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CINCIAS CONTBEIS

CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA

Fundamentos da Administrao

Cuiab 2013

SUMRIO 1 INTRODUO 2 DIRETRIZES ESTRATGICAS 2.1 2.2 2.3 2.4 Objetivos da Organizao Misso Viso Slogan 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 5 5 5 5 7 7 9 9 9 10 10 10 11 12 13 14 15 16 16 16 16 17

3 METAS INSTITUCIONAIS 3.1 Processo produtivo (metas dirias) 3.2 Processo mercadolgico (metas anuais) 3.3 Processo financeiro (metas anuais) 3.4 Processo de gesto de pessoas (metas anuais) 4 PLANO DE AO 5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO 5.1 Anlise Externa 5.1.1 Anlise de Mercado 5.1.1.1 Anlise dos Concorrentes 5.1.1.2 Anlise dos Consumidores 5.1.2 Anlise Poltica e de Regulamentao 5.1.3 Anlise Social 5.1.4 Anlise de Recursos Humanos 5.1.5 Anlise Macroeconmica 5.1.6 Anlise de Recursos Produtivos 5.2 Anlise Interna 5.2.1 Anlise Financeira 5.2.2 Anlise de Recursos Humanos 5.2.3 Anlise de Marketing 5.2.4 Anlise de produo e operaes 6 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 7 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL 8 RESPONSABILIDADES E ATRIBUIES 8.1 Departamento de Marketing 8.2 Departamento Comercial 8.3 Departamento Financeiro 8.4 Departamento Industrial

1 INTRODUO
Este trabalho visa demonstrar o planejamento estratgico e a organizao de uma empresa fictcia atuante no mercado de utenslios domsticos no Brasil, denominada Caarola Indstria de Alumnio Batido Ltda sob o CNPJ:

05.720.195/0001-02 Insc. Est.14.421.983-0, situada na Avenida Brasil, 1000, Centro Sul, Cuiab-MT. A histria da Caarola Indstria de Alumnio Batido Ltda comea em 2003, quando Valentin Caarola chega cidade de Cuiab, no Mato Grosso, para montar o seu prprio negcio. Das mos deste filho de italianos, natural de Santa Brbara (RS), nasce a Caarola: uma pequena oficina estabelecida em um terreno alugado. Com a empresa em ascenso, Valentin resolve investir, transferindo a empresa para um galpo maior. Valentin Caarola e Elisa De Cecco se casam e somam foras para, juntos, trilharem prsperos caminhos.

2 DIRETRIZES ESTRATGICAS
2.1 Objetivos da Organizao

Objetivos sociais: manter bom relacionamento com a sociedade que abrange a empresa em todos os aspectos. Objetivos financeiros: obter lucro mantendo dentro de um bom nvel de vida aos seus colaboradores. Objetivos econmicos: manter a sustentabilidade da regio gerando empregos. Objetivos tecnolgicos: aumentar o desenvolvimento das pessoas atravs da aplicao de novas tecnologias, aumentar a produtividade com a ajuda das novas tecnologias. Objetivos culturais: desenvolver atividades culturais como meio de interao das pessoas. 2.2 Misso Desenvolver o bem estar dos clientes com inovao no mix de produtos do mercado de utilidades domsticas. Manter um bom nvel de vida aos seus colaboradores diretos e indiretos valorizando o ser humano como o foco principal da empresa. Desenvolver a boa comunicao e participao em atividades com a sociedade trabalhando com persistncia sobre os fatores do meio ambiente. Ganhar a fidelidade dos fornecedores e parceiros tentando satisfazer nossos clientes. Gerar empregos colaborando com a economia da regio.

2.3 Viso

"Ser uma empresa vista como referncia no pas em produtos de utilidades domsticas, reconhecida por atuar de forma inovadora na elaborao de produtos com qualidade e durabilidade, agindo dentro da sociedade de forma a melhorar o nvel de vida de seus colaboradores e clientes." 2.4 Slogan Fazendo de sua casa uma arte, com produtos durveis e de qualidade"

3 METAS INSTITUCIONAIS
3.1 Processo produtivo (metas dirias)
Produo de 2.000 unidades de cada modelo por semana. Uma parada preventiva ms para atividades diversas de manuteno. Cumprir meta mensal de 98% de aprovao direta e 2 % de retrabalho. Diminuir a reclamao de clientes mensalmente em 2%. Lanamento de um novo produto a cada 3 meses.

3.2 Processo mercadolgico (metas anuais) Fazer 3 campanhas sociais durante o ano. Anunciar um total de 20s a cada dia por 05 vezes ao ms em televiso aberta. Lanamento de um novo produto a cada 3 meses. Atender 100% dos clientes com o servio ps venda.

3.3 Processo financeiro (metas anuais)


Aumentar ganho lquido sob a produo em 20%, otimizando os sistemas e vendo oportunidades de melhorias. Diminuir custos com logsticas em 50% atravs da aquisio de frota prpria.

3.4 Processo de gesto de pessoas (metas anuais)


Otimizar ainda mais os sistemas de pagamento de funcionrios para obter um ganho de tempo de 50% nesta atividade. Aumentar a taxa Horas/H de treinamento em 8 horas a cada ano/Aumentar a motivao dos colaboradores constantemente verificando com as pesquisas de satisfao Aumentar faixas salariais diante disponibilidade. Implantar o mtodo de avaliao 360. Formar pequenos grupos de trabalho gerando motivao.

4 PLANO DE AO
Competio Qualidade Custo Foram os principais itens estudados para um melhor desenvolvimento da empresa. Aqui falaremos sobre o CUSTO. Visando aumentar a competitividade da empresa e fazendo com que tenhamos preos melhores foi proposto um plano de ao que pretende reduzir os custos de produo da mesma, mas para que o plano fosse condizente com as reais necessidades da empresa, teve-se que identificar em que setor teria que mexer, e o que mudar. Dessa forma identificou-se que a grande prioridade era a de conseguir um processo produtivo com excelncia em custos. Devido a isso, a relao com os custos foi um dos critrios adotados na priorizao das aes, foi evidenciado graas a conversas, entrevistas e observaes, que a fbrica apresentava uma grande quantidade de estoques de matria prima, produtos intermedirios e de produtos acabados. Vale ressaltar que esses fatos no so os nicos para a reduo de custos na fabricao das panelas. Muitas outras coisas podem vir a somar na busca por um processo mais eficiente de custos, porm esse citado foi o principal para se colocar em prtica de imediato.

5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
5.1 Anlise Externa

5.1.1 Anlise de Mercado

Ela apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto empresa conhece, em dados e informaes, o mercado onde atua. A anlise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/servio se encontra. O mercado est composto pelo ambiente onde a empresa e produtos se localizam, pela concorrncia e pelo perfil do consumidor.

5.1.1.1 Anlise dos Concorrentes Logo abaixo temos a diviso do mercado brasileiro e mato-grossense, logo nossos concorrentes.

Diviso do Mercado Brasileiro


Caarola 8% Panex/Penedo 25% Tramontina 35%

Marpal 12% Artefatos MT 8%

Ikol 3% Outros 9%

Diviso do Mercado MT
CUIAB COM. 1%

CAAROLA 21%

TRAMONTINA 30%

IKOL 3%
ALUMIJOI 1%

PANEN/PENEDO 18%

MARPAL 20%
Tramontina

ARTEFATOS MT 6%

Endereo: Rua Senador Jose Garcia, 1215, Cidade Alta, Porto Alegre, RS. Pontos fortes: Possui a maior parte do mercado brasileiro, recursos mercadolgicos altssimos, alta qualidade, representao em todo pais, frota prpria de logstica. Atrai boa parte das pessoas formadas da rea. tima poltica de remunerao e benefcios. Pontos fracos: Localizao da matriz principal mais distante do que CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA do restante do pas. Preos elevados. Ikol panelas e utenslios Endereo: Avenida dos Presidentes, 3261, Jardim Esperana, So Paulo, SP. Pontos fortes: Alta tradio e reconhecimento, porem com pouco mercado. Pontos fracos: Preos elevados. Qualidade inferior a CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA. Alumijoi Endereo: Avenida Eng. Pedro Campos, 2650, Petrpolis, Joinville, SC. Pontos fortes: Boa qualidade. Pontos fracos: Baixa produtividade. No h diversidade no mix de produtos. Artefatos MT Endereo: Avenida Getlio Vargas, s/n, Centro, Cuiab, MT. Pontos fortes: Preo baixo. Diversificao no mix de produtos. Pontos fracos: Possui pouco mercado, baixa qualidade. Poltica ruim de remunerao 6

e benefcios. Marpal Endereo: Rua dos Servidores, 156, gua Verde, So Paulo, SP. Pontos fortes: Possui boa parte do mercado brasileiro, recursos mercadolgicos bons, alta qualidade, representao em todo pas, frota com quase 70% de logstica prpria. Pontos fracos: Vem perdendo mercado constantemente na ltima dcada devido alta competitividade do mercado.

Panex/Penedo
Endereo: Rua Botiguatuvera, 589, Morumbi, So Paulo, SP. Pontos fortes: Alta tradio no mercado, alta qualidade. Pontos fracos: Pouca diversidade no mix de produtos. Cuiab comrcio de utenslios domsticos Endereo: Avenida Presidente Marques,1000, Centro, Cuiab, MT. Pontos fortes: Preos baixos. Pontos fracos: Conta com muito pouco do mercado matogrossense. Qualidade baixa. Baixos recursos mercadolgicos.

5.1.1.2 Anlise dos Consumidores Consumidor primrio: Empresas de utilidades domsticas e presentes,

supermercados e atacados do ramo. Consumidor final: Todos os nveis de classe social que queiram adquirir produtos de qualidade e durabilidade com um diferencial de preo.

5.1.2 Anlise Poltica e de Regulamentao O relacionamento da CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA com rgos fiscalizadores, regulamentadores e governamentais pauta-se no respeito legislao em vigor, na observncia dos padres de honestidade e integridade e no cumprimento das regulamentaes nacionais, internacionais e especficas. As entidades reguladoras relacionadas CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA so: 7

INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia - uma autarquia federal, vinculada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que o rgo normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Sinmetro). Objetivando integrar uma estrutura sistmica articulada, o Sinmetro, o Conmetro e o Inmetro foram criados pela Lei 5.966, de 11 de dezembro de 1973, cabendo a este ltimo substituir o ento Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) e ampliar significativamente o seu raio de atuao a servio da sociedade brasileira. No mbito de sua ampla misso institucional, o Inmetro objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoo de mecanismos destinados melhoria da qualidade de produtos e servios. ABRACON - Associao Brasileira do Consumidor - promove a defesa dos interesses e direitos dos consumidores, busca o eqilbrio tico nas relaes de consumo, atravs da educao e conscientizao do consumidor, aumentando sua participao e seu acesso Justia. e visa o aprimoramento e implementao da legislao de defesa do consumidor, assim como garantir a vigncia dos direitos j estabelecidos. Em virtude da crescente demanda por aes individuais, a ABRACON somente ajuiza Aes Civis Pblicas, defendendo assim, de uma s vez, os interesses de toda uma coletividade. A ABRACON no est vinculada ao governo nem a empresas ou partidos polticos. PROCON/MT - O PROCON, rgo pblico do Governo do Estado de Mato Grosso, vinculado Secretaria de Justia e Direitos Humanos, tem como misso formular e implantar polticas pblicas voltadas para a proteo e defesa do consumidor, com nfase na Educao para o Consumo, visando melhoria da qualidade de vida do cidado. ABNT - Associao brasileira de normas tcnicas - o rgo responsvel pela normalizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria ao desenvolvimento tecnolgico brasileiro. uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como nico Foro Nacional de Normalizao atravs da Resoluo n. 07 do CONMETRO, de 24.08.1992. membro fundador da ISO (International Organization for Standardization), da COPANT (Comisso Panamericana de Normas Tcnicas) e da AMN (Associao Mercosul de Normalizao). A ABNT a representante oficial no Brasil das seguintes entidades internacionais: ISO (International Organization for Standardization), IEC (International Eletrotechnical Comission); e das entidades de normalizao regional COPANT (Comisso Panamericana de Normas Tcnicas) e a AMN (Associao Mercosul de Normalizao).

5.1.3 Anlise Social A CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA deve sempre trabalhar dentro do que rege as normas e especificaes tendo ateno as variveis polticas, como crises no ramo, no pas, exportaes, importaes. Variveis sociais com a qualidade de vidas de seus colaboradores bem como dentro e fora da empresa, sindicatos. Variveis econmicas, como, desvalorizao de moedas, crises do pas. Variveis ecolgicas, como mudanas nas normas ambientais, ONG`s. Variveis tecnolgicas, como depreciao dos recursos atuais, novas tecnologias. Estar atento para no infligir diretamente nos aspectos culturais de seus colaboradores e pessoas ao redor da empresa. Assim como no agressivamente sem cuidados com a demografia ao redor da empresa. 5.1.4 Anlise de Recursos Humanos

Dividimos a gesto pessoal utilizando os seguintes critrios:


proviso de recursos humanos; aplicao de recursos humanos; recompensar pessoas; manuteno de recursos humanos; desenvolvimento de recursos humanos; monitorao de recursos humanos.

O processo de proviso nos permite abastecer a empresa com mo de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal. Com planejamento e aplicao de recursos humanos alcanamos clareza no processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetos organizacionais e individuais, dentro de determinado perodo de tempo. 5.1.5 Anlise Macroeconmica O alumnio primrio por se tratar de uma commodity tem seu preo cotado diariamente pela London Mestal Exchange (LME) desde 1978. O preo mdio do metal tem mantido uma tendncia alta at 2008, quando em funo da crise econmica mundial, h uma brusca queda no seu valor. Esta ultima, por sua vez, interrompida ainda no primeiro trimestre do ano posterior (2009) quando o preo internacional do alumnio retorna a crescer. Existem variaes na cotao vista do metal, por trimestre, analisa-se que dos anos de 2001 a 2012 os preos do alumnio, que antes da crise 9

chegaram ao valor mximo de US$ 3.000/t, no segundo trimestre de 2008 caram para cerca de US$ 1.350/t, no auge da crise. Em dezembro de 2010, no perodo de reestabilizao dos preos, o alumnio estava cotado em US$ 2.400/t. A alta nos preos ocorrida anteriormente ao perodo de crise pode ser explicada pela elevao no consumo dos pases emergentes, principalmente, no que diz respeito a China (maior consumidora mundial), apesar de ser uma grande produtora de metal, sua produo no vem sendo suficiente para atender interno, tornando necessria as importaes.

5.1.6 Anlise de Recursos Produtivos

Chegada e armazenamento de MP

Corte e estampagem

Injeo

Montagem Administrativo

Refugo

Inspeo

Um parque fabril e administrativo de 10.000 m. Um terreno contendo 10.000 m para a possvel ampliao do parque. Maquinrio para produo contendo 5 injetoras para ao inox, 3 estampadoras para ao inox, 5 parafusadeiras , 5 furadeiras, 5 rebitadeiras, 2 fresadoras, 3 embaladoras, todos equipamentos automatizados.

5.2 Anlise Interna

5.2.1 Anlise Financeira As demonstraes financeiras da empresa CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO 10

Armazenagem/ Expedio

Embalagem/

BATIDO LTDA, os resultados e o balano patrimonial do consolidado da empresa para os ltimos trs anos. A anlise dos dados indica que o passivo total da empresa cresceu 18% nos ltimos trs anos com destaque para o patrimnio liquido que teve um aumento de 25% nesse perodo. O aumento do patrimnio lquido se deu principalmente aos lucros acumulados neste perodo que cresceram 29%. A maior parte do ativo da empresa bancada pelo capital prprio, sendo que a maior parte de seus ativos se concentra no ativo circulante.

Portanto o capital prprio financia todo o ativo permanente da empresa e ainda contribui para o ativo circulante, ou seja, para o capital de giro da empresa. 5.2.2 Anlise de Recursos Humanos Agregar pessoas

O plano de recrutamento e seleo CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA ser efetuado atravs da terceirizao de uma empresa de Recursos Humanos (Meta RH). A seleo fase final ser realizada pelo nvel gerencial da empresa. Aplicar pessoas

A CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA aplica seus colaboradores nas seguintes reas; Diretoria de markentig: responsvel pelo marketing e comunicao da empresa bem como, a gesto de pessoas, treinamento, recrutamento e administrao indireta do restaurante. Diretoria comercial: responsvel pelas vendas, logstica, recebimento e expedio. Diretoria industrial: responsvel pelos departamentos de engenharia,

manuteno, desenvolvimento de novos produtos, produo industrial e qualidade.

A avaliao ser feita por competncias, anualmente pelos gestores da empresa. Recompensar pessoas

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A remunerao ser realizada atravs de nveis salariais de acordo com mdia da remunerao da regio, os aumentos de faixas sero realizados de acordo com as avaliaes de competncia CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA tem como benefcios para seus colaboradores, plano de sade UNIMED, Plano odontolgico UNIODONTO, subsdio de 30% nos valores de medicamentos adquiridos nas farmcias conveniadas, mediante receita mdica, ticket alimentao no valor de R$ 200,00 por ms. Educao e treinamento

A CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA contribui com 50% em bolsa de estudos para todos os colaboradores em cursos tcnicos e superiores direcionados para a rea de atuao do colaborador. O plano de treinamento ser realizado aps constatao da necessidade perante a avaliao dos colaboradores, tendo um tempo mnimo de 40h/homem /ano. Manter pessoas

A CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA como principio ter boas relaes com os sindicatos de funcionrios da rea de atuao, mantendo contato frequente com o mesmo e elegendo um representante dentro da empresa. Prestar boas condies de higiene e segurana aos seus colaboradores tendo como parceiras empresas de limpeza e restaurante com colaboradores das mesmas dentro do parque industrial. Monitorar pessoas

Usufruir de softwares de gesto de pessoas (RH software) onde contam todos os dados cadastrais de cada colaborador, tais como, treinamentos, formao, horas extras, banco de horas e avaliaes.

5.2.3 Anlise de Marketing Para mostrar para nossos clientes e ainda conquistar outros a empresa Caarola de forma eficiente, busca sempre o melhor jeito para divulgar seus produtos, e como comunicar eficazmente a natureza dos produtos. Para isso utiliza-se de propagandas como: 12

Revistas e jornais TVs regionais Rdio Internet Outdoor. Os custos com propaganda tiveram um incremento significativo nos ultimos 3 anos com um aumento de 73%. Esse acrescimo no investimento resultado da estratgia de marketing da empresa em aumentar sua participao no mercado atravs do fortalecimento da marca. 5.2.4 Anlise de produo e operaes A anlise quanto ao sistema de produo, do conjunto de atividades e operaes interrelacionadas envolvidas na produo de bens ou servios, sistema de produo constitudo pelos seguintes elementos na empresa Caarola: Funo: Objetivo pela qual a organizao foi criada. Ou seja, onde se ilustra precisamente as funes de cada departamento de apoio produo. Insumos: matria-prima, mo-de-obra, capital, informaes; estes elementos concentram a base principal para fabricao do produto. Sequencia: envolvem as operaes necessrias para execuo da produo, representando a forma como os recursos devem ser combinados. Meio Ambiente: so os meios pela qual o sistema submetido, sejam eles, internos (reas de Marketing, Finanas, Recursos Humanos e vendas) ou externos (fatores econmicos, polticas governamentais, regulaes,

concorrentes e tecnologia). Produto: o elemento resultante do processo produtivo, sejam, bens ou servios. Uma vez combinados perfeitamente todos os elementos descritos anteriormente resulta na eficincia produtiva e, consequentemente, no aumento da lucratividade da empresa.

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6 ORGANOGRAMA DA EMPRESA

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7 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
A empresa CAAROLA INDSTRIA DE ALUMNIO BATIDO LTDA optou pela departamentalizao funcional devido os departamentos criados na empresa serem formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho. Como os departamentos so formados de acordo com a principal funo especializada, as principais reas adotadas foram: produo, vendas, finanas, e recursos humanos. Umas das vantagens encontradas pela aplicao da departamentalizao por funo foram: Melhoria na coordenao intradepartamental, que a facilidade de contatos e comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe um

compartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico. Incentivo especializao tcnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua rea de especializao, supervisionando-os por meio de pessoas de sua prpria especialidade. Orientao das pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o Um maior aproveitamento das habilidades tcnicas, simplificando o treinamento do pessoal. Reduo de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.

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8 RESPONSABILIDADES E ATRIBUIES
8.1 Departamento de Marketing
A funo de marketing engloba a tomada de decises, a gesto de recursos, a coordenao de processos e a avaliao de resultados, como qualquer outra funo empresarial. Analisa os riscos e as oportunidades de mercado; planeja selecionar o mercado alvo e as estratgias de marketing; implementa e desenvolve o mix ou composto de marketing; controla e avalia os resultados estratgicos e dos programas.

8.2 Departamento Comercial


Basicamente, cuida das vendas dos produtos ou servios oferecidos pela empresa. Para isso, analisa a concorrncia, faz pesquisas de mercado para conhecer o que realmente pretende o consumidor, verifica a necessidade ou no de publicidade, preocupa-se com a qualidade e aprimoramento dos bens ou servios, etc. O diretor pe em prtica toda essa gama de procedimentos, enquanto o gerente a executa, com a colaborao de sua equipe de vendas. Ao diretor, cabe tambm o controle e verificao de resultados das vendas, incluindo eventual mudana dos planos traados.

8.3 Departamento Financeiro


As funes do departamento financeiro de uma empresa incluem a gesto do dinheiro, gesto de investimentos, gesto do risco financeiro e as relaes com os investidores. Esta uma descrio geral, no uma definio exaustiva e existe uma sobreposio considervel nestas classificaes. As funes do departamento financeiro lidam tambm com reas financeiras complexas, tais como taxas de cmbio, alteraes das taxas de juro, entre outras coisas. As funes do departamento financeiro podem tambm diferir, por exemplo, entre uma empresa de produo e um banco. A gesto do dinheiro est relacionada com a gesto da liquidez, pagamentos e cobranas, e com a banca eletrnica, que so por sua vez reas complementares. A gesto da tesouraria envolve a previso a curto e em longo prazo de necessidades de fundos, organizao do financiamento, excedentes de tesouraria e a manuteno do equilbrio adequado entre ativo e passivo. O objetivo oferecer o dinheiro requerido pela empresa ao custo mais baixo. Para prever as necessidades de dinheiro, tambm necessria uma anlise detalhada de pagamentos e cobranas.

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8.4 Departamento Industrial


Diante do fato de que a produo de uma empresa deve ser capaz de satisfazer as necessidades dos consumidores, o planejamento da produo deve se preocupar com o operar dos recursos de modo a fornecer bens e servios que satisfaro as suas exigncias. Por isso o administrador da produo deve ser capaz de compatibilizar os recursos produtivos da empresa, visando atender os prazos previstos com o menor custo possvel. H de levar em conta os diversos aspectos que interferem na vida da empresa e na sua operacionalidade, como, por exemplo, o arranjo fsico e sistema de produo, as possveis perdas e gargalos. Aps estudar a parte terica de um processo de fabricao industrial, levantar dados relevantes, fazer e analisar o macro e microfluxo da produo. Para a soluo de problemas de gargalo envolvendo o setor da produo de escadas, ficou evidente de como se deve proceder no desenvolvimento de aes de melhoria e estipular planos de ao. Foram necessrios diversos contatos com a empresa, com os responsveis pela produo, manuteno e setor de projetos para se chegar a estas sete aes de melhoria que foram estabelecidas e desenvolver o diagnstico. Atravs deste trabalho inicial, que ser levada a diretoria da empresa, que vo ser colocadas realmente em prtica as aes consideradas melhores em termos de rentabilidade e produtividade. Pois a direo vai analisar somente aes que tiverem uma taxa de retorno com menos de dois anos da implementao. .

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