaci-
tação das pessoas, ao novo modo de
consumo e interação com o público
e fornecedores.
A INDÚSTRIA PRÉ-PANDEMIA
A indústria de transformação, em
geral, já não vinha performando com
otimismo há um tempo antes da pan-
demia. Os indicadores mostram que
a participação da indústria no PIB e
a capacidade instalada vem caindo
desde o início dos anos 2000.
Apenas como referência para
apoiar nosso raciocínio, segundo a
Confederação Nacional das Indús-
trias (CNI), em 2006, a participação
da indústria no PIB era de 27,7%, em
2021, foi de 22,2%. Ou seja, a partici-
pação da indústria tem sido cada vez
menor ao passar dos anos. Fazendo

uma avaliação sobre os desafios
antes da pandemia, quero destacar:
• Custo Brasil
• Educação
• Amadorismo
• Digitalização
• Inovação
A INDÚSTRIA PÓS-PANDEMIA
A pandemia do Covid-19 veio como
uma onda que quebra na praia cau-
sando um rebuliço. E foi exatamente
isso que aconteceu com a demanda
de alguns setores. Certos negócios
estavam com a gestão madura ou
minimamente estruturados, outros,
tomaram um verdadeiro “caixote” e
pereceram diante das circunstâncias
externas.
Alguns tiveram uma explosão
de pedidos para serem atendidos e
outros viram a demanda ir a quase
zero. Esse fenômeno gerou um des-
compasso na cadeia produtiva do dia
para noite, causando a inflação dos
preços e até mesmo a falta de maté-
ria prima no mercado, cujos reflexos
ainda podem ser sentidos.
Parece que todos os desafios
já existentes ficaram mais nítidos,
como se a maré baixasse e fosse
possível ver as pedras no fundo do
mar. Acredito que a pandemia evi-
denciou a necessidade de tratar as
demandas apresentadas acima.
Claro que existem tópicos que
fogem da capacidade resolutiva
da indústria, como o Custo Brasil e
a educação ou qualificação geral
da mão de obra, pois dependem
de políticas governamentais para
serem solucionadas. Assim, o gestor
deve procurar lidar da maneira mais
assertiva com esses componentes e
concentrar suas estratégias naquilo
que ele pode controlar: sua empresa.
FOQUE A ATENÇÃO NO QUE
SÓ PODE SER RESOLVIDO POR
VOCÊ
Conversando diariamente com
lideranças de indústrias, reparo no
amadorismo, mesmo o setor fabril
sendo um mercado tão antigo.
Muitas empresas não têm processos
bem definidos, um erro elementar, o
que mostra o quanto ainda há espa-
ço para evoluir.
Processos básicos, como contro-
le de produção e estoque, são uma
dor comum entre as pequenas e mé-
dias indústrias do Brasil. A falta de
planejamento e controle de execução
são bem característicos do segmen-
to, causado por diferentes fatores.
A você, leitor, quero propor o
exercício de responder às perguntas
com franqueza:
• Sua empresa faz a engenharia do
produto antes de fabricar?
• Gera as ordens de produção e
acompanha sua execução?
• Sabe quantas horas foram neces-
sárias para a produção dessas
ordens?
• Sabe quanto material foi neces-
sário para execução da ordem de
produção?
• Qual o saldo em estoque da sua
matéria-prima?
Se sua resposta foi “não” para
algumas dessas perguntas, sugiro
que ligue o sinal vermelho, pois o
nível de amadorismo na gestão está
alto e isso pode impactar na sobre-
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
G E S TÃO
vivência da sua indústria no médio
e longo prazo.
As causas para este cenário
podem ser inúmeras, inclusive rela-
cionadas à resistência da liderança e
necessidade de investimento. Outro
problema latente deste mercado é a
escassez de mão de obra profissio-
nalizada. Teremos um sério desafio
causado pela lacuna na qualificação
durante a pandemia, estudos já
mostraram isso. Dados de 2022 da
CNI, por exemplo, apontaram que
será preciso qualificar 9,6 milhões de
profissionais até 2025, considerando
atualizações, posições inativas e
novas vagas.
Já sabendo que será mais difícil
encontrar mão de obra capacitada
no mercado, você pode se preparar.
Minha sugestão inicial é “ajudar” na
formação de talentos no início de
carreira, formando “em casa” tais tra-
balhadores para comporem o quadro
de funcionários.
DIGITALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA
Como diretor de uma empresa de
tecnologia especializada em indús-
tria, tenho propriedade para dizer
que o nível de digitalização está
avançando, mas ainda muito lento.
É isso que pesquisas apontam tam-
bém. Essa também pode ser a causa
da falta de performance da fábrica,
que compete com negócios bem
preparados. Enquanto outros setores
investem pesado no digital, como
serviços e o agronegócio, a pequena
e média indústria se mostra tardia
para ligar a chave e dar a partida
para digitalização.
Uma lição com reflexo da
pandemia é a necessidade de se ter
informações para basear a tomada
de decisão e essas precisam estar
disponíveis instantaneamente.
Assim, se popularizou a utilização de
sistemas em nuvem, que permitem o
acesso em qualquer lugar.
Ter um sistema de gestão ERP
na empresa vai auxiliar na integração
dos setores, registrar os processos e
os dados. É indicado gerenciar pelo
menos os recursos considerados
37
G E S TÃO
essenciais para o bom controle, que
são: engenharia dos produtos, ven-
das, compras, produção, estoque e
financeiro. É o mínimo recomendado
antes de estruturar progressos em
tópicos mais avançados.
INOVAÇÃO EM UM MERCADO
POUCO INOVADOR
A indústria metal mecânica é uma
das que menos inova. Temos um
paradigma de que a inovação precisa
ser algo extremamente tecnológico
ou com grande quebra de padrão.
Porém, a inovação pode ser simples-
mente na forma de como pensamos
e fazemos uma atividade que já
estamos acostumados.
Inovar é fazer diferente e melhor.
Sempre haverá um jeito de fazer me-
lhor. Quando essa mentalidade entra
na cultura da empresa, as coisas
38 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
começam a mudar significativamen- para vencê-los. Sem ilusões, mas
te. Pois todos agem em direção à também sem pessimismo, no ramo
melhoria contínua, o que ajuda na empresarial sabemos que outros mo-
produtividade e outros indicadores. mentos de crise podem surgir e, por
Claro que a inovação pode isso, devemos estruturar a indústria
passar pela pesquisa e digitalização, metal mecânica. Como dizem, “mar
mas é importante ficar claro que calmo nunca fez bom marinheiro”.
começa tudo na esfera do pensa- Sucesso e forte abraço.
mento, na mentalidade, em eliminar
os bloqueios para fazer diferente.
Dizem que em extrema dificulda-
de é o ambiente ideal para inovação.
Que as dificuldades passadas duran-
te a pandemia do Covid-19 tenham
nos ensinado a olhar nessa perspec-
tiva e a agir ativamente, não apenas Thiago Leão - Engenheiro
reagindo ao mercado. Mecânico e Diretor Comercial da
Não importa o cenário externo e Nomus, empresa de ERP para
indústrias
todas as variáveis que fogem do nos-
so controle. Encarar diariamente os
desafios estimula a capacidade de
nos adaptarmos e nos prepararmos

DIMINUIÇÃO DE CICLO
DE INJEÇÃO UTILIZANDO
AÇOS COM TROCA TÉRMICA
OTIMIZADA
E
POR PAULO SERGIO RIBEIRO
xiste um número muito grande de moldes que
são feitos com aços de baixo preço (por exemplo
= aço SAE 1045, SAE 4140, ou materiais recorta-
dos de sucatas de aços, que nada tem a ver com
o processo...) por várias razões:
Às vezes, em virtude de não se conhecer o verdadeiro
volume de uma peça a ser lançada no mercado;
Há ocasiões em que se lança mão disso por se acre-
ditar, realmente, que o volume será pequeno justificando,
desta forma, a utilização de produtos mais baratos na
confecção do molde;
Muitas vezes, o que se vê é, realmente, a vontade
forçada de economizar e desta forma, se utilizando de
materiais com preço mais baixo, porém com proprieda-
des inferiores, colocando em risco essa real economia
ao expor o produto a um processo que, na grande
maioria dos projetos, sequer será verdadeiramente
rentável.
O maior exemplo disso é que nestes casos o que
ocorre, na realidade, é uma perda de produtividade
ocasionada por uma redução de vida útil do ferramental,
provocando necessidade de paradas constantes para
reforma ou ajuste da ferramenta de injeção. Além disso,
a utilização de materiais, com composições químicas
inadequadas ao projeto do molde, implica na maior difi-
culdade de usinagem, do aço do molde, acarretando em
aumento de desgaste de ferramentas de usinagem com
ênfase aumentada em brocas de furação que costumam
ter um custo elevado e desta forma aumentando signifi-
cativamente o custo da confecção da ferramenta, mesmo
sem que o ferramenteiro perceba essa perda, por ter
máquinas que enfrentam bem a dificuldade, ao mesmo
tempo que gastam significativamente mais o ferramental
de usinagem e ainda, ao realizarem um esforço maior exi-
gem um gasto maior de energia elétrica que, nem sempre
é perceptível imediatamente mas, vai aparecer na conta
no final do mês.
É importante para o enxugamento do custo (Lean
Manufaturing) que o material escolhido, para o molde,
contribua como um todo, começando por uma melhor
usinabilidade, ao possuir potencializada essa caracte-
rística e não apenas seja um produto “barato”, mas que
TAMBÉM seja barato.
PROCESSOS
Um fator quase sempre desconsiderado é a resistên-
cia mecânica do aço, que por ser considerada “Padrão”
não é levada em conta quando o produto possui uma
resistência ligeiramente maior (coisa que já existe, hoje
em dia, diferenciando o produto da resistência “padrão”)
que poderia provocar uma pequena redução no peso do
material, pois pode-se usar uma placa com espessura
inferior que tenha mesma resistência final, uma vez que
um material que possua 20% mais resistência mecânica
(limite de resistência) pode significar uma redução de
até 20% na espessura da placa. Mesmo utilizando uma
margem de segurança e aproveitando um ganho de ape-
nas metade (10%), já seria uma redução de 10% no peso
das placas utilizadas.
Depois de correr-se o risco do incremento de custo,
por um incremento de desgaste de ferramental de usina-
gem, já durante a confecção da ferramenta de injeção,
ao se escolher um material que não tenha uma troca
térmica alta, (que possibilite um ganho de tempo de
resfriamento durante a injeção da peça) vai se provocar
outro incremento de custo durante a injeção plástica do
produto ao se demorar mais para o processo de resfria-
mento de cada peça injetada, aumentando finalmente o
custo durante toda a vida do molde, ao levar um tempo
maior durante o processo de injeção, se comparado à uti-
lização de materiais com melhor condutividade térmica,
novamente incrementando, agora, ao se desconsiderar
isso, o custo de mão de obra e de energia elétrica, desta
vez: durante a produção da peça injetada.
A redução do ciclo de injeção merece ser detalhada.
Um produtor de peças plásticas teve uma redução de
ciclo de 26%; algo assombroso. Pois essa redução de ci-
clo permitiu que ele aumentasse a produção da peça, em
questão, em cerca de 35% usando o mesmo tempo de
máquina, com muito menor consumo de energia elétrica
e grande redução de custo de operação total.
Vale a pena prestar atenção nesta conta:
Quando se reduz o tempo necessário para produção
de algo, por exemplo, de 100 para cerca de 75 (segundos,
minutos, horas etc.) temos que o aumento de produção,
no mesmo período, será da ordem de 33% (ou seja=
1/0,75=1,333). O cliente percebeu que um aço de melhor
qualidade em troca térmica lhe deu um aumento real de
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 39
PROCESSOS

35% de capacidade de produção.

Ou de outra forma, poderíamos dizer: para uma redução de ciclo de 26 %, na realidade, numa jornada de 8 horas
ele produzia: 28800 segundos/ 100 segundos cada= 288 peças.
Após a substituição do aço P20, por exemplo pelo aço PMo Revolution® (vide detalhes do aço adiante) veio:
28800 segundos/75 segundos cada ciclo= 384.

GRÁFICO DE COMPARAÇÃO DE PRODUTIVIDADE

Cliente A Nº de peças produzidas por hora c P20 Nº de peças produzidas por hora c PMo Revolution ®
288 384

Portanto 384 peças depois/288peças antes = 1,3333 ou 33,33% a mais de produção.

Uma forma resumidamente fácil de se perceber esse fenômeno de redução é se pensar que 20 segundos em
100 são 20%, porém como a referência é de 60 segundos a cada minuto, a relação com o tempo fica 20/60 = 33,33%.
Portanto o numero de peças sempre terá um incremento percentual bem maior em um determinado tempo do que a
redução percentual do tempo de injeção de cada peça.

GRÁFICO DE COMPARAÇÃO DE PRODUTIVIDADE PMO REVOLUTION ® X P20

Gráfico 2 8 horas - 100 seg 8 horas - 75 seg

28800 28800

100 75

288 384

40 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

 PROCESSOS

O preço do aço aqui passou a ser de menor importância, assim como deveria ser em todos os casos de escolha
de aços para a construção de moldes. A economia de custos deve estar mais focada na produção e não na constru-
ção do molde (novamente a importância da Lean Manufaturing). Mesmo porque os volumes de economia são muito
diferentes e a favor da economia de produção.
Ainda assim, este usuário levou vantagem, já na compra do material, pois o aço utilizado tem um preço muito
ajustado ao mercado, porém com qualidade muito superior
O que provoca a reforma ou ajuste do molde, normalmente, são amassamentos de cantos que tendem a ocasionar
rebarbas nas peças, perda de brilho ou profusão de riscos na cavidade por desgaste prematuro e também, muito co-
mum, perda de dimensional da peça, devido ao “movimento” do material por ceder aos esforços de injeção ( normal-
mente por excesso de pressão de injeção em paredes mais finas) perdendo alinhamentos e planicidades, por exemplo,
tudo isso provocando paradas para manutenção da ferramenta.
Materiais que levam em conta a maioria destas características já estão sendo desenvolvidos e podem ser encon-
trados, onde se destacam por possuírem propriedades ligeiramente ou significativamente maiores do que o “padrão”
de mercado ou segundo normas de testes usuais.
Dois casos de materiais foram desenvolvidos nos últimos 10 anos e podem ser encontrados no mercado. Eles são
conhecidos pelos nomes de:

AÇO PROTOMOLDE HH®

www.acoespecial.com.br/catalogos/cata_protohh.pdf

AÇO PMo REVOLUTION®

www.acoespecial.com.br/catalogos/pmo-v2.pdf

AÇO PROTOMOLDE HH®

Esse aço possui algumas características, que o fazem:
-Ser um material totalmente feito com sucata proveniente de processos de usinagem interna e externa, sem neces-
sidade da adição de muitas ferroligas, contribuindo assim para um uso sustentado do meio ambiente. A identificação
e utilização dessa sucata, em um processo de classificação inovador, faz com que sejam aproveitados todos os resi-
duais existentes nela como substitutos de 95% das ferro ligas normalmente utilizadas no processo de fabricação.

Composição Química média:

• C -0,51%
• Si ≤ 0,35
• Mn ≤ 1,60
• P ≤ 0,03
• S ≤ 0,06
• Cr ≤ 0,50
• Mo ≤ 0,35
• Ni ≤ 0,30
• + Microligantes

- Possuir um preço quase tão barato como um aço SAE 1045

- Tratar-se de um aço construção mecânica com várias características de aço ferramenta, devido à utilização de
microligantes de última geração (metalurgia do século 21)
-Ser fornecido com uma dureza de 260 a 290 HB (aproxim. 27 a 30 HRc)

GRÁFICO DE FAIXA DE DUREZA (BRINELL)

Faixa de de Dureza HB
Min. Máx.
(Brinell)
Protomolde HH® 260 290

AISI P20 295 325

PMO REVOLUTION ® 290 320

SAE 1045 180 200

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 41

PROCESSOS

- Ter uma usinabilidade muito melhor do que a do aço P20 e ligeiramente inferior à do SAE 1045 normalizado.
- Ter uma resistência mecânica média de 800 MPa contra cerca de 680 MPa do SAE 1045 Normalizado (ou cerca
de 17%, a mais, na média). Portanto uma resistência na faixa mínima do aço AISI P20 (média de 880/1050 MPa) mas
com custo muito menor e parecido com o do aço SAE1045.

GRÁFICO DE RESISTÊNCIA MECÂNICA (MPA)

Média de resistência mecânica (Mpa) Média

SAE 1045 680

PROTOMOLDE HH® 800

AISI P20 970

PMO REVOLUTION ® 960

-Ter um limite de escoamento de 490 MPa contra 395 MPa do SAE 1045 normalizado. (ou cerca de 24%, a mais, na média)
- Ter uma troca térmica equivalente à do SAE 1045 de 53 W/m.K a 250 graus C.

42 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

 PROCESSOS

GRÁFICO DE TROCA TÉRMICA (W/M.K À 250 GRAUS C)

- Pela presença de residuais de liga no li-
mite, apresenta uma melhor polibilidade W/m.K á 250 graus C
do que o aço 1045 e muito semelhante
SAE 1045 55
ao aço P20 (WNr. 1.2311)
A utilização deste aço em matrizes PROTOMOLDE HH® 53
que não se conheça o verdadeiro volume
de uma peça plástica a ser lançada
no mercado, ou ainda se acreditar,
realmente, que o volume será pequeno
justificando a utilização de produtos
mais baratos na confecção do molde
significará que, se o produto tiver boa
aceitação o molde vai durar muito mais
antes de necessitar qualquer reparo e o
custo de fabricação desta matriz será
muito parecido como se ela tivesse
sido feita totalmente em aço 1045
normalizado, somando-se a economia
em processo, tanto de fabricação da
ferramenta como durante o processo de
injeção, que potencializarão o lucro na
peça plástica.
Outro aço que vai na linha econômica do aço PROTOMOLDE HH® é o aço PMo REVOLUTION® que tem as seguintes carac-
terísticas:

PMO REVOLUTION®
-Também é um material totalmente feito com sucata proveniente de processos de usinagem interna e externa sem necessidade
da adição de muitas ferroligas, contribuindo assim para um uso sustentado do meio ambiente. A identificação e utilização dessa
sucata, em um processo de classificação inovador, faz com que sejam aproveitados todos os residuais existentes nela como
substitutos, neste caso, de 85/90% das ferro ligas normalmente utilizadas no processo de fabricação.
-É ligeiramente mais barato do que um aço AISI P20 comum.
- Trata-se de um aço com baixíssima liga com todas as características de aço ferramenta, devido à utilização de microligantes de
última geração (metalurgia do século 21)
- Possuir uma dureza de 290/320 HB (aproxim. 30 a 34 HRc) (Vide gráfico 3)
- Ter uma resistência mecânica média na faixa do aço AISI P20 (média de 880/1050 MPa) mas com custo muito menor. (Vide
gráfico 4)
- Ter uma troca térmica de 49 W/m.K muito superior (50% a mais) à do aço AISI P20 (cerca de 32W/m.K). (Vide gráfico 5)
- Melhor soldabilidade do que o aço AISI P20 devido ao seu carbono equivalente mais baixo.
- Ter uma usinabilidade significativamente melhor do que a do aço AISI P20.

Na hipótese de utilização do aço PMo Revolution ® em substituição ao aço AISI P20 o projeto já terá um ganho significativo de
redução de custo de injeção devido à muito melhor troca térmica e a garantia das demais propriedades como = custo igual ou
mais barato do que o aço AISI P20 (empate ou redução na aquisição do aço) - Usinabilidade excelente (redução custo usinagem)
- Polimento equivalente ao AISI P20- GANHO EM PRODUTIVIDADE com a troca térmica excelente, durante toda a vida da matriz.

Paulo Sergio Ribeiro

Tecnólogo pela Universidade Estadual Paulista em Processos de Produção (em 1982), Pós graduado em Siderurgia pela FEI (em 2007), Msc. Eng. de
Materiais pelo Mackenzie (em 2010), Diretor fundador da AÇOESPECIAL COML LTDA há 40 anos. Encabeçou a equipe que introduziu o aço AISI P20
no brasil há 50 anos pela antiga Uddeholm do Brasil. Trabalha em pesquisa no desenvolvimento de materiais desde 2002, com desenvolvimento de 6
diferentes ligas em 15 anos, já tendo realizado trabalhos com participação dos laboratórios de: IPT, UFMG, MACKENZIE e UNICAMP.
vendas@acoespecial.com.br

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 43

JURÍDICA
SOFT SKILLS E SUA IMPORTÂNCIA
NA CONTRATAÇÃO DA ASSESSORIA
JURÍDICA DA EMPRESA
A
POR BÁRBARA MEIRA DE SOUZA - JOÃO VITOR CARDIM CARRANDINE
s Soft Skills são definidas
como um conjunto de
hábitos, traços de persona-
lidade, qualidades sociais e
habilidades cognitivas que,
combinadas, auxiliam o profissional
na maximização de sua eficiência no
trabalho.
Apontadas como tão essenciais
para o sucesso profissional quanto
os conhecimentos técnicos-formais
(hard skills), pesquisadores da área
empenham-se no estudo de concei-
tos como o de autodesenvolvimento,
autoconhecimento, comunicação,
liderança, criatividade e inovação,
aplicados no atual mercado de
trabalho e no empreendedorismo de
forma geral.
A metodologia Big Five é utilizada
por setores de recursos humanos
para identificar as potencialidades de
determinado profissional e visa obter
uma análise mais cuidadosa e certeira
44 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
de sua provável performance.
Baseando-se na Teoria dos Tra-
ços de Personalidade, a metodologia
procura analisar a personalidade do
(possível) profissional a partir de
cinco pilares, sendo eles: abertura a
experiências, consciência, extrover-
são, neuroticismo e agradabilidade
(simpatia), em busca de eficiência
máxima, avaliações por competências,
desenvolvimento de talentos e no
recrutamento de novos profissionais.
Além disso, o mundo globalizado
apequenou distâncias, democratizou
o acesso à informação e transfor-
mou o mercado. Muitos trabalhos
se tornaram obsoletos e alguns
deixaram de existir. Consequente-
mente, a automação é o futuro que
as diferentes Inteligências Artificiais
tendem a entregar, uma vez que as
máquinas são mais adequadas para
tarefas rotineiras e manuais do que
o ser humano, com a benesse de
uma maior economia às empresas à
longo prazo.
Todavia, as soft skills são
justamente o que as Inteligências
Artificiais são incapazes de simular,
de modo que a criatividade e pensa-
mento crítico, enquanto habilidades
cognitivas exclusivas do ser humano,
são traços que tenderão a ser valori-
zados em todos os tipos de profis-
sionais, para melhor integração entre
o trabalho automático e o orgânico.
Nesse sentido, pesquisas recentes
vem apontando que, considerando
que o valor do trabalho humano
é diretamente relacionado ao seu
conhecimento e atitudes, a demanda
de empregos tenderá a crescer para
trabalhos que necessitem cada vez
mais de habilidades socioemocio-
nais, e cada vez menos de habilida-
des direcionadas a atividades físicas
e repetitivas.
Tendo isso em mente e tra-

zendo esses conceitos para o
âmbito jurídico, será então que a
assessoria jurídica da empresa
deve compartilhar das mesmas
habilidades para melhor atender a
seus clientes (empresa e seus só-
cios)? A resposta é positiva. Isso
porque, tão importante quanto o
conhecimento técnico e experiên-
cia profissional do advogado (hard
skills), é a sua capacidade de ter
empatia com as situações trazidas
pelo cliente, a boa comunicação
e transparência no momento de
passar uma proposta de honorá-
rios, a criatividade para encontrar
soluções em situações críticas e
a inteligência emocional para lidar
com as acaloradas discussões en-
tre sócios, disputas concorrenciais,
problemas inesperados e demais
questões relativas ao negócio.
Na condição de um verdadei-
ro “resolvedor de problemas”, o
advogado trabalha diariamente
com situações imprevisíveis e
não lineares, o que exige uma
enorme capacidade de adequação
e criatividade, para que a solução
produza o máximo de eficiência
com o menor prejuízo possível.
Sendo assim, quais habilida-
des o empresário deveria então
observar quando da contratação
de uma assessoria jurídica?
• 1. Negociação e resolução de
conflitos: Um advogado com
habilidades em negociações
e elaborações de acordos
com certeza será de grande
valia para a empresa, uma
vez que auxiliará o empresá-
rio no fechamento de novos
negócios e acordos, minimi-
zando custos e contribuindo
para a criação de uma boa
imagem da empresa perante
terceiros.
• 2. Visão Sistêmica: Para
atuar no direito empresa-
rial, o advogado deve ter a
habilidade de saber analisar
o cenário como um todo,
considerando as mais diver-
sas áreas do direito, uma vez
JURÍDICA
que a demanda do cliente
pode gerar riscos em outros
setores.
• 3. Escuta Empática: Para uma
boa relação advogado-cliente,
especialmente no pós-pande-
mia, em que se tornou rotineira
a realização de consultas e
reuniões por meio virtual, é
imprescindível que o advogado
demonstre total interesse e
atenção aos problemas relata-
dos pelo cliente, se colocando
no lugar do empresário, para
a total compreensão de suas
dores e para que seja possível
definir as melhores soluções
jurídicas possíveis.
Nossa sociedade vive em
constante evolução e, para que o
profissional consiga atender às
atuais necessidades do merca-
do, é seu dever buscar sempre a
evolução, repensando sua forma
de atuação e se adaptando às
novas tecnologias e demandas do
mundo atual.
Bárbara Meira de Souza
Advogada especialista em
Direito Empresarial com
atuação na área societária
em Schramm Hofmann
Advogados Associados
OAB/SC 38.711
João Vitor Gomes Cardim
Carrandine - Acadêmico de Di-
reito pelo Centro Universitário
- Católica de Santa Catarina em
Joinville e Estagiário Jurídico
no escritório de advocacia
Schramm Hofmann Advogados
Associados.
OAB/SC 38.711
Maiores informações
contato@sh.adv.br
(47) 3027-2848
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 45
 YUDO: INOVANDO E
CRESCENDO NO MERCADO
DE CÂMARAS QUENTES
A jornada de sucesso da Yudo para liderar o caminho na
fabricação de câmaras quentes de alta qualidade
F
undada no ano de 1980 em um escritório de 3 m²
em Dongkyo-dong, Seul, na Coreia do Sul, a Yudo
Trading Co. completa 43 anos de atuação em um
mercado altamente competitivo e estratégico
para o setor produtivo mundial. Com a crescente
importância do Brasil no cenário mundial de fabricação
de moldes para transformação de materiais poliméricos,
o grupo inaugurou, em 2011, na cidade de Joinville/SC, a
Yudo SA South America.
João Paulo Peixoto Lourenço, Diretor Geral do braço
sul-americano da corporação, revela novidades planeja-
das para os próximos anos, apostando forte no desenvol-
vimento do mercado da América do Sul e na competência
tecnológica e comercial da Yudo SA.
46 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
Como foi pensada a estrutura da companhia para atendi-
mento ao mercado da América do Sul?
A Yudo SA foi planejada para se consolidar no Brasil e
América do Sul como o principal fornecedor de sistemas
de câmara quente para moldes de transformação de ma-
teriais poliméricos, destacando qualidade e atendimento
ao cliente. O Brasil foi escolhido como sede por motivos
óbvios, considerando ser o maior mercado e o país mais
adequado em termos de disponibilidade de profissionais
e fornecedores. Para tanto, projetou e implantou sede
administrativa própria e centro tecnológico de excelência
em fabricação de câmaras quentes, além de estruturar
e oferecer suporte técnico a clientes de toda a América
do Sul. Atualmente tem parque fabril com 3.000 m², com

João Paulo Peixoto Lourenço
Diretor Geral
um leiaute produtivo e capacidade de fabricar localmente
grande parte dos componentes dos sistemas de aque-
cimento. A composição de áreas de projeto e produção
conta com os mais diversos e avançados equipamentos
de usinagem, processos de fabricação e controle de
qualidade dos produtos.
Nestes 10 anos de presença no Brasil, a Yudo teve um
crescimento robusto e constante, apesar das diversas
“crises” enfrentadas. Como a companhia projeta o cenário
para os próximos anos?
Nos últimos 5 anos a Yudo tem crescido de forma susten-
tada, com média de 20% ao ano. Estamos com 99 colabo-
radores, estoque completo em Joinville/SC, Contagem/MG,
Sorocaba/SP e Recife/PE. Dentro do nosso planejamento
estratégico para os próximos 5 anos, temos prevista a
“quase” duplicação da nossa capacidade produtiva, por
meio de ações de aumento de produtividade com redução
de tempo de produção - lead time. As perspectivas para o
mercado de trabalho no segmento são muito positivas para
os próximos 2 anos. No setor automotivo teremos muitos
lançamentos de novos carros, no setor de eletroeletrônicos
e eletrodomésticos há expectativas altamente favoráveis e,
já consolidada, a constante renovação dos produtos, caso
idêntico para o setor de embalagens. Portanto, um cenário
muito promissor e esperado pelo empresariado. Ademais,
é notória a tendência de desglobalização frente a diversos
fatores complicadores no ambiente mundial. Cada vez mais
as montadoras e sistemistas querem produzir, localizar,
moldes no Brasil em virtude do ambiente global inóspito
como as incertezas geradas pela guerra Rússia-Ucrânia,
pela política de gestão da COVID na China, pela tensão la-
tente entre China e Taiwan, pela complexidade da logística,
dentre outros fatores.
Pensar e calcular antes de construir fisicamente é uma
fase importante no desenvolvimento de um sistema de
câmara quente eficiente e preciso. Como a Yudo trabalha
essa etapa para entregar o melhor resultado ao cliente?
A Yudo oferece aos clientes a solução completa para o de-
senvolvimento de sistemas de câmara quente, pois possui
departamento de projetos dedicado, usufruindo de softwa-
res 3D de última geração, e time de profissionais dedica-
dos às análises reológicas (flow e cooling) e simulações
estruturais dos componentes. A presença global fortalece
ainda mais a área de projetos, pois permite interagir com as
melhores práticas aplicadas mundialmente com referências
das tecnologias mais avançadas adotadas em inúmeros
casos de sucesso. Por mais de 40 anos, a Yudo, com 16
fábricas e presente em 90 países, tem impulsionado a
inovação na indústria de injeção de plásticos. Buscamos
introduzir tecnologias diferenciadas que proporcionem alto
desempenho e confiabilidade. Somos o maior fornecedor
no mercado de câmara quente em nível global. Certamen-
te esse “currículo” nos capacita a entregar o melhor para
nossos clientes.
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 47
E quais estratégias a Yudo utiliza para “não deixar o cliente
na mão”?
A unidade conta com um departamento de montagem e
manutenção de controladores de temperatura, controla-
dores sequenciais e câmaras quente em Joinville. Além
disso, prezando por um atendimento rápido e eficiente aos
clientes, possui um grande e variado estoque de peças de
reposição, além de corpo técnico treinado e capacitado po-
sicionado em locais estratégicos do país. As estruturas em
SC, SP, MG e PE têm atendido com primazia as demandas
dos clientes e garantido que produzam na melhor condição
técnica possível.
Qual o principal segmento de atuação da Yudo? Há no-
vos projetos para atendimento em segmentos diferentes
do foco atual?
A Yudo domina o mercado automotivo e de linha branca
em nível mundial e nos últimos 2 anos tem feito um
trabalho forte de inserção no mercado de embalagens,
cosméticos e multi cavidades. Neste mercado aplicamos,
na construção do manifold ou distribuidor, a tecnologia
, produto patenteado e denominado
Yudo manifold ISO. Esta é uma técnica de soldagem, com
ligação por difusão, em estado sólido usada no trabalho
de metais, capaz de unir metais similares e dissimilares.
Ele opera no princípio da ciência dos materiais da difusão
em estado sólido, em que os átomos de duas superfícies
metálicas sólidas se misturam ao longo do tempo sob
temperatura elevada. A ligação por difusão é tipicamen-
te implementada pela aplicação de alta pressão e alta
temperatura aos materiais a serem soldados, é mais
comumente usada para soldar sanduíches de camadas
alternadas de folhas finas de metal e fios ou filamentos
de metal. Esta tecnologia permite eliminar ponto morto
nos canais do manifold, assegura o equilíbrio de balance-
amento do sistema, possibilita gerenciar a rugosidade da
superfície do canal, sendo excelente para uma mudança
de cor suave e eficiente. Há um caso recente de um clien-
te que demorava 8 horas para trocar de cor com sistema
convencional e que com o MF ISO conseguiu reduzir para
menos de 5 minutos, com redução de scrap de 300 kg
para 15 kg. Um resultado fantástico para o cliente e um
orgulho para a Yudo.
48 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
Algum destaque especial em tecnologia que faça as em-
presas serem ainda mais produtivas?
No que concerne ao mercado automotivo, mais uma vez
a Yudo chega primeiro no mercado com um novo divisor
de águas, o Yudrive ECO, um sistema valvulado com servo
motor ecológico. Cada vez mais a preocupação ambiental é
uma realidade, e o Yudrive ECO permite reduzir o consumo
de energia do sistema de câmara quente em até 90%. Tal
como o carro elétrico que cada vez mais é uma realidade,
o Yudrive ECO no curto e médio prazo substituirá o sistema
valvulado convencional, sem aumento de preço para o
cliente, sem necessidade de equipamento de controle e
com possibilidades de processo muito mais amplo do que
um sistema valvulado convencional. O Yudrive ECO vem
pré-programado com 3 tipos de velocidades de abertura da
agulha. O futuro é hoje, a penetração no mercado está sen-
do excelente dados os ganhos reconhecidos pelos nossos
clientes. Acreditamos que o Yudrive ECO será o carro chefe
da Yudo no mercado brasileiro e global.
E produzir no Brasil é gratificante?
O grupo Yudo tem muito orgulho de produzir no Brasil, que
oferece profissionais competentes, engajados e humanos.
Além disso, produzindo aqui somos SELO BRASIL, geran-
do emprego e renda no país. Essa condição nos permite
contribuir ainda mais com o cliente comercializando nossos
produtos na modalidade de FINAME, aumentando a compe-
titividade dos usuários de sistemas de câmara quente.
Av. Santos Dumont, 7855 Equipe de vendas e
Zona Industrial Norte pós-vendas
Joinville – SC Edélcio Evaristo
(47) 3435-0022 Gerente Comercial
www.yudosa.com.br +55 (47) 99639-7600
Charles Balak
Gerente Técnico
+55 (47) 99261-6466
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 49
MEMÓRIAS
AETHRA FORNECE ESTAMPOS PARA
O MERCADO AUTOMOBILÍSTICO HÁ
QUASE QUATRO DÉCADAS
Família Sporteli: sonhos e realizações na área da
ferramentaria passam de pai para filho
E
m 1984, Pietro Sportelli funda-
va a Ferramentaria da Aethra
Sistemas Automotivos. Um
sonho idealizado e realizado
por ele, que vibrava a cada estampo
construído e entregue à montadora e
estamparia da Aethra. A alegria era
transmitida aos seus colaboradores
e foi passada, também, de geração
para geração. Hoje, Rafael Sporteli,
filho de Pietro, é CEO da companhia
e se inspira no legado construído
pelo seu pai.
A empresa iniciou com o nome
TEC Ferramentaria. A primeira unida-
de foi montada em um terreno aluga-
do em Contagem, Minas Gerais, em
um pequeno galpão de 400m². Na
época, a organização contava com
o trabalho dedicado de 15 funcioná-
rios. Neste local, a Ferramentaria rea-
50 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //JAN
// JAN // FEV
POR GISÉLLE ARAUJO CEMIN
lizava manutenções para estampos
progressivos da planta de estampa-
ria Hammer, além de melhorias para
produção e modificações.
Quatro anos depois, em 1989, as
instalações foram transferidas para
um terreno próprio, ainda na mesma
cidade, em uma área de 2.000m².
Com a ampliação da unidade,
novas máquinas copiadoras foram
adquiridas, além de prensas para
ajuste dos estampos. A partir dessas
aquisições, foi possível iniciar a
construção de estampos de médio
porte para a Fiat, com estampagem
das peças na Hammer e na recém-
-inaugurada unidade Aethra, em
Betim/MG.
O primeiro ferramental cons-
truído em 1984 foi um estampo
progressivo, mas poucas são as
FEV2023
2023
ro
idade Centau
A tual sede un
informações a respeito. Pode-se
destacar, então, dos primórdios da
empresa, os estampos de peças de
carroceria interna como reforços
laterais e de assoalho construídos
para as montadoras, no caso, para o
Fiat Uno e para o Tempra, em 1990.
No final de 1994, a TEC Ferra-
mentaria foi transferida para Belo
Horizonte, em uma área bem maior,
com 10.000m². Mais uma vez, rece-
beu novos investimentos e foi a pre-
cursora na utilização de Computer-
-Aided Design (CAD) e da simulação
no desenvolvimento dos processos
de estampagem e cópia CNC dos
estampos, recursos que possibili-
taram o início de fornecimento de
estampos de painel externo e de
grande porte.
O nome Aethra Ferramentaria
 MEMÓRIAS

surgiu em 2000, quando a empresa

foi incorporada ao grupo Aethra,
voltando à cidade de origem - Con-
tagem, onde está até hoje. Dentre
os aportes financeiros realizados
após transferência, destacam-se: a
compra de três copiadoras CNC Oku-
ma, três fresadoras Zayer, além de
duas outras copiadoras, a Waldrich
(alemã) e Awea (coreana). A área de
bancadas recebeu investimento em Pietro (fun
ferramentas pneumáticas; braços dador ) e Rafael
(CEO)
de carga giratórios foram dispostos
na área para facilitar a montagem e
desmontagem de itens dos estam-
pos; e novas prensas foram insta-
(lateral) para as montadoras, além “No passado, construímos estampos
ladas para ajuste dos estampos de
de exportar estampos para o mundo, para a Ford, Daimler Chrysler, Renault
grande porte.
metas atingidas em 2002 com a mo- e Nissan”, comenta o gerente-geral,
À medida em que aumentaram o
dernização e investimentos obtidos. Oswander Marcos dos Santos.
número de maquinários e o volume
“Atualmente, a empresa, com Além de construir estampos para
produtivo, cresceram, também, as
suas copiadoras e prensas, está todo o Brasil, a empresa já exportou
equipes de ferramentaria. Hoje, são
dimensionada para construção de para os Estados Unidos, com o su-
120 profissionais para construir
estampos de grande porte – painéis porte da Honda Brasil, para operacio-
estampos progressivos e transfer de
externos como lateral, capô, tampa nalizar todo o processo. No caso das
pequeno, médio e grande porte para
traseira, teto, portas e para-lamas importações, no período de 2018 até
diferentes peças e processos.
e, ainda, painéis internos de tampa 2021, compraram da Coréia do Sul,
E foi de acordo com a dimensão
traseira, portas e capô”, relata Rafael. estampos até a fase de fundição e
dos produtos e estampos produzidos
A Aethra tem capacidade interna de de Usinagem 3D. Nos próximos anos,
que a Ferramentaria teve sua evolu-
100.000 horas/ano de ferramentaria a Aethra pretende se consolidar ain-
ção tecnológica e a estrutura fabril
e capacidade interna instalada de da mais no mercado de construção
adequada. Um exemplo histórico é a
120.000 horas/ano. de estampos, focando, principalmen-
construção de estampos de lateral
Hoje, o maior cliente é a Stellan- te, em painel externo de grande porte
externa, com dimensões de mais de
tis – Fiat, Jeep, Peugeot e Citroen e, e exportação de estampos para Ásia,
4,5 metros de comprimento e peso
ainda, tem excelentes parcerias com Europa e América do Norte.
acima de 30 toneladas. O objetivo
a Volkswagen, Man, Toyota e Honda.
de Pietro Sportelli, com a evolução
técnica da Ferramentaria, era de
construir estampos de painel externo

eira própria
JANn/id ad ara - Prim
e C//aiç 51
Sede u
FEV 2023 REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
MEMÓRIAS

A FERRAMENTARIA E OS SEUS
DESAFIOS
Para o CEO, o maior desafio é conci-
liar a falta de previsão de demanda e
fluxo de caixa – dor comum às em-
presas do mesmo segmento. Além
disso, reter mão de obra qualificada
e realizar a renovação sem perder
know-how. Outro ponto é se manter
atualizado tecnologicamente, já que
há baixo incentivo governamental ao
investimento.
Rafael destaca que a área de
Ferramentaria passou por grandes
tual
mudanças nestes quase 40 anos em ntaria a
Ferrame
que a Aethra está no mercado. Uma Aethra
delas é a margem operacional, que
está menor e com maior custo de
um período, foi ministrado curso de busca de conhecimento e tecnolo-
operação. Além disso, o prazo de de-
inglês para os funcionários, afinal, gia”, reforça Oswander.
senvolvimento do ferramental é bem
com gestos ficava difícil explicar Um dos maiores legados da Aethra
menor que no passado, bem como as
alguns procedimentos de usinagem, no segmento de Ferramentaria, des-
exigências de qualidade do produto
montagem tryout ou projetos. Não de sua fundação, é o investimento
estampado que não estão alinhadas
foram poucos os momentos de apu- na formação de novos profissionais.
com tecnologias da ferramentaria.
ros e, após o entendimento, de risos Parcerias com o SENAI (MG) e a
A qualidade de acabamento de
sobre o que era entendido e o que foi filosofia implementada pelo Sr. Pie-
usinagem de cópia de superfície está
falado”, destaca. tro de que o “mestre” deve ensinar
melhor. Falando em mão de obra, ele
A Aethra enviou técnicos, aos mais jovens, deram destaque à
acredita que, nos últimos anos, não
ferramenteiros e engenheiros para empresa na formação de talentos e
está sendo renovada e precisa de
conhecer os processos e disseminar profissionais que hoje estão no mer-
incentivos governamentais.
o aprendizado em diversas viagens cado nacional e internacional.
Oswander, gerente geral de
internacionais em empresas de fer- Todo trabalho iniciado em 1984,
Ferramentaria na Aethra, relembra
ramentarias, de modelação, fundição em um pequeno galpão, com apenas
sobre um dos desafios enfrentados
e usinagem nos Estados Unidos, 15 funcionários, tornou a Aethra
no passado: o idioma. A área sempre
México, Itália, Coreia e China. “É a maior Ferramentaria fora das
trabalhou com montadoras nacionais
fundamental romper fronteiras em montadoras. Essa história, ainda
e internacionais, por isso, a intera-
em construção, foi possível pela
ção nem sempre foi fácil. “Durante
eficiência de um trabalho técnico,
transparente e de muita seriedade e
comprometimento.

Aethra Sistemas Automotivos

Av. Centauro, 234, Galpão D1/D2 –
Jardim Riacho das Pedras
CEP:32.242-000 – Contagem/MG
1987
en taria +55 (31) 3045-9194
e ferram www.aethra.com.br
Equip

52 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //JAN
// JAN // FEV
FEV2023
2023
 MEMÓRIAS

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 53

G E N T E & G E S TÃO
ME DIGAS COMO TRABALHAS,
QUE TE DIREI COMO É A
CULTURA DA SUA EMPRESA
P O R M I C H E L L E B O R C H A R D T - PA U L O S I LV E I R A
C
ultura é um termo com sen-
tido amplo que pode indicar
tanto a produção artística
quanto o modo de vida, o con-
junto de saberes, a religião e
outras expressões de um povo. Focando
no termo cultura observado pelo viés da
Sociologia e da Antropologia, segundo
Afranio Silva em seu livro Sociologia em
Movimento, ele afirma: “é por meio da
cultura que buscamos soluções para
nossos problemas cotidianos, interpre-
tamos a realidade e produzimos novas
formas de interação social”. A cultura
é tudo aquilo que constrói a história
de um povo, que faz com que ele seja
reconhecido daquela maneira.
Assim como a cultura é importante
para a sociedade, sendo uma espécie
de identidade para o povo, o mesmo
conceito se aplica a cultura organizacio-
nal, sendo possível entendê-la como a
manifestação dos valores da empresa
na prática, e que deve ser vista pelos
gestores como um recurso que contribui
54 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
para alcançar as metas estabelecidas,
tanto para as equipes quanto para o
negócio como um todo.
A cultura organizacional envolve
as atitudes no ambiente de trabalho,
as regras formais e informais seguidas
pelas equipes, as crenças, costumes, há-
bitos, visão, valores, normas, símbolos,
linguagem, estrutura física, entre outros
elementos que fazem da empresa o
que ela é. A expressão da cultura é feita
pelas pessoas envolvidas nos proces-
sos, especialmente, os colaboradores, e
não pelas regras formais ou pelo que a
empresa gostaria que fosse.
A importância da cultura organiza-
cional é reconhecida pelos gestores.
Uma pesquisa realizada pela Univer-
sidade Duke com 5 mil executivos
americanos e europeus revelou que 90%
acreditam que ela é importante para os
resultados. Ainda assim, para apenas
15% deles, a cultura organizacional na
empresa era adequada no momento
do estudo. Por fim, uma nova pesquisa
conduzida por professores de Harvard
demonstraram que quase 50% da dife-
rença de lucro entre empresas concor-
rentes se deve a cultura organizacional
delas. Ou seja, a cultura organizacional
é fator determinante para o lucro entre
duas ou mais empresas concorrentes
de mercado.
Peter Druker é um mestre e referên-
cia internacional para todo executivo e
empreendedor que almeja o sucesso
profissional. E você já deve ter ouvido a
máxima de Druker sobre a cultura orga-
nizacional que diz o seguinte: “A cultura
come a estratégia no café da manhã”. E
o que isso quer dizer? Que não importa
que uma empresa tenha a melhor es-
tratégia do mundo, quando não há uma
cultura que a sustente.
E se a cultura é fator primordial de
sucesso para uma estratégia, é relevante
conhecer as diferentes correntes nessa
área. É importante ter em mente que
não existem propostas consideradas
certas ou erradas, e sim fortes ou fracas,

e isso depende do quanto a proposta
é alinhada com as ações adotadas. As
empresas com culturas mais fortes são
também aquelas consideradas mais
bem-sucedidas, pois conseguem desen-
volver a estratégia com mais eficiência.
A seguir, descrevemos algumas corren-
tes de culturas corporativas e como elas
são desenvolvidas nos ambientes de
negócios.
CULTURA DE PESSOA E CULTURA
DE MERCADO
A cultura pessoal preza pelas estruturas
horizontais, em que as pessoas são os
bens mais valiosos da organização. Se
valoriza como são conduzidos os negó-
cios e os relacionamentos interpessoais
com colaboradores, clientes e socieda-
de. Apesar de também valorizar esses
relacionamentos, a cultura de mercado
é focada na geração de resultados, com
atenção à concorrência e a execução
das atividades.
CULTURA ADAPTATIVA E
CULTURA DE ADHOCRACIA
Nas culturas adaptativas e de adho-
cracia, são valorizadas as novas ideias
e a individualidade dos membros das
equipes, com aumento da liberdade na
tomada de decisões e descentralização
da gestão. No caso das correntes adap-
tativas, volta-se à ação e transformação,
aumentando as chances de adequação
em mudanças de cenário. Já a adhocra-
cia está relacionada com uma proposta
empreendedora e voltada à inovação e
pioneirismo.
CULTURA DE PODER, CULTURA DE
PAPÉIS E CULTURA DE HIERAR-
QUIA
Essas correntes têm princípios comuns,
que são o respeito à hierarquia orga-
nizacional e centralização nos líderes
para tomada de decisão. Podem ser
distinguidas das seguintes formas:
• Poder: alta concentração estraté-
gica e funcional no papel do líder.
Como o líder é uma figura central
e todas as decisões são centrali-
zadas, a organização pode ter di-
ficuldade em se transformar com
agilidade. Por isso, sobretudo em
nichos que precisam se atualizar
constantemente, é importante se
atentar a essa característica.
• Papéis: modelo burocrático no
qual os colaboradores exercem
funções operacionais e repor-
tam-se aos líderes com foco na
eficiência. Este tipo prevê que
cada profissional tenha seu papel
bastante definido e suas ativida-
des dentro da companhia devem
seguir um escopo pré-determinado
para seu cargo. Os pontos negati-
vos desse modelo é que há pouca
flexibilidade e baixa capacidade de
adaptação a imprevistos, tornando
os colaboradores mais acomoda-
dos e menos preocupados com o
crescimento da empresa.
• Hierarquia: semelhante à cultura
de papéis, o foco é na eficiência e
estabilidade, não proporcionando
abertura à mudança.
Esses modelos são bastante
comuns, mas é preciso atentar às
características do negócio. Por exemplo,
uma empresa que busca inovação e
alinhamento às tendências de transfor-
mação digital dificilmente terá sucesso
ao adotar essas correntes.
CULTURA DE TAREFA E CULTURA
DE CLÃ
Nas culturas de tarefa e de clã, a base
é um comprometimento coletivo com
os objetivos do negócio. Na cultura de
tarefa, o foco são as pequenas equipes
especializadas para resolver demandas
específicas, enquanto, na cultura de clã,
a estrutura é mais familiar, com constru-
ção colaborativa e mentores.
O livro “A Organização Dirigida por
Valores” foi escrito por Richard Barrett.
O autor é especialista em cultura
organizacional e é um líder reconhecido
internacionalmente pelo seu estudo
sobre a evolução dos valores humanos
nos negócios corporativos e na socieda-
de. Nesta obra, o autor escreveu que o
capital cultural é a nova fronteira da van-
tagem competitiva. Mas, o que isso quer
dizer? Bem, Richard explica que não são
as organizações que se transformam.
Na verdade, quem se transforma são as
pessoas.
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
G E N T E & G E S TÃO
Barrett acredita que a cultura deve
ser compartilhada. Ou seja, ele acredita
que ela é um fenômeno de grupo. A
cultura organizacional deve ser:
• Difundida: Ela penetra em vários
níveis, pois é assim que funciona a
lógica da ação grupal;
• Duradoura: Vai dirigir os pensa-
mentos e as ações por um longo
prazo;
• Implícita: Precisa ter linguagem si-
lenciosa, onde ninguém fala nada,
mas todos entendem e praticam.
Quando Jeff Bezos criou a estra-
tégia de longo prazo da Amazon, um
dos elementos-chave era uma estrutura
de custos mais enxuta. Nesse caso, a
insistência da cultura na simplicidade
faz todo o sentido.
Para uma empresa como a Apple,
com uma estratégia que dependia da
criação dos produtos mais bonitos e
mais bem desenhados do mundo, a
simplicidade seria contraproducente.
Nem todas as virtudes combinam com
todas as estratégias. A Apple é reco-
nhecida pela sua inovação e tecnologia,
mas, também é um exemplo de cultura
organizacional, principalmente na cons-
trução de times e angariação de novos
funcionários. O foco da empresa são
funcionários diferenciados e que vão
entregar um trabalho além do comum,
buscando soluções únicas para os
problemas que podem aparecer no meio
do caminho.
Se o objetivo é obter uma vantagem
estratégica para se tornar a empresa
que inova com mais rapidez em todo
o mundo, o lema original do Facebook,
“Ande rápido e quebre tudo”, faz todo
o sentido. Para a Airbus, que fabrica
aeronaves, essa ideia não é tão boa. O
Facebook aprecia a coragem, ousadia
e inovação, mesmo que o funcionário
não tenha experiência prévia. A empresa
busca pessoas que querem trazer novas
perspectivas e sair do convencional.
Escolha as virtudes que ajudarão a
sua empresa a cumprir a missão dela.
Na Google, por exemplo, os
artifícios para criar um pressuposto
de leveza e descontração passam por
refeições gratuitas, viagens e premia-
55
G E N T E & G E S TÃO
ções. A empresa acredita que garantir
a motivação dos Googlers – como são
chamados seus colaboradores – está
diretamente ligada à qualidade dos ser-
viços e produtos oferecidos. Seguindo
as visões e valores da empresa, não
são admitidos competitividade entre os
funcionários: o foco é na colaboração
entre times. A meta da companhia é tão
voltado para essa aplicação de cultura
que atualmente existe o cargo CCO –
Chief Cultura Officer.
No Brasil, uma das companhias
que mais se destacam quando o
assunto é cultura é a Nubank. Com
conceitos como inclusão, criatividade
e descontração como base, a empresa
não cobra dress code de seus colabo-
radores e a presença de pets é permi-
tida no ambiente de trabalho. Dessa
forma, a Nubank trouxe o oposto da
cultura das instituições financeiras
tradicionais, atraindo muitos jovens
dessa área que buscam maior propósi-
to e satisfação no trabalho.
O foco da companhia Netflix
são os valores e habilidades de seus
funcionários, onde a quantidade de
horas trabalhadas não é tão impor-
tante quanto a produtividade. Eles
tem autonomia para realizar suas
tarefas da maneira que acham correto,
desde que atendam às expectativas
da empresa. Pregam a liberdade com
responsabilidade, gerando processos
e condutas flexíveis que reduzem
custos desnecessários com controles
excessivos.
A Ambev, empresa nacional com
grande cultura organizacional, já foi
muito criticada no passado por suas
ações, mas, hoje mostra os resultados
únicos. O foco é na meritocracia e
trabalho árduo dos funcionários. Você
sabia que os herdeiros dos fundado-
res não podem assumir cargos de
alta patente? Além disso, é pregado
a redução de chefes, o que facilita a
decisão dos colaboradores e acelera
os processos internos.
A Natura é um exemplo de empre-
sa que foca no bem-estar dos funcio-
nários e se destaca entre as organi-
zações brasileiras com uma cultura
organizacional forte. O lema “bem es-
56 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
tar bem” pode ser percebido também
no ambiente interno, pois a companhia
busca valorizar cada colaborador. A
organização é um exemplo de people
first, ou seja, coloca as pessoas em
primeiro lugar e, em consequência dis-
so, os resultados melhoram e a cultura
se consolida, pois os funcionários se
sentem valorizados e mais conecta-
dos com a companhia.
Na cultura organizacional da
multinacional do ramo automobilístico
Toyota, temos a organização como
principal pilar. A atenção aos detalhes,
a tecnologia de ponta e o atendimento
rápido são elementos levados a sério
pela empresa. Seu Sistema Toyota de
Produção é mundialmente reconhecido
e copiado ao redor do mundo.
Com quais exemplos de cultura
organizacional sua empresa se iden-
tifica? Formal, informal, com gestão
participativa ou focada na qualidade
de vida dos colaboradores?
Como já mencionamos, não
existe certo ou errado, existe o que
faz sentido para a sua organização.
Além do quê, a cultura organizacional
não é estática. Ela se transforma e se
aperfeiçoa de acordo com as exigên-
cias do mercado e o planejamento da
organização.
No entanto, um dos maiores erros
das organizações é pregar uma cultura
moderna e, no dia a dia, ter regras e
exigir comportamentos antiquados,
como por exemplo: divulgar que apoia
a qualidade de vida do colaborador,
mas não permitir uma jornada flexível
para que o profissional cuide da saúde
física e mental. Esse desencontro en-
tre o que é esperado do que acontece
no dia a dia da cria frustração aos co-
laboradores, que ficam desmotivados
e improdutivos. Definir e aplicar uma
cultura organizacional permite que
todos que interajam com a companhia
entendam corretamente a maneira que
a empresa funciona e se posiciona.
Essas diretrizes auxiliam também na
construção do senso de pertencimen-
to e do senso de responsabilidade
de cada colaborador, ajudando cada
um a entender seu papel dentro do
negócio e aumentando as chances de
crescimento dentro e fora da empresa.
Pois acreditamos ainda que cultura
é fator primordial de sucesso para o
crescimento das empresas em todo
o mundo, gerando riqueza coletiva,
potencializando carreiras e anteci-
pando cenários e sustentabilidade
de forma democrática, competitiva e
exponencial.
Tenha um excelente dia e hoje e
sempre;
Pois o mercado é do tamanho
da sua competência, influência e
reputação.
Michelle Borchardt Silveira
- Administradora de empresas
com MBA em marketing pela
Fundação Getúlio Vargas. Atua
na área de Customer Success, no
relacionamento e comunicação
direta com clientes, equipes
internas e parceiros estratégicos. Em seu dia-a-dia
busca contribuir para a retenção de clientes e entre-
ga de valor percebido. Também possui experiência
em liderança de equipes de Serviços e gerencia-
mento de projetos. Autora dos livros ATITUDE – A
VIRTUDE DOS VENCEDORES – Best-seller com mais
de 500.000 leitores, além de Coautora no livro Ser+
com Palestrantes Campeões e dos doze títulos da
Coleção Atitude.
michelle.silveira@totvs.com.br
Paulo César Silveira - Conferen-
cista com mais de 2500 palestras
em seus 21 anos de carreira, nas
áreas corportamental, liderança,
vendas consultivas, negociação,
vendas técnicas e comunicação
com base em influência. Foi con-
tratado por mais de 200 empresas das 500 melhores
empresas eleitas pela Revista Exame. Professor
convidado da FGV/SP, FIA FEA/USP, UDESC e UFRGS.
Consultor, empreendedor e articulista com mais de
900 artigos editados. Autor de 26 livros, destacando-
-se os best-sellers: A LÓGICA DA VENDA, ATITUDE – A
Virtude dos Vencedores e o VENDA SUSTENTÁVEL – A
Lógica da NEGOCIAÇÃO lidos por mais de 4,8 milhões
de leitores. Está revolucionando o mercado com
novas formas de pensar e treinar equipes comerciais,
com formatos disruptivos e inovadores, trazendo
resultados nunca antes alcançados! Sua experiência
e conhecimento são amplamente compartilhados em
livros e artigos. Esses não só fizeram sucesso entre os
mercados corporativos, como também despontaram
em vendas para o público geral, tornando alguns
dos seus títulos como os mais aplicáveis e vendidos
do segmento. Sendo ainda Mentor e líder do Projeto
Liderança Made in Brazil. falecom@paulosilveira.
com.br
falecom@paulosilveira.com.br

SEMPRE LIGADO
Fique por dentro das novidades tecnológicas
do mundo da ferramentaria.
WALTER TOOLS
A WALTER APRESENTA AS NOVAS
FRESAS DE METAL DURO MD340 &
344 SUPREME
Apesar da tendência de construção
leve, a usinagem de aço ainda tem uma
participação significativa no mercado.
Com as fresas de metal duro MD340
e MD344 Supreme, a Walter apresenta
duas novas ferramentas para materiais
ISO P. A MD340 Supreme (Ø 2–25
mm ou 1/16–¾ Inch) foi desenvolvida
especificamente para desbaste, canais
integrais ou fresamento dinâmico em
materiais de aço. A extensa gama
de produtos com 3, 4 ou 5 cortes a
torna de aplicação universal. A MD344
Supreme com quatro arestas de corte
e geometria especial da face frontal (Ø
6–20 mm) é concebida para mergulho
a 90°, rampas ou plunging. A fresa de
metal duro estabelece novos padrões,
especialmente quando se trata de
plunging e fresamento de bolsões em
uma única operação. Em função do
fato de nenhuma broca adicional ser
necessária, os fabricantes de séries, em
particular, podem economizar tempo de
usinagem através de menos trocas de
ferramentas, colocação de ferramentas
na máquina e custos de recondiciona-
mento.
Ambas as especialistas em aço
possuem revestimento de TiAlN e ZrN
de múltiplas camadas, próprio da Walter,
bem como rebaixo do pescoço. Isto faz
com que as fresas Supreme garantam
que a usinagem de materiais ISO P
se realize com o mais alto nível. Para
a abertura e usinagem de bolsões e
cavidades com uma única ferramenta,
a MD344 Supreme pode até ser vista
como referência. As principais vanta-
gens das fresas MD340 e 344 Supreme
são o alto nível de economia e longa
vida útil da ferramenta na usinagem
de ISO P. A espiral variável, bem como
o passo e o número de cortes, são
coordenados entre si, o que garante
performance acima da média e suavida-
de operacional. Além disso, a qualidade
superficial é otimizada de forma signifi-
cativa por um passo espiral adaptado ao
número de cortes.
(15) 3224-5700
walter-tools.com
KUKA
KUKA EXPANDE A FAMÍLIA DE
ROBÔS KR SCARA
A KUKA Roboter desenvolveu sete novas
versões da família de robôs KR SCARA,
sendo quatro modelos standard e três
cleanroom, com capacidade de carga de
até 12kg.
Segundo a empresa, estes novos
equipamentos são indicados para
tarefas que necessitam maior precisão
e agilidade no processo, como funções
de montagem e junção, pick and place,
testes e parafusamento na montagem
de peças eletrônicas.
Além disso, contam com as vanta-
gens da família KR SCARA, com tempos
de ciclo mais curtos e eficientes, alta
repetibilidade e design compacto.
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
ENFOQUE
“Tanto os robôs modelo standard
quanto os de sala limpa, estão dispo-
níveis em três alcances diferentes: em
650, 750 e 850 milímetros. Os modelos
standards possuem os melhores tem-
pos de ciclo, de apenas 0,40 segundos
a um máximo de 0,42 segundos. As
versões cleanroom também se concen-
tram em maior velocidade e atingem
tempos de ciclo de apenas 0,42 a 0,44
segundos. Para poder realizar tarefas
especiais de embalagem ou coleta de
materiais, o KR SCARA com um alcance
de 750 milímetros está disponível na va-
riante Z600 com um eixo Z extra longo.
Isso significa 200 milímetros a mais do
que todos os outros robôs KR SCARA
na classe de carga útil de até 12 quilos.
Possuem alta repetibilidade e precisão e
podem ser instalados em ambientes en-
tre 0º e 45º C”, reforça o diretor da KUKA
Roboter do Brasil, Edouard Mekhalian.
A versão standard a versão clean-
room contém a proteção IP54, contra
poeira e contra projeções de água, e a
ISO 5, terceira mais alta classificação de
uma sala limpa. Ambas as versões são
operadas com o controlador de robô KR
C5 e o smartPAD KUKA.
kuka.com/pt-br
SKA
CONHEÇA A NOVA VERSÃO LANTEK,
MAIS RECURSOS PARA IMPULSIONAR
AINDA MAIS RESULTADOS
A Lantek, dentre suas diversas áreas
de atuação dentro da indústria de
transformação, vem ano após ano
fortalecendo sua posição como prove-
dora de soluções que englobam desde
a pequena indústria, que tem uma
máquina de corte destinada a atender
uma demanda interna, até o grande
fabricante de máquinas e equipamen-
tos ou prestador de serviços de corte,
que processam milhares de toneladas
de aço mensalmente.
57
ENFOQUE
Ser referência em um setor traz res-
ponsabilidades! Proporcionar tecnologia
através de software para que os clientes
atinjam os mais elevados níveis de con-
fiabilidade e eficiência. Essa responsa-
bilidade pode ser, de forma simplificada,
traduzida como correções no sistema,
melhorias no sistema, novos recursos e
novas soluções.
O Lantek 2022 traz dezenas de
novidades, que vão desde melhorias
na performance do sistema a novos
recursos, que podem ser categorizados
em 4 grandes grupos:
1. Lantek Integra: soluções para
orçamentos, vendas, compras e
terceirização.
2. Lantek MES Manager: soluções
para a gestão de fábrica, planeja-
mento da produção, apontamentos
de produção e gestão avançada de
estoque.
3. Lantek Expert: soluções para
programação de máquinas CNC
(Laser, Plasma, Oxicorte, Jato d´á-
gua, puncionadeira e guilhotina).
4. Lantek Flex3D: soluções para
programação de máquinas para
processamento de tubos e perfis.
5. A SKA, como distribuidora oficial
do Lantek no Brasil há mais de 20
anos, categorizou as principais
novidades nas 4 categorias.
Com o Lantek 2022 agora estamos
preparados para:
• Atender qualquer máquina do mer-
cado, tanto para processamento
de chapas como para tubos e
perfis;
• Integrar o Lantek a qualquer
sistema ERP/MPR ou MES, via
protocolos padronizados para
comunicação entre os sistemas;
• Apoiar nossos clientes prestado-
res de serviços de corte, desde
os orçamentos, com recursos
inovadores, até apontamento de
produção, controlando toda a
cadeia produtiva;
• Continuar evoluindo com as
soluções de programação CNC,
com recursos indispensáveis
58 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
para o dia a dia de um programa-
dor CNC.
0800 510 2900
ska.com.br
TRUMPF
TRUMPF LANÇA TECNOLOGIAS QUE
TORNAM PRODUÇÃO METÁLICA
MAIS PRODUTIVA
Líder mundial em processamento de
chapas metálicas, a TRUMPF apresen-
tou soluções para reduzir o consumo
de materiais e de energia, expandiu o
portfólio de máquinas de entrada com a
TruBend série 1000, lançou o Multigri-
pper para célula de dobra automatizada
e elevou a potência da TruLaser 5000
para surpreendentes 24 kW, triplicando a
velocidade de corte.
Essas novidades foram mostra-
das na EuroBLECH (maior exposição
comercial da indústria de proces-
samento de chapas do mundo, que
aconteceu em outubro, em Hanover, na
Alemanha) e têm o objetivo de tornar
o processamento de chapas metáli-
cas mais simples, mais produtivo e
sustentável.
Entre os destaques, a empresa fez
o lançamento do novo “Eco Cooler”,
sistema de refrigeração para máqui-
nas de corte a laser que reduz em 80%
o consumo de energia de resfriamen-
to, além de dispensar o uso de aditivos
químicos. Ao oferecer métodos de
processamento de chapas metáli-
cas mais sustentáveis e com menor
emissão de carbono, a TRUMPF ajuda
as empresas a lutarem de forma mais
eficaz contra as mudanças climáticas
e reduzirem o custo de materiais e
fabricação.
Outra novidade apresentada na
EuroBLECH foi o novo módulo do
Oseon - software de planejamento e
controle de produção, que é capaz de
identificar e reduzir atividades de baixa
produtividade nos processos produti-
vos. Os visitantes do estande também
puderam saber mais sobre a Smart
Factory Consulting GmbH, subsidiária
integral criada pela TRUMPF para
ajudar as empresas a otimizar seus
processos por meio da digitalização.
TRUMPF expande portfólio de máqui-
nas de entrada com TruBend série 1000
Para quem está iniciando no mercado
de dobra, a TRUMPF apresentou a nova
TruBend série 1000. A máquina possui
as mesmas funções das outras séries
TruBend, porém com menos opcionais,
o que a torna mais acessível como
máquina de entrada no segmento. A
nova TruBend 1000 inclui a versão demo
do software de programação TecZone
Bend, que é capaz de planificar dese-
nhos 3D já utilizando as informações
das ferramentas disponíveis criando um
modelo real, além de executar o progra-
ma de dobra. Ela pode ser programada
a partir do comando da máquina ou do
escritório em plena operação, aumen-
tando ainda mais a produtividade.
Novo Multigripper aumenta produtivida-
de para os processos de dobra
Outra inovação apresentada é o novo
Multgripper, substancialmente mais
rápido e fácil de configurar. Instalado no
braço robótico do BendMaster, o novo
multigripper oferece manuseio de peças
dentro da célula de dobra de forma
eficiente e versátil. Apresenta uma arti-
culação que gira 180 graus, permitindo
que o Multigripper vire as peças sem
ter que colocá-las no chão. É ideal para
empresas que possuem uma célula de
dobra e buscam aumentar ainda mais a
sua produtividade.
TruLaser série 5000 agora com a opção
de 24 kW de potência
Na linha de corte a laser, a TRUMPF
lançou a TruLaser série 5000 equipada
com o novo laser TruDisk 24001, com
potência de 24 kW, capaz de processar
chapas metálica até três vezes mais rá-
pido. Dependendo do material e da apli-
cação, a TruLaser série 5000 atualizada
pode processar até 80% mais chapas de
metal por hora. Além disso, a TruLaser
série 5000 de 24kW é capaz de cortar
aço-carbono com espessura de até 20
milímetros usando nitrogênio como
gás de corte, mantendo a face livre de
oxido. Isso elimina a necessidade do
retrabalho que surge quando o oxigênio
é usado, permitindo aumentar a produti-
vidade. Ao mesmo tempo, o aumento da
potência do laser melhora a qualidade
das peças cortadas, especialmente para
espessuras de chapas médias e altas.
(11) 4133-3560
trumpf.com/pt_BR
MITSUBISHI
MITSUBISHI LANÇA INSERTO
BIFACIAL PARA FRESAMENTO A 90°
Para atender a tendência de operações
automatizadas e a demanda por aumen-
to de eficiência, a Mitsubishi Materials
desenvolveu o inserto WWX400, em for-
mato otimizado de alta espessura (até
9 mm), bifacial, para fresamento a 90°,
com base no conceito de “estabilidade e
segurança”.
Segundo a fabricante, os principais
diferenciais da fresa são a alta rigidez e
a resistência à fratura. “Também foca-
mos no formato da aresta de corte para
obter melhor qualidade da superfície
acabada e eficiência na expulsão de
cavacos”, informa a empresa.
Entre os destaques da ferramenta, a
Mitsubishi Materials aponta o fato de o
inserto ter sido projetado com geome-
tria “tipo X”, que oferece acabamento su-
perficial de alta qualidade e economia; a
aresta principal de corte do inserto para
usinar paredes a 90°; e a aresta alisado-
ra com raio grande que proporciona óti-
mo acabamento superficial. Além disso,
a geometria otimizada “tipo X” – com 6
arestas – contribui para a redução dos
custos de ferramenta.
E ainda: a alta rigidez do inserto
por ser mais espesso (9 mm). Outra
característica é que, devido à excelente
resistência à fratura, o inserto pode ser
fixado diretamente na fresa, dispensan-
do o uso do calço.
No desenvolvimento foram utilizados
recursos de análise CAE. Com isso, a ares-
ta principal de corte evoluiu do formato
reto convencional para uma geometria
curva. Além disso, a otimização da aresta
de corte e da face de saída controlam a
dispersão de cavacos, evitando danos à
superfície do fundo e à parede usinada. O
resultado é um ótimo acabamento superfi-
cial e o aumento da eficiência.
mmbr-carbide.com.br
COLIBRI SPINDLES
COLIBRI SPINDLES LANÇA O FUSO
HSM MICROJET 90°
A Colibri Spindles, empresa israelense
especializada em projeto e fabricação
de fusos compactos, está trazendo ao
mercado brasileiro o HSM MicroJet 90°.
O novo modelo trabalha com ferra-
mentas até 3 mm, conta com carcaça
sólida de titânio e é montado a partir de
apenas seis peças.
O produto foi desenvolvido para a
realização de trabalhos precisos em
espaços pequenos e de difícil acesso (o
diâmetro de furo mínimo é de 40 mm,
enquanto o alcance do fundo do furo
máximo é de 13 mm).
O HSM Microjet 90° oferece veloci-
dades de 35 mil a 53 mil rpm e também
pode ser usado como um eixo adicional,
minimizando o risco de colisão.
Indicado nas operações de mi-
crousinagem para semiacabamento
e acabamento como: fresamento de
ranhuras, cantos e perfil, furação, rosca,
gravação, chanfro e rebarbação, execu-
tando trabalhos em peças com muito
mais velocidade e precisão.
Segundo a fabricante, o produto
é ideal para fresadoras e tornos, mas
encontra maiores vantagens em tornos,
devido ao aumento de velocidade e
conversão de suportes estáticos em
suportes vivos. Também é indicado
para a utilização em máquinas menores,
onde a otimização do espaço é uma
prerrogativa. Além disso, “o uso do refri-
gerante da máquina para acionar o fuso
proporciona uma opção de usinagem de
alta velocidade ininterrupta”.
A linha de fusos Microjet deve ga-
nhar novas versões no início do próximo
ano. São elas: 00°, 35° e 45°. Todos os
fusos dessa linha têm opções e dimen-
sões de integração idênticas, permitindo
a gestão eficiente do inventário e dos
serviços.
Os produtos da Colibri Spindles
são comercializados pelo grupo IMC
que composto pelas empresas: Iscar,
Ingersoll, Tungaloy e TaeguTec.
(19) 3826-7100
iscar@iscarbrasil.com.br
iscardobrasil.com.br
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 59
CIRCUITO BUSINESS
CURSOS, EVENTOS
E FEIRAS
EVENTOS, FEIRAS E WEBINARS
MARÇO 2023
10 a 12 - Brasília - DF, Brasil
12º Congresso Brasileiro de Enge-
nharia de Fabricação - COBEF
(21) 2221-0438
eventos.abcm.org.br/cobef2023
27 a 31 - São Paulo - SP, Brasil
Plástico Brasil 2023
plasticobrasil.com.br
MAIO 2023
09 a 13 - São Paulo - SP, Brasil
EXPOMAFE 2023 - Feira Internacional
de Máquinas-Ferramenta e Automa-
ção Industrial
expomafe.com.br
25 a 26 - São Bernardo do Campo -
SP, Brasil
15º ENAFER - Encontro Nacional de
Ferramentarias 2023
(47) 99661-9555
enafer.com.br
JUNHO 2023
13 a 16 - Stuttgart, Alemanha
Molding Expo 2023 - Feira Internacio-
nal de Fabricação de Ferramentas e
Moldes
messe-stuttgart.de/moulding-expo
JULHO 2023
11 a 17 - Joinville - SC, Brasil
Intermach 2023 - Feira e Congresso
de Tecnologia, Máquinas, Automação
e Serviços para Indústria MetalMe-
cânica
(47) 3451-3000
intermach.com.br
SETEMBRO 2023
05 a 08 - Milão, Itália
PLAST - Exposição Internacional das
Indústrias de Plásticos e Borrachas
plastonline.org
60 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
18 a 23 - Hannover, Alemanha
EMO Hannover 2023 - O principal
evento da Indústria Metalúrgica do
mundo
deutschemesse.co.uk/emo
25 a 27 - Joinville - SC, Brasil
Metalurgia - Feira e Congresso de
Tecnologia para Fundição, Forjarias,
Alumínio e Serviços
(47) 3451-3000
metalurgia.com.br
OUTUBRO 2023
17 a 21 - Milão, Itália
Fakuma 2023 - Feira Internacional de
Processamento de Plásticos
fakuma-messe.de/en
CURSOS ONLINE E PRESENCIAIS
FEVEREIRO 2023
TK Treinamento Industrial
04 - CAD SolidWorks Básico
04 - Programação de Fresamento
CNC Básico
04 - Leitura e interpretação de
desenho mecânico
06 - CAD SolidWorks Básico
06 - Programação de Fresamento
CNC Básico
06 - Leitura e interpretação de
desenho mecânico
(47) 3027-2121
tktreinamento.com.br
Ferramental - Jundiaí - SP
09 - Gestão de Custos na
Ferramentaria Moderna
(47) 9120-4426
(47) 3202-7280
MARÇO 2023
Ferramental - Belo Horizonte - MG
02 - Gestão de Custos na
Ferramentaria Moderna
(47) 9120-4426
(47) 3202-7280
TK Treinamento Industrial
11 - Metrologia Básica
11 - Programação de Torno CNC
Básico
11 - CAD SolidWorks Avançado
Projeto de Moldes
18 - Tecnologia de ferramentas para
torno e fresadora cnc
(47) 3027-2121
tktreinamento.com.br
Ferramental - Caxias do Sul - RS
16 - Gestão de Custos na
Ferramentaria Moderna
(47) 9120-4426
(47) 3202-7280
ABRIL 2023
Ferramental - Joinville - SC
05 - Gestão de Custos na
Ferramentaria Moderna
(47) 9120-4426
(47) 3202-7280
SOB CONSULTA
FIT Tecnologia
Cursos para a área metal-mecânica
(15) 3500-9392
fit-tecnologia.com.br
Udemy – Cursos de diversos temas
com preços acessíveis
Custo: pago
udemy.com
Faber-Castell – Cursos sobre
desenho e caligráfica
Custo: gratuito
cursos.faber-castell.com.br/courses
Sebrae – Cursos sobre
empreendedorismo e negócios
Custo: gratuito
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
cursosonline
FBV Cursos Cursos sobre
empreendedorismo e negócios
Custo: gratuito
fbvcursos.com

Segredos da simulação
Custo: pago
repuxando.com.br/curso-segredos-
da-simulacao
Programação CNC para Torneamento
Custo: pago
render.com.br
A Interação Homem-máquina
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito
Big Data e Inteligência Artificial
como Sabedoria Tecnológica da
Indústria
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito
Conceitos e Fundamentos da
Inovação
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito
Cultura para a Inovação na Transfor-
mação Digital
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito
Estratégia para a Indústria 4.0
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito
Gestão Financeira por Fluxo de Caixa
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito
Colégio Técnico - Campinas, SP
Curso: Injeção de termoplásticos e
projeto de moldes para injeção de
termoplásticos
(19) 3775-8600
cotuca.unicamp.br/plasticos
CTA - São José dos Campos, SP
Auditores da qualidade, gestão da
qualidade, normalização, ultra-som,
raio-X
(12) 3947-5255
ifi.cta.br
Escola LF - São Paulo, SP
• Operação de máquinas de sopro
e injetoras, análise de materiais e
processamento, projeto de moldes
• Injeção de plásticos
• Decoração e gravação
• Máquina sopradora
• Manutenção de injetoras
• Máquinas injetoras
• Setup em máquinas injetoras
• Segurança em máquinas injetoras
• Projeto de moldes 2D e 3D
• Metrologia e desenho
• Câmara quente
• Extrusão de filme
• Processamento de PET
• Preparador técnico em máquinas
de sopro
• Processos de extrusão
(11) 3277-0553
escolalf.com.br
Escola Técnica Tupy - Curitiba, PR
Técnico em plásticos
(41) 3296-0132
sociesc.com.br
Faculdade Tecnológica Tupy - Curi-
tiba, PR
Tecnólogo em polímeros e Pós-
-graduação em desenvolvimento e
processos de produtos plásticos
(41) 3296-0132
sociesc.com.br
FC Educa - Joinville, SC
• Lean Manufacturing
• Administração de Compras e For-
necedores
• Como Planejar Ações na Área
Comercial
• Consultoria em Vendas
• Desenvolvimento de Lideranças
• Estratégias de Negociação e
Vendas
(47) 3422-2200.
fceduca.com.br
INPAME - São Paulo, SP
Operador de prensas e similares (in
company)
(11) 3719-1059
inpame.org.br
IMA - Rio de Janeiro, RJ
Especialização em processamento
de plásticos e borrachas
(21) 2562-7230
ima.ufrj.br
Intelligentia - Porto Alegre, RS
Racionalização de processos de ma-
nufatura, desenvolvimento gerencial
(51) 3019-5565
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
CIRCUITO BUSINESS
intelligentia.com.br
PLMX Soluções - São Caetano do
Sul, SP, Brasil
Treinamentos: Solid Edge
(11) 3565-3808
plmx.com.br
Sandvik - São Paulo, SP
Técnicas básicas de usinagem,
tecnologia para usinagem de super-
ligas, otimização em torneamento e
fresamento
(11) 5696-5589
sandvik.com.br
SENAI - Joinville, SC
Tecnologia em usinagem, mecatrôni-
ca, ferramentaria
(47) 3441-7700
sc.senai.br
SENAI Mário Amato - São Bernardo
do Campo, SP
• Materiais, moldes, processamento
de plásticos
• Projetista de moldes para injeção
de termoplásticos
(11) 4344-5028
meioambiente.sp.senai.br
SENAI - Jundiaí, SP
Tecnologia de moldes, operador de
extrusora, técnico em plásticos
(11) 4586-0751
sp.senai.br/jundiai
SENAI Roberto Mange - Campinas,
SP
Técnico em construção de ferramentas
(19) 3272-5733
sp.senai.br
Utilize o QR CODE para
ver todos os eventos em
nosso website.
As informações publicadas nesta
! seção são repassadas à Editora
Gravo pelas entidades e empresas
organizadoras. A Editora Gravo não
se responsabiliza por alterações de
data e local dos eventos.
61
CONEXÃO WWW

INDICAÇÃO DE
WWWEBSITES

CHATGPT
1 O ChatGPT foi criado pela OpenAi, uma organi-
zação sem fins lucrativos, que desenvolve pesquisas
na área de inteligência artificial.

É um grande marco na área da inteligência artificial WETRANSFER

para textos. Você só precisa digitar um comando e o
ChatGPT faz o resto. O chatbot pode criar desde uma fra-
se simples e genérica até um trabalho de faculdade.
Este é um software de aprendizado de máquina: em
um mês, será mais inteligente; em um ano, será ainda
mais inteligente. Você pode utilizar o ChatGPT através
do link abaixo:
2 O WeTransfer oferece uma maneira simples de
enviar arquivos grandes para outras pessoas.
Basta digitar seu e-mail, o e-mail do destinatário e
uma mensagem curta opcional e pronto, pode com-
partilhar até dois gigabytes de arquivos.
wetransfer.com

chat.openai.com

Utilize o QR CODE ao lado para Utilize o QR CODE ao lado para

acessar o site acessar o site

62 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 63
 E S PAÇO L I T E R Á R I O

DICAS DE
LEITURA
Livros para você se inspirar

1 2
A ARTE DE LIDAR COM
PESSOAS
A arte de lidar com pessoas é
um livro charmoso, que une a
habilidade com a filosofia nos
relacionamentos.
É imprescindível que nos
coloquemos como eternos
aprendizes, repensando nos-
sos paradigmas, renovando
os nossos valores e concei-
tos. Deixe-se conduzir através
das páginas desse livro e
embarque na viagem proposta
por ele para aprimorar a sua
inteligência interpessoal.
O livro foi publicado em
2021 e possui 144 páginas.
A PSICOLOGIA FINANCEIRA:
LIÇÕES ATEMPORAIS SOBRE
FORTUNA, GANÂNCIA E
FELICIDADE
Abordando a gestão finan-
ceira de maneira inédita,
Morgan Housel apresenta
casos de sucessos e fra-
cassos que demonstram
a importância do fator
psicológico nas finanças,
oferecendo aprendizados
para administrar e fazer o
dinheiro render em busca
do maior objetivo de todos
nós: a felicidade.
O livro foi publicado em
2021 e possui 304 páginas.
3 4
PRINCÍPIOS
Os princípios de vida e
trabalho de um dos maiores
investidores e empreendedo-
res do mundo
Entre as centenas de
lições do livro, erguidas em
torno de seus alicerces de
“verdade radical” e “trans-
parência radical”, Dalio ofe-
rece uma abordagem clara
e direta para a tomada de
decisões e ensinamentos
valiosos para a formação
de equipes sólidas e efi-
cientes.
O livro foi publicado em
2018 e possui 592 páginas.
EXECUÇÃO: A DISCIPLINA
PARA ATINGIR RESULTADOS
Os planos mais bem elabo-
rados do mundo não valem o
papel no qual foram escri-
tos se você não conseguir
realizar nada. E é sobre isso
que fala este livro. Execução
é bem escrito e dá conselhos
práticos e sensatos sobre
como cumprir metas e fazer
as coisas acontecerem.
Se você quer ser CEO –
ou se você quer manter seu
emprego – leia este livro e co-
loque os princípios em prática.
O livro foi publicado em
2019 e possui 288 páginas.

1 2 3 4

Utilize o QR CODE abaixo de cada livro para saber mais

64 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023

JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 65
OPINIÃO
SUSTENTABILIDADE
COMO VETOR DO
DESENVOLVIMENTO
POR CARLOS RODOLFO SCHNEIDER
O
conceito da sustentabilidade
e a sigla ESG (Environmental,
Social and Governance =
Ambiental, Social e Gover-
nança) tem dominado grande parte
da pauta de encontros empresa-
riais, seminários e congressos de
negócios. O discurso garante não
ser apenas mais um modismo, como
tantos outros no passado, e sim um
conceito que teria vindo para ficar,
até porque não teríamos escolha, se
quisermos salvar o planeta. Além
disso, as gerações Y e Z estão mais
atentas ao assunto e cobrando maior
responsabilidade ambiental, social
e de governança das empresas. O
mercado financeiro e as certifica-
doras também observam esse novo
momento para oferecer vantagens
e reconhecer as companhias que
demonstrarem maior comprometi-
mento com a sustentabilidade.
Para maior compreensão e me-
lhor avaliação, é importante entender
a amplitude do conceito, que pode
ser olhado em três horizontes. No
primeiro, no extremo, deveríamos
repensar valores da sociedade,
padrões de consumo, o conceito
da obsolescência planejada, e nos
perguntarmos até quando o planeta
suporta esse modelo, que é hoje o
motor do crescimento.
No segundo, num plano inter-
mediário, as empresas passam a
redefinir os seus modelos de negó-
cios, com mudanças importantes
direcionadas pela tecnologia, onde
a sustentabilidade seja um vetor
66 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023
relevante. Nesse horizonte estão
as tecnologias disruptivas, como a
inteligência artificial, a internet das
coisas, a computação quântica, o
blockchain e o metaverso, que vem
permitindo inovações transforma-
doras em processos, produtos e
modelos. É um cardápio que permite
variadas combinações e distintas
abrangências.
Num terceiro horizonte, uma
realidade mais próxima e mais
difundida, estão os esforços cres-
centes para desenvolver soluções
e iniciativas que olhem o ESG. É a
inovação incremental que permite
essa evolução. A pauta ambiental,
por exemplo, oferece inúmeras dores
e oportunidades para a busca de
soluções novas. Já se criou até o
termo inovabilidade para se referir
à inovação que busca a sustentabi-
lidade. A inovação aberta, parcerias
com startups, como as ESG Techs,
podem ajudar as empresas. E aqui
é necessário frisar a importância da
aprovação da Lei das Startups (Lei
Complementar nº 182/2021) no ano
passado.
Nessa pauta, um dos principais
desafios é desenvolver tecnologias
que sejam sustentáveis, tanto econo-
micamente viáveis quanto atraentes
para o mercado. Hitendra Patel, dire-
tora do IXL Center da Hult Internatio-
nal Business School, e que no Brasil
é parceiro da Revista Amanhã em um
ranking de inovação, criou o termo
greenovations para essas soluções, e
destaca a necessidade da viabilidade
financeira para o assunto ganhar
relevância entre as empresas. Patel
publicou, já há quinze anos, o livro
“Greenovate! – Companies Innovating
to Create a More Sustainable World”,
em que afirma que boas ideias e
tecnologias não são suficientes para
criar produtos e serviços ambiental-
mente sustentáveis. É preciso torná-
-los lucrativos e atrativos, criando um
círculo virtuoso. Greenovation, segun-
do Patel, é o que “cria e captura valor
ao atender as necessidades do pre-
sente sem comprometer a capacida-
de de as futuras gerações atenderem
às suas próprias necessidades”.
As empresas precisam trans-
formar essa pauta em cultura para
que ela permeie os novos modelos
de negócios. Os setores público e
privado devem trabalhar juntos para
evitar excessos na legislação, buscar
eficiência nos licenciamentos, equilí-
brio e ponderação nas fiscalizações
e oferecer estímulos à inovabilidade.
É a melhor maneira de trans-
formar o que muitas vezes ainda é
visto como moda, ou como um fardo
a carregar, em um compromisso
espontâneo e duradouro.
Carlos Rodolfo Schneider
Empresário e membro do
Movimento Brasil Eficiente - MBE
crs@brasileficiente.org.br
JAN / FEV 2023 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 67
68 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // JAN / FEV 2023