SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.

BR // 1
2 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022

BRASIL CAMPEÃO!
E
screvo este artigo durante a
comemoração de 200 anos de
independência do Brasil, dia 7 de
setembro de 2022. Optei por esta data
premeditadamente porque ela é, para
mim, inspiradora e desafiadora. Ela
“dá asas à imaginação” e a tudo que é
possível fazer neste fantástico país.
Mas o que significa independên-
cia? É o estado, condição ou caráter
do que ou de quem goza de autono-
mia, de liberdade em relação a alguém
ou algo. Também é o caráter daquilo
ou daquele que não se deixa influen-
ciar, que é imparcial.
E isso é importante? Aqui as
respostas podem ser diversas, mas
entendo que é sim importante. Ser
independente dá a liberdade de fazer
o que você quiser sem ligar para o que
os outros pensam e também será útil
na descoberta de algumas soluções
originais para seus problemas. Além
do mais, estudos demonstram que
quanto mais independente uma pes-
soa é, mais feliz ela se sente e mais
produtiva ela se torna.
E o Brasil é independente de fato?
Por conceito, somos um país con-
siderado independente pois o povo
pode escolher o sistema de governo e
seus representantes junto ao grupo de
líderes, além de definir as próprias leis
e ser reconhecido como Estado pelo
restante do planeta. Mas, na práti-
ca isso depende do ponto de vista.
Existem vários fatores para perceber
que o Brasil não é totalmente livre.
E a economia é um deles, pois tem
comportamento variável em função de
relações internacionais. E essa depen-
dência brasileira é demonstrada pela
alta demanda de produtos importados,
com destaque àqueles associados a
tecnologia aprimorada, como os ele-
trônicos e os medicamentos. O grande
“abastecedor” destes produtos é a
China. Também somos dependentes
de multinacionais em vários setores.
E há ainda outras dependências, como
POR CHRISTIAN DIHLMANN
a importante necessidade de que ou-
tros países comprem nossos produtos
para manter o balanço financeiro e
econômico.
Mas, na verdade, o Brasil ainda
não é totalmente independente.
Fiquem tranquilos, praticamente
nenhum país do mundo o é.
Alguns fatores técnicos contri-
buem para que um país seja total ou
parcialmente independente de outras
nações. Dentre eles, ter um nível bom
de educação pública, apresentar baixa
desigualdade social, garantir segu-
rança física aos cidadãos, possuir
reservas financeiras domésticas e in-
ternacionais, apresentar elevado nível
de saúde pública, ter renda per capita
elevada e consistente, dentre outros.
E por que não os temos ainda?
Porque agimos durante muitos anos
(e muitos mesmo) de forma apática
e fraca. Quando digo agimos, somos
nós, cidadãos brasileiros. Boa parte
da responsabilidade é nossa, de todos
nós invariavelmente.
Já destaquei aqui, por diversas
vezes, minha paixão e admiração pelo
Brasil e por sua gente. Pela natureza e
pela diversidade étnica. Mas principal-
mente pelo potencial de se tornar “o
melhor país do mundo”.
Conclamo cada um de vocês
para que, neste dia de comemoração,
façamos um pacto da verdadeira
independência.
Nos próximos meses teremos dois
eventos gigantescos, cada um deles
diretamente associado a fatos impor-
tantes para nosso país. A Copa do
Mundo de Futebol, grande paixão do
brasileiro e a Eleição Maior, momento
de montar a seleção dos gestores pú-
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
EDITORIAL
blicos que irão construir (ou destruir) o
futuro do Brasil.
Conhecemos “na ponta da língua”
o nome de nossos jogadores favoritos.
Sabemos das qualidades e limitações
de cada um deles. Quais belos lances
fizeram e quais derrapadas patroci-
naram. Vibramos e torcemos quando
cada um deles entra em campo.
E até nos manifestamos, de forma
contundente, quando não desempe-
nham aquele jogo que esperamos ou
o resultado que queremos. Acho isso
muito “legal”, enfim estão ali, remune-
rados, para entregar o melhor possível
ao time. Para colocar a esquadra no
topo mais alto da classificação. E que
orgulho sermos melhores que a Itália,
Alemanha, Argentina....
Então, precisamos fazer o mesmo
com os candidatos a nossa seleção
brasileira de parlamentares. Conhecer
nomes, saber de qualidades e limita-
ções, melhores participações e piores
mancadas, vibrar e torcer na hora da
escolha, afinal estarão ali, remune-
rados (e bem remunerados) por nós,
para entregar o máximo resultado para
o gigante Brasil. Para colocar nosso
país no topo do pódio mundial.
No campo e nos governos federal
e estaduais, quero ver o Brasil Cam-
peão!
3
SUMÁRIO

CONTEÚDO
06 EXPRESSAS
Informes objetivos sobre acontecimentos
do setor
46 PROCESSOS
Conheça as 7 principais fases do
desenvolvimento de produto

10 ROTA 2030
FUNDEP seleciona 13 ferramentarias para a
implementação de soluções tecnológicas
48 MEMÓRIAS
Moldestamp Solution constrói sede própria em
apenas três meses, depois de um "susto"

12 GESTÃO
Uso de BI para apoio a gestão de produção
em matrizarias
50 JURÍDICA
Os 4 erros mais comuns das empresas
nas relações de trabalho

18 INDÚSTRIA 4.0
Lean manufacturing na ferramentaria em 4
passos simples
54 ENFOQUE
Novidades tecnológicas do mundo da
ferramentaria

20 CANTINHO DE IDEIAS
A indústria de ferramental do Japão é a primeira
do mundo?
58 CIRCUITO BUSINESS
Cursos, eventos e feiras

24 PROCESSOS
Transformando barreiras em pontes 60 CONEXÃO WWW
Indicação de websites

28 GESTÃO
Aplicação da metodologia smart à usinagem
CNC e ao cotidiano
61 ESPAÇO LITERÁRIO
Indicação de livros

32 PROCESSOS
Estratégias para vencer a concorrência 62 OPINIÃO
Por um estado eficiente

42
GENTE & GESTÃO
Enxergando além do produto ou serviço
para vender mais, melhor e com lucro!

ORGULHO DE PROUD TO
SER MEMBRO BE MEMBER
4 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
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5
EXPRESSAS
NOVIDADES E ACONTECIMENTOS
DA INDÚSTRIA
APÓS CINCO ANOS, ROTA
1 foram impactadas pelo Rota 2030 até
2030 ENTRA EM NOVA FASE
O programa Rota 2030 – uma parceria
entre o governo federal e o setor produ-
tivo para fomentar a indústria automo-
bilística nacional – está em nova fase.
Após cinco anos de sua implementação,
em 2018, o programa chega ao seu
primeiro período de renovação.
Os investimentos no programa redu-
ziram em 12% (média geral) o consumo
dos veículos fabricados nacionalmente.
A redução inclui, além do consumo de
combustível, a parte elétrica, que torna
os veículos mais eficientes.
O programa – que deve durar 15
anos – precisa ser renovado a cada
cinco anos para se alinhar à legisla-
ção. Para que as ações propostas de
realizem, é prevista uma isenção de tri-
butos. Desta forma, os recursos pagos
ao governo são investidos em P&D em
parceria com universidades ou centros
de pesquisa.
Para delinear as próximas etapas
do projeto, a Anfavea – Associação
Nacional dos Fabricantes de Veículos
Automotores definiu cinco grupos de
trabalho que dialogam com o governo.
O setor defende a continuidade
do modelo de desonerações para
financiamento de pesquisas em novas
tecnologias.
O primeiro grupo busca definir as
novas metas e incentivos para P&D. O
segundo discute novos parâmetros de
eficiência energética para veículos leves.
O terceiro trata dos novos objetivos
de eficiência para veículos pesados. O
quarto procura maneiras para melhorar
a segurança veicular. Por fim, a quinta
equipe dá seguimento às conversas
sobre os investimentos destinados aos
projetos e programas prioritários (PPPs)
para aprimorar a indústria.
Durante os primeiros anos do pro-
grama foram realizadas 260 consulto-
rias de lean e mais de 500 avaliações
de maturidade tecnológica. Ao todo,
372 empresas que atuam direta ou
6 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
indiretamente no setor automotivo
o momento.
PRÓXIMOS PASSOS
Para o início da próxima fase do Rota
2030, é necessária a edição de uma
Medida Provisória pelo presidente da
República e sua aprovação no Con-
gresso Nacional.
“Queremos fechar todas as ques-
tões pendentes para que a MP seja
votada ao longo do segundo semestre
e o programa esteja em vigor no início
de 2023”, afirmou o diretor técnico da
Anfavea, Henry Joseph Júnior.
FUTURO DO SETOR AUTOMOTIVO
De acordo com Jefferson Gomes, dire-
tor de Tecnologia e Inovação do Senai,
os carros elétricos vão demandar
mais energia. “Estamos prontos para
assimilar esse consumo?
O 5G vai ajudar na ampliação dos
carros autônomos – Temos pontos de
conexão nas rodovias preparados para
isso?”, questiona. Na opinião do dire-
tor, as próximas etapas do Rota 2030
precisam envolver “externalidades”, ou
seja, setores e empresas com os quais
a indústria automotiva tem interface
e que interagem entre si, elevando a
competitividade.
“O 5G e os carros elétricos afeta-
rão o setor e é preciso se preparar”,
afirma. Para isso, a indústria auto-
motiva deve contar com o auxílio da
Embrapii – Empresa Brasileira de
Pesquisa e Inovação Industrial, que re-
servou R$ 40 milhões para o desenvol-
vimento de novas rotas tecnológicas
em temas estratégicos para o setor, na
modalidade de fomento Basic Funding
Alliance (BFA).
A ideia é promover a inovação
aberta, com alianças entre empresas,
startups e unidades Embrapii no desen-
volvimento de “tecnologias de fronteira”.
Fonte: Usinagem Brasil
AUMENTO DA
2 PRODUTIVIDADE PODE
GERAR CRESCIMENTO DE US$ 1
TRILHÃO DO PIB NOS PRÓXIMOS
5 ANOS
Com esse crescimento, país pode su-
bir da 12ª para a 8ª posição no ranking
das maiores economias do mundo até
2027. Agenda da federação traz 62
propostas na esfera federal e 41 de
abrangência estadual para o aumento
da produtividade.
O aumento da produtividade pode
gerar crescimento de US$ 1,040 trilhão
do Produto Interno Bruto (PIB) brasilei-
ro nos próximos cinco anos.
É o que aponta estudo da Federação
das Indústrias do Rio de Janeiro (Firjan),
destacando que, com esse crescimento
- de US$ 1,804 trilhão para US$ 2,821
trilhões correntes –, o país pode subir
da 12ª para a 8ª posição no ranking das
maiores economias do mundo até 2027.
Nesse sentido, com o objetivo de
contribuir com o crescimento econô-
mico do Brasil e do estado do Rio de
Janeiro, a federação elaborou a “Agenda
Propostas Firjan para um Brasil 4.0”.
O documento, com propostas nas
esferas federal e estadual, mostra que
historicamente o país registra baixa
produtividade e que, nos últimos anos,
o crescimento do PIB esteve relacio-
nado a fatores que não se repetirão no
futuro, como o rápido crescimento da
população em idade ativa em relação
à população total do país.
A agenda “Propostas Firjan para
um Brasil 4.0”, com dados sobre o
cenário econômico brasileiro, compa-
rações internacionais e as propostas
nas esferas federal e estadual.
O lançamento da “Agenda de Pro-
postas Firjan para um Brasil 4.0” com
a participação de centenas de empre-
sários fluminenses aconteceu nesta
quinta-feira (18), na sede da federação,
no centro do Rio, com transmissão pelo
canal do Youtube da federação. Na oca-
sião, ocorreu o painel “Indústria forte,

país mais produtivo”, com a participação
de Julio Talon, presidente da GE Celma;
Pedro Wongtschowski, presidente do
Conselho de Administração da Ultrapar;
Alexandre D’Ambrosio, vice-presidente
executivo de Assuntos Corporativos e
Institucionais da Vale; e Rafael Chaves,
Diretor de Relacionamento e Susten-
tabilidade da Petrobras. O debate teve
a moderação de Rodrigo Santiago,
presidente do Conselho Empresarial de
Economia da Firjan.
“O mundo redescobriu a importân-
cia da indústria. Indústria produtiva é si-
nônimo de economia forte. Produtivida-
de é a chave para o avanço da indústria.
A Agenda de Propostas da Firjan para
um Brasil 4.0 é uma contribuição do em-
presariado fluminense ao planejamento
de políticas públicas para os governos
federal e estadual. E a apresentação
deste rico documento reitera o compro-
misso de nossa federação com o for-
talecimento do setor industrial e com a
retomada do crescimento econômico. A
indústria 4.0 precisa de um Brasil 4.0. E
um dos primeiros passos para que isso
ocorra é a recriação do Ministério da
Indústria, Comércio e Serviços”, destaca
o presidente da Firjan, Eduardo Eugenio
Gouvêa Vieira".
Por conta desse novo cenário, a
agenda apresenta quatro pilares, res-
saltando a importância de medidas que
finalmente aumentem a produtividade,
por meio da melhoria do “Ambiente de
negócios”, da “Infraestrutura”, do “Capi-
tal humano” e da “Eficiência do estado”.
“Diante das diversas mudanças
sociais e econômicas em escala global,
é primordial para o Brasil e para o Rio
de Janeiro que se avance em reformas
e em ações que permitam estabelecer
uma rota de crescimento sustentado,
baseado na elevação da produtivida-
de. E as propostas de nossa Agenda
sugerem claramente os caminhos a
serem percorridos", enfatiza o presiden-
te em exercício da federação, Luiz Césio
Caetano, e coordenador do Grupo de
Trabalho Empresarial que construiu o
documento.
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
EXPRESSAS
MAIS DE 100 PROPOSTAS DE
ABRANGÊNCIA FEDERA E
ESTADUAL
A agenda “Propostas Firjan para um
Brasil 4.0” contempla 62 propostas de
abrangência nacional e 41 propostas
estaduais.
Na agenda nacional, um dos
principais pontos destacados no pilar
“Ambiente de negócios” é a aprova-
ção de reforma tributária que altere o
imposto sobre o consumo, transfira a
tributação para o destino, simplifique
o sistema e equalize a carga entre os
setores econômicos.
Entre as propostas do pilar “Infraes-
trutura” está a modernização do setor
elétrico, além da redução do custo e do
aumento da qualidade da energia.
Em “Capital humano”, a agenda
destaca a importância de avanços na
reforma trabalhista, de modo a adequar
a legislação aos novos parâmetros eco-
nômicos, tecnológicos e sociais.
Já no pilar “Eficiência do estado”, a
reforma administrativa é um dos princi-
7
EXPRESSAS
pais pontos.
Destacam-se ainda no documento
federal: a Reinstituição do Ministério
da Indústria, Comércio e Serviços;
Concessão conjunta dos aeroportos
Tom Jobim e Santos Dumont; Apoio à
implantação da infraestrutura para o 5G
em todo o país; Política industrial para o
mercado de petróleo e gás; Interligação
da EF-118 (Vitória – Minas) ao Porto do
Açu; Manutenção do Reintegra; Crédito
para micro e pequena empresas; Ensino
Médio em tempo integral com Itinerário
de Formação Técnica em parceria com
o SENAI; Internet de alta velocidade e
infraestrutura tecnológica adequada nas
escolas; Independência das agências
reguladoras; e o Combate à corrupção.
A agenda estadual também está
dividida nos pilares “Ambiente de negó-
cios”, “Infraestrutura”, “Capital humano”
e “Eficiência do estado” e tem como
destaques: a Restituição do crédito
de ICMS; Conclusão novo Sistema de
Licenciamento Ambiental; instalação do
Fórum Estadual Estratégico de Inova-
ção; Estímulo a energia a eólica offshore
e ao hidrogênio verde; e implementação
das Competências STEAM (Ciências,
Tecnologia, Engenhosidade, Artes e
Matemática) aos educadores estaduais.
Nas duas esferas, a agenda
“Propostas Firjan para um Brasil 4.0”
ressalta ainda: a necessidade de Fomen-
tar setores estratégicos de modo a
fortalecer a competitividade industrial
e reduzir o risco da dependência em
relação às longas cadeias globais, em
particular aqueles responsáveis por
insumos-base da produção industrial
do país; estruturação do Mercado de
Carbono; Redução da impunidade para
roubo de cargas e de comercialização
de produtos ilícitos; e Compromisso
com a segurança jurídica.
Fonte: Indústria 4.0 / Imprensa Firjan
3 PROFISSÕES QUE PODEM
DEIXAR DE EXISTIR NO
BRASIL; VEJA SE A SUA É UMA
DELAS
As revoluções do mercado de trabalho
modificaram várias carreiras. Veja
quais profissões podem deixar de
existir no país.
8 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
O avanço tecnológico modificou
diferentes aspectos das nossas vidas,
como no campo profissional. A partir
disso, novas profissões surgiram com
o desenvolvimento urbano e, principal-
mente, digital.
A seguir, confira algumas profissões
que podem deixar de existir no país, ou
que podem ser modificadas no Brasil.
Essa modificações não são espe-
cíficas da revolução digital. Ao longo
dos anos, muitas funções foram subs-
tituídas por máquinas e até produtos
que podem ser comprados em lojas.
Por exemplo, um despertador. A fun-
ção de acordar as pessoas já foi, um dia,
o trabalho de alguém. Depois, passou a
ser atividade específica de um objeto, e
hoje está disponível em qualquer celular.
Outras carreiras, no entanto, estão
surgindo e crescendo para ser o futuro
do mercado de trabalho. Esse movi-
mento de transformação é bastante
comum, e continuará acontecendo
conforme a evolução da sociedade,
que está em constante mudança.
Pensando nisso, o site Concursos no
Brasil listou profissões que podem
deixar de existir em breve.
PROFISSÕES QUE PODEM
DEIXAR DE EXISTIR
Todas as transformações acarretam
mudanças nas relações de trabalho.
Estima-se que profissões nas áreas
de exatas vão crescer mais nos
próximos anos.
Como, nos próximos anos,
diversas profissões muito provavel-
mente poderão ser extintas, listamos
20 que mais estão correndo riscos.
Acompanhe:
• Secretário;
• Auxiliar de escritório;
• Faxineiro;
• Vigilante;
• Contador;
• Caixa de supermercado;
• Vendedor;
• Assistente jurídico;
• Cartógrafo;
• Analista de crédito;
• Analista de empréstimo;
• Arquivista;
• Bibliotecário;
• Corretores de Seguro;
• Analista de Risco;
• Digitador;
• Recrutador;
• Piloto de avião;
• Escrivão;
• Alimentador de linha de produção.
Além disso, as contratações em
regime de CLT podem estar com os
dias contados. A sua extinção, no en-
tanto, está relacionada à mudança na
forma de trabalho, e não diretamente
à tecnologia. Isso, porque as empre-
sas vão buscar contratar por projeto,
em regime de freelance, em vez de
ficar com o profissional por longos
períodos.
De acordo com pesquisa realiza
pelo Laboratório da UnB, 30 milhões
de empregos podem desaparecer até
2026, caso os profissionais de hoje
não estejam atentos às mudanças.
MUDANÇAS NO MERCADO DE
TRABALHO
Para muito além das revoluções
tecnológicas, o modelo de trabalho
também está em mudança. A pande-
mia de COVID-19 acabou acelerando a
implantação das novas tecnologias no
mercado de trabalho.
Algo desmistificado neste período
foi a ideia de que o trabalho remoto
não funciona. Muito pelo contrário,
essa modalidade evidenciou que as
pessoas se tornam muito mais produ-
tivas e ela veio para ficar.
Quem está buscando oportunida-
des deve se preparar para trabalhar
de casa, assim como participar de
processos seletivos remotos. Assim,
uma boa dica para conseguir uma co-
locação no mercado é manter o perfil
do LinkedIn atualizado.
Contudo, não basta evidenciar
suas habilidades técnicas, é preciso
mostrar que você domina as habili-
dades comportamentais necessárias
para trabalhar em equipe, mesmo à
distância.
Além disso, a pandemia e a digita-
lização do trabalho também evidencia-
ram a importância de cuidar da saúde
mental e manter uma vida equilibrada.
Fonte: Concursos no Brasil
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 9
R O TA 2 0 3 0
FUNDEP SELECIONA 13 FERRAMENTARIAS
PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUÇÕES
TECNOLÓGICAS
Iniciativa faz parte do 2º Ciclo do Rota Challenge do programa Rota 2030 e
vai investir R$ 790 mil para a solução de três desafios
S
er um elo conector entre
ferramentarias e startups para
é um dos principais objetivos
do Rota Challenge. A iniciativa
de empreendedorismo e ino-
vação da Linha IV do programa Rota
2030 – Ferramentarias Brasileiras
Mais Competitivas, coordenada pela
Fundep - Fundação de Apoio da UFMG,
selecionou 13 ferramentarias para
receber a implementação de soluções
tecnológicas com um investimento de
R$ 790 mil.
Duas startups (I-SENSI e Vitau
Automation), que apresentaram os
melhores resultados na implementa-
ção de Provas de Conceito (POC) no
1º ciclo do Rota Challenge, serão as
responsáveis por dar continuidade
ao trabalho e solucionar os seguintes
desafios nas indústrias:
MONITORAMENTO DE
COMPONENTES CRÍTICOS
Interrupções não planejadas de equi-
pamentos caros, críticos ou de longa
operação podem causar aumentos
significativos nos custos de produção
de uma ferramentaria. As máquinas
devem ser monitoradas de forma
contínua por sistemas de proteção,
para registrar, por exemplo, vibrações,
níveis de temperatura, posição do eixo
e desgaste do rolamento de encosto.
10 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
POR AMANDA NASCIMENTO
Com os avanços das tecnologias
IoT - Internet das Coisas, é possível
obter maior visibilidade das operações
de manufatura e evitar prejuízos na
operação. É neste cenário que a star-
tup I-SENSEI vai desenvolver a solução
e ajudar a prevenir ocorrências através
da obtenção de dados no processo
de fabricação, e na integração das
informações.
Com sensores instalados em
moldes, porta moldes e componentes
críticos, as ferramentarias podem visu-
alizar em tempo real cada processo, e
identificar os principais gargalos para
propor reparos em tempo hábil.
TRYOUT DIGITAL
Desenvolver estratégias para otimizar
o processo de tryout é fundamental
para o dia a dia das indústrias. Por
mais organizada que seja a ferra-
mentaria e o seu processo, sempre é
possível melhorar algum ponto para
otimizar a produção e obter melhores
resultados.
A solução Tryout Digital, que será
implementada nas indústrias pela
startup I-SENSEI, busca fornecer maior
controle do processo, afim de propor-
cionar impactos na redução de custos
e no aumento de produtividade. Por
meio da coleta de dados, as indústrias
podem diminuir o índice de retrabalho,
armazenar o histórico do try-out de
forma segura e ainda customizar este
controle de acordo com as necessida-
des específicas de cada empresa.
PLATAFORMA DE GESTÃO DE
PARADAS E MANUTENÇÃO
A gestão de paradas de manuten-
ção ainda é um grande desafio para
muitas indústrias. Afinal, as paradas
programadas para a manutenção dos
equipamentos são fundamentais para
que uma empresa consiga se manter
competitiva, com baixos custos opera-
cionais e alta produtividade.
A Plataforma de Gestão de Para-
das e Manutenção será implementada
pela startup Vitau e visa catalisar
e automatizar as boas práticas de
produtividade e World Class Manufac-
turing para a realidade dos processos
ferramentais. Este sistema correspon-
de a uma aplicação web integrada às
máquinas para monitoramento em
tempo real de OEE, modos de falhas,
bem como o controle de rotinas de
manutenção e de retrabalho.
O sistema será implantado de
forma modular, com uma solução
end-to-end, desde o hardware para
monitoramento de máquinas de tipos
variados, sistema web para aponta-
mento de falhas, dashboard integrados
para acompanhamento de uso de ati-
 R O TA 2 0 3 0

vos, históricos de indicadores, KPIs de

produtividade e manutenção, funções
de manutenção corretiva e preventiva,
entre outras funcionalidades.

SOLUÇÕES VALIDADAS E
ESCALÁVEIS PARA O SETOR
As soluções já foram implementadas
e validadas nas ferramentarias durante
o 1º Ciclo do Rota Challenge e este
novo ciclo é uma oportunidade para
aumentar o alcance desta iniciativa
para mais indústrias.
Para o diretor Mauricio Finotti, “a
I-SENSI aprendeu muito no 1ª ciclo,
gerando resultados reais com Internet
das Coisas no chão-de-fábrica de
ferramentarias. Ser selecionado para
a segunda etapa validará a escalabili- Figura 1: Evento de encerramento do 1º ciclo do Rota Challenge com as startups
dade das soluções de Try-out Digital e selecionadas a nova fase.
de localização de itens críticos durante
o processo de fabricação de moldes
e matrizes. Nas primeiras avaliações IV programa Rota 2030, coordenada de indústrias, é necessário traçar uma
obtivemos resultados expressivos: pela Fundep. A única contrapartida rota específica para cada uma delas.
• 300 horas mensais economizadas necessária pelas indústrias é a dispo- Estamos entendendo as particularida-
em preenchimentos manuais de nibilidade, dedicação e o envolvimento des de cada uma e quais tecnologias
planilhas dos gestores para que os resultados possuem para traçar um planejamento
• Redução de 60% em atrasos de sejam efetivos. mais assertivo. As soluções serão
fornecedores personalizadas, e serão feitas visitas
• Economia de 3,5 horas por try-out/ PLANEJAMENTO TÉCNICO técnicas para melhor entendimento do
ferramenta PARA A IMPLEMENTAÇÃO DAS cenário de cada uma para a implemen-
• Redução de 65% de retrabalhos SOLUÇÕES tação”.
em try-out As startups estão em fase de planeja-
mento para a execução das atividades FIQUE ATENTO AS
São números significativos para a com as ferramentarias selecionadas. OPORTUNIDADES DO
indústria e para a melhoria de competi- A implementação nas ferramentarias PROGRAMA ROTA 2030
vidade das ferramentarias brasileiras”. terá duração total de 10 meses, e em As 13 indústrias aprovadas se ins-
paralelo serão realizados eventos com creveram no Rota Challenge pelo site
INVESTIMENTO FINANCEIRO as empresas participantes para com- www.rota2030.fundep.com.br. Acesse
Todas as despesas para a implemen- partilhar os resultados parciais. e confira mais informações, empresas
tação das soluções pelas startups se- De acordo com Felipe Vitoriano, da participantes e todas as iniciativas e
rão custeadas com recursos da Linha startup Vitau, “por ser um perfil variado oportunidades do programa.

Amanda Nascimento
Analista de Marketing e
Comunicação do Programa
Rota 2030 da Fundação de
Desenvolvimento da Pesquisa
(Fundep).
amandaoliveira@fundep.com.br

SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 11

G E S TÃO
USO DE BI PARA APOIO A
GESTÃO DE PRODUÇÃO EM
MATRIZARIAS
P O R K A R I N E M O R E I R A D O S S A N T O S - C A R L O S A L B E R T O C O S TA -
O
ambiente competitivo no
ramo das matrizarias tem
exigido além da redução
nos custos internos, uma
maior agilidade no tempo
de resposta aos clientes, seja na
geração de orçamentos, seja nos
tempos de planejamento, produção
e entregas de moldes de injeção.
É sabido da dificuldade de plane-
jar e controlar a produção de uma
matrizaria, haja vista que esse tipo
de indústria trabalha na produção de
produtos sob encomenda para aten-
der as solicitações específicas de
cada cliente. Um único molde pode
conter centenas de componentes
que demandam o uso de diferentes
equipamentos, gerando um desafio
no planejamento da produção. As-
12 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
A N T Ô N I O D A R C I G AV I R A G H I
sim, considerando que normalmente
são fabricados vários moldes de
forma simultânea, a gestão dos itens
em produção bem como distribuição
de carga para as máquinas torna-se
um desafio, exigindo uma adaptação
constante do planejamento da pro-
dução. Além disso, com a entrada de
novos pedidos, decisões estratégi-
cas devem ser tomadas analisando a
capacidade produtiva da empresa e,
principalmente, o aspecto de efetivo
ganho financeiro.
As ferramentas tradicionais
utilizadas para planejar e controlar
a produção não se mostram muito
eficazes nesse cenário, exigindo
o uso de recursos humanos extra
para sua constante alimentação em
função de mudanças diárias. Assim,
prever a distribuição do trabalho para
diferentes grupos de máquinas, pode
incorrer na geração de conflitos,
principalmente quanto ao prazo
de entrega. Adicionalmente, o PCP
(Planejamento e Controle da Produ-
ção) de uma matrizaria atua desde
o processo de venda e aprovação do
pedido até a entrega do molde ao
cliente. Estima-se que 30 a 40% dos
componentes do molde passam por
diferentes sequencias de processa-
mento.
O conceito de Business Intelli-
gence (BI) tem surgido como uma
solução para o apoio as tomadas
de decisão, inclusive associadas a
gestão da produção, promovendo
um acompanhando dinâmico do
desenvolvimento e da produtividade
da empresa. Isso é feito por meio da
transformação de dados já exis-
tentes na empresa em visualização
mais objetiva das informações, de
forma dinâmica. O BI é um conceito
“guarda-chuva” que inclui arquitetu-
ras, ferramentas, bancos de dados,
aplicações e metodologias, alcan-
çando vantagens competitivas. Entre
as ferramentas utilizadas dentro
do conceito de BI, uma que é mais
comumente e de fácil aplicação é
o uso de painéis de visualização ou
dashboards. Ele permite a apresenta-
ção de relacionamentos complexos
e métricas de desempenho em um
formato compreensível, acessível
e fácil de utilização na forma de
painéis. Contudo, o grande desafio é:
quais informações de interesse que
me permitem uma melhor tomada de
decisão?
As matrizarias evoluíram, inves-
tiram em tecnologias, melhorando a
qualidade e a produtividade de suas
plantas, contudo ainda fazendo uso
de padrões e rotinas operacionais
antigas. Isso é percebido observando
os temas das chamadas dos editais
da Linha IV do programa ROTA 2030.
Muitas dessas empresas já possuem
sistemas informatizados de gestão
de materiais e apontamentos de tem-
pos de produção em nível de chão de
fábrica. Contudo, esses dados são
pouco utilizados de forma dinâmica
para o apoio de uma visão estratégi-
ca da empresa.
Perante este cenário, o presente
artigo tem como objetivo mostrar
que ferramentas do BI, como os
dashboards, podem ser uma forma
de apoio à tomada de decisão na
gestão estratégica da produção e de
custos das matrizarias. Por meio dos
dashboards é possível visualizar de
forma objetiva e rápida o andamen-
to dos itens e moldes no chão de
fábrica, e assim tomar decisões mais
assertivas quanto ao planejamento
e o controle da produção. Assim,
entende-se que esse movimento
pode ser um dos primeiros passos
para inserção das matrizarias aos
conceitos da Indústria 4.0.
O BI aplicado no apoio à gestão
da produção pode resultar em deci-
sões concentradas na otimização da
alocação de recursos e redução de
desperdícios, melhorando a progra-
mação e a otimização dos processos
e das pessoas. Talvez seja esse um
dos grandes benefícios quando se
trata das matrizarias. Finalmente
destaca-se que os dashboards po-
dem ser configurados, com a mesma
base de dados, com diferentes
visualizações e perspectivas dentro
da empresa, criando facilmente rela-
tórios visuais.
CENÁRIO DE ESTUDO
O cenário de estudo e prova de
conceito desse trabalho foi uma
empresa do ramo de matrizaria da
Serra Gaúcha, que possui como
foco a fabricação de moldes para a
injeção de peças em alumínio, e tem
como principal segmento de atuação
o setor automotivo. Tem capacidade
para produzir moldes de até 10 tone-
ladas por meio de um parque fabril
de 1.500 m² e conta com 48 funcio-
nários. A estrutura de produção da
empresa está definida em 12 centros
de custos, entre eles: Projetos, Simu-
lação, Centro de Usinagem CNC, CNC
High Speed, Eletroerosão, Bancada,
etc. O desafio da área de PCP é a
alocação dos diferentes componen-
tes de cada molde entre os diferen-
tes equipamentos da produção de
forma mais dinâmica. Toda semana
as prioridades dos moldes para
fabricação e montagem são atuali-
zadas. Para isso, os envolvidos com
o setor de PCP recorrem a consultas
pontuais no sistema de compras e
apontamentos, fazendo também uso
de planilhas eletrônicas. De forma
semelhante, a gestão da empresa
recorre a relatórios do sistema ERP
para acompanhar o andamento dos
moldes que estão sendo produzidos.
O controle de horas trabalhadas é
realizado por apontamento, por parte
dos colaboradores, que estão vincu-
lados a um centro de custo específi-
co. São apontados o início e o fim do
serviço realizado, contabilizando as
horas trabalhadas em cada item de
uma OS (Ordem de Serviço - termo
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 13
G E S TÃO
utilizado para definir um molde que
está sendo produzido).
Para o desenvolvimento desse
trabalho foi realizado um estudo para
identificação dos indicadores-chave
que poderiam apoiar as decisões e
que serviriam de base para a criação
dos dashboards. Essa etapa foi
realizada com a participação do
responsável pelo setor de PCP e o
diretor da empresa. Com base nas
prioridades da matrizaria, foram
identificados e extraídos os dados
de interesse do banco de dados do
sistema de gestão, para a criação
dos cubos de visualização e foram
tratadas em operações de análise,
organização e transformação. Uma
vez que os dados foram devidamente
tratados, os dashboards gerados
foram apresentados e discutidos
com a equipe e direção da empresa.
Para esse trabalho, que foi realizado
no formato de trabalho de conclusão
de curso na Universidade de Caxias
do Sul, foi utilizada a versão gratuita
do Power BI da Microsoft.
Para a construção dos dashbo-
ards de interesse foram extraídos
os seguintes dados, em formato de
planilha eletrônica: número da OS,
cliente, centro de custo, data prevista
de entrega do molde, valor orçado
do molde, tipo de serviço fornecido,
horas trabalhadas apontadas pelos
funcionários em seu centro de custo,
bem como as datas dos apontamen-
tos. Também foram extraídos dados
referentes a cada item dos moldes,
como nomenclatura, material, di-
mensões, quantidades, custo e data
de emissão da nota fiscal. Esses
últimos dados foram extraídos do
módulo de gestão de compras da
matrizaria. Nessa fase os dados das
planilhas foram tratados e ajusta-
dos, como por exemplo, remoção de
14 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
linhas ou colunas em branco, criação de novas colunas e ajuste de unidades
de medidas como, por exemplo, a conversão de tempos de produção de
segundos para horas. Outras adequações tiveram que ser realizadas como
a passagem dos meses de forma numérica para texto, de maneira que ficas-
sem em ordem cronológica. Além dos dados do sistema ERP, também foram
incluídos outros dados, como por exemplo, o custo referente a hora de cada
centro de custo.
A seguir são apresentadas as visões propostas para criação dos dashbo-
ards: visão geral da empresa; visão geral: custos; visão geral: centro de custo;
visão da produção: centro de custo; visão da produção: funcionário; visão dos
itens. Por questão de espaço, nesse artigo são apresentadas apenas algumas
dessas visões.
VISÕES GERADAS
O objetivo do primeiro dashboard foi prover uma visão geral macro das
horas trabalhas e dos custos relativos a essas horas (Figura 1) haja vista que
esses são os principais indicadores de negócios das matrizarias. A esquer-
da, são mostrados os tipos de filtros que podem ser utilizados de forma
mais específica, como ano, mês, OS, clientes e centro de custos. Abaixo dos
filtros está apresentado o cartão com a data prevista de entrega de uma OS
especifica e selecionada. No caso dessa visualização é mostrado o período
de janeiro a maio de 2022. Adicionalmente, esse painel permite a matrizaria
ter uma visão de seu fluxo de entrada, bem como o que já foi gasto em horas
durante um período. Pode-se observar, por exemplo, que fevereiro e março
foram os meses que geraram mais horas trabalhadas e consequentemente
maiores custos. No mês de janeiro observa-se o reflexo do período de férias.
Quanto ao mês de maio deve-se lembrar que os dados coletados foram até
a data do dia 19 de maio. Como dito, essa visualização pode ser feita por
centros de custos, o que permite decisões associadas com terceirização ou
não de parte dos itens das OS´s.
Figura 1: Dashboard visão geral
 G E S TÃO

Um segundo dashboard objetiva visualizar a evolução dos custos, Através do dashboard de visão
horas e material, com base no valor orçado do molde específico (Figura 2). da produção (Figura 4) é possível
Assim, é mostrado a evolução dos custos do molde em relação ao valor visualizar por quais centros de custos
orçado do molde, os custos das horas consumidas e custos de material, de os itens já passaram, ou onde estão
forma separada e acumulada. no momento da consulta. No caso da
Figura 4 está selecionado um item:
100.1 da OS 3694. Logo, no gráfico
de barras, ficam visíveis os centros
de custos por onde o item passou e
na tabela de data de emissão e final,
aparecem as datas em sequência
cronológica. Também fica visível as
horas totais utilizadas na produção
desse item e a sua denominação
(parte superior).
Quando selecionada a última
data da tabela (27/04/2022), exemplo
demonstrado na Figura 5, dinami-
camente aparece o centro de custo
mandriladora, ou seja, último centro
por onde o item passou. Isso facilita a
Figura 2: Dashboard visão geral dos custos rastreabilidade dos itens dos moldes,
durante a produção, antes de chegar
A Figura 3 mostra um dashboard com uma visão mais geral, com o ob- na fase de montagem.
jetivo de visualizar se a capacidade produtiva de cada centro de custo vem De forma semelhante, o dashboard
sendo atendida. Os gráficos em barra apresentam as horas trabalhadas Visão da produção voltada para os
por centro de custo e os custos gerados. Da mesma forma que os anterio- funcionários, permite realizar a ras-
res, nesse painel podem ser selecionados os itens por OS, sendo possível treabilidade das peças (itens) de uma
visualizar por qual centro de custo esse item passou e os custos gerados OS, mas relacionado aos funcionários
conforme as horas trabalhadas. por onde o item passou. Na Figura 6 o
item 100-1 (macho) da OS 3694, está
selecionado nos filtros a esquerda. No
gráfico de barras, que mostra as horas
trabalhadas por funcionário, aparecem
todos os funcionários que trabalharam
nesse item. No lado direito, aparece
em formato de tabela, todas as datas
pelas quais esse item passou por
alguma máquina. Assim, selecio-
nando uma data específica, pode-se
identificar qual o funcionário que foi
o responsável pela operação (Figura
6 – Direito). Logo se torna possível
identificar por onde o item passou
visualizando o gráfico de horas por
funcionário.
Figura 3: Dashboard visão geral dos centros de custos Finalmente, o dashboard de visão
do item (Figura 7) tem a finalidade
de indicar ao setor de PCP quais ma-
teriais estão disponíveis na empresa
para uso e para serem manufaturados.
ERP - do inglês Enterprise Resource Planning, significa Planejamento de Necessidades da Empresa. No Brasil é
1 Além dos filtros e do cartão com a
denominado também de SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial). São sistemas de informação que data de previsão da entrega do molde,
integram todos os dados e processos de uma organização em uma única plataforma. Em termos gerais, são mais ao centro, na parte superior, é
uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibil- apresentado um gráfico comparativo
itando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.
entre a quantidade de itens comprados

SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 15

G E S TÃO

contudo, que uma estrutura mínima

de dados deve que estar disponível
na empresa, pois esses são a base de
qualquer dashboard.
Destaca-se a forma como o tra-
balho conjunto universidade-empresa
serviu como meio de formação e ama-
durecimento para a empresa no que
tange ao entendimento de como os
seus sistemas coletam e armazenam
dados que são, de fato, de propriedade
da empresa e estão disponíveis para
uso em ferramentas complementares
como os dashboards. Isso permite a
mudança de um perfil de puro usuário
de sistema para um perfil mais crítico
Figura 4: Dashboard visão da produção voltada para os centros de custos com o que mais pode-se extrair dos
sistemas e dos dados.
Outro ponto está relacionado com
a forma como a iniciação ao uso de
dashboards traz para a empresa um
aspecto crítico em termos de ques-
tionar a forma como muitos procedi-
mentos são realizados. Por exemplo,
apareceram no trabalho pontos de me-
lhorias com relação aos processos de
apontamentos e quanto a ausência de
informações que poderiam trazer um
grande valor para a empresa na gestão
e acompanhamento das OS e itens.
Para projetos futuros está se
estudando a integração de dados
Figura 5: Dashboard visão da produção voltada para os centros de custos
adicionais aos dashboards como, por
exemplo, dados das máquinas CNC,
e fabricados. É possível identificar as quantidades de itens atendidas bem como comparando as horas de funcio-
as quantidades pendentes, ou seja, se já foram comprados. Na parte inferior, à namento do equipamento com as
direita, constam cartões com as informações que indicam as características dos horas apontadas pelos funcionários.
itens. Essa informação é importante para que o setor do PCP possa encaminhar Propõe-se também a aplicação de um
o material aos devidos centros de custo. Nos cartões constam: nomenclatura do status adicional para os componentes
item, material, medidas brutas e custo do material. do molde em produção, a fim de con-
Por exemplo, na figura 8 está selecionado o item 3694 100-1, que se trata de seguir indicar se o item está finalizado,
uma parte do macho, material DAC Magic, dimensões de 100 x 215 x 260 mm e dando suporte a montagem do molde.
com um custo de R$ 3.906,08.
AGRADECIMENTOS
CONSIDERAÇÕES FINAIS Os autores externam agradecimento
Esse trabalho permitiu perceber que o uso de dashboards para apoio à ges- a toda equipe da Gama Indústria de
tão da produção e tomadas de decisão em matrizarias é possível sem a neces- Moldes pelo tempo disponibilizado
sidade de alterações estruturais em seus sistemas de informática. Salienta-se, para a troca de ideias e as informa-

16 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022

 G E S TÃO

Figura 6: Dashboard visão da produção voltada para os funcionários

ções cedidas para os testes reali-

zados. Também ao programa Rota
2030 – Projeto Melhoria da Competiti-
vidade das Ferramentarias através de
Montagem e Tryout mais eficazes de
moldes de injeção (Chamada Pública
01/2021) e Projeto Melhoria no Projeto
de Ferramentas de Injeção de Alumínio
(Chamada Pública 02/2020).

Karine Moreira dos Santos -

Graduação em Engenharia de
Figura 7: Dashboard visão dos itens de uma OS
Produção pela Universidade de
Caxias do Sul. Atualmente atua
na área de projetos em matriz-
aria. kmsantos@ucs.br
Carlos Alberto Costa - Gradu-
ação em Engenharia Mecânica (1986) e mestrado em
Engenharia Mecânica (1992) pela Universidade Fed-
eral de Santa Catarina. Doutorado em Manufacturing
Engineering pela Loughborough University (2000).
Professor do Departamento de Engenharia Mecânica
da Universidade de Caxias do Sul, Professor do
Programa de Mestrado Profissional em Engenharia
Mecânica e do Programa de Pós-Graduação em Ad-
ministração (Mestrado e Doutorado) da Universidade
de Caxias do Sul. Em sua trajetória acadêmica e de
pesquisa tem atuado nos seguintes temas de pesqui-
sa: moldes de injeção, desenvolvimento de produtos,
modelagem de informações, processo de desen-
volvimento de produtos, impressão 3D, Tecnologias
Assistiva e Biomecânica. Lattes - 4764885168130450
Antônio Darci Gaviraghi - Graduação em Engenha-
ria Operacional. Sócio proprietário da Gama desde
1995. De 1988 a 1995 trabalhou nas empresas Cláu-
dio Eberle; Tecnomoldes e Cosipla, sempre na área
de ferramentaria. gama@gamamatrizes.com.br
Figura 8: Dashboard visão de um item específico

SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 17

INDÚSTRIA 4.0
LEAN MANUFACTURING
NA FERRAMENTARIA EM 4
PASSOS SIMPLES
M
uitas vezes, quando estu-
damos Lean Manufacturing,
imaginamos sua aplicação
voltada para linhas de produ-
ção industrial focado em otimização
de recursos e tempo de ciclo.
Mas o Lean é muito mais que isso
e pode ser aplicado, além de linhas
de produção ele pode ser aplicado
em qualquer setor ou departamento,
inclusive em lojas, hospitais, agências,
escritórios entre tantos outros.
Ele é tão famoso porque a correta
aplicação de suas ferramentas propor-
ciona ótimos resultados no ambiente
de trabalho, na organização e na
redução dos custos da empresa.
Mas a grande questão é como
fazer isso fora da linha de produção.
Quais são as ferramentas corretas e
como aplicar em áreas de suporte ou
não produtivas?
Hoje vamos falar especificamente
da ferramentaria que é o setor metalúr-
gico responsável por desenvolver, pro-
duzir e manter as diversas ferramentas
18 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
POR FIT TECNOLOGIA
utilizadas no maquinário produtivo.
A ferramentaria fabrica por exem-
plo, moldes plásticos, fresas, brocas
e dispositivos de precisão que devem
estar sempre em condições ideais de
utilização para que não prejudiquem a
qualidade do produto final.
OS QUATRO PASSOS PARA O
LEAN MANUFACTURING NA FER-
RAMENTARIA:
1. Ter em mente que tudo pode ser
melhorado.
2. Entender o processo com o
Mapeamento de Fluxo de Valor na
ferramentaria.
3. Identificar os 7 principais desper-
dícios na ferramentaria.
4. Encontrar soluções para a causa
raiz de cada problema encontrado
na ferramentaria.
O primeiro passo para aplicar o
Lean Manufacturing na ferramentaria
ou em qualquer outra área é ter em
mente que tudo pode ser melhorado,
ou seja, eliminar completamente
pensamentos como: “Sempre foi
assim”, “não sabemos fazer de outra
forma”, “estamos acostumados com
esse processo” ou “a nossa bagunça
é organizada”.
Esses pensamentos limitantes
não permitem que tenhamos uma
visão mais ampla, nos impedindo de
enxergar os pontos a serem desen-
volvidos. Reúna a equipe de trabalho
e instigue todos a pensarem “fora da
caixa” e ficam menos resistentes às
mudanças.
APLICANDO TÉCNICAS E
FERRAMENTAS DO LEAN
MANUFACTURING
Com os objetivos alinhados, o se-
gundo passo é entender o processo.
Com a ajuda da equipe, respondam a
perguntas como:
• Quem são os clientes?
• Como o departamento recebe a
demanda?
• Como é realizado o transporte?

• Quem são os responsáveis?
• Quais são os fornecedores de
matéria-prima?
• Quais são os prazos?
As respostas dessas perguntas
serão as informações para construir
um mapeamento. Se você está pen-
sando que a melhor ferramenta para
utilizar nesta fase é o Mapeamento
de Fluxo de Valor (MFV) você está no
caminho certo.
É isso mesmo! Relembrando, o
MFV é uma simples observação do ce-
nário atual e ele permite enxergarmos
o todo de uma maneira muito prática e
ilustrativa. Construa o mapa e mãos à
obra para o terceiro passo!
Com o Mapeamento de Fluxo de
Valor estabelecido, é hora de identifi-
car os desperdícios.
Pense assim: Qual é a missão da
ferramentaria? É entregar ao cliente
(fábrica) ferramentas em perfeitas
condições de uso no prazo correto e
que garantam a qualidade do produto
final, certo? Sendo assim, observan-
do o mapeamento, onde estão os
desperdícios?
VOCÊ SE LEMBRA QUAIS SÃO OS
SETE DESPERDÍCIOS?
São eles: Superprodução, defeitos,
estoques, processamento desneces-
sário, transporte, espera e movimen-
tação.
Podemos também considerar
como um desperdício a falta de
capacitação técnica dos integrantes
da equipe.
Observe o mapeamento e indique
onde estão os desperdícios principais
e potenciais.
Por exemplo: Foi identificado
o desperdício de espera, ou seja,
o cliente final precisa aguardar a
chegada das ferramentas que foram
para afiação e isso gera parada da
linha de produção. Identifique todos os
desperdícios que envolvem o processo
e sinalize no mapeamento.
ENCONTRAR SOLUÇÕES NÃO É
UM BICHO DE SETE CABEÇAS
O quarto passo é encontrar solu-
ções para eliminar os desperdícios
encontrados.
Para o desperdício de espera,
por exemplo, a causa raiz pode ser:
Falta de comunicação entre o cliente
e fornecedor, falta de organização da
área de trabalho de maneira que as
ferramentas não são encontradas ge-
rando atrasos ou o transporte interno
da empresa não garante a chegada
das ferramentas em tempo hábil.
COMO SOLUCIONAR UMA CAU-
SA RAIZ DE PROBLEMA?
Liste soluções para cada proble-
ma. Por exemplo: Estabelecer
uma comunicação viável através
de cartões Kanban ou FIFO com
determinação de prazos, realizar o
5S na área de trabalho para garantir
o fácil e rápido acesso a todas as
ferramentas de trabalho e realizar
um acordo com a logística interna
para mudança de rota, aplicando o
trabalho padronizado.
Essas ações devem ser listadas
e podem ser acompanhadas através
de um PDCA, estipulando prazos e
mantendo uma rotina de verificação
a respeito do andamento das melho-
rias propostas.
Permita que os integrantes da
equipe colaborem com as soluções,
isso incentiva a implementação.
Tudo pode ser considerado,
como revisão de layout para redução
de tempo de deslocamento, rees-
truturação do departamento para
melhor distribuição da mão-de-obra,
treinamento e capacitação de colabo-
radores, implementação de Jidoka,
Poka-Yoke, Heijunka, instruções de
trabalho nos postos e aferição dos
dispositivos de medição para garan-
tia da qualidade das ferramentas.
Um importante pilar a ser anali-
sado é o gerenciamento de custos de
fabricação, isso deve ser controlado
e padronizado para que os projetos
não ofereçam prejuízo, então o
orçamento de ferramental deve ser
realizado com base em dados reais.
VAMOS COMEÇAR?
Não existe exatamente uma receita
de médico pronta, que selecione as
ferramentas ideais do Lean Manufac-
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
INDÚSTRIA 4.0
turing para cada departamento, elas
são muito abrangentes e versáteis,
o que permite que sejam aplicadas
para diferentes tipos de problemas,
afinal cada setor ou empresa tem um
potencial de melhoria único, mas um
pouco de estudo vai ajudá-lo esco-
lher a solução adequada para cada
problema, precisa ser analisada por
um especialista, um consultor ou um
“médico” que conheça como aplicar e
onde funcionará cada solução.
Você também pode utilizar o
Mapeamento de Fluxo de Valor para
ilustrar o estado futuro, ou seja, qual
é a meta depois que todas as ações
forem aplicadas, dessa forma fica
mais fácil mensurar todos os ganhos
obtidos como tempo, pessoas ou
recursos financeiros.
Lembre-se de atualizar o ma-
peamento conforme os dados são
alterados. O acompanhamento diário
é essencial para a realização eficaz de
todas as ações.
Lembre-se que na produção ou na
ferramentaria a melhoria é contínua,
então quando as ações forem imple-
mentadas e estiverem funcionando
com sucesso, cabe sim refazer a aná-
lise e encontrar novos potenciais de
melhoria para resultados ainda mais
satisfatórios.
Fit Tecnologia
Empresa especializada
no fornecimento
de softwares com
tecnologia CAD,
CAM, CAE e DNC,
de alta qualidade e soluções completas para os
mais modernos processos de projetos, engenharia
de processos e manufatura. Com uma linha de
softwares importados high-end e de serviços
de altíssima qualidade, a FIT está presente nos
setores aeroespacial, automotivo, dental, energia,
ferramentas, dispositivos, moldes e matrizes,
indústria ótica, joias, fabricação de ferramentas,
médico, óleo e gás, prototipagem e usinagem em
geral. A FIT Tecnologia Ltda está sediada na cidade
de Sorocaba em São Paulo, seu foco é o mercado
brasileiro. Possui uma equipe técnica altamente
qualificada, oferecendo serviços de assistência
técnica, consultoria tecnológica, engenharia de
aplicação e treinamentos.
contato@fit-tecnologia.com.br
ww.fit-tecnologia.com.br
19
CANTINHO DE IDEIAS

INTERCÂMBIO BRASIL-JAPÃO DA
INDÚSTRIA DE FERRAMENTAIS

Etsujiro Yokota Christian Dihlmann Luís Eduardo Albano Roberto Eiji Kimura Júlio Harada
Presidente de Honra Presidente VP Relações Internacionais Membro Associado Membro Associado

Takao Maeda Stephan Dihlmann Roberto Monteiro Spada Paulo César Camargo Alexandre A V Morais
Membro Associado Engenheiro Agile2 Diretor SENAI/SP Membro Associado Membro Associado

10ª Reunião – A indústria de ferramental do Japão é a

primeira do mundo?

R
elato da reunião virtual
realizada em 10 de agosto
de 2022 (20:00h às 22:00h)
para alinhamentos de visões
globais referentes ao setor de
ferramentaria, principalmente para
o período pós pandemia, com a
presença do Prof. Etsujiro Yokota,
do Japão, Presidente de Honra da
ABINFER – Associação Brasileira
da Indústria de Ferramentais.
Foi definido o próximo encon-
tro virtual para o dia 28/09/2022
(quarta-feira), as 20:00h. O título
sugerido para a próxima reunião é
a continuação do tema: A indústria
de ferramental do Japão é a primei-
ra do mundo?
INTRODUÇÃO
O presidente de honra Yokota
iniciou a reunião informando que há
12.000 ferramentarias de mercado
no Japão, entretanto há menos de
100 ferramentarias que tem mais
de 50 funcionários. A ocupação de
cargos e funções é boa no mo-
mento. Os clientes que estavam
comprando fora do Japão estão
voltando a fazer encomendas no
mercado local. Perceberam que
comprar no Japão é mais rápido e
mais barato. O valor hoje é um dos
mais baratos do mundo, inclusive
comparativamente à China. O frete
é muito representativo no preço fi-
nal do ferramental tornando melhor
a aquisição no Japão. A armaze-
nagem também é um fator consi-
derável e neste momento está com
valores muito elevados, impactando
diretamente no aumento do custo.

20 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022


Quando se pergunta: o ferra-
mental do Japão é o melhor do
mundo em termos de volume de
produção, número de ferramenta-
rias, quantidade de empregados?
Não, o Japão não consegue ganhar
da China ou da Índia nestes que-
sitos. Aqui, o Japão era o melhor
do mundo há 50 anos. Então, se o
indicador for número de ferramen-
tarias e funcionários per capita?
Também não é o caso. E por prazo
de entrega? Ainda assim não é a
melhor do mundo, até porque é
difícil comparar sem parâmetros
claros de outros países.
Então o que é dizer que o molde
do Japão é o melhor do mundo?
Que a qualidade é alta, mas o preço
também é “salgado”? Isso é um
grande erro. “Quem diz isso não co-
nhece de ferramental, é um amador
desatualizado”, afirma Yokota. Essa
situação foi há 20 anos. Hoje os
custos no exterior vem subindo ano
a ano, com aumento do custo de
mão de obra e da infraestrutura.
Por outro lado, no Japão o cus-
to da mão de obra não muda há 20
anos e há um esforço contínuo para
redução de custos. Por exemplo, a
variação cambial comparada com 1
ano atrás ficou mais de 20% menor.
Mesmo que a diferença de valor
fosse duas vezes maior há 10 anos,
agora inverteu-se. Comparando
com os últimos 10 anos, os salários
dobraram e o câmbio aumentou 1,8
vezes, e combinados esses fatores
resultaram no patamar de 1/3 do
valor anterior.
Portanto, o custo do molde do
Japão é o mais barato do mundo.
É patético não se gabar desta
situação.
O ferramental do Japão é conhe-
cido como o melhor do mundo,
destaca Yokota. Isto é uma marca
(brand) reconhecida por profissio-
nais da indústria de manufatura em
todo o mundo. E essa marca deve
ser mantida no futuro.
Yokota menciona que a indús-
CANTINHO DE IDEIAS
tria de ferramental do Brasil deve
ser a número 1 das Américas e que
é uma das melhores do mundo.
"A marca
“melhor do
mundo” deve
ser mantida no
futuro"
Ao ser questionado por Yokota,
Christian comenta que há um
movimento semelhante no Brasil e
que a volta da produção nacional
tem como base o câmbio favorável
e as incertezas de fornecimento
frente ao atual imbróglio logístico
mundial. Sobre o tema de garantia
de moldes, Christian relata que no
Brasil normalmente é informado
por número de ciclos. Também que
a garantia é fornecida com base
em erros de projeto, de construção
(material e tratamento térmico), e
que o mau uso do ferramental não
dá direito a garantia de nenhum
tipo.
Sobre os erros de projeto,
Yokota entende que o cliente
tem corresponsabilidade sobre o
projeto aprovado, uma vez que ele
exige sua aprovação e não permite
construir o molde fora de especifi-
cações dele próprio.
Christian relata que no Brasil o
cliente entende que, por ter pago
o projeto, a propriedade é dele e
exige a entrega de cópia eletrônica
dos arquivos. Já na Europa e países
mais desenvolvidos, a ferramenta-
ria não necessariamente entrega o
projeto.
Paulo Camargo concorda que
a responsabilidade sobre o bom
funcionamento do ferramental é
tratada em uma linha tênue e tem
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 21
CANTINHO DE IDEIAS
muitas facetas a serem avaliadas
para identificar o verdadeiro res-
ponsável sobre o problema.
IMAGEM E POSICIONAMEN-
TO DA FERRAMENTARIA NO
JAPÃO
Segundo Yokota, a ideia no Japão
é reconstruir a imagem e posicio-
namento da ferramentaria frente
aos clientes. Na logomarca da
Associação Japonesa de Moldes e
Matrizes (JADMA – Japanese Die
and Mold Association) há indicação
do número 1.
Ele percebeu em workshop no
mês passado, onde foi palestran-
te, que a preocupação em ter a
ferramentaria do Japão como a
melhor do mundo não é apenas de
empresários, mas principalmente
dos funcionários. Identificou ainda
que é necessário criar um ambiente
similar ao da Toyota.
"Ser a melhor
ferramentaria
do mundo é
preocupação
chave de
funcionários
japoneses"
22 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
O Ministério da Economia do
Japão está percebendo a importân-
cia do setor de ferramentaria para
a indústria.
Atualmente as ferramentarias
acordam preço, mas nem sempre
concordam com o prazo exigido
pelo cliente.
A simples compra de novos
equipamentos não necessariamen-
te está atendendo os prazos mais
curtos. Adicionalmente há neces-
sidade de profissionais mais bem
qualificados, sendo este um ponto
crítico do momento.
O EMPODERAMENTO DA
FERRAMENTARIA COMO
FATOR COMPETITIVO
Para Christian, essa valorização
do profissional ferramenteiro e da
indústria do ferramental também
deve ser trabalhada no Brasil e
quiçá, no mundo.
Voltamos ao ponto anterior: o
que precisa ser feito para chamar
pessoas para trabalhar na ferra-
mentaria?
São algumas ações fundamen-
tais, conforme citou Christian:
• Despertar o interesse para o
setor;
• Profissionalizar a gestão das
ferramentarias, com capacita-
ção dos seus proprietários e
gestores;
• Capacitar profissionais em nível
básico (aprendiz), intermediário
(técnico) e superior (gestores);
• Elaborar política de Estado para
a indústria com visão de longo
prazo.
Para fazer frente a estes desa-
fios, a ABINFER vem trabalhando
arduamente em quatro de seus cin-
co pilares de atuação estratégica:
• Mercado – programas de gera-
ção de negócios (Pro Ferramen-
taria, Renovar Frota) e presença
em feiras e eventos nacionais
para consolidação comercial do
setor;
• Tecnologia – programa nacio-
nal de renovação de parque fa-
bril com o objetivo de reduzir de
21 para 15 anos a idade média
das máquinas em 8 anos e de
15 para 10 anos em 15 anos;
• Capacitação – programas de
reestruturação de cursos de
formação de profissionais da
ferramentaria, em parceria com
o SENAI, atendendo as áreas
de injeção de termoplásticos,
estampagem de materiais
metálicos e fundição de ligas
ferrosas e não-ferrosas. Tam-
bém a requalificação dos atuais
profissionais é uma ação funda-
mental para o bom desempenho
das ferramentarias e está sendo
planejada pela entidade junto
aos parceiros institucionais;
• Sustentabilidade – em cur-
so o projeto de aplicação de
campanha de valorização do
setor, com vídeos e propaganda
intensiva em meios de divulga-
ção em massa.
Em manifestação de Yokota ele
demonstra preocupação com essas
ações, que podem ser White Papers,
como já ocorreu no passado no
Japão. Para confortar o presi-
dente de honra, Christian relatou
que as ações práticas já estão
em execução no Brasil e que são
independentes de interferências
governamentais.
As motivações para essa colo-
cação serão abordadas na próxima
reunião, em setembro de 2022.
ABINFER
(47) 3227-5290
abinfer.org.br
 CANTINHO DE IDEIAS

SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 23

PROCESSOS

TRANSFORMANDO
BARREIRAS EM PONTES
P O R W E S L E Y A PA R E C I D O D A S I LVA

A
indústria automotiva sempre esteve na vanguarda
do desenvolvimento tecnológico, desafiando o
status quo como por exemplo no feito de Henry
Ford, que revolucionou o sistema de produção.
E nos dias atuais não poderia ser diferente:
Buscando aprimorar os processos as equipes estão
trabalhando em modelos avançados de produção como
a indústria 4.0, onde busca-se criar um sistema orgâ-
nico integrando departamentos e meios de produção,
criando um fluxo claro e efetivo de informações e tarefas,
eliminando os desperdícios e reduzindo cada vez mais a
pegada de carbono.
Nesse contexto, para as empresas se manterem com-
petitivas precisam estar conectadas ao ecossistema de Figura 1: Otimização
forma a se adequarem às tendências mais modernas, tendo
como objetivo extrair o máximo de suas fábricas com qua-
lidade e baixo custo. Mas para implementar as mudanças, mação. O modelo fordista criou um sistema onde os departa-
além de superar os paradigmas é necessário tempo para mentos e as pessoas executam suas funções objetivando apenas
estudo e ajustes dos métodos e processos. Por conta disso, a entrega do seu próprio resultado. E esse modelo de operação
visando otimizar a etapa de implementação são ofereci- cria um ambiente individualista e de pensamento em silos, uma
das ferramentas digitais, que são recursos valiosos que vez que finalizar sua tarefa específica é o mais importante,
permitem a previsão de falhas, a tomada de decisões mais gerando convicções como “a minha parte foi feita e não é mais
assertivas e a eliminação do método de tentativa e erro. minha responsabilidade”, o que traz alguns riscos para as opera-
Quebrar paradigmas é tarefa mais complexa da transfor- ções quando consideradas de uma forma global.

Figura 2: Ciclo de desenvolvimento peças metálicas

24 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022

 PROCESSOS

Imagine por exemplo a montagem final de um veículo: Quantas etapas

são necessárias para concluir esse processo? São várias pessoas, depar-
tamentos e fornecedores envolvidos, e dentre as várias tarefas executadas
muitas estão interligadas e dependem umas das outras. Como no processo
de armação de carroceria, no qual as peças de chapa metálica dependem da
estamparia, que por sua vez depende da ferramentaria. Se cada departamen-
to pensar isoladamente, a ferramentaria se esforçará para entregar a melhor
ferramenta possível para a estamparia, que por sua vez entregará a melhor
peça estampada para a armação de carrocerias, gastando esforços excessi-
vos e algumas vezes desnecessários e tendo, portanto, baixa efetividade.
Se cada setor buscar sempre concluir com êxito os seus objetivos, será
esta a maneira mais efetiva? Os processos foram assertivos e com baixo
custo, sendo realizado apenas o necessário para garantir a melhor qualidade
do produto final considerando a cadeia como todo? A ferramenta que foi
entregue para estamparia foi construída pensando no ciclo de vida de pro-
dução do veículo? Afinal a maior porcentagem dos custos durante a vida de
um produto está na produção em série e não apenas nos eventos de aprova-
ção. E mesmo estando todas as peças estampadas entregues para a arma-
ção dentro da tolerância, será isso o suficiente para garantir a montagem de
todos os componentes e subcomponentes sem retrabalhos e ajustes?

Figura 3: Industria 4.0

Essas são questões que deveriam ser respondidas antecipadamente, por

meio de recursos digitais, antes mesmo da construção de qualquer dispositivo
de produção. Daí a importância da preparação do Gêmeo Digital do Proces-
so, uma das vertentes da indústria 4.0, ser executada pelas engenharias,
possibilitando prever os impactos e garantir uma maior assertividade nas
entregas entre cada departamento visando o melhor produto final pelo
menor custo.
Nesse novo contexto as discussões entre os diferentes setores já podem
acontecer ainda na fase de engenharia, iniciando-se na definição do produto,
que é conectada com a engenharia de manufatura e ambas trabalham juntas
para tornar o produto mais factível e menos complexo, tendo como conse-
quência a redução dos custos de aquisição das ferramentas de estampo e
dos dispositivos de grafagem e solda, além de minimizar eventuais custos de
retrabalho caso em alguma etapa tardia do processo seja identificado algum
problema de manufatura que exija modificações que possam impactar etapas
que já foram concluídas.
Finalizada essa fase a engenharia de manufatura conecta-se com a enge-
nharia de desenvolvimento, e essa por sua vez recebe os dados da factibilidade
do produto e inicia o estudo definição dos processos com foco na montagem
e na produção em série do veículo, buscando otimizar as operações e garantir

SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 25

PROCESSOS
Figura 4: Processo ideal
a repetibilidade da produção. Isso pode ser obtido através
da criação de mapas de produção que auxiliarão os times de
estampagem e grafagem. É importante notar que a referên-
cia para a engenharia de desenvolvimento das ferramentas
de estampagem serão os dados vindo da engenharia de
desenvolvimento dos ferramentais de armação, uma vez que
obter os conjuntos dentro do dimensional (e não apenas cada
peça singela) é o mais importante para garantir a montagem
adequada do veículo completo.
Sendo essa a última fase de engenharia antes da cons-
trução física dos meios de produção, se faz necessário e de
grande valia o envolvimento das equipes do chão de fábrica,
pois esses possuem vasto conhecimento e podem agregar
informações muito úteis nas tomadas de decisão. E no chão
de fábrica os especialistas, como foram envolvidos na fase
de engenharia, conhecerão o que foi simulado e, portanto,
irão orientar e construir exatamente conforme foi planeja-
do, minimizando as divergências entre o simulado e o real.
E mesmo que ocorram desvios existirá um canal de comu-
nicação e abertura para o feedback direto entre a fábrica e
a engenharia, fator relevante para aprimorar a metodologia
identificando as eventuais falhas ocorridas.
Considerando que as diversas condições de possíveis
falhas já foram identificadas e mitigadas durante fase de
engenharia, na ferramentaria as peças para os eventos de
aprovação deverão ser entregues com maior nível de quali-
dade e com menor tempo de try-out, garantindo a integridade
das ferramentas conforme projeto. Já na estamparia, após
o home try-out, devido às análises realizadas na fase de
engenharia também serão garantidas a estabilidade e a repe-
tibilidade dos processos, uma vez que eles foram desenvol-
vidos com base nos resultados das simulações nas quais se
previram diferentes situações que poderiam ocorrer durante a
produção, como por exemplo a variação das propriedades do
material com a mudança do lote de fabricação.
O conceito do Gêmeo Digital pode também ser aplicado
para a armação de carrocerias. Assim como na estamparia
os processos de conformação das peças singelas foram
simulados em diferentes condições, e sendo assim as
primeiras amostras atenderam altos níveis de qualidade com
menores ajustes, as condições de montagem podem também
26 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
ser levadas em consideração. O objetivo final da estamparia
é entregar peças que atendam o dimensional do conjunto, ou
seja, na fase de engenharia é possível prever se os desvios
dimensionais de cada peça afetam negativamente as dimen-
sões do conjunto, ou se alguma das peças precisaria ser
deformada fora da condição nominal de projeto para garantir
o dimensional do conjunto completo após a montagem. Isso
permite economizar tempo e esforço desnecessários no
desenvolvimento das ferramentas de estampagem e garantir
que as peças entregues permitam a montagem de conjuntos
dimensionalmente corretos com um mínimo de ajustes. Além
disso, a simulação do processo de grafagem por exemplo per-
mitirá rodar o programa dos robôs de exatamente conforme
o caminho e a inclinação dos roletes definidos no software,
parâmetros estes que foram otimizados para atender aos cri-
térios de qualidade do conjunto, reduzindo significativamente
tempo de programação e os ajustes dos dispositivos.
Transformar as barreiras em pontes é de extrema impor-
tância para as organizações fabris de forma geral. As intera-
ções entre os departamentos permitem garantir a redução
e eliminação dos desperdícios, ampliando as possibilidades
de novos negócios na medida que haverá um aumento da
demanda de engenharia acompanhado por uma redução
significativa dos esforços na fábrica, abrindo janelas na
produção para novos produtos. Para a implementação desta
transformação digital existem softwares que podem auxiliar a
indústria, como o AutoForm no caso do segmento de peças e
conjuntos estampados. No blog formingworld.com é possível
encontrar artigos que mostram relatos de sua aplicação ao
redor do mundo e as tendências atuais deste mercado.
Wesley Aparecido da Silva - Engenheiro de aplicação AutoForm,
possui mais de 13 anos de experiência na área de ferramentaria,
onde atuou em diversas atividades nas áreas de estamparia,
ferramentaria, engenharia de processos e desenvolvimento.
Cursando engenharia de Matérias pela Universidade Federal do
ABC. Atualmente é responsável pela transformação digital da
indústria na aplicação de conformação de chapas e conjuntos grafados e soldados,
treinamento e suporte do software. +55 11 4121 6772/ +55 11 97764-5602 wesley.
aparecido@autoform.com.br
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 27
G E S TÃO
APLICAÇÃO DA
METODOLOGIA SMART
À USINAGEM CNC E AO
COTIDIANO
POR MOISÉS HENRIQUES B. PEREIRA
V
ocê sempre inicia um projeto, a leitura de um livro
ou uma rotina, mas rapidamente abandona. E o pior
de tudo, você se sente literalmente um procrastina-
dor, mas não sabe nem por onde começar. Você já
conhece a metodologia SMART? Se não conhece,
você precisa conhecer, pois os seus problemas podem
estar relacionados à falta de objetivos e/ou metas. Agora,
se você não tem dificuldades em finalizar seus projetos,
mas quer otimizar os seus resultados e conhecer melhor a
ferramenta, permaneça até o final deste artigo. Independen-
te do ponto que você esteja, a ferramenta SMART lhe trará
ótimos resultados.
CONCEITO E ORIGEM
Trata-se de uma metodologia que se baseia na definição
de objetivos e metas, para um projeto ou empresa. Essa
metodologia SMART tem como base os 5 pilares fundamen-
tais intrínsecos às metas: S (específica), M (mensurável), A
(atingível), R (relevante) e T (temporal). Esses pilares foram
estabelecidos a partir do acrônimo formado pela letra inicial
de cada uma das palavras em inglês SMART, que surgiu
em 1981, quando o consultor George T. Doran publicou um
artigo chamado “There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Mana-
gement’s Goals and Objectives”. No referido artigo George,
relata que os gestores da época estavam enfrentando
28 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
dificuldades para definir os seus objetivos e que por isso,
propôs uma metodologia simples para facilitar a tarefa. É
importante destacar, que não há um consenso sobre a sua
descoberta, pois alguns autores atribuem a descoberta da
metodologia à Peter Drucker considerado o pai da Adminis-
tração Moderna. Independente da sua origem, ela tem sido
amplamente utilizada.
Você já deve estar se perguntando, se ela pode ser
aplicada à indústria CNC? Ela é uma ferramenta bastante
universal, sendo possível a sua aplicação na vida, pessoal,
profissional e coorporativa, em geral. Desde que começou
a ser aplicada, a adesão tem sido grande e novos estudos
também, nas mais variadas áreas. É importante destacar
que o autor Doran sugeriu um caráter até flexível às metas
SMART, já que nem todo objetivo terá os cinco atributos,
e que por isso deve ser adaptado a cada realidade. No
entanto, resultados mostram que, quanto mais o conceito é
incorporado na íntegra, mais eficaz ele se revela.
APLICAÇÕES PRÁTICAS
Quando o assunto é sobre metas e projetos, você chega até
suar frio, pois você se lembra dos vários projetos que come-
çou e não terminou, das ideias que não tirou do papel. Você
se sente um autêntico procrastinador, mas não sabe nem
por onde começar. Então, permaneça por aqui. A virada de
chave pode estar no planejamento e
no conceito dos objetivos e metas.
Um ponto essencial é diferenciar o
conceito de meta e objetivo.
O objetivo é uma descrição
qualitativa e do que se deseja atingir.
Além disso, eles são suportados por
métricas que ajudarão a identificar e
priorizar as suas melhores escolhas. O
objetivo responde às questões como
“para onde queremos ir”? Ou “o que
queremos atingir”?
Exemplos:
• Aumentar as vendas
• Viajar nas férias
• Dominar o mercado de CNC no
Brasil.
Por outro lado, as metas definem
como os objetivos serão alcançados.
Elas devem ser claras e compreensí-
veis por toda equipe. Além disso, elas
devem ser descritas de forma simples
e quantitativamente (precisa de dado
numérico). Essa questão quantitativa
é um parâmetro essencial, que diferen-
cia a meta do objetivo, pois como ela é
quantitativa, ela pode ser mensurada.
Voltando ao ponto da procrastinação,
muitas pessoas têm apenas objetivos
e não metas, por isso, muitas vezes
não alcança o que se deseja. No
entanto, não se preocupe, que trata-
remos a seguir a metodologia SMART
com mais detalhes.
Para facilitar a sua compreensão
daremos dois exemplos práticos, um
do nosso cotidiano e outro da área de
usinagem CNC. No caso das metas,
elas serão melhor destacadas nos
itens subsequentes.
Exemplos de metas:
Cotidiano: Viajar com a família
para a cidade de Gramado/RS nas
férias.
Usinagem CNC: Oferecer o me-
lhor ensino de CNC do Brasil.
S - ESPECÍFICA
O primeiro ponto a se destacar
na metodologia SMART é a elabo-
ração da meta específica. É ela que
evitará que você perca o seu foco,
uma vez que para estabelecê-la,
você precisará saber exatamente
onde quer chegar. Além disso, você
tem a oportunidade de saber a todo
momento, qual direção seguir.
O “S” permitirá que você tenha
um alvo definido para trabalhar,
eliminando a possibilidade próxima
de perder o foco e ainda te permitirá
saber a todo momento qual direção
a seguir.
Exemplos:
Cotidiano: Comprar as passa-
gens de avião para Gramado/RS;
Usinagem CNC: Oferecer trei-
namentos teórico/práticos de CNC
para turmas reduzidas no modo
presencial.
M – MENSURÁVEL
O segundo passo, não menos
importante, é a mensuração das
metas. É a mensuração que te per-
mitirá avaliar o quanto você ou seu
projeto progrediu. Como diz o sábio
professor Peter Drucker “o que não
se mede, não pode ser gerenciado”.
É uma maneira de você gerenciar
as metas e de avaliar o que já foi
feito e o quanto ainda falta para ser
realizado.
As metas que estabelecemos
podem ser verificadas? Prosseguindo
com os nossos exemplos, veja abaixo:
Cotidiano: em relação à aquisi-
ção das passagens de avião para a
viagem: foram compradas ou não?
Afinal, não existe “meio compra”
ou foram compradas, ou não foram
compradas.
Se você preferir e quiser ser mais
criterioso, você pode ainda criar um
checklist para verificar como está o
processo da aquisição das passagens,
como: fazer orçamento, definir a com-
panhia aérea, e comprar as passagens.
Usinagem CNC: Os treinamentos
foram realizados?
No caso dos treinamentos CNC
você pode listar se: o material didá-
tico já foi impresso? Os certificados
já foram confeccionados? A sala de
apresentação já foi reservada?
A – ATINGÍVEL
O terceiro passo diz respeito
ao estabelecimento uma meta que
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 29
G E S TÃO
realmente seja atingível e alcançá-
vel. Pode parecer óbvio e simples,
mas elas precisam ser avaliadas,
caso contrário o seu projeto poderá
fracassar ou ser abandonado.
Cotidiano: Comprar passagens
de Avião para Gramado/RS é pos-
sível? Sim. Seguindo essa mesma
linha de raciocínio, inatingível seria
você, por exemplo, querer comprar
passagem para Marte ao invés de
Gramado (pelo menos até o momen-
to) considerando a tecnologia atual.
Usinagem CNC: é possível
realizar o treinamento CNC no modo
presencial? Nesse momento, sim, já
se fosse durante o período da pande-
mia, essa meta será inatingível.
R – RELEVANTE
Em quarto lugar, a meta deve
ser relevante “R”. Relevância diz res-
peito à importância que cada meta
tem para a execução do projeto.
Exemplos:
Cotidiano: A compra das passa-
gens é um pré-requisito essencial
30 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
para realização do projeto final que é
a viagem.
Usinagem CNC: A realização de
um treinamento teórico/prático em
Torno CNC é um pré-requisito funda-
mental para que o profissional possa
entrar mais competitivo para o mer-
cado ou para os que já são da área,
atualizar os seus conhecimentos.
T – BASEADA EM TEMPO
O quinto passo diz respeito à
capacidade de gerenciamento do
tempo. Para cada meta estabeleci-
da, você sempre deve ter de forma
clara o tempo que levará para a sua
elaboração e desenvolvimento. Isso
significa que sua elaboração deverá
sempre cumprir um prazo, objetivan-
do inclusive garantir que a meta seja
mensurável, como já foi destacado.
A gestão eficaz do tempo é crucial
para o sucesso no seu planejamento
e execução das metas, tanto no âm-
bito pessoal quanto profissional.
Exemplos:
Cotidiano: A viagem será reali-
zada em qual data? Quanto tempo
durará?
Usinagem CNC: O curso será mi-
nistrado em uma semana? Um mês?
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implementação da metodologia
SMART pode ser uma excelente
ferramenta para a Gestão de seus
Projetos, uma vez que não é a
quantidade de metas que fará com
que o seu projeto seja executado e
que o objetivo, seja atingido, mas a
execução planejada e constante de
cada uma das etapas. Se ficou com
alguma dúvida, fique a vontade para
nos contactar.
By Moises Henriques Braga
Pereira - Especialista em CNC,
Professor e CEO da Empresa
desde 2012.
(31) 99477-8520
Instagram: @papocnc
moises@papocnc.com.br
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 31
PROCESSOS

ESTRATÉGIAS
PARA VENCER A
CONCORRÊNCIA
POR CHRISTIAN DIHLMANN - STEPHAN DIHLMANN - ALEXANDRE MACHADO -
ALEXANDRE MACHADO JÚNIOR

N
ão há nada imutável no processo de geração de negócios. A competitividade é constante e crescente. O naturalista,
geólogo e biólogo britânico Charles Darwin eternizou uma menção que esclarece que “Não é o mais forte que sobrevive,
nem o mais inteligente. Quem sobrevive é o mais disposto à mudança”. Não obstante a longevidade da citação, ela é
muito atual e reflete exatamente o mundo dos negócios. Ou seja, ela explícita que não há mais espaço para a mes-
mice, para a estagnação, para o tradicionalismo. Ela atesta que a inovação é fundamental e mandatória.

32 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022


Outra fórmula que é irreparável
diz que o resultado financeiro é a
diferença entre o preço de venda e o
custo da operação. E os preços ten-
dem a ser cada vez mais “enxutos”,
restando concentrar esforços na
redução de custos.
Conecto atualmente dois im-
portantes conceitos que podem ser
adotados na condução de nossas
ferramentarias no Brasil: a Estratégia
Adaptativa e a Estratégia do Oceano
Azul. Recomendo fortemente um
estudo mais aprofundado destes
temas para que as empresas do setor
de ferramentaria possam avançar no
mercado com produtividade, competi-
tividade e lucratividade.
ESTRATÉGIA ADAPTATIVA
Com “Estratégia Adaptativa”, Sandro
Magaldi e José Salibi Neto comple-
tam a Tríade de Gestão Exponencial,
composta ainda pelas obras “Gestão
do Amanhã” e “O Novo Código da
Cultura”.
A Estratégia Adaptativa é um
modelo estratégico que foca em
migrar do conservadorismo para o
revolucionismo, buscando alavancar
a vantagem competitiva por meio
de inovação, tornando-as aliadas e
geradoras de valor. Não há mais como
definir métricas rígidas para alcan-
çar o sucesso. Elas são dinâmicas e
rápidas. O que pode ser bom para o
negócio hoje, amanhã poderá ser a
chave da bancarrota. Mencionam que,
para não correr os riscos da estag-
nação, existem quatro elementos a
serem trabalhados, quais sejam:
Obsessão pelo cliente
O foco principal é o cliente e a tarefa
aqui é ajudar e direcionar o mesmo
para fazer a melhor escolha, ofertando
opções de compra. A simples oferta
do produto em carteira é muito pobre
de conteúdo e de convencimento.
É necessário observar atentamente e
pesquisar intensamente a demanda e
o comportamento do cliente e enten-
der qual produto, serviço ou atividade
vai contribuir na evolução dele.
Assim surge o conceito de faci-
litador da vida do seu consumidor,
que deve entregar uma solução que
melhore a vida do cliente.
Cultura organizacional
A cultura organizacional é a iden-
tidade da empresa e ponto crucial
para o sucesso, orientando as
preferências, escolhas e formas de
atuação. Assim sendo, para viabilizar
a estratégia adaptativa, é necessário
que esteja incutida na cultura da
companhia a premissa de inovação,
sob risco de desconstruir toda a
estratégia vencedora.
Agilidade
Você já percebeu que, a cada dia,
nosso tempo fica “mais curto”? Prova-
velmente sim. Isso é resultado de um
mundo acelerado em necessidades,
em demandas, em obsessão pela
posse, em realização financeira, em
ser o primeiro. Como desdobramento,
as inovações também avançam em
velocidade logarítmica. Se não formos
ágeis, seremos atropelados sem dó.
E estas inovações são de cunho
tecnológico, cultural, comportamental,
temporal, humano, dentre diversas
outras causas. Por exemplo, somente
durante a pandemia, cerca de 600
mil empresas brasileira que não se
adaptaram às mudanças de operação
foram encerradas.
Gestão de dados
A inovação é baseada em fatos e da-
dos. Diariamente tratamos com milha-
res de informações. Segundo dados
compilados por Lori Lewis e Officially
Chadd, na Visual Capitalist, em 2019,
um único minuto de internet represen-
ta 1 milhão de logins no Facebook,
4,5 milhões de vídeos assistidos no
YouTube, 1,4 milhão de perfis jogados
para a direita ou para a esquerda no
Tinder e um total de 41,6 milhões de
mensagens enviadas no WhatsApp e
no Facebook Messenger. Esse mesmo
minuto na internet também contém 3,8
milhões de consultas ao Google.
Para que uma estratégia adaptati-
va funcione, ela deve ser fundamenta-
da totalmente em dados. As tomadas
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
PROCESSOS
de decisão precisam ser baseadas
em dados confiáveis. Caso contrário,
serão duvidosas, arriscadas e podem
levar a danos irreparáveis para uma
companhia.
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Os cinco marcos indicados no livro
“A Estratégia do Oceano Azul”, de W.
Chan Kim e Renée Mauborgne, são
brevemente descritos a seguir:
Afastamento de mares turbulentos
A expressão “oceano azul”, do livro
mencionado, remete a mercados ainda
inexplorados. Eles sim são uma ótima
oportunidade de a empresa ter suces-
so frente a elevada competitividade do
mercado atual, cujo nível de disputa
é tal que o insucesso é previsível. É
possível dizer que tudo já foi inventado
e que não há mercados nos quais o
homem ainda não tenha se aventura-
do? Não, certamente que não.
E a palavra chave aqui é inovação,
seja em produtos ou serviços, seja em
soluções ou comportamentos. Isso
reflete na procura por oportunidades
com alto potencial de crescimento e
rentabilidade. Ou seja, a dica é evitar
espaços onde a concorrência é alta,
é captar com senso de coerência e
atitude de arrojo aquele espaço único
a ser explorado.
"A palavra
chave aqui é
inovação!"
Não se trata de eliminar a concor-
rência, mas sim de contorná-la.
O desconhecido torna a concorrência
irrelevante
Quando a concorrência é “contornada”,
um enorme horizonte se abre e os
espaços não tem limites. Onde não
há competição, o esforço é menor
e o resultado comercial tende a
33
34 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022

ser melhor. Não será necessário
“observar” o concorrente e copiar o
comportamento dele.
Entretanto, isso não deve signifi-
car uma infindável zona de conforto.
A concorrência vai, de forma inversa,
observar o sucesso de sua empre-
sa. Portanto, fique atento e esteja
sempre à frente. Enquanto os outros
copiam você, tudo está bem. O pro-
blema será quando ninguém quiser
mais copiar você.
O problema
é quando a
concorrência
não copia mais
você!
Opções estratégicas a tomar
Obviamente que o processo não é tão
simples quanto se possa “escrever”.
Há que se fazer um planejamento
estratégico cuidadoso do “novo hori-
zonte”, considerando a avaliação FOFA
– Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças do cenário pretendido. Um
caminho trabalhoso, mas promissor.
Há muitas possibilidades, mas todas
devem ser bem estudadas e analisa-
das. O conteúdo do livro indica que há
uma importante dinâmica de análise
da viabilidade a ser seguida, qual seja:
• Reduzir - quais atributos que
podem ser reduzidos abaixo do
padrão setorial;
• Criar - quais atributos nunca
ofertados pelo setor devem ser
criados;
• Eliminar - quais atributos consi-
derados indispensáveis pelo setor
devem ser eliminados;
• Elevar - quais atributos devem ser
elevados bem acima do nível do
padrão do setor.
Considerando estas medidas
aliadas a outras mais específicas
setorialmente, é possível construir
um novo “plano de voo” com grande
probabilidade de sucesso.
Planejamento estratégico e avalia-
ção criteriosa são necessárias.
Da mesma forma que construir
uma casa, para a implantação da es-
tratégia é preciso atuar com cautela e
parcimônia. Independentemente do vo-
lume de recursos aplicados, qualquer
perda pode ser fator crítico e deve ser
minimizada. Ou seja, os riscos devem
ser previstos e mensurados.
Definir público e produto ou servi-
ço é mandatório.
Alinhamento integrado na busca da
diferenciação e baixo custo
A caracterização de uma empresa de
sucesso é que não há individualismo.
Ela precisa ser um “corpo único”, inte-
grado, conectado e alinhado. Ela não
é apenas a direção, nem unicamente a
produção, nem somente o comercial.
Assim sendo, para que a estratégia
possa atingir resultados positivos,
toda ação precisa ser sistêmica na
busca do “novo espaço”.
A motivação
não fala, ela
grita alto.
VENCENDO A CONCORRÊNCIA
Considerando a experiência nacional
e global que adquiri ao longo de vários
anos de peregrinação no universo da
ferramentaria, teço alguns comentá-
rios e reflexões para que sejam avalia-
dos no contexto de boas práticas para
minimização de custos e maximização
de resultados financeiros.
Uma empresa é operada concomi-
tantemente por três pilares fundamen-
tais: comercial, financeiro e produção.
Vamos passar por cada uma delas
com seus departamentos ou células
produtivas.
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
PROCESSOS
Mas antes é importante determi-
nar o custo de cada operação para
que se possa monitorar e controlar
os resultados financeiros da empre-
sa e, consequentemente, sua saúde
financeira e previsão de operações
futuras. Uma empresa sem resultado
financeiro positivo tende a encerrar as
operações
Custos
Como já mencionado, o resultado po-
sitivo de uma empresa é diretamente
proporcional à redução de seus
custos. Por isso é crescente o uso de
técnicas de gerenciamento de custo
nas organizações modernas. As fer-
ramentarias precisam, urgentemente,
buscar adequar seus processos de
controle a fim de perpetuarem seus
negócios.
Existe um esforço contínuo para
ganhar vantagem competitiva em
todos os setores de mercado, o que
altera radicalmente a natureza de mui-
tos negócios, com forte redução nos
custos diretos de produtos e serviços,
aplicação em larga escala de automa-
ção e novas tecnologias e encolhimen-
to do ciclo de vida dos produtos.
No setor de ferramentais a realida-
de não é diferente. Um dos focos na
busca de competitividade está direta-
mente ligado à redução dos custos de
produção e, por consequência, de ven-
da. Todavia, contrapondo esta redução
de custos, as funções de apoio para o
atendimento adequado ao cliente cres-
ceram de forma considerável. Assim
sendo, a necessidade de investimen-
tos na engenharia, no planejamento,
no desenvolvimento do produto, no
marketing , nas compras, na movi-
mentação de materiais e logística, no
controle de estoque, no treinamento e
no gerenciamento dos serviços elevou
o custo marginal para a produção de
um determinado produto.
Considerando toda essa mudança
no cenário produtivo, o sistema de
gerenciamento de custo das empresas
deveria estar constantemente sendo
adequado para fornecer ao adminis-
trador as informações vitais para a
tomada de decisões.
35
PROCESSOS
Infelizmente isto não se verifica na
maioria das empresas, que continuam
empregando os antigos métodos de
apuração de resultados. Estes méto-
dos consideram apenas o resultado
contábil da empresa, não identificando
a eficácia por atividade individualiza-
da. Ou seja, em função destas defici-
ências, as empresas não estão cientes
de que uma parcela de seus produtos,
processos, serviços ou clientes em
nada contribuem para os lucros, po-
dendo inclusive prejudicá-los.
A aplicação de um sistema de
gerenciamento de custo adequado
e eficiente pode melhorar, de forma
drástica, a rentabilidade da empresa.
A implantação de um sistema de
gerenciamento de custo pode ser feita
de diversas maneiras, desde controles
simplificados até extremamente com-
plexos, dependendo da disponibilidade
de tempo e de recursos, bem como da
estratégia da empresa.
O gerenciamento de Custo Basea-
do em Atividades – ABC é um modelo
de gestão de custo que pode ser apli-
cado às empresas de manufatura. De-
rivado do inglês Activity Based Costing,
ou custeio baseado em atividades,
é um método que está baseado nas
atividades que a empresa efetua no
processo de fabricação de seus produ-
tos. É uma metodologia desenvolvida
pelos professores americanos Robert
Kaplan e Robin Cooper em meados
da década de 1980, na Universidade
de Harvard. Fornece um método para
o tratamento dos custos indiretos,
através da análise das atividades,
dos seus geradores de custos, e dos
utilizadores. Consiste na identificação,
análise e alocação de custos aos pro-
cessos de uma determinada empresa,
visando melhor gerenciar a lucrativi-
dade. O uso deste método permite
uma melhor mensuração dos custos.
Os recursos são atribuídos a cada
atividade; em seguida, as atividades
são atribuídas a objetos de custo com
base no seu uso. O custo baseado
em atividades reconhece os relacio-
namentos de causa dos responsáveis
pelos custos das atividades. Também
ameniza as distorções provocadas
36 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
pelo uso do rateio usado na tradicional
lógica de absorção dos custos. Ele
identifica os fatores que dirigem os
custos, ajudando os administradores
a exercer controle eficaz para atingir
seus objetivos. O ABC considera
que os pontos a serem avaliados e
otimizados são o processo organiza-
cional, a lucratividade do cliente e o
custeio do produto.
Portanto, determine e monitore
os custos individuais por centro
de produção para que as varia-
ções ocorridas no processo sejam
absolutamente controladas e que os
desvios possam ser corrigidos.
Um exemplo é o dispêndio com
ferramentas de corte. Por diversas
vezes o custo de insertos de corte,
bastões de usinagem, fresas, brocas e
todos os demais meios de corte são,
ao longo da vida útil da máquina ope-
ratriz, maiores que o valor da própria
máquina. E também, por muitas vezes,
não “damos o devido valor” ao custo
incorrido de ferramenta na produção
de nossos moldes e matrizes. Na figu-
ra 1 apresentamos um singelo cálculo
de dispêndio com ferramenta de corte
e máquina operatriz. Considerando
uma máquina fresadora CNC de preço
equivalente a R$ 800 mil, deprecia-
ção em 8 anos, operando 28 dias por
mês durante 16 horas/diárias em um
total de 448 horas/mês, é possível
identificar que seu valor de aquisição
é menor do que o consumo de fer-
ramenta de corte para o caso de um
cabeçote de fresamento com 5 facas
e insertos quadrados na mesma
janela temporal de 96 meses.
Figura 1: Comparativo de custo ferramenta de corte x máquina operatriz em 8 anos
Comercial - Relacionamento com o
cliente
As relações entre seres humanos
sempre determinaram o futuro do
planeta, tanto para o lado benéfico
quanto marginal. Guerras foram
deflagradas por falta de entendimen-
to entre homens. Alianças indus-
triais formaram sólidas e lucrativas
megacorporações. Projetos foram à
bancarrota por planejamentos mal
elaborados. Soluções humanitárias
e globais trouxeram benefícios imen-
suráveis ao longo da história.
Comercial - Orçamento
A elaboração do orçamento é ponto
crucial para vários desdobramentos.
Inicia com a avaliação do cliente sobre
a assertividade ou confiabilidade do
cálculo. Considerando um valor base
justo para a construção do ferra-
mental, implica que um orçamento
muito alto vai eliminar a empresa da
possibilidade de fornecimento e, em
contrapartida, uma oferta encolhida
pode causar um impacto financeiro
irreversível para o fabricante.
Assim sendo, é importantíssimo
o domínio da operação de orçamen-
tação pelo profissional calculista,
sendo altamente desejável que ele
tenha conhecimento de todas as
etapas da fabricação.
Supondo então que o profissional
é “perfeito”, há ainda um risco elevado
de fechamento da cotação se os valo-
res de custos e despesas diretas e in-
diretas não forem bem definidos. Isso
quer dizer que, mesmo o orçamentista
tendo acertado “na mosca” o número

de horas necessárias, elas podem
trazer prejuízo financeiro se estiverem
subdimensionadas ou perda de pedido
se superavaliadas.
Mais um ponto importante é a
seleção do tipo de ferramental que
a empresa vai desenvolver. Funda-
mental ter cuidado com a aceitação
para orçar qualquer tipo de serviço.
Acompanhe esse raciocínio. Normal-
mente o responsável pela construção
do orçamento é uma pessoa expe-
riente, com nível salarial acima da
média da companhia. Quase sempre o
proprietário ou um profissional de alta
confiança do mesmo. No Brasil, a taxa
média de conversão de um orçamento
em pedido de compras é de apenas
3%, isso mesmo, três por cento. E o
tempo médio para cálculo de preço
de um ferramental é de 1 hora. Em
um cálculo simplista, podemos dizer
que um orçamentista, em sua jornada
mensal de 176 horas, poderia trabalhar
apenas 6 horas no mês e descansar
Figura 2: Mapa de conversão de horas de orçamento em pedido de compras
outras 170 horas. Esse cálculo está
apresentado na figura 2.
Entendo se você estiver pensando:
“mas não faço tantos orçamentos por
mês”. Perfeito. Mesmo assim, se você
fizer apenas 44 orçamentos no mês,
ainda serão 42 horas desperdiçadas,
jogas literalmente “no lixo”.
Recomendamos fortemente que
os orçamentos sejam selecionados,
com foco em uma linha de produtos
(ferramentais) a fim de que a taxa de
conversão seja maior e o desempenho
da empresa mais assertivo.
Também que crie padrões de
operação e registro de todas as etapas
para que seja possível recuperar his-
tóricos no futuro, facilitando o resgate
de dados importantes para maior
precisão do orçamento. Diversos
sistemas informatizados estão dis-
poníveis no mercado e vão agilizar o
tempo de confecção da proposta além
de garantir confiabilidade nos dados
recuperados.
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
PROCESSOS
Comercial - Vendas
Algumas empresas consideram a
elaboração da proposta comercial
como parte da área de vendas, sepa-
radamente da área de orçamentos.
Indiferentemente de onde ela esteja
física (ou conceitualmente) aloca-
da, uma recomendação que faço é
pelo detalhamento minucioso da
oferta. Quando se tem boas práticas,
elas podem e devem ser copiadas.
Perceba o processo de vendas de um
veículo ou mesmo de uma máqui-
na operatriz. Analise a riqueza de
detalhes de uma proposta de venda.
Com frequência um veículo ou uma
máquina operatriz tem valor bem
menor que um ferramental.
Recomendo fortemente que os
orçamentos sejam selecionados,
com foco em uma linha de produtos
(ferramentais). Opte por um mercado
menos concorrido, mais padronizado.
Descreva bem a proposta co-
mercial, ofertando opções para seu
37
PROCESSOS

cliente, tal como o fazem na indústria

automotiva e de máquinas operatrizes.
A figura 3 apresenta um modelo de
como pode ser um dos itens de forne-
cimento de proposta de ferramental no
quesito materiais.
Desta forma o cliente pode ter
“ideias” de opções e melhorias do
processo construtivo do ferramental
e já dispõe dos valores que precisará
considerar na compra.
Adicionalmente é altamente positivo
estruturar o mapa do fluxo financeiro
necessário para que a empresa possa
fazer frente aos seus compromissos
quanto ao desencaixe de recursos du-
rante a construção do ferramental. A fi-
gura 4 traz sugestão de mapa que pode
ser aplicado para mapear e justificar as
condições de pagamento favoráveis ao
fabricante e explícitas ao cliente.

Comercial - Marketing
Esse é um capítulo à parte e requer
estudo aprofundado. Um mundo de
abordagens, diferentes e iguais, fáceis
e trabalhosas, simples e complexas. O
marketing representa grande impor-
tância para qualquer empresa, seja ela
pequena, média ou grande. Seja ela de
produtos, serviços ou comércio. A partir
dele um produto ou serviço será conhe-
cido pelo mercado e garantirá um lugar
de destaque frente aos concorrentes.
É impossível dissociar o marketing Figura 3: Modelo de opções em uma proposta comercial de moldes
da operação das empresas. Portanto,
preparar um plano de participação produção, planejando a operação, executando as tarefas, medindo os resultados
ativa no mercado, por intermédio de e corrigindo eventuais desvios.
presença em eventos, feiras, congres- A exposição dos indicadores de produção é benéfica para toda a equipe pois
sos, missões empresariais e meios se transforma em uma forma de desafios a serem superados. Determine os prin-
de divulgação, sejam eles físicos ou cipais pontos de controle, crie os apontadores e publique os números. A figura 5
digitais, é um dos grandes segredos apresenta um exemplo de identificação de indicadores.
do sucesso das empresas de ponta.
A função primordial do marketing é Produção - Tecnologia
levar a melhor imagem da empresa ao Área dorsal da empresa, o chão de fábrica das ferramentarias propriamente dito
cliente, fomentando a curiosidade e des- também é um mar de oportunidades a serem exploradas. E nestas “brechas”
pertando a necessidade de consumo. deixadas pelos concorrentes podem ser obtidos mais alguns fatores de competi-
tividade acentuada.
Financeiro - Apontamentos Indicador deste setor brasileiro mostra que a produtividade média de arranque
É muito conhecida a expressão “quem de cavaco não supera os 24%, representando menos de 15 minutos de remoção efe-
não mede, não gerencia. Quem não tiva em 60 minutos disponíveis. Comparativamente aos países referência, estamos
gerencia, não melhora”. Não há outra muito abaixo, uma vez que naqueles o mesmo indicador atinge cerca de 60%.
saída, é necessário medir o desempe- Portanto, aqui se abrem muitas possibilidades de melhoria do processo e,
nho de todas as células produtivas da consequentemente, de redução de custos e de tempos de produção. Fatores como
empresa. Portanto, é preciso investir melhoria da estratégia de usinagem, utilização de ferramentas de corte de alta
em um bom modelo de gestão da performance, aplicação de sistemas de preparação (setup) de elevada eficiência,

38 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022

 PROCESSOS

% do custo
Tabela de custos Dias R$
R$
EVENTO Tempo Mão de obra Máquina Matéria-pri- Mão de obra Impostos Total Total acum Acum
direta (MOD) (MAQ) ma (MP) indireta (MOI) (IMP) (TT) (TA)

Fase Negocial - Visita técnico-co- 0 - - - 1,00 - 1,0 1,0 1.000,00 1.000,00

mercial, orçamento, pedido, contrato,
cronograma prévio

Fase Construtiva - Etapa 1 - Projeto - 15 7,00 2,00 - - - 9,0 10,0 9.000,00 10.000,00
Pré-projeto, avaliação estrutural e de
fluxo, projeto

Etapa 2 - PCP - Planejamento da 30 1,00 1,00 - - - 2,00 12,0 2.000,00 12.000,00

produção, cronograma detalhado

Etapa 3 - Materiais - Aquisição de 40 0,50 - 15,00 1,00 - 16,50 28,50 16.500,00 28.500,00
matéria-prima e componentes, enco-
menda de sistemas auxiliares

Etapa 4 - Fabricação desbaste 60 10,17 8,00 - 0,50 - 18,67 47,17 18.670,00 47.170,00
- Usinagem em torno, fresadora,
retificadora, eletroerosão, retificadora,
tratamento térmico/superficial

Etapa 5 - Fabricação acabamento 90 13,20 10,00 - 0,50 - 23,70 70,87 23.700,00 70.870,00
- Usinagem em torno, fresadora,
retificadora, eletroerosão, retificadora,
tratamento térmico/superficial

Etapa 6 - Montagem - Polimento, 105 5,50 1,50 2,00 0,50 - 9,50 80,37 9.500,00 80.370,00
ajustagem, medição, texturização,
montagem

Etapa 7 - Teste (tryout) - Tryout, 120 0,50 1,00 0,50 0,50 - 2,50 82,87 2.500,00 82.870,00
controle dimensional, frete, seguro,
documentação de aprovação

Etapa 8 - Entrega - Faturamento, 130 0,50 - - 1,00 15,63 17,13 100,00 17.130,00 100.000,00
embalagem, garantia, impostos

38,37 23,50 17,50 5,00 15,63 100,00

Figura 4: Modelo de mapa de fluxo financeiro

Figura 5: Identificação de indicadores no fluxo de operação (Fonte: GRV)

SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 39

PROCESSOS
além de recursos de máquinas pouco
explorados, capacitam a empresa que
está atenta a ganhar consideráveis valo-
res para repasse e fidelização do cliente.
Aqui novamente a concorrência “fica na
poeira” e o visionário que introduz estas
tecnologias passa a navegar em um
oceano azul.
O uso de soluções em manufatura
aditiva, como demonstrado na figura 6
em um molde para injeção de polímero,
contribui significativamente para redu-
ção de ciclos de produção, transferindo
ao cliente o benefício e, novamente,
gerando confiança e credibilidade na
competência do fabricante em apresen-
tar e entregar um facilitador da vida do
consumidor.
Figura 6: Componente produzido por
manufatura aditiva metálica
Produção - Inteligência embarcada
A automação de processos é outra
solução irreversível na indústria atual
e remete a ganhos meteóricos na
produção. A ferramentaria não poderia
ficar distante desta tendência e vem
implantando, de forma intensa, o
sensoriamento de moldes e matrizes,
permitindo o gerenciamento do pro-
cesso produtivo e a administração de
manutenção dos ferramentais. Estes
recursos vêm sendo traduzidos em
aumento da vida útil dos ferramentais,
além da considerável melhoria na
produtividade e qualidade dos produ-
tos gerados. A figura 7 apresenta um
exemplo de painel de controle de um
molde com diversas informações em
tempo real.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Entendemos que, em uma relação
comercial, é função das partes a cola-
boração em busca da melhor solução
40 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
Figura 7: Painel de monitoramento de molde
técnica e financeira para as partes. As
estratégias em busca de atendimento
bilateral das demandas são necessárias,
saudáveis e tornam-se duráveis. Dessa
forma a ferramentaria tem sua função
desempenhada e o consumidor tem
suas necessidades atendidas.
Buscar constantemente um dife-
rencial no mercado, atendendo nichos
ou necessidade específica até então
negligenciados pela concorrência, traz
esperança para o cliente e oportunidade
para o vendedor.
A exploração constante e frequen-
te de novas tecnologias mantém a
operação sempre no “estado da arte”
permitindo uma diferenciação com
relação à concorrência.
Portanto, para superar o concorren-
te e vencer no mercado, é fundamental
observar os pontos de atenção extrema,
a saber:
• Financeiro, verificando o ROI
- Retorno do investimento e a
lucratividade do negócio;
• Tecnológico, buscando a real
produtividade dos meios pro-
dutivos e apostando forte nas
novas tecnologias disponíveis
ou emergentes;
• Comercial, fidelizando o cliente
e alinhavando parceiros em
terceirização, cooperação e
relações internacionais.
Christian Dihlmann - Enge-
nheiro Mecânico e Mestre em
Engenharia Mecânica pela
Universidade Federal de Santa
Catarina - UFSC, Especialista
em Administração de Empresas
pela Fundação Educacional
da Região de Joinville - FURJ/UNIVILLE. Diretor
Presidente da SNBD Consultoria Ltda.; Editor-chefe
da Revista Ferramental. Sócio fundador da Agile2
Consulting. Exerce ainda as funções de: Presidente
da Associação Brasileira da Indústria de Ferramentais
- ABINFER; Vice-Presidente da ISTMA - International
Special Tooling & Machining Association; Vice-Pre-
sidente da VDI Brasil - Associação de Engenheiros
Brasil-Alemanha SC - VDI. Lattes http://lattes.cnpq.
br/0446222929419765. christian@agile2.com.br
Alexandre Machado - Técnico em Mecânica pelo
CIS - Dário G. Salles. Larga experiência em processo
de manufatura para construção de moldes de injeção
de plástico e alumínio sob pressão, processo de
usinagem de eletrodos de cobre e grafite, processo
de usinagem de cavidades e componentes, e implan-
tação e gerência de laboratório para montagens de
ferramentas. Sócio fundador da Agile2 Consulting.
Stephan Dihlmann - Engenheiro Mecânico pela
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC.
Realizou estágio na Euro-Fer de trabalho em ferro
forjado em Castelgomberto - Itália e no Instituto
Fraunhofer - Pesquisa e desenvolvimento na área
de microprodução, na cidade de Berlin - Alemanha.
Atualmente trabalha como engenheiro de manufa-
tura na Agile² Consulting. Sócio fundador da Agile2
Consulting. stephan@agile2.com.br
Alexandre Machado Júnior - Engenheiro Mecânico
pela Faculdade de Engenharia Mecânica - UNIVILLE.
Técnico em Mecânica pelo SENAI Norte. Amplo
conhecimento em ferramentas e processos de
usinagem. Atualmente trabalha como engenheiro de
manufatura na Agile² Consulting. Sócio fundador da
Agile2 Consulting. junior@agile2.com.br
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 41
G E N T E & G E S TÃO
ENXERGANDO ALÉM DO
PRODUTO OU SERVIÇO PARA
VENDER MAIS, MELHOR E
COM LUCRO !
P O R M I C H E L L E B O R C H A R D T - PA U L O S I LV E I R A
E
m nosso artigo anterior, des-
crevemos sobre a importância
das perguntas para nossa vida
e no papel de líderes. Nesse
artigo, as perguntas são nova-
mente um ponto chave. Certa vez W.
Edwards Deming, pai do movimento
da qualidade que transformou o
processo de manufatura disse: “Se
não souber fazer a perguntar certa,
não descobrirá nada”. Clayton M.
Christensen, professor da Harvard
Business School criou um conceito
disruptivo, que conduz as empresas
para o caminho da inovação e para
uma visão além das ideias comuns,
partindo do princípio que não adianta
perguntar o que os consumidores
querem, já que eles responderão
de acordo com o que o mercado já
42 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
oferece. Por isso, depois de décadas
observando grandes empresas fra-
cassarem repetidamente, ele chega à
conclusão de que existe uma pergun-
ta mais adequada a fazer: Para que
trabalho você contrata esse produto
ou serviço? Essa é a pergunta que
fundamenta a sua teoria Job to be
done, ou a Teoria do trabalho a ser
feito.
Os executivos são bombardea-
dos com dados sobre seus produ-
tos. Sabem qual é participação de
mercado, como os produtos estão
vendendo em diferentes mercados, a
margem de lucro, e assim por diante.
Todos esses dados, porém, giram em
torno dos clientes e dos produtos em
si – e não de como o produto está
oferecendo uma solução para os
trabalhos pretendidos pelos clientes.
Nem as medidas de satisfação dos
clientes, que revelam se um cliente
está contente ou não com um pro-
duto, oferecem dicas sobre como é
possível melhorar. Mas é assim que
a maior parte das empresas controla
e mensura o sucesso.
Os dados quantitativos são
fundamentais para a identificação de
um Job to be done, mas não suficien-
tes. São necessárias técnicas para
falar com os consumidores e realizar
essa consulta, pois não basta ligar
ou responder um formulário, é preci-
so entender como perguntar e extrair
informações que, muitas vezes, nem
eles mesmos sabem expressar. Aqui
reforçamos a importância das per-
guntas certas, não identificadas nas

abordagens tradicionais.
A partir daí, a perspectiva
de Jobs to be done aponta para
três dimensões estratégicas que
influenciam diretamente no sucesso
de produtos ou serviços, são elas:
funcional, emocional e social.
• Dimensão funcional: todo
produto ou serviço tem uma dimen-
são funcional, que é a tarefa mais
elementar, o que ele pode oferecer
de mais básico a um cliente. Por
exemplo, se alguém compra uma
bicicleta, o mínimo que ela se propõe
a cumprir é que seja um meio de
transporte;
• Dimensão social: são tarefas
que fazem com que o cliente se sinta
melhor consigo mesmo. Usando o
exemplo acima, qual seria a dimen-
são social da bicicleta? Por exemplo,
a bicicleta permite que eu possa
fazer trilha com meus amigos no
domingo de manhã, que é um dia que
eu me sinto muito sozinho. Um pro-
duto não se destaca apenas por suas
questões funcionais, mas também
a partir do status que representa na
sociedade, e por isso alguns consu-
midores têm orgulho de consumir
determinadas marcas, pela posição
social que elas ocupam. Há também
a questão do que o produto oferece
em termos de sociabilidade, como as
trilhas, no exemplo que citamos.
• Dimensão emocional: uma
pessoa pode comprar uma bicicleta
apenas como meio de transpor-
te, mas também pode contratar o
produto para resolver uma questão
emocional: sentir-se motivado para
o uso dela. Por exemplo, além de se
reunir aos amigos e resolver a di-
mensão social, o pedalar permite que
eu me sinta mais saudável e em paz
comigo mesmo e com a natureza, e
não emite monóxido de carbono no
planeta. A dimensão emocional se
relaciona ao cliente viver emoções,
fazendo com que ele crie (ou não)
uma relação mais estreita com o
produto e faz com que ele queira
compartilhar sua experiência com os
outros.
A imensa maioria dos produtos
e serviços que estão no mercado
entrega apenas os jobs funcionais.
Neste caso, a competição é por
quem vende mais barato. Algumas
poucas também conseguem entre-
gar com consistência alguns jobs
emocionais, e quando se chega a
este nível, a competição é por valor
percebido. E são raros os casos de
empresas, produtos ou serviços que
foram pensadas para entregar os
jobs sociais. A competição aqui é
por status e quem atinge este nível
com autenticidade, em geral, não
vende, é comprada.
Utilizando o nosso exemplo da
bicicleta, o resumo seria:
1. Eu compro uma bicicleta > Produ-
to contratado
2. Porque eu preciso de um meio de
transporte > Job funcional
3. Porque eu quero poder fazer
trilha com meus amigos aos do-
mingos, já que é um dia que fico
muito sozinho > Job social
4. Porque eu me sinto mais saudá-
vel e em paz comigo mesmo e
com a natureza, por não emitir
monóxido de carbono no planeta
> Job emocional
Existe uma constatação simples,
mas convincente, no cerne da teoria:
os clientes não compram produtos
ou serviços; eles os introduzem
em sua vida para avançar. O que
Christensen chama de progresso é
o “trabalho” que eles estão tentando
realizar. Essa definição de traba-
lho não é simplesmente uma nova
forma de categorizar os clientes
e seus problemas. É fundamental
compreender por que eles fazem as
escolhas que eles fazem. A escolha
da palavra “progresso” é premedi-
tada. Ela representa movimento em
direção a uma meta ou aspiração.
Um trabalho sempre é um processo
para progredir. Trabalho diz respei-
to ao progresso que um indivíduo
procura em determinada circunstân-
cia. As inovações bem-sucedidas
possibilitam o progresso desejado
por um cliente, resolvem dificuldades
e satisfazem aspirações ainda não
atendidas. Elas realizam trabalhos
para os quais anteriormente só havia
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
G E N T E & G E S TÃO
soluções inadequadas ou para os
quais não havia solução.
Na visão de Christensen, é im-
portante observar que não “criamos”
trabalhos; nós os descobrimos. Os
trabalhos em si são duradouros e
contínuos, mas a maneira como os
solucionamos pode mudar de modo
radical com o passar do tempo.
Pense, por exemplo, no trabalho
de trocar informações a longas
distâncias. Esse trabalho básico não
mudou, mas nossas soluções para
ele mudaram: do correio, telégrafo e
correio aéreo ao e-mail e assim por
diante. Nosso conhecimento sobre o
trabalho a ser feito sempre pode ser
melhor. A adoção de novas tecnolo-
gias pode melhorar nossa aborda-
gem para solucionar os trabalhos a
serem feitos. No entanto, o impor-
tante é que nos preocupemos em
conhecer o trabalho básico, em vez
de nos apaixonarmos pela solução
que temos para ele.
Vamos a alguns exemplos. Se o
meu job é “Preciso ter minhas roupas
limpas e cheirosas”, o que podemos
propor a esse consumidor? Comprar
uma máquina de lavar roupas, pro-
curar um serviço de lavanderia, con-
tratar uma diarista, as soluções são
distintas, mas o trabalho a ser feito
é o mesmo, “ter as roupas limpas e
cheirosas”. Agora eu preciso “Pendu-
rar um quadro na parede”, o que você
me propõe? A resposta mais comum:
utilizar uma furadeira e fazer um furo
na parede. Seria essa também a sua
proposta para o job? Se você não
buscar entender o que seu público
quer de fato contratar, vou lhe dizer
que o furo na parede não resolve a
minha necessidade. Por que? Porque
a sala que eu alugo no condomínio
empresarial tem paredes de drywall
e não permitem nenhum tipo de furo.
Entendendo o real job do seu cliente,
você poderia então propor o uso de
fita dupla face.
E voltando à furadeira, porque
você compra uma broca de ¼ de
polegada? Usando a teoria do Job to
be done, você não está comprando
a broca de ¼ de polegada, mas sim
contratando o trabalho que a broca
43
G E N T E & G E S TÃO
pode realizar, ou seja, você está con-
tratando um furo de ¼ de polegada.
Um caso emblemático para
exemplificar a aplicação da teoria foi
o projeto que o professor Christen-
sen liderou como consultor para uma
grande rede de fast food. O objetivo
era trivial: Como aumentar as vendas
de milkshake? O que eles fariam para
isso? Aplicariam uma pesquisa de
feedback? Perguntariam aos clientes
por que eles não estavam compran-
do ou o que eles gostariam que
fosse melhorado? Provavelmente a
empresa não chegaria aos resulta-
dos que desejava.
Procurado para orientar o
McDonald’s, Clayton Christensen
sugeriu aplicar as lentes do Job to be
done. Um integrante da sua equipe
passou 18 horas apenas observando
os clientes. A que horas as pessoas
compravam milkshakes? O que elas
vestiam? Elas estavam sozinhas?
Elas consumiram o produto na loja
ou levavam para viagem? A partir
dessas observações, percebeu-se
que metade das vendas de milkshake
eram feitas antes das 8 horas da
manhã por pessoas que vinham sozi-
nhas, faziam o pedido “para viagem”
e saiam rapidamente da lanchonete.
Questionados sobre por que
faziam isso, os clientes respon-
deram que queriam um produto
que os acompanhasse enquanto
dirigiam para o trabalho e matasse
a sua fome até a metade da manhã.
Portanto, eles não queriam exata-
mente comprar um milkshake ― eles
queriam algo que resolvesse aquela
situação.
O McDonald’s passou então a
produzir um milkshake de café da
manhã mais espesso, com pedaços
de fruta, que durasse mais tempo
e alimentasse bem. Dessa forma, a
empresa não ofereceu apenas um
produto melhor. Ela conseguiu trans-
formar a jornada até o trabalho mais
agradável e eficiente para o consumi-
dor. E as vendas, consequentemente,
aumentaram com força.
Para assistir ao case do McDonal-
d´s, utilize o QRCODE disponibilizado
ao final do artigo.
44 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
Esses clientes não estavam
apenas comprando um produto; eles
estavam contratando o milkshake
para um trabalho específico na vida
deles. O que nos motiva a comprar
produtos e serviços são as coisas
que ocorrem conosco o dia todo,
todo dia. Todos nos deparamos com
trabalhos ou tarefas em nossa vida
cotidiana que precisamos realizar. E
ao realizá-los, contratamos produtos
ou serviços para concluí-los.
A teoria dos trabalhos não
apenas fornece orientações eficazes
para a inovação, mas também
analisa a concorrência de maneira
a permitir uma diferenciação real
e uma vantagem competitiva de
longo prazo, oferece uma linguagem
comum para as organizações com-
preenderam o comportamento dos
clientes e até possibilita que os líde-
res expressem com maior precisão o
propósito de suas empresas.
Gerentes e analistas de mercado
gostam de manter simples a forma
como enquadram a concorrência
– colocam empresas, setores e
produtos nas mesmas cestas. Coca
versus Pepsi. Sony PlayStation
versus Xbox. Manteiga versus mar-
garina. Esse ponto de vista conven-
cional do cenário competitivo coloca
rígidas restrições em torno de qual
inovação é relevante e possível, visto
que enfatiza a análise comparativa
(benchmarking) e a imitação. Através
dessas lentes, as oportunidades para
abocanhar participação de mercado
podem ser finitas.
Entretanto, do ponto de vista da
teoria dos trabalhos, a concorrência
raramente está restrita a produtos
que o mercado escolhe agrupar em
uma mesma categoria. Reed Has-
tings, diretor executivo da Netflix,
deixou isso claro quando o lendário
capitalista de risco John Doerr lhe
perguntou se a Netflix estava com-
petindo com a Amazon. “Na verda-
de competimos com tudo o que você
faz para relaxar”, disse ele a Doerr.
“Competimos com videogames.
Competimos com o consumo de uma
garrafa de vinho. Competimos com
outras redes de vídeo. Competimos
com os jogos de tabuleiro.”
O cenário competitivo muda para
algo novo, talvez desconfortavel-
mente novo, mas com um potencial
renovado quando vemos a concor-
rência através das lentes do Job to
be done.
As organizações que não tem
clareza sobre os trabalhos reais para
os quais seus clientes as contratam
caem na armadilha de fornecer so-
luções indiferenciadas que acabam
não satisfazendo ninguém.
Conhecer a fundo os trabalhos
abre novas possibilidades de cres-
cimento e inovação, porque dessa
forma focamos diferentes segmen-
tos “baseados em trabalho” – entre
os quais se incluem os grupos de
“não consumidores” para os quais
não existe no momento uma solução
aceitável. Eles preferem não con-
tratar a contratar algo que realize
insatisfatoriamente o trabalho. O não
consumo pode ser uma grande opor-
tunidade. Quando você enxerga seus
clientes através das lentes do traba-
lho a ser feito, a concorrência real à
sua frente, que normalmente engloba
bem mais do que seus concorrentes
tradicionais, se torna nítida. Ainda
que a maioria das empresas utilize
a maior parte de suas atividades de
pesquisa de mercado para tentar
compreender melhor seus clientes
atuais, com frequência é possível
reunir constatações importantes so-
bre trabalhos observando as pessoas
que não estão comprando nossos
produtos, ou os produtos de qualquer
outra empresa, um grupo de não
consumidores.
E a teoria dos trabalhos muda
não apenas aquilo para o qual
otimizamos nossos processos, mas
também a forma como medimos o
sucesso disso. Ela muda os critérios,
que passam de medidas internas
de desempenho para medidas de
benefícios externamente relevantes
para o cliente.
Perguntas para reflexão:
• Quais são os trabalhos mais im-
portantes – ou o trabalho mais
importante – para os quais ou o
qual sua organização foi criada
 G E N T E & G E S TÃO

para solucionar? trabalho deles?

• Para quais trabalhos seus clientes estão contra-
tando seus produtos e serviços?
• O que seu conhecimento a respeito dos trabalhos
que seus clientes necessitam revela acerca da
concorrência real que você está enfrentando?
• Quem não está consumindo seus produtos atu-
almente? Em que aspecto os trabalhos dessas
pessoas diferem dos trabalhos de seus clientes
atuais? O que está impedindo que esses não con-
sumidores usem seus produtos para solucionar o
• O produto ou serviço pelo qual você trabalha enxer-
ga os três tipos de jobs?
Para assistir ao case McDonalds, utilize esse
QRCODE.
Tenha um excelente dia e hoje e sempre;
Pois o mercado é do tamanho da sua competência,
influência e reputação.

Michelle Borchardt Silveira - Administradora de empresas com MBA em marketing pela Fundação Getúlio Vargas. Atua na área de Customer
Success, no relacionamento e comunicação direta com clientes, equipes internas e parceiros estratégicos. Em seu dia-a-dia busca contribuir para a
retenção de clientes e entrega de valor percebido. Também possui experiência em liderança de equipes de Serviços e gerenciamento de projetos.
Autora dos livros ATITUDE – A VIRTUDE DOS VENCEDORES – Best-seller com mais de 500.000 leitores, além de Coautora no livro Ser+ com Pal-
estrantes Campeões e dos doze títulos da Coleção Atitude.

Paulo César Silveira - Conferencista com mais de 2500 palestras em seus 21 anos de carreira, nas áreas corportamental, liderança, vendas consul-
tivas, negociação, vendas técnicas e comunicação com base em influência. Foi contratado por mais de 200 empresas das 500 melhores empresas
eleitas pela Revista Exame. Professor convidado da FGV/SP, FIA FEA/USP, UDESC e UFRGS. Consultor, empreendedor e articulista com mais de 900 ar-
tigos editados. Autor de 26 livros, destacando-se os best-sellers: A LÓGICA DA VENDA, ATITUDE – A Virtude dos Vencedores e o VENDA SUSTENTÁVEL
– A Lógica da NEGOCIAÇÃO lidos por mais de 4,8 milhões de leitores. Está revolucionando o mercado com novas formas de pensar e treinar equipes
comerciais, com formatos disruptivos e inovadores, trazendo resultados nunca antes alcançados! Sua experiência e conhecimento são amplamente
compartilhados em livros e artigos. Esses não só fizeram sucesso entre os mercados corporativos, como também despontaram em vendas para o
público geral, tornando alguns dos seus títulos como os mais aplicáveis e vendidos do segmento. Sendo ainda Mentor e líder do Projeto Liderança
Made in Brazil.

SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 45

PROCESSOS
CONHEÇA AS 7 PRINCIPAIS
FASES DO DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO
O
desenvolvimento de produto
conta com diferentes fases,
e é importante os gestores
conhecerem cada uma de-
las. Deste modo é possível
criar itens que aproveitem ao máxi-
mo os recursos disponíveis.
Além disso, é essencial cumprir
as etapas do desenvolvimento de
forma correta e na ordem prevista
para o produto alcançar o resultado
desejado. Em outras palavras, é
preciso fazer uma gestão de proces-
sos para tudo se encaixar e fluir da
maneira correta.
Se você tem interesse pelo tema
e deseja aprender como é feito o
desenvolvimento de produtos e quais
são as suas fases, continue a leitura
deste artigo.
QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS FA-
SES DO PROCESSO DE DESEN-
46 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
POR PLMX
VOLVIMENTO DE PRODUTOS?
Para que seja possível, de fato,
compreender sobre o tema vamos
apresentar, nos próximos tópicos,
as 7 principais fases do processo de
desenvolvimento do produto.
1 IDENTIFICAÇÃO DA IDEIA
O primeiro passo para o
desenvolvimento de produto deve
ser, sem dúvida, a identificação da
ideia. Essa fase também conhecida
como brainstorming. Afinal, a gera-
ção de ideias é o ponto de partida
para que algo novo surja.
Nesse momento, é preciso liberar
a criatividade e registrar todas as
ideias que ocorrerem. Considere
sempre como base alguns direciona-
mentos primordiais, como os objeti-
vos do negócio, o seu público-alvo e
as tendências de mercado.
As ideias inovadoras de produtos
podem surgir, por exemplo, em razão
de tendências de vendas, necessi-
dades dos consumidores, ações da
concorrência ou, até mesmo, por
sugestões de clientes, sendo neces-
sário ficar atento para captá-las.
2 TRIAGEM DE IDEIAS
Depois de registrar todas as ideias
que surgem, chega o momento de se-
lecionar aquelas que parecem ser mais
promissoras e economicamente viáveis,
considerando o porte da empresa.
Para realizar um filtro mais
preciso, é necessário considerar dife-
rentes critérios. Sobretudo, citamos
o orçamento da companhia, custos
de produção do produto, viabilidade
técnica e perspectivas do público-
-alvo. Dessa maneira, ao analisar
tais aspectos, apenas as ideias de
alto potencial devem seguir para a
próxima fase do processo.
 PROCESSOS

3 TESTES E PROTOTIPAGEM
Durante essa etapa, devem-se
realizar testes preliminares a fim de
observar se o produto escolhido ser-
ve como solução para um problema
específico e se público-alvo compre-
enderá bem o seu conceito.
Nesse momento, a companhia
pode realizar pesquisas internas e
externas, por exemplo, por meio de
entrevistas, envio de questionários
por e-mail ou, até mesmo, dinâmicas
para compreender se o valor do pro-
duto é, de fato, compreendido.
Durante as referidas pesquisas,
o ideal é questionar se os consumi-
dores comprariam o produto, se ele é
capaz de satisfazer as necessidades
do público-alvo e se eles conseguem
identificar a sua utilidade.
Mais uma boa alternativa durante
essa fase é a criação de um protóti-
po 3D que conte com as principais
funcionalidades do produto para ele
ser testado com um grupo de contro-
le. Esse tipo de ferramenta permite a
criação e edição de objetos tridimen-
sionais, o que torna possível fazer
as adequações necessárias para
que o item se encaixe nos padrões
industriais.
4 ANÁLISE DE MERCADO
Depois que o conceito do
produto é aprovado, pode-se reali-
zar uma análise de mercado mais
realista, detalhada e completa. É o
momento, inclusive, de realizar o
estudo da viabilidade econômica
para determinar os custos de pro-
dução e projeções de retorno sobre
o investimento, bem como a análise
de público-alvo, da concorrência e
do segmento em geral.
De maneira geral, o processo de
desenvolvimento costuma envolver
aspectos básicos, como fabricação,
O QUE BUSCAR COMO RESUL-
TADO NO DESENVOLVIMENTO
criação da marca, embalagem e
DE UM NOVO PRODUTO?
design do produto, além de outros
Ao desenvolver um produto, a
fatores burocráticos, como licenças,
companhia deve sempre procu-
patentes e certificações.
rar suprir determinar demandas,
como as seguintes:
6 VALIDAÇÃO NO MERCADO
Na fase de validação de
mercado, é preciso fazer os últimos
Qualidade: é preciso sempre
procurar aprimorar a qualidade
testes antes de lançar o produto no
do produto por meio de novos
mercado oficialmente. É relevante
aprendizados para ele se demons-
contar com grupos de consumidores
trar interessante aos usuários
alinhados à persona do produto para
e competitivo com relação às
confirmar se o resultado atende às
demais alternativas disponíveis no
expectativas do público analisado.
mercado;
Nesse momento, ainda há tempo
Redução de custos: uma forma
para ajustes finais antes de produzir
de aumentar a margem de lucro
o produto em escala e distribuí-lo
do produto e, consequentemente,
no mercado. No caso de startups, a
de aprimorar a competitividade
coleta de feedback dos usuários do
é diminuindo os seus custos de
produto e o ciclo de experimentação
fabricação;
costumam ser feitos várias vezes
Agregar características: incluir
para a solução se aprimorar cada vez
características relevantes em um
mais.
produto é capaz de suprir de ma-
neira ampla as necessidades dos
7 LANÇAMENTO
A fase final é o lançamento do
produto no momento planejado e de
consumidores, o que aumenta a
possibilidade de aceitação do item
perante o público-alvo;
acordo com o estudo das oportuni-
Inovação: um produto inovador é
dades de mercado. Aqui, é funda-
capaz de criar uma dimensão de
mental apresentar uma campanha de
lançamento estruturada, nas mídias
corretas, que transmita a mensa-
uso, inclusive um novo concei-
to que atenda a demandas que
nenhum outro produto é capaz ou
gem desejada e que chegue até o
que possa suprir necessidades
público-alvo. Também é importante
sequer detectadas pelos consu-
se atentar à distribuição para que o
midores.
produto esteja disponível em locais
estratégicos e chegue até os consu-
midores.
Agora que você já conhece todas
as fases de desenvolvimento de pro-
duto e sabe o que é preciso buscar
como resultado, deve ter percebido

5 DESENVOLVIMENTO
Na fase de desenvolvimen-
to, o plano do produto deve ser
realmente colocado em prática para
materializar a ideia desenvolvida.
Nesse momento, a produção deve
estar integralmente alinhada com o
marketing para criar o produto ideal,
sempre considerando os testes e
prototipagem realizados.
que todas as etapas são fundamen-
tais, não é mesmo? Ao segui-las
você aumenta as suas chances de
acertar nas previsões e inovar com
sucesso.
Se você deseja conhecer os
produtos e serviços da PLMX que
poderão auxiliar você em todo o
processo de desenvolvimento de
produto, entre em contato conosco!
PLMX - A PLMX Soluções é fornecedora líder de
tecnologias e serviços de PLM (Product Lifecycle
Management), incluindo soluções para a indústria da
Siemens Digital Industries Software. Especializados
em CAD, CAM e PLM ajudamos as empresas a esta-
belecerem uma vantagem competitiva ao otimizar
seus processos, desde o planejamento e desenvolvi-
mento até a fabricação, produção e suporte.

SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 47

MEMÓRIAS
struído
galpão con
Primeiro
MOLDESTAMP SOLUTION CONSTRÓI
SEDE PRÓPRIA EM APENAS TRÊS
MESES, DEPOIS DE UM ‘SUSTO’
Há 18 anos dedicada às áreas de engenharia, construção,
modificação e manutenção de estampos e fabricação de protótipos
A
vida para os empreendedores
não é nada fácil, mas imagina,
você estar com vários trabalhos
e, de repente, chegarem vários
caminhões para retirar tudo de dentro
da sua empresa e o pior, sem você saber
de nada?
Foi isto que aconteceu em 2011
com a Moldestamp Solution, quando
estava há sete anos atuando no setor
industrial com a construção, modifi-
cação e manutenção de estampos e
fabricação de protótipos.
Na época, o galpão era alugado
por uma ferramentaria da qual os
sócios compraram os maquinários para
aumentar a produção, porém eles não
sabiam que o galpão estava na justiça
para que o antigo locatário deixasse o
espaço.
Certo dia, chegaram vários ca-
minhões para retirar tudo das depen-
dências e liberar o espaço. Os sócios
da Moldestamp conversaram com o
proprietário para fazer um novo contrato,
48 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
POR GISÉLLE ARAUJO CEMIN
mas ele não aceitou.
Decidiram entrar com uma apelação
para terem mais tempo até encontrarem
outro lugar para trabalhar e fazer toda
a mudança. Neste período, estava em
andamento a conquista de um terreno
para iniciar a construção da sede
própria, mas não estava nos planos
construir o galpão naquele ano.
A empresa conseguiu um tempo na
justiça, três meses apenas. Iniciaram
a construção da nova sede. Eles não
tinham recursos para pagar uma cons-
trutora e, então, resolveram colocar a
mão na massa para construir o galpão,
sócios e funcionários.
Alexandre Justino (sócio) ficou
responsável em fazer toda estrutura do
galpão junto com o pessoal da manu-
tenção e soldadores da empresa, além
deles, alguns operadores de máquinas
se prontificaram em ajudar. Eguinaldo
Bezerra (sócio) colaborou com a cons-
trução da alvenaria e outras atividades
como ajudante de pedreiro.
Sede d
a empr
esa
Outra dificuldade surgiu: como
estavam trabalhando na construção,
não podiam pegar novos trabalhos e a
empresa precisava ter faturamento men-
sal para poder pagar o salário de quem
estava ajudando.
Assim, decidiram terceirizar a mão
de obra de ferramentaria para a em-
presa Sodecia, de Sete Lagoas – MG e
utilizam os recursos deste trabalho para
pagar os salários para a construção
do galpão. Um galpão de 1.500m² foi
construído em apenas três meses para
iniciar novamente as atividades.
DA FUNDAÇÃO ATÉ 2022
A empresa foi fundada há 18 anos, em
maio de 2004, por três sócios, Alexandre
Justino, Eguinaldo Bezerra e Washigton
Sabino, que já trabalhavam na área de
ferramentaria.
Na fundação, o nome era apenas
Moldestamp, o que mudou em 2015,
para Moldestamp Solution. No início,
a sede era em um galpão alugado, no

bairro Vila Paris, em Contagem – MG.
Depois, foram para a 2ª sede, no Jardim
Piemonte, em Betim – MG, local locado,
onde ocorreu o episódio do despejo.
Diante disto, precisaram construir
a sede própria em prazo recorde. Em
janeiro de 2020, o primeiro galpão
construído foi destruído por uma grande
ventania. Eles tiveram novamente um
desafio, pois estavam com um grande
projeto em andamento, novamente
construíram o galpão em apenas três
meses. A atual sede tem uma área
construída de 4.220 m², em um espaço
de 6300 m².
No início das atividades da empresa
eram apenas oito funcionários, hoje con-
ta com 180 colaboradores, um salto gi-
gante em apenas 18 anos de atuação. E
sobre os maquinários, em 2004, apenas
uma máquina CNC Romi 1250, furadeira
de bancada e alguns equipamentos de
trabalho manual para o ferramenteiro.
Nesta época os operadores e ferramen-
teiros eram os próprios sócios, com
alguns ajudantes.
A Moldestamp Solution atua hoje
com dois sócios, Alexandre Justino e
Eguinaldo Bezerra, ambos se orgulham
de ser uma empresa familiar, que conta
também com a colaboração de muitos
amigos.
Eles lembram o primeiro ferramen-
tal construído foram alguns protótipos
para a empresa Polimetri, de São Paulo.
“Encaramos como um grande desafio
devido à falta de equipamento e recurso
financeiro, mais ocorreu tudo bem com
ajuda de parceiros de empresas vizinha”,
dre
Alexan
Eguinaldo
relembra o sócio Eguinaldo Bezerra,
diretor comercial.
Atualmente, seus clientes estão
sediados nos estados de Minas Gerais,
São Paulo e Pernambuco. Entre os
principais clientes: Tiberina, Polistam-
po, Stellantis, Proma, Itaesbra, Edscha,
Maxion e Aethra.
O volume de produção da Moldes-
tamp está muito alto, com trabalhos
ultrapassando as horas disponíveis.
“Podemos trabalhar anualmente com
a construção de estampo, em média,
20 produtos de médio e grande porte,
sendo 10 itens no primeiro semestre e
10 no segundo”, explica o sócio e diretor
industrial Alexandre Justino.
A empresa conta com uma
estrutura formada com engenharias
de projeto e simulação, CAD/CAM e de
produção. Está equipada com softwares
de ponta para atuar no desenvolvimento
de projetos de estampos, protótipos e
modificações de ferramentais, além da
simulação de estampagem e engenha-
ria reversa.
Entre os principais projetos desen-
volvidos, destacam o Picape Strada, re-
alizado em 2018 e 2019, onde participa-
ram deste do início do desenvolvimento,
com o trabalho de factibilidade em
aprovar todos os produtos e, felizmente,
conseguiram construir a maioria dos
ferramentais com sucesso. Logo veio
o 3630, participam de todo o processo
e ajudaram o cliente na aprovação da
matemática junto com a engenharia do
cliente final.
Elberte
- irmã
o do sóci
o Eguin
aldo
Moldestamp Solution
Rua Sete, 701 – Distrito Industrial Ban-
deirinhas - 32.654-822 – Betim /MG
+55 (31) 3160-1560
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
MEMÓRIAS
Já no projeto 3760 não obtiveram
êxito devido ao trabalho ter paralisado
na Pandemia. Quando o projeto retornou
para a construção dos estampos houve
o aumento da matéria-prima e, como
não foi possível reajustar os valores do
projeto, infelizmente, tiveram que arcar
com todos os custos do ferramental.
Para os próximos anos estava no
plano a expansão da ferramentaria, com
a construção de uma nova sede. Os
trabalhos foram iniciados, mas devido
aos grandes desafios para construção
de estampo, por motivo do grande
aumento nos valores da matéria-prima
este projeto precisou ser adiado.
“Com a Pandemia houve um aumen-
to em alguns materiais, por exemplo,
aços que usamos muito e custavam
R$4,16 passaram para R$16,00”, lamen-
ta Elberte Bezerra de Souza, coorde-
nador de engenharia e comercial, que
trabalha desde a sua fundação e é irmão
de Eguinaldo.
Ele destaca que a área da ferra-
mentaria está ruim, com um lucro muito
baixo. Depois, o tempo muito curto para
construção do estampo, além disso, a
cobrança é muito forte no setor de apro-
vação. “Nosso objetivo é sempre fazer
um trabalho com a melhor qualidade e
este tempo para todo o processo não
ajuda”, reforça.
Mas, apesar de todos os desafios,
os sócios e Elberte se orgulham em di-
zer que a Moldestamp Solution sempre
foi muito séria e comprometida com
todos os trabalhos realizados. “Posso
afirmar, que deste o início, somos uma
empresa onde todos que passaram
por ela ou os que nela ainda trabalham
sabem o quando o ambiente é agradável
e alegre e sempre pensa no bem-estar
dos funcionários e clientes”.
49
JURÍDICA
OS 4 ERROS MAIS COMUNS DAS
EMPRESAS NAS RELAÇÕES DE
TRABALHO
POR BÁRBARA MEIRA DE SOUZA
M 1
esmo tendo a Reforma
Trabalhista colocado um
freio na quantidade de
ações trabalhistas em
trâmite no país, a pande-
mia do Covid-19 acabou causando um
novo aumento na demanda judiciária,
certamente como consequência das
adaptações na modalidade de trabalho
dos trabalhadores, sendo a maior
delas o home office.
Assim, após a Justiça brasileira
ter registrado uma queda de mais de
40% no volume de processos em re-
lação ao ano de 2017, em 2022 já se
verifica um crescimento expressivo,
ultrapassando a marca de 2 milhões
de novos processos no judiciário em
comparação com o ano de 2020.
Segundo informações do Tribu-
nal Superior do Trabalho (TST), os
temas mais recorrentes na Justiça
do Trabalho, até abril de 2022, foram:
Multa de 40% do Fundo de Garan-
tia, Multa por atraso no pagamento
da rescisão, Horas Extras e Aviso
Prévio.
Para que a sua empresa não
passe a fazer parte desta estatísti-
ca, abaixo estão listados os quatro
erros mais comuns que as empresas
cometem nas relações de trabalho:
50 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
NÃO FAZER O CONTROLE DE
PONTO OU CONTROLE DE
FORMA INEFICIENTE
Apesar de o art. 74, parágrafo segundo
da Consolidação das Leis do Traba-
lho (CLT) somente exigir a anotação
do horário de trabalho em empresas
com mais de 20 trabalhadores, a falta
de anotação do chamado ‘ponto’,
pode trazer diversos problemas para
a empresa. Isso porque o controle
do horário de trabalho serve como
verdadeira prova da jornada real do
empregado, em especial para fins de
comprovação de intervalo intrajornada,
adicional noturno, horas extras, entre
outros aspectos.
Não havendo o controle regular
da jornada, a empresa estará mais
exposta ao risco de um passivo
trabalhista, em que um empregado,
de má-fé ou que tenha encerrado
a relação com a empresa de uma
forma não tão boa, entre na justiça
pleiteando horas extras e demais
valores que não tem direito. Conhe-
ce aquele ditado “quem paga mal,
paga duas vezes”? Quando se trata
de direito do trabalho, é isso que
vai acontecer. Se o empregador não
prova que pagou, irá pagar nova-
mente.
Portanto, mesmo não havendo
obrigatoriedade legal em alguns
casos, é fundamental que a empresa
implemente o controle de jornada
não importando qual o seu tamanho,
e encare o trabalho como algo posi-
tivo para a organização, não apenas
no aspecto legal, mas sim como
ferramenta de gestão, trazendo ao
empreendimento maior segurança,
até em períodos de grande incer-
teza como é este da pandemia do
coronavírus, em que muitos tra-
balhadores se encontram fora do
alcance e fiscalização da empresa,
em home office. Ainda, é importante
que a jornada de trabalho de cada
trabalhador esteja estabelecida no
contrato de trabalho particular, assim
como que a jornada por cargo esteja
prevista em um regulamento interno
da empresa, o que trata ainda mais
segurança jurídica para a organiza-
ção.
2 IGNORAR CONVENÇÕES
COLETIVAS TRABALHO
Na esfera das relações trabalhistas,
as convenções coletivas são tão
relevantes quanto a própria CLT e,
infelizmente, é bastante comum que
elas sejam esquecidas pelas empre-

sas. Com consequência, vemos as
ações trabalhistas por falta de res-
cisão adequada e não observância a
outros direitos previstos nas normas
coletivas.
Dessa forma, a fim de evitar esse
passivo trabalhista, toda empresa
pode e deve acompanhar as normas
elaboradas pelos sindicatos repre-
sentativos das categorias profissio-
nais relativas ao setor de atuação da
empresa, a fim de garantir que os di-
reitos da categoria serão respeitados
nas relações individuais de trabalho.
Se você quer segurança administra-
tiva e judicial, acompanhe as normas
coletivas da categoria e, inclusive,
crie a norma de regulamento interno
com base nas normas coletivas de
trabalho.
3 NÃO APLICAR A LEI NO
TOCANTE AO PAGAMENTO
DAS HORAS EXTRAS
De nada adiantará o empregador
conhecer a CLT e saber que o empre-
gado tem direito a férias de 30 dias
a cada 12 meses trabalhados e não
colocar isso em prática. Da mesma
forma, a falta de acompanhamento
das horas extras realizadas durante
o mês pode resultar na perda do
controle das horas dos funcionários,
podendo gerar violações a acordos
Bárbara Meira de Souza
Advogada especialista em Direito Empresarial com atuação na área societária em
Schramm Hofmann Advogados Associados
OAB/SC 38.711
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de banco de horas e direito a inde-
nizações. Outra situação bastante
comum é a ausência de uma política
interna da empresa, que estabelece
todas as normativas e limites de
jornada. A promoção de uma cultura
no ambiente de trabalho por meio
das políticas internas pode contribuir
para que o próprio funcionário se
eduque e utilize o bom senso na re-
alização de horas extras. No tocante
ao home office, muitas empresas
ainda estão tentando definir a melhor
maneira de controlar a jornada no
trabalho remoto. Todavia, é imperio-
so que esse controle aconteça de
uma forma ou de outra, para evitar
passivos e ainda auxiliar na motiva-
ção dos empregados.
4 NÃO FAZER O EXAME
ADMISSIONAL DO
EMPREGADO
O exame admissional é obrigatório
e sua obrigatoriedade está previs-
ta expressamente no art. 168 da
Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT). O objetivo da realização do
exame é criar um comparativo com o
exame demissional, ou seja, verificar
em quais condições o trabalhador
ingressou no trabalho e em quais
condições o está deixando. Ele é
importante tanto para a proteção do
CAE
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
CAM
JURÍDICA
empreendimento quanto para o em-
pregado, pois ao mesmo tempo em
que atesta as condições de saúde
do trabalhador a fim de verificar se
este agravou sua saúde no trabalho,
ele informa ao empregador se o
funcionário está apto a desempenhar
as suas novas funções.
Na ausência de um exame ad-
missional, toda e qualquer condição
de saúde do empregado poderá ser
levada ao judiciário sob a ótima de
doença ocupacional, não tendo a em-
presa como provar que a doença já
era, por exemplo, preexistente, o que
poderá gerar um passivo trabalhista.
O primeiro passo do emprega-
dor é identificar os erros e pontos
fracos do seu negócio, elaborar um
planejamento estratégico adequado
e estabelecer as políticas internas
da empresa. Realizada esta avalia-
ção, deve-se passar a corrigir os
erros encontrados, a fim de se evitar
consequências futuras graves, sendo
a principal delas, as ações traba-
lhistas. Para uma melhor gestão do
ambiente de trabalho, a sugestão é
que se procure um advogado espe-
cializado em direito empresarial, que
poderá auxiliar a empresa em todos
os aspectos do empreendimento.
PDM
51
ERP
GUIA DE FORNECEDORES

EMPRESAS E
FORNECEDORES
TECNOSERV
Um dos principais fornecedores de produtos para fabricação de moldes para injeção de
termoplásticos.

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comunicacao@tecnoserv-moldes.com.br (11) 4057-3877

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Empresa multinacional israelense que atua no segmento de ferramentas de corte.

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iscar@iscarbrasil.com.br (19) 3826-7100

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Consultoria em processos de usinagem focada em prover aumento de produtividade para
empresas do ramo de usinagem.

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puncionadeiras.

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Um dos maiores fabricantes de sistemas de câmaras quente na Ásia e segundo maior
fabricante mundial.

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vendas@yg1.com.br (11) 4496-2170

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A SKA é uma das 10 maiores revendas do mundo em softwares para engenharia, atendendo
todo o país.

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52 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022

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Santa Catarina.

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Com mais de 106 anos de experiência, a Palbit é um fornecedor completo de soluções de
ferramentas em metal duro e materiais ultra-duros.

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comercial@palbit.com.br (11) 2534-3648

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A Matripeças surgiu na década de 90, como pioneira em sua região na distribuição de
componentes para moldes e matrizes.

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superfícies para o mercado nacional e internacional.

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superfinishing@superfinishing.com.br (11) 4176-6969

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SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 53

ENFOQUE
SEMPRE LIGADO
Fique por dentro das novidades tecnológicas
do mundo da ferramentaria.
GROB
A LINHA G DE CENTROS DE
USINAGEM UNIVERSAIS DA GROB
A Grob produz uma linha de centros
de usinagem universais de 4 eixos,
composta pelos modelos G440,
G640 e G840. Segundo a empresa, a
série se caracteriza por oferecer alta
produtividade, componentes seguros
e capacidade única de carga. “Graças
às amplas opções de configuração,
podem ser adaptadas de maneira ideal
às necessidades de produção dos
clientes”, informa.
Entre as vantagens da linha, se-
gundo a fabricante, estão: maior dispo-
nibilidade; maior flexibilidade no peso
da carga do trocador de paletes; fácil
manutenção; maior estabilidade para
maior volume de usinagem; acesso
otimizado.
G440 – O centro de usinagem
universal G440 oferece curso de usi-
nagem: 800/800/800 nos eixos X/Y/Z’
(mm); velocidades (máx.): 70/60/60
nos eixos X/Y/Z’ (m/min); diâmetro de
interferência: 800 (mm); dimensão dos
paletes: 500 x 500 (mm).
G640 – Já o modelo G640
conta com curso de usinagem:
1.050/800/1.050 nos eixos X/Y/Z’
(mm); velocidades (máx.): 70/60/60
nos eixos X/Y/Z’ (m/min); diâmetro de
interferência: 1.050 (mm); dimensão
dos paletes: 630 x 630 (mm).
G840 – O modelo G840 oferece
curso de usinagem: 1.400/1.200/1.400
54 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
nos eixos X/Y/Z’ (mm); velocidades
(máx.): 50/50/50 nos eixos X/Y/Z’ (m/
min); diâmetro de interferência: 1.400
(mm); dimensão dos paletes: 800 x
800 (mm).
(11) 4367-9100
sales@grob.com.br
grobgroup.com
WALTER TOOLS
WALTER LANÇA O MACHO TC130
SUPREME PARA FUROS CEGOS
A Walter Tools colocou recentemente
no mercado brasileiro o macho TC130
Supreme. Segundo a empresa, “trata-
-se de uma ferramenta Premium para
usinagem de furos cegos que combina
várias características interessantes,
como canais retos que garantem cava-
cos curtos e, assim, alta segurança de
processo”
Além disso, a geometria especial
da ferramenta garante que a qualidade
superficial das roscas – e, portanto,
a usabilidade das ferramentas – seja
mantida por um longo tempo. Para
isto, o último passo da rosca na área
de corte das ferramentas é projetado
de tal forma que a rosca seja “aca-
bada” no final. “O resultado é uma
rosca com superfície excelente. A
alta qualidade da rosca anda de mãos
dadas com o aumento da vida útil”,
diz a empresa, acrescentando que as
ferramentas “podem continuar a ser
usadas quando outras ferramentas
precisam ser substituídas devido à
diminuição da qualidade da rosca”.
O TC130 Supreme possibilita pro-
fundidades de rosca até 3,5 × DN com
uma ampla gama de produtos tam-
bém para roscas de tamanho grande:
M4–M42 (métrica), M10×1–M33×2
(métrica fina) e UNC ¼–UNC 1.
Oferece ainda os revestimentos
de TiN (WY80AA) e HiPIMS (WY80EH)
que melhoram a resistência ao
desgaste e a qualidade da rosca. A
tolerância dos machos HSS-E com
refrigeração interna axial é 6HX.
Os campos de aplicação preferen-
ciais são os contornos de interferên-
cia, roscas profundas, lotes grandes e
a produção em série.
(15) 3224-5700
walter-tools.com
PEERDUSTRY
FERRAMENTA DIGITAL INÉDITA NO
BRASIL COTA PEÇAS USINADAS
INSTANTANEAMENTE
“Cota Rápido” realiza orçamentos
de forma imediata, em apenas um
clique, oferecendo rapidez e eficiência
para as empresas comprarem peças
usinadas spot.
Para facilitar o dia a dia das em-
presas que diariamente dependem do
envio de orçamento pelos fornecedo-
res, a Peerdustry Usinagem Conectada
reuniu os seus times de Engenharia e
Tecnologia e desenvolveu a ferramen-
ta digital Cota Rápido, uma plataforma
de cotação instantânea de peças usi-
nadas. Com apenas um clique, e em
alguns segundos, é possível obter uma
cotação que pelo método tradicional
demoraria dias para ser enviada.
A nova solução da Peer possibilita,
além da cotação, a compra de peças
usinadas em apenas três passos.
Após o envio do desenho técnico da
peça em formato 3D, basta cotar e
comprar a peça. De acordo com um
mapeamento feito pela empresa, o
método tradicional de compra de

peças usinadas é composto por 12
passos, o que mostra a eficiência da
Cota Rápido.
“A Peerdustry cuida de todo o
processo, garantindo que as empre-
sas compradoras economizem muito
tempo, desde o desenvolvimento de
fornecedores, passando pelos proces-
sos de compras e acompanhamento
de produção, além da parte de quali-
dade e logística. Como a Peer faz tudo
isso para seus clientes, sobra tempo
para eles investirem no core business”,
detalha Bruno Diesel Gellert, CEO da
Peerdustry.
O principal objetivo da Peerdus-
try é descomplicar, de uma maneira
rápida, funcional, eficiente e segura,
a rotina de empresas que gastam
incontáveis horas com o processo de
compra de peças usinadas.
“A Cota Rápido vai transformar a
forma tradicional de cotação utiliza-
da no mercado de usinagem. Nossa
plataforma emprega alta tecnologia e
consegue fornecer cotações por uni-
dade e para pequenos lotes. Sabemos
que comprar lotes otimizados gera
uma grande economia para as empre-
sas que compram peças usinadas. É
uma forma segura e rápida de cotar e
comprar peças”, diz Thiago Petrone,
diretor de Tecnologia na Peer.
Principais vantagens de uma Pla-
taforma de Cotação Instantânea:
• Redução do tempo de resposta
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
ENFOQUE
de cotação
• Simulação de cenários, variando
materiais e quantidades
• Inovação digital no mercado de
usinagem
• Auxílio aos parceiros comerciais
em suas próprias cotações
• Compra fácil e gerenciada pela
Peer, poupando tempo e recurso
dos clientes
Neste primeiro momento, a versão
beta da Cota Rápido está disponível
para empresas pré-cadastradas. A
Peerdustry está buscando empresas
inovadoras e tecnológicas para tes-
tarem a ferramenta nesta fase inicial.
A intenção é ter um período de testes
55
ENFOQUE
para realizar ajustes na plataforma,
em alinhamento com o feedback dos
usuários.
contato@peerdustry.com
(11) 96084-0395
peerdustry.com
SECO
MONITORAMENTO DE MÁQUINAS
SECO: PRODUÇÃO MAIS EFICIENTE
Os fabricantes precisam medir e
quantificar as causas do tempo
improdutivo para que possam otimi-
zar sua eficiência. O Monitoramento
de Máquinas da Seco (Seco Machine
Monitoring) fornece a eles o conhe-
cimento orientado por dados de que
precisam não somente para gerenciar
a eficiência da produção, mas também
para aumentar o volume de produção
e a qualidade do produto.
De acordo com a empresa, feitas
em tempo real e remotamente, as solu-
ções de Monitoramento de Máquinas
da Seco testam dados de produção
continuamente para desenvolver uma
visão completa do que acontece no
chão de fábrica e em outros locais.
“Essas informações criam um perfil
detalhado da atividade diária e acio-
nam alertas para a resposta no local
ou notificação remota de métricas
críticas de produção”, informa a
fabricante.
(15) 2101-8600
seco.marketing.br@secotools.com
secotools.com
SIMCO
SIMCO LANÇA TORNO TURBO TURN
TT5050
A Simco aumentou o seu portfólio de
tornos Euron, que agora conta com o
modelo Turbo Turn TT5050. O lança-
mento conta projeto de engenharia de-
senvolvido pela Simco e deve atender
as demandas do mercado industrial
56 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
de produção, ferramentarias, moldes e
matrizes, manutenção, entre outros.
O Turbo Turn TT5050 possui bar-
ramento inclinado em 30° que desliza
sobre guias lineares, reduzindo o coe-
ficiente de atrito e, consequentemente,
atingindo velocidades de avanço
rápido de 24 m/min. A potência do
motor principal é de 7,5 kW (10,2 CV) e
velocidade de 4.000 rpm.
“Essa é uma máquina voltada para
alta produção com excelente custo-be-
nefício, permitindo, assim, alta produ-
tividade com preço acessível e, acima
de tudo, qualidade e precisão que são
fatores determinantes para fazer parte
de nosso portfólio”, explica Renato
Augusto Magna, gerente nacional de
máquinas operatrizes da Simco.
(19) 3727-2800
contato@simcomaq.com.br
simcomaq.com.br
DC SWISS
FERRAMENTAS: DC SWISS CHEGA AO
MERCADO BRASILEIRO
Fabricante de ferramentas para ros-
queamento, há 82 anos no mercado
mundial, a suíça DC Swiss acaba de
chegar ao mercado brasileiro.
Para iniciar suas atividades no
mercado nacional, a empresa fechou
parceria com a ADM Tool Machine,
de Jaraguá do Sul (SC). A empresa
catarinense ficará responsável pela
distribuição, vendas e representação,
além dos serviços de reafiação no
mercado brasileiro.
Mário Donizete, diretor de Vendas
da ADM Tool, conta que as negocia-
ções para trazer a DC Swiss para o
Brasil tiveram início em 2019, mas a
pandemia atrasou o projeto, que foi
retomado recentemente.
“Estivemos na fábrica na Suíça,
conhecemos as instalações e vimos o
potencial da DC Swiss”, diz o diretor.
“Trata-se de uma empresa com tecno-
logia avançada, com capacidade fabril
e condições técnicas para produzir
ferramentas de rosqueamento com
diâmetros de 0,3 a 160 mm”.
Com um portfólio de 8 mil produ-
tos standard, a DC Swiss atende os
mais diversos segmentos da indústria.
Entre eles: aeroespacial, automotivo,
médico, odontológico, autopeças
(linha leve e pesada), energia eólica,
indústria relojoeira e fabricantes de
peças especiais. A linha é produzida
tanto em roscas padrão ISO normais
(M, MF, UNC, UNF, G, NPT e NPTF),
com nas de aplicação técnica (MJ,
UNJC e UNJF), ou conforme desenho,
inclusive com machos laminadores,
machos de corte ou fresas de interpo-
lação de roscas.
De acordo com Mário Donizete,
os produtos vêm sendo testados em
vários clientes no Brasil e os resulta-
dos têm sido bastante satisfatórios.
“Nossa expectativa é que os produtos
da DC Swiss sejam recebidos pelo
mercado brasileiro por suas caracte-
rísticas técnicas e também no que se
refere ao custo x benefício. E assim
possamos rapidamente conquistar
uma fatia importante do market
share desse segmento no Brasil”, diz
o diretor.
Em sua opinião, a linha da DC
Swiss deve conquistar muitos clientes
no Brasil, em especial aqueles que usi-
nam aço inox, materiais duros acima
de 55 HRC e os que trabalham com
altos volumes de produção.
(47) 3370-2700
vendas@admtoolmachine.com
admtoolmachine.com
ANÚNCIO PLÁSTICO
BRASIL NOVO

SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 57

CIRCUITO BUSINESS
CURSOS, EVENTOS
E FEIRAS
EVENTOS, FEIRAS E WEBINARS
SETEMBRO 2022
13 a 16 – Joinville, SC, Brasil
Intermach – Feira e congresso
Internacional de Tecnologia,
Máquinas, Equipamentos,
Automação e Serviços para a
Indústria Metalmecânica.
(47) 3451-3000
intermach.com.br
OUTUBRO 2022
12 a 15 - Rho, Itália
33.BI-MU - Feira italiana dedicada à
indústria metalomecânica
bimu.it/en
18 a 21 - Caxias do Sul -RS, Brasil
Mercopar 2022 - Feira de Inovação
Industrial
(51) 99975-0396
mercopar.com.br
25 a 27 - São Paulo, SP, Brasil
TUBOTECH -Feira Internacional de
Tubos, Válvulas, Bombas, Conexões
e Componentes
(11) 5585-4355
(11) 3159-1010
tubotech.com.br/16
MARÇO 2023
10 a 12 - Brasília, DF, Brasil
12º Congresso Brasileiro de Enge-
nharia de Fabricação - COBEF
(21) 2221-0438
eventos.abcm.org.br/cobef2023
27 a 31 - São Paulo, SP
Plástico Brasil 2023
plasticobrasil.com.br
SETEMBRO 2023
25 a 27 - Joinville,SC, Brasil
Metalurgia - Feira e Congresso de
Tecnologia para Fundição, Forjarias,
58 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
Alumínio e Serviços
(47) 3451-3000
metalurgia.com.br
CURSOS ONLINE E PRESENCIAIS
SETEMBRO 2022
Ferramental - Joinville-SC
22 - Gestão de Custos na
Ferramentaria Moderna
(47) 9120-4426
(47) 3202-7280
www.revistaferramental.com.br/
gestao-de-custos-na-ferramentaria-
moderna-joinville
TK Treinamento Industrial
19 - Programação de fresamento
CNC básico
26 - CAD CAM Cimatron
(47) 3027-2121
tktreinamento.com.br
OUTUBRO 2022
TK Treinamento Industrial
01 - Programação de torno CNC
básico
01 - Metrologia básica
08 - Leitura e interpretação de
desenho mecânico
17 - CAM Machining Strategist
22 - CAM Worknc
(47) 3027-2121
tktreinamento.com.br
NOVEMBRO 2022
Ferramental - Belo Horizonte-MG
10 - Gestão de Custos na
Ferramentaria Moderna
(47) 9120-4426
(47) 3202-7280
www.revistaferramental.com.br/
gestao-de-custos-na-ferramentaria-
moderna-belo-horizonte
TK Treinamento Industrial
05 - Tecnologia de ferramentas para
torno e fresadora cnc
(47) 3027-2121
tktreinamento.com.br
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FIT Tecnologia
Cursos para a área metal-mecânica
(15) 3500-9392
fit-tecnologia.com.br
Udemy – Cursos de diversos temas
com preços acessíveis
Custo: pago
udemy.com
Faber-Castell – Cursos sobre
desenho e caligráfica
Custo: gratuito
cursos.faber-castell.com.br/courses
Sebrae – Cursos sobre
empreendedorismo e negócios
Custo: gratuito
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
cursosonline
FBV Cursos Cursos sobre
empreendedorismo e negócios
Custo: gratuito
fbvcursos.com
Segredos da simulação
Custo: pago
repuxando.com.br/curso-segredos-
da-simulacao
Programação CNC para Torneamento
Custo: pago
render.com.br
A Interação Homem-máquina
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito
Big Data e Inteligência Artificial
como Sabedoria Tecnológica da
Indústria
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito

Conceitos e Fundamentos da
Inovação
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito
Cultura para a Inovação na Transfor-
mação Digital
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito
Estratégia para a Indústria 4.0
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito
Gestão Financeira por Fluxo de Caixa
Custo: gratuito
faculdadesdaindustria.org.br/
ielgratuito
Colégio Técnico - Campinas, SP
Curso: Injeção de termoplásticos e
projeto de moldes para injeção de
termoplásticos
(19) 3775-8600
cotuca.unicamp.br/plasticos
CTA - São José dos Campos, SP
Auditores da qualidade, gestão da
qualidade, normalização, ultra-som,
raio-X
(12) 3947-5255
ifi.cta.br
Escola LF - São Paulo, SP
• Operação de máquinas de sopro
e injetoras, análise de materiais e
processamento, projeto de moldes
• Injeção de plásticos
• Decoração e gravação
• Máquina sopradora
• Manutenção de injetoras
• Máquinas injetoras
• Setup em máquinas injetoras
• Segurança em máquinas injetoras
• Projeto de moldes 2D e 3D
• Metrologia e desenho
• Câmara quente
• Extrusão de filme
• Processamento de PET
• Preparador técnico em máquinas
de sopro
• Processos de extrusão
(11) 3277-0553
escolalf.com.br
Escola Técnica Tupy - Curitiba, PR
Técnico em plásticos
(41) 3296-0132
sociesc.com.br
Faculdade Tecnológica Tupy - Curi-
tiba, PR
Tecnólogo em polímeros e Pós-
-graduação em desenvolvimento e
processos de produtos plásticos
(41) 3296-0132
sociesc.com.br
FC Educa - Joinville, SC
• Lean Manufacturing
• Administração de Compras e For-
necedores
• Como Planejar Ações na Área
Comercial
• Consultoria em Vendas
• Desenvolvimento de Lideranças
• Estratégias de Negociação e
Vendas
(47) 3422-2200.
fceduca.com.br
INPAME - São Paulo, SP
Operador de prensas e similares (in
company)
(11) 3719-1059
inpame.org.br
IMA - Rio de Janeiro, RJ
Especialização em processamento
de plásticos e borrachas
(21) 2562-7230
ima.ufrj.br
Intelligentia - Porto Alegre, RS
Racionalização de processos de ma-
nufatura, desenvolvimento gerencial
(51) 3019-5565
intelligentia.com.br
PLMX Soluções - São Caetano do
Sul, SP, Brasil
Treinamentos: Solid Edge
(11) 3565-3808
plmx.com.br
Sandvik - São Paulo, SP
Técnicas básicas de usinagem,
tecnologia para usinagem de super-
ligas, otimização em torneamento e
fresamento
(11) 5696-5589
sandvik.com.br
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //
CIRCUITO BUSINESS
SENAI - Joinville, SC
Tecnologia em usinagem, mecatrôni-
ca, ferramentaria
(47) 3441-7700
sc.senai.br
SENAI Mário Amato - São Bernardo
do Campo, SP
• Materiais, moldes, processamento
de plásticos
• Projetista de moldes para injeção
de termoplásticos
(11) 4344-5028
meioambiente.sp.senai.br
SENAI - Jundiaí, SP
Tecnologia de moldes, operador de
extrusora, técnico em plásticos
(11) 4586-0751
sp.senai.br/jundiai
SENAI Roberto Mange - Campinas,
SP
Técnico em construção de ferramen-
tas
(19) 3272-5733
sp.senai.br
SKA - São Leopoldo, RS
Curso: Curso básico e avançado de
CAD e CAM
0800 510 2900
ska.com.br
Sociesc - Joinville, SC
Curso: Automação, mecânica, meca-
trônica, metalurgia, plásticos
0800 643 0133
sociesc.com.br
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As informações publicadas nesta
! seção são repassadas à Editora
Gravo pelas entidades e empresas
organizadoras. A Editora Gravo não
se responsabiliza por alterações de
data e local dos eventos.
59
CONEXÃO WWW

INDICAÇÃO DE
WWWEBSITES

MICROSOFT LENS
1 O Microsoft Lens é um aplicativo muito versátil
para digitalizar documentos. Além de utilizar a câmera
para escanear documentos em PDF, o app também
permite extrair textos, tabelas e imagens de um arqui-
vo impresso.
Por ser um aplicativo da Microsoft, o Lens possui
integração com outras ferramentas da empresa. Suas
digitalizações podem ser convertidas em documentos
do Word, PowerPoint ou OneNote, além da possibili-
dade de salvá-las na nuvem com o OneNote.
Utilize o QR CODE ao lado para
fazer o download para Android
CIMCO
2 Edite programas CNC e utilize recursos espe-
cíficos de código, como manipulação de caracteres,
numeração de linhas, localizador de blocos XYZ, etc.
Também inclui funções matemáticas como rotação,
compensação de ferramenta, espelho, etc.
O CIMCO Edit apresenta um rápido e totalmente
configurável comparar de arquivos lado a lado, per-
mitindo ao usuário identificar rapidamente alterações
no programa CNC. A CIMCO disponibiliza o CIMCO
Edit (Shareware: o software é disponibilizado gratuita-
mente por 30 dias com todas as funções abertas).

cimco.com
Utilize o QR CODE ao lado para
fazer o download para iOS
Utilize o QR CODE ao lado para
acessar o site

60 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022

 E S PAÇO L I T E R Á R I O

DICAS DE
LEITURA
Livros para você se inspirar

1 2
USINAGEM PARA
ENGENHARIA: UM CURSO
DE MECÂNICA DO CORTE
O livro busca se diferenciar
das demais de forma por
tentar conectar à usina-
gem, de forma didática, os
conhecimentos adquiridos
em outras disciplinas da
Engenharia como, por
exemplo, a mecânica dos
meios sólidos, a metrologia
e o planejamento de exper-
imentos, e ser apresentada
em uma abordagem fenom-
enológica baseada nos
conceitos de mecânica do
corte. O livro foi publicado
em 2020.
CRIATIVIDADE S.A
Conta a trajetória de
sucesso do mais impor-
tante e lucrativo estúdio de
animação da atualidade, a
Pixar, que ele ajudou a fun-
dar, ao lado de Steve Jobs
e John Lasseter, em 1986.
Dos encontros da equipe
às sessões de brainstorm,
Catmull mostra como se
constrói uma cultura da
criatividade, num livro
definitivo para quem busca
inspiração para os próprios
negócios.
O livro foi publicado em
2014 e possui 336 páginas.
3 4
8 ESTRATÉGIAS DE
MARKETING PARA CRESCER
DICAS PRÁTICAS PARA
DESENVOLVER SEU NEGÓCIO
Neste livro, Philip e Milton
Kotler explicam, na lingua-
gem clara e acessível de
sempre, nove megatendên-
cias que oferecerão novas
oportunidades nos próxi-
mos anos. Elas incluem, en-
tre outras, a redistribuição
mundial de riqueza, a
urbanização, a economia
verde global acelerada e va-
lores sociais rapidamente
mutáveis.
O livro foi publicado em
2022 e possui 256 páginas.
E-BOOK SOBRE DESENHO
TÉCNICO E MODELAGEM 3D
Focada na área de usina-
gem, a publicação explica
como a modelagem 3D
ajuda empresas com
economia de tempo,
redução de custos e mais
produtividade.
Recentemente, a Peer-
dustry Usinagem Conectada
lançou o e-book Desenho
técnico: por que usar
modelagem 3D?, com foco
na manufatura de peças
usinadas.
O e-book foi publicado
em 2022.

1 2 3 4

Utilize o QR CODE abaixo de cada livro para saber mais

SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 61

OPINIÃO
POR UM ESTADO EFICIENTE
POR CARLOS RODOLFO SCHNEIDER
A
reforma administrativa que
deveria estar tramitando no
Congresso Nacional seria uma
oportunidade para modernizar
o Estado, desengessando-o, criando
ferramentas que permitiriam valorizar
os bons servidores, estimulando e
reconhecendo o bom desempenho, a
exemplo do que vêm fazendo diversos
países. Como bem alertou há um tem-
po o deputado federal Tiago Mitraud,
líder da Frente Parlamentar da Refor-
ma Administrativa: “A baixa produtivi-
dade do setor público afeta diretamen-
te a produtividade e a competitividade
do país. Aprovando a reforma, vamos
ver melhorias significativas no setor
público e na produtividade do país
como um todo”.
Segundo o ex-presidente do Banco
Central Armínio Fraga, o funcionalismo
e a Previdência Social, mesmo após a
reforma de 2019, são as duas contas
que apresentam as maiores oportu-
nidades para reduzir o gasto público,
uma vez que representam cerca de
80% da despesa do Estado contra uma
média de 50% a 60% em outros países.
Para remunerar 11,5 milhões de
servidores públicos federais, estaduais
e municipais, o Brasil gastou R$ 944
bilhões, em 2018, equivalentes a 13,4%
do PIB, um dos percentuais mais altos
do mundo. Os Estados Unidos, por
exemplo, gastaram 9,2% do PIB para
remunerar 22 milhões de servidores.
A Alemanha gasta 7,5%, a Colômbia
7,3%, e a Coreia do Sul 6,1%. Em con-
trapartida, no final de 2019, a OCDE
divulgou relatório de avaliação da
administração pública em 44 países,
com a percepção da população sobre
os serviços públicos. O Brasil aparecia
mal na foto. Na educação, apenas 51%
de cidadãos satisfeitos contra 66% na
média da OCDE e 70% na China, por
exemplo. Na saúde aparecemos com
33%, a China com 69% e a média da
62 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022
OCDE é 70%. Os dados mostram que
o país há muito tempo gasta muito e
gasta mal, o que reforça a necessida-
de de mudanças.
Além do alto custo da máquina pú-
blica, existem claras distorções a reco-
mendar mudanças. Como a existência
de um quadro de 15,5 mil funcionários,
que custam R$ 1,6 bilhão ao ano,
apenas para administrar a folha de sa-
lários da União. Ou aberrações decor-
rentes do engessamento da grade de
carreiras públicas, que obriga a manter
servidores desocupados em funções
obsoletas como discotecário, opera-
dor de videocassete, operador de telex,
especialista de linotipo, datilógrafo,
entre outras. Ou ainda um sistema de
avaliação que concede a mais de 95%
dos servidores a bonificação máxima
por desempenho, performance a fazer
inveja às melhores empresas. Além do
que, 60% das gratificações continuam
a ser pagas após a aposentadoria!
O Brasil não pode mais poster-
gar uma reforma administrativa que
permita ao país criar uma máquina
pública forte, enxuta e ágil, capaz de
apoiar e estimular o crescimento.
É possível reduzir o número de carrei-
ras na administração federal de 300
para cerca de 20. E é preciso diminuir
os salários de início de carreira e
estender o prazo para alcançar o teto,
tomando por base o que paga o setor
privado. Pesquisa feita pelo Banco
Mundial, em 2019, mostrou que o sa-
lário no setor público era 96% superior
ao cargo equivalente no setor privado.
Mesmo que a reforma só venha a
valer para os novos funcionários públi-
cos, o que inegavelmente reduz muito
o seu alcance, é necessário ter pressa,
uma vez que mais de 40% do atual
quadro se aposentará até 2030, o que
exigirá novos concursos. Mas como
bem destacou Allan Falls, um dos prin-
cipais coordenadores das reformas
que resgataram a competitividade da
Austrália no final do século passado e
início deste, é preciso manter aceso o
senso de crise para que as mudanças
aconteçam. Além do sempre impor-
tante senso de urgência.
Com a palavra o Congresso
Nacional.
Carlos Rodolfo Schneider
Empresário e membro do
Movimento Brasil Eficiente
- MBE
crs@brasileficiente.org.br
SET / OUT 2022 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // 63
64 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR // SET / OUT 2022