Gestão de Conflitos e Técnicas de Negociação Unicesumar

GESTÃO DE
CONFLITOS E
TÉCNICAS DE
NEGOCIAÇÃO
ME. ADRIANO CIPRIANO PEREIRA

ME. VICTOR ANDREI DA SILVA
EXPEDIENTE
Coordenador(a) de Conteúdo Revisão Textual

Silvio Castro Cindy Mayumi Okamoto Luca
Projeto Gráfico e Capa Ilustração
Arthur Cantareli Silva Geison Ferreira da Silva;
Editoração Bruno Cesar Pardinho Figueiredo
André Morais de Freitas Organizador de Conteúdo
Design Educacional Cipriano Cipriano Pereira;
Amanda Peçanha Victor Andrei da Silva
Curadoria Fotos
Nome do Curador Shutterstock
FICHA CATALOGRÁFICA
U58 Universidade Cesumar - UniCesumar.

Núcleo de Educação a Distância. CIPRIANO, Cipriano SILVA, Victor.
Gestão de Conflitos E Técnicas de Negociação / Cipriano Cipriano
Pereira; Victor Andrei da Silva. - Indaial, SC: Arqué, 2023.
284 p.
“Graduação - EaD”.
1. Gestão 1 2. Negociação 2 3. EaD. I. Título.
CDD - 658.4052
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Impresso por:
RECURSOS DE IMERSÃO
A P RO F UNDA NDO EU INDICO
Utilizado para temas, assuntos ou Utilizado para agregar um

conceitos avançados, levando ao conteúdo externo. Utilizando
aprofundamento do que está sen- o QR-code você poderá
do trabalhado naquele momento acessar links de vídeos,
do texto. artigos, sites, etc. Acres-
centando muito aprendizado
em toda a sua trajetória.
P E N SA N DO J UNTO S
Este item corresponde a uma PL AY NO CONHECIMENTO

proposta de reflexão que pode
ser apresentada por meio de uma Professores especialistas e
frase, um trecho breve ou uma convidados, ampliando as
pergunta. discussões sobre os temas
por meio de fantásticos
podcasts.
ZO O M N O CO NHEC I M ENTO
Utilizado para desmistificar pontos INDICAÇÃO DE FIL ME
que possam gerar confusão

sobre o tema. Após o texto trazer Uma dose extra de conheci-
a explicação, essa interlocução mento é sempre bem-vinda.
pode trazer pontos adicionais que Aqui você terá indicações de
contribuam para que o estudante filmes que se conectam com
não fique com dúvidas sobre o o tema do conteúdo.
tema.
INDICAÇÃO DE L IVRO
Uma dose extra de conheci-

mento é sempre bem-vinda.
Aqui você terá indicações de
livros que agregarão muito
na sua vida profissional.
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CAMINHOS DE APRENDIZAGEM
SUMÁRIO
7UNIDADE 1
GESTÃO DE CONFLITOS
E SUAS PERSPECTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
41UNIDADE 2
CONCEITOS DE VENDAS
E A IMPORTÂNCIA DELES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
PERFIL E PROSPECÇÃO DE
CLIENTES E CONSUMIDORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
101
UNIDADE 3
PROCESSO E VARIÁVEIS DE NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
HABILIDADES DOS NEGOCIADORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
4
CAMINHOS DE APRENDIZAGEM
SUMÁRIO
173
UNIDADE 4
ATENDIMENTO AO CLIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
DEMONSTRAÇÃO DE PRODUTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
224
UNIDADE 5
ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
TECNOLOGIAS E FERRAMENTAS DE VENDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
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UNIDADE 1
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
E SUAS PERSPECTIVAS
ME. ADRIANO CIPRIANO PEREIRA E ME. VICTOR ANDREI DA SILVA
MINHAS METAS
Compreender os principais aspectos da cultura organizacional em empresas;
Conhecer as principais características da gestão de conflitos;
Entender a importância da liderança na mediação de conflitos;
Identificar as melhores estratégias para a resolução de conflitos;
Refletir sobre as causas mais comuns de conflitos no trabalho.
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UN I C ES UMA R
INICIE SUA JORNADA

Caro(a) aluno(a)! Quantas vezes, em sua vida, você já conflitou com alguém? Não
concordou com alguma decisão tomada? Já teve divergências com pessoas que
pensavam e agiam diferente de você? Em um primeiro momento, conflitar parece
ser somente uma palavra negativa, mas não é! Desde que bem gerenciado, conflitar
gera criatividade, mudanças de modelo mental e nos leva a novos conhecimentos.
Considere que você está coordenando um setor de vendas com quatro colabo-
radores. Um deles está se destacando no volume de vendas e entregando a maior
parte da entrega do setor. Contudo, você possui outro(a) vendedor(a) que tem uma
entrega menor, mas que tem espírito de liderança e te ajuda a desenvolver a equipe
de vendas. Consequentemente, ele consegue motivá-los aos resultados. Você foi
promovido(a) e precisa promover um(a) vendedor(a) para a sua vaga. Os seus dois
talentos estão dispostos para a vaga e defendendo as próprias candidaturas.
VOCÊ SABE RESPONDER?

E agora? Qual escolher?
Independentemente da escolha, as chances de um conflito surgir são grandes. Situa-

ções como essa frequentemente acontecem no mundo corporativo e o papel da lide-
rança em gerenciar os conflitos é fundamental para um bom clima organizacional.
Os dias atuais, mais do que nunca, exigem que saibamos gerenciar os momen-
tos conflitantes. Estamos vivendo tempos em que temos acesso fácil e rápido às
informações. Desse modo, gerar conflitos sobre opiniões é cada vez mais frequente
em nossas atividades.
Devemos lidar e entender que situações desafiadoras sempre estarão presen-
tes em nossas vidas e em nossos negócios. Em decorrência disso, saber geri-las
é um fator de excelência, afinal, se existem pessoas, existem conflitos. Portanto,
aprenderemos técnicas e entenderemos na prática, a fim de realizarmos a apli-
cabilidade desse rico conteúdo.
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T E MA D E APRE N D IZAGEM 1
P L AY N O CO NHEC I M ENTO
Gerenciar conflitos e saber negociar são os caminhos

preponderantes para trazer excelentes resultados às
organizações. Vamos conhecer mais esses assuntos?
Ouça o podcast no seu Ambiente Virtual de
Aprendizagem (AVA).
VAMOS RECORDAR?
Aprenda estratégias de negociação e gestão de conflitos e
saiba como elas podem interferir nos seus resultados!
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
Talvez, você esteja se perguntando: é possível fazer o caminho inverso, ou seja,

definir qual será a cultura organizacional antes mesmo de abrir uma empresa?
A resposta é sim e não.
O fundador, muitas vezes, pensa na cultura organizacional antes mesmo de
abrir a organização. Por exemplo, ele pode decidir que a cultura organizacional
será voltada para a criatividade e a inovação; para as pessoas; que terá forte preo-
cupação ambiental; ou que as decisões ligadas aos funcionários acontecerão de
forma democrática, com a participação de todos os envolvidos.
Tudo isso pode ser decidido antes da abertura da instituição. No entanto,
apenas com o passar do tempo, será possível identificar se a ideia original se
desenvolveu da mesma maneira que foi pensada, afinal, os desafios e as oportu-
nidades propensos a surgir são imprevisíveis, o que promove um distanciamento
entre a cultura ideal e a cultura real da organização.
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UN I C ES UMA R
IN D ICAÇ ÃO DE LI V RO
A Regra é Não Ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinvenção.

Editora: Intrínseca
Autor: Erin Meyer, Reed Hastings
Sinopse: pioneira no mercado de streaming, a Netflix se tornou
uma referência global não somente pela tecnologia inovadora, pela
presença digital e pelos conteúdos de excelência, mas também pela
filosofia corporativa e pelo modelo de negócios totalmente fora do
padrão. O livro explica como é implementada a filosofia de liberdade
com responsabilidade. Além disso, expõe os erros e os acertos da
companhia, além de depoimentos e experiências de funcionários
das filiais ao redor do mundo. Tudo isso com uma abordagem tão
casual quanto acessível.
A cultura organizacional é, frequentemente, considerada uma característica fun-

damental das empresas. Em alguns casos, ela é tão forte e tão enraizada, que até
as pessoas as quais não trabalham na organização conseguem identificar, mesmo
parcialmente, qual é a cultura daquela empresa.
Alterar a cultura de uma empresa é possível, mas demanda planejamento
prévio, clareza dos objetivos e esforço para ser disseminada.
Também é preciso engajar todos os colaboradores, em todos os níveis organi-
zacionais, a fim de fazer com que as novas ideias sejam compreendidas e promover
uma mudança real na forma como a cultura organizacional será transformada.
Quando se fala em uma cultura organizacional bem estabelecida, com mis-
são, visão e valores muito enraizados, fica mais difícil implantar as mudanças
necessárias nela.

Como você acredita que pode atuar nessa situação?
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Uma das formas pode ser incentivar os colaboradores a entrarem em contato

com as organizações que já usam as ferramentas tecnológicas em seus negócios.
Também é possível promover treinamentos e workshops que despertem o in-
teresse nas novas tecnologias disponíveis no mercado e nas novas formas de se
fazer negócio. Em paralelo a isso, há a possibilidade de criar um canal de troca
de informações e fomento à criatividade entre os colaboradores da empresa.
De acordo com Daft (1997), é importante saber que a cultura de uma em-
presa está sujeita a constantes mudanças. Não só, mas ela consegue acompanhar
o desenvolvimento do mercado e/ou a alteração de comportamento de clientes
e fornecedores. No entanto, quem define realmente os rumos a serem seguidos
pela cultura organizacional são as pessoas que ocupam cargos de influência.
É válido fazer uma ressalva: caso um gestor assuma o comando de uma empresa
e queira transformar a cultura organizacional de uma vez só, é bem provável que
ele enfrente várias barreiras e uma série de problemas.
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Você sabe negociar? Já participou de uma

negociação e teve a impressão de que fez uma
ótima transação? Já saiu com a certeza de que o
resultado não foi tão bom quanto esperava?
Essas impressões acontecem, porque nem sempre sa-

bemos o que pode ser feito para fechar os melhores
negócios possíveis.
De acordo com o que a minha família me con-
tou, eu comecei a negociar desde cedo. Quando
criança, por volta dos três ou quatro anos de idade,
o meu pai só conseguia fazer um retrato meu se me
desse algo em troca: um brinquedo, um iogurte ou
dinheiro vivo. Se você olhar as minhas fotos desse
período, sempre tem algo na minha mão, fruto das
negociações. Posso dizer que a negociação fez, com
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UN I C ES UMA R
frequência, parte da minha vida pessoal. Todavia, foi apenas quando comecei a
trabalhar que eu percebi a importância de realmente saber negociar. Depois de
anos trabalhando no comércio, em que a negociação faz parte do cotidiano, fiz a
transição para a carreira de consultor, instrutor e professor universitário.
A lição é a seguinte: não podemos contar com a sorte em negociação. É preciso

desenvolver as competências necessárias para ser mais assertivo(a) na hora de
fechar algum tipo de negócio com as pessoas.
A P RO F UNDA NDO
Vale ressaltar: a negociação não existe apenas em situações de compra e venda. As

pessoas negociam conflitos, salários, rotinas de trabalho, destinos de viagem, saídas no
fim de semana, herança, partilha de bens, guarda compartilhada dos filhos e uma infini-
dade de coisas que fazem parte das nossas vidas.
“Amigos, amigos, negócios à parte”. É bem provável que você já tenha escutado
essa frase em algum momento da sua vida. Eu mesmo já a usei, algumas vezes,
quando não tinha conhecimento real de como se deve fazer negócios. Essa frase
traz a ideia de que, durante a negociação, um lado perde, enquanto o outro lado
ganha, por isso, não seria possível fazer negócios com os nossos amigos, pois ou
nós ou eles sairão insatisfeitos com o resultado.
Na realidade, sabemos que as maiores e as melhores negociações acontecem
entre pessoas amigas ou, no mínimo, bons parceiros de negócios. Os grandes nego-
ciadores entendem que é necessário deixar as “portas abertas” a todos, uma vez que
é sempre possível voltar a negociar com antigos parceiros. Por isso, realizar uma
negociação na qual todos os envolvidos saem satisfeitos é uma decisão inteligente
e que possibilita o desenvolvimento de relações mais saudáveis a longo prazo.
Sempre é preciso buscar o entendimento entre os negociadores envolvidos.
Ao entender como isso é possível, você terá mais êxito tanto em suas negociações
pessoais quanto profissionais.
Negociar é algo que realmente faz parte da vida das pessoas. No entanto,
o problema é: nem sempre elas estão preparadas para realizar as melhores
negociações possíveis.
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No ambiente profissional, as negociações acontecem o tempo todo e, mesmo

assim, corremos o risco de não estarmos preparados para conduzi-las. Contudo, é
bem provável que você precisará participar de algum acordo, em algum momen-
to, mesmo sem ter experiência prévia. Talvez, a negociação esteja relacionada a
algum conflito na equipe. Nesse momento, será preciso usar a sua inteligência
e os seus conhecimentos em negociação.
Suponha que você tem um cargo de gerência em uma empresa de software
e coordene quatro equipes alocadas em diferentes projetos voltados a clientes
importantes para a sua organização. Cada equipe responde diretamente a um
coordenador, que interage diretamente com os profissionais, acompanhando o
desempenho de cada um deles.
Nesse momento, estão acontecendo alguns conflitos sérios entre dois coorde-
nadores de equipes: ambos estão disputando determinado colaborador e alguns
recursos tecnológicos que costumam ser compartilhados entre as equipes. Cada
coordenador alega que a própria demanda é mais urgente, que precisa do recurso
antes do colega e não abre mão disso.
Usando os conhecimentos adquiridos nesta unidade, como é possível negociar

esse conflito da melhor forma possível, levando em consideração as necessi-
dades tanto dos coordenadores quanto da empresa, além da manutenção do
clima organizacional?
Será que é possível um negociador aumentar as chances de fechar um acordo,

antes mesmo de começar a falar com o outro negociador?
Pensando nas negociações que você já vivenciou ou presenciou e considerando

os conhecimentos trabalhados nesta unidade, como os elementos da negociação
podem se alterar de acordo com o momento em que ela está acontecendo?
É possível que o poder mude de mãos no meio de uma negociação, dependendo

da chegada de situações e elementos imprevistos?
Mesmo que você não trabalhe com vendas ou com compras, é bem provável que
você faça várias negociações.
Na realidade, as pessoas negociam desde sempre.
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UN I C ES UMA R
Se você já viu uma mãe tentando convencer o filho a comer mais, você perce-
beu que ela propõe que ele coma, por exemplo, mais cinco colheradas, enquanto
a criança deseja comer apenas mais uma. Depois de várias trocas de concessão,
a criança come três colheradas e ainda terá a permissão de comer a sobremesa
ou tomar refrigerante.
Embora pareça simples, o que acontece, nesse caso, é uma negociação entre
duas partes. Obviamente, a emoção está presente nessa negociação, o que cos-
tuma facilitar a vida do filho ou da mãe, dependendo do momento.
Ao negociar, a pessoa tem a liberdade de fazer tudo o que for necessário, a fim
de garantir o melhor resultado para si, sem se importar com o que acontecerá
com o outro negociador ou se o resultado será ruim para ele. Apesar desse tipo
de negociação ser comum, os conceitos modernos defendem a ideia de que, ao
negociar, todos os envolvidos devem sair satisfeitos.
“
“Negociação é um conceito em contínua formação que está ampla-
mente relacionado à satisfação de ambos os lados” (MARTINELLI;
ALMEIDA, 2000, p. 27).
É possível afirmar que as formas de negociação se alteram com o passar do tempo

e com a própria evolução das sociedades e das culturas nas quais a negociação está
acontecendo. Dessa forma, a negociação é um conceito em contínua formação.
Segundo Berlew:
“
[...] ela é um processo no qual duas ou mais partes, com interesses
comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar bem como discutir
propostas explícitas, com o objetivo de alcançar um acordo. A ideia,
aqui, é: a negociação pode partir de interesses antagônicos em busca
de pontos, possivelmente, convergentes, a fim de fechar o negócio ou
resolver a situação apresentada (CARVALHAL, 2012, p. 68).
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HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
O gerenciamento de conflitos está, em sua maior parte, nas mãos dos encarre-
gados, supervisores, coordenadores, gerentes, executivos, gestores e presidentes,
ou seja, daqueles que estão em cargos de chefia e liderança.
Segundo Robbins (2005), a expressão “administração de conflitos” é usada,
muitas vezes, de maneira equivocada, pois vem associada à “solução de conflitos”.
O autor parte da perspectiva de que se os conflitos fossem sempre disfunções, o
trabalho dos gestores seria simplesmente de eliminá-los ou solucioná-los (RO-
BBINS, 2005).
Já explicamos que o conflito não tem somente aspectos ruins. Ele também
pode ser entendido como uma força motivadora para a inovação, a criatividade
e a mudança de perspectiva, por exemplo. Sendo assim, é importante que nos
atentemos às formas de condução dos conflitos. Por esse motivo, falamos em
administração de conflitos, e não em solução de conflitos. Na busca por um
melhor entendimento sobre essa abordagem, explica-se:
“
A administração de conflitos requer a conservação de um nível óti-
mo de conflitos em um grupo. Pouco conflito gera estagnação. Mui-
to conflito cria rupturas e brigas internas. Ambos os casos são ne-
gativos porque prejudicam o desempenho do grupo. Dessa forma,
o trabalho do gerente é equilibrar essas forças utilizando técnicas
de resolução e estimulação de conflitos (ROBBINS, 2005, p. 430).
A partir da perspectiva de Robbins (2005), passamos a observar o conflito como

algo necessário para a sustentação de um grupo. Um grupo que sempre se dá bem
tende a cair em um círculo vicioso, já que as pessoas se tornam acomodadas e não
fazem nada de novo. É claro que um nível elevado de conflito pode atrapalhar as
atividades de uma organização, mas se houver e ele for administrado de maneira
adequada, pode contribuir (e muito) para o sucesso organizacional.
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UN I C ES UMA R
A P RO F UNDA NDO
Façamos uma analogia para que você possa compreender melhor: imagine que você
está fazendo uma viagem de automóvel. Está indo tudo bem. Você está aproveitando a
paisagem, a estrada está em boas condições, tudo perfeito! No entanto, de determinado
ponto em diante, não existem mais curvas, subidas ou descidas. Você entra em uma
“linha reta” na estrada que percorre. Tudo bem, isso pode mudar logo. Contudo, já se
passaram três horas e meia e você ainda permanece em linha reta. Qual será a sua
reação? Será que você continua com a mesma animação? Acredito que não, pois o
cansaço e a monotonia começam a tomar conta, visto que não há mudança nenhuma
no trajeto. Com certeza, um dos pensamentos seria: “se eu ligasse no piloto automático
e tirasse um cochilo, não faria diferença”.
Um local que permanece no mesmo ritmo, sem divergências e contraposições,

torna-se um lugar propenso ao marasmo, à apatia e ao “piloto automático”.
Agora que já compreendemos a importância da administração de conflitos, con-

tinuaremos a conhecer as percepções dos autores que tratam do tema.
Ainda de acordo com a concepção de Robbins (2005), a habilidade para
administrar conflitos, sem dúvida alguma, torna-se uma das mais importantes
para aqueles que estão em cargos de chefia e liderança. A importância de saber
administrar conflitos pode ser considerada mais importante, inclusive, que a
tomada de decisões, a condução das pessoas ou as habilidades de comunicação.
Ademais, complementa Robbins (2005), que, para administrar conflitos, é ne-
cessário conhecer o próprio estilo de tratamento de conflitos, o estilo das partes con-
flitantes, entender a situação que gerou o conflito e estar consciente de suas opções.
A concepção de Daft (1997) apresentada a seguir está voltada para a má
administração de conflitos, o que pode gerar algumas perdas provenientes de
conflitos, principalmente quando ligados a ambientes que envolvem grupos or-
ganizacionais.
Daft (1997) assevera que a situação ideal para a maioria das organizações seria
ter um nível de conflito moderado entre os departamentos. Essa é uma meta pos-
sível de se cumprir, desde que os gerentes não deixem que os conflitos se tornem
tão intensos a ponto de ocorrerem perdas (para os envolvidos e para a empresa).
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Nesse ínterim, os gerentes precisam estimular a cooperação por meio do incen-

tivo e da ênfase nas tarefas produtivas e na realização das metas organizacionais.
“
É necessário trabalhar o comportamento e a atitude dos membros
dos grupos envolvidos em conflitos. A partir disso, é possível criar
um tipo de concepção em que as pessoas não pensem em si mesmas,
mas no todo, na organização (DAFT, 1997).
Já para Montana e Charnov (2006), existem oito formas de se administrar os con-

flitos. São elas: afastamento, desconsideração, separação parcial, separação total,
abrandamento, dominação ou intervenção de poder, meio termo e confronto.
Vejamos, a seguir, as especificidades de cada uma delas:
AFASTAMENTO
Os dirigentes evitam lidar com o problema, algumas vezes, acreditando que o

problema desconsiderado se resolverá por si só. É uma prática voltada para os
conflitos em que as causas não sejam vitais para a organização.
DESCONSIDERAÇÃO
A administração ignora totalmente o conflito e jamais trata as causas dele.

Similar ao afastamento, alguns dirigentes acreditam que, se o problema for total-
mente ignorado, como se nunca tivesse existido, ele desaparecerá. Os dirigentes
acabam por focar a harmonia na organização.
SEPARAÇÃO PARCIAL
Quando se identifica o conflito, principalmente entre dois departamentos, mas

não se quer tratar as causas dele, separam-se, então, os envolvidos, buscando
minimizar o impacto e a expressão do conflito mediante a rigorosa limitação do
contato entre as partes em disputa.
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UN I C ES UMA R
SEPARAÇÃO TOTAL
É entendida como uma técnica final de afastamento de que dispõe a adminis-

tração. Consiste na total separação física das partes em disputa. Torna-se viável
quando nenhuma interação é necessária para o funcionamento organizacional.
ABRANDAMENTO
Parte do reconhecimento de que existe um problema. A administração enfa-

tiza mais as similaridades e as características em comum entre os grupos em
conflito. Assim, os dirigentes buscam criar um consenso entre os envolvidos no
conflito, a fim de que eles percebam que aquilo que possuem em comum é maior
do que as diferenças.
DOMINAÇÃO OU INTERVENÇÃO DE PODER
Um gerente de nível mais alto impõe uma resolução sobre as duas partes. Tra-
ta-se da intervenção usando o seu poder hierárquico. Nesse tipo de tratamento,
o dirigente de nível mais alto domina as partes envolvidas no conflito.
MEIO TERMO
É uma estratégia de administração de conflitos que busca a resolução do proble-

ma de forma que satisfaça, ao menos, em parte, a posição de cada elemento en-
volvido no conflito. O foco está em encontrar uma forma de gestão do conflito em
que as partes envolvidas não se sintam plenamente vencedoras ou perdedoras.
CONFRONTO
Considera as causas do conflito e as metas maiores da organização. As metas

individuais ou grupais são colocadas em segundo plano. O confronto pode ser
útil quando as partes envolvidas estão dispostas a entrar no processo. Caso
contrário, o confronto não pode ser forçado. É necessário que haja predisposição
para compreender as outras partes envolvidas.
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Qual é o objetivo de uma negociação?
O objetivo de uma negociação é buscar um acordo entre as partes envolvidas.

No entanto, apesar de todo o esforço, nem sempre isso será possível. Logo, o
resultado, às vezes, não é o esperado pelos envolvidos. O ideal é que as negocia-
ções tenham um resultado positivo. Todavia, assim como veremos a seguir, nem
sempre isso é possível.
O objetivo de todo negociador é chegar a um resultado bom para si.
Quais são os tipos de resultados de uma negociação?
Os melhores negociadores almejam um resultado que seja bom a todos os envol-

vidos, ou seja, a outra parte aceita, de forma tranquila, a proposta apresentada,
mesmo que seja necessário fazer alguns ajustes na proposta ou até mesmo realizar
algumas concessões. Todavia, na realidade, nem sempre esse acordo acontece da
maneira esperada. Assim, os negociadores brigam, de forma feroz, para alcançar
o melhor resultado possível.
O resultado perde-ganha ou ganha-perde acontece quando um dos lados
consegue uma vantagem enorme sobre o outro, considerada até mesmo desleal
ou nociva. Nesse caso, um dos negociadores sairá da negociação com a certeza
de que fechou um negócio ruim.
Sabe quando o desespero bate e a pessoa vende algo por um preço muito
abaixo do praticado pelo mercado? Ou quando um profissional aceita realizar
um serviço por um pagamento pequeno, porque está realmente precisando de
dinheiro? Esse é o caso.
O resultado ganha-perde ainda acontece com muita frequência nas negocia-
ções brasileiras. Isso faz parte da cultura que prega a busca por vantagens para si
a qualquer custo, mesmo que o outro leve prejuízo. É a ideia do curto prazo, na
qual não existe empenho em firmar laços de longo prazo com o outro negociador,
tampouco se busca o desenvolvimento mútuo. Esse tipo de negociação está longe
do que seria um negócio saudável.
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UN I C ES UMA R
AP RO F U NDA NDO
O ganha-ganha é o resultado ideal para as negociações. Nesse resultado, todas as pes-

soas ficam satisfeitas com o negócio fechado. Imagine uma partilha de herança cujos
herdeiros precisam decidir qual ou quais imóveis ficarão com cada membro da família e,
depois das negociações, os herdeiros chegam a um entendimento. Desse modo, todos
ficam satisfeitos com as respectivas partes dos espólios.
Quais são as técnicas de negociação?
Na busca por um resultado ganha-ganha, os envolvidos têm a opção de usar

algumas técnicas que ajudam a alcançar o fim esperado. É importante saber que
toda negociação pode apresentar poucas ou muitas variáveis possíveis de in-
fluenciar o resultado.
Com o intuito de minimizar o efeito dessas variáveis, o negociador tem à
disposição a técnica MACNA (BATNA, em inglês), que significa Melhor Al-
ternativa em Caso de Não Acordo.
A MACNA funciona como uma espécie de plano B. Quando a proposta ini-
cial não é aceita, o negociador pode buscar uma alternativa para tentar, preser-
vando alguma margem, fechar o negócio. Para isso, o negociador deve ter muito
claro o que ceder, quais descontos dar e qual prazo de pagamento propor. No caso
de negociações não relacionadas à compra e à venda, o negociador precisa saber
quais concessões está disposto a fazer dentro daquilo que ele considera razoável.
Outra técnica de ganha-ganha muito utilizada é a ZOPA (Zona de Provável
Acordo). Muito empregada por negociadores experientes, ela se relaciona aos
limites que serão aceitos pelos negociadores e aos valores máximos e mínimos
que serão utilizados durante uma negociação. Por exemplo, o comprador tem
um valor máximo que pagará por determinado produto ou serviço, enquanto o
vendedor possui um valor mínimo pelo qual aceitaria fazer negócio.
A ZOPA é o intervalo entre o máximo que um negociador deseja pagar e o
mínimo que o outro negociador quer receber.
Parece que tanto a MACNA quanto a ZOPA somente podem ser usadas em
situações de compra e venda, mas, na realidade, essas técnicas são aptas a qual-
quer tipo de negociação em que é necessário pensar em alternativas para negociar
e estabelecer aquilo que pode ser considerado limite.
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O perde-perde acontece quando o resultado é tão ruim que os envolvidos

têm a percepção de que fizeram um mau negócio. Uma forma de exemplificar
essa situação é imaginar um prestador que aceita realizar um serviço por um pre-
ço muito baixo, mas que fica proibitivo executar aquilo para o qual foi contratado.
Diante disso, ele acaba abandonando o serviço no meio do caminho, depois de
ter recebido parte do pagamento. Nesse exemplo, o contratante é prejudicado,
porque o serviço não foi executado, embora parte do trabalho tenha sido pago.
No entanto, o prestador também sai insatisfeito, afinal, o valor recebido estava
abaixo do esperado. Ambos perderam tempo e dinheiro nesse cenário, o que
caracteriza o resultado perde-perde.
É claro que nenhum negociador deseja ter prejuízo, mas existem imprevistos
sujeitos a afetar a execução do que foi negociado.
Por isso, deve-se ter um planejamento bem-feito e que contemple o maior
número de situações possíveis, evitando, assim, mais problemas.
Outro resultado possível em negociação é aquele conhecido como nenhum
resultado. Ele ocorre quando, depois de negociar muito, não se fecha o negócio.
Todo negociador, em um negócio pessoal ou profissional, trabalha para alcançar
o melhor acordo. Ninguém é obrigado a fechar um acordo ruim. Os negocia-
dores podem se retirar da negociação a qualquer momento e não há nenhum
problema nisso.
Vale lembrar: mesmo com o esforço de todos envolvidos, existem situações nas
quais a negociação não prospera. Desse modo, não se chega a um acordo. Isso
acontece por falta de acerto em relação ao preço, às condições de pagamento,
ao prazo de entrega do produto ou do serviço ou até mesmo por visões difer-
entes sobre o negócio.
Existem algumas classificações que objetivam definir cada tipo de negociação.

■ B2B (Business to Business): é a negociação que acontece entre empresas.
■ B2C (Business to Consumer): ocorre na negociação entre empresa e con-
sumidor final. Quando se negocia com o governo, costuma-se dizer que o
negócio foi B2G (Business to Government) e, caso a negociação aconteça
entre consumidores (por exemplo, ao vender um computador pessoal a
um amigo), afirma-se que foi um negócio C2C (Consumer to Consumer).
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UN I C ES UMA R
Entender com quem você tentará fazer negócio ajuda a definir as estratégias a
serem usadas. As dimensões, os valores, as situações de entrega dos produtos ou
a execução do serviço, muitas vezes, mudam radicalmente.
Não chegar a um entendimento sobre o que está sendo negociado é uma
situação comum em muitas negociações no Brasil e no mundo. Não é porque
um negócio não deu certo que os negociadores se desentenderam. Muitas vezes,
trata-se apenas de uma situação na qual não se chegou a um acordo. Esse tipo de
situação ocorre o tempo todo com negociadores profissionais em negociações
B2B. Se um negócio não for fechado hoje, existe a possibilidade de chegarmos
a um acordo amanhã.
Em negociações pessoais ou de conflitos, a situação costuma ser bem distinta,
uma vez que as pessoas envolvidas correm o risco de ficar muito contrariadas e
até mesmo romper relações, caso não atinjam um acordo.
ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
No campo profissional, foram criados códigos de ética para diversas profissões.

O não cumprimento desses códigos pode resultar em punições e até mesmo
cassação do registro de classe. Em negociação, é imprescindível seguir os padrões
éticos estabelecidos e as normas e as regras acordadas entre os negociadores. É
preciso que existam punições que possam ser aplicadas a qualquer tipo de ação
que busque enganar ou gerar prejuízos de algum tipo às partes envolvidas na
negociação.
Ao se analisar a ética no contexto organizacional, é importante notar que
esse tema visa avaliar o quanto um determinado comportamento se aproxima
ou se afasta de um comportamento organizacional considerado ideal. A ética nas
empresas está ligada à tomada de decisão organizacional.
“
Para Andrade, Alyrio e Macedo (2007), existem tipos de comportamen-
tos éticos e legais. Além disso, é chegada à seguinte conclusão:
1. Há comportamentos que não são nem éticos, nem legais;

2. Há comportamentos que são éticos, mas não são legais;
3. Há comportamentos considerados legais, mas não éticos;
4. Há comportamentos legais e éticos, segundo padrões estabelecidos.
Para compreender melhor o entendimento dos autores, exemplificaremos.
2
2
Há comportamentos que não são nem éticos, nem legais
Um comportamento que podemos apontar, nesse caso, é a propina. Quando al-

guém oferece dinheiro ou vantagens indevidas para que ela própria possa obter
um benefício, estará cometendo um ato não ético e ilegal. É importante observar
que não há corrupção sem corrupto e corruptor.
Há comportamentos que são éticos, mas não são legais
Imagine que um empresário do ramo de restaurantes faça doação das comidas

que sobraram prontas e não foram consumidas em sua empresa para um alber-
gue ou um orfanato. A primeira impressão é a de que ele cometeu uma boa ação,
porém, se a doação não obedecer estritamente às normas legais que regem esse
tipo de ação, o empresário estará atuando de forma ilegal, podendo sofrer as
punições previstas em lei.
Há comportamentos considerados legais, mas não éticos
Existem muitos casos em que um vendedor presenteia um comprador com um

brinde ou um presente. Não existe nenhuma ilegalidade nisso. Entretanto, em
algumas situações, o presente em questão possui um alto valor, podendo ser uma
viagem, um treinamento ou até mesmo um objeto. Na maioria dos casos, quando
o presente entregue tem um alto valor, significa que o vendedor espera algum tipo
de vantagem ou privilégio durante as negociações, o que compromete a ética dos
envolvidos. Para evitar esse tipo de problema, algumas empresas estipulam qual
é o valor máximo dos brindes ou presentes que os funcionários podem receber.
Há comportamentos legais e éticos,

segundo padrões estabelecidos
Existem comportamentos que são aprovados tanto do ponto de vista legal quan-
to do ponto de vista ético. Como sabemos, cada empresa tem a própria cultura
organizacional baseada nos próprios valores e propósitos. É necessário que os
colaboradores tenham conhecimento do que é, ou não, permitido realizar em
suas funções. Em muitas empresas, foram criados setores de compliance (veja o
2
2
UN I C ES UMA R
Aprimore-se desta unidade), que tem a função de definir as práticas empresariais

que devem conduzir o comportamento dos trabalhadores da empresa, indepen-
dentemente do cargo.
É importante ressaltar que toda negociação tem as próprias regras, que le-
vam em consideração os elementos que compõem o processo negocial, a forma
como cada lado da negociação interage e a postura do vendedor referente à ética
presente no processo.
Mello (2012) identifica três tipos de postura básica em negociações. Conhe-
ça-as a seguir.
A POSTURA DO JOGADOR
O negociador encara a negociação como um jogo com regras próprias. A

ocultação de informações e o blefe são permitidos. Apesar de ser possível blefar,
não se pode quebrar as regras do jogo (agir de forma antiética), pois isso é con-
siderado uma afronta aos envolvidos e compromete a imagem do negociador.
POSTURA IDEALISTA
O negociador encara a negociação como um aspecto social. Dessa maneira,

qualquer atitude que possa levar ao engano da outra parte deve ser evitada. Esse
negociador pode ter problemas se acreditar que os demais negociadores pensam
e agem como ele, pois pode ser enganado por alguém que não compartilha da
mesma forma de pensar. Outro aspecto a ser levado em consideração é que o
alto padrão ético pode impedi-lo de fazer negócio com outros negociadores.
POSTURA PRAGMÁTICA
O negociador adota o meio termo na hora de negociar. Dependendo da nego-

ciação e das pessoas envolvidas, ele assume a postura de jogador. Em outros
casos, quando é necessário, assume a postura idealista. Normalmente, o prag-
mático pesquisa ou tenta entender rapidamente qual é a postura do outro nego-
ciador, a fim de decidir qual postura adotar, o que lhe permite ser mais assertivo
nas negociações.
2
2
No caso das negociações, com diversos interesses envolvidos, trabalhar com ética
é de extrema importância. Portanto, eu quero te fazer algumas perguntas:
VAMOS RECORDAR?
Você já se desentendeu com alguém?
Você já brigou com alguém?
Você já esteve envolvido(a) em algum conflito?
Todos nós somos humanos e é da nossa natureza discordar uns dos outros. As
discordâncias são saudáveis, se forem encaradas corretamente. Uma divergência
é algo normal. As diferenças de opiniões geram soluções criativas e inovadoras.
Uma disputa pode ser saudável, desde que exista respeito entre as partes.
Em vendas, é comum que os gestores gostem quando dois vendedores come-
çam a disputar para saber quem fecha o maior número de propostas. O problema
acontece quando a disputa ganha outros contornos mais dramáticos, em que o
respeito é deixado de lado, as pessoas partem para um embate em que a agressi-
vidade é grande, não há tentativa de acordo e a intenção é “passar” por cima do
outro. Quando chega a esse ponto, começam os conflitos.
Um conflito surge quando as pessoas têm interesses e opiniões diferentes,

não estão dispostas a ouvir o outro lado e acabam se desentendendo por não
tolerarem as diferenças. Problemas na comunicação que gerem mal-entendidos,
tensão interpessoal, divergências de opiniões e diferentes visões sobre como
uma tarefa deve ser executada podem facilmente fazer com que simples dis-
cordâncias ganhem proporções preocupantes.
Esse tipo de situação acaba impactando o andamento das tarefas e a produti-

vidade da equipe. Para evitar que isso aconteça, é fundamental saber gerenciar
esses momentos conflituosos. É nesse momento que entra a gestão de conflitos.
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UN I C ES UMA R
A gestão de conflitos é embasada em métodos, procedimentos e estratégias que

têm o objetivo de minimizar ou até mesmo acabar com um conflito, buscan-
do a melhor solução possível para as partes envolvidas. Além das competências
técnicas, a pessoa que gerirá o conflito também precisa ter bom controle emo-
cional para que os próprios sentimentos não influenciem a capacidade de análise
da situação.
Os conflitos podem ter diferentes origens e motivações. Existem os conflitos
relacionados ao desempenho, ao processo e à tarefa específica, enquanto existem
os conflitos que acontecem entre organizações. Outro tipo de conflito comum
é aquele que acontece entre países com ideologias e religiões diferentes e, por
algum motivo, entram em rota de colisão.
É possível afirmar que, onde há pessoas, é bem possível que existam confli-
tos. Na realidade empresarial, isso não é diferente. Afinal, cada pessoa tem as
próprias singularidades. Quando o trabalho é realizado por grandes equipes, é
bem comum que existam ideias conflitantes.
Fischer, Ury e Patton (2014, p. 42) defendem a ideia de que:
“
[...] no trabalho em equipe, é importante trabalhar em torno das
diferenças uns dos outros, e não contra essas diferenças. Quando
os colaboradores de uma empresa entram em conflito, pode gerar
um impacto negativo que compromete o clima e a produtividade
da organização.
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2
IN D ICAÇÃO DE LI V RO
Como chegar ao sim: como negociar acordos

sem fazer concessões
Editora: Roger Fischer e William Ury e Bruce Patton
Autor: Solomon
Sinopse: trata-se de uma das mais importantes obras da área de
negócios. Ela já ajudou milhões de pessoas a adotar uma forma mais
inteligente, amistosa e eficaz de negociar. Baseado no trabalho do
Projeto de Negociação de Harvard, grupo que estuda e atua em todos
os tipos de negociações, mediações e resoluções de conflitos, o livro
oferece um método direto e prático para obter acordos que satisfaçam
todas as partes envolvidas. As dicas e as técnicas são acompanhadas
de exemplos reais e podem ser aplicadas a qualquer situação.
A seguir, são expostas as causas mais comuns de conflitos (O QUE..., 2019, on-line):
■ Diferenças na personalidade: as pessoas vêm de diferentes origens ou cul-
turas e têm suas próprias crenças e valores.
■ Diferenças nos estilos de trabalho: quando as pessoas esperam que os ou-
tros trabalhem da mesma maneira que elas e não respeitam o fato de que
todos trabalham de maneira diferente.
■ Falta de comunicação ou mal-entendidos: a falta de comunicação contínua
atrapalha o progresso dos projetos.
■ Disponibilidade de recursos: não saber dividir os recursos disponíveis tam-
bém é uma das causas de conflitos nas organizações.
■ Mau atendimento ao cliente: a equipe precisa saber como lidar com as
consultas e reclamações de uma maneira que deixe os cliente satisfeitos.
■ Local de trabalho mal organizado: o local de trabalho faz uma enorme di-
ferença no comportamento das pessoas, mas as pessoas têm mais probabi-
lidade de direcionar a frustração para uma pessoa do que o próprio espaço.
■ Má gestão: sem um líder forte, as pessoas carecem de direção e objetivos
e, portanto, de motivação, o que leva à insatisfação e à geração de conflitos
■ Discriminação, assédio etc.: tratar mal os outros devido às suas crenças,
deficiências e outras características é ilegal e nenhum local de trabalho deve
tolerar isso, o que pode levar a sérios conflitos difíceis e caros de resolver.
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UN I C ES UMA R
Um bom observador conseguirá identificar que o conflito que não é suprimido

logo no início se desenvolverá por meio de algumas etapas bem definidas. Elas
são exibidas na sequência.
■ Emergência: a emergência ocorre quando uma situação conflituosa la-
tente abre espaço para a hostilidade e uma situação em potencial se torna
um conflito. Segundo o contexto organizacional de Robbins (2005), ela é
dividida em dois estágios sequenciais.
■ Escalação: neste estágio, o conflito evoluiu de forma que as duas partes
percebem a intenção do outro, seja corretamente ou, assim como acon-
tece normalmente, erroneamente. É nesse momento que os envolvidos
começam a exibir comportamentos em oposição direta às intenções do
oponente, como afirmações competitivas e táticas de evasão. Nessa etapa,
tende-se a aumentar o número de pessoas envolvidas no conflito, sendo
cooptadas por um ou por outro lado.
■ Crise: em um certo momento do conflito, os adversários se tornam tão
polarizados que nenhuma parte quer ceder, mesmo com nenhum dos dois
estando prontos para ganhar. Normalmente, nessa etapa, um grupo já
tentou se sobressair ao outro sem alcançar o objetivo, gerando um impasse.
■ Negociação: uma vez que os dois envolvidos reconheceram que chegaram
a um impasse, a tenacidade das devidas posições costuma afrouxar. As
intensidades e os anexos emocionais se suavizam e a vontade de escutar o
outro cresce. Nesse ponto, é preciso que o gestor tenha o cuidado neces-
sário para não deixar o conflito se incendiar novamente. Nesse momento,
formam-se estratégias, como compromissos e barganhas.
■ Resolução: após o estabelecimento das barganhas e dos compromissos, a
fase final ocorre quando o conflito chega a uma resolução, podendo ser
funcional ou disfuncional.
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BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE CONFLITOS
Para entender melhor a importância da gestão de conflitos, basta conhecer os

principais benefícios dessa prática:
■ Redução de custos;
■ Aumento da capacidade de tomar melhores decisões de negócios;
■ Novas iniciativas são implementadas com mais eficácia e coesão;
■ Maior retorno sobre o investimento, com equipes e forças de trabalho
puxando na mesma direção;
■ Melhor retenção de funcionários;
■ Aumento da produtividade;
■ Redução do absenteísmo;
■ Diminuição de retrabalhos;
■ Promoção de um ambiente de inovação e criatividade;
■ Fortalecimento das relações interpessoais;
■ Equipes mais engajadas e comunicativas;
■ Fomenta uma melhor percepção pública da sua empresa.
Práticas da gestão de conflitos
Para fazer uma boa gestão de conflitos, o gerente pode praticar as seguintes dicas:
FAÇA UMA AVALIAÇÃO DO RISCO DE CONFLITO
Realizar uma avaliação do risco de conflito ajuda a pensar em cada situação e a

determinar quais medidas preventivas ou corretivas são necessárias. O gestor
pode observar o comportamento das pessoas na busca de sinais que indiquem
conflitos latentes.
NÃO IGNORE OS CONFLITOS
Os conflitos não desaparecem se o gestor os ignorar. Quanto mais tempo passa,

mais os problemas se tornam difíceis de enfrentar. É importante tratar o conflito
o quanto antes para evitar que ele aumente de tamanho e acabe envolvendo
cada vez mais pessoas.
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UN I C ES UMA R
PRATIQUE A POLÍTICA DE PORTAS ABERTAS
Conflitos não podem ser relatados se o gestor não for acessível ou se os colab-
oradores se preocupam com a possibilidade de não serem ouvidos. A empresa
precisa ter uma política clara de incentivo à comunicação entre os diversos
níveis hierárquicos.
PROMOVA A DIVERSIDADE
Os gestores precisam apoiar as diferenças e adotar uma cultura positiva em

relação a opiniões, estilos de vida e atitudes diversificadas. Se os colabora-
dores percebem que qualquer tipo de comportamento discriminatório não é
aceitável, eles estarão menos propensos a adotar qualquer comportamento
que gere discriminação.
ENCONTRE UM MEDIADOR
Para resolver os possíveis conflitos, é preciso encontrar uma pessoa neutra, que
consiga entender a versão dos lados envolvidos sem se deixar afetar ou influen-
ciar. Depois de escutar os envolvidos, o mediador ajudará os lados conflituosos a
encontrar a melhor solução possível para resolver a situação.
MANTENHA A CALMA E O CONTROLE
Lembre-se: como gerente ou supervisor(a), você está dando um exemplo para o

resto de sua equipe. Por isso, ao gerenciar um conflito, um gerente deve se man-
ter calmo e mostrar que tem o controle da situação.
ATAQUE O PROBLEMA, E NÃO AS PESSOAS
Uma coisa que o gestor não pode mudar é o fato de que as pessoas têm difer-
entes perspectivas e opiniões. Por isso, não se deve criticá-las de forma leviana
por causa das diferenças de opinião. O que o gerente deve fazer é se concentrar,
a fim de identificar quais são as causas do conflito e, dessa forma, trabalhar para
resolver o problema na raiz e de maneira definitiva.
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VEJA O CONFLITO COMO OPORTUNIDADE
Desde muito pequeno, eu ouvia os meus pais dizendo que onde há discordân-
cia e inteligência, acontece crescimento. O que eles queriam dizer é que uma
discussão bem direcionada, em que os envolvidos encontram uma divergência,
pode fomentar ideias realmente inovadoras e que podem gerar bons resultados.
A única exceção em que não é possível encontrar uma oportunidade dentro do
conflito acontece quando as causas dos conflitos têm origem em desavenças
causadas por diferenças pessoais, como religião ou sistemas de crença.
Não! É preciso usar a estratégia certa.

Vale lembrar que se silenciar pode ser entendido, em muitos casos, como
uma forma de insulto ou provocação.
Na Figura 1, baseada na matriz de K. W. Thomas, é exposto o gerenciamento
de conflitos.
Assertivo
Competitivo Colaborativo
Esforço para
fazer os próprios
interesses
Evitar Acomodativo
Não
assertivo
Não Esforço para satisfazer Cooperativo
Thomas Cooperativo os interesses dos outros
Figura 1 – Gerenciamento de conflitos / Fonte: adaptada de Martinelli e Ghisi (2006).
Descrição da Imagem: a figura apresenta, em um esboço, as formas que o gerenciamento de conflitos pode
assumir. São elas: Compromisso, Competitivo, Colaborativo, Evitar, Acomodativo, Assertivo, Esforço para satisfa-
zer aos próprios interesses, Não assertivo, Thomas, Não cooperativo, Esforço para satisfazer aos interesses dos
outros, Cooperativo.
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É possível gerenciar um conflito ou até mesmo evitá-lo?
“
De acordo com Martinelli e Ghisi (2006,
p. 179), “o gerenciamento de conflito,
não depende apenas dos tópicos repre-
sentados na matriz (Competitivo, Co-
laborativo, Evitar, Acomodativo), mas
depende principalmente da boa vonta-
de do negociador”.
De maneira mais detalhada, podemos destacar o funcionamento da matriz do

gerenciamento de conflitos da seguinte forma:
Evitar o conflito
■ Ignora conflitos/deseja que eles não ocorram.
■ Usa de procedimentos lentos para abafar
o conflito.
■ Faz valer-se do silêncio para evitar o confronto.
■ Uso das regras burocráticas na resolução dos
conflitos.
Acomodativo
■ Desiste ou/e submete-se e concorda com a
outra parte.
Competitivo
■ Acelera situações de negociação ganha-perde.
■ Cria rivalidades.
■ Usa o poder para obter o que quer.
■ Força a submissão da outra parte.
3
3
Colaborativo
■ Faz de tudo para resolver o problema.
■ Deixa de lado as diferenças, troca ideias e in-
formações.
■ Busca soluções integrativas em que todos po-
dem ganhar.
■ Conhece os diferentes pontos de vista.
■ Encontra interesses em comum.
■ Avalia as opções.
Compromisso
■ Busca acordos e soluções aceitáveis ou satis-
fatórias para todos.
A negociação, além de usada por executivos para se conseguir algum determi-

nado produto, condição de pagamento ou bônus, por exemplo, pode e deve ser
usada para solucionar diversos conflitos.
“
O que pode ser feito por meio dos seguintes mecanismos (MAR-
TINELLI; ALMEIDA, 2000, p 106):
■ Estabelecer acordos mútuos.

■ Apresentar diversos tipos de opções para a resolução do problema.
■ Buscar alternativas para a resolução do problema.
■ Aprender com erros passados permite não cometer novos erros.
■ Esclarecer as opções, evitando que existam dúvidas.
■ Criar um ambiente positivo durante uma negociação.
■ Devolver gentilizas.
Quanto mais tempo uma negociação demorar para ser finalizada, mais chances
ela tem de não dar certo. Saber utilizar o fator tempo pode ser positivo, mas
certamente pode ser arriscado, caso alguma estratégia venha a mudar. Assim, é
necessário atribuir uma atenção especial aos fatores que desencadeiam os con-
flitos, ou seja, é preciso fazer de tudo para que eles não aconteçam.
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UN I C ES UMA R
“
Para uma melhor efetividade do uso da negociação como meca-
nismo de gerenciamento de conflitos, Fischer, Ury e Patton (2014,
p. 2011) nos recomendam que “é necessário separar as pessoas do
problema - levar em conta emoções, percepções e comunicação.
Concentre-se nos interesses e não nas posições, criando várias op-
ções de ganhos mutuo”.
IN D ICAÇ ÃO DE FI LM E
A negociação: justiça a qualquer preço

Ano: 1998
Sinopse: o policial especialista em negociação com sequestradores,
Danny Roman, torna-se o principal suspeito quando o próprio parcei-
ro é assassinado. Assim, terá que correr contra o tempo para provar a
própria inocência e desmascarar uma fraude dentro do departamento.
Comentário: neste filme, conseguimos observar várias técnicas e
estratégias de negociação usadas para conquistar um objetivo e ser
resiliente durante os processos.
NOVOS DESAFIOS
Diante das discussões apresentadas até o momento, você entrou em contato com
os conceitos fundamentais sobre negociação e gestão de conflitos. Assim, apren-
deu a identificar as melhores estratégias para uma boa resolução dos conflitos,
obtendo sucesso na negociação a partir do resultado “ganha-ganha”, e a manter
a ética nessas negociações.
Agora, você deve ser capaz de compreender os principais pontos da cultura
organizacional em empresas, refletir sobre as causas mais comuns de conflito no
trabalho e a importância da liderança na mediação desses conflitos.
Acesse seu ambiente virtual de aprendizagem

e confira a aula referente a esse tema.
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VAMOS PRATICAR
1. Os melhores negociadores almejam um resultado que seja bom a todos os envolvi-

dos, ou seja, a outra parte aceita, de forma tranquila, a proposta apresentada, mesmo
que seja necessário fazer alguns ajustes na proposta e, até mesmo, realizar algumas
concessões. No entanto, na realidade, nem sempre esse acordo acontece da maneira
esperada, então, os negociadores brigam, de forma feroz, para alcançar o melhor re-
sultado possível.
Livro Administração de Conflitos e Relacionamentos do Professor Me. Adriano Cipriano

Pereira.
Existem diversos resultados de uma negociação. Qual deles é o resultado ideal? Justifique.
2. A gestão de conflitos é embasada em métodos, procedimentos e estratégias, que têm

o objetivo de minimizar ou, até mesmo, acabar com um conflito, buscando a melhor
solução possível para as partes envolvidas. Além das competências técnicas, a pes-
soa que irá gerir o conflito também precisa ter bom controle emocional para que seus
sentimentos não influenciem em sua capacidade de análise da situação.
Livro Técnicas de Negociação e Vendas do professor Me. Adriano Cipriano Pereira.
Podemos dizer que onde há pessoas é bem possível que existam conflitos, e, na realidade
empresarial, não é diferente. Afinal, cada pessoa tem suas próprias singularidades. Quando
o trabalho é realizado por grandes equipes, é bem comum que existam ideias conflitantes.
Por isso, é imprescindível que exista uma boa gestão de conflitos na organização.
Cite quais os benefícios de uma boa gestão de conflitos.
3. Nem sempre os envolvidos querem ceder muitas concessões, o que influencia a forma
como a negociação acontecerá, deixando o ambiente mais tenso, a ponto de travar o
negócio. Os negociadores podem, até mesmo, assumir papéis que impactarão o re-
sultado. É importante saber que maximizar os ganhos não é possível o tempo todo, e
que um acordo feito de qualquer jeito costuma levar a um resultado ruim. De acordo
com Martinelli e Almeida (1998), existem quatro potenciais resultados em negociação.
Livro Administração de Conflitos e Relacionamentos do Professor Me. Adriano Cipriano

Pereira.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. de. Negociação e solução de conflitos: do impasse

ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
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VAMOS PRATICAR
Podemos dizer que sempre sabemos como uma negociação começa, mas nem sempre
é possível garantir como ela acabará. Isso acontece porque muitas vezes os envolvidos
não estão tão dedicados a chegar a um bom acordo, ou, simplesmente, não estão se
empenhando em buscar o melhor resultado. Assinale a alternativa correta que apresenta
os quatro possíveis resultados em uma negociação:
a) Ganha-ganha, perde-ganha, perde-perde, todos ganham.

b) Perde-perde, ganha-ganha, vitória, derrota.
c) Derrota, perde-perde, fracasso, nenhum resultado.
d) Perde-perde, tempo, ganha-ganha, poder.
e) Perde-ganha, ganha-ganha, perde-perde, nenhum resultado.
4. Ao se analisar a ética no contexto organizacional, é importante notar que esse tema

visa avaliar o quanto um determinado comportamento se aproxima ou se afasta de um
comportamento organizacional considerado ideal. A ética nas empresas está ligada à
tomada de decisão organizacional.
A ética deve estar presente em todas as interações do indivíduo. O profissional deve atuar
com ética e buscar parceiros de negócios que são éticos. De acordo com o estudado
nesta disciplina, sobre os comportamentos legais e éticos que podem ser encontrados
nas organizações, analise as afirmativas a seguir:
I - Há comportamentos que não são nem éticos e nem legais.

II - Há comportamentos que são necessários.
III - Há comportamentos considerados legais, mas não éticos.
IV - Há comportamentos legais e éticos, segundo padrões estabelecidos.
Assinale a alternativa correta:
a) As afirmativas I e II estão corretas.

b) As afirmativas II e III estão corretas.
c) Somente a afirmativa I está correta.
d) As afirmativas I, III e IV estão corretas.
e) Somente a afirmativa III está correta.
5. É possível gerenciar um conflito ou até mesmo evitá-lo? Não! É preciso usar a estratégia
certa. Vale lembrar que se silenciar pode ser entendido, em muitos casos, como uma
forma de insulto ou provocação. Segundo Girard e Koch (1997, p. 83), “a resolução de
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VAMOS PRATICAR
conflitos é vista como um conjunto de procedimentos que empregam técnicas de co-

municação e de pensamento criativo para que consigam construir soluções aceitáveis
para as partes envolvidas”.
Livro Comunicação empresarial e negociação do professor Me. Victor Andrei da Silva.
GIRARD, K.; KOCH, S. J. Resolución de conflictos en las escuelas: manual para edu-
cadores. Barcelona: Granica, 1997.
Assim, como vimos a matriz das estratégias para negociar ao longo das unidades deste
livro, veremos agora, também, uma matriz que auxilia o negociador no gerenciamento dos
conflitos. Sobre os tópicos que estão incluídos na matriz de gerenciamento de conflitos
de K. W. Thomas, analise as opções a seguir:
I - Competitivo.
II - Colaborativo.
III - Evitar.
IV - Acomodativo.
É correto o que se afirma em:
a) I e IV, apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) Todas as opções estão corretas.
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REFERÊNCIAS
ANDRADE, R. O. B. de; ALYRIO, R. D.; MACEDO, M. A. da S. Princípios de negociação: ferra-

mentas e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CARVALHAL, E. do. Negociação: fortalecendo o processo. Como construir relações de longo
prazo. Rio de Janeiro: Vision, 2012.
DAFT, R. L. Teoria e projeto das organizações. Rio de Janeiro: LTC, 1997.
FISCHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer
concessões. 3. ed. Rio de Janeiro: Solomon, 2014.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. de. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao
ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2000.
MARTINELLI, D. P; GHISI, F. A. (org.). Negociação: aplicações práticas de uma abordagem
sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006.
MELLO, J. C. M. F. de. Negociação baseada em estratégia. São Paulo. Atlas, 2012.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
O QUE é gestão de conflitos, principais benefícios para a sua empresa e 8 dicas de como
colocar em prática. Siteware, 1 ago. 2019. Disponível em: https://www.siteware.com.br/ges-
tao-de-equipe/o-que-e-gestao-conflitos/. Acesso em: 31 mar. 2023.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.
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CONFIRA SUAS RESPOSTAS
1. O resultado ideal das negociações é o ganha-ganha. Nesse resultado, todas as pessoas

ficam satisfeitas com o negócio fechado. Imagine uma partilha de herança cujos herdeiros
precisam decidir qual ou quais imóveis ficarão com cada membro da família e, depois das
negociações, os herdeiros chegam a um entendimento, então, todos ficam satisfeitos
com as suas respectivas partes dos espólios.
2. Redução de custos.
Aumento da capacidade de tomar melhores decisões de negócios.

Novas iniciativas são implementadas com mais eficácia e coesão.
Maior retorno sobre o investimento, com equipes e forças de trabalho puxando na mesma
direção.
Melhor retenção de funcionários.
Aumento da produtividade.
Redução do absenteísmo.
Diminuição de retrabalhos.
Promoção de um ambiente de inovação e criatividade.
Fortalecimento das relações interpessoais.
Equipes mais engajadas e comunicativas.
Fomenta uma melhor percepção pública da sua empresa.
3. Reposta correta E. Esta alternativa apresenta quais são os únicos resultados possíveis
em uma negociação.
4. A resposta correta é a letra D.
As afirmativas I, III e IV estão corretas, as demais alternativas estão incorretas.
5. A resposta correta é a letra E, pois todos os tópicos estão corretos.
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UNIDADE 2
CONCEITOS DE VENDAS
E A IMPORTÂNCIA DELES
MINHAS METAS
Compreender os principais conceitos de vendas e a importância deles;
Conhecer o surgimento dos primeiros vendedores da história e os respec-

tivos desafios;
Entender a importância de cada ator nas vendas;
Identificar as melhores estratégias de opções de vendas;
Refletir sobre a administração de vendas.
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4
UN I C ES UMA R
INICIE SUA JORNADA

Caro(a) aluno(a)! Quantas vezes, em sua vida, você precisou vender um produto,
um serviço ou até mesmo uma ideia para alguém e não sabia como abordá-lo?
Quando falamos em vendas, parece ser algo que qualquer pessoa possa traba-
lhar, sem se preocupar em firmar relacionamentos a longo prazo, tampouco estu-
dar para se tornar um bom profissional. Basta apenas “vender de qualquer jeito”.
Entretanto, esse pensamento ficou no passado. Atualmente, bons vendedores

buscam entender as métricas do comportamento do cliente, as técnicas e as
ferramentas comprovadas de vendas, além de melhorar processos e estreitar
relações. Não só, mas também buscam obter habilidades em negociação,
comunicação, resiliência e conhecimentos em ferramentas digitais. Em outras
palavras, o objetivo é cada vez mais atuar como solucionador de problemas,
identificando as dores e as necessidades do cliente, fornecendo as melhores
opções para cada situação.
É claro que ninguém nasce sabendo todas as competências e as habilidades, isto

é, sendo um verdadeiro vendedor de sucesso. Isso exige muita prática, treina-
mento e estudo. Precisamos oferecer o que nenhum computador consegue: a
humanidade. Assim, aprenderemos técnicas e entenderemos na prática como o
universo das vendas funciona.
É possível afirmar que a atividade de vendas é uma das mais

antigas do mundo. Portanto, conhecer os conceitos e a im-
portância dela para as pessoas e os negócios é imprescindív-
el. Vamos saber mais sobre esse assunto? Ouça o podcast no
seu Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
VAMOS RECORDAR?
Aprenda como vender qualquer coisa para qualquer
pessoa com essas técnicas e estratégias!
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CONCEITOS DE VENDAS E SUA IMPORTÂNCIA
Olá, caro(a) aluno(a)! Começaremos a estudar os conceitos de vendas e a impor-

tância deles para as pessoas e para os negócios.

Para começar, eu gostaria de te fazer uma pergunta:
você já vendeu alguma coisa?
Conceitos de vendas
“
“Vendas é a ação de transferir a propriedade de algo para
outra pessoa, mediante o pagamento de um preço combinado”
(INGRAM et al., 2008, p. 12).
Outra definição defende que vendas é “o ato de entregar um

produto ou serviço, da maneira que foi especificada, atendendo
as necessidades ou expectativas do comprador, mediante a um
pagamento” (SPIRO; RICH; STANTON, 2009, p. 15).
De forma geral, podemos afirmar que a atividade de vendas é uma das mais an-
tigas do mundo. A figura do vendedor é igualmente antiga, porque, sempre que
houve a necessidade de vender alguma coisa, lá estava a figura do vendedor. Os
primeiros relatos escritos sobre a atividade de vendas datam antes de Cristo. As
civilizações gregas, romanas e egípcias já tinham grande atividade comercial in-
terna e externa, com vendedores e negociadores atuando diariamente tanto nas
lojas quanto em acordos internacionais.
É claro que, nos primórdios, o próprio produtor vendia os produtos. Apenas de-
pois surgiram aquelas pessoas que eram contratadas para intermediar as vendas, ser-
vindo de ponte entre a necessidade do cliente e a solução apresentada pelo fornecedor.
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UN I C ES UMA R
A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A profissão de vendas é muito antiga. Contudo, apenas ganhou relevância e pro-

jeção com a Revolução Industrial, ocorrida na Inglaterra entre os séculos XVII
e XIX e que se expandiu para diversos países da Europa, Ásia e Estados Unidos
da América. Antes da Revolução Industrial, os produtos eram confeccionados por
pequenos artesãos que, normalmente, também vendiam as próprias mercadori-
as. A única exceção residia nas lojas existentes em grandes centros, como Paris
ou Londres, onde já existia a figura do vendedor de loja.
Outro tipo de vendedor que existia nesse período era o mascate, que comprava
produtos agrícolas nas fazendas e os revendia nas cidades e comprava produtos
confeccionados nas cidades (como tecidos, sapatos, ferramentas) e os revendia
nas áreas rurais. Os mascates são os precursores dos chamados “vendedores
externos”, que, até hoje, visitam clientes que estão distantes da loja ou da in-
dústria que representam.
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A Revolução Industrial alterou completamente a forma como os produtos eram

confeccionados: as máquinas passaram a substituir o trabalho humano, confe-
rindo mais padronização e velocidade ao processo produtivo, o que permitiu
um aumento na escala de produção em comparação ao trabalho artesanal. Com
o aumento da produção e o surgimento da concorrência, tornou-se necessário
vender os produtos excedentes, uma vez que, a partir desse momento, a produção
era empurrada, o que gerava grandes estoques. Sendo assim, era preciso procurar
novos mercados para escoar a produção. Nesse momento, os vendedores ambu-
lantes começaram a surgir, trabalhando em diversas regiões e, em alguns casos,
até mesmo fora dos limites geográficos do país de origem.
AP RO F U N DA NDO
Como o número de indústrias não parava de crescer, a figura do vendedor começou a

ficar cada vez mais comum. Nesse período, os vendedores ambulantes eram a forma
dominante da profissão e não tinham vínculos exclusivos com nenhuma indústria, já que
atuavam como profissionais autônomos que compravam produtos variados, de diversas
empresas, e viajavam por todo o país, vendendo-os diretamente aos consumidores a
pronta entrega.
Vale ressaltar que, nesse momento histórico (séculos XVII e XVIII), o vendedor
era visto com desconfiança, pois os potenciais clientes tinham dificuldade para
confiar em estranhos que batiam às portas para oferecer produtos que tinham
origem distante. Muitas vezes, essa desconfiança tinha razão, uma vez que muitos
vendedores, de fato, enganavam os próprios clientes e entregavam produtos que
não cumpriam o prometido. Mesmo com essa desconfiança, o comércio desen-
volvido pelos vendedores crescia constantemente, pois o comércio varejista era
pouco desenvolvido e faltavam opções de produtos para a compra.
Com o crescimento da economia e o aumento do número de empresas no
século XVIII, começou a surgir uma nova categoria de vendedores que trabalha-
vam exclusivamente para uma indústria.
Apelidados de “tiradores de pedidos”, esses profissionais eram remunerados
por comissão sobre o volume de vendas. Geralmente, os “tiradores de pedido”
não faziam as vendas a pronta entrega. A forma de trabalho deles consistia em
visitar os clientes. Quando anotavam os pedidos, recebiam um pagamento de
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UN I C ES UMA R
entrada e os produtos eram entregues ao consumidor em uma data posterior.

Nesse período, começaram os primeiros estudos que tentavam entender o que
levava o cliente a escolher esse ou aquele produto. Também teve início o desen-
volvimento das técnicas de persuasão, que ganharam força durante o século XIX.
O século XX e os desafios para os vendedores
Na primeira metade do século XX, aconteceram três eventos que foram prejudi-
ciais para o desenvolvimento das vendas e do vendedor. Com a Primeira Guerra
Mundial, a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial, a preocupação dos
vendedores estava focada em conseguir gerar receita para as empresas, evitando
que o número de falências fosse ainda maior.
Segundo Ingram et al. (2008, [s. p.]):
“
“[...] após a Segunda Guerra Mundial, as
empresas viam os vendedores como co-
laboradores fundamentais na geração de
receita e na propagação da sua imagem
perante os consumidores. A função de
vendas passou a ser encarada com mais
profissionalismo, e passou-se a exigir do
vendedor a apresentação de uma postura
e conduta igualmente profissionais”.
Nesse período, começaram os primeiros estudos sérios sobre vendas e negocia-

ção, o que pavimentou o caminho de toda uma ciência voltada para o desenvol-
vimento do vendedor.
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A ciência aplicada às vendas
Todas as empresas precisam vender para se manter no mercado e prosperar. Para

poder ter sucesso em um mercado competitivo, é necessário que os vendedores
tenham as melhores informações e as melhores técnicas, a fim de suplantar a
concorrência.
“
Preparar o vendedor é necessário, porque é ele quem “vende para
que a fábrica possa emitir os pedidos, de modo que o produto possa
ser entregue, os salários possam ser pagos” (SPIRO; RICH; STAN-
TON, 2009, p. 29).
Para poderem vender mais e melhor, as empresas já perceberam que não dá

para ficar no campo das suposições e, há bastante tempo, buscam formas de
fornecer técnicas e ferramentas comprovadas para os vendedores.
No começo do século XX, as empresas estavam decididas a fazer com que os

vendedores fossem mais profissionais. Em 1916, nos Estados Unidos, aconteceu
o primeiro congresso de vendas. Os vendedores participantes foram encorajados
a utilizar o modelo Trust Based Selling, com o intuito de conquistar a confiança
dos clientes. Em 1924, a International Business Machines Corporation (IBM)
começa a treinar os próprios vendedores de forma estruturada, ainda sem muito
critério científico, e adota a prática de contratar recém-formados da faculdade
para que trabalhem com vendas.
Todas as empresas Durante a Grande Depressão, o sistema de vendas

precisam vender porta a porta ganhou impulso nos Estados Unidos.
para se manter no No entanto, os vendedores que faziam esse tipo de
mercado e prosperar vendas não tinham formação ou treinamento, mas,
de forma empírica, usavam as emoções dos clientes
para poderem vender os próprios produtos.
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UN I C ES UMA R
Em 1936, Dale Carnegie lança o livro Como fazer amigos e influenciar pes-
soas, que, mesmo não sendo um livro exclusivamente sobre vendas, teve as pes-
quisas amplamente usadas pelos vendedores, a fim de melhorar as formas de
ouvir e se relacionar com os clientes. Em 1954, o modelo AIDA começa a ser
usado como uma metodologia de vendas. Ele tem os seguintes pilares: Atenção,
Interesse, Desejo e Ação.
Figura 1 – Modelo AIDA

Fonte: o autor.
Descrição da Imagem:

é apresentado o modelo
AIDA, que significa Atenção,
Interesse, Desejo e Ação.

Esses quatro pilares são
usados como metodologia
de vendas. Há um grupo de
pessoas acima de um funil.

Ao atravessarem esse funil,
encontram-se com o modelo
AIDA. Elas chegam ao final do
funil com um resultado finan-
ceiramente positivo.
Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas

Editora: Sextante
Autor: Dale Carnegie
Sinopse: neste livro, é possível observar a importância da empatia
nos nossos relacionamentos. Muitas práticas sugeridas buscam
mostrar a relevância de se colocar no lugar do outro, com o objetivo
de compreender as diferentes formas de pensar, o que é impre-
scindível para obter resultados positivos nas vendas.
P E N SAN DO J UNTO S
Ao lidar com pessoas, lembre-se de que você não está lidando com seres lógicos, e sim
com seres emocionais.
(Dale Carnegie)
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Apesar das diversas metodologias que surgiram, muito daquilo que se usava du-
rante as vendas advinha da percepção do vendedor em relação à resposta que
o cliente oferecia a um determinado estímulo. Vale ressaltar que as teorias e os
métodos de vendas também faziam uso das pesquisas de marketing (novidade nos
anos de 1950 e 1960) para elaborar as melhores formas de convencer os clientes.
Como ainda não havia uma pesquisa científica específica sendo desenvolvida
para as vendas, existia muita especulação sobre a venda ser arte ou técnica. Inclu-
sive, muitas pessoas defendem que o vendedor nasce pronto. É claro que algumas
características comportamentais podem ajudar a pessoa durante o processo de
vendas. Pessoas mais extrovertidas ou que se comunicam bem costumam ter
mais facilidade para estabelecer relacionamentos. Entretanto, apenas isso não
é o suficiente para dizer que saber vender é uma arte ou uma espécie de dom.
A partir dos anos de 1970, com o avanço das tecnologias de mapeamento
cerebral, a neurociência começa a entender como o cérebro humano reage a cada
estímulo, o que proporcionou novas formas de marketing e propaganda mais
direcionadas para o público-alvo específico. As tecnologias de mapeamento ce-
rebral continuaram avançando e, posteriormente, foram usadas para entender o
comportamento de compra das pessoas de acordo com a forma como o vendedor
interagia com o cliente durante uma apresentação de vendas.
A P RO F UNDA NDO
No final da década de 1980, surgiu o conceito de SPIN Selling, proposto pelo psicólogo
Neil Rackham (2012). Assim, foi desenvolvido o conceito de venda consultiva. Para
chegar a esse conceito, o autor realizou uma pesquisa com 35.000 vendedores durante
12 anos e chegou à conclusão de que os melhores resultados eram alcançados pelos
profissionais que escutavam os clientes e, a partir disso, entendiam as dores identifica-
das e ofereciam a melhor solução, como se fosse uma consultoria direcionada para o cli-
ente. O SPIN Selling se mostrou muito eficaz, uma vez que ajuda o vendedor a construir
argumentos de vendas utilizando as informações fornecidas pelo cliente.
Ainda nos anos de 1990, Daniel Goleman (2007) lança o livro Inteligência Emo-
cional, fruto de uma ampla pesquisa que explica como funcionam as emoções das
pessoas e como é possível desenvolver uma inteligência que saiba lidar com essas
emoções. Esse livro ajuda vendedores de todo mundo a controlar as próprias
emoções em situações de estresse durante o processo de vendas.
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UN I C ES UMA R
Venda consultiva é o processo em que o vendedor atua como um consultor, diagnos-

ticando e entendendo o momento do cliente, para que, juntos, concluam se o produto
atenderá ao problema que foi apresentado.
IN D ICAÇ ÃO DE LI V RO
Inteligência emocional
Editora: Objetiva
Autor: Daniel Goleman
Sinopse: Goleman descreve a inteligência emocional como a capaci-
dade de uma pessoa de gerenciar os próprios sentimentos, de modo
que eles sejam expressos de maneira apropriada e eficaz. Segundo
o psicólogo, o controle das emoções é essencial para o desenvolvi-
mento da inteligência de um indivíduo. Dessa forma, este livro pode
agregar ao conteúdo, ao expor a administração dos sentimentos.
Isso é essencial para estar no controle da negociação e garantir o
fechamento da venda.
Com a popularização das Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) durante a

década de 1990, o processo de vendas passou por uma revolução. A partir daquele mo-
mento, os vendedores passaram a utilizar as novas tecnologias, tais como os telefones
celulares, para falar com os clientes. Além disso, os pedidos eram enviados via fax, o
que diminuía o tempo de transmissão de informações e evitava erros na descrição dos
produtos vendidos.
Algumas grandes empresas passaram a fornecer um equipamento palm top para

as equipes de vendas. Esse equipamento, que foi uma espécie de precursor dos
tablets, permitia que os vendedores consultassem o estoque das mercadorias,
tirassem pedidos e acompanhassem a entrega dos produtos vendidos aos clientes
quase em tempo real.
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Utilizar as TICs no processo de vendas permitiu outra evolução na forma como

ele acontece, pois aprovou um maior controle sobre as metas das vendas, mel-
hor análise sobre o comportamento de compras dos clientes, controle de rotas e
métricas de vendas e até mesmo previsão das tendências de consumo a curto e
a médio prazo.
A ascensão das vendas pela Internet, no início dos anos 2000, trouxe ainda mais
evolução tecnológica para o processo de vendas. Ficou cada vez mais comum
ver vendedores utilizando notebooks e tablets durante as visitas de vendas. Em
outros casos, o próprio celular passou a ser a segunda principal ferramenta do
vendedor: a primeira é o cérebro.
Atualmente, existem diversas tecnologias que são utilizadas para melhorar a rela-
ção da empresa com os clientes (CRM) e que permitem identificar cada passo da
experiência de vendas do cliente, desde a prospecção até o fechamento da venda.
NEUROCIÊNCIA E VENDAS
Com a evolução das tecnologias usadas para o mapeamento cerebral, a neuro-

ciência vem se desenvolvendo rapidamente desde os anos 2000. Um dos campos
de estudo é o de vendas. A esse campo, deu-se o nome de neurovendas, que es-
tuda o cérebro do cliente durante o processo de tomada de decisão em compras.
Por meio de um capacete que lê o comportamento do cérebro dos clientes du-
rante a compra, os pesquisadores conseguiram determinar as principais reações
das pessoas durante uma conversa com o vendedor. A partir do mapeamento
dessas reações, é possível determinar os principais gatilhos mentais que podem
ser usados para cada tipo de necessidade ou desejo do cliente.
A utilização do conhecimento científico tem ajudado o processo de vendas,
tanto na construção dos funis de vendas quanto na identificação do melhor perfil
de cliente para cada tipo de produto ou serviço. O uso das tecnologias tem estrei-
tado o relacionamento entre vendedores e clientes de todas as partes do mundo.
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O que se percebe é que aquele tipo de vendedor antigo que tentava vender de qualquer
jeito apenas na base da conversa está ficando no passado. O vendedor de hoje sabe
utilizar os relatórios e entende as métricas do comportamento do cliente com base nas
análises de perfil. Cada vez mais os conhecimentos científicos farão parte da profissão
de vendedor, melhorando os processos e estreitando as relações.
O PROFISSIONAL DE VENDAS
Você já deve ter ouvido alguém falar que não gosta de vendedores. Os vendedores
que deixam impressões ruins nos próprios clientes não podem ser considerados
profissionais. A imagem que ainda persiste no imaginário de algumas pessoas
é a daquele vendedor espertalhão, que tem uma ética suspeita, que fala muito e
tenta empurrar a mercadoria de qualquer forma para o cliente.
De fato, durante muito tempo, não houve muita preocupação em formar
bons profissionais de vendas. O que existia era a necessidade de fazer a venda
de qualquer jeito, sem se preocupar com relacionamentos de longo prazo com o
cliente. Sendo assim, qualquer pessoa poderia trabalhar com vendas.
Como o comércio precisa de muita mão de obra e nem sempre precisa que
os trabalhadores tenham experiência prévia, acabam contratando pessoas que
não têm real interesse em se profissionalizar como vendedores.
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Atualmente, o vendedor precisa ser muito profissional e dominar diversas téc-

nicas e ferramentas de vendas.
O vendedor moderno deve ter habilidades de negociação, comunicação, resiliên-

cia e conhecimento em ferramentas digitais. Ninguém mais viverá sem eles. O
vendedor deve ser o gestor da própria carteira de clientes. Além disso, deve atuar
como um solucionador de problemas, porque precisa entender as dores e as
necessidades dos clientes. Não só, mas também deve atuar como um consultor,
indicando as melhores opções para a situação que foi exposta.
O VENDEDOR ATUAL
Tem que saber desenvolver relacionamentos de longo prazo, uma vez que pode
vender várias vezes para o mesmo cliente e ainda pode ser indicado para efetuar
vendas para os familiares e os amigos dos clientes.
O VENDEDOR MODERNO
Deve estar atento aos novos conhecimentos que podem surgir e às novas técni-
cas de vendas. Precisa estar em contato com tudo o que há de mais moderno em
termos de formas de negociar com os diversos públicos.
O VENDEDOR ANTIGO
Não se atualiza e tem sempre a mesma resposta para problemas diferentes. Ele
está entrando em extinção. O futuro pertence aos vendedores profissionais que
estão focados em resolver o problema do cliente, mesmo que essa solução não
passe pelo produto ou pelo serviço que ele vende.
É claro que ninguém nasce com as competências e as habilidades necessárias para

ser um vendedor de sucesso. Todavia, com estudo, treinamento e muita prática,
é possível se transformar em um profissional diferenciado.
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Muitas pessoas que trabalham com vendas têm outros objetivos profissionais de médio
e longo prazo. Isso não é um problema, mas as coisas começam a ficar complicadas
quando a pessoa contratada como vendedora não vê futuro na profissão e não se es-
força em se desenvolver o suficiente para atender bem os clientes.
Isso acontece quando o indivíduo está vendedor, em vez de ser vendedor.
A VENDA NO MUNDO GLOBALIZADO
Com o advento da internet e a popularização de computadores e telefones celu-

lares, o mundo está a distância de um clique. Trata-se de uma realidade fantástica
que alterou a forma como acontecem as vendas no planeta. A maioria dos pro-
dutos pode ser comprada diretamente pela Internet e chega até o cliente mesmo
sendo enviada dos mais diversos lugares do planeta. Em muitos casos, não existe
um vendedor intermediando o processo: tudo é feito por meio de softwares cada
vez mais sofisticados, que conseguem fazer análises sobre o comportamento do
consumidor e identificar os produtos de interesse.
Figura 2 - As gerações de mercado de trabalho
Descrição da Imagem: São expostos quatro grupos de pessoas de gerações de mercado de trabalho: os baby
boomers, a geração X, a geração Y e a geração Z. Os baby boomers compreendem as pessoas nascidas entre 1945
e 1964; a geração X é composta pelos nascidos entre 1965 e 1978; a geração y abrange os nascidos entre 1979
e 1992; e, por fim, a geração Z abarca nascidos a partir de 2001.
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VENDAS COMO UM PROCESSO ESTRUTURADO
Você já sabe que todo mundo vende alguma coisa em algum momento. Contudo, quan-
do pensamos nas empresas, a venda é imprescindível para que o negócio se desenvolva.
O CONTEXTO DA VENDA
Muitos anos atrás, eu tive a oportunidade de conhecer um inventor. Aquele homem,

que, na época, estava na casa dos 50 anos, passava o dia desenvolvendo ideias para
solucionar diversos problemas que as pessoas tinham. Além do mais, criava algumas
coisas para resolver os problemas que as pessoas não sabiam que tinham.
Apesar de já ter 23 patentes naquela época, ele nunca tinha feito dinheiro com
nenhuma das próprias invenções. Ele não fazia dinheiro com as próprias invenções
simplesmente porque não sabia como vendê-las a possíveis interessados. Ele acre-
ditava que, algum dia, alguém bateria na porta da casa dele com um contrato em
uma mão e uma mala de dinheiro na outra. Ele estava redondamente enganado:
esse alguém nunca bateu na porta dele.
A P RO F UNDA NDO
Esse pequeno relato mostra o quanto é importante que os empresários, inventores,

vendedores e representantes busquem possíveis clientes para os próprios produtos.
Mary Kay Walsh costumava dizer que nada acontece no mundo até que alguém venda
alguma coisa: ela estava coberta de razão. Por melhor que seja o produto, o serviço ou a
ideia, se o empresário não vendê-lo, não conseguirá manter a empresa.
É claro que, com a tecnologia existente na atualidade, muitas pessoas divulgam

os próprios produtos e serviços na Internet, visando atrair possíveis clientes in-
teressados. No entanto, mesmo em um ambiente tão rico, como as mídias sociais
e os sites de busca, é necessário saber vender.
Você já deve ter percebido que, na Internet, existe muita oferta de tudo. Se o
produto não for oferecido para a pessoa correta, simplesmente, não terá venda.
É importante entender que as vendas dão a força necessária para que a empresa
possa conquistar espaço no mercado, mas é preciso estar atento para que a venda
seja bem-feita, o que garante a margem de lucro e movimenta o mix de produtos.
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UN I C ES UMA R
Quem são os atores do processo de vendas?
Para estruturar melhor o papel de cada ator, é possível sustentar que os envolvidos
são os espectadores, os bloqueadores, os influenciadores e os essenciais.
ESPECTADORES são aquelas pessoas que estão pre-

sentes no local onde a venda ou a negociação está ac-
ontecendo, mas que têm pouca ou nenhuma influên-
cia no processo de vendas.
INFLUENCIADORES os influenciadores são aquelas

pessoas que têm interesse que a compra aconteça,
mas não têm o poder de decidir que negócio será re-
alizado. Um gerente de produção que defende a com-
pra de um determinado equipamento para aumentar a
produtividade da fábrica atua como um influenciador;
um filho que indica o melhor tipo de computador para
atender às necessidades de um pai idoso também é
um influenciador. É preciso lembrar que o influenciador
é importante, porém não decide a compra.
BLOQUEADORES assim como o próprio nome já diz, os

bloqueadores têm o poder de impedir que a venda ac-
onteça. Como exemplo de bloqueador, podemos apon-
tar o responsável pelo setor financeiro de uma empresa,
que pode alegar que não terá dinheiro para pagar pela
compra, ou uma esposa que prefere que a casa seja no
bairro de sua preferência, diferentemente da casa que
está sendo oferecida pelo corretor de imóveis.
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ESSENCIAIS são os decisores em maior escala hi-

erárquica. Os essenciais têm o poder de decidir pela
compra, ou não, de um produto, mesmo que um dos
demais atores tenha uma opinião diferente sobre o
negócio. Para demonstrar um caso claro de ator essen-
cial, basta se recordar das situações em que o gerente
financeiro diz que a empresa não tem condições de
honrar o pagamento da compra de um equipamento,
mas, mesmo assim, o dono da empresa ou o presiden-
te da organização ordena a compra e instrui o pessoal
do setor financeiro a captar os recursos necessários no
mercado para a pagar a compra.
Vale ressaltar que a pessoa pode migrar de um personagem para outro durante
o processo de negociação. Por exemplo, o comprador pode ir de bloqueador à
essencial, dependendo da situação. Para quem vende, é necessário entender os
papeis de cada pessoa envolvida na negociação, a fim de saber como interagir
com cada ator, conquistando aliados que ajudarão na tomada de decisão.
Vendas internas e externas
Um dos aspectos essenciais que deve ser definido pelo empresário na hora de
abrir o próprio negócio é o modo como a venda do produto ou serviço deve
acontecer. O empresário deve saber se precisa trabalhar para que o cliente venha
até à empresa ou se a equipe de vendas precisa ir até os potenciais clientes, seja
perto, seja longe.
Ao processo de receber os pedidos de orçamentos ou de compras dentro da
empresa, sem precisar se deslocar até o cliente, damos o nome de “vendas internas”.
As vendas internas podem acontecer por visitação dos clientes até a empre-
sa, por meio de ligação telefônica ou pelo recebimento de e-mails. Quando um
potencial cliente procura a empresa para consultar um produto ou um serviço,
já está claro que ele tem interesse em adquirir o referido produto ou serviço, o
que facilita um pouco o trabalho do vendedor.
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Em algumas empresas, quem trabalha com vendas internas tem o nome

de atendente, consultor ou analista de vendas. No entanto, vale dizer que nem
sempre essa diferenciação de nomes é real. Todos esses profissionais são, na
realidade, vendedores.
A seguir, conheça as vantagens da venda interna.
REDUÇÃO DE CUSTOS
A venda interna tem um custo menor, exatamente porque o vendedor não precisa
se dirigir até a casa ou a empresa do cliente. Com isso, não é necessário investir
em veículos e equipamentos destinados à visitação, nem gastar com alimentação
e hospedagem para realizar a venda.
MAIOR PRODUTIVIDADE
Como não há a necessidade de deslocamento até o cliente, o vendedor tem mais

tempo para se dedicar ao que realmente importa: vender. Por ter mais tempo
para se relacionar com os potenciais clientes, os vendedores internos podem
apresentar maiores resultados.
MAIOR CONTROLE SOBRE A EQUIPE
Durante o processo de vendas internas, a equipe está dentro da empresa, o que

permite um acompanhamento mais próximo por parte dos gestores de vendas, que
podem atuar imediatamente quando necessário. Além disso, outros itens, como
horário de trabalho, jornadas e intervalos, podem ser controlados mais facilmente.
Vendas externas é o sistema de vendas em que o vendedor vai até o cliente para
oferecer os produtos ou os serviços. Pode ser usado tanto para vender no sistema
B2B quanto no sistema B2C. Os profissionais que realizam esse tipo de venda se
dividem em dois tipos:
Representante comercial: é um vendedor que representa uma ou mais em-

presas, com poucos ou nenhum vínculo empregatício, e recebe uma comissão
sobre as vendas efetuadas. Normalmente, os custos e as despesas para a venda
ficam à cargo do representante.
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Vendedor contratado (CLT): o vendedor é funcionário da empresa, para a qual

trabalha de forma exclusiva. Normalmente, esse vendedor recebe um salário fixo
mais a comissão sobre as vendas (ainda que o percentual costume ser menor
do que o valor pago ao representante comercial). No caso do vendedor CLT, as
despesas e os custos das visitas são de responsabilidade da empresa.
Apesar de carregar algumas desvantagens, como a distância entre a empresa

vendedora e os clientes, e a demora existente entre as visitas aos clientes, a venda
externa tem pontos bastante positivos:
RESULTADOS POSITIVOS A CURTO PRAZO
nesse sistema, o resultado costuma aparecer rapidamente, pois os clientes ficam

mais à vontade quando recebem a visita de um vendedor em vez de uma ligação.
MELHOR RELACIONAMENTO ENTRE CLIENTE E VENDEDOR
com as visitas, o vendedor consegue estreitar o relacionamento com os clientes,

pois o ato de visitar cria melhores relacionamentos.
MAIOR ENTENDIMENTO DA REALIDADE DO CLIENTE
o ato de visitar permite que o vendedor conheça melhor a realidade em que o

cliente está inserido. Também permite que o vendedor identifique novas oportuni-
dades de vendas para a empresa que está sendo visitada.
Venda de produtos e de serviços
A atividade de vendas é muito, muito antiga. Todos nós participamos de algum

processo de vendas em algum momento de nossas vidas, seja comprando, seja
vendendo. Como as vendas existem há muito tempo e há uma percepção er-
rada de que, para vender, não é preciso muito esforço, as pessoas pensam que
vender produtos e serviços é igual. Contudo, na realidade, são tipos de venda
completamente diferentes.
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Venda de produtos
É o tipo de vendas mais comum, pois é o que acontece nas lojas varejistas localiza-
das nas ruas, nos centros comerciais e nos shoppings centers localizados por todo
o Brasil ou nos distribuidores e nos atacadistas que negociam grandes volumes.
As indústrias de insumos e produtos acabados também vendem produtos. É
a venda que envolve um item físico: ela pode ocorrer na categoria de varejo ou
atacado e é aplicada aos produtos de alto ou de baixo valor. Quando a venda de
um produto é feita presencialmente, o vendedor pode realizar uma demonstração
do produto ou pode permitir que o cliente tenha contato com a mercadoria para
criar a sensação de desejo ou posse.
Alguns detalhes, como a matéria-prima da qual o produto é feito, a resistência
do material e a durabilidade, podem ser constatados, ainda que de forma empí-
rica, pelo comprador. A relação custo-benefício também pode ser usada nesse
momento para reforçar a decisão de compra.
Venda de serviços
Podemos afirmar que vender serviços é bem diferente de vender produtos. Sabe
por quê? Quando se vende um serviço que ainda será feito, o vendedor está nego-
ciando algo que ainda não existe. Em muitos casos, está vendendo o intangível.
Quando uma empresa contrata um serviço de pintura ou uma palestra, está
confiando que o profissional realizará o trabalho da melhor maneira possível
na data ou no período estipulados. Desse modo, o vendedor precisa inspirar
confiança no comprador. Uma das formas mais usadas para se desenvolver a
confiança é indicar clientes que já contrataram o serviço e se sentem satisfeitos
com o trabalho.
Como não existe produto físico, o vendedor pode levar prospectos com ima-
gens e fotos de outros serviços realizados. Não só, mas também pode apresentar
testemunhos de clientes satisfeitos com o serviço. Outra possibilidade é usar da
autoridade que a empresa ou o vendedor já desfruta no mercado, a fim de com-
provar a qualidade do serviço que será entregue.
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Existe venda mista?
Existem situações em que um comprador negocia um produto físico que será en-
tregue em um prazo distante e que, em alguns casos, tem um alto valor agregado.
Um exemplo desse tipo de situação é a venda de um apartamento que ainda
não existe em um prédio que ainda será construído, o que é chamado de vender
o apartamento “na planta”, pois ele existe apenas na planta baixa do edifício.
Nessa situação, o vendedor precisa ter bom conhecimento sobre a planta do
apartamento. Ele tem que fazer o cliente imaginar como ficará depois de pronto
e precisa fazer o cliente se imaginar dentro do imóvel. Como o produto ainda é
um “desenho” em um papel, o vendedor deve saber fazer comparações para que o
cliente saiba qual é o tamanho de cada ambiente, de cada parede e de cada corre-
dor, para que seja possível demonstrar que o apartamento atende às necessidades
do comprador. Para ajudar o cliente a se imaginar dentro de um apartamento
que ainda não foi construído, algumas construtoras criam um showroom, onde
é montado um modelo mobiliado do apartamento.
ADMINISTRAÇÃO DAS VENDAS
É comum escutarmos que o vendedor é um profissional que não gosta de ser

controlado. Normalmente, as pessoas imaginam que o vendedor gosta de ser
livre para realizar o próprio trabalho da maneira como acha que deve, sem pre-
cisar prestar contas a ninguém. Em muitos casos, isso é verdade. Independente-
mente disso, se a equipe de vendas gosta de ser livre, é importante desenvolver
uma administração de vendas eficiente para poder implantar as metas corretas,
desenvolver e executar as estratégias de vendas e medir e comparar o resultado
alcançado com a meta projetada.
Para desenvolver a administração das vendas, é preciso estar atento a tudo
o que é relativo ao ato de vender. O que é considerado mais relevante pode
mudar de uma empresa para outra. Na sequência, apresentamos alguns as-
pectos do livro Gerenciamento de Vendas que são mais comuns às empresas
(INGRAM et al., 2008):
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UN I C ES UMA R
1. OBJETIVOS
Quais são os objetivos do setor de vendas? Dentre os mais comuns, podemos ci-
tar: melhorar a participação no mercado, aumentar o volume de vendas, melhorar
o ticket médio e ampliar a base de clientes.
2. ESTRATÉGIA DE VENDAS
Uma vez que os objetivos estão definidos, o gestor de vendas desenvolverá a es-
tratégia mais adequada para que a empresa alcance as próprias metas. Ela deve
ser desenvolvida de tal forma que possa ser executada pela equipe de vendas.
3. ESTRUTURA DE VENDAS
Em função dos objetivos e da estratégia, deve-se criar uma estrutura de vendas

adequada para melhor administrá-las. Isso pode ser:
• Por território, em que os vendedores atendem a determinada região.
• Por produto, a qual é indicada para as vendas mais técnicas. Os vendedores
serão especializados em um número restrito de produtos.
• Por mercado, o qual é o mais indicado para vendas consultivas. Cada vendedor
atende a segmentos específicos, como hospitais, bancos e supermercados.
4. TAMANHO DA FORÇA DE VENDAS
A força de vendas deve ser estipulada de acordo com uma série de fatores,
como o número de clientes por região, o tamanho da região, o tempo médio de
atendimento de vendas e o tempo de deslocamento (para vendas externas).
Conhecidas essas informações, basta cruzar com os objetivos da empresa, a fim
de determinar quantos vendedores serão necessários.
5. REMUNERAÇÃO
Vendedor que ganha pouco não permanece na empresa. O ganho do vendedor

deve estar ligado diretamente aos resultados, seja por meio da comissão sobre as
vendas, seja por meio de complementos, tais como prêmios e bonificações.
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6. SUPERVISÃO DA EQUIPE
Deve-se verificar se as visitas e outras iniciativas de vendas estão sendo realizadas

e quais impactos estão gerando. É preciso confirmar se o vendedor tem alcançado
as próprias metas e averiguar como estão os resultados. A melhor maneira de se
fazer isso é utilizando softwares de gestão e CRM, que permitem que o gestor tenha
acesso a todos os dados necessários, a fim de supervisionar a equipe com muito
mais eficiência.
7. MOTIVAÇÃO DOS VENDEDORES
Provavelmente, o vendedor é o profissional que mais precisa de motivação, pois os

bons resultados de hoje não garantem boas vendas amanhã. Comissões, prêmios
e bônus são bem-vindos, porém outros estímulos podem vir por meio de reconheci-
mento e presentes, como jantares, cursos ou viagens.
8. AVALIAÇÃO DE VENDEDORES
Mesmo que os vendedores estejam alcançando bons resultados, é preciso avaliar

constantemente e comparar os desempenhos individuais para poder entender o que
tem dado certo e verificar a possibilidade de replicar esse modelo em regiões cujo
resultado não é satisfatório. É necessário fazer reuniões com análise de desempen-
ho para poder afinar as estratégias de vendas e apresentar os resultados que os
vendedores têm alcançado.

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UN I C ES UMA R
NOVOS DESAFIOS
Diante das discussões apresentadas até o momento,
você entrou em contato com os principais conceitos
de vendas e a importância deles para as pessoas e
para os negócios. Além disso, estudou o surgimento
dos primeiros vendedores e os respectivos desafios.
Agora, você é capaz de entender a importância de
cada tipo de ator nas vendas, identificar as melhores
opções de vendas e saber o que é preciso para desen-
volver a administração de vendas.
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VAMOS PRATICAR
1. De forma geral, podemos dizer que a atividade de vendas é uma das mais antigas do
mundo, e a figura do vendedor é igualmente antiga, pois sempre que houve a neces-
sidade de se vender alguma coisa, lá estava a figura do vendedor. Os primeiros relatos
escritos sobre a atividade de vendas datam de antes de Cristo. As civilizações gregas,
romanas e egípcias já possuíam grande atividade comercial interna e externa, com
vendedores e negociadores atuando diariamente tanto nas lojas como em acordos
internacionais.
É claro que, nos primeiros tempos, o próprio produtor vendia seus produtos. Apenas um
tempo depois surgiram aquelas pessoas que eram contratadas para intermediar as ven-
das, servindo de ponte entre a necessidade do cliente e a solução apresentada pelo for-
necedor. Quando a profissão de vendas ganhou relevância e projeção? Onde isso ocorreu?
2. Como as vendas estão por aí há muito tempo e existe uma percepção errada de que,
para vender, não é preciso muito esforço, as pessoas pensam que vender produtos
e serviços é igual, mas, na realidade, são tipos de venda completamente diferentes.
Sabendo que existem as vendas de produtos e vendas de serviços, qual delas é mais
comum? Qual a diferença entre elas?
3. Durante a Grande Depressão, o sistema de vendas porta a porta ganhou impulso nos
Estados Unidos, porém os vendedores que faziam esse tipo de venda não tinham for-
mação ou treinamento, mas, de forma empírica, usavam as emoções dos clientes para
vender seus produtos.
Em 1936, Dale Carnegie lança o livro Como fazer amigos e influenciar pessoas, que,
mesmo não sendo um livro exclusivamente sobre vendas, teve suas pesquisas ampla-
mente utilizadas pelos vendedores para melhorar sua forma de ouvir e se relacionar com
os clientes. Em 1954, o modelo AIDA começa a ser usado como uma metodologia de
vendas, tendo os seguintes pilares:
f) Ação, Interesse, Desejo e Atenção.

g) Interesse, Desejo, Ação e Atenção.
h) Atenção, Interesse, Desejo e Ação.
i) Ação, Atenção, Desejo e Interesse.
j) Atenção, Ação, Desejo e Interesse.
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VAMOS PRATICAR
4. No processo de vendas existem o que chamamos de atores, os quais a pessoa pode

migrar de um personagem para outro durante o processo de negociação. É necessário
entender os papéis de cada pessoa envolvida na negociação para saber como interagir
com cada ator, conquistando aliados que vão ajudar na tomada de decisão.
Sobre os atores e os papéis de cada um no processo de negociação, analise as afirma-

tivas a seguir:
I - Essenciais: são os decisores em maior escala hierárquica.

II - Influenciadores: são os decisores em maior escala hierárquica.
III - Espectadores: são aquelas pessoas que estão presentes no local onde a venda ou
negociação está acontecendo, mas que têm pouca ou nenhuma influência no pro-
cesso de vendas.
IV - Bloqueadores: têm o poder de impedir que a venda aconteça.
a) I e II, apenas.
c) I, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
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VAMOS PRATICAR
5. Um dos pontos essenciais que deve ser definido pelo empresário na hora de abrir seu
negócio é como a venda do seu produto ou serviço deve acontecer. O empresário tem
que saber se deve trabalhar para que o cliente venha até a sua empresa ou se sua
equipe de vendas deve ir até os potenciais clientes, seja perto, seja longe.
As vendas internas podem acontecer por visitação dos clientes até a empresa, por meio
de ligação telefônica ou do recebimento de e-mails. Dessa forma, sobre as vantagens de
vendas internas, analise as afirmativas a seguir:
I - Maior controle sobre a equipe.

II - Maior entendimento sobre a realidade do cliente.
III - Maior produtividade.
IV - Redução de custos.
a) I, III e IV, apenas.

e) Todas as alternativas estão corretas.
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REFERÊNCIAS
GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.

INGRAM, T. N. et al. Gerenciamento de vendas: análise e tomada de decisão. São Paulo:
Cengage Learning, 2008.
RACKHAM, N. Alcançando excelência em vendas SPIN Selling: construindo relaciona-
mentos de alto valor para seus clientes. São Paulo: M. Books, 2012.
SPIRO, R. L.; RICH, G. A.; STANTON, W. J. Gestão da força de vendas. Porto Alegre: AMGH,
2009.
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1. A profissão de vendas é muito antiga, mas só ganhou relevância e projeção com a Revo-
lução Industrial, ocorrida na Inglaterra, entre os séculos XVII e XIX, se expandindo para
diversos países da Europa, Ásia e para os Estados Unidos da América.
2. A venda mais comum é de produtos. É a venda de produto que envolve um item físico,
pode acontecer na categoria de varejo ou atacado e é aplicada para produtos de alto ou
de baixo valor. Quando a venda de um produto é realizada presencialmente, o vendedor
pode realizar uma demonstração do produto ou pode permitir que o cliente tenha contato
com a mercadoria para poder criar a sensação de desejo ou posse. A venda de serviços
é bem diferente de vender produtos, pois quando se vende um serviço que ainda será
realizado, o vendedor estará negociando algo que ainda não existe. Em muitos casos,
está vendendo o intangível. Como não existe produto físico, o vendedor pode levar
prospectos com imagens e fotos de outros serviços realizados, pode apresentar teste-
munhos de clientes satisfeitos com o serviço. Outra possibilidade é usar da autoridade
que a empresa ou o vendedor já desfruta no mercado para comprovar a qualidade do
serviço que será entregue.
3. Reposta correta C. Atenção, Interesse, Desejo e Ação.
4. A resposta correta é a letra D: I, III e IV, apenas. As demais alternativas estão incorretas.
5. A resposta correta é a letra A: I, III e IV, apenas.
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MEU ESPAÇO
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PERFIL E PROSPECÇÃO DE
CLIENTES E CONSUMIDORES
MINHAS METAS
Compreender os principais tipos de perfis dos clientes;
Conhecer os modelos de prospecções de vendas;
Entender como definir o perfil de cliente ideal;
Identificar as melhores estratégias para as abordagens de vendas;
Conhecer os melhores locais de prospecção.
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INICIE SUA JORNADA

Caro(a) aluno(a)! Você já conhece os métodos usados para identificar o perfil de
cliente ideal e as melhores estratégias para abordá-lo?
Quando falamos em perfis de clientes, percebemos que o vendedor deve ter
conhecimento para abordar e interagir de forma diferente cada um deles.
Os tipos de clientes são perfis que representam o comportamento, a personali-

dade e as necessidades dos diferentes grupos de consumidores no momento da
decisão de compra. Ao analisar esses grupos, é possível determinar alguns pa-
drões de comportamento e, a partir deles, criar abordagens personalizadas para
atender a cada tipo de cliente, com o objetivo de fechar negociações que sejam
satisfatórias para todas as partes envolvidas.
Vamos, juntos, aprender como os vendedores fazem para conseguir novos clien-
tes, com as melhores formas de prospecções e resultados de sucesso!
É possível afirmar que a prospecção é a primeira etapa do

processo de vendas. A principal finalidade é gerar novas
oportunidades de negócios para os vendedores. Vamos saber
mais sobre esse assunto? Ouça o podcast no seu Ambiente
Virtual de Aprendizagem (AVA).
VAMOS RECORDAR?
Para ajudá-lo(a) na abordagem e na interação com os seus
clientes, é sempre importante estudar e se manter atualiza-
do(a) em relação às melhores técnicas de vendas! Conheça
algumas dicas para aperfeiçoamento.
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PERFIL DE CLIENTES E CONSUMIDORES
Olá, caro(a) aluno(a)! Assim como você já deve ter percebido, existem vários
tipos de pessoas com opiniões, crenças, atitudes e percepções de mundo bem
diferentes.
Na sequência, você conhecerá os perfis mais comuns de clientes e verá como
o vendedor deve interagir com cada um deles (SPIRO; RICH; STANTON, 2009).
Cliente decidido
É o cliente que sabe o que quer quando vai comprar um produto ou um serviço.
Normalmente, esse cliente está bem informado, sabe muito sobre o que quer
comprar e, inclusive, já fez comparações entre as opções disponíveis.
Para interagir com esse cliente, o vendedor deve ouvi-lo atentamente, refor-
çando os atributos do produto. Ao fazer demonstrações, deve ser objetivo. Em
alguns casos, esse cliente pode ser um especialista, o que acaba exigindo um alto
grau de especialização do vendedor.
Esse cliente quer estar no controle. Sendo assim, não é aconselhável entrar
em choque com as opiniões do cliente. Ele precisa entender que o vendedor está
para ajudá-lo a encontrar a melhor solução para as próprias necessidades.
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Cliente indeciso
Esse é o cliente que não consegue tomar uma decisão de compras sem a ajuda
de alguém. Em vários casos, o indeciso até pesquisa sobre o produto que deseja
comprar, porém, precisa da opinião do vendedor para poder decidir entre as
opções disponíveis.
Para ajudar o indeciso, é necessário que o vendedor faça as perguntas corretas
para entender exatamente o que o cliente precisa e, assim, apresentar a opção
mais adequada para atender à necessidade identificada.
Cliente confuso
Esse cliente não é apenas indeciso, ele também está perdido com as opções
disponíveis que existem na loja ou que o vendedor está apresentando. Em al-
guns casos, esse cliente chegou a pesquisar as informações, porém, por falta de
entendimento ou clareza, ele acaba em uma confusão mental que o impede de
saber exatamente o que precisa.
Segundo Spiro, Rich e Stanton (2009, [s. p.]):
“
“[...] para atender bem esse cliente, o vendedor deve fazer boas per-
guntas e escutar atentamente tudo o que for dito pelo confuso para
poder entender qual é o problema ou a necessidade a ser atendida
e oferecer a solução adequada. Uma dica, aqui, é oferecer poucas
opções para o cliente, dessa forma, vai conseguir tranquilizar e aju-
dar o cliente no processo de decisão”.
Cliente apressado
O cliente apressado é facilmente reconhecido pelo comportamento inquieto e

pela checagem constante das horas. Com ele, você precisa ir direto ao ponto e
encontrar o caminho mais curto para atender às necessidades dele, sem fazê-lo
esperar mais que o necessário. Faça demonstrações rápidas e simples. Seja obje-
tivo(a) e mostre que você valoriza o tempo desse cliente.
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Cliente sem pressa
O cliente sem pressa é um dos tipos mais metódicos, já que ele tem todo o tempo
do mundo para ponderar as opções e tomar a melhor decisão. Você terá que ter
muita paciência para mostrar cada detalhe dos produtos, além de esperar que
ele demonstre o momento certo para fechar a venda. Frequentemente, esse tipo
de cliente espera atenção exclusiva, dedicação e interesse do vendedor e gosta de
ser convencido com bons argumentos.
Cliente comunicativo
Quando você fica em dúvida se a pessoa realmente quer comprar algo ou somente
entrou na loja para bater papo, está diante de um cliente comunicativo. Por um
lado, é fácil despertar o interesse dele pela oferta, pois ele tende a convencer a
si mesmo ao conversar sobre os benefícios do produto ou do serviço. Por outro
lado, a falta de foco dele pode desviar o rumo da venda. Em decorrência disso,
emerge a importância de evitar assuntos paralelos e direcionar bem a conversa.
Cliente quieto
É interessante notar que, enquanto alguns defendem que o vendedor deve ser
falante, outros defendem que as pessoas devem falar pouco quando vão comprar
alguma coisa. Em alguns cursos de compras, o silêncio é tratado como uma
estratégia para desconcertar o vendedor. Nesse caso, o desafio do vendedor é
identificar as intenções desse cliente a partir das poucas palavras, dos gestos e da
linguagem corporal. Para poder atender bem esse cliente, o vendedor deve gerar
identificação, o que faz com que o cliente fique mais à vontade e fale mais sobre
as próprias necessidades.
Cliente atento
Esse é o cliente que está atento a tudo o que está acontecendo durante a venda.
Ele presta atenção em tudo o que o vendedor fala e faz, em busca de alguma van-
tagem na negociação. O cliente atento faz muitas perguntas, o que exige muita
coerência nas respostas que o vendedor apresenta. Para atender bem esse tipo de
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cliente, o vendedor deve manter a tranquilidade durante a sessão de perguntas e

não cometer nenhum deslize nas respostas. Se as respostas forem inconsistentes,
o cliente procurará outras opções. Por isso, tome cuidado com as inconsistências
e não cometa nenhum deslize se quiser fechar essa venda.
Cliente “estrelinha”
Sabe aquela pessoa que quer ser o centro das atenções? Pois é, o vendedor tam-
bém tem que interagir com esse tipo de cliente. Por diversos motivos internos,
essa pessoa acredita que está acima dos demais clientes e dos vendedores e, por
isso, acredita que merece tudo de melhor no menor tempo possível, preferencial-
mente, sendo atendido antes de outras pessoas que estavam aguardando. Para
atender esse tipo de cliente, é necessário fazer com que ele se sinta importante
(se for o caso, massagear o ego dele). Contudo, não se deve ultrapassar os limites
estipulados pela empresa apenas para agradar o cliente estrelinha.
Cliente negociador
Sabe aquele cliente que briga para conseguir um bom negócio? Esse é o negocia-
dor. Em muitas situações, ele pode atuar de forma implacável, tentando alcançar
o menor preço e as melhores condições. Todavia, esse cliente costuma ser justo.
Se o vendedor disser que atingiu o limite e não consegue ir além, o negociador
entende e, se o negócio for bom para ele, realizará a compra. Para lidar com esse
tipo de cliente, o vendedor deve ter margem para negociar. No entanto, deve ar-
gumentar em defesa do valor do próprio produto e ceder devagar, a fim de obter
uma boa negociação para a empresa.
Cliente do desconto (ou chorão)
Apesar de ser parecido com o negociador, esse cliente só quer saber de desconto e
luta por qualquer pechincha. Em alguns casos, ele é chamado de “chorão”, porque
faz o maior drama para conseguir algum desconto. Para negociar com esse cliente,
o vendedor deve ter margem de manobra para desconto, além de ter a possibilidade
de entregar algum brinde ou maior prazo de pagamento para oferecer ao “chorão”. É
importante ter uma carta na manga para dar um ultimato no fechamento da venda.
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Cliente cético
Sabe aquela pessoa que não acredita em nada e desconfia de tudo? Pois é, esse é
o cliente cético! Normalmente, esse cliente precisa de muitas provas sobre o que
está sendo dito ou apresentado. Ele só acredita no que vê e, ainda assim, custa a
aceitar os argumentos de vendas. Não adianta o vendedor fazer grandes discursos
de vendas, pois o cliente cético é imune a eles. O ideal é ir direto para os fatos ou
para as demonstrações dos produtos ou dos serviços. Utilizar exemplos, apontar
garantias e oferecer boas opções ajudam o vendedor a fechar o negócio.
Cliente nervoso
Muitas vezes, o vendedor terá que atender um cliente que está alterado e muito
nervoso ou irritado. Ele dará trabalho, porque as atitudes dele podem fazer com
que ele fique intimidador. Por causa dos próprios problemas, esse cliente estará
impaciente, irredutível, provavelmente, terá várias respostas ríspidas para cada
frase e estará pronto para descarregar a própria frustração no vendedor. Para aten-
der bem ao nervoso, o vendedor deverá ter calma, manter o equilíbrio emocional
e controlar o impulso de responder ao cliente de forma ríspida. É importante es-
cutar o cliente atentamente e oferecer a solução o mais rapidamente possível, sem
dar espaço para discussões. Sabemos que ninguém tem gelo nas veias. O cliente
nervoso pode realmente impactar o vendedor, mas mesmo que, por dentro, esteja
fervendo, o vendedor não deve deixar os sentimentos virem à tona.
Cliente grosseiro
Você já deve ter ouvido a frase: “o cliente sempre tem razão”. Essa é uma frase
errada, pois, na realidade, o cliente somente tem razão quando está com a razão.
O cliente grosseiro só entende o próprio lado e aproveita da grosseria para poder
desequilibrar o vendedor, a fim de conseguir alguma vantagem, mesmo que
isso prejudique a empresa. De forma geral, o grosseiro já está insatisfeito com
experiências do passado, mesmo que não tenha nada a ver com a compra atual,
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e desconta essa insatisfação no vendedor. Para atender esse cliente, o vendedor

deve se manter firme e sério, ignorando o comportamento e os comentários rudes
do cliente. É preciso manter o foco na conversa e no problema que precisa ser
resolvido com o produto ou o serviço.
Observação: tanto no atendimento ao cliente nervoso quanto no atendi-
mento ao cliente grosseiro, é importante que o vendedor estabeleça um limite
para esses clientes. Agressões físicas ou verbais são inadmissíveis em quaisquer
relações comerciais e, por mais que o vendedor precise fazer negócio, a própria
integridade vem antes de qualquer coisa.
Cliente crítico
O cliente crítico é tão desconfiado quanto o cético, porém ele pode ser cordial
e solícito com o vendedor, desde que perceba que esse comportamento pode
trazer alguma vantagem. Para fechar um negócio com esse tipo de cliente, serão
necessários uma longa conversa e um longo embate, pois cada detalhe do produto
ou do serviço será discutido em profundidade. Esse cliente usará referências de
outros produtos ou até mesmo de concorrentes para poder argumentar com o
vendedor. Para realizar uma venda para um crítico, o vendedor deverá ter muito
conhecimento e alta capacidade de realizar apresentações de vendas convincentes,
porque o cliente desejará explorar a fundo cada característica dos produtos.
Pois é, aluno(a), assim como você percebeu, a lista é extensa. Tenho certeza
de que você reconheceu alguns desses perfis nas pessoas do seu convívio.
A P RO F UNDA NDO
Neste momento, você deve estar pensando que, para ser um vendedor de elite, é
necessário ter alguma capacidade sobre-humana. No entanto, não é nada disso. É pre-
ciso entender que, em cada venda, acontece uma interação entre o cliente e o vendedor.
O preparo é o grande diferencial entre ter sucesso ou fracasso em vendas.
É necessário ter cuidado ao usar os tipos de clientes, a fim de não gerar estereótipos ou
padronizar as pessoas que fazem parte da sua clientela. O vendedor precisa sempre ter
respeito ao próximo, inteligência emocional e empatia com os potenciais clientes.
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PROSPECÇÃO E ABORDAGEM EM VENDAS
Agora, trabalharemos a prospecção de clientes e a abordagem. Você aprenderá a

identificar o perfil ideal de clientes e a localizar o cliente separado por região ou
área de cobertura. Além disso, saberá como a abordagem faz toda diferença na
hora de interagir com o cliente, preparando o terreno para que o vendedor possa
fazer a sondagem de forma mais eficiente.
Esses dois assuntos são interligados e extremamente importantes, pois é por
meio deles que a empresa começa uma relação com os novos compradores: ela
pode se transformar em uma história de sucesso para o vendedor.
Prospecção
A prospecção é a primeira etapa do processo de vendas e tem como principal

objetivo gerar novas oportunidades de negócios para os vendedores. A palavra
“prospecção” é muito usada no meio comercial, tanto que muitas pessoas que não
trabalham com vendas também já a escutaram em algum momento.

Será que todo mundo sabe o que significa prospecção e a origem dessa palavra?
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Empréstimo na mineração
A palavra “prospecção” tem origem na mineração.

Para poder encontrar materiais preciosos, as empresas de mineração costu-
mam prospectar uma área em busca de metais preciosos, cristais ou petróleo. Para
você ter uma ideia, as empresas petrolíferas direcionam uma parcela significativa
dos próprios recursos financeiros e tecnológicos a prospecção de novos campos de
extração. Esse investimento se justifica porque, uma vez que a área de prospecção
seja identificada como promissora, o retorno financeiro estará garantido.
O objetivo da prospecção é encontrar o que existe de precioso.
Seja no solo, seja em grandes profundidades marítimas, seja em solo lunar, para
o vendedor, não é diferente. Se levarmos em consideração que o cliente é o que
existe de mais precioso para o vendedor, a prospecção se torna essencial, pois
garantirá o faturamento da empresa e a renda de quem vende. Apesar de ser uma
etapa muito importante, nem todos os vendedores gostam de ocupar parte do
tempo com a prospecção e preferem partir direto para as outras etapas da venda,
o que é um erro.
Por que prospectar?
O vendedor deve prospectar para poder aumentar a base de clientes, o que

amplia as possibilidades de fazer novos negócios e expandir as vendas. Fazer
prospecção de clientes é uma tarefa que deve ser realizada com frequência. Mes-
mo que o vendedor tenha uma boa carteira de clientes, é importante estar atento
a possíveis novos compradores que possam surgir na região em que atende.
Conhecer todos os clientes de uma determinada região é importante, porque

melhora o resultado do vendedor e aumenta o faturamento da empresa. Isso
pode gerar maior lucro e desenvolvimento empresarial, além de aumentar a
participação da marca em um determinado mercado. Para melhorar o entendi-
mento, serão apresentadas duas formas de prospectar.
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Prospecção estruturada por processos empresariais
A prospecção pode seguir alguns processos. No processo de prospecção, o pri-

meiro passo é encontrar potenciais clientes (ou leads, termo mais atual). Pode-se
dizer que o lead é aquela pessoa ou empresa que possui todas as características
dos clientes atuais. Sendo assim, entrar em contato para oferecer o produto ou o
serviço é essencial para o vendedor.
AP RO F U N DA NDO
Após o contato ser realizado, o lead ganha uma nova classificação e passa a ser chamado
de prospect. Vale ressaltar que nem sempre, nesse primeiro contato, fala-se sobre
vendas. Normalmente, essa primeira conversa serve para conhecer um pouco mais o
prospect, a fim de entender se será possível fazer negócio em algum momento do futuro.
Onde, porém, o vendedor consegue novos leads?
Antigamente, os profissionais de vendas recorriam às listas de telefones ou aos

classificados de jornais e revistas para encontrar os leads. Outra forma utilizada
era participar de eventos, como feiras (o que ainda acontece nos dias atuais), para
poder captar os leads. Em casos extremos, os vendedores perguntavam para as
pessoas se elas conheciam alguém ou alguma empresa que poderia se interessar
pelos produtos que ele oferecia.
Atualmente, a Internet é o principal caminho para quem quer levantar novos
leads, principalmente, empresariais. Ferramentas de busca, como o Google, ajudam
a encontrar pessoas ou empresas que possam ter a necessidade ou o desejo pelo
produto. É importante ressaltar que já existem plataformas de captação de leads
B2B, o que acelera o processo de prospecção, uma vez que a busca pode ser feita
por meio do código CNAE ou pelo nome ou tipo de empresa a ser pesquisada.
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Nesse momento, o ponto principal é checar se o “cliente” se encaixa no perfil que

a empresa busca, se tem interesse nos produtos ou nos serviços oferecidos e,
o mais importante, se tem interesse em seguir adiante no processo de vendas.
Pode-se considerar que a prospecção termina quando o prospect aceita falar
com o vendedor sobre a possibilidade de fazer negócio.
Divide-se o processo de prospecção em quatro pontos-chave:
1. Listar os potenciais clientes.
2. Entrar em contato.
3. Pré-qualificar para vendas.
4. Agendar uma reunião.
Para realizar uma prospecção bem direcionada, que poupe tempo e dê frutos, é
necessário definir o Perfil de Cliente Ideal, ou Ideal Customer Profile (ICP).
COMO DEFINIR O PERFIL DO CLIENTE IDEAL
Para poder definir quem é o cliente ideal, é necessário que o vendedor responda
a algumas perguntas. Observe-as a seguir.

Quem é o seu melhor cliente? Qual é o cliente que você ama, com que tem um
ótimo relacionamento e é recíproco? Quem são aqueles que obtêm sucesso a
partir da solução que você oferece? Como seria se todos os seus clientes fos-
sem iguais a ele?
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O cliente ideal é a melhor réplica possível daqueles clientes com quem o ven-
dedor tem um relacionamento diferenciado e que estão muito satisfeitos com a
solução oferecida pelo vendedor. Apesar do título de “cliente ideal”, não se trata
de um cliente imaginário, que foi inventado ou idealizado. O perfil do cliente
ideal é baseado na experiência que a empresa ou o vendedor tem por atender
outros clientes.
Caso a empresa seja nova no mercado e ainda não tenha um histórico para
poder definir o próprio ICP, deverá montar um mapa da empatia para idealizar
o cliente e elaborar uma persona. Assim que conseguir os primeiros clientes par-
ceiros, poderá começar a definir o próprio ICP com base na experiência adquirida.
AP RO F U N DA NDO
É importante que o vendedor saiba que definir o ICP é um processo de experimentação.

Pode haver um período de tentativas e erros até se chegar ao cliente ideal. Como cada
negócio tem as próprias particularidades, não existe uma fórmula pronta: é necessário
criar o próprio padrão. O ICP apresenta as características dos clientes que, provavel-
mente, comprarão e gostarão do produto oferecido pelo vendedor. Ao contrário das
personas, que traçam os perfis de indivíduos, o ICP define um perfil de empresas com
características em comum.
Assim como você já leu neste material, não existe uma fórmula que possa ser
utilizada por todas as empresas. Entretanto, a lista a seguir é uma sugestão do
que pode ser levado em consideração na hora de definir o ICP.
• Segmento.
• Número de colaboradores.
• Faturamento médio.
• Ticket médio.
• Geografia/estratégia necessária para utilizar a solução.
• Ferramenta necessária para utilizar a solução ou o produto.
• Como funciona o processo de tomada de decisão.
• Equipe/porte da equipe que utilizará.
• Orçamento.
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A empresa ou o vendedor pode colocar outros elementos que acredite que são
necessários para definir o ICP. Uma vez que o perfil é determinado, a empresa
para de gastar energia em clientes ou em mercados que não darão retorno.
Quando a empresa começa sem compradores ou clientes, é preciso identificar
padrões que ajudem a definir o caminho a ser seguido, entendendo o que faz as pes-
soas se interessarem pelo produto ou pelo serviço. A partir disso, começa-se a testar
diferentes iniciativas e adaptar as estratégias, a fim de alcançar melhores resultados.
Em grandes empresas com processos comerciais bem estruturados, a pros-
pecção é feita por um profissional ou por um departamento que busca os leads
e, em muitos casos, já faz o primeiro contato, entregando as informações para o
vendedor, que, a partir desse momento, trabalha com a intenção de demonstrar
o produto e fechar o negócio.
Como fazer prospecção de cliente consumidor?
Quando o vendedor precisa ter contato direto com o consumidor final do produto
ou do serviço, a prospecção acontece de forma diferente. Nesse caso, é necessário
desenvolver um mapa da empatia, que você conhecerá adiante nesta disciplina.
Depois de construir o Mapa da Empatia, o vendedor poderá desenvolver o
ICP do cliente, levando em consideração alguns fatores, como renda, nível social,
escolaridade, idade etc.
Mapa da empatia é uma ferramenta de análise de perfil do consumidor. É criada uma

persona, com o objetivo de conhecer o que ela vê, sente, ouve e pensa para poder en-
tender as necessidades ou os desejos dela.
As mídias sociais e as ferramentas de busca são importantes para poder encontrar

esse tipo de cliente. Contudo, quando o vendedor trabalha em uma loja física
de produtos populares, é possível fazer a prospecção corpo a corpo, visitando as
empresas vizinhas, distribuindo amostras dos produtos e/ou fazendo a propa-
ganda da empresa.
Ao visitar as empresas e os prédios vizinhos, o vendedor pode convidar as
pessoas a conhecerem a empresa onde ele trabalha e conhecer mais os produtos
ou os serviços que ele oferece.
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Uma opção que vem crescendo é fazer vídeos e publicá-los nas mídias
sociais, a fim de divulgar o próprio trabalho. Essa estratégia vem sendo usada
por corretores de imóveis, tanto para locação quanto para venda. É claro que
esses vídeos devem ser feitos com alguns cuidados:
■ Se o imóvel for uma casa, é importante que ela esteja limpa.
■ Caso a residência esteja ocupada, é importante que tenha organização,
sem que objetos, como toalhas usadas ou louças sujas, estejam visíveis
no vídeo ou nas fotos.
Se o vendedor não tem uma pessoa que faça a prospecção para ele, será a obriga-
ção dele buscar pelos novos clientes. Mesmo que não goste de prospectar, ele
deve separar algumas horas por semana para se dedicar a descobrir os potenciais
clientes para seus produtos.
É importante considerar que a prospecção é algo fundamental em todas as

empresas e, quando é realizada de forma estruturada, ajuda a aumentar o fatu-
ramento da empresa, pois estará encontrando o cliente certo para o produto ou
o serviço oferecido pelo vendedor.
Abordagem em vendas
P E N SA N D O J UNTO S
“Você nunca tem uma segunda chance de causar uma primeira impressão”.
(Aaron Burns)
Certamente, você já deve ter lido ou escutado a frase anterior. Apesar de apresen-
tar uma informação óbvia, muita gente não percebe o quanto é necessário estar
preparado para poder realizar o primeiro contato com o outro da maneira correta.
Causar uma primeira boa impressão é necessário a todas as pessoas em diver-
sos momentos da vida. No entanto, para o vendedor, é imprescindível começar
sempre pensando em interagir de forma a construir relacionamentos comerciais
que darão frutos positivos. Se a abordagem ao cliente for realizada de maneira
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UN I C ES UMA R
errada, é possível comprometer todo o esforço de prospecção, além de prejudicar

as vendas da empresa e fazer com que o vendedor perca espaço no mercado.
Não existem dois vendedores iguais!
Assim como não existem dois vendedores iguais, também não existem dois
clientes iguais.
É importante lembrar que cada pessoa forma as próprias impressões de acor-
do com uma série de fatores internos e externos. Dessa maneira, é preciso ter
cuidado na hora de abordar os clientes, considerando que o que pode dar muito
certo com um pode ser um fracasso com o outro.
A grande sacada, hoje, quando se fala em vendas, é estar atento às necessidades dos
clientes. Ao fazer isso, o vendedor conseguirá individualizar o atendimento e melhorar
as relações comerciais. Isso significa que será preciso adaptar o processo de vendas ao
cliente, ou seja, personalizar cada etapa do processo de acordo com o momento espe-
cífico de compra do cliente. Estamos na era da personalização e só assim as equipes de
vendas poderão ter sucesso em um mercado cada vez mais disputado.
Na sequência, você conhecerá as principais dicas para realizar uma abordagem

de cliente mais assertiva.
Dicas de abordagem em vendas
Uma das formas de garantir o fracasso de um processo de vendas é começar com

a abordagem errada. Uma abordagem malfeita pode queimar a imagem do vende-
dor e da própria empresa. Para reverter essa impressão ruim, será necessário muito
esforço e dedicação e, mesmo assim, os resultados podem ser bastante frustrantes.
Listamos algumas técnicas de abordagem em vendas apresentadas por Soares
e Caldas (2009) que te ajudarão a ter sucesso no momento de fazer o primeiro
contato com o cliente.
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A missão dos vendedores deve ser ajudar de verdade os seus clientes.
1. Nunca subestime o cliente
De modo geral, muitos vendedores fazem uma abordagem muito direta, mostran-
do que têm uma solução para um problema que nem mesmo o cliente potencial
sabia que precisava. Muitas vezes, o vendedor faz isso de tal forma que acaba se
colocando em um patamar acima do cliente, fazendo com que ele se sinta mal. Isso
acontece, porque o vendedor pode estar demonstrando que sabe muito mais do
que o cliente, o que gera desconforto (ninguém gosta de um “sabe-tudo” arrogante).
O papel do vendedor é levar a boa nova, mas ele não pode começar uma abor-
dagem com a pretensão de saber mais do que o cliente sobre o problema dele. A
ordem é ser sutil para não espantar o cliente. Se o vendedor for muito direto ou
muito incisivo, querendo demonstrar o produto ou o serviço a qualquer custo,
acaba espantando o cliente.
É preciso deixar o cliente respirar e, para isso, o vendedor deve ter a percepção
de qual é o melhor momento de se aproximar e questionar alguma coisa ao
cliente. Saber abordar sem pressionar demais facilitará o restante do processo de
vendas, o que leva ao fechamento da compra.
2. Saiba como a sua solução pode melhorar o negócio do cliente
O cliente aceitou falar com o vendedor. É preciso ter cuidado. Normalmente,

na ânsia de conseguir um novo orçamento, o vendedor desata a falar o que faz
ou o que a empresa faz e se esquece de explicar como ele pode ajudar o cliente a
resolver o problema ou a necessidade que ele apresenta. Essa situação serve tanto
para as relações B2B quanto para as relações B2C.
Se o cliente não enxergar como a solução o ajudará, o negócio não terá con-
tinuidade. E se o vendedor não souber a resposta? A solução precisa estar
inserida no cenário do cliente, porque, assim, ele consegue imaginar os benefícios
de fazer negócios com você.
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AP RO F U NDA NDO
Nunca, jamais, vá até uma reunião sem saber como o que você vende pode ajudar o
cliente a resolver os problemas dele. Essa é uma maneira de o cliente entender que a
equipe de vendas fez o dever de casa e sabe o impacto da solução ao problema. Com
isso, ele sentirá mais confiança. Dessa maneira, quem sabe, acreditará que a empresa
não quer apenas empurrar um contrato goela abaixo.
3. Fale coisas que o cliente não sabe
Essa é uma das mais importantes técnicas de abordagem de vendas. Afinal, pro-
vavelmente, o seu potencial cliente sabe:
■ Quanto custa o seu produto.
■ O que ele tem que a concorrência não tem.
■ O que a concorrência tem que ele não tem.
De modo geral, mesmo que o cliente tenha ido a uma loja para comprar um
calçado ou esteja recebendo uma visita de um vendedor para conhecer um novo
sistema hidráulico para a indústria dele, é bem provável que ele já realizou uma
pesquisa sobre o seu produto e as opções no mercado. Quando o comprador já
tem informações sobre a empresa ou o produto do vendedor, o discurso de ven-
das fica comprometido. Contudo, isso se modifica se o vendedor falar de coisas
das quais não é possível que o cliente saiba apenas com as pesquisas que fez.
Portanto, é necessário esquecer os discursos “mecanizados” e dizer coisas sobre
a empresa do cliente, o problema dele e os desafios que ele enfrenta diariamente
que nem ele sabe. É necessário despertar a curiosidade do cliente.

O que torna a sua empresa, os seus serviços e a sua equipe realmente diferentes?
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4. Apresente o diferencial da sua empresa ou produto
Ao responder essa pergunta, o vendedor consegue explicar o motivo pelo qual o

cliente deve comprar dele, e não da concorrência. Detalhe: esse diferencial deve
ser fácil de ser percebido e assimilado. Mesmo que a sua solução não tenha nada
de diferente, mesmo que ela seja a mesma solução do concorrente, é a maneira
de demonstrar que levará as pessoas a fazerem negócios com o vendedor.
Observação: aprofundaremos esse assunto no tópico de demonstração em vendas.
5. Não desperdice o tempo do cliente
Quando alguma empresa de telefonia liga para você para oferecer TV por assina-
tura, modem, telefone ou qualquer outro produto, qual é a sua reação? Recusar
o produto e agradecer a ligação na maioria das vezes, certo? Se a empresa conti-
nuar insistindo, pode até ser que você peça para não ser importunado(a), visto
que não tem interesse. Por que, então, com o cliente seria diferente? O vendedor
não deve permitir que a própria abordagem de vendas soe como algo chato, re-
petitivo e inoportuno. O cliente tem que perceber que está investindo o tempo
dele em algo que realmente vale a pena e trará soluções para os problemas ou as
necessidades dele. Se o cliente acreditar que está perdendo tempo, as chances de
fechar negócio desaparecerão.
6. Evite as abordagens tradicionais
Foi-se o tempo em que “puxar o saco” de um cliente garantia que o vendedor

fechasse negócio. É preciso inovar nas vendas! A maioria dos clientes não de-
seja ser bajulada, primeiro, porque eles não precisam de bajuladores e, segundo,
porque não têm tempo a perder em uma reunião ouvindo elogios sem sentido.
Essa técnica é muito usada por vendedores antigos que, na verdade, acabam
simplesmente tirando pedidos e não têm argumentos para sustentar a própria
proposta, preço e condições.
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A P RO F UNDA NDO
Eu sei, talvez, você ainda veja alguns clientes gostarem de ter o ego agraciado. No en-
tanto, esse tipo de comprador está entrando em extinção. É necessário fazer comentári-
os sinceros sobre a impressão da empresa e dos negócios que o cliente realiza. Contudo,
cuidado: excesso de sinceridade pode gerar problemas, se for mal aplicado. Você pode
elogiar a beleza da fachada da empresa ou, em caso de venda direta ao consumidor, diz-
er que o vestido ficou bom no corpo da cliente. Todavia, tome cuidado com os exageros.
Foque nos seus argumentos de vendas.
7. Já passou da época do vendedor showman
Há algum tempo, existia uma corrente que acreditava que o indivíduo era a so-
lução para todos os problemas. Ele sabia de todos os problemas da empresa:
o que estava errado, porque estava errado, quem estava errado, quando errava
e havia muitas teorias sobre o que precisava ser feito para mudar esse cenário.
No entanto, esse tipo de vendedor showman, que acredita que sabe a solução
de todos os problemas, acaba sendo um verdadeiro fiasco na hora de entregar
a solução. Ele enfeita tanto a pílula que, quando a solução é entregue para o
cliente, ela simplesmente não vai de encontro ao que foi oferecido. Diante disso,
a empresa tem um grande problema para resolver.
Esse profissional ficou tão marcado que ainda está no imaginário coletivo:
havia até um personagem do programa humorístico Casseta & Planeta que en-
carnava esse vendedor com o seguinte bordão: “Eu agarantio!”.
8. Pare de falar
Um erro proveniente do passado é acreditar que o vendedor deve falar muito

para poder convencer o cliente. De forma geral, as pessoas querem espaço para
expor as próprias ideias, fazer perguntas e tirar dúvidas.
O vendedor deve falar o que é necessário.
Para que a abordagem flua, é necessário ter diálogo, e não um monólogo.
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9. Procure uma conexão emocional
A melhor maneira de ter uma boa recepção do potencial cliente é encontrar uma
conexão emocional. Isso pode significar um amigo em comum, um passeio em
comum, um time ou um gosto em comum. Quando duas pessoas têm gostos
em comum e uma conexão, a conversa flui naturalmente e as chances de obter
sucesso na venda são maiores. Entretanto, isso não pode ser algo forçado. Caso
contrário, por melhor que tenha sido a conversa, se o potencial cliente descobre
que a conexão entre ele e o vendedor é falsa ou forçada, a venda simplesmente
não acontece, porque ele se sentirá enganado.
10. Use uma linguagem adequada
O vendedor deve utilizar uma linguagem que seja fácil para o cliente entender.
Vale levar em consideração que cada pessoa tem uma história de vida que pode,
ou não, ter proporcionado conhecimento técnico ou linguístico. Isso significa que
a equipe de vendas precisa adaptar a linguagem para cada cliente de maneira
específica. Não adianta falar com um leigo com linguagem técnica, assim como
não é válido falar com um técnico de maneira rasa.
11. Estude o ambiente
Ao chegar em uma reunião de vendas, é importante que o vendedor estude o

ambiente. É preciso observar o que puder e procurar se há algo que seja possível
aprender para usar a seu favor durante a apresentação. Cumprimentar as pes-
soas é muito importante: nunca sabemos quem está passando do nosso lado, e,
muitas vezes, o decisor é justamente aquela pessoa que deixamos de perceber e
de cumprimentar assim que chegamos.
12. Cuide da aparência
A última de nossas técnicas de abordagem de vendas leva em consideração que

empresa e cliente não gostam de fazer negócios com vendedores que não cuidam
da aparência. Pare e pense: por que alguém fará negócios com alguém que não
transpareça ser uma pessoa bem-sucedida? As pessoas não querem comprar nada
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UN I C ES UMA R
para perder, mas para ganhar. Portanto, se estão comprando mais produtividade,
mais habilidades e mais tecnologia, a imagem do vendedor deve transparecer
isso. O vendedor é a imagem da empresa para o cliente, principalmente, nas
vendas externas.
Acredite: a aparência vende!
Conheça algumas dicas diretas para vendas:
• Tenha um aperto de mão firme, sem esmagar a mão do cliente.
• Abraços e beijos no rosto só devem ser utilizados se o cliente tomar a inici-

ativa.
• Quem determina a proximidade é o cliente.
• Use sempre a educação básica para começar uma conversa.
• Cuide da sua postura física e da sua expressão corporal.
• Não exagere nos gestos para não parecer um personagem.
• Caso tenha mais que uma pessoa participando da compra, dê atenção a

todos.
• Preste muita atenção no que o cliente diz e naquilo que ele não diz.
Muito bem, aluno(a), este assunto fica por aqui. Contudo, a jornada pelo conhe-
cimento nunca termina. Sugiro que você use os conhecimentos adquiridos até
agora para melhorar a sua forma de interagir com as outras pessoas. Você verá
que as suas relações melhorarão muito!
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NOVOS DESAFIOS
Diante das discussões apresentadas até o momento, você entrou em contato com
os principais tipos de perfis de clientes. Além disso, conheceu os modelos de
prospecções de vendas.
Agora, você é capaz de definir o perfil do cliente ideal e identificar as melhores
estratégias para as abordagens de vendas. Não só, mas também sabe os melhores
locais para se prospectar.
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VAMOS PRATICAR
1. Existem vários tipos de pessoas com opiniões, crenças, atitudes e percepções de mun-
do bem diferentes. Os tipos de clientes são perfis que representam o comportamento, a
personalidade e as necessidades dos diferentes grupos de consumidores no momento
da decisão de compra.
Qual é a primeira etapa do processo de vendas? Qual o principal objetivo?
2. Quando o vendedor precisa ter contato direto com o consumidor final do seu produto
ou serviço, a prospecção acontece de forma diferente. Neste caso, é necessário de-
senvolver o mapa da empatia, que você conhecerá adiante nesta disciplina.
O que é o mapa de empatia? Qual seu objetivo?
3. Para realizar uma prospecção bem direcionada, que poupe tempo e dê frutos, é ne-
cessário definir qual é o ICP.
O que significa a sigla ICP?
f) Perfil de Cliente Ideal.

g) Perfil de Identidade de Cliente.
h) Perfil de Captação de Ideias.
i) Perfil de Prospecção de Clientes.
j) Perfil de Capacitação de Clientes.
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VAMOS PRATICAR
4. Os tipos de clientes são perfis que representam o comportamento, a personalidade e as

necessidades dos diferentes grupos de consumidores no momento da decisão de compra.
Sobre os tipos de perfis de clientes e consumidores, analise as afirmativas a seguir:
I - Cliente apressado.
II - Cliente comunicativo.
III - Cliente “estrelinha”.
IV - Cliente do desconto (ou chorão).
a) As afirmativas I e II estão corretas.

b) As afirmativas II e III estão corretas.
c) Somente a afirmativa I está correta.
d) As afirmativas I, III e IV estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
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VAMOS PRATICAR
5. Neste momento, o ponto principal é checar se o “cliente” se encaixa no perfil que a

empresa busca, se tem interesse nos produtos ou serviços oferecidos e, o mais impor-
tante, se tem interesse em seguir adiante no processo de vendas. Pode-se considerar
que a prospecção termina quando o prospect aceita falar com o vendedor sobre a
possibilidade de fazer negócio.
O processo de prospecção se divide em pontos-chave. Sobre esses pontos, analise as

opções a seguir:
I - Listar os potenciais clientes.

II - Entrar em contato.
III - Pré-qualificar para vendas.
IV - Agendar uma reunião.

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REFERÊNCIAS
SOARES, I.; CALDAS, W. Do porteiro ao presidente: todo mundo vende, todo mundo aten-
de. Belo Horizonte: C/Arte, 2009.
SPIRO, R. L.; RICH, G. A.; STANTON, W. J. Gestão da força de vendas. Porto Alegre: AMGH,
2009.
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1. A prospecção é a primeira etapa do processo de vendas e tem como principal objetivo

gerar novas oportunidades de negócios para os vendedores.
2. Mapa da empatia é uma ferramenta de análise de perfil do consumidor, em que é criada

uma persona com o objetivo de conhecer o que ela vê, sente, ouve e pensa para poder
entender suas necessidades ou desejos.
3. Reposta correta A. Perfil de Cliente Ideal.
4. A resposta correta é a letra E. Todas as afirmativas estão corretas.
5. A resposta correta é a letra E. Todas as alternativas estão corretas.
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MEU ESPAÇO
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UNIDADE 3
un a
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PROCESSO E VARIÁVEIS
DE NEGOCIAÇÃO
MINHAS METAS
Entender os conceitos de negociação;
Identificar as etapas do processo de negociação;
Compreender as variáveis de uma negociação;
Conhecer o planejamento e as estratégias de negociação;
Interpretar o estilo dos negociadores.
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INICIE SUA JORNADA

Olá, caro(a) aluno(a)! A negociação é muito importante para todas as pessoas,
pois ela faz parte da nossa vida desde sempre.
Infelizmente, nem todo mundo sabe como negociar e, por isso, acaba tendo
que aceitar algumas coisas que nem sempre são as ideais. Ao desenvolver ha-
bilidades de negociação, você comprará melhor, venderá melhor e conseguirá
resolver conflitos com maior assertividade.
Existem muitas variáveis que podem influenciar o resultado de uma negociação.

No entanto, estar preparado(a) e entender os processos de negociação aumen-
tam a possibilidade de sucesso.
Assim, aprenderemos o que é negociação, as etapas do processo e como identi-

ficar o estilo dos negociadores.
A negociação é muito importante para obter excelentes

resultados. O processo de negociação é dividido em sete
etapas. Vamos conhecer mais o assunto? Ouça o podcast no
seu Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
VAMOS RECORDAR?
Na negociação, é imprescindível estarmos sempre em atu-
alização. Desse modo, precisamos estudar novas técnicas
para colocarmos em prática e obtermos maiores resultados.
Aprenda, no vídeo a seguir, algumas técnicas para ajudá-
lo(a) em sua negociação e obter resultados positivos.
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CONCEITOS E PROCESSOS DE NEGOCIAÇÃO
Conceito de negociação

Você já ouviu a frase “amigos, amigos, negócios à parte” ou “não faço negócios
com meus amigos, que é para não perder a amizades”?
Essas frases são muito utilizadas no Brasil e significam que não se deve fazer ne-
gócio com os amigos, pois existe a crença de que, quando um negócio é realizado,
há um vencedor e um perdedor.
Se realmente, em um negócio, alguém sairá lesado, não deveríamos fazer
negócio com os nossos amigos. Contudo, essa crença está errada. Na realidade,
um negócio só é bom se os dois lados saírem satisfeitos. Em países mais desen-
volvidos e em culturas empresariais mais desenvolvidas, os melhores negócios
acontecem entre empresas parceiras, amigos ou colegas.
“A negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente relacionado à

satisfação de ambos os lados” (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 11).
Além disso, Berlew afirma que a negociação pode ser compreendida como “um processo
em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos, se reúnem para
confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo” (CAR-
VALHAL, 2004, p. 9).
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Para os autores citados, o conceito de negociação está em contínua formação,

porque as formas de se negociar evoluem com o passar o tempo. Por exemplo,
atualmente, as pessoas têm mais acesso à formação e à informação, o que as
transforma em negociadores mais exigentes. Ainda, a negociação pode partir
de interesses que sejam distintos. Os negociadores buscam encontrar pontos
convergentes para que possam fazer negócio ou resolver uma situação.
Existem muitas variáveis que podem influenciar o resultado de uma negociação.

Entretanto, estar preparado e entender os processos de negociação aumentam
a possibilidade de sucesso. Na sequência, você aprenderá as etapas do processo
de negociação.
As sete etapas do processo de negociação
O processo de negociação tem etapas diferenciadas que devem ser observadas

e entendidas. De forma geral, a negociação compreende uma série de trocas de
concessões que levam a acordos e a acertos finais. As trocas de concessões, os
acordos e os acertos são as etapas mais visíveis da negociação, mas elas são apenas
uma parcela do trabalho a ser efetuado. Conheça, agora, cada etapa do processo
de negociação.
Etapa 1 - Preparação
Um dos maiores erros dos negociadores é encarar uma negociação sem o preparo
necessário. Para ter mais sucesso, é necessário fazer dois tipos de preparação: o
levantamento de informações e a preparação psicológica.
a) Levantamento de informações: o negociador deve saber tudo o que
for preciso sobre a empresa, o mercado em que atua e todos os detalhes
da solução que oferece, seja um produto, seja um serviço. Isso deve es-
tar presente na mente do negociador. Além disso, é necessário conhecer
a empresa com quem vai negociar, os concorrentes, a situação finan-
ceira, a participação no mercado, os clientes, o perfil dos negociadores
e os valores que podem influenciar no processo de tomada de decisão.
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Para levantar essas informações, o negociador pode usar as seguintes fontes:

■ Descobrir se alguém da rede contatos (e de sua inteira confiança) trabalha
ou trabalhou na empresa para pedir informações;
■ Visitar o site da empresa;
■ Pesquisar sites de sindicatos, associações e entidades relacionadas ao mer-
cado dessa empresa;
■ Pesquisar todas as redes sociais (LinkedIn, Facebook, Twitter, blogs etc.)
tanto da empresa quanto das pessoas com quem negociará.
Se possível, o negociador precisa entender se as necessidades do cliente podem

realmente ser atendidas pela solução que ele apresentará.
b) Preparação psicológica para o processo de negociação: um estudo
de Harvard, realizado pela professora Alison Brooks, mostrou que a
preparação psicológica é tão importante quanto a coleta de informa-
ções. Ter controle sobre as emoções durante o processo de negociação
ajuda a realizar propostas mais assertivas e impede o negociador de
cair em armadilhas.
Brooks recomenda a utilização das seguintes estratégias:
A CONSTRUÇÃO
O negociador deve compreender como se sente emocionalmente e como acred-

ita que o outro lado esteja. A ansiedade é normal antes de uma negociação, em
especial, se os valores envolvidos são importantes.
A PARTE PRINCIPAL
O negociador precisa ter em mente o que poderia irritá-lo durante a negociação e

o que poderia irritar a outra parte, a fim de evitar essa situação.
O FINAL
É preciso entender que existem diferentes resultados em uma negociação e é

necessário estar preparado para eles. Não se deve ficar arrasado se perder ou
comemorar demais se vencer.
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Etapa 2 - Investigação
Nessa fase, o vendedor se encontrará frente a frente com o cliente ou ligará para
ele. Ele não deve partir direto para a negociação, oferecendo o produto ou o ser-
viço logo de início. Na preparação, o vendedor precisa continuar a investigação,
a fim de conhecer ainda mais as necessidades do cliente. É importante quebrar o
gelo fazendo uso do rapport, com o intuito de gerar maior identificação. Nesse
momento, é possível utilizar a técnica do SPIN Selling (RACKHAM, 2010), que
abrange quatro tipos de perguntas.
1. PERGUNTAS DE SITUAÇÃO
Para entender o contexto.
2. PERGUNTAS DE PROBLEMA
Para descobrir as dificuldades e as dúvidas do cliente.
3. PERGUNTAS DE IMPLICAÇÃO
Para desvendar as consequências de não se resolver o problema.
4. PERGUNTAS DE NECESSIDADE
Para mostrar como a solução pode resolver tudo isso, mostrando o valor ao cliente.
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Etapa 3 - Sinalização
Na primeira e na segunda etapas, o vendedor pôde entender o que o cliente

precisa e o modo como valorizará a solução oferecida. Ainda nesse momento, o
vendedor não deve tentar vender de qualquer forma. O correto é fornecer dire-
cionamento para o que acontecerá na sequência. Essa é uma maneira de somente
se encaminhar para a próxima fase do processo de negociação com a certeza de
que se está caminhando no sentido certo. Na etapa da sinalização, o negociador
pode seguir algumas dicas para ser mais assertivo:
Um efeito bem comum

• Nunca ser agressivo.
durante a negociação é
a dúvida. Muitas vezes,
• Evitar supor coisas.
acontecem duas conver-
O ideal é ser direto em suas afirmações.
sas simultâneas nos ne-
gociadores: a primeira
• Usar pausas para ouvir e
entender a outra parte. é com a outra parte, en-
quanto a segunda acon-
• Ao perceber que está no caminho certo, o
tece dentro da própria
vendedor pode repetir o que disse de forma mente dos negociadores.
mais resumida e aguardar a resposta da Normalmente, na mente
outra parte para se certificar se estão se deles, surgem várias dúvi-
entendendo.
das sobre como as coisas
estão se desenrolando,
• O negociador deve avançar passo a passo,
como a outra parte está
dessa forma, descobrindo mais a cada pausa.
vendo a negociação, se
a proposta será aceita da
• Novamente, o negociador deve manter a
tranquilidade, o que o ajudará a ter uma pos-
forma como foi formula-
tura mais adequada e segura para negociar. da e todas as demais va-
riáveis que podem surgir.
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O controle das emoções é muito importante neste momento.
Para que o negociador não entre em uma espiral de nervosismo que acabe afe-
tando o andamento da negociação e possa controlar as próprias emoções, ele
pode estar atento aos seguintes pontos:
■ Quando estiver imerso na conversa com o outro, é importante que o ne-
gociador encontre alguns pontos de convergência entre eles, o que gera
proximidade entre os negociadores. Esse ponto de convergência pode
estar ligado a fatores pessoais ou profissionais.
■ É necessário controlar as emoções, pois o medo de errar acaba influen-
ciando a maneira como o negociador se comporta durante a negociação.
ETAPA 4 - TESTE
Nessa etapa, o negociador está mais seguro das necessidades do outro e ambos
estão se aproximando do processo de troca de concessões, a fim de tentar fechar
o negócio. Mesmo que o negociador esteja convencido de que conseguirá fazer
negócio, é importante testar para ter certeza de que está no caminho certo. Nesse
momento, é possível apresentar as primeiras propostas para verificar as reações
da outra parte. É importante que o vendedor esteja sempre atento.
■ Ser objetivo.
■ Apresentar propostas gradativas para verificar o que o outro lado valoriza.
■ Entendido o que o outro valoriza, é possível reestruturar a proposta para
adequá-la às expectativas do outro negociador e enquadrá-la às neces-
sidades do cliente.
■ Se o outro lado fizer contrapropostas, o negociador deve estar atento para
analisar se o que foi falado pode ser atendido ou se é necessário fazer outra
rodada de ações e concessões para fechar o negócio.
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Nessa fase, é normal que alguma das partes assuma uma postura irredutível, com
poucas concessões. Portanto, o negociador deve manter a tranquilidade e focar
em entender o que está acontecendo. Para isso, o ideal é que ele:
NÃO TENHA MEDO DO CONFLITO
Normalmente, as pessoas preferem evitar o conflito, mas, em negociação, é

comum serem levantados barreiras e problemas diversos que podem prejudicar o
andamento do processo. Nesse momento, é preciso encarar as razões do conflito
de frente, sem precisar ser indelicado ou agressivo.
ENTENDA OS MOTIVOS REAIS
Se algo estiver incomodando a outra parte, o vendedor pode perguntar aberta-

mente quais são os motivos do incômodo e, a partir disso, trabalhar nas razões
do problema.
USAR OS FATOS, NÃO AS AMEAÇAS
É necessário estar ciente de como a negociação está se desenvolvendo. Con-

tudo, existem momentos em que os negociadores acabam agindo de forma
inconsciente. Para conduzir bem o processo de negociação, é preciso construir
respostas como consequência natural das afirmações do outro, sem um tom de
desafio. A ideia é desenvolver o diálogo.
Etapa 5 - Concessões
Depois de conversar e entender o que o outro lado precisa, o negociador cria, na

própria mente, o cenário ideal para realizar o fechamento. Após testar as possíveis
propostas, chega o momento de partir para a tentativa de fechamento. Se foi possí-
vel entender os motivos e os interesses da outra parte na negociação, é possível ser
mais assertivo na hora de fechar o negócio. No entanto, é comum que comecem
a surgir os pedidos de concessões. Se a proposta apresentada for bem coerente, a
etapa de concessões é apenas para ajustes e costuma ser rapidamente executada.
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Vale lembrar que as concessões devem ser trocadas: se apenas um lado cede, é porque algo
na negociação não foi bem pensada. Por exemplo, um vendedor pode até dar mais desconto
ou aumentar o prazo de pagamento, desde que o cliente aumente o volume da compra.
Não se deve perder de vista os objetivos iniciais da negociação durante essa etapa,
apenas para não desvirtuar os resultados esperados. As dicas a seguir ajudam o
negociador a ser mais assertivo na hora da troca de concessões:
• Escute com atenção a contraproposta do outro negociador.
• Faça uma análise criteriosa sobre o que foi apresentado na contraproposta.
• Tenha em mente que o outro negociador precisa do que você está

oferecendo, mesmo que ele ainda não tenha se dado conta disso.
• Não entregue concessões facilmente. Observe as reações do outro.
• Não aceite concessões abusivas que possam gerar prejuízo para

você ou para a sua empresa.
• Lembre-se de que a negociação busca interesses comuns

às partes envolvidas.
• Mantenha o foco no seu objetivo de negociação.
ETAPA 6 - ACORDO
Se, na etapa anterior, as concessões foram trocadas e foi chegado a um entendi-

mento sobre o negócio, pode-se dizer que se chegou a um acordo. Todavia, nem
sempre ambas as partes percebem isso. Sendo assim, nessa etapa, é necessário
repetir a última versão da proposta, enfatizando as concessões de parte a parte e
destacando todos os itens que foram discutidos, tais como valores, prazos, trocas,
responsabilidades, restrições e até punições. Tudo isso, com o intuito de entender
se as expectativas serão atendidas.
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Ocasionalmente, nessa etapa, uma das partes acaba pedindo algo a mais para
“bater o martelo”. Se houver possibilidade, o negociador oferece algo em troca do
fechamento imediato do acordo.
O acordo só deve ser fechado se ele for bom para as partes envolvidas.
ETAPA 7 – ACERTO FINAL
Essa é a etapa mais tranquila, pois, nela, os acordos já foram feitos e o que falta
é acertar pequenos detalhes, como para onde enviar os contratos, quando será o
início do projeto e quais serão as pessoas que acompanharão as entregas.
Mesmo que o negócio fechado tenha sido muito vantajoso para o negociador, é
preciso conter a euforia na comemoração, para que a outra parte não pense que
saiu em desvantagem. Todos os detalhes devem ser tratados com cuidado para
que não se perca tudo o que foi desenvolvido até essa etapa.
Preparação
Investigação
Sinalização
Teste
Concessões
Acordo
Acordo final
Figura 1 – Sete etapas do processo de negociação/Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: é exposta a ilustração de uma casa (um imóvel) e as sete etapas do processo de negocia-
ção: Etapa 1 – Preparação; Etapa 2 – Investigação; Etapa 3 – Sinalização; Etapa 4 – Teste; Etapa 5 – Concessões;
Etapa 6 – Acordo; e Etapa 7 – Acerto final.
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VARIÁVEIS BÁSICAS E RESULTADOS DA NEGOCIAÇÃO
Assim como você já sabe, a negociação faz parte de nossas vidas desde a infância.
Entretanto, o problema é que nem sempre as pessoas se dão conta disso. Sendo
assim, não conseguem alcançar bons resultados na negociação.
A P RO F UNDA NDO
Ter preparo e entender como se dá o processo de negociação é muito importante. Con-

tudo, igualmente importante é saber quais são as variáveis da negociação e saber usar
cada uma delas para conseguir o melhor acordo. Assim como você aprenderá, essas
variáveis podem influenciar diretamente no andamento da negociação, podendo até
mesmo descartar uma ou outra proposta.
Assim como existem algumas variáveis que influenciam na negociação, também

existem diferentes resultados de negociação. Nem sempre o negócio se concre-
tizará como um ou ambos negociadores esperam. Portanto, é necessário estar
atento a essas possibilidades e saber como reagir a elas.
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Variáveis básicas em negociação

Como ser mais eficaz na negociação para atingir os resultados esperados?
Essa é uma pergunta que está sempre na mente das pessoas que negociam
com frequência.

Negociar não é apenas um evento que pode ser feito de qualquer forma.
Trata-se de um processo que exige muito preparo do negociador, independen-

temente se o objeto da negociação é um produto, serviço ou um conflito. Se
levarmos em consideração que praticamente tudo pode ser negociado, desde
um alfinete até um salário milionário de um alto executivo, torna-se importante
conhecer as variáveis da negociação para poder traçar estratégias mais assertivas.
Segundo Ertel e Gordon (2009, [s. p.]):
“
“[...] existem três variáveis que influenciam a negociação, que são o
poder, o tempo e a informação. É possível que um desses elementos
ou a combinação deles acabe por transformar a forma como as par-
tes envolvidas entendem o negócio. Na sequência, você aprenderá
como funciona cada uma das variáveis e aprenderá como utilizá-las
durante as negociações”.
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Poder
O poder de negociar, influenciar, conhecer e conduzir os demais negociado-

res envolvidos no processo é algo imprescindível. Talvez, em uma determinada
negociação, o poder esteja na mão do comprador, que tem uma capacidade de
compra bem alta. Em outros casos, o poder pode estar na mão do vendedor, que
tem um produto exclusivo, altamente desejado ou extremamente necessário. Em
uma negociação que envolve reféns, o sequestrador tem grande poder quando
está com uma arma apontada para a cabeça de uma pessoa, mesmo que ele esteja
sozinho e o número de agentes da lei seja enorme.
Em uma negociação, é importante entender quem detém o poder.
Para entender um pouco mais sobre como se forma o poder nas relações de ne-
gociação, podemos verificar o poder pessoal e o poder circunstancial.
O poder pessoal está ligado diretamente às características de personali-
dade. Apesar de muitos indivíduos parecerem ter nascido com características
que, normalmente, são ligadas ao poder, como simpatia, magnetismo pessoal
ou capacidade de argumentar, essas características também podem ser desen-
volvidas com tempo e esforço. Outras características ligadas ao poder podem
ser destacadas, como:
■ Moralidade.
■ Atitude.
■ Persistência.
■ Capacidade persuasiva.
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Já o poder circunstancial enfoca a situação que está se desenrolando em um

determinado momento. É possível perceber esse tipo de poder quando alguns
elementos são essenciais na negociação. Na sequência, temos algumas situações
em que é possível exercer o poder circunstancial:
■ Especialista.
■ Investimento.
■ Barganha.
■ Posição.
■ Legitimidade.
■ Concorrência.
■ Riscos.
■ Recompensa e punição.
■ Identificação e compromisso.
O poder pode mudar de lado, dependendo da situação ou dos interesses envolv-

idos na negociação. Em alguns casos, uma parte deve abrir mão do poder em fa-
vor do outro, para que a negociação e a implementação daquilo que foi acordado
possam ser possíveis.
O PODER E A NEGOCIAÇÃO
“
A variável “poder” está sempre presente em qualquer situação que
envolva negociação. Pode ser uma negociação individual, coletiva
ou política: fato é que, nessas circunstâncias, mesmo os negocia-
dores mais habilidosos devem considerar a força e os efeitos do
poder condicionantes do processo de negociação (MARTINELLI;
GHISI, 2006).
Definir poder, embora pareça, não é uma tarefa fácil, haja vista a enorme com-
plexidade que envolve essa variável.
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Afinal, o que é poder? Quais são as características dele?
Por que é importante? Como pode ser aplicado?
“
De acordo com Cohen (1980, p. 51), “poder é uma maneira de ir
de um lugar para outro”.
O autor ainda caracteriza o poder como um conceito com conotações negativas,

pois implica um relacionamento senhor-escravo, isto é, um lado dominando o outro.
“
Lewicki, Saunders e Minton (2002, p. 91) expõem uma definição
mais ampla sobre poder. Para os autores, “as pessoas tem poder
quando possuem capacidade de provocar os resultados que dese-
jam” ou quando dispõem de capacidade de conseguir que as coisas
sejam feitas do modo que querem que sejam feitas”.
Essas definições sobre poder nos levam ao mesmo sentido, ou seja, ao domínio
de algo. Para Sparks (1992), existem seis tarefas que devem ser dominadas pelo
negociador na busca pela administração dos fatores de poder. São elas:
■ Reconhecer a discrepância de poder.
■ Modificar os desequilíbrios do poder.
■ Reconhecer o risco pelo uso do poder.
■ Evitar o uso de argumentos baseados no poder.
■ Evitar a manipulação.
■ Usar ferramentas lógicas.
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TEMPO
O tempo é um recurso escasso. Na sociedade atual, as decisões são cada vez mais
rápidas e as necessidades são mais urgentes. Em uma época em que a comuni-
cação é instantânea com pessoas de diversas partes do planeta, o tempo vem se
tornando cada vez mais valioso. O negociador não pode perder o controle sobre
o tempo e o que acontece no decorrer da negociação.
Segundo Martinelli e Almeida (1997), alguns aspectos devem ser levados em
consideração quando a variável tempo está envolvida:
■ Todo negociador busca realizar os melhores negócios para si ou para a
própria empresa. Sendo assim, ele não entrega a melhor proposta logo
no início da negociação. É preciso entender que, com o passar do tempo,
as concessões começam a aparecer. Um negociador pode usar isso a seu
favor, tentando tirar o máximo da outra parte, caso perceba que ela já
está com o prazo esgotado. Como dizem alguns vendedores: “o urgente
custa mais”.
■ Protelar algumas informações ou criar estratégias que tenham a finalida-
de de gerar distrações visando ganhar tempo e fazer o cliente se aproximar
do prazo limite pode ser interessante, desde que você saiba qual é o limite
da outra parte. É preciso, porém, ter cuidado, pois o cliente pode buscar
outro fornecedor, caso perceba que está sendo enrolado.
■ Demonstrar impaciência significa entregar um grande trunfo ao outro
negociador, o que pode fazer com que ele exija maiores concessões para
fazer o fechamento.
■ Normalmente, os prazos da execução do serviço a ser prestado ou do
produto a ser entregue são acordados pelas partes envolvidas na nego-
ciação e devem ser combinados com critérios que considerem um prazo
que possa ser atendido tranquilamente.
■ Muitas vezes, quando se aproxima o prazo limite, pode acontecer uma
troca de poder entre os negociadores. Dependendo da situação, podem
surgir diversas alternativas para valorizar um ou outro lado da negociação.
■ Com o passar do tempo, as circunstâncias podem mudar e exigir adapta-
ções sobre o que foi negociado. Como exemplo, podemos citar a pande-
mia de Covid-19, que obrigou várias pessoas e empresas a renegociarem
os próprios investimentos, aluguéis e dívidas.
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Assim como você já estudou nesta disciplina, é importante ser profissional. Estar
atento(a) a algumas regras simples pode demonstrar como você lida em respeito
ao seu tempo e ao tempo das outras pessoas.
CHEGAR ATRASADO
A um encontro pode demonstrar falta de respeito com o outro e hostilidade.
CHEGAR MUITO ADIANTADO
Pode ser interpretado como um sinal de ansiedade e de que aquela negociação

é muito importante para você. Se a outra parte perceber isso, pode assumir uma
posição de poder.
“
De acordo com Martinelli e Almeida (1997, p. 79), “o limite de tem-
po é definido por quem negocia, tornando-se mais flexível do que
se imagina. Como produto de uma negociação, os prazos também
podem ser negociáveis”.
A pontualidade é um fator que determina o respeito que as pessoas têm em relação ao

tempo do outro e pode até influenciar o outro positivamente.
O tempo e a negociação
“
Se buscarmos uma definição de tempo no dicionário Aurélio (FER-
REIRA, 2000, p. 1950), encontraremos o seguinte significado:
“[...] sucessão dos anos, dos dias, das horas etc. que envolve, para o
homem, a noção de presente, passado e futuro: O curso do tempo. O
tempo é um meio contínuo e indefinido no qual os acontecimentos
parecem suceder-se em momentos irreversíveis”.
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Para o autor, todavia, pode-se perguntar se é assim mesmo ou se, ao contrário,

o estudo geográfico não é muito mais essa outra forma de ver o tempo como
simultaneidade.
“
Martinelli e Almeida (1997, p. 79) ressaltam que, na negociação, “o
tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se o modo
como ele afeta o processo”.
De acordo com os autores, “o tempo deve ser o ponto de apoio para projetar o ne-
gócio e a consequente satisfação dos envolvidos, além de permitir que se conclua
que é ilimitado, podendo, entretanto, ser controlado”. O tempo pode favorecer
tanto um lado quanto outro, dependendo das circunstâncias.
Não obstante, algumas observações devem ser feitas (COHEN, 1980):
■ Como a maior parte das concessões e acordos ocorrerá no fim do prazo
ou depois dele, é interessante ser paciente.
■ Em uma negociação litigiosa, a melhor estratégia é não revelar o limite
de tempo da outra parte.
■ O “outro lado”, embora pareça calmo, sempre tem um prazo limite. Na
maioria das vezes, a tranquilidade que exibe oculta muita tensão e pressão.
■ Ações precipitadas devem ser tomadas somente quando for garantida a
vantagem. De modo geral, não se alcança o melhor resultado rapidamen-
te, mas somente com tempo e perseverança.
“
De acordo com Martinelli e Almeida (1997, p. 79), “o limite de tem-
po é definido por quem negocia, tornando-se mais flexível do que
se imagina. Como produto de uma negociação, os prazos também
podem ser negociáveis”.
A P RO F UNDA NDO
Para os autores, quando se aproxima o prazo limite, pode ocorrer uma mudança de
poder entre as partes e uma solução criativa para o acordo ou, então, o outro lado muda
180º o rumo da negociação.
Concluímos, portanto, que as pessoas podem não mudar, mas, com o passar do tempo,
as circunstâncias mudam. O tempo pode favorecer tanto um lado quanto o outro, de-
pendendo das circunstâncias. Diante disso, é preciso ser paciente, ponderado, tranquilo
e sensato, mas de olho no relógio, pois tempo é dinheiro.
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Informação
“Informação é poder!”. Talvez, você já tenha visto ou ouvido alguém falar essa
frase ou alguma outra com sentido semelhante. Nos últimos anos, a sociedade
percebeu que as informações são muito relevantes nas interações pessoais e nas
relações empresariais.
A P RO F UNDA NDO
Em negociação, conhecer a outra parte, entender como ela trabalha, os ramos de atu-
ação, os interesses divulgados e como essas informações são utilizadas podem ajudar
no bom andamento da negociação.
■ A informação é a questão central em uma negociação, pois ela afeta a nos-

sa avaliação da realidade, assim como as decisões que tomamos. Quanto
melhor a qualidade da informação, mais assertiva é a tomada de decisão.
■ Durante uma negociação, é comum as partes ocultarem os verdadeiros
interesses, necessidades e prioridades. Dependendo do contexto, o ne-
gociador deverá buscar informações em fontes externas para poder ter
segurança no processo.
■ Quanto antes obter as informações, melhor. Em alguns casos, principal-
mente envolvendo grandes conflitos ou grandes empreendimentos, talvez,
algumas informações sejam escondidas por uma ou por ambas as partes.
■ Levar informações adicionais e complementares é importante para uma
mudança de opinião. Utilize a Internet e as redes sociais para entender
um pouco mais sobre o outro negociador.
■ É importante que os lados envolvidos na negociação tenham interesses que
passem de conflitantes para convergentes, mas isso só será possível se os
negociadores deixarem claro o que esperam alcançar ao final do processo.
■ As informações que todo negociador gostaria de ter sobre a outra parte
são: qual é o limite real, quais são as reais expectativas sobre o negócio,
o que se está disposto a sacrificar na negociação e o que se espera em
troca do acordo.
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Um bom negociador precisa identificar qual é ou quais são as variáveis mais

relevantes para se fechar o negócio. Talvez, em uma situação, o prazo de entrega
seja imprescindível, fazendo com que o tempo seja o mais importante. Em outro
caso, ter informações sobre a situação financeira do outro negociador pode
acabar impedindo que o negócio progrida. Em outra negociação, pode ser que
a escassez de um determinado produto forneça muito poder a um dos lados na
negociação.
A informação pode mudar o rumo da negociação. O tempo que a busca envolve

pode favorecer, ou não, a qualidade das informações conseguidas.
Para Martinelli e Almeida (1997, p. 83):
“
“[...] é nesse sentido que a comunicação, outra vez, tem seu papel
de destaque dentro da negociação, pois um bom negociador deve
dominar os fatores não verbais em qualquer comunicação e inter-
ligar as deixas para descobrir os dados a respeito de que a direção
está ao alcance de sua meta”.
A INFORMAÇÃO E A NEGOCIAÇÃO
Ter toda informação possível é muito importante durante um processo de nego-

ciação. Quando se tem um domínio de informação de nível considerado, a van-
tagem de uma parte (de quem vende) sobre a outra (de quem compra) se torna
ainda mais vantajosa para o vendedor. A informação pode ditar o ritmo de uma
negociação e influenciar a rota para o desfecho, ou não, de um negócio. Saber
quem é, identificar os interesses e os objetivos, o mercado de atuação, a cultura
e a história do cliente pode, por exemplo, dar uma larga vantagem ao vendedor.
“
De acordo com Carvalho (2000, p. 235), informação é o “ato ou
efeito de informar-se, informe; dados acerca de alguém ou de algo;
conhecimento, participação; comunicação ou notícia trazida ao
conhecimento de uma pessoa, ou do público; instrução, direção;
conhecimento amplo e bem fundamentado, resultante de análise e
combinação de vários informes”.
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Atualmente, a informação, para muitas empresas, é tratada como algo essencial.

Isso é um tanto verdade que muitas delas possuem profissionais que atuam como
inteligência de mercado, ou seja, profissionais qualificados e treinados para captar
informações de mercado e dos concorrentes, por exemplo. Essas informações
serão cuidadosamente filtradas pela organização e servirão para apoio e base em
decisões estratégicas de negócios.
“
Por isso, a informação deve ser a mais detalhada possível, assertiva e
proveniente de fontes fidedignas. Para realizar essa tarefa, as empre-
sas podem utilizar softwares e fontes de pesquisas, por exemplo. O
objetivo do levantamento de informações é que elas sirvam e aten-
dam aos interesses da organização em um processo de negociação
(MARTINELLI; GHISI, 2006).
Vejamos o exemplo da gigante japonesa Kodak. Se a Kodak, uma sumidade do

segmento fotográfico que foi fundada em 1988, criadora da máquina de fotogra-
far para não profissionais, tivesse levado a sério a informação de que, nos anos de
1990, o filme para máquinas analógicas estaria com os dias contados e o futuro
seria as câmeras digitais, certamente, hoje, não estaria falida.
“
A informação está intimamente relacionada ao poder de conhecer
as necessidades. Em outras palavras, ela pode encaminhar para o
sucesso e afetar a avaliação da realidade e as decisões que serão
tomadas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Resultados da negociação
Todos querem que o outro lado concorde com os termos e aceite a proposta apre-
sentada sem pedir concessões. Isso seria a realização de um sonho. No entanto,
na realidade, o que acontece costuma ser bem diferente.
De modo geral, todo mundo que negocia deseja chegar ao sim.
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Pedir descontos, exigir concessões e querer ter a maior vantagem possível

são os desejos da maioria dos negociadores. Normalmente, o negociador briga
muito para ceder em algum ponto e briga muito para que o outro lado ceda em
pontos importantes.
É claro que nem sempre os dois lados querem ceder, o que pode influenciar
diretamente o resultado de uma negociação.
A P RO F UNDA NDO
Vale lembrar que conhecer o outro lado, levantar informações, apresentar proposta,
negociar e trocar concessões e até mesmo o fechamento são apenas etapas da nego-
ciação. Muitas vezes, a ação de verdade só começa depois que se assina o contrato, pois
é nesse ponto que tem início o processo de implantação.
Entende-se como implantação a entrega do produto, a execução do serviço, o

desenvolvimento do trabalho, o cumprimento dos acordos comerciais ou até
mesmo o cumprimento de acordos de paz. Entender como a implantação acon-
tecerá é muito importante, pois, em muitos casos, essa tarefa exigirá muito das
partes envolvidas e até pode inviabilizar o que foi negociado.
Com isso, é bom que os negociadores possam perceber que nem sempre é
possível chegar a um resultado positivo em uma negociação. Na realidade, nem
sempre um acordo feito de qualquer jeito é um resultado que possa ser conside-
rado satisfatório. Sendo assim, são identificados alguns resultados que podem
ocorrer em uma negociação: ganha-ganha, perde-ganha, perde-perde e nenhum
resultado, conforme já observamos nas trilhas anteriores.

Por que uma negociação que tinha tudo acertado acaba sendo um fiasco du-
rante a fase de implementação do que foi combinado?
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Os fatores mais comuns são os seguintes:

■ Os envolvidos na negociação nunca tiveram a real intenção de cumprir a
própria parte. Ao final da negociação, cada lado tinha uma ideia diferente
sobre as responsabilidades dos envolvidos e não conseguiu ir adiante.
■ Estava tudo esclarecido, mas uma das partes não conseguiu cumprir o que
foi combinado. Estava tudo esclarecido, mas as circunstâncias mudaram.
■ Estava tudo esclarecido, mas os requisitos do contrato não foram sufi-
cientes para cumprir o que foi combinado.
AP RO F U NDA NDO
Quando se fala em resultados da negociação, é importante levar em consideração como

o processo foi conduzido para entender quem ganhou e quem perdeu. A forma como as
variáveis afetaram a negociação, a troca de concessões realizada, o objetivo dos envolv-
idos e até mesmo o perfil dos negociadores podem se configurar como fortes indicativos
dos motivos que levaram a esse ou àquele resultado.
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÕES
Para poder ser mais assertivo(a) na negociação, é importante planejar as nego-

ciações levando em consideração os objetivos das partes envolvidas, os possíveis
cenários e o desenvolvimento do processo. Definido o planejamento, é possível
desenvolver as estratégias para serem usadas de acordo com o momento da ne-
gociação.
Planejamento da negociação
Como todo planejamento empresarial, planejar uma negociação exige tempo e

esforço, mas pode ter certeza que, quando o negociador se planeja antes de co-
meçar a interagir com a outra parte, o resultado é bem melhor. O planejamento
de negociação criará um caminho para que se consiga atingir o melhor resultado
possível, além de prever as possíveis barreiras que podem atrapalhar o processo.
Para realizar o planejamento, é possível dividi-lo nos seguintes elementos:
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PLANEJAMENTO
antes de começar a negociação, é necessário que sejam definidos as metas e os

objetivos a serem atingidos. Além disso, é no planejamento que são escolhidos os
métodos necessários para conduzir a negociação. Vale lembrar que os objetivos
devem ser alcançáveis. Sendo assim, um vendedor não deve querer vender um
produto de R$ 100,00 por R$ 2.000,00: isso é irreal. Planejamentos reais geram
expectativas reais.
DESEMPENHAR
é nesta fase que se inicia o levantamento das informações para conhecer os

outros negociadores, entender as necessidades, os pontos de divergência e os
possíveis pontos de convergência entre os negociadores. A fase de desempenhar
é o momento em que se iniciam as buscas de informações necessárias para criar
o planejamento de negociação.
CHECAR
depois de executar a pesquisa de informações, chegou a hora de o negociador

analisar, verificar se estão corretos, comparar e confirmar ou alterar os métodos
que foram criados inicialmente para atingir o objetivo. Quanto mais informação
se tem, maior será a assertividade sobre como conduzir a negociação.
APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE NEGOCIAÇÃO
nesta fase, o negociador aplica o que foi planejado. O ideal é já começar a analisar
a reação do outro desde o início para confirmar se o processo está acontecendo
como planejado. Se for necessário, é possível tomar ações corretivas para realin-
har a forma como a negociação acontecerá.
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De acordo com Martinelli e Almeida (1998), o planejamento de negociação é

utilizado para:
■ Definir os interesses.
■ Consultar os outros.
■ Definir as questões principais.
■ Juntar as questões e compor a barganha.
■ Identificar limites nas negociações.
■ Estabelecer alvos.
■ Desenvolver argumentos.
■ Analisar a outra parte.
Esses são os pontos que devem ser levados em consideração ao construir o pla-
nejamento da negociação.
Etapas do planejamento da negociação
Uma das formas de realizar um bom planejamento em negociação é elaborar eta-

pas bem definidas que servem como uma espinha dorsal para conduzir o processo.
Cada negociador pode montar as etapas de acordo com as preferências pessoais.
Na sequência, apresentarei as etapas clássicas do planejamento em negociação:
A) MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO
O mapeamento compreende o levantamento de informações, basicamente,

em dois pontos: informações sobre o objeto da negociação e informações dos
demais negociadores. O negociador deve reunir uma grande quantidade de
informações sobre o que oferecerá. É importante ter as informações organizadas
com argumentos que reforcem a posição e ajudem a convencer a outra parte em
fechar o negócio. Já no tocante às informações sobre o outro lado, o negociador
deve realizar uma pesquisa de mercado para montar um perfil sobre os possíveis
perfis que encarará na negociação. Vale lembrar do princípio da similaridade, que
afirma que preferimos fazer negócio com pessoas com quem nos identificamos. É
no mapeamento da situação que o negociador identificará e priorizará questões,
identificará os interesses das partes e definirá os pontos que são relevantes para
serem discutidos quando forem classificar as prioridades.
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B) ESTABELECIMENTO DE PARÂMETROS
O negociador deve saber quais são as metas e os objetivos da negociação levan-

do em consideração as informações levantadas na etapa do mapeamento. Uma
vez que os objetivos estejam definidos, o negociador pode formar um leque de
opções de acordos. Isso deve ser feito para que exista alguma flexibilidade que
possa ser usada quando a negociação endurecer. É necessário que o negociador
antecipe os possíveis pontos de atrito com o cliente e prepare alternativas. A
ideia é evitar bater de frente com o outro negociador sem necessidade. Outro
item que deve ser definido nessa etapa são os limites da negociação. Qual é o
desconto, quais serão as concessões, o que pode ser deixado de lado e o que é
inegociável devem ser definidos antecipadamente para que o negociador não
seja surpreendido e não saiba o que fazer quando o outro lado fizer uma proposta
inesperada. Observação: é nessa etapa que é definida a gordura que será incluída
na proposta da negociação.
C) MONTAGEM DO CENÁRIO PARA NEGOCIAÇÃO
Uma negociação pode tomar caminhos muito diferentes do esperado. Mesmo

que o negociador seja experiente e conheça muito bem todos os perfis dos nego-
ciadores, não é possível afirmar que uma negociação seguirá exatamente o que
foi planejado. Existem muitas variáveis que podem influenciar as atitudes das
pessoas durante a negociação. Sendo assim, é preciso que o negociador elabore
vários cenários que contemplem diferentes comportamentos ou situações. É
impossível prever tudo o que vai acontecer em todas as negociações, porém é
possível criar várias opções viáveis para diferentes barreiras que possam surgir.
D) PREPARAÇÃO FINAL PARA NEGOCIAÇÃO
Nesta etapa, o negociador testará o planejamento da negociação, podendo

verificar se os parâmetros escolhidos e se os cenários criados serão eficientes.
Muitas vezes, o negociador percebe que será necessário readequar ou atualizar
algum ponto do planejamento de negociação. Geralmente, o negociador começa
analisando os pontos relativos a outra parte, verificando as necessidades, os
interesses, os objetivos, os recursos financeiros, dentre outros pontos-chave.
Se possível, é interessante fazer uma simulação para verificar se existe algum
ponto cego ou detectar eventuais erros na forma de negociação. Ao fazer a sim-
ulação com um colega, é possível corrigir diversos erros antes de comprometer
o acordo com terceiros.
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Por fim, deve-se trabalhar novamente as estratégias e as táticas para atingir o

melhor resultado na negociação. Parece repetitivo, mas o fato é que, nessa etapa,
o negociador tem mais informação sobre diversos aspectos da negociação. Nesse
momento, é possível que o negociador perceba que é necessário alterar alguma
estratégia que tenha sido escolhida.
Além disso, é bem comum pensar em novas táticas depois de ver a simulação
da negociação. É preciso ter calma na elaboração do planejamento de negociação,
pois, ao apressar esse tipo de atividade, acaba-se por deixar detalhes fundamen-
tais de lado, podendo comprometer todo o trabalho.
Um item importante que o negociador tem que levar em consideração é que é

preciso separar as pessoas do problema. É importante, também, focar nos inter-
esses, e não nas posições em uma negociação. Quando os interesses passam de
divergentes para convergentes, a chance de realizar um bom negócio aumenta
exponencialmente.
Estratégias de negociação
Durante a negociação, é possível utilizar diferentes estratégias para convencer

as outras pessoas a fecharem o negócio. Cada estratégia pode ter um impacto
diferente, dependendo do andamento do processo.
A) PERSUASÃO RACIONAL
Nessa abordagem, é importante apresentar fatos concretos, dados e números,

trazer tabelas, laudos, gráficos, depoimentos de clientes, demonstrativos de re-
sultado e até filmes e animações que possam ajudar a iluminar o lado racional da
outra parte. Usar gráficos e números persuadirá o seu cliente.
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B) BARGANHA
Barganhar nada mais é que fazer uma troca de concessões: um lado sede em
algo e, em troca, o outro negociador cede em alguma coisa. Essa é uma das mais
tradicionais formas de negociação. Contudo, para dar certo, é preciso levar em
consideração os seguintes pontos:
• Definir o preço e o valor (ou condições etc.) ideais.
• Determinar o máximo que pode conceder em relação à proposta ideal.
• Descobrir algo que seja valioso para a outra parte.
Dessa forma, é possível começar a negociação com a oferta ideal já na cabeça e
fazer os ajustes sem precisar chegar a um momento que seja prejudicial.
C) INSPIRAÇÃO
Essa estratégia é muito usada em negociação de vendas e é bastante arrojada.

Deve ser usada quando o vendedor conhece o perfil do comprador e percebe
que é uma pessoa com características menos pragmáticas e mais criativas. Ao
notar o entusiasmo do cliente por inovação, por exemplo, o vendedor pode usar
esse argumento de que ele estará na vanguarda do segmento ao usar a solução
que você está apresentando. Ou, se ele é fã de determinado líder empresarial
famoso, contar que ele já usa, com grande sucesso, na empresa dele, o produto
ou serviço que se está oferecendo. Vale lembrar que essa é uma técnica de ven-
da acessória: nunca ofereça a um cliente algo que não vá realmente resolver o
problema dele.
D) CONSULTA
Nesta estratégia, o negociador deve trazer a outra parte para um debate constru-
tivo, em que todos os lados da negociação estão trabalhando juntos por uma
solução que será boa para ambos. É comum usar algumas expressões, como:
• Estava pensando nessa configuração de elementos, o que acha? Resolve o
seu problema?
• E se tirássemos isso e acrescentássemos aquilo?
• Tem outra sugestão? Qual alternativa é mais adequada?
Dessa forma, a proposta ideal é elaborada por todos os envolvidos na negociação,
o que permite maior assertividade sobre o acordo final.
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E) COLABORAÇÃO
Colaborar significa trabalhar junto. Se o negociador puder oferecer algo que ajude
a outra parte adotar a solução, isto é, se o negociador colaborar com ele, essa
pode ser uma maneira de garantir o fechamento do negócio. Oferecer apoio para
criar um plano de ação a fim de implementar o projeto, desenvolver um layout,
mostrar como seria a solução implantada por meio de uma animação que ajude a
convencer a diretoria, trazer os técnicos para uma visita de campo etc. Tudo isso
são maneiras de colaborar com o outro negociador de uma forma que ele, muitas
vezes, não esperava.
F) COALIZÃO
Isso acontece quando várias pessoas ou empresas com produtos ou serviços

complementares se unem para fazer uma oferta para um cliente em potencial.
Existem várias possibilidades, desde que seja pertinente que as pessoas se unam
na negociação e que o comprador as respeite e as levem em consideração.
G) LEGITIMAÇÃO
Usar argumentos, como a tradição, as normas da empresa, as boas práticas de

mercado, os costumes do segmento, a legislação e outros que indicam que é
esse o caminho que todos usam. É importante saber que essa estratégia pode
se somar a outras. Lembre-se de que o objetivo da negociação é chegar a um
acordo que seja bom para todos os envolvidos.
Para realizar uma negociação ainda mais assertiva, é importante conhecer os
tipos de negociadores e como interagir com cada um deles.
Estilos dos negociadores
Basicamente, existem quatro estilos de negociadores com comportamentos es-

pecíficos. Conhecer cada estilo permite que o negociador saiba como proceder
com cada um deles para fechar os melhores acordos.
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Negociador assertivo
O negociador assertivo é aquele que vai direto ao ponto nas negociações. Nor-
malmente, a comunicação desse negociador é clara e objetiva. Ele gosta de usar
fatos e dados para firmar a posição de racionalidade durante a negociação.
Para obter êxito na negociação com o assertivo, é importante estar atento(a)
aos seguintes pontos:
■ Use argumentos racionais.
■ Apresente quais serão os ganhos dele ao fazer negócio com você.
■ Não fique enrolando quando interagir com o assertivo, ele detesta perder
tempo.
Negociador persuasivo
Esse é o negociador relacional. Ele gosta de melhorar o relacionamento com o

interlocutor na hora de fazer negócio. Esse negociador gosta de bater papo e usar
as emoções, com o objetivo de gerar influência sobre o outro. Para negociar com
o persuasivo, é possível utilizar as seguintes estratégias:
■ Converse com ele como se fosse um amigo.
■ Direcione a conversa como se ele estivesse no controle.
■ Mesmo que a conversa esteja animada, não esqueça seu objetivo na ne-
gociação.
Negociador detalhista
Esse negociador está atento a todos os pontos e detalhes da negociação. Ele tem o
hábito de pesar cada informação para identificar qual é a relevância e o impacto
que essa informação terá no processo de negociação. Para negociar com esse
estilo, é preciso estar atento a alguns pontos:
■ Não adianta usar emoção com esse negociador.
■ Sempre use fatos e dados.
■ Esteja preparado(a) para entregar detalhes sobre o que está sendo negociado.
■ Não caia em contradição: tenha argumentos claros.
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Negociador estável
Esse negociador tem um processo de tomada de decisão próprio que demanda

tempo para que ele se sinta seguro para fechar negócio. Esse tempo é utilizado para
analisar e medir o impacto que a negociação terá para ele ou para a empresa que
ele representa. Para lidar com esse estilo, é possível utilizar as seguintes estratégias:
■ Apresente os detalhes do que está sendo proposto. Dessa forma, ele se
sentirá mais seguro para tomar uma decisão.
■ Apresente os ganhos que a negociação trará para todos os envolvidos.
■ Tenha paciência e resiliência.
Um detalhe importante é reconhecer o próprio estilo de negociação. Assim, é possível

prever as suas próprias reações durante uma interação com os demais negociadores.
Vale ressaltar que não existe um estilo ideal de negociador. Os melhores profissionais
conhecem o próprio estilo e trabalham para identificar o estilo do outro rapidamente, a
fim de realizar os melhores negócios possíveis.
Agora que você já aprendeu o que é preciso para estruturar uma boa negociação,
eu quero você pense sobre algumas negociações que já realizou ao longo da sua
vida e reflita se teria feito algo diferente para alcançar um melhor resultado.
Depois, comece a pensar como conduzirá as suas negociações daqui para a
frente. Um detalhe importante é reconhecer o próprio estilo de negociação. Dessa
maneira, é possível prever as suas próprias reações durante uma interação com os
demais negociadores. Vale ressaltar que não existe um estilo ideal de negociador.
Os melhores profissionais conhecem o próprio estilo e trabalham para identificar
o estilo do outro rapidamente, a fim de realizar os melhores negócios possíveis.
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NOVOS DESAFIOS
Diante das discussões apresentadas até o momento, você
entrou em contato com os conceitos da negociação e
aprendeu a identificar as etapas do processo.
Agora, você é capaz de compreender as variáveis de
uma negociação, o planejamento e as melhores estraté-
gias. Não só, mas também sabe interpretar o estilo dos
negociadores.
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VAMOS PRATICAR
1. O conceito de negociação está em contínua formação, porque as formas de se negociar

evoluem com o passar o tempo, por exemplo, atualmente, as pessoas têm mais acesso
à formação e à informação, o que os transforma em negociadores mais exigentes. E,
ainda, a negociação pode partir de interesses que sejam distintos, e os negociadores
buscam encontrar pontos convergentes para poder fazer negócio ou resolver uma
situação.
Qual o conceito de negociação? Qual o resultado ideal de uma negociação?
2. Como todo planejamento empresarial, planejar uma negociação exige tempo e esforço,
mas pode ter certeza que, quando o negociador planeja antes de começar a interagir
com a outra parte, o resultado é bem melhor. O planejamento de negociação criará um
caminho para que se consiga atingir o melhor resultado possível, além de prever as
possíveis barreiras que podem atrapalhar o processo.
Para que é utilizado o planejamento da negociação?
3. Um grande erro que a maioria das pessoas comete quando pensa em negociar é ignorar
a necessidade de conhecer como uma negociação acontece, inclusive, não prestando
atenção no fato de que uma negociação passa por várias etapas.
Das opções a seguir, assinale corretamente aquela que apresenta três das etapas do
processo de negociação:
f) Preparação, iluminação, incubação.

g) Teste, acordo, objeções.
h) Concessões, conflito, iluminação.
i) Acordo, demonstração, incubação.
j) Acerto final, preparação, teste.
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VAMOS PRATICAR
4. Durante uma negociação, existem algumas variáveis que podem influenciar no resul-
tado esperado, e os negociadores devem estar atentos a cada uma delas.
Sobre as variáveis da negociação, analise as opções a seguir:
I - Tempo.
II - Poder.
III - Atendimento.
IV - Informação.
a) Apenas I, II e III estão corretas.

b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I, II e IV estão corretas.
5. Quando se está negociando algo com alguém, é preciso identificar qual é o estilo do
outro negociador, o que permite ser mais assertivo tanto no processo de negociação
como na proposta que será apresentada.
Dentre os estilos de negociador estudados nesta disciplina, analise as opções a seguir:
I - Estilo assertivo.
II - Estilo dispersivo.
III - Estilo persuasivo.
IV - Estilo detalhista.

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REFERÊNCIAS
CARVALHAL, E. do. Negociação: fortalecendo o processo. Como construir relações de longo

prazo. Rio de Janeiro: Vision, 2004.
CARVALHO, M. S. Informação: da produção à utilização. In: ROZENFELD, S. (org.). Funda-
mentos da Vigilância Sanitária. Rio de Janeiro: FIOCRUZ, 2000. p. 234-256.
COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 1980.
ERTEL, D.; GORDON, M. Negociação: desenvolvendo novas habilidades e abordagens para
obtenção de resultados práticos e duradouros. São Paulo: M. Books do Brasil, 2009.
FERREIRA, A. B. de H. Dicionário Aurélio Básico da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro:
Nova Fronteira, 2000.
LEWICKI, R. J.; SAUNDERS, D. M.; MINTON, J. W. Fundamentos da negociação. 2. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2002.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. de. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao
ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
MARTINELLI, D. P; ALMEIDA, A. P. de. Negociação: como transformar confronto em coope-
ração. São Paulo: Atlas, 1997.
MARTINELLI, D. P; GHISI, F. A. (org.). Negociação: aplicações práticas de uma abordagem
RACKHAM, N. Alcançando excelência em vendas Spin Selling. São Paulo: M. Books do
Brasil, 2010.
SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem-sucedido através de uma
abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel, 1992.
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1. É um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos, se

reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um
acordo. O resultado ideal de uma negociação é que ambas as partes fiquem satisfeitas.
2. Definir os interesses.
Consultar os outros.
'Definir as questões principais.
Juntar as questões e compor a barganha.
Identificar limites nas negociações.
Estabelecer alvos.
Desenvolver argumentos.
Analisar a outra parte.
3. Reposta correta E. Acerto final, preparação, teste.
Apenas I, II e IV estão corretas.
5. A resposta correta é a letra A.
Estão corretas I, III e IV, apenas.
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MEU ESPAÇO
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HABILIDADES DOS NEGOCIADORES

MINHAS METAS
Compreender as habilidades essenciais e as principais características dos

negociadores;
Conhecer as principais funções e atribuições do vendedor profissional;
Entender a postura do vendedor;
Identificar os perfis dos vendedores;
Refletir sobre como ser um vendedor de alta performance.
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INICIE SUA JORNADA

Caro(a) aluno(a)! O que difere grandes negociadores de pessoas comuns? Seria
a calma? A segurança? A perspicácia? A resposta para essa pergunta pode ser
talento. Isso mesmo, talento! Contudo, não seria um talento natural, proveniente
de alguma combinação genética superior, mas um talento desenvolvido ao longo
do tempo, fruto de muito esforço e dedicação (MARTINELLI; GHISI, 2006).
Certamente, as pessoas têm características distintas que as diferenciam por
seus pontos fortes. Por exemplo, um bom contador pode ter facilidade nos cál-
culos matemáticos, enquanto um marqueteiro se faz valer da própria criatividade
para elaborar campanhas.
“
Para Martinelli e Ghisi (2006, p. 110), “de uma forma ou de outra,
todos os indivíduos precisam desenvolver uma serie de ferramentas
pessoais que lhe permitam agir de maneira correta nas decisões
do dia a dia, ferramentas essas que denominamos de ‘habilidades’”.

É possível separar as habilidades das qualidades das pessoas?
A resposta é não. Uma coisa depende da outra.
“
De acordo com Martinelli e Ghisi (2006, p. 111), “embora a nego-
ciação esteja presente no cotidiano das pessoas, tanto profissional-
mente como na vida pessoal, em termos empresariais, essa não é
uma função simples”.
Aprenderemos as habilidades essenciais para os negociadores, estudaremos a alta

performance e conheceremos os perfis dos vendedores.
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Conhecer as habilidades essenciais, as características e

os perfis dos negociadores é preponderante para uma alta
performance. Vamos saber mais sobre esse assunto? Ouça o
podcast para se apropriar desse conteúdo.

Para obter bons resultados nas vendas, é imprescindível con-
hecer algumas habilidades essenciais. Assista a esse vídeo
para complementar o tema de aprendizagem de hoje!
VARIÁVEIS BÁSICAS DE UMA NEGOCIAÇÃO
Caro(a) aluno(a), se formos buscar o sentido da palavra “talento”, encontrare-

mos a relação dela com aptidão, capacidade, competência e inteligência. Pes-
soas mais habilidosas certamente são bem mais preparadas para desenvolver
tarefas específicas. Imagine o Michael Jordan jogando futebol: certamente, ele
não repetiria, com a bola nos pés, o desempenho que fazia com as mãos. Na
negociação, é a mesma coisa. Em cada situação, é necessário que uma habilidade
seja testada e colocada em prática para se alcançar o objetivo.
Habilidades e características
Conhecer as habilidades torna-se essencial para o sucesso de uma negociação, em

especial, neste mundo de mercado competitivo em que as empresas estão inseri-
das: atingir a lucratividade máxima é o desejo de toda organização e negociador.
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Mills (1993) nos apresenta alguns fatores críticos de sucesso em uma nego-
ciação, que são:
■ Prepare-se cuidadosamente.
■ Focalize os seus interesses, e não as posições.
■ Conheça as suas prioridades.
■ Faça o tempo trabalhar para você.
■ Faça muitas perguntas.
■ Ouça atentamente.
■ Confirme as suas necessidades.
■ Faça um teste com propostas condicionais.
■ Explore muitas opções.
■ Comece alto, conceda lentamente.
■ Verifique o que ficou combinado.
■ Revise o seu desempenho.
■ Construa relacionamentos de trabalho de longo prazo.
■ Maximize o seu poder.
■ Adapte a sua estratégia para atender à situação.
De acordo com Martinelli e Ghisi (2006, p. 112):
“
“[...] os fatores críticos são apresentados de forma objetiva, em uma
sequência de dicas de atuação. Todavia, esses fatores podem ser
traduzidos em habilidades essencialmente genéricas, resumidas em
capacidades de preparação, objetivação, planejamento, comunica-
ção, raciocínio, percepção, verificação e adaptação”.
De maneira geral, podemos elencar quatro características bem conhecidas e en-

contradas na maioria dos grandes negociadores, que são: criatividade, versatili-
dade, motivação e habilidade para “manter-se afastado”.
“
Steele, Murphy e Russil (1995) elaboraram uma lista contendo sugestões
de atitudes que devem ser tomadas durante as negociações, que são:
• Seja claro em seu ponto de vista.
• Utilize o poder da cautela.
• Realize uma pausa quando se sentir pressionado.
• Escute antes de falar.
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Para alcançar negociações efetivas, Martinelli e Ghisi (2006, p. 113) “diferenciam

as habilidades necessárias dos negociadores convencionais e não convencionais”.
“
Segundo Martinelli e Ghisi (2006), as características necessárias para
esses dois grupos são distintas e estão resumidas no quadro a seguir.
HABILIDADES
Negociadores Convencionais Negociadores Não Convencionais
Utilização de equívocos: compreen-

Para obter informações, utilizam ques-
der mal a outra parte propositalmente
tões que terminam abertamente, evitan-
para forçar o outro lado a esclarecer a
do respostas com “sim” ou “não”.
posição e a acrescentar informações.
Uso de paráfrases ou reformulação

daquilo que o outro negociador disse,
Exagero: ampliar tudo aquilo que o
com o intuito de demonstrar interes-
outro negociador diz para questionar
se, verificar a compreensão, ganhar
uma posição extrema, a qual se sabe
tempo e proporcionar à outra parte a
que a outra parte está pronta a tomar.
oportunidade de acrescentar algo à
discussão.
Mudança inesperada: dizer ou fazer

Uso do silêncio para forçar a outra
algo repentinamente para criar um
parte a compartilhar informações.
efeito de surpresa.
Sumarização para medir o progresso

Sarcasmo: utilizar-se de zombarias
da negociação e construir acordos
para provocar reações emocionais.
prévios.
Sufocação: sufocar a outra parte

Confirmação dos sentimentos e emo-
com
ções para aliviar a tensão e reforçar a
excesso de questões e informações
confiança.
para tentar enfraquecê-la.
Quadro 1 - Algumas habilidades utilizadas por negociadores convencionais e não convencionais no processo
de negociação/Fonte: adaptado de Martinelli e Almeida (1997).
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O quadro nos mostra a necessidade de as abordagens de negociação terem uma

maior preocupação relativa às habilidades essenciais em enfoque sistêmico
(MARTINELLI, 2002).
Segundo Martinelli (2002, [s. p.]):
“
“[...] nota-se que pelo menos o aspecto da objetividade no processo
da discussão das proposições apresentadas, da capacidade de co-
locar-se no lugar da outra parte e de se separar os relacionamentos
dos interesses, necessitam de uma ênfase maior nas abordagens”.
A melhor negociação é aquela que dá certo para todo mundo.

Da mesma maneira que existem diversas formas
com as quais os autores descrevem atitudes salutares A melhor
em busca de negociações eficazes, também existem, negociação é aquela
na literatura sobre negociações, várias propostas de que dá certo para
ações que devem ser evitadas por serem considera- todo mundo.
das prejudiciais (MARTINELLI; GHISI, 2006).
FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES DO VENDEDOR PROFISSIONAL

Você já participou de uma maratona ou pratica algum esporte?
Toca algum instrumento?.
Se você faz ou já fez alguma dessas atividades, sabe que, quanto mais se pratica,
melhor é o resultado. Os exemplos anteriores não são os únicos em que a prática
leva a estar mais próximo da perfeição. Se você aprender uma língua nova ou a
dirigir, perceberá que, com o tempo e a prática, tudo fica mais fácil e mais fluído.
Com vendas, não é diferente. Quanto mais o vendedor estuda e coloca em prática
os conhecimentos, melhores serão os resultados.
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Preparação e postura
Antigamente, pensava-se que, para ser vendedor, bastava apenas que o profissional
fosse uma pessoa simpática e falante. Se fosse persuasiva, seria considerado um
vendedor de elite. Esse mesmo vendedor não tinha muito compromisso em desen-
volver relações de longo prazo com os clientes e, quando um problema surgia, era
comum que ele tentasse enrolar o comprador com as mais diferentes desculpas.
Como a principal característica do vendedor era falar muito, ele não se preo-
cupava em conhecer o próprio produto de maneira aprofundada. Sendo assim,
tinha dificuldades sempre que o cliente fazia alguma pergunta mais técnica e que
o tirasse da zona de conforto.
A P RO F UNDA NDO
Vale ressaltar que boa parte dos vendedores não tinha muita formação acadêmica
tradicional, uma vez que poucas empresas exigiam Ensino Médio para o cargo. Com a
evolução das formas de se fazer negócio, foi necessário que o vendedor evoluísse, fazen-
do surgir uma nova categoria de profissional mais preparada para os desafios das vendas.
Preparação para o vendedor
Um bom profissional deve estar constantemente em aperfeiçoamento, renovando

os conhecimentos e aprendendo novas habilidades. Desse modo, a preparação
é constante. Na sequência, você saberá como o vendedor deve se preparar para
atuação profissional.
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Aspectos técnicos
O vendedor precisa conhecer os produtos ou os serviços que negocia. Deve

conhecer os aspectos técnicos, a tecnologia embarcada, saber se o tecido é re-
comendado para o inverno ou o verão e se o bairro onde o cliente quer cons-
truir permite prédios com 30 andares, por exemplo. Para isso, o vendedor deve
participar de cursos, palestras ou treinamentos que forneçam as informações
necessárias. Conhecer os aspectos técnicos dos produtos ou os serviços ofereci-
dos ajuda o vendedor a oferecer a alternativa mais adequada ao cliente durante
o processo de sondagem.
Outro elemento que o vendedor deve conhecer muito bem é a empresa onde
trabalha. Aspectos ligados à forma como ela negocia, prazos de pagamento,
política de concessão de crédito, prazo de entrega e política de garantia são
imprescindíveis para o bom vendedor, pois faz com que a negociação fique às
claras e evita perda de tempo e confusões durante o processo de vendas.
Também é importante que o vendedor tenha conhecimentos em informática e

saiba usar as redes sociais. Em um mundo cada vez mais conectado, as Tec-
nologias da Informação e Comunicação (TICs) são ferramentas que ajudam a
estreitar o relacionamento entre clientes e vendedores.
Não podemos nos esquecer da matemática. Saber fazer os cálculos de descontos

é uma obrigação básica do vendedor. Entretanto, é possível ir além e usá-la para
comprovar que o produto oferecido tem a melhor relação custo-benefício.
Aspectos comportamentais
Além dos aspectos técnicos, o vendedor também deve se preparar para desen-
volver as competências comportamentais, também conhecidas como soft skills:
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BOA COMUNICAÇÃO
A primeira competência é saber se comunicar. Além de saber falar, o vendedor

tem que saber ouvir o cliente. Inclusive, é possível afirmar que, para o vendedor,
saber ouvir é ainda mais importante que saber falar, pois, ao falar, o cliente estará
fornecendo informações valiosas sobre quais são as necessidades ou os desejos
que precisam ser atendidos.
Para afinar mais ainda a comunicação, o vendedor precisa adequar o discurso ao
cliente. É preciso que ele utilize um vocabulário que o cliente consiga entender.
Também é necessário estar atento ao tom de voz utilizado.
COLABORAÇÃO
é importante que o vendedor entenda que a principal missão dele é colaborar

com o cliente para ajudar a resolver o problema apresentado. Outro ponto impor-
tante é colaborar com os colegas da empresa, os demais vendedores e o restante
da equipe. O vendedor não é um lobo solitário. Para que a venda aconteça, existe
uma estrutura preparada para entregar aquilo que foi negociado.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
o vendedor tem que saber como se relacionar com as pessoas, de modo geral, e
com os clientes, de maneira específica. Para poder se relacionar bem, a base é o
respeito. Ele precisa entender que, independentemente da origem, da crença ou
dos valores, todas as pessoas merecem respeito. Ele deve trabalhar para con-
struir relacionamentos duradouros com todos os perfis de pessoas.
EQUILÍBRIO EMOCIONAL
todo ser humano é um caldo de vários sentimentos e emoções que podem ser
acionados a qualquer momento, dependendo do estímulo. Você já deve ter visto
alguém que está relativamente tranquilo mudar de comportamento rapidamente.
Dependendo do estímulo, em alguns casos, a pessoa fica eufórica. Em outros
casos, fica furiosa. Com o vendedor, não é diferente. Ele passará por momentos
em que ficará nervoso, frustrado, contrariado ou até mesmo triste, porém é
necessário controlar essas emoções para não descarregar coisas ruins no cli-
ente, que, na maioria dos casos, não tem nada a ver com o que está causando
esses sentimentos.
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FLEXIBILIDADE/ADAPTABILIDADE
a profissão de vendedor é fantástica! É uma das poucas profissões no mundo

em que existe pouca ou nenhuma monotonia. Cada dia é diferente do outro. Isso
acontece, porque o vendedor interage com pessoas e elas têm comportamentos
diferentes umas das outras. Um mesmo cliente pode apresentar comportamento
diferente dependendo do dia da semana ou do horário em que o vendedor está
realizando a visita. O que é relevante para os clientes mais velhos pode ser difer-
ente do que é importante para clientes jovens. Além disso, em muitos casos, tudo
o que foi combinado durante a venda pode sofrer alterações devido às situações
que não foram previstas pelo vendedor ou pelo comprador. Conseguir se adaptar
a um novo cliente, a uma nova realidade ou a um novo produto faz com que o
vendedor consiga alcançar resultados de forma mais rápida.
Como desenvolver essas competências?
Para desenvolver essas competências, o vendedor deve fazer uma autoanálise

sincera e identificar qual ou quais pontos precisam ser melhorados.
Depois de identificar os pontos de melhoria, ele deve procurar cursos ou treinamentos

específicos para cada competência. Em muitos casos, será necessário participar de mais
de um curso ou será preciso sempre rever os conceitos para não dar bobeira e voltar aos
comportamentos antigos.
Caso a empresa onde o vendedor trabalha não tenha O vendedor

um programa de desenvolvimento, cabe a ele buscar deve fazer uma
os meios necessários para se desenvolver. autoanálise sincera
e identificar qual
ou quais pontos
precisam ser
melhorados.
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Postura do vendedor
Quando se fala em postura do vendedor, a imagem que vem a nossa cabeça é aque-
la do cidadão que vive repetindo: “quer comprar? Quer comprar? Quer comprar?”.
Essa imagem está ligada aos vendedores despreparados e que, quase sempre, estão
desesperados pela próxima venda. Por isso, parecem alguém pouco confiável.
O vendedor moderno deve ter aquilo que conhecemos como postura
profissional.
A postura deve estar diretamente ligada à forma como o vendedor interage com
o cliente: o vendedor precisa se lembrar de ser educado, prestativo, bem infor-
mado sobre o que acontece no mundo, de forma geral, e o que acontece em seu
mercado, de forma específica.
Alguns aspectos que parecem banais devem ser levados em consideração.

Observe-os:
PONTUALIDADE
ser pontual é bem importante, pois demonstra respeito com o cliente.
SINCERIDADE
por mais difícil que seja, é sempre melhor falar a verdade. Ao ser claro com a
situação da venda, o vendedor não criará falsas expectativas no cliente. Vale
ressaltar que expectativas não cumpridas geram frustração.
RESPEITO
como diria minha mãe: “respeito é bom e cabe em qualquer lugar!”. Demonstrar re-
speito a todos e se dar ao respeito coloca o vendedor em um patamar diferenciado.
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SIMPATIA
ser simpático e empático é um requisito básico para o profissional de vendas.

Tratar bem todas as pessoas e saber se colocar no lugar do outro faz com que o
vendedor consiga melhorar o network, o que faz com que fique mais fácil fazer
negócio com as pessoas.
Estar atento à própria postura é extremamente importante. O vendedor deve
saber que a própria imagem é a primeira coisa a ser vendida e ajuda a construir
uma reputação no mercado em que está inserido.
Planejamento das vendas
Durante muito tempo, tinha-se a ideia de que o vendedor não precisava ser uma
pessoa muito organizada ou que fizesse planejamento para poder vender. Con-
tudo, os melhores profissionais sempre planejaram bem as próprias ações. Para
planejar bem as vendas, o vendedor pode elaborar uma estrutura simples, mas
eficiente e que direcionará as ações.
■ Gestão da agenda: todo vendedor precisa organizar a própria agenda,
seja o vendedor interno, seja o externo, pois é ela que conduzirá as tarefas
diárias, os compromissos e até mesmo servir de referência sobre como
está o desenvolvimento da meta.
■ Definição de território de vendas: de maneira geral, cada vendedor
já recebe uma carteira de clientes (principalmente, nos casos de vendas
internas) e uma região (quando se trabalha a venda externa).
Mesmo com a carteira e a região definidas, cabe ao vendedor elabo-
rar uma rota para visitas, levando em consideração a frequência ideal de
visita em uma determinada região ou a cadência de ligação para determi-
nados clientes. Uma vez que o vendedor tenha feito essas definições, deve
começar a realizar as visitas e as ligações e medir se o que foi planejado
está alcançando o resultado esperado.
■ Definição das metas: toda empresa tem objetivos, sejam financeiros, se-
jam mercadológicos, sejam de vendas. No caso do vendedor, os objetivos
de vendas são fracionados em metas anuais, que são divididas em metas
mensais. Ele pode fracionar ainda mais e criar metas diárias de vendas.
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Além disso, é possível criar metas por segmentos de produtos. Mesmo

que a empresa não forneça ou cobre uma meta do vendedor, ele mesmo
pode definir metas para si, que vão ajudá-lo a saber como está o desen-
volvimento das atividades de vendas.
■ Planejar as atividades de vendas: a vontade de todo vendedor é fechar
o maior número de vendas possível, preferencialmente, sem muitas di-
ficuldades, mas vender é apenas uma das atividades necessárias para se
ter sucesso. O vendedor deve planejar como será a prospecção de novos
clientes, quando serão as visitas ou ligações para o primeiro contato, como
acontecerá a abordagem e a sondagem e como serão a negociação e o
pós-vendas. Todas essas atividades são de obrigação do vendedor e não
devem ser ignoradas por ele. Por isso, é necessário reservar um tempo na
agenda para realizar cada uma delas.
■ Procurar indicações: uma das melhores maneiras de conseguir clientes
futuros é pedir indicações aos clientes atuais. Visitar um cliente que foi
indicado constitui uma grande vantagem para o vendedor.
Essa vantagem acontece, porque derruba a barreira do desconheci-
mento, uma vez que o vendedor chegou até o comprador com o respaldo
de alguém conhecido, que pode ser uma referência positiva ou até mesmo
um influenciador.
■ Visita a potenciais clientes: o vendedor externo deve sempre visitar
novos clientes para ampliar as vendas potenciais, pois a visita ajuda a
estreitar relações com os compradores. Outra ação que os vendedores
devem realizar é ligar para os potenciais clientes. Todavia, vale ressaltar
que tanto a visita quanto a ligação devem ser feitas com cuidado, com o
objetivo de conhecer o cliente e as necessidades dele.
■ Identificar tomadores de decisão: ao visitar ou ao ligar para novos
clientes em potencial, o vendedor precisa identificar quais são os tomado-
res de decisão da empresa, pois, sem conseguir contato com essas pessoas,
dificilmente, o vendedor terá êxito. Os tomadores de decisão podem ser
o gerente em uma loja, o comprador em uma indústria ou até mesmo a
esposa na compra de uma casa para a família.
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■ Fazer apresentações de venda: o vendedor deve preparar o discurso e

os argumentos de vendas para poder se comunicar da forma mais clara e
convincente possível. Em muitas situações, o cliente não tem muito tem-
po para atender às apresentações de vendas. Elas devem ser “matadoras”,
já que, dificilmente, o vendedor terá outra oportunidade. Atualmente,
utiliza-se a expressão pitch de vendas, em que o vendedor se prepara
para apresentar os argumentos rapidamente, como se estivesse em uma
conversa de elevador.
■ Superar objeções: o vendedor deve entender que o cliente sempre apre-
sentará objeções durante uma compra. Na realidade, podem surgir várias
objeções com diferentes origens. O primeiro passo para superá-las é man-
ter a calma para não deixar os sentimentos de contrariedade nublarem o
pensamento do vendedor. O segundo passo é perguntar ao cliente qual é o
motivo de suas objeções e escutar atentamente às respostas. Após escutar
atentamente as razões das objeções, o vendedor age nessas razões e usa
argumentos para reverter as objeções.
■ Introduzir novos produtos: quando uma empresa lança um novo
produto ou serviço no mercado, acontecem as chamadas campanhas de
marketing. No entanto, o vendedor atua na linha de frente para divulgar
a novidade aos clientes. Por estar na linha de frente, o profissional de
vendas deve conhecer cada detalhe do novo produto para poder explicar
tudo aos clientes.
■ Realizar pós-vendas: em muitas empresas, o pós-vendas é realizado
por um setor específico. Contudo, em várias situações, o vendedor pode
realizar essa atividade com mais assertividade, pois está ciente de todas
as etapas da venda, o que evita possíveis mal entendidos.
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PERFIL E CARACTERÍSTICAS DO VENDEDOR

Você conhece alguém que sonhava em seguir
a carreira de vendedor quando era criança?
Provavelmente, não! Geralmente, os adolescentes querem exercer outras pro-

fissões, como engenheiro, médico, jogador de futebol e assim por diante. No
entanto, muitas pessoas acabam trabalhando com vendas e conseguem progre-
dir na carreira e alcançar sucesso profissional e financeiro. Contudo, é preciso
conhecer um pouco mais sobre esse profissional que é tão importante para as
empresas em todo o planeta.
Tipos de vendedores
Não existe apenas um tipo de empresa, assim como não existe um tipo de cliente
e não existe apenas um tipo de vendedor. Assim como você já aprendeu, existem,
basicamente, dois tipos de vendedores:
■ Vendedores internos, que atendem dentro das empresas, seja presencial-
mente, seja por telefone.
■ Vendedores externos, que vão até os clientes, seja em suas residências
(porta a porta), seja nas empresas (vendedor B2B).
Detalharemos ainda mais os tipos de vendedores, o que permitirá que você en-
tenda a forma como cada vendedor trabalha.
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Antes de começar essa lista, é preciso esclarecer que não existe um perfil
“ideal” que atenda a todos os tipos de negócio, mas existem profissionais que
conseguem se adaptar e empregar as próprias competências e habilidades em
diferentes mercados.
Agora, sim!
Conheceremos os quatro estilos de personalidade dos vendedores: analítico,
pragmático, diplomático e expressivo.
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ANALÍTICO O vendedor analítico apresenta baixa

emotividade, o que acaba provocando baixa assertiv-
idade na hora de demonstrar empatia com o cliente.
Por esse motivo, transmite a impressão de que é pouco
sociável, sério e, em alguns casos, indeciso. Isso ac-
ontece, porque precisa analisar todas as vertentes de
uma situação. De modo geral, ele tem maiores preocu-
pações técnicas na hora de apresentar os produtos e
efetuar as vendas.
Quando é tirado da zona de conforto, pode se tornar
sarcástico e negativo. Algumas vezes, apresenta a ne-
cessidade de estar sempre certo. O analítico também é
persistente e detalhista. Dificuldade para vendas: inde-
ciso. Qualidade: persistente.
PRAGMÁTICO Os pragmáticos apresentam baixa

emotividade e alta assertividade. O pragmático cos-
tuma ser orientado a realizar tarefas e espera que os
outros também demonstrem a mesma eficiência. Out-
ro ponto desse perfil é que eles têm a necessidade de
se manter no controle. Os pragmáticos não têm o foco
na construção de relacionamentos com os clientes e,
muitas vezes, são vistos como grosseiros e indifer-
entes, em especial, pelas pessoas de perfil diplomáti-
co. Esse perfil costuma ser indicado em situações em
que é necessário assumir riscos e decidir rapidamente,
pois, em circunstâncias de conflitos, passam por cima
de qualquer dificuldade. Dificuldade para vendas: indif-
erentes. Qualidade: enfrentam os riscos.
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DIPLOMÁTICO Esse perfil apresenta alta emotividade

e baixa assertividade. O diplomático gosta da compan-
hia de outras pessoas e, muitas vezes, exerce um papel
mais de ouvinte, especialmente, para os expressivos,
que o aprecia por escutá-los. Os diplomáticos costum-
am ter paciência ao interagir com as demais pessoas.
Exatamente por gostarem de relacionamentos, aca-
bam se dedicando a esse ponto e podem deixar outras
atividades em terceiro plano. São leais e têm paciên-
cia para lidar com o outro. O diplomático tem aversão
ao risco e acaba tendo um papel de passividade em
situações de conflito. Dificuldade para vendas: muitas
vezes, para agradar aos clientes e evitar conflitos, os
diplomáticos são propensos a fazer promessas que
não podem ser entregues. Qualidade: comunicativos.
EXPRESSIVO Os expressivos possuem alta capaci-

dade de resposta, alta emotividade e alta assertivi-
dade. Têm necessidade básica de reconhecimento.
Os expressivos também gostam de se relacionar com
as outras pessoas, porém eles também gostam de se
expressar e falar de si mesmos. Costumam ser entu-
siasmados e dramáticos, mas podem ser grosseiros,
principalmente quando não conseguem a atenção que
precisam. Em situações de conflito, podem ser muito
emotivos, tendem ao exagero e tomam atitudes im-
previstas. Dificuldade para vendas: imprevisíveis. Qual-
idade: entusiasmados.
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Desenvolvimento dos vendedores
É interessante notar que muitos profissionais de vendas não têm o hábito de

buscar se desenvolver de forma consistente ao longo da carreira profissional.
Contudo, os melhores vendedores são aqueles que se preparam e renovam os
conhecimentos constantemente.
Para se desenvolver, os vendedores precisam fazer uma análise realista sobre o

próprio perfil, buscando entender qual é o seu perfil, quais são seus pontos fortes
e quais são seus pontos fracos. Os pontos fortes precisam ser potencializados,
enquanto os pontos fracos precisam ser contidos, para que não gerem proble-
mas em alcançar as metas.
É interessante notar que nem sempre é necessário fazer um curso específico de

vendas. Talvez, seja necessário fazer um curso de comunicação, um curso de
inteligência emocional ou, ainda, um curso de PNL, que, de forma indireta, in-
fluenciarão o desempenho do vendedor.
A P RO F UNDA NDO
Assim como em qualquer profissão, é necessário se renovar sempre e é importante

colocar em prática todo o conhecimento que foi adquirido. Na sequência, você verá
algumas formas de desenvolver as habilidades de persuasão dos vendedores e como
isso impacta as vendas.
Persuasão e influência
Existem diversos produtos e serviços similares no mercado, o que acaba dificul-

tando para o comprador decidir qual é a melhor opção para a necessidade ou o
desejo. Se você sair na rua e olhar os carros que estão estacionados, perceberá
que existem os modelos de uma determinada categoria: carros populares, por
exemplo, são todos muito parecidos. Isso acontece com as roupas: se um determi-
nado modelo está na moda, todas as empresas produzem as peças seguindo essa
determinada moda. As empresas têm essa atitude porque têm aversão a riscos
e não querem ter as vendas prejudicadas por não estarem oferecendo para os
clientes os produtos de um determinado design que está na moda.
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UN I C ES UMA R
O fato de os produtos e os serviços estarem muito parecidos é um grande

desafio para o vendedor, que tem que se esforçar para convencer os clientes a
escolherem o seu produto. Para convencê-los, o vendedor deve desenvolver ha-
bilidades de persuasão e influência. Persuadir vai além de escolher os melhores
argumentos: está ligado ao ato de saber como apresentar esses argumentos.
Duas das melhores referências de persuasão utilizadas pelos vendedores de
sucesso são: Como fazer amigos e influenciar pessoas, de Dale Carnegie, e As
armas da persuasão, de Robert Cialdini. Na sequência, veremos algumas ma-
neiras de fazer as pessoas pensarem como você.
“
Segundo Dale Carnegie (2012, p.157):
• A única maneira de ganhar uma discussão é evitando-a.

• Respeite a opinião dos outros. Nunca diga “você está enganado”.
• Se está enganado, reconheça o erro rapidamente.
• Comece de maneira amistosa.
• Consiga que a outra pessoa diga “sim, sim” imediatamente.
• Deixe os outros falarem durante boa parte da conversa.
• Deixe que a outra pessoa pense que a ideia é dela.
• Procure honestamente ver as coisas do ponto de vista da outra pessoa.
• Dramatize suas idéias.
Agora que você já conhece um pouco da visão do Dale Carnegie (2012) a respeito
de persuasão, aprofundaremos o seu conhecimento sobre as ideias de Cialdini
(2016). Você notará que muitas delas se assemelham com as dicas para convencer
e persuadir, mas têm uma roupagem mais moderna.
REGRA DA RECIPROCIDADE
As pessoas gostam de retribuir. Se o vendedor oferece alguma coisa de graça ao

cliente, o subconsciente dele fica inclinado a retribuir de alguma forma, que pode
ser comprado. Lembre-se de que o vendedor pode oferecer coisas simples, como
um café, um bombom ou uma informação relevante. Ao fazer isso, o cérebro do
cliente estará disposto a retribuir.
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REGRA DO COMPROMETIMENTO E CONSISTÊNCIA
Outro comportamento comum ao ser humano que pode ser usado em persuasão
de vendas é a tendência de não voltar atrás e mudar de posição em relação a uma
decisão tomada. Essa regra combina com a sequência de sons proposta por Dale
Carnegie. A ideia é fazer o cliente concordar com alguns pontos da negociação,
o que o prepara para o fechamento de toda negociação. No final, a tendência de
se comprometer e ser consistente com suas próprias opiniões pode levá-lo na
direção que você deseja.
REGRA DA PROVA SOCIAL
A prova social é muito usada em marketing digital. Essa técnica de persuasão

consiste em mostrar que outras pessoas já adotam o comportamento que o
vendedor deseja que seu cliente adote. É usar os influenciadores para reforçar os
argumentos do vendedor.
REGRA DA AUTORIDADE
Em negociações, o vendedor deve usar argumentos que reforcem a qualidade da

solução que está sendo oferecida. Pode se referir a grandes empresas que usam
sua solução, usar frases de pessoas famosas ou, melhor ainda, posicionar-se
como um grande entendido no assunto e na solução que o cliente procura.
REGRA DA ESCASSEZ
Você se lembra da ideia de que, se o cliente não comprar agora, simplesmente

ficará sem o produto? É assim que a regra da escassez funciona. Essa regra
também pode ser aplicada para produtos exclusivos e que atenderão uma clien-
tela diferenciada. Quanto mais exclusivo ou raro é o produto, maior é o valor. Vale
lembrar que essa regra funciona apenas com clientes que:
1. Precisam do produto que está escasso e podem até pagar a mais por isso.
2. Gostam de estar à frente dos demais, utilizando produtos que são lançamen-
tos ou exclusivos.
Independentemente da atividade que a pessoa desempenhe, se ela interage com

outras pessoas e precisa convencê-las de alguma coisa, é necessário desenvolver
as habilidades de persuasão.
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VENDEDOR DE ALTA PERFORMANCE
Tenho certeza de que você já deve ter visto o termo “alta performance”. É mais
comum esse termo estar associado a atletas profissionais, em que também se
utiliza a terminologia de atletas de alto rendimento.
Alta performance também costuma ser associada a pessoas que alcançam
resultados muito acima dos demais colegas de profissão.
Em vendas, não é diferente e muitos profissionais alcançam resultados bem
acima da média alcançada por outros vendedores. Eu sei o que você deve estar
pensando: “para o vendedor ganhar mais, basta vender mais”.

Então, por que nem todos os vendedores performam em alto desempenho?.
A P RO F UNDA NDO
Assim como algumas pessoas que decidem ser atletas de alta performance precisam
dedicar muito tempo e esforço para poder ter resultados vencedores, isso também acon-
tece com o vendedor. Para ser um profissional de vendas com resultados acima da média,
o vendedor também tem que dedicar muito tempo e esforço. Entretanto, nem sempre os
vendedores estão dispostos a pagar o preço necessário para ter altas performances.
Você aprenderá a seguir o que é necessário para que um vendedor possa ser
considerado um profissional de alta performance. Contudo, para começar, pre-
cisamos responder à seguinte pergunta:
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O que é alta performance em vendas?
Alta performance em vendas acontece quando um vendedor ou uma equipe de

vendas alcança bons resultados constantemente, principalmente, atingindo e até
mesmo superando as metas estabelecidas. Isso significa que o vendedor e a equipe
de vendas não podem sofrer o efeito serrote, em que, em um mês, têm um pico
de vendas e, no mês seguinte, têm uma queda brusca das vendas, sem qualquer
previsibilidade dos resultados.
Vale ressaltar que não é possível alcançar a alta performance em vendas se

dedicando apenas a uma ou outra etapa do processo de vendas. Para performar
bem, é necessário trabalhar bem todas as etapas das vendas. Os vendedores de
alta performance mantêm a constância dos resultados em vendas. Obviamente,
existem altos e baixos em vendas que, em muitos casos, não estão relacionados
aos esforços do vendedor. Todavia, essas variações não podem ser comuns e
imprevisíveis. Por isso, um vendedor de alta performance precisa performar o
tempo inteiro, com resultados equilibrados e sem pontos tão destoantes, apre-
sentando coesão ao longo de todo o mês.
Já percebeu que a maioria das promoções de vendas acontecem no final do mês? Como
vendedores e empresas não desenvolvem estratégias de vendas adequadas, acabam
desesperados para bater a meta mensal.
Há um detalhe importante a ser levantado. Caso a empresa tenha apenas um ou

outro vendedor que apresente resultados de alta performance, enquanto os de-
mais apresentam resultados ruins, é necessário entender o que está acontecendo.
A empresa não pode depender de apenas um ou outro vendedor para alcan-
çar os resultados, porque pode ficar em uma posição frágil, caso esse vendedor
resolva deixar o emprego.
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UN I C ES UMA R

No entanto, será que um vendedor de alta performance prejudica uma equipe
de vendas mediana?
De jeito nenhum! O líder de vendas deve ser cuidadoso ao analisar os indicadores

e entender o que diferencia o vendedor de alta performance dos demais.
Em condições normais, um vendedor de alta performance leva os colegas
para cima. Pense bem: se, em uma equipe de vendas, cada profissional atinge algo
como R$ 50.000,00, R$ 55.000,00, e um vendedor de alta performance começa a
atingir R$ 70.000,00, R$75.000,00, vendendo o mesmo produto ou serviço, com
certeza, gerará um desconforto nos vendedores mais antigos.
A P RO F UNDA NDO
Como a sua atuação demonstra que é possível alcançar outros patamares, a tendência
natural é que toda a equipe comece a buscar novas formas de vender para melhorar os
resultados, o que aumenta o faturamento e gera uma nova dinâmica no setor comercial.
É interessante notar que pode acontecer um movimento de competição saudável, em
que os vendedores começam a disputar para provar quem consegue alcançar os mel-
hores resultados.
Novamente, você deve estar se perguntando: por que ninguém percebeu que
existem outras formas de vender? Isso acontece, porque algumas equipes acre-
ditam estar realizando um bom trabalho e não buscam aumentar a venda, uma
vez que estão satisfeitas com o desempenho tanto individual quanto coletivo.
Rotinas e hábitos do vendedor de alta performance
Um tema recorrente que as pessoas perguntam em meus treinamentos, mentorias

e consultorias é: o que é preciso para que um vendedor comum se transforme em
um profissional de alta performance. Eu costumo responder que, para se transfor-
mar em um profissional que realmente entrega resultados acima da média, com
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sucessivos resultados positivos em suas vendas, a pessoa tem que querer muito
e estar disposta a se organizar e desenvolver rotinas e hábitos que a ajudarão a se
diferenciar dos demais.
A P RO F UNDA NDO
Como tudo na vida tem um preço, ser um profissional de alta performance também
cobra algumas coisas do vendedor. É necessário perseverar, porque nem sempre os
resultados já aparecerão no primeiro mês. Dependendo do mercado ou do tipo de pro-
duto que o vendedor trabalha, pode ser necessária uma dedicação maior para colher os
primeiros frutos. É nesse momento que muitos desistem. O que é um erro enorme.
Existem alguns hábitos e rotinas que podem ser utilizados pelos vendedores para
atingir a alta performance em vendas (CARNEGIE, 2012).
Trabalham para superar a meta
Ao longo da minha carreira, trabalhei com vários vendedores e supervisionei

outros tantos. Posso dizer que a maioria detesta a palavra meta. Isso acontece,
porque os vendedores foram ensinados que a meta é um número maligno e que
permite que os supervisores e os gerentes de vendas fiquem “pegando no pé”
para ver se a equipe conseguirá alcançar o volume de vendas que foi planejado.
Na realidade, a meta é apenas um referencial que indica o resultado que a
empresa espera que o vendedor atinja na região que atende ou com a clientela
que tem em sua carteira. Meta é um elemento tão importante que eu costumo
dizer aos vendedores que, mesmo que a empresa não tenha definido uma meta,
o próprio vendedor deve definir uma para si.
Uma vez que o vendedor tenha uma meta, conseguirá medir se os próprios
esforços e ações estão dando resultado. Outro ponto interessante é que o vende-
dor não deve se limitar pela meta e deve vender cada vez mais.
De forma geral, os vendedores que superam a meta continuamente são aque-
les que se dedicam em garantir o resultado desde o início do mês. Dessa forma,
quando a última semana chega, ele estará tranquilo com o seu resultado.
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Sabem usar as métricas
Como você já viu neste tópico, é muito nocivo quando o vendedor tem resultados
que apresentam grandes oscilações. Em um mês, arrebenta de vender, mas, no
mês seguinte, tem resultados ruins.
Quando o vendedor confia apenas em suas competências de relacionamento,
acaba ficando dependente da sorte e vive momentos de altos e baixos.
O profissional de alta performance entende todas as métricas envolvidas no

processo de vendas, o que possibilita antever cenários, identificar tendências e
definir novas estratégias. Quando o vendedor entende as métricas, é possível
definir o número de visitas ou ligações necessárias para conseguir orçamentos.
Além disso, saberá qual é o número necessário de orçamentos para efetiva-
mente fechar negócios. Ao compreender as próprias métricas, o vendedor saberá
quais ações são necessárias para atingir as metas.
Quebram metas mensais em metas semanais e diárias
Como você já viu, a meta é muito importante para o vendedor, pois é ela que ser-
virá de referencial para indicar se a estratégia de vendas escolhida está surtindo
o efeito esperado. Cheguei a afirmar que o vendedor deve ter uma meta própria,
caso a empresa não ofereça uma.
A mentalidade que o vendedor de alta performance deve ter é a seguinte: mes-
mo que a meta de hoje tenha sido superada com folga, isso não deve influenciar
na venda de amanhã. Todo dia começa zerado e o vendedor tem que alcançar o
resultado esperado para aquele dia. Não pode relaxar e dar bobeira, acreditando
que está tranquilo por causa do resultado do dia anterior.
Entregam além do esperado
É bem comum encontrar vendedores que são desorganizados. Isso acontece por-
que não têm uma previsibilidade das ações que realizam diariamente. Como
não se organizam, podem ficar reféns de ligações inesperadas, de reuniões im-
previstas, além de ter que prospectar, vender, realizar pós-vendas. Um vendedor
desorganizado pode até conseguir alguns bons resultados, mas, com certeza,
poderia fazer bem mais se conseguir se organizar.
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Entendem o tempo de rampagem
Como o vendedor de alta performance desenvolve processos de vendas bem

estruturados, ele sabe que uma estratégia leva um tempo para começar a dar os
primeiros frutos. Esse tempo, chamado de rampage, está ligado ao período inicial
em que o vendedor não consegue alcançar a meta cheia, pois está construindo os
primeiros relacionamentos de vendas que gerarão grandes resultados no futuro.
São automotivados
O que, realmente, motiva um vendedor de alta performance são o desafio, a meta

batida e o dinheiro no bolso. Os vendedores que precisam que os gerentes e os
supervisores fiquem o tempo todo usando frases motivacionais, que precisam
diariamente ser animados a vender e precisam de parabéns a cada venda reali-
zada, com certeza, estão com algum problema.
Acreditam na empresa
O vendedor de alta performance acredita na empresa que trabalha, no propósito,

no produto e na solução que entrega. Acredita, também, no potencial dos clientes
e do mercado. Outro fato é que ele também acredita nas lideranças, o que ajuda a
criar um melhor ambiente de trabalho. Vendedores que apenas batem meta, mas
que não têm qualquer identificação com a empresa podem acabar prejudicando o
clima organizacional. O vendedor acima da média tem senso de equipe e trabalha
para ajudar os companheiros a atingir os objetivos da empresa.
Sabem como se comunicar
O vendedor de alta performance sabe como interagir com o cliente de maneira

correta. Consegue entender o que o cliente diz e sabe como apresentar a empresa
e os produtos, o que torna o processo de vendas mais fluido e assertivo.
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Aprende continuamente
As coisas mudam em velocidades absurdas no mundo atual. Os vendedores que

não acompanham essas mudanças acabam ficando para trás. Para continuar a ter
bons resultados, o vendedor de alta performance sabe que precisa se especializar
e, por isso, lê muito, treina constantemente e busca formas inovadoras de fazer
negócios com seus clientes.
Estudam e respeitam o cliente
Conhecer o negócio do cliente, as dores, as expectativas e as necessidades é muito

importante para o desenrolar do processo de vendas.
O vendedor de alta performance, genuinamente, respeita o cliente, tem inte-
resse em ajudar e encara a venda como uma consequência. Quando isso acontece,
o vendedor até aceita perder uma venda se entender que o produto não será o
mais adequado para o cliente.
São disciplinados na vida pessoal e profissional
Muito do que você aprendeu até aqui faz referência à rotina e disciplina. É muito
difícil que uma pessoa seja organizada em sua vida profissional e desorganizada
em sua vida pessoal. O vendedor de alta performance entende que é necessário
ser organizado para poder ter grandes resultados em vendas e, normalmente,
quando começa a se organizar profissionalmente, isso acaba se estendendo para
as demais áreas de sua vida.
Entendem a importância do processo
Os vendedores de alta performance entendem a importância do processo de ven-

das e agem em cada etapa para garantir um bom andamento para a negociação.
Como você já viu nesta disciplina, o processo de vendas é composto por eta-
pas distintas e sequenciais que estruturam toda a ação de vendas. O profissional
de alta performance utiliza esse processo a próprio favor, conseguindo melhores
informações e resultados em cada etapa.
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Comemoram as vitórias
É claro que, para alcançar grandes resultados, é necessário um esforço diferenciado.

Para recompensar tanto esforço, é necessário que o vendedor comemore os
resultados alcançados. Comemorar com os colegas de trabalho ou com a própria
família e amigos causa um efeito muito positivo no cérebro do vendedor, que
entende essa comemoração como prêmio. Assim, ele desejará sempre atingir
maiores resultados para poder ter novas comemorações.

NOVOS DESAFIOS
Diante das discussões apresentadas até o momento, você entrou em contato com as
habilidades essenciais e as principais características dos negociadores. Não só, mas
também conheceu as principais funções e atribuições do vendedor profissional.
Agora, você é capaz de identificar os perfis dos vendedores e os hábitos e as
posturas para uma alta performance.
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VAMOS PRATICAR
1. Conhecer as habilidades torna-se essencial para o sucesso de uma negociação, ainda

mais neste mundo de mercado competitivo no qual as empresas estão inseridas, em
que atingir a lucratividade máxima é o desejo de toda organização e negociador.
Livro Comunicação Empresarial e Negociação do professor Me. Victor Andrei da Silva.
Quais são os fatores críticos (segundo Mills) para uma negociação?
2. Assim como algumas pessoas que decidem ser atletas de alta performance precisam
dedicar muito tempo e esforço para poder ter resultados vencedores, isso também
acontece com o vendedor. Para ser um profissional de vendas com resultados acima
da média, o vendedor também tem que dedicar muito tempo e esforço, e nem sempre
os vendedores estão dispostos a pagar o preço necessário para ter altas performances.
O que é a alta performance em vendas?
3. Não existe apenas um tipo de empresa, assim como não existe um tipo de cliente e,
também, não existe apenas um tipo de vendedor.
Temos quatro estilos de personalidades de vendedores, o analítico, o pragmático, o di-

plomático e o expressivo. Qual dessas personalidades tem perfil com alta capacidade
de resposta, alta emotividade e alta assertividade, tendo como necessidade básica o
reconhecimento?
f) Analítico.
g) Pragmático.
h) Diplomático.
i) Expressivo.
j) Nenhuma das alternativas.
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VAMOS PRATICAR
4. Além dos aspectos técnicos, o vendedor também deve se preparar para desenvolver
as competências comportamentais, também conhecidas como soft skills.
Sobre as competências comportamentais, analise as opções a seguir:
I - Relacionamento interpessoal.
II - Flexibilidade/adaptabilidade.
III - Boa comunicação.
IV - Desequilíbrio emocional.
a) Apenas I e II estão corretas.

b) Apenas III e IV estão corretas.
d) Apenas I, II e III estão corretas.
5. A postura deve estar diretamente ligada à forma como ele interage com o cliente: o ven-
dedor precisa lembrar de ser educado, prestativo, bem-informado sobre o que acontece
no mundo, de forma geral, e o que acontece em seu mercado, de forma específica.
Quais destes aspectos devem ser levados em consideração em uma interação com o
cliente?
I - Pontualidade.
II - Sinceridade.
III - Respeito.
IV - Simpatia.
a) I e IV, apenas.
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REFERÊNCIAS
CARNEGIE, D. Como falar em público e influenciar pessoas no mundo dos negócios.

São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2012.
CIALDINI, R. B. Armas da persuasão. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. de. Negociação: como transformar confronto em coope-
ração. São Paulo: Atlas, 1997.
MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. (org.). Negociação: aplicações práticas de uma abordagem
MILLS, H. A. Negociação: a arte de vencer. São Paulo: Gower e Makron Books, 1993.
STEELE, P.; MURPHY, J.; RUSSIL, R. It’s a deal: a practical negotiation handbook. London:
McGraw-Hill, 1995.
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1.
• Prepare-se cuidadosamente.
• Focalize seus interesses, não as posições.
• Conheça suas prioridades.
• Faça o tempo trabalhar para você.
• Faça muitas perguntas.
• Ouça atentamente.
• Confirme suas necessidades.
• Faça um teste com propostas condicionais.
• Explore muitas opções.
• Comece alto, conceda lentamente.
• Verifique o que ficou combinado.
• Revise seu desempenho.
• Construa relacionamentos de trabalho de longo prazo.
• Maximize seu poder.
• Adapte sua estratégia para atender à situação.
2. Alta performance em vendas acontece quando um vendedor ou uma equipe de vendas

alcança bons resultados constantemente, principalmente, atingindo e, até mesmo, su-
perando as metas estabelecidas.
3. Reposta correta D.
O vendedor com estilo de personalidade expressivo.
Apenas I, II e III estão corretas.
5. A resposta correta é a letra E, pois todos os tópicos estão corretos.
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UNIDADE 4
ni
da
DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE
MINHAS METAS
Compreender como ter qualidade no atendimento ao cliente.
Refletir sobre possíveis falhas no atendimento ao cliente.
Conhecer as melhores formas para prestar um bom atendimento.
Entender como realizar um pós-venda eficiente.
Identificar os melhores métodos para fidelizar clientes pelo pós-vendas.
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INICIE SUA JORNADA

Olá, caro(a) aluno(a)! Pronto(a) para aumentar o seu conhecimento? Leia e veja
se você já vivenciou uma das seguintes situações:
• A pessoa chega em uma loja que está vazia, espera atendimento por alguns
minutos, e ninguém vem prestar atendimento.
• O cliente chega em uma loja e se dirige até um vendedor, que olha para ele e
diz: “que que ‘cê’ quer?”, de forma brusca e mal-educada.
• O paciente chega até uma unidade de saúde, é informado que deve se

sentar e aguardar ser chamado para o atendimento e, depois de muita espe-
ra, descobre que estava aguardando no lugar errado.
• Você chega no banco para pagar uma conta, retira uma senha e espera mais
de 50 minutos para chegar ao caixa.

Por acaso você se identificou com uma das situações descritas?
É possível que tenha ficado muito bravo pela maneira como foi tratado pela em-
presa ou pelo vendedor, e é bem provável que, nesses exemplos, qualquer cliente
ficaria muito contrariado e se sentiria como se não tivesse nenhuma importância.
O que deveria acontecer é exatamente o oposto do que está nos exemplos.
Vamos aqui aprender sobre como ter um atendimento de qualidade e um
pós-venda eficiente!
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Conhecer as melhores estratégias para garantir um bom

atendimento, bem como um pós-venda que fidelize clientes
é imprescindível para bons resultados. Vamos conhecer mais
sobre esses assuntos? Ouça o podcast para se apropriar mais
sobre esse conteúdo.
VAMOS RECORDAR?
É muito importante saber como realizar um bom atendimento
para conquistar seu cliente. Essa é uma obrigação de todo
profissional que deseja se destacar em sua atividade e no
mercado de trabalho. Para isso, assista ao vídeo e aprenda
ainda mais sobre o assunto!
ATENDIMENTO AO CLIENTE
A verdade é que a maioria das empresas oferece um serviço de atendimento

ruim ou mediano, porém as pessoas estão desenvolvendo mais senso crítico,
o que acaba tornando-as cada vez mais conscientes de seus direitos e exigentes
com relação ao atendimento prestado.
A experiência que o vendedor ou a empresa entrega ao cliente durante o pro-
cesso de compra servirá para determinar se ele voltará a fazer negócio no futuro.
Entregar uma boa experiência para as pessoas durante a compra garantirá que
o vendedor consiga fidelizar seus clientes, e, para que isso aconteça, a qualidade
no atendimento é um fator primordial.
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O que é qualidade no atendimento?
Explicar o que é qualidade no atendimento não é uma tarefa fácil, e isso acontece
porque cada pessoa tem uma noção muito particular sobre o que é relevante
durante um atendimento.
A P RO F UNDA NDO
Para podermos ter um fio condutor sobre esse assunto, podemos dizer que a qualidade
no atendimento é uma forma de medir quão positiva é a experiência do cliente enquanto
está recebendo ajuda ou interagindo com os colaboradores de uma empresa.
Como você deve ter notado, não estamos colocando a responsabilidade do aten-
dimento apenas sobre o vendedor, mas sobre todo colaborador, pois toda pessoa
que interage ou atende o cliente pode influenciar na qualidade do atendimento.
Falhas no atendimento
Eu sei que você deve estar pensando: “é óbvio que se deve prestar um bom aten-
dimento ao cliente, todo mundo sabe disso!”. Mesmo que todos saibam que um
bom atendimento é requisito fundamental em qualquer empresa, o que se vê, com
muita frequência, é um número impressionante de falhas e experiências ruins no
atendimento. Na sequência, você verá algumas das falhas mais comuns que se
encontram no cotidiano das empresas, citadas por Spiro, Rich e Stanton (2009).
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DEMORA NO ATENDIMENTO
No atendimento presencial, no atendimento telefônico ou no atendimento virtual a

demora em atender é algo péssimo para o cliente e pode ter consequências terríveis
para o vendedor. Ninguém quer esperar muito tempo por um atendimento, e o cli-
ente acaba buscando por outras alternativas nos concorrentes em vez de esperar.
ATRASAR OU NÃO COMPARECER AO COMPROMISSO
parece loucura, mas existem vendedores que não comparecem a compromissos

marcados com clientes. Em um trabalho que realizei com uma grande corretora
de imóveis, uma das queixas mais comuns dos clientes era que alguns corretores
atrasavam ou não compareciam ao local onde apresentariam o imóvel. Claro que
essa insatisfação só foi detectada quando realizamos um trabalho de pesquisa
junto a clientes ativos e inativos, e acabamos descobrindo que muitos clientes
trocaram de corretora por causa da falta de comprometimento dos vendedores.
DEMORAR PARA RETORNAR LIGAÇÕES OU MENSAGENS
em muitos casos, quando o cliente entra em contato com a empresa ou com

o vendedor, o problema ou necessidade pode ser urgente e precisa de uma
resposta rápida, porém alguns vendedores demoram para responder ao cliente.
Nessas situações, o cliente busca outro vendedor, que o atenda no menor tempo
possível para resolver sua dor o quanto antes.
SER ANTIPÁTICO OU INSENSÍVEL ÀS DORES DO CLIENTE
o cliente espera que o vendedor tenha atenção e sensibilidade para entender

suas dores. Vendedores que não demonstram se importar com o cliente, não
geram identificação ou vínculos, o que dificulta o processo de vendas.
SER GROSSEIRO
como dizem as mães: “educação é bom, e todo mundo gosta”.

De fato, a grosseria espanta as pessoas, por isso o vendedor deve estar atento
ao seu tom de voz e a sua postura durante o processo de vendas. Atitudes muito
bruscas ou falas ríspidas acabam espantando o cliente.
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Vale lembrar que uma pessoa mal atendida dificilmente volta a comprar com
aquele vendedor e, na maioria dos casos, não volta a comprar da empresa, pois
acredita que a experiência ruim vai se repetir com os outros colaboradores.
O vendedor é uma vitrine para a empresa, e seu comportamento pode es-
pantar a clientela, o que vai gerar grandes prejuízos e perda de mercado. Em um
ambiente de grande concorrência, ninguém pode se dar ao luxo de perder clientes
por causa de atendimento ruim.
Como prestar um bom atendimento
O bom atendimento vai além de tratar o cliente bem.

Para realmente fazer um trabalho diferenciado, é necessário muito profissio-
nalismo e esforço para entender o que o cliente realmente necessita. O vendedor
deve ter em mente que o ideal é vender sempre para o cliente, e que, devido aos
excelentes serviços prestados, o comprador indicará outras pessoas para fazer
negócio com ele.
O que garante um bom atendimento?
Com o objetivo de medir e identificar quais são as preferências dos clientes durante o
processo de compras, a TNS InterScience realizou uma pesquisa com 1.250 consumi-
dores, em que foi possível constatar que 51% dos entrevistados prezam, primeiramente,
pelo atendimento e, depois, pela qualidade do produto ou serviço e pelo preço (SIMÕES,
2016, [s. p.]). Isso significa que o cliente privilegia a experiência que é entregue durante
as compras, por isso é preciso fazer o cliente perceber o valor em toda a operação.
Vale ressaltar que valor é bem diferente de preço. Vale ressaltar

Preço está relacionado com quanto de dinheiro que valor é bem
será pago por um determinado produto ou serviço, diferente de preço
e o cliente pode tentar negociar ao pedir descontos
ou algum tipo de vantagem. Já o valor está ligado à
experiência que o cliente está recebendo durante a
compra. O valor tem a ver com os intangíveis, com
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as sensações e sentimentos positivos que estão sendo criados.

O valor está relacionado diretamente com a expectativa do cliente: quanto
mais alta for a expectativa, maior será a disposição de quem compra em pagar
um preço alto pelo produto ou serviço.
A P RO F UNDA NDO
Pense na compra de produtos com preços bem distintos, por exemplo, uma residência
em um bairro mal localizado e com problemas de segurança terá um preço menor do
que uma residência em um bairro melhor localizado e extremamente seguro.
Mesmo que as duas residências tenham o mesmo tamanho e o mesmo tipo de con-
strução, o preço pedido será diferente, porque, neste caso, o que gera um valor diferen-
ciado é a equação “localização + segurança”.
O vendedor só conseguirá cobrar por esse valor adicional por um produto ou

serviço se o cliente perceber que aquilo é importante para ele. Por exemplo, se
a empresa trabalha apenas com produtos orgânicos, entregues por pequenos
produtores regionais e, por isso, acaba tendo um preço mais salgado, e o cliente
tem consciência socioambiental e condições econômicas para pagar um pouco
mais, certamente perceberá valor nos produtos orgânicos e comprará o produto.
Agora, se o diferencial não é relevante para o cliente, ele não enxergará valor e
não irá adquirir o produto.
É importante lembrar, porém, que também existe diferença entre o que é caro
e o que é barato. De modo geral, caro é toda compra que não valeu a pena. Se
em um impulso de consumo você compra cinco sapatos por R$ 50,00 e não usa
nenhum, pode-se classificar esses produtos como caros. Se você come um lanche
de R$ 12,00, o atendimento é ruim, e o lanche é péssimo, com certeza, saiu caro.
Por outro lado, se você compra um sapato por R$ 100,00, usa ele frequente-
mente, e o calçado ainda dura, pelo menos, dois anos, saiu barato. Se você vai a
um restaurante com a pessoa amada, tem um atendimento incrível e prova uma
comida maravilhosa em um ambiente bem bacana e paga R$ 300,00 em um
jantar, saiu barato por causa da experiência (vale ressaltar que, neste exemplo,
o dinheiro gasto não vai impactar nas suas contas). Sabemos que alguém pode
pensar que R$ 300,00 é muito dinheiro em um jantar para duas pessoas, mas
dependendo da experiência vale cada centavo.
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UN I C ES UMA R
Um ponto que o vendedor deve levar em consideração é que o bolso dele tem
uma profundidade e um volume diferente do bolso do cliente. É importante ter em
mente que o produto correto para o cliente correto deve ser vendido com maior
facilidade, mas se o produto ou serviço não tiver nenhuma relevância para o cli-
ente, o vendedor pode até conseguir fazer a venda, porém terá que se desdobrar
para fechar negócio. Todo comprador quer atenção, quer ser respeitado e, acima
de tudo, procura determinado produto ou serviço para atender as suas dores.
Estudos e pesquisas demonstram que os clientes decidem em quais lugares com-

prar com base nas experiências pessoais que tiveram no decorrer da compra.
Outros elementos como precificação, produtos, promoções, divulgação ou lo-
calização os atraem apenas na primeira vez. O atendimento e o relacionamento
com o cliente é que fazem toda diferença em favor do vendedor, fazendo com que
os demais elementos fiquem em segundo plano. Assim, é possível afirmar que as
sensações decidem em qual lugar o cliente realizará a compra.
Para atender bem
Toda pessoa que vende ou presta algum tipo de atendimento ao público precisa
causar uma boa impressão em seus clientes. De acordo com Ingram et al. (2008),
veremos uma série de dicas que podem ser usadas para melhorar sua relação
com os clientes.
1. Cuide da apresentação
Ao realizar o primeiro contato com o cliente, o vendedor deve dizer o nome e a

função de maneira bem clara. Ao se apresentar, o vendedor está dando abertura
para o cliente, o que é o primeiro passo em busca de uma relação duradoura.
2. Tenha atenção
Não se esqueça de perguntar o nome do consumidor, e é importante memorizar

este nome, assim como é importante estar atento a tudo o que o cliente tem para
falar. Todas as informações que o cliente forneceu, seja por meio da fala, seja por
meio da postura física, ajudarão o vendedor a entender o que o cliente quer. A
postura do vendedor ajuda muito neste momento, atitudes positivas ajudarão o
cliente a se abrir, e começa a se estabelecer um relacionamento entre eles.
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3. Procure entender seu cliente
É impossível ter excelência no atendimento se não souber o que o cliente busca.
É necessário realizar estudos e investigações para descobrir o perfil de cada

comprador. Todas as pessoas que interagem com o cliente precisam estar
conscientes das motivações que o levaram a procurar o seu produto. No caso da
venda externa, saber como seu produto pode ajudar a empresa que está sendo
visitada. O vendedor tem que saber fazer as perguntas corretas para poder ter as
respostas necessárias que o ajudarão a identificar qual é a melhor solução para o
problema identificado.
4. Seja solícito
Demonstre disposição para ajudar o cliente a resolver a dor dele. O vendedor

deve apresentar propostas de acordo com as expectativas do cliente. Ele tem
que saber que é a ponte que liga a solução apresentada pela empresa ao prob-
lema apresentado pelo comprador. Assim, a ideia de que atender é servir é bem
real. A ideia é trabalhar pelo sucesso do cliente e, uma vez que a empresa ou o
vendedor conseguem ajudar o cliente a resolver seus problemas, ou a atingir um
objetivo, o relacionamento entre eles fica melhor. Você sabe que não existe nada
mais frustrante que investir dinheiro em um produto ou serviço e, na verdade,
ter comprado um problema. Quando um cliente se sente servido, naturalmente
sente-se motivado a falar bem da sua marca.
5. Expor possibilidades
Se for preciso, o vendedor pode dar sugestões, mas é necessário seguir o perfil
e estilo do cliente. Pense nos possíveis cenários que podem surgir durante o
processo de vendas e prepare propostas e produtos/serviços adequados às
necessidades dos clientes.
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6. Mostre segurança
O vendedor precisa estar seguro sobre como vai interagir com o cliente, sabendo
como vai apresentar seu produto ou serviço como a melhor solução para a
necessidade ou desejo apresentado. O atendimento precisa ser simpático e
empático. A simpatia está ligada ao fato de ser agradável ao cliente; já a empatia
é o mesmo que se colocar no lugar do outro para melhor atendê-lo, conhecê-lo
ou servi-lo. Agora, antipatia é exatamente o contrário: ter aversão ao outro, igno-
rando-o ou repelindo-o.
7. Informe o cliente
Caso o cliente se mostre inexperiente no assunto, o vendedor precisa apresentar
seu conhecimento e colocá-lo a par das opções e possibilidades. Não se pode

debochar do cliente. Independentemente do que aconteça, e se a promessa de
atendimento ao cliente não puder ser cumprida, é imprescindível que ele seja
informado, pois assim cria-se boa vontade e compreensão. Mesmo que tenha
acontecido alguma venda e tenha havido algum problema com o produto, com a
entrega ou com o pagamento, o vendedor deve informar o cliente e se colocar à
disposição para tentar resolver o problema.
8. Sinceridade
Obviamente, saber falar é uma habilidade importante para o vendedor, assim

como saber ouvir. Existem, porém, momentos em que o vendedor tem que ser
sincero sobre seu desconhecimento sobre algo relevante para a venda. Neste
caso, é melhor assumir que não tem a informação no momento e se comprome-
ter a levantar as informações necessárias o mais brevemente possível.
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9. Trabalhe por um acordo
O vendedor tem que considerar que, em vários casos, seus interesses podem
parecer estar em conflito com os interesses do comprador. Na realidade, existe,
pelo menos, um ponto de convergência, sendo a necessidade do comprador,
que pode ser resolvida pela solução do vendedor. É importante que o vendedor
demonstre que está ali para ajudar o cliente a resolver uma necessidade ou
desejo expresso, e que está trabalhando para chegar a um acordo que possa ser
vantajoso para ambos.
10. Cumprir as promessas de venda
Existe uma frase comum no meio das vendas que defende que “o combinado
não é caro”. Existem muitas situações em que o vendedor promete um milhão de
coisas para fechar a venda, mas promessa é dívida e, se prometeu, tem que
cumprir. Por isso, é necessário ser transparente durante a venda, para não ser
prometido nada além do que se consegue cumprir. Empresa que não entrega o
que promete se queima e perde mercado. A credibilidade pessoal do profissional
e, logo, da empresa, estarão em jogo quando se deixa de cumprir promessas.
Venda é relacionamento!
Para poder ter sucesso em conseguir a chamada recorrência nas vendas, o

vendedor deve desenvolver relacionamentos de longo prazo com os seus clientes.

O que você espera da pessoa com quem você pretende criar um relacionamento
conjugal para a vida toda?
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UN I C ES UMA R
Normalmente, as respostas giram em torno de aspectos comportamentais, de

caráter e sentimentais. Quase ninguém cita aspectos físicos, como altura, peso
ou beleza. De uma forma geral, as pessoas esperam o seguinte:
■ Confiança.
■ Parceria.
■ Dedicação.
■ Bom humor.
■ Cumplicidade.
■ Fidelidade.
■ Paciência.
■ Atenção.
■ Boa comunicação.
■ Amizade.
■ Amor.
Ocasionalmente, outros pontos são levantados, mas essa costuma ser a relação
mais repetida. Eu costumo dizer que, se você encontrar alguém com todos esses
atributos, deve se casar na hora, sem nem pestanejar. Essa relação apresenta
tudo o que esperamos do amor da nossa vida, e é possível tê-la em nossos relacio-
namentos comerciais. Para ter um relacionamento de longo prazo com o cliente,
é necessário usar vários itens dessa lista. Vamos conferir?
CONFIANÇA
Assim como em uma união de longo prazo, se não houver a confiança do cliente
no vendedor, dificilmente ambos os lados terão tranquilidade ao fazer negócio.
PARCERIA
O vendedor tem que ser parceiro do seu cliente, oferecendo as melhores

soluções.
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DEDICAÇÃO
Quando surge uma situação mais complexa para resolver no processo de vendas,
o vendedor não pode abandonar o cliente só porque as coisas ficaram mais com-
plicadas, é necessário se dedicar para buscar a solução.
BOM HUMOR
Porque ninguém aguenta se relacionar com quem está sempre mal-humorado e

gerando atritos desnecessários.
CUMPLICIDADE
Em muitos casos, o cliente vai abrir o coração para o vendedor, e vai expor todos
os seus anseios. Neste momento, o vendedor tem que entender o problema do
cliente e indicar a melhor solução, mesmo que a melhor solução esteja em outra
empresa.
FIDELIDADE
Ter vários clientes fiéis é o sonho de todo vendedor. Por outro lado, é preciso que
o vendedor também seja fiel ao seu cliente. Um exemplo simples é o do vendedor
que abandona seu cliente que realiza compras mais modestas para atender um
cliente que, talvez, faça compras grandes.
PACIÊNCIA
Vendedor tem que ser paciente. Muitas vezes, será necessário explicar várias
vezes para o cliente os motivos que esta ou aquela opção é a melhor solução
para seu problema. É importante lembrar que nem sempre o cliente tem o mesmo
conhecimento ou vocabulário que o vendedor, o que exige mais sensibilidade na
explicação que será dada.
ATENÇÃO
O cliente gosta de atenção durante a compra, pois o produto ou serviço que está
sendo adquirido pode ser muito significativo para ele. Se o vendedor não demon-
stra que está focado no cliente e está preocupado com outras coisas alheias à
venda, o comprador se sentirá deixado de lado.
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UN I C ES UMA R
BOA COMUNICAÇÃO
Muitos casais se separam quando começam a ter barreiras ou ruídos na comuni-

cação. O mesmo acontece em vendas. Se a comunicação não for harmoniosa, o
relacionamento não dura.
AMIZADE
O vendedor deve entregar um atendimento tão bom que o cliente chegue a pen-
sar que eles são amigos, mas aqui vai uma ressalva: o vendedor não deve deixar
que uma possível amizade comprometa sua capacidade de fazer negócio; ele
deve lembrar que precisa ter resultados positivos em suas vendas.
AMOR
Quando existe amor envolvido, a pessoa se esforça para que tudo aconteça da
melhor maneira possível. Quando um profissional ama o que faz, os resultados
também aparecem, e, quando o vendedor tem amor na venda, tudo flui muito
melhor, mesmo quando é necessário resolver problemas e imprevistos.
Não dá para ser um vendedor de alta performance sem cultivar bons relaciona-
mentos com os clientes.
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TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE PÓS-VENDAS
Caro(a) aluno(a), muitos vendedores simplesmente detestam essa etapa, isso

porque não conseguem enxergar o valor que pode ser alcançado quando ela
é realizada de maneira correta. Em meus treinamentos, eu costumo dizer que
pós-vendas bem-feitas se transformarão em uma pré-venda, mas admito que
não é uma tarefa simples, pois exige tempo e organização da parte do vendedor
para poder realizar esse procedimento de forma mais assertiva. A boa notícia e
que a pós-venda ajuda a estreitar o relacionamento entre vendedor e cliente e,
como você já sabe, venda e relacionamento!
Pós-vendas
A P RO F UNDA NDO
O processo de vendas não acaba depois que o cliente efetuou a compra, nem mesmo
depois que o produto foi entregue ou que o serviço foi realizado. Na realidade, o pro-
cesso não termina nem mesmo depois que o cliente pagou a última parcela da compra
realizada a prazo. E sabe por quê? Porque o processo de vendas nunca acaba.
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UN I C ES UMA R
Eu sei que você deve estar pensando: “Fui enganado! Disseram-me que a venda
era um processo que começa na pré-venda e termina na pós-venda!”.
É, parcialmente, verdade.
Para efeito de organização e planejamento das ações, existe toda uma es-
trutura do processo de vendas que contempla algumas etapas, porém como o
vendedor quer vender sempre e, muitas vezes, para o mesmo cliente, o processo
não tem um fim definitivo, o que existe é uma pausa entre uma compra e outra.
E é durante essa pausa que as pós-vendas acontecem. Antes de começarmos
a entender como fazer uma pós-venda eficiente, vamos definir o conceito.
De maneira direta, costuma-se dizer que a pós-venda é o atendimento prestado

ao cliente após a compra de um produto ou serviço, mas essa definição é muito
básica e, realmente, não contempla tudo o que pode ser executado em favor de
melhorar o relacionamento entre cliente e vendedor.
Apesar de ser ignorada por alguns profissionais, a pós-venda é tão ou mais im-
portante que as outras etapas do processo comercial. Pense bem: quem não é visto
não é lembrado, e essa etapa do processo de vendas fará com que o cliente sempre
se lembre da empresa ou do vendedor. Por exemplo, no caso de um corretor que
vende imóveis comerciais, quando é o momento exato em que a venda termina
e começa a pós-venda?

Quando assinam o contrato?
Quando o imóvel é entregue?
Quando o registro é feito?
Na realidade, na maioria das vendas complexas, existe um espaço nebuloso en-

tre o momento da venda e da pós-venda, afinal os contratos incluem serviços
de manutenção, salvaguardas jurídicas e levantamento de débitos, tudo isso já
incluso no preço do que foi vendido.
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Toda empresa e todo vendedor esperam atender o cliente quantas vezes ele
precisar, e para que isso aconteça é necessário criar relacionamentos duradouros,
e as ações de pós-vendas são essenciais para que essa relação siga forte.
Assim, pode-se dizer que pós-vendas são todas as ações, com a finalidade de
criar e manter um relacionamento de longo prazo com o cliente, sejam ações
promocionais, de acompanhamento do produto ou, até mesmo, ações de ma-
nutenção de contato, sempre buscando interagir e fidelizar o cliente por meio de
experiências positivas.
A pós-venda é uma etapa do processo que busca melhorar a experiência do clien-

te, o que é muito relevante. O cliente com uma melhor experiência de compra
com uma determinada empresa não só volta a comprar, como também indica
para seus amigos e familiares.
Como fazer uma pós-venda eficiente?
É importante entender que, dependendo do porte da empresa, a pós-venda pode

ser executada tanto pela equipe de vendas, que é quem fecha o negócio, quanto
por uma estrutura separada, composta por uma equipe treinada em atender o
cliente que efetuou a compra.
No primeiro cenário, em que o vendedor realiza todo o processo de pós-
-vendas, é necessário que ele tenha os dados dos clientes em mãos, em que apa-
reçam as informações relativas às compras anteriores, em que conste o que foi
comprado, qual valor foi pago, as condições de pagamento e entrega. Com essas
informações em mãos, o vendedor poderá conversar com o cliente para saber se
o produto ou serviço atendeu às necessidades dele, bem como poderá usar essas
informações como referência para negociações futuras.
AP RO F U N DA NDO
Vale uma observação: o vendedor deverá manter essas informações organizadas para
ter acesso rápido sempre que precisar fazer negócio com o cliente. Requer um sistema
de dados estruturado e completo, uma ferramenta de gestão comercial (CRM) que ajuda,
inclusive, a manter as tarefas cotidianas organizadas. Existem diversas ferramentas
tecnológicas que atendem esse tipo de demanda.
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No segundo cenário, em que existe uma equipe de colaboradores que atua di-
retamente com atendimento de pós-vendas, é importante que exista interação
direta com a equipe de vendas, tanto para a troca de informações como para
estabelecimento de estratégias comerciais de médio e longo prazo.
As concessionárias de veículos costumam utilizar a equipe de pós-vendas de
forma intensa e com bons resultados. Após a compra de um veículo, é comum
que a equipe de pós-vendas entre em contato para saber se o cliente está satisfeito
com o veículo e, conforme o tempo passa, ela continua mantendo contato para
avisar das revisões e das promoções, buscando garantir a fidelidade do cliente.
É possível desenvolver estratégias de pós-vendas para todos os segmentos,
e os resultados costumam ser ótimos. Novamente, nesses casos, uma boa ferra-
menta tecnológica, como um CRM, pode ajudar.
Customer Relationship Management (CRM) é um termo inglês que significa Gestão de

Relacionamento com o Cliente. O CRM tem como finalidade gerir toda uma classe de
sistemas de informações relativas aos clientes de uma empresa.
A seguir, você verá uma listagem com dicas de como fazer uma pós-venda eficiente.
As oito ações de pós-venda que funcionam:
1. CUMPRA COM O QUE PROMETEU
Comecemos pelo básico: promessa é dívida. Como você já viu neste curso, o
vendedor só deve prometer aquilo que conseguirá entregar, caso contrário ger-
ará experiências ruins aos seus clientes.
2. O CLIENTE MERECE O MELHOR
Se for para prestar um serviço ou vender um produto “meia boca” apenas para
fechar o negócio, é melhor reconsiderar e oferecer aquilo que a empresa tem de
melhor para o cliente, mesmo que o vendedor tenha que voltar um passo ou dois
no processo de vendas.
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3. NÃO IGNORE O PROBLEMA
Se durante o contato de pós-vendas o vendedor for informado de um problema,

deve se concentrar em ajudar a resolver a situação. Se ele tiver autonomia para
resolver, deve fazê-lo. Se for necessário acionar outras pessoas, é importante
que o vendedor informe o cliente como a resolução acontecerá.
4. INTERESSE-SE PELO SEU CLIENTE
O cliente quer atenção e gosta quando o vendedor se interessa por saber qual foi
o impacto gerado pelo produto ou serviço.
5. ESTEJA SEMPRE UM PASSO À FRENTE
De modo geral, as pessoas acham que o vendedor só entra em contato para

tentar vender algo – o que é verdade em muitos casos –, mas quando o vendedor
faz contato para apenas interagir com o cliente, ele estará se antecipando e est-
reitando o relacionamento entre os dois.
6. O CLIENTE NEM SEMPRE TEM RAZÃO
Tem uma frase no comércio que diz que “o cliente sempre tem razão”; na re-
alidade, o cliente tem razão quando está com a razão. Caso a reclamação ou o
pedido do cliente não sejam coerentes ou estejam errados, o vendedor deve ter
jogo de cintura e fazer o cliente entender que, neste caso, não há muito o que
possa ser feito.
7. NUNCA ESTEJA OCUPADO DEMAIS PARA SEU CLIENTE
Por mais difícil que seja este ou aquele cliente, é muito importante que o vende-
dor esteja disponível para atendê-lo. É claro que surgirão situações em que o
vendedor estará, momentaneamente, impedido de atender ao telefone ou re-
sponder o e-mail, porém é importante retornar o contato assim que for possível.
8. NEM SEMPRE O CLIENTE ESTÁ ERRADO
Mesmo que pareça que o cliente está errado, é importante que o vendedor observe
atentamente o que aconteceu. Pode ser que tenha surgido um elemento novo e o
produto tenha apresentado algum defeito que nunca havia sido detectado.
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Além dessas dicas, é muito importante definir mecanismos para colher críticas e
sugestões de clientes. Toda vez que um cliente apontar alguma falha ou problema
com o produto, ou serviço, ele propicia a oportunidade de análise sobre
o que está acontecendo no momento para melhorias às vendas futuras.
Como fidelizar clientes com as pós-vendas
Kotler e Keller (2019, p. 243), em seu livro Administração de Marketing, afirmam que:
“
“[...] a maioria das estratégias de marketing e vendas está concen-
trada em captar novos compradores e acaba ignorando os clientes
existentes. Na maioria das empresas, principalmente aquelas que
atuam B2B, existe um grande número de clientes cadastrados que
não realizam uma compra há muito tempo e acabam sendo classi-
ficados como inativos.”
Eu sei que você deve estar pensando que esses clientes inativos são compradores
que deram algum problema, como atraso de pagamento e, até mesmo, inadim-
plência. Na realidade, geralmente, os compradores que estão classificados como
inativos eram bons pagadores que, simplesmente, perderam o contato com a
empresa e com o vendedor. Eu costumo dizer que não existem clientes inativos
– provavelmente, eles estão ativos com outros fornecedores –, o que existe são
vendedores inativos.
A P RO F UNDA NDO
Segundo uma pesquisa realizada pelo Sebrae (2017), 85% das empresas brasileiras
nunca fizeram nenhuma ação de pós-vendas. Isso significa que existe muito espaço
para melhorar o relacionamento com os clientes, e o vendedor que fizer isso entregará
um diferencial competitivo importante para seus compradores. O vendedor deve estar
atento para sempre manter um bom atendimento em todos os momentos do processo,
com ênfase nas pós-vendas.
Isso é fundamental para garantir que o cliente permaneça fiel e o indique para
seus amigos e familiares.
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Na sequência, você verá algumas técnicas de pós-vendas que geram impactos

positivos na experiência do cliente.
1. Quem não é visto não é lembrado
Uma grande parte da retenção de clientes consiste em lembrá-los que você existe,
além dos produtos ou serviços que oferece. Vale dizer que não estamos falando
de fazer contato quando o fim do mês está chegando, e o vendedor precisa de-
sesperadamente vender para bater a meta.
O ideal é sempre manter contato com o cliente por meio de uma ligação de
cortesia, para ver como estão as coisas, ou uma visita, para rever o cliente. Men-
sagens de e-mail ou WhatsApp também são válidas, desde que estejam transmi-
tindo um recado que realmente importe para o cliente.
Não é para fazer propaganda de outros serviços que o vendedor tenha para
oferecer, mas manter o contato com o cliente de maneira útil. Dessa forma, quan-
do ele precisar de alguma coisa, lembrará do vendedor.
2. Lançamento de novos produtos e ofertas
No processo de compra inicial, principalmente na sondagem, o vendedor pode

perguntar aos compradores sobre preferências e interesses. É claro que o clien-
te pode falar sobre produtos ou serviços que são oferecidos pelo vendedor ou
pode citar produtos de outros segmentos. Com essas informações em mãos, o
vendedor deve segmentar o público por fatores como preferências, desejos e
necessidades.
Uma vez que tenha feito essa segmentação, o vendedor poderá ajudar o clien-
te, enviando informações e ideias sobre produtos ou serviços que são do interesse
dele. Ao enviar informações que sejam do interesse do cliente, o vendedor
demonstra que conhece sua clientela e desenvolve os relacionamentos, o que
acaba abrindo possibilidades para mais vendas futuras.
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3. Envie presentes em momentos especiais
Lembrar do aniversário do cliente e fazer uma ligação ou enviar uma mensagem

de felicitações é algo considerado básico em todas as relações entre vendedor e
comprador. Agora, se você realmente quer surpreender, invista um pouco nessa
relação e envie um presente. Ao enviar um presente, o vendedor demonstrará o
quanto o cliente é importante. Vale ressaltar que é importante ter sabedoria na es-
colha e é preciso estar atento ao valor, pois muitas empresas possuem políticas de
compliance, que proíbem que seus colaboradores recebam presentes de alto valor.
Outra possibilidade bem interessante é entregar presentes que o cliente pode
usar com a família. Eu já distribuí muitas entradas de circo e de cinema para
que os clientes pudessem levar esposa ou marido e os filhos para desfrutarem
um momento de prazer. Esse tipo de presente faz bem ao cliente e transforma os
familiares em aliados do vendedor.
O ideal é fugir dos presentes comuns. O vendedor deve escolher presentes ou
brindes que realmente serão úteis para os clientes. Eu sei que, em muitos casos, é
a empresa quem decide os presentes que serão distribuídos, mas caso os brindes
sejam muito genéricos, o próprio vendedor pode comprar alguns presentes para
dar a seus clientes. Isso não deve ser visto como uma despesa, mas como um
investimento na relação entre cliente e vendedor.
4. Ser ético
Eu sei que você já deve estar cansado de ouvir falar que todos devem ser éticos,
e até parece estranho ter que chamar atenção sobre esse assunto, porém ainda é
possível constatar diversas situações em que empresas e vendedores trabalham
de forma antiética. Situações em que o cliente compra um determinado produ-
to, e a empresa entrega um similar, ou casos em que o comprador adquire uma
determinada quantidade de produto, e o fornecedor entrega uma quantidade
menor, ainda acontecem com frequência, isso para ficar apenas em dois exemplos
de práticas antiéticas.
Outro ponto que deve ser considerado está relacionado à troca de informações
entre vendedor e cliente. Em muitos casos, o cliente apresenta informações que
podem ser consideradas estratégicas, ligadas ao planejamento da empresa dele
em médio e longo prazo, e o vendedor deve manter essas informações em sigilo.
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Além disso, o vendedor não deve irritar seus clientes com informações irrele-
vantes, nem deve fazer terrorismo psicológico com eles, muito menos impor-
tuná-los com coisas que eles não querem. O vendedor deve pensar que ninguém
tem tempo de sobra para ficar recebendo mensagens ou ligações infrutíferas e
sem sentido. Quando o vendedor respeita os limites e tem ética, seus clientes o
reconhecem pelo seu caráter.
5. Um bom vendedor necessariamente tem bom caráter
Um vendedor sem caráter pode até encontrar alguns clientes e fazer uma ou outra
venda para eles, mas quando o cliente percebe a falta de caráter, dificilmente vol-
tará a comprar com o vendedor e, com certeza, não irá indicá-lo para ninguém.

NOVOS DESAFIOS
Com as discussões apresentadas até o momento, você entrou em contato com as
estratégias para realizar um bom atendimento, bem como as falhas que devem
ser evitadas.
Agora você consegue colocar na prática o aprendizado obtido sobre a quali-
dade de atendimento e pós-vendas eficientes, fidelizando um cliente e obtendo
resultados excelentes.
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VAMOS PRATICAR
1. Com o objetivo de medir e identificar quais são as preferências dos clientes durante o
processo de compras, a TNS InterScience realizou uma pesquisa com 1.250 consumi-
dores, em que foi possível constatar que 51% dos entrevistados prezam, primeiramente,
pelo atendimento e, depois, pela qualidade do produto ou serviço e pelo preço (SIMÕES,
2016). Isso significa que o cliente privilegia a experiência que é entregue durante as
compras, sendo assim, é preciso fazer o cliente perceber o valor em toda a operação.
SIMÕES, N. A importância de um bom atendimento para conversão de vendas. E-Com-

merceBrasil, [s. l.], 11 ago. 2016. Disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/
artigos/importancia-de-um-bom-atendimento-para-conversao-de-vendas/. Acesso
em: 11 set. 2020.
Qual a diferença de valor e preço?
2. Toda empresa e todo vendedor esperam atender ao cliente quantas vezes ele precisar,
e para que isso aconteça, é necessário criar relacionamentos duradouros, e as ações
de pós-vendas são essenciais para que essa relação siga forte.
O que é o pós-vendas?
3. Toda pessoa que vende ou presta algum tipo de atendimento ao público precisa causar
uma boa impressão em seus clientes.
Quais dessas dicas podem ser usadas para melhorar a relação com os clientes?
f) Cuide da apresentação.
g) Procure entender seu cliente.
h) Seja solícito.
i) Mostre segurança.
j) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
4. Mesmo que todos saibam que um bom atendimento é requisito fundamental em qual-
quer empresa, o que se vê, com muita frequência, é um número impressionante de
falhas e experiências ruins no atendimento.
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VAMOS PRATICAR
Considerando as falhas no atendimento, analise as opções a seguir:
I - Atendimento pronto e rápido.

II - Atrasar ou não comparecer ao compromisso.
III - Demorar para retornar ligações ou mensagens.
IV - Ser grosseiro.

d) Apenas II, III e IV estão corretas.
5. A maioria das estratégias de marketing e vendas está concentrada em captar novos

compradores e acaba ignorando os clientes existentes. Há algumas técnicas de pós-
-vendas que geram impactos positivos na experiência do cliente.
Quais dessas técnicas geram impactos positivos na experiência do cliente?
I - Ser ético.
II - Lançamento de novos produtos e ofertas.
III - Não precisa ser visto para ser lembrado.
IV - Um bom vendedor necessariamente tem bom caráter.
a) I, II e IV, apenas.
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REFERÊNCIAS
INGRAM, T. N. et al. Gerenciamento de Vendas: análise e tomada de decisão. São Paulo:

Cengage Learning, 2008.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Universidades,
2019.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Sebrae, 2017. Saiba
como fidelizar e reter clientes. Disponível em: https://www.sebrae-sc.com.br/blog/saiba-co-
mo-fidelizar-e-reter-clientes. Acesso em: 22 set. 2020.
SIMÕES, N. A importância de um bom atendimento para conversão de vendas. E-Commer-
ceBrasil, [s. l.], 11 ago. 2016. Disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/
importancia-de-um-bom-atendimento-para-conversao-de-vendas/. Acesso em: 11 set.
2020.
SPIRO, R. L.; RICH, G. A.; STANTON, W. J. Gestão da Força de Vendas. Porto Alegre: AMGH,
2009.
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1. Preço está relacionado com quanto de dinheiro será pago por um determinado produto
ou serviço, e o cliente pode tentar negociar ao pedir descontos ou algum tipo de vantagem.
Já o valor está ligado à experiência que o cliente está recebendo durante a compra. O
valor tem a ver com os intangíveis, com as sensações e sentimentos positivos que estão
sendo criados.
2. O pós-venda é uma etapa do processo que visa melhorar a experiência do cliente, o que é
muito relevante. O cliente que tem uma melhor experiência de compra com uma determi-
nada empresa não só volta a comprar como também indica para seus amigos e familiares.
3. Reposta correta E.
Todas as alternativas anteriores estão corretas.
Apenas II, III e IV estão corretas.
5. A resposta correta é a letra A.
As afirmativas corretas são I, II e IV, apenas.
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MEU ESPAÇO
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DEMONSTRAÇÃO DE PRODUTO
MINHAS METAS
Conhecer as finalidades da demonstração de produto.
Compreender a diferença entre mostrar e demonstrar produtos.
Identificar o que é a ferramenta de rapport e como gerá-la.
Entender as dores do cliente.
Conhecer a técnica CVBA.
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UN I C ES UMA R
INICIE SUA JORNADA

Olá, caro(a) aluno(a)!
Vamos conhecer um elemento delicado do processo de vendas, que é a de-
monstração de produto (entenda como demonstração de serviço também).
Não importa o quanto o vendedor fale sobre o produto, nada será mais im-
pactante para o cliente do que ver o produto funcionando, o que fará com que o
cliente entenda como ele resolverá seus problemas, na prática.
A P RO F UNDA NDO
Por isso, a demonstração de produto é uma das etapas mais relevantes do processo
de vendas. A demonstração é a prova cabal de que aquilo que foi prometido durante a
conversa será cumprido pelo produto que se está apresentando.
Vamos aqui aprender sobre como demonstrar um produto e obter maiores resultados.
Para uma venda eficiente, existe o processo de demonstração de

produtos. Vamos conhecer mais sobre esse assunto?
Ouça o podcast no seu ambiente virtual de aprendizagem.

Saber demonstrar um produto é de extrema importância para
concretizar vendas. Para isso, assista ao vídeo e aprenda ain-
da mais sobre o assunto!
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DEMONSTRAÇÃO DE PRODUTO
Não importa o quanto o vendedor fale sobre o produto, nada será mais impactan-
te para o cliente do que ver o produto funcionando, o que fará com que o cliente
entenda como ele resolverá seus problemas na prática.
Por isso, a demonstração de produto é uma das etapas mais relevantes do pro-
cesso de vendas. A demonstração é a prova cabal de que aquilo que foi prometi-
do durante a conversa será cumprido pelo produto que se está apresentando.
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UN I C ES UMA R
A P RO F UNDA NDO
Vale lembrar que quanto melhor for a sondagem ao levantar as necessidades do cliente,
maior será a assertividade, pois o vendedor oferecerá exatamente a melhor solução para
ele. Na sequência, você verá como é possível realizar uma demonstração de produto que
realmente convence o cliente a fechar o negócio.
Isso quer dizer que, se o vendedor não fizer demonstrações de produto, ainda
venderá, mas arrisca perder várias vendas. A demonstração tem duas finalidades
muito diretas no processo de vendas:
■ Estabelecer o valor da mercadoria: quando o cliente tem contato com
o produto ou conhece o serviço, é possível que o vendedor apresente tudo
o que aquele produto gerará de satisfação ou prazer para o cliente, o que
acaba justificando o valor a ser cobrado.
■ Ativar o desejo de posse no cliente: ao permitir que o cliente tenha con-
tato com o produto, o vendedor pode estimular uma série de sensações
positivas que podem ajudar na tomada de decisão. Por exemplo, o ven-
dedor pode usar a palavra “imagine”, que trabalha no nível subconsciente
e estimula o cliente a se ver utilizando o produto ou serviço.
Mostrar não é demonstrar
Eu sei que mostrar e demonstrar podem parecer a mesma coisa, mas na realidade
a diferença é enorme! Explicarei melhor o que significa cada uma das palavras
para as vendas.
Mostrar
Quando o vendedor está interagindo com o cliente e não está explicando como o pro-
duto resolverá o problema ou a necessidade dele, ele está apenas mostrando o produto.
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AP RO F U N DA NDO
Por exemplo, se o vendedor está mostrando uma casa para o cliente, ele falará assim:
“esse apartamento tem dois quartos, sendo que um é uma suíte. Tem uma vaga na
garagem, uma sala e uma cozinha”. Isso que o vendedor está fazendo é substituir o
anúncio dos classificados. Não está entregando nada de diferente do que está escrito no
descritivo do anúncio.
Outro exemplo é o da vendedora que pega algumas peças de roupas e apenas diz o
seguinte para a cliente: “e essa peça? Gostou? E o que você achou dessa cor?”.
Nesse caso, a vendedora está apenas substituindo as araras da loja, que já têm a função
de expor os produtos.
Demonstrar
Demonstrar acontece quando o vendedor realmente explica sobre o produto

que está sendo apresentado. E vale ressaltar que, se a sondagem foi bem realiza-
da, o produto ou serviço demonstrado será exatamente o que o cliente deseja.
Demonstrar tem a ver com explicar quais elementos do produto ou serviço são
relevantes para o cliente.
A P RO F UNDA NDO
Para explicar um pouco melhor sobre esse conceito, seguem alguns exemplos: quando o
vendedor está demonstrando um apartamento, ele pode proceder da seguinte maneira:
“como você viu no anúncio, esse apartamento tem dois quartos, mas o que é interes-
sante é que os dois são banhados pelo sol da manhã. Todos os cômodos são bem areja-
dos, e a sua vaga de garagem é bem fácil de estacionar”. Quando você coloca elementos
que valorizam o imóvel, o cérebro do cliente começa a se interessar pelo que está sendo
mostrado. Se o vendedor tiver mais informações, ainda poderá relacionar os argumentos
a elementos oferecidos pelo cliente, como espaço de sobra para crianças ou espaço
gourmet para receber os amigos.
No caso da vendedora que está demonstrando uma roupa, ela pode usar os
seguintes argumentos: “você percebeu como esse tecido é macio? Toca aqui,
ele também é fresco, perfeito para usar em dias quentes”. Novamente, o cére-
bro começa a imaginar como deve ser utilizar aquela roupa em um dia quente.
Ao trabalhar as sensações e os intangíveis da venda, o vendedor estará mais perto
de fechar negócio.
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UN I C ES UMA R

Parece difícil realizar uma boa demonstração?
Quero te dizer que não é difícil, mas é preciso saber como proceder para real-
mente fisgar o cliente. Na sequência, aprofundaremos o assunto, e você aprenderá
como é possível fazer uma demonstração matadora!
A demonstração de produtos é uma poderosa ferramenta para mostrar
como o produto funciona ou como o serviço acontece, e ajudará o vendedor a
fechar negócios importantes. Para que a demonstração de produtos seja efetiva,
é fundamental seguir alguns passos, como estar preparado, conhecer o público,
construir um momento de antecipação, interagir e identificar oportunidades ao
final. Na sequência, você conhecerá algumas formas de deixar a demonstração
de produtos mais assertiva.
IN D ICAÇÃO DE FI LM E
De porta em porta
Ano: 2002
Sinopse: Bill Porter é o grande vendedor do filme de porta em porta,
que conta sua história neste drama lançado em 2002. Acometido por
uma paralisia cerebral, Bill luta contra o preconceito, por sua inclusão
e independência. Incentivado pela mãe, ele começa uma carreira
como vendedor. Segundo ela, a mesma escolhida por seu pai. Como
vendedor, Bill percorre uma brilhante carreira, vendendo inúmeros
produtos de porta em porta. Com seu carisma, ele pratica o lema
ensinado por sua mãe “Paciência e Persistência”. Bill cria laços com
seus clientes e passa a se tornar parte de suas vidas. Atendendo por
anos a fio e superando até mesmo os avanços tecnológicos.
Comentário: este filme nos traz várias estratégias de vendas e
demonstração de produtos e momentos de superação, nos inspiran-
do e complementando práticas para nosso conteúdo de aprendizado.
Crie rapport
O rapport é muito importante em vendas e necessário para poder estabelecer

uma conexão com o cliente.
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Vale lembrar que o rapport ajudará a estabelecer identificação entre cliente e vendedor.
Como chegar ao sim em vendas desenvolvendo seu poder de

conexão: técnicas de PNL para criar rapport e sintonia com
qualquer pessoa
Editora: Amazon Digital Services LLC
Autor: Fred Graef
Sinopse: neste livro é possível aprender sobre como funciona o
cérebro nas decisões de compra, bem como detalhes e segredos
de como funciona o Rapport e de como aplicá-lo. Abrange como
criar conexões, levando as pessoas a confiarem e gostarem de você,
adaptando seu estilo de comunicação para trazer mais sucesso nas
vendas e negociações.
Alguns profissionais de vendas, que desconhecem a ferramenta, acreditam que,

para gerar rapport no processo comercial, basta começar a demonstração do pro-
duto com uma piada ou fazendo uma brincadeira. Você já deve ter sido chamado
de “meu rei”, “meu(minha) querido(a)” ou “chefe” por algum vendedor com quem
você nunca tinha feito negócio. Se o cliente dá essa abertura ao vendedor, tudo
bem, mas nem todas as pessoas gostam desse tipo de interação forçada.
Para gerar o verdadeiro rapport, é importante que o vendedor tenha conhe-
cimento e encontre, pelo menos, um ponto em comum com o cliente para gerar
identificação.
Segundo FERRAZ (2015, p. 135):
“
“[...] É normal que, ao iniciar uma negociação relevante, as pessoas
fiquem tensas e desconfiadas, principalmente se for o primeiro con-
tato entre elas. A fase de vínculo tem o objetivo de criar um clima
amistoso, aumentar a confiança e quebrar o gelo. Procure conver-
sar sobre hobbies, família, viagens ou qualquer assunto que seja de
interesse mútuo. Conforme as pessoas relaxam, perdem o medo,
diminuem as barreiras e atenuam as desconfianças."
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UN I C ES UMA R
Use a linguagem do cliente
Saber se comunicar é de extrema importância em vendas.

Se o vendedor utilizar um discurso muito diferente daquele ao qual o cliente
está acostumado, a demonstração será prejudicada. O vendedor deve resistir a
usar muitos termos técnicos na hora de explicar o produto, pois o cliente pode não
conhecer essa linguagem, o que acaba por levantar barreiras de comunicação.
É claro que, se o cliente tem amplo domínio sobre a parte técnica do que se
está demonstrando, o vendedor poderá gastar o seu “tecniquês” sem medo
de não ser entendido.
Outro ponto que deve ser observado de perto é se a forma que o vendedor se co-
munica não está criando uma imagem de que ele é muito inteligente ou arrogante.
Nenhuma pessoa gosta de sabichões ou arrogantes.
Mesmo que não seja exatamente esse o perfil do vendedor, se ele parece assim
ao cliente, gerará barreiras desnecessárias.
Quem vende precisa ter a sensibilidade de enten-
der com que tipo de cliente está conversando para ser Saber se comunicar
é de extrema
um espelho de ações. Se o cliente é mais reservado e
importância em
sério ou extrovertido e bem-humorado, o vendedor
vendas
deve seguir o fluxo, para que não haja estranheza en-
tre quem vende e quem quer comprar por não esta-
rem alinhados com o tom e a linguagem da conversa.
Segundo FERRAZ (2017, p. 162):
“
“[...] O cérebro, de modo não consciente, avalia riscos o tempo todo,
pois somos geneticamente programados para evitar perigos, princi-
palmente quando lidamos com estranhos. Tudo o que parece amea-
ça causa rejeição. O parecido atrai, o diferente repele. Portanto, em
um primeiro encontro, você terá pouquíssimo tempo para causar
uma boa impressão, quebrar a barreira do invisível e deixar o outro
à vontade (relação pessoa/pessoa) para descobrir o que ele quer.”
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Deixe claro o objetivo da reunião de demonstração
Quando a venda é realizada por um vendedor externo, e a demonstração será

realizada na empresa do cliente, é necessário deixar claro qual é o objetivo da
reunião. Neste ponto, é necessário aprofundar as informações prévias que o ven-
dedor ou o pré-vendedor levantou sobre as necessidades do cliente.
Caso o vendedor acredite ser necessário, pode requisitar mais informações
sobre o negócio e, em seguida, partirá para a demonstração de produto e os
próximos passos. Ao agir dessa forma, o cliente estará situado sobre como será
a reunião, o que deixa a conversa mais assertiva.
Permita que o cliente tenha contato com o produto
Permitir que o cliente toque o produto, experimente o serviço, conheça a resi-

dência ou faça test drive faz toda a diferença na hora de ativar o desejo de posse.
A P RO F UNDA NDO
Quando o comprador tem contato com o produto ou serviço, já começa a imaginar como
seu problema será resolvido com a solução que o vendedor está apresentando para ele.
Quanto mais contato o cliente tiver com o produto ou serviço adequado para resolver
suas dores, mais propenso a fechar o negócio ele estará.
Entenda as dores do cliente
Para evitar uma demonstração de produto genérica, entender o cenário do clien-

te é importantíssimo para que a conversa seja direcionada para a necessidade
apresentada por ele.
O vendedor deve deixar claro como é importante entender exatamente qual é

a realidade do cliente ou da empresa para poder apresentar as soluções que
ajudarão a resolver os problemas apresentados.
Se for necessário, o vendedor deve voltar um ou dois passos e eliminar todas as

dúvidas que possa ter sobre o que o cliente realmente precisa.
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UN I C ES UMA R
Dica: não se deve fazer uma reunião de demonstração no estilo Faustão,

em que o vendedor faz uma pergunta em cima da outra e fica interrompendo a
resposta o tempo todo, sem deixar o cliente explicar tudo o que precisa.
O produto ou serviço deve ser

contextualizado na realidade do cliente
Quando o vendedor faz a demonstração de produto ou de serviço, o ideal é que ele já

saiba exatamente para que ou no que o cliente utilizará o que está sendo negociado.
A P RO F UNDA NDO
Saber como o cliente pretende usar esse produto permite que ele consiga contextualizar
como a sua necessidade será atendida e por que o que está sendo oferecido é a melhor
opção. Se o cliente enxergar a solução em sua realidade, ficará mais fácil fazer ele enxer-
gar valor no produto do vendedor.
Se o cliente não enxergar a solução na realidade em que ele está inserido, dificil-
mente comprará a mercadoria.
O correto é que o vendedor consiga criar um paralelo entre o que está ofe-
recendo e a necessidade do cliente. Dessa forma, é possível demonstrar como a
vida do cliente vai melhorar quando ele adquirir o produto.
Na demonstração, não deve focar nas funcionalidades,

mas nos benefícios que serão entregues
É importante pensar que o cliente não compra o que o produto tem, mas o que
o produto fará por ele.
Basta pensar que, quando alguém compra uma casa, o que menos importa é
a marca da lajota ou da laje, o que a pessoa quer comprar é um lar. Assim como
uma pessoa não compra megapixels de uma câmera, o que ela realmente quer é
um equipamento que ofereça fotos de qualidade. Mais à frente, você conhecerá
a técnica CVBA, que ajuda muito na demonstração de produtos.
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Só se fala de preço após demonstrar

o valor do produto ou serviço
De uma forma geral, o cliente só quer saber de conhecer o produto e saber o

preço na demonstração do produto.
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Durante a demonstração, é importantíssimo apresentar as características do produto

que levarão a vantagens e benefícios que realmente farão a diferença para o cliente.
Assim, ele já saberá como essa solução resolverá o problema dele, e que o preço
é apenas um detalhe justo e necessário para concluir a negociação.
Permita que o cliente diga se não

está confortável com alguma coisa
É possível que, durante a demonstração, o cliente perceba algo que não o agradou
ou que ficou um tanto quanto difícil de entender.
Se o cliente tiver dúvidas sobre o produto ou serviço, dificilmente fechará
negócio, pois saberá que suas expectativas não serão atendidas.
O vendedor deve observar a postura corporal e as expressões faciais do cliente

– no caso das vendas por telefone, deve estar atento a mudanças no tom de
voz e na velocidade das respostas –, pois muitas vezes o desconforto não será
verbalizado, e o negócio não será fechado.
Se perceber qualquer descontentamento, o vendedor pode perguntar o que está

afligindo o cliente ou quais são suas dúvidas. Dessa forma, pode contornar pos-
síveis barreiras que atrapalhem a demonstração do produto.
É claro que seu produto ou serviço pode não ser a melhor de todas as op-
ções disponíveis no mercado, porém pode ser a opção mais adequada ao cliente,
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levando em consideração fatores como capital de investimento, velocidade de

entrega ou outras necessidades que o vendedor possa ter identificado.
Importante: o vendedor deve ser honesto e nunca vender algo que não será
capaz de entregar.
O vendedor deve entender o processo de compras do cliente
Em processos de vendas mais complexos ou que envolvem grandes valores ou con-

tratos mais longos, é comum que várias pessoas estejam envolvidas no processo.
Por exemplo, em compras de medicamentos por grandes grupos de saúde,
podem estar envolvidos o comprador, o gerente de compras, um profissional de
Biomedicina, que dará o aval ao medicamento, e o advogado, que estudará o
contrato de fornecimento durante um prazo pré-determinado.
Nesse processo todo, pode ser necessário que se realizem várias reuniões e apre-
sentações para interagir e, em alguns casos, convencer todas as pessoas envolvidas.
A P RO F UNDA NDO
Vale ressaltar que, por mais que o vendedor queira acelerar as coisas, muitas vezes é
necessário esperar o tempo do processo de compras da empresa, e qualquer tentativa
de pular as etapas pode ser malvista pelos envolvidos na negociação.
Combine bem os próximos passos
Em diversas situações de vendas, já é possível fechar o negócio imediatamente.

Por exemplo, quando um cliente está em uma loja de roupas, e o vendedor faz
uma demonstração de uma calça, a compra já pode ser efetivada imediatamente,
mas existem situações em que a compra envolve valores altos, ou o comprador
precisa consultar alguém, ou, até mesmo, verificar se conseguirá fazer um finan-
ciamento para levantar o dinheiro necessário para concluir a transação.
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A P RO F UNDA NDO
Quando um cliente está olhando uma casa ou um imóvel comercial, pode ser que ele
precise conversar com o cônjuge ou com o sócio antes de fechar o negócio, e é nesta
etapa que muitos vendedores erram por não combinar os passos seguintes.
O vendedor deve marcar uma ligação ou um encontro para retomar a negociação
depois que o cliente consultar as pessoas que são influentes nesse processo de
compras. E deve fazer isso combinando data e horário, para não deixar o negócio sem
algum tipo de fechamento.
Demonstração de produto com técnica CVBA

Já pensou como é possível que dois vendedores apresentem o mesmo produto
para um determinado cliente e, na maioria das vezes, apenas um deles conseg-
ue ter sucesso em fazer a venda?
Provavelmente, isso acontece porque o vendedor bem-sucedido consegue con-

vencer o cliente que o seu produto é a melhor escolha, e isso acontece, provavel-
mente, porque é utilizada a técnica do CVBA.
O que significa CVBA? CVBA é a abreviação das palavras “Característica, Vantagem,

Benefício e Atração”. É uma técnica de demonstração que, quando bem utilizada, diminui
a possibilidade de objeções do cliente.
Característica
A característica que será apresentada na técnica CVBA deve ser algo relevante e
que seja importante para o cliente.
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Vale ressaltar que muitos produtos possuem duas ou mais características rel-
evantes, porém o vendedor deve focar naquela que atenderá à necessidade do
cliente, que foi levantada durante a sondagem.
O vendedor deve pensar quais são as características principais, que devem ser
destacadas durante a demonstração.
Vamos supor que o cliente queira comprar uma casa que seja ecologicamente corre-
ta. Neste caso, o vendedor apresentará um imóvel que tenha essas características, por
exemplo, energia elétrica e aquecimento de água por placas solares, cisternas para
coleta de água de chuva e calçada ecologicamente correta. Essas características que
são relevantes para o comprador levam a uma vantagem perceptível para o cliente.
A P RO F UNDA NDO
Vale ressaltar que um produto ou serviço pode ter várias características, mas o vende-
dor deve destacar apenas aquelas que forem relevantes para o cliente. Não adianta
falar de características que não sejam importantes para o cliente, provavelmente
perderá tempo e vendas.
Vantagem
A vantagem é a explicação clara da característica.

É importante pensar em uma resposta para a se- A vantagem é a
explicação clara
guinte pergunta: “o que a vantagem vai trazer de bom?”.
da característica.
Continuando o exemplo da compra da casa, após
o vendedor apresentar as características, poderá dizer
que a geração da própria energia elétrica e a captação
de boa parte da água a ser consumida é uma grande
vantagem para o cliente – lembrando sempre que o
cliente tem preocupação ambiental. A vantagem leva
a um benefício, que pode ser imediato ou futuro.
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Benefício
O vendedor deve fornecer uma razão para o cliente comprar o produto e, quando
isso acontece, ele estará apresentando o benefício.
A P RO F UNDA NDO
O benefício está ligado à vantagem. Em nosso exemplo, o vendedor pode dizer que gerar
a própria energia elétrica e coletar água da chuva (vantagens) proporcionará uma grande
economia de dinheiro, pois o cliente não terá despesas com a operadora de energia
elétrica e pagará pouco para a concessionária de água.
Atração
Vale lembrar que a melhor demonstração de produto acontece quando o vende-

dor sabe exatamente qual é a melhor solução para resolver o problema do cliente.
Nesse caso, o produto ou serviço é exatamente o que o cliente precisa, basta
fazer uma pergunta simples para gerar atração.

Concorda que esta casa tem vários elementos que são ecologicamente corretos?
Não tem como o cliente discordar, já estará fisgado!

Ao ler esse exemplo, pode ser que você esteja pensando que essa técnica só
pode ser usada em produtos com alto valor agregado, mas na realidade o CVBA
pode ser usado para qualquer tipo de produto ou serviço.
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AP RO F U NDA NDO
Todo produto tem características que levam a vantagens, que entregam benefícios que
podem ser usados como argumentos de atração. Realmente não importa se o produto
custa um real ou um milhão de reais, com certeza terá, pelo menos, uma característica
relevante que pode ser utilizada pelo vendedor.
O ideal é que seja identificada mais de uma característica por produto. Para cada
característica, deve ser levantada a vantagem e o benefício, mas é preciso cuidado
para não usar vantagens ou benefícios que não estejam ligados à característica
que está sendo apresentada.
Lembre-se sempre: característica, vantagem, benefício e atração devem estar

ligados em sequência. A técnica do CVBA é uma ferramenta muito importante e,
se for bem utilizada, garante resultados excelentes no processo de vendas.
Objeções
É claro que nem tudo flui facilmente para o vendedor durante a demonstração.
Por melhor que tenha sido a demonstração do produto, é bem provável que o
cliente levante alguma objeção na hora de fechar o negócio; e isso é normal, pois
as pessoas sempre querem um desconto, brinde ou alguma facilidade de última
hora para fechar o negócio.
A P RO F UNDA NDO
As objeções podem ser reais ou não, e, quando o cliente as apresenta, o primeiro passo
para o vendedor é manter a calma e não se deixar abalar. Vale lembrar que, se a sond-
agem foi feita corretamente, o produto que foi apresentado é exatamente aquele que vai
resolver o problema do cliente; assim, as objeções não devem estar ligadas diretamente
ao produto, mas a outro fator relacionado à venda.
Na sequência, você verá algumas formas de contornar as objeções.
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PARA COMEÇAR, PERGUNTE
Se o cliente diz que não comprará o produto, o vendedor pode perguntar qual é o
motivo dessa negação e, a partir da resposta, poderá entender os motivos que o
impedem de realizar a compra.
IDENTIFIQUE O MAL-ENTENDIDO E EXPLIQUE DE NOVO
Pode ser que o cliente não tenha entendido algum ponto da demonstração ou
dos elementos do processo de vendas, e, se for necessário, o vendedor deve
explicar novamente o ponto de dúvida.
CHAME O CLIENTE PARA A AÇÃO
Se mesmo depois de explicar novamente os pontos para o cliente o vendedor

perceber que ele ainda está em dúvida, é possível perguntar o que ele pode fazer
para fechar o negócio.
Pode ser que o cliente faça um pedido razoável ou coloque alguma condição
que possa ser facilmente atendida. Outra forma de resolver as objeções e se
antecipar às possíveis dúvidas do cliente, é já respondendo enquanto demonstra
o produto, como no exemplo: “o senhor deve estar se perguntando ‘por que eu
devo adquirir este produto?’. Pois bem, eu vou explicar!”.
Então, caro(a) aluno(a), você já deve ter sido vítima de uma demonstração de pro-
duto que te convenceu a realizar a compra ou, talvez, tenha tido suas objeções tão
habilmente contornadas que não restou outra opção a não ser fechar o negócio.
Agora, você já sabe como deve ter acontecido e está preparado para usar isso
a seu favor sempre que precisar vender alguma coisa.
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NOVOS DESAFIOS
Com os assuntos abordados até o momento, você entrou em contato e conheceu
as finalidades de uma boa demonstração de produtos, bem como a diferença de
mostrar e demonstrar produtos.
Agora, você conseguirá colocar em prática o aprendizado sobre a técnica de
rapport e também CVBA, criando maiores conexões com o cliente e, por conse-
quência, obter melhores resultados nas vendas.
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VAMOS PRATICAR
1. Quanto melhor for a sondagem ao levantar as necessidades do cliente, maior será a

assertividade, pois o vendedor oferecerá exatamente a melhor solução para ele. Para
isso, a demonstração de produto realmente convence o cliente a fechar o negócio.
Qual a diferença de mostrar e demonstrar um produto?
2. Uma venda eficiente está diretamente ligada com estratégias e técnicas utilizadas
para concretizá-la.
Uma das técnicas utilizadas para se tornar um vendedor bem-sucedido é a técnica do

CVBA. O que essa técnica significa?
3. Para gerar o verdadeiro rapport, é importante que o vendedor tenha conhecimento e

encontre, pelo menos, um ponto em comum com o cliente para gerar identificação.
Quais desses pontos não irá gerar identificação com o cliente?
f) Use a linguagem do cliente.

g) Deixe claro o objetivo da reunião de demonstração.
h) Não permita que o cliente tenha contato com o produto.
i) Entenda as dores do cliente.
j) O produto ou serviço deve ser contextualizado na realidade do cliente.
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VAMOS PRATICAR
4. O vendedor bem-sucedido consegue convencer o cliente que o seu produto é a me-

lhor escolha, e isso acontece, provavelmente, porque é utilizada a técnica do CVBA.
Quais opções correspondem à abreviação desta técnica?
I - Característica.
II - Vantagem.
III - Benefício.
IV - Atração.

d) Apenas II, III e IV estão corretas.
5. As objeções podem ser reais ou não, e, quando o cliente as apresenta, o primeiro passo
para o vendedor é manter a calma e não se deixar abalar. Vale lembrar que, se a sonda-
gem foi feita corretamente, o produto que foi apresentado é exatamente aquele que
vai resolver o problema do cliente, sendo assim, as objeções não devem estar ligadas
diretamente ao produto, mas, sim, a outro fator relacionado à venda.
Considerando as formas de contornar objeções, analise as afirmativas a seguir:
I - Identifique o mal-entendido e explique de novo.

II - Chame o cliente para a ação.
III - Para começar, não pergunte.
IV - Aceite a objeção do cliente e deixe-o ir embora.
b) I e II, apenas.
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REFERÊNCIAS
FERRAZ, E. Gente que convence: como potencializar seus talentos, ideias, serviços e pro-
dutos. São Paulo: Planeta do Brasil, 2017.
FERRAZ, E. Negocie qualquer coisa com qualquer pessoa. São Paulo: Gente, 2015.
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1. Quando o vendedor está interagindo com o cliente e não está explicando como o pro-
duto resolverá o problema ou a necessidade dele, ele está apenas mostrando o produto.
Demonstrar acontece quando o vendedor realmente explica sobre o produto que está
sendo apresentado.
2. CVBA é a abreviação das palavras “Característica, Vantagem, Benefício e Atração”. É uma

técnica de demonstração que, quando bem utilizada, diminui a possibilidade de objeções
do cliente.
3. Reposta correta C.
Porque o vendedor deve permitir que o cliente tenha contato com o produto e ainda
demonstre seus benefícios.
4. A resposta correta é a letra E.
Todas as alternativas estão corretas.
5. A resposta correta é a letra B.
I e II, apenas.
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UNIDADE 5
ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO
ME. VICTOR ANDREI DA SILVA
MINHAS METAS
Conhecer a importância da comunicação na negociação.
Compreender as estratégias e os tipos de negociação.
Identificar os quatro movimentos da negociação.
Entender a importância do fator humano na negociação.
Conhecer a gestão do processo de negociação.
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INICIE SUA JORNADA

Caro(a) aluno(a), embora pareça clichê e, de certo modo, até repetitivo dizer,
todos nós sabemos que a boa comunicação é, sem sombra de dúvidas, um fator
considerado imprescindível — para não dizer essencial — em um processo de
negociação, pois envolve a capacidade de ouvir e entender as necessidades da
outra parte. Ouvir é o segredo para uma boa comunicação.
A P RO F UNDA NDO
Observe que eu disse “ouvir”, e não “escutar”. Embora pareçam ter o mesmo sentido,
essas palavras possuem significados bem diferentes. Poucos negociadores têm a
habilidade de “saber ouvir” aguçada. Não saber ouvir pode significar a perda de uma
oportunidade para concretizar um negócio da melhor forma. É válido ressaltar que ouvir
não significa apenas utilizar os ouvidos. O ouvir também pode ser expresso por sinais,
pelo olhar, pela atenção e pela expressão corporal. Do outro lado, existe uma pessoa que
sabe perfeitamente se você está ou não prestando atenção em suas palavras.
De fato, a comunicação nem sempre ocorrerá como planejamos, ainda mais neste
mundo da informação globalizada, dinâmica, intensa e interativa. Muitas vezes,
as informações são transmitidas de maneira confusa, prejudicando, assim, a qua-
lidade da mensagem.
Para uma boa negociação, é imprescindível que saibamos

nos comunicar. Conheçamos mais sobre esse assunto! Ouça
o podcast no seu ambiente virtual de aprendizagem.
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UN I C ES UMA R
VAMOS RECORDAR?
Saber nos comunicar com os clientes e buscar entender
quais são suas necessidades é preponderante para atrair
bons negócios. Para isso, assista ao vídeo e aprenda ainda
mais sobre o assunto!
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
De acordo com Martinelli e Ghisi (2006, p. 66), “entre o emissor e receptor exis-
tem ruídos”. E, para os autores:
“
[...] qualquer interferência no processo, a começar pela própria dis-
torção seletiva (os receptores ouvirão, de fato, aquilo que se ajusta
a seu sistema de crenças, consequentemente, é comum que sejam
acrescentadas às mensagens coisas que não foram expressas e que
não sejam percebidas outras coisas que estão presentes) do receptor,
bem como o barulho, ou mesmo sinais contraditórios do emissor,
fazem com que o processo de comunicação não seja bem realizado
(MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 66).
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Ou seja, o que se deseja comunicar não é de fato compreendido pelo receptor.

Assim, a comunicação também pode ser classificada conforme a função que
pretende desempenhar. O quadro a seguir pode mostrar que papéis podem ser
desempenhados por um processo de comunicação:
CLASSIFICAÇÃO
DA COMUNICAÇÃO DEFINIÇÃO
CONFORME SUA FUNÇÃO
Criadora de identidade Dá forma à personalidade do indivíduo.
Expressiva Identifica e expressa ideias.
Informativa Permite o conhecimento do mundo objetivo.
Instrumental Satisfaz necessidades materiais e espirituais.
Regulatória Controla o comportamento.
Interacional Promove relacionamentos.
Imaginativa Proporciona liberdade de pensamentos.
Quadro 1 - As funções da comunicação/Fonte: adaptado de Martinelli e Ghisi (2006).
Para Martinelli e Ghisi (2006, p. 67), “saber utilizar a comunicação de forma

adequada, aproveitando suas diversas possibilidades, é um desafio para qualquer
pessoa envolvida em uma negociação”.
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Comunicação Eficaz
Martinelli e Ghisi (2006, p. 68) destacam que “a comunicação, especialmente

o ‘saber ouvir’, é um instrumento essencial para identificar as necessidades das
outras partes presentes na negociação”.
Comunicar-se de forma eficaz envolve:
a) A escolha do canal adequado.
b) A elaboração do conteúdo da mensagem.
c) A identificação e redução dos ruídos e interferências.
d) O feedback — ou realimentação — por meio do qual se pode confirmar se
a decodificação da mensagem, pelo receptor, deu-se da maneira esperada
pelo emissor.
Para os autores, as personagens envolvidas em um processo de negociação pre-

cisam e devem ser capazes de comunicar, de forma clara, transparente e nítida,
quais são as suas ideias e os seus objetivos dentro da negociação e, também, cons-
tatar se o outro lado compreendeu perfeitamente as informações e mensagens
que lhe foram repassadas.
Assim, cabe às organizações, por exemplo, aferir o grau de qualidade de uma

informação repassada de um vendedor para um cliente. É importante constatar,
também, que a informação cumpra todas as etapas de fluxo comunicativo, ou seja,
do emissor ao receptor, ela precisa sofrer o mínimo de divergência ou eco possível.
É dever do
Um cliente nunca deve ir para casa com dúvidas.
vendedor É dever do vendedor deixar claro toda e qualquer
deixar claro informação para o cliente. Ainda que este opte por
toda e qualquer não efetuar a compra, por exemplo. Práticas obs-
informação para curas, em que se omitem informações, certamente,
o cliente. “explodirão” no SAC da empresa ou levarão a organi-
zação a ser conhecida no Procon, por exemplo, sem
contar que a internet, por meio das redes de relacio-
namentos, pode potencializar ainda mais as questões
negativas de um negócio.
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O FATOR HUMANO NAS NEGOCIAÇÕES
Caro(a) aluno(a), se não houver pessoas, não existe

Se não houver
negociação. O fator humano nas negociações é fun- pessoas, não existe
damental para que uma transação de troca ocorra. negociação
Pessoas representam empresas que, por sua vez, têm
interesses e dependem da outra parte envolvida para
que a negociação tenha um desfecho positivo.
Por isso, a qualificação profissional dos negociadores é um fator-chave para
o sucesso em uma negociação. A excelente qualidade do fator humano dentro
das organizações eleva a capacidade de competição que uma empresa tem com
relação aos seus concorrentes.
Com capacidade técnica, bons negociadores podem conduzir uma negociação

com segurança, controle, domínio e qualidade. O resultado de uma negociação
assim só pode ser positivo e sem traumas. Investir em pessoas qualificadas é
mais do que uma prática de Recursos Humanos. É fazer um investimento com
retorno de curto prazo, com sucesso garantido.
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Liderança em Negociação
O fator humano é muito importante para uma organização. Essa importância

se dá pelo fato de que nós, em algum momento, podemos estar presentes em
qualquer dos dois lados de uma negociação.
Por mais que estejamos vivendo em uma era tecnológica, os robôs ainda não
substituíram o homem para negociar. Durante um processo de negociação, várias
técnicas podem ser utilizadas.
Nossa postura pode dizer muita coisa, assim como os sinais que nosso corpo emite
ou até a nossa comunicação verbal, coisas que robôs, ainda, não podem fazer.
Há não muito tempo, os indivíduos de uma organização eram vistos apenas

como peças que faziam parte de uma engrenagem que funcionava a base do
poder e do autoritarismo.
De acordo com Chiavenato (2002, p. 137), “neste
O fator humano é modelo de administração, o que implica é o contro-
muito importante le, respaldado no poder da autoridade”. Esse modelo
para uma de Administração citado pelo autor, com o passar do
organização. tempo, ficou obsoleto e, cada vez mais, ineficiente.
Empresas e gestores viram que os resultados não
eram satisfatórios, pois não existia um comprometi-
mento real dos envolvidos.
A sociedade evoluiu, bem como a economia. Essa
evolução, por exemplo, fez com que as pessoas dentro
de uma empresa deixassem de ter apenas um papel de
mero espectador e se tornassem mais participativas
no processo do negócio da organização. Surgiu, en-
tão, a importância do líder dentro das organizações.

Que papel se espera que um líder desempenhe em negociações?
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No caso das negociações, o líder assume um papel ainda mais importante.
Em uma negociação, o líder, que, eventualmente, pode ser um gerente de ven-

das, um supervisor ou, até mesmo, um vendedor mais experiente, tem um papel
fundamental, porque será por meio dele que as estratégias e os objetivos esta-
belecidos pela organização deverão ser cumpridos. O líder deverá compreender
como, quando e quais meios utilizar para atingir sua meta.
Chiavenato (2002) sugere que um líder pode dar as seguintes contribuições
em uma negociação:
■ Influenciar os demais envolvidos.
■ Incentivar as pessoas a explorarem seu potencial.
■ Direcionar as pessoas para tomarem ações corretas.
Chiavenato (2002) defende que o líder deve possuir as seguintes características:

■ Ser maduro emocionalmente.
■ Ser autoconfiante.
■ Ser naturalmente motivado.
■ Ser íntegro.
Com essas e outras características, o líder se torna referência para os demais. Na-
turalmente, as suas atitudes refletem o comportamento dos colegas de trabalho,
e isso impactará nos números da empresa. Tratando-se de vendas, por exemplo,
o comportamento do líder pode fazer a diferença para toda a equipe e para a
empresa. E lembre-se: os negociadores são pessoas!
Relacionamento e Negociação

Quer saber quando sua negociação deu certo?
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A resposta é simples: se você tem relacionamento sadio com quem já negociou,

certamente, você fez a coisa certa e está no caminho correto. Se você, por algum
motivo, perdeu o cliente, teve algum problema posterior à negociação, é preciso
que reveja seus conceitos.
Um dos objetivos da negociação é, justamente, criar relacionamento e, de
preferência, duradouro com a outra parte. De acordo com Shell (2001, p. 76),
“os relacionamentos pessoais criam um nível de integridade e confiança entre as
pessoas que diminui a ansiedade e facilita a comunicação”.
Em uma negociação, o bom relacionamento permite ao negociador, por
exemplo, ter mais liberdade de se comunicar e expor ideias, pois, do outro lado,
existe uma experiência anterior que permite esse comportamento do negociador.
A P RO F UNDA NDO
Lembre-se: relacionamento é construído e requer tempo, investimento, paciência e ded-

icação. A negociação baseada no relacionamento sempre deve ser a ganha-ganha. Por
isso, o uso da empatia, para o negociador, é fundamental no processo de negociação.
Nunca, a outra parte da negociação deve sair da “mesa” com dúvidas na cabeça.
De acordo com Martinelli e Ghisi (2006, p. 221), “para o negociador que prioriza
o relacionamento em uma negociação, é importante a criação de valor”. A criação
de valor é a junção de forças entre cliente e negociador, buscando otimizar os
ganhos econômicos, resultando em satisfação para ambos.
Negociação e Feedback
Dar e receber feedback significa comunicar a alguém como os atos dessa pessoa
afetam os sentimentos dos outros. O feedback é um processo que favorece as
mudanças de comportamento que buscam alcançar o objetivo desejado.
Em uma negociação, “a atitude de dar e receber feedback promove um am-
biente bastante positivo, onde as partes podem se comunicar verdadeiramente
e trabalhar juntas em direção a um propósito comum, mutuamente acordado”
(LOPES ; STOECKICHT, 2009, p. 109).
Todavia, dar e receber feedback não é uma tarefa fácil. Requer preparação e
vontade, caso contrário, poderá prejudicar uma comunicação interpessoal. Lopes
e Stoeckicht (2009) sugerem que um feedback eficaz precisa ser:
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DESCRITIVO AO INVÉS DE AVALIADOR
Narrar o que aconteceu e não julgar o ocorrido, pois, agindo assim, inibe-se o
comportamento defensivo e se estimula a abertura para uma escutada.
ESPECÍFICO, E NÃO GERAL
Mencionar o que aconteceu e não falar sobre o comportamento e as atitudes

em geral.
DIRIGIDOS A COMPORTAMENTOS QUE PODEM SER MUDADOS
Reconhecer atitudes que não podem ser mudadas é frustrante.
SOLICITADO AO INVÉS DE IMPOSTO
Quanto maior o interesse em escutar o feedback, mais construtivo ele será.
OPORTUNO
Quanto mais próximo o feedback for do momento em que aconteceu a atitude ou

o comportamento em questão, maior será o seu efeito.
ESCLARECEDOR
É importante avaliar se o feedback foi recebido com a mesma intenção com

que foi dado.
Para Lopes e Stoeckicht (2009, p. 112):
“
[...] em negociações, o feedback é um recurso muito útil e desafia-
dor. É um excelente meio para estabelecer e construir relaciona-
mentos duradouros e confiáveis, coletar informações da outra parte
e aprender como o processo da negociação está se desenvolvendo.
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A importância do feedback em negociações se dá pelos seus princípios. O fee-

dback é algo específico, não genérico. Saber que uma pessoa está “dominando”,
provavelmente, não será tão útil quanto saber que “exatamente quando estávamos
discutindo o problema, você não prestou atenção ao que os outros disseram e
eu me senti obrigado a aceitar seus argumentos ou enfrentar um ataque de sua
parte” (ASHERMAN, 2012, p. 75).
De acordo com Asherman (2012, p. 339), “o feedback sempre precisa ser visto
sobre as duas óticas em uma negociação, seja de quem emite ou recebe o feedback”.
A P RO F UNDA NDO
O feedback deve ser fornecido quando você acha que há uma boa chance de ele ser
aceito e considerado útil e, também, não colocar na defensiva quem o recebe. O feed-
back não é certo nem errado. Ele reflete a reação do fornecedor. Use sua energia para
entender, não para se defender e contestar.
Negociação e Rapport
Se buscarmos uma tradução para o termo rapport, certamente, não encontra-

remos nada definido de maneira clara. Rapport é uma palavra de origem fran-
cesa que, em português, significa “sintonia”. Existem poucos trabalhos acerca
do tema, por isso, a dificuldade de embasamentos científicos mais profundos.
Alguns textos publicados em sites de coaching, por exemplo, dão para o rapport
um significado de entendimento, cooperação, empatia e harmonia.
Compreendendo a essência do rapport e o seu conceito, ele pode ser entendido

como o estabelecimento de uma aliança e tem como objetivo ter uma comuni-
cação mais aberta, solta e que seja bem-sucedida.
O rapport, no contexto empresarial, é muito utilizado de forma estratégica.

Citemos, como exemplo, quando uma pessoa tem interesse pelo que o outro
realmente pensa e qual é sua opinião sobre determinado assunto. Essa atitude
pode ser chamada de rapport, pois funciona como uma espécie de facilitadora
na negociação.
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Em uma negociação, o rapport tem como função:

■ Gerar um ambiente de confiança entre os envolvidos na negociação.
■ Gerar um ambiente de respeito entre os dois lados.
■ Mostrar empatia para a outra parte.
Vale salientar, caro(a) aluno(a), que muitas pessoas usam da técnica do rapport
de maneira incondicional. Das técnicas mais conhecidas de rapport, podemos
destacar as seguintes:
■ Espelhamento: a pessoa imita alguns elementos da linguagem corporal
da outra pessoa.
■ Reciprocidade: fazer favores sem pedir nada em troca.
■ Interesses comuns: buscar pontos comuns na relação para estabelecer um
sentimento de confiança.
O rapport é um tema muito discutido na Programação Neurolinguística, também con-

hecida como PNL. A Programação Neurolinguística é uma ciência que estuda a mente
humana, e o seu objetivo é compreender as condutas que nos são indesejadas.
ESTRATÉGIAS E TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
No atual momento do mundo corporativo de business, em que a competitivi-

dade está cada dia mais acirrada entre as empresas e não basta mais ter apenas
produtos de qualidade e com preços atraentes, o cliente é tratado como uma
peça rara e única.
Para agravar ainda mais essa competitividade, a popularização dos meios de
comunicação contribuiu significativamente para deixar o cliente mais seletivo
quando o assunto é “escolher um produto”. A internet, por meio dos meios de
comunicação, sem sombra de dúvidas, deixou os clientes muito mais informados
do que em outras épocas.
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Com esse nível de conhecimento adquirido pelos clientes, novas táticas e técnicas para
negociar precisaram entrar em ação. Hoje, tudo precisa ser revisto, afinal, o público
mudou e evoluiu. As velhas falas, conversas e manias, muito utilizadas por negociadores
experientes, já não valem mais. Agora, é preciso rever e se atualizar para buscar novas
estratégias de negociação, assunto esse que discutiremos logo a seguir.
Estratégias de Negociação
Embora pareçam iguais, muitas pessoas ainda confundem os termos “estratégias” e

“táticas” de negociação. Basicamente, a estratégia tem a ver com o comportamento
de negócios estratégicos que a empresa adota, que é, normalmente, alinhado com
a missão geral do negócio, ou seja, sua razão de existir. As táticas são os objetivos
específicos predeterminados de uma organização, ou seja, particularidades.
De acordo com Saner (2004, p. 127):
“
A estratégia é uma diretriz geral, que indica o caminho que preci-
samos percorrer de nossos desejos e necessidades até nossos obje-
tivos. [...] A tática, por outro lado, sempre vem depois da estratégia,
dando-lhe substância na forma de uma linha de ação concreta. Se a
estratégia é o pensamento, a tática é sua formulação.
Ao estudar um ambiente ou uma situação, as estratégias de negociação são ado-

tadas quando se define um objetivo para uma negociação, não sendo estática a
utilização de um único modelo estratégico durante uma negociação.
De acordo com Mello (2007), em uma negociação, quatro estratégias podem
ser adotadas, sendo elas a estratégia de competição, a estratégia de cooperação,
a estratégia de relacionamentos e a estratégia da indiferença, conforme ilustra o
quadro a seguir:
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IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO FUTURO Contudo, o mode-

lo descrito por Mello
Relacionamentos Cooperação (2007) não é o único a
* Equipes de trabalho. (preocupações
* Negócios com balanceadas) ser utilizado em termos
ALTA
amigos. * Parcerias. estratégicos. As estra-

* Namoro. * Sociedades. tégias de negociação
* Investimento. * Casamento.
descritas anteriormen-
Indiferença Competição
te podem ser explicadas
* Banco estatal. (transações) com uma outra leitura,
BAIXA
* Fila de embarque. * Compra e venda. conforme Lewicki e

* Divórcio.
* Lojas.
Hiam (1985) ilustram
na figura a seguir:
BAIXO ALTO
Grau de conflito que se deseja assumir
Quadro 2 - A matriz da estratégia em negociação

Fonte: Mello (2007, p. 18).
Figura 1 - Estratégias de negociaçã o /Fonte: Lewicki e Hiam (2003, p. 140).
Descrição da Imagem: esta figura nos mostra estratégias de negociação quando se trata da relação entre a
importância do relacionamento e a importância dos resultados e como conciliar relacionamentos, evitar perdas,
ser competitivo e colaborativo.
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Tipos de Negociação
De acordo com Lopes e Stoeckicht (2009, p. 46), “existem dois tipos de abor-
dagens que podem ser utilizados em um processo de negociação: a abordagem
distributiva e a abordagem integrativa”.
Para os autores, o modelo de negociação distributivo, que também é conhe-
cido como negociação soma-zero, tem como principal característica a fixação
do valor, ou seja, o foco principal da negociação é elevar ao máximo o valor
negociado. Normalmente, com essa abordagem em uma negociação, utiliza-se
a estratégia de competitividade, o que menos importa e o relacionamento. As
partes competem entre si e, basicamente, sempre um lado sairá mais satisfeito
com o resultado final da negociação do que a outra parte.
Exemplificamos esse modelo com a hipótese da venda de um carro. Não
existe relacionamento entre quem vende e quem quer comprá-lo. O foco princi-
pal está no valor do bem, ou seja, no seu preço final. Cada parte “puxa” o acordo
para si. O vendedor quer puxar para cima, e o comprador quer o máximo de
desconto possível.
Será que isso já não aconteceu com você? Diferente da negociação distribu-
tiva, no modelo de negociação integrativo — que também pode ser chamado
de negociação ganha-ganha —, busca-se criar valores. Nesse modelo, os ne-
gociadores buscam uma abordagem de colaboração ou cooperação e usam a
informação para facilitar esse processo. Aqui, o foco principal é o interesse mú-
tuo de todos os envolvidos no processo de negociação, que visa à maximização
do resultado final, ou seja, satisfação geral. Normalmente, nessa abordagem, o
resultado final acaba por fortalecer o relacionamento entre os negociadores, pro-
movendo um laço mais duradouro, que poderá gerar outros negócios no futuro
(LOPES; STOECKICHT, 2009).
Kersten (2001) identifica quatro características-chave presentes nas nego-
ciações integrativas, que permitem distingui-las das negociações distributivas:
■ Criação de valor.
■ Abertura e intercâmbio da informação relevante.
■ Foco em interesses, e não em posições.
■ Aprendizado e reestruturação do problema.
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Conforme Fisher e Ury (1995, p. 22), “os negociadores devem focar em interesse
e não posições. Quando os negociadores discutem posições, tendem a fechar-se
nela”. De acordo com Albrecht e Albrecht (1995, p. 89), “os tipos ou modalidades
de negociação mais comuns e amplamente conhecidos no mundo corporativo
são negociação ganha-perde, negociação ganha-perde disfarçada e a negociação
ganha-ganha”.
A mesma ideia é compartilhada por Lewicki e Hiam (2003). Para os autores,
dentre os tipos mais conhecidos de negociação, destacam-se os tipos perde-perde
(evitar), perder para ganhar (conciliar), ganhar-perder (competitivo), ganhar-ga-
nhar (colaborativo) e dividir a diferença (concessão).
Negociação Ganha-Perde
Esse modelo é o mais comum e utilizado por negociadores das mais diversas
áreas. Nesse formato, as negociações tendem a ser “tensas”, pois há um clima de
medição de forças entre as partes, no qual quem cede mais pode ser considerado
o mais fraco. Na negociação ganha-perde, só é possível chegar a uma acordo
final quando alguma concessão é feita. Normalmente, esse processo é tido como
redutivo, pois uma parte está “armada” para não abrir a guarda para o outro lado.
Ambos os lados ficam contestando a oferta do outro. No desfecho desse tipo de
negociação, sempre uma parte estará mais “feliz” do que a outra (MELLO, 2007).
Nesse formato de negociação, é comum se encontrar os seguintes elementos:
■ Guerra psicológica.
■ Clima do negócio tenso.
■ Competitividade exagerada.
■ Utilização exagerada de metáforas para desestabilizar a outra parte.
■ Sentimento de insatisfação (infelicidade) por uma das partes ao final da
negociação.
Negociação Ganha-Perde Disfarçada
Você, certamente, já deve ter ouvido algum relato de um parente ou amigo mais
próximo de que, somente algum tempo depois de uma negociação, ele descobriu
que foi “passado pra trás”. Esse tipo de negociação baseia-se na ideia de “tirarei van-
tagem de você e, somente daqui a algum tempo, você saberá disso” (MELLO, 2007).
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Basicamente, na negociação ganha-perde disfarçada, a ideia de sucesso é

apenas aparente. Os elementos mais comuns de uma negociação ganha-perde
disfarçada são:
■ Posicionamento do negociador é de difícil identificação.
■ A negociação é conduzida com muitos segredos e falta de informações.
■ Parece que há concessões.
■ Os sentimentos posteriores à negociação deixam uma das partes com a
sensação de ter sido enganada ou passada para trás.
■ Após o fechamento do negócio, o sentimento de culpa pode aparecer.
Negociação Ganha-Ganha
Por si só, no modelo de negociação ganha-ganha, o acordo final é, basicamente,

cooperativo, em que ambos os negociadores sairão satisfeitos com os resulta-
dos. Normalmente, nesse processo, estão envolvidos atitudes positivas, valores,
autoestima e confiança, e, em muitos casos, os negociadores não possuem tais
características.
De acordo com Fisher e Ury (1995, p. 78):
“
[...] na negociação ganha-ganha utiliza-se o modelo com valor
agregado. O método de Agregar Valor na Negociação (AVN) é um
trabalho que foi desenvolvido pelo Havard Negotiation Project: a
resposta para a pergunta sobre qual tipo de barganha posicional
utilizar, se a do tipo suave ou da tipo dura, é “nenhuma das duas”.
Mude a forma de negociar.
Assim, alguns elementos são bem comuns nesse tipo de negociação, tais como:
■ Não obter concessão sem ter algo (melhor ou igual) em troca.
■ Não faça a sua melhor oferta inicialmente.
■ Descubra quais são as fraquezas da outra parte.
■ Mantenha o domínio e o direcionamento da negociação.
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A forma como cada negociador conduz uma negociação pode ser influenciada pelo
local, pelo ambiente, por pessoas ou pelo produto que é negociado. Cada negocian-
te precisa, diante desse cenário e de outras informações, levar a negociação a um
desfecho de sucesso e satisfação para todos os envolvidos no processo negociativo.
Negociação Perde-Perde
Para Mello (2007, p. 159), “neste modelo de negociação, ao término de uma ne-
gociação, fica constatado tanto para a empresa como para o cliente, que ambos
saíram perdendo como resultado final”.
Os motivos são variados, como, por exemplo, uma abertura financeira exage-
rada da empresa, ao dar um desconto na venda de um produto para um cliente
que, em contrapartida, recebeu um produto que não atendeu às suas expectativas
em termos de qualidade. O que houve, na verdade, foi uma negociação mascara-
da, em que a empresa, ao tirar preço para agradar o cliente e não perder a venda,
entregou-lhe um outro produto com qualidade inferior.
Resultado: o cliente não volta mais, pois teve frustrada a sua expectativa com a
experiência do produto e, consequentemente, a empresa não venderá mais, pelo
menos, para aquele cliente.
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Os Quatro Movimentos da Negociação
Quando os negociantes têm pontos de vista ou objetivos diferentes em uma nego-

ciação, ela passa a ter um componente vital: o movimento (STEELE; MURPHY;
RUSSIL, 1991). Sem o movimento, uma negociação pode ser malsucedida. Nesse
contexto, para os autores, a negociação precisa ter um dos quatro movimentos:
o acordo, a coerção, a emoção e o raciocínio lógico.
Acordo
O acordo é uma etapa da negociação em que as concessões são mútuas, e os

negociadores buscam equilibrá-las até que a negociação possa ser finalizada.
Mesmo que um dos lados tenha uma postura mais radical, normalmente, essa
postura é tida como mais confiável. No acordo, pode-se utilizar a barganha para
se permutar algo entre si (STEELE; MURPHY; RUSSIL, 1991).
A P RO F UNDA NDO
A barganha pode ser vista como uma via de mão dupla, em que os negociantes recebem
e abrem concessões. É preciso salientar que existe uma diferença entre barganha e
acordo. Na barganha, normalmente, pode-se gerar conflitos desnecessários, e, no acor-
do, busca-se uma saída simples para todos os lados.
Coerção
A coerção pode ser entendida como uma indução de concessão de apenas uma
das partes. É na coerção que o negociador, que possui uma posição de maior
influência, induzirá o outro lado a partir logo para o acordo. Na coerção, é muito
comum a utilização de blefes, porém não é uma regra.
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Emoção
Geralmente, bons negociadores são cheios de emoções. Não que a emoção seja
algo obrigatório em uma negociação, mas a utilização de aspectos emocionais
em uma negociação pode fazer parte da estratégia de muitos negociadores. En-
tretanto, as emoções são estratégias, e não forma de comportamento, como, por
exemplo, entusiasmo em excesso ou indiferença total.
A linguagem corporal também pode ser entendida como um fator emocional.
Por esse aspecto, a questão cultural precisa ser avaliada. Vejamos, por exemplo,
os países orientais, em que, normalmente, o sorriso pode ser interpretado de
maneira desrespeitosa. Quando a emoção, se bem utilizada, for aplicada, ela
poderá ajudar na indução e consequente busca por um acordo (STEELE; MUR-
PHY; RUSSIL, 1991).
Raciocínio Lógico
Muito usado para sustentar uma posição ou decisão, o raciocínio lógico visa
deixar o outro lado sem argumentos, ou seja, mais enfraquecido. A lógica é usa-
da para embasar probabilidades, clarificar problemas e deixar ambos os lados o
mais próximo possível sobre a realidade do negócio. Normalmente, quem usa
o raciocínio lógico de maneira eficiente em uma negociação terá maior chances
de adquirir o domínio da negociação.
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UN I C ES UMA R
GESTÃO DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Caro(a) aluno(a), gerir um processo de negociação

requer dos negociadores, dentre outros aspectos,
planejamento, organização, foco e disciplina.
Uma negociação pode começar com um sim-
ples “boa tarde” ou, até mesmo, com um breve “oi”
e terminar com um “volte sempre” ou “nunca mais
piso meus pés neste lugar”.
Para que uma negociação tenha um desfecho
feliz ou infeliz, por exemplo, muitas etapas serão
percorridas. Dias, semanas, meses e, quem sabe, até
anos, dependendo do preço, das características e da
complexidade do produto, podem fazer parte dessa
cronologia. A velocidade e forma como isso acon-
tecerá são de responsabilidade de quem conduz e
gerencia uma negociação.
AP RO F U NDA NDO
Assim, conhecer os processos que uma negociação possui dá ao negociador grandes

chances para se fechar o negócio com final feliz. O processo em si não é novo para nen-
hum negociador. O que está em jogo, nesse caso, é a forma de gestão ou metodologia
aplicada pelo negociador no processo de negociação, como veremos logo a seguir. Cada
negociador possui uma forma de conduzir e gerenciar uma negociação. Qual é a sua?
As Diferentes Formas de Negociar
Imaginemos três situações distintas de negociação: na primeira, você negocia a

venda de seu carro usado para seu melhor amigo; na segunda, você compra um
carro usado de um revendedor que parece confiável; e, na terceira, você compra
um carro de seu querido irmão mais novo, que precisa vendê-lo imediatamente
para aplicar o dinheiro (MELLO, 2007).
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Agora, seja sincero(a) e responda a seguinte pergunta: você negociaria
da mesma maneira nas três diferentes situações apresentadas?
De acordo com Mello (2007, p. 16), “a resposta é bastante simples: se você ne-
gociar da mesma forma nas três maneiras aqui apresentadas, estará, na melhor
das hipóteses, perdendo só dinheiro ou perdendo só amigos, e na pior, perdendo
muito dinheiro e muitos amigos”.
Ao observar a resposta do autor, chegamos à conclusão de que existem for-
mas diferentes de negociar que devem ser utilizadas em função do objetivo da
negociação.
Voltemos aos exemplos citados anteriormente. Ao negociar o carro com seu
amigo, você quer, além de preservar sua amizade, um bom preço pelo carro. Em
síntese, você está interessado no aspecto financeiro e, também, na importância
do relacionamento (MELLO, 2007).
A P RO F UNDA NDO
No segundo caso, a coisa muda de figura. Você não conhece o vendedor e a loja e, como,
provavelmente, não está interessado(a) em preservar, manter ou construir relaciona-
mentos, pode usar blefes e pechinchar, pois seu objetivo maior é o resultado financeiro
do negócio que está fechando. Por fim, no terceiro caso, na negociação com o irmão,
como você está folgado(a) e quer agradar seu parente, afinal, ele está precisando, você
paga o preço que ele pediu, mesmo sabendo que é o preço mais alto que esse carro
pode valer e que você dificilmente obterá o mesmo valor se desejar vendê-lo. Pensando
assim, você valoriza mais o relacionamento do que o ganho financeiro (MELLO, 2007).

E o que tem de errado com cada uma dessas formas de negociar?
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UN I C ES UMA R
A resposta é: nada! Cada uma delas possui suas vantagens e desvantagens.

Para Mello (2007, p. 17),
“
[...] se aplicarmos esse mesmo conceito nas negociações corporati-
vas, no primeiro caso, você está interessado em fazer uma parceria
com a outra empresa, no segundo você quer o menor preço possível,
sem se importar com o relacionamento, e no terceiro você está dis-
posto a perder dinheiro se construir um relacionamento que pode
ser lucrativo no futuro”.
Mesmo que você não perceba, toda vez que negociamos, usamos essas premissas,
ainda que de forma desordenada ou sem compreender porque agimos de uma
maneira ou outra, dependendo da situação (MELLO, 2007).
Matriz da Estratégia
De acordo com Mello (2007, p. 18), “são quatro estratégias que compõem a matriz
de negociação". Elas são divididas em estratégias de relacionamentos, coopera-
ção, indiferença e competição. A seguir, a figura exemplifica:
Figura 2 - A matriz da estratégia da negociação/Fonte: Mello (2007, p. 18).
Descrição da Imagem: assim como a figura que já vimos anteriormente de Lewicki e Hiam, esta figura nos mostra
sua visão sobre as estratégias de negociação quando se trata da relação entre a importância do relacionamento e a
importância dos resultados, além de como conciliar relacionamentos, evitar perdas, ser competitivo e colaborativo.
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Estratégia de Competição
Para Mello (2007, p. 18), Fazer com que a outra parte ceda em relação aos
“quando a necessidade seus objetivos (eu ganho, você perde).
de obter vantagens fi-

Definir limites de negociação
nanceiras é alta (e, nesse
(ponto de partida, objetivos e ponte de desistência).
caso, você está disposto
a assumir um grau de Conhecer e buscar informações referentes
conflito maior) e a ne- à outra parte, a fim de planejar e reduzir os
pontos do oponente.
cessidade de manter um
relacionamento futuro é
Dar importância aos benefícios tangíveis.
baixa, você normalmen-
te negocia utilizando
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA
Ter uma boa alternativa.

essa estratégia”. A estra-
tégia de competição é
Saber quais são os custos envolvidos na negociação.
o caso mais comum no
mundo das negociações Manter os limites de negociação conforme planejado.
comerciais e correspon-
de à compra do carro no Revelar o objetivo na hora certa.
exemplo dado.
Esse modelo de nego- Nunca revelar o ponto de desistência.
ciação tem como princi-
pal característica a utiliza- Induzir a outra parte a fazer grandes concessões.
ção de táticas e estratégias,
sem a preocupação com o Fazer poucas concessões
(de números e expressões baixas).
futuro. A seguir, relacio-
namos algumas outras Usar o poder do tempo.
características desse mo-
delo de negociação, com Calar-se quando for necessário.
base na visão de Lewicki
e Hiam (2003): Usar o poder de coerção.
Preparar-se para enfrentar táticas duras (saber ignorar

Quadro 3 - Estratégias de nego-
e retalhar no momento correto, enfrentar questões,
ciação competitiva/Fonte: adap-
tado de Lewicki e Hiam (2003). afastar as táticas antes de acontecer).
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UN I C ES UMA R
AP RO F U NDA NDO
Ao entrar em uma revenda de automóveis, além de querer o carro, seu foco principal é o
ganho financeiro. Se o vendedor, a loja ou seja lá o que for, não atender às suas expecta-
tivas, certamente, você comprará no concorrente. Aqui, nesse caso, relacionamento é o
que menos tem valor ou importância.
Estratégia de Cooperação
Para Mello (2007, p. 19), “neste caso, a necessidade de obter vantagens financeiras
continua alta, mas existe a necessidade de preservar o relacionamento”. Pensando
em corporações, pode ser uma parceria entre empresas. Todos querem ganhar,
mas é importante manter o relacionamento em um nível aceitável para que a
parceria seja bem-sucedida.
Na negociação de cooperação, alguns pontos importantes precisam ser con-
siderados pelo negociador, que são, conforme Mello (2007):
■ Separar as pessoas do problema.
■ Colocar-se no lugar da outra parte.
■ Compreender os interesses do outro.
■ Estabelecer normas de trabalho.
■ Táticas competitivas usadas de forma cooperativa — orçamento limitado,
hipótese, agenda prévia, intimidade.
Estratégias de Relacionamentos
Toda vez que a necessidade de manter ou construir um relacionamento for mais

importante do que obter vantagens financeiras, utiliza-se a estratégia de rela-
cionamentos.
Lembra do caso da compra do carro do irmão mais novo? Pois bem. Nessa es-
tratégia, a satisfação do outro, em um primeiro momento, tem mais valor do que
o dinheiro em si.
De acordo com Mello (2007, p. 19),
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“
[...] normalmente essa estratégia é usada em negociações internas
dentro de uma organização, onde a manutenção de um bom re-
lacionamento dentro de uma equipe de trabalho talvez seja mais
importante do que a busca da melhor solução para um problema
em prejuízo do relacionamento.
É uma estratégia válida quando, por exemplo, oferece-se alguma vantagem tem-
porária a um cliente importante apenas para fechar o negócio.
Estratégia de Indiferença
De acordo com Mello (2007, p. 19), essa estratégia “não faz distinção entre o re-
lacionamento e as vantagens financeiras durante uma negociação”. Para o autor,
o negociador utiliza essa estratégia para demonstrar desinteresse quando lhe for
conveniente ou apenas para simplesmente não fechar negócio.

NOVOS DESAFIOS
Com os assuntos abordados até o momento, você conheceu a importância da
comunicação na negociação, bem como as estratégias e os tipos de negociação
existentes.
Agora, você conseguirá colocar em prática o aprendizado sobre os quatro
movimentos e o fator humano na negociação, realizando uma ótima gestão do
processo de negociação e obtendo excelentes resultados!
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VAMOS PRATICAR
1. De acordo com Mello (2007), há quatro estratégias que compõem a matriz de nego-
ciação, sendo que elas são divididas em estratégias de relacionamentos, cooperação,
indiferença e competição.
MELLO, J. C. M. Negociação Baseada em Estratégia. São Paulo: Atlas, 2007.
Com base nessa afirmação, descreva de maneira sucinta o que seria a estratégia de
negociação baseada na cooperação.
2. Dar e receber feedback significa comunicar a alguém como os atos dessa pessoa afe-
tam os sentimentos dos outros. O feedback é um processo que favorece as mudanças
de comportamento que buscam alcançar o objetivo desejado.
LOPES, S.; STOECKICHT, I. Negociação. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
Qual a sugestão, segundo Lopes e Stoeckicht (2009), para um feedback eficaz?
3. De acordo com Martinelli e Ghisi (2006), na comunicação, saber ouvir é fundamental.

É sabendo ouvir que a comunicação se torna mais eficiente.
MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sis-

têmica. São Paulo: Saraiva, 2006.
Com base nessa afirmação, qual dos itens apresentados não envolve critérios de uma
comunicação eficaz?
f) A escolha do canal adequado.

g) A elaboração do conteúdo da mensagem.
h) O emissor precisa ser sempre o mesmo.
i) A identificação e a redução dos ruídos e interferências.
j) O feedback (ou realimentação) por meio do qual pode-se confirmar se a decodificação
da mensagem, pelo receptor, deu-se da maneira esperada pelo emissor.
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VAMOS PRATICAR
4. De acordo com Martinelli e Ghisi (2006, p. 66), “entre o emissor e o receptor existem
ruídos”. Assim, a comunicação pode ser classificada de acordo com a função que ela
pretende desempenhar dentro do processo de comunicação.
MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sis-

têmica. São Paulo: Saraiva, 2006.
Sobre esse papel desempenhado, analise as afirmativas a seguir:
I - A comunicação é apenas regulatória.

II - A comunicação pode desempenhar o papel de criadora de identidade.
III - A comunicação pode desempenhar o papel de expressividade.
IV - A comunicação pode ser informativa.
V - A comunicação é apenas instrumental.

c) Apenas II, III e IV estão corretas.
d) Apenas II e IV estão corretas.
e) Apenas IV e V estão corretas.
5. Por si só, no modelo de negociação ganha-ganha, o acordo final é basicamente coope-

rativo, em que ambos os negociadores sairão satisfeitos com os resultados. De acordo
com Fisher e Ury (1995, p. 78), “na negociação ganha-ganha utiliza-se o modelo com
valor agregado”.
FISHER, R.; URY, W. Como Chegar ao Sim: a negociação de acordos em concessões. Rio
de Janeiro: Imago, 1995.
Com base no exposto, quais afirmativas caracterizam a negociação ganha-ganha?
I - Não obter concessão sem ter algo (melhor ou igual) em troca.

II - Guerra psicológica.
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VAMOS PRATICAR
III - Descubra quais são as fraquezas da outra parte.

IV - Mantenha o domínio e o direcionamento da negociação.
V - Competitividade exagerada.
b) I e V, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
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REFERÊNCIAS
ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando Valor à Negociação: processos de negociação

inovadores, equilibrados e bem-sucedidos. São Paulo: Makron, 1995.
ASHERMAN, I. Negociação na Prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
FISHER, R.; URY, W. Como Chegar ao Sim: a negociação de acordos em concessões. Rio de
Janeiro: Imago, 1995.
KERSTEN, G. E. Modelo Integrativo e Distributivo na Negociação. Holanda: Group Deci-
sion and Negotiation, 2001.
LEWICKI, R. L.; HIAM, A. Negotiation. Ilinois: Irwin Homewood, 1985.
LOPES, S.; STOECKICHT, I. Negociação. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmi-
ca. São Paulo: Saraiva, 2006.
MELLO, J. C. M. Negociação Baseada em Estratégia. São Paulo: Atlas, 2007.
SANER, R. O Negociador Experiente: estratégias, táticas, motivação, comportamento, li-
derança. 2. ed. São Paulo: SENAC/SP, 2004.
SHELL, R. G. Negociar é Preciso. São Paulo: Negócio, 2001.
STEELE, P.; MURPHY, J.; RUSSIL, R. Negócio fechado! A arte da negociação. Como prepa-
rar, abordar, discutir, conduzir e concluir negociações importantes. São Paulo: Makron, 1991.
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1. Para Mello (2007, p. 19), “neste caso, a necessidade de obter vantagens financeiras continua
alta, mas existe a necessidade preservar o relacionamento”. Pensando em corporações,
pode ser uma parceria entre empresas. Todos querem ganhar, mas é importante man-
ter o relacionamento em um nível aceitável para que a parceria seja bem-sucedida. Na
negociação de cooperação, alguns pontos importantes precisam ser considerados pelo
negociador, que são (MELLO, 2007):
• Separar as pessoas do problema.

• Colocar-se no lugar da outra parte.
• Compreender os interesses do outro.
• Estabelecer normas de trabalho.
• Táticas competitivas usadas de forma cooperativa (orçamento limitado, hipótese, agenda
prévia, intimidade).
2.
• Descritivo ao invés de avaliador: narrar o que aconteceu e não julgar o ocorrido, pois,
agindo assim, se inibe o comportamento defensivo e estimula-se a abertura para uma
escutada.
• Específico e não geral: mencionar o que aconteceu e não falar sobre o comportamento
e as atitudes em geral.
• Dirigidos a comportamentos que podem ser mudados: reconhecer atitudes que não
podem ser mudadas é frustrante.
• Solicitado ao invés de imposto: quanto maior o interesse em escutar o feedback, mais
construtivo ele será.
• Oportuno: quanto mais próximo o feedback for do momento em que aconteceu a atitude
ou comportamento em questão, maior será o seu efeito.
• Esclarecedor: é importante avaliar se o feedback foi recebido com a mesma intenção
com que foi dado.
3. Reposta correta C.
O emissor deve ser sempre o mesmo, como uma alternativa que não compreende os
critérios de uma comunicação eficiente.
4. A resposta correta é a letra C.
Apenas II, III e IV estão corretas.
5. A resposta correta é a letra C.
I, III e IV, apenas.

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TECNOLOGIAS E
FERRAMENTAS DE VENDAS
MINHAS METAS
Conhecer a importância da comunicação em vendas.
Compreender os conceitos e os tipos de comunicação.
Identificar os tipos existentes de comunicação em vendas.
Entender como as formas de comunicação ajudam nas vendas.
Conhecer as tecnologias e ferramentas de vendas.
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UN I C ES UMA R
INICIE SUA JORNADA

Como vai, caro(a) aluno(a)?
Olá, olá! Tudo bem por aí?
Pois não, senhor(a), em que posso ajudar?

Notou as saudações anteriores? Percebeu como uma é diferente da outra? E
que as três têm o mesmo propósito, ou seja, cumprimentar alguém?
Pois é, cada uma delas foi escrita de forma diferente, mas com o mesmo sentido.
Isso mostra como a comunicação encontra formas diferentes para transmitir
uma mesma mensagem.
A comunicação é imprescindível para as relações humanas, e não é diferente
no mundo dos negócios e das vendas. Você aprenderá os principais conceitos de
comunicação, seus procedimentos e objetivos. Perceberá como a comunicação é
utilizada nas vendas para ajudar na interação com o cliente. Também, entenderá
como se dá a divulgação dos produtos ou serviços e o fomento dos canais de
contato com o público-alvo.
Para obter bons resultados nas vendas, é preciso que sai-

bamos nos comunicar. Conheçamos mais sobre esse assun-
to! Ouça o podcast no seu ambiente virtual de aprendizagem.
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VAMOS RECORDAR?
Saber nos comunicar com os clientes tem relação direta
com os resultados de vendas. Para isso, assista ao vídeo e
aprenda ainda mais sobre o assunto!
COMUNICAÇÃO EM VENDAS
Conceituando Comunicação
Desde o nascimento, toda pessoa se comunica. Um bebê chora quando está in-
comodado com alguma coisa, assim como faz alguns sons ou gestos caracterís-
ticos quando está feliz. Saber decodificar e entender os sinais e as formas de se
comunicar faz com que as pessoas possam entender umas às outras e estabeleçam
formas simples ou sofisticadas de interação.
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UN I C ES UMA R
O Que é Comunicação?
A palavra comunicação deriva do termo latino communicare, que significa partilhar,

participar de algo, tornar comum.
Você já deve ter notado que tanto as pessoas como os animais partilham diversas
informações entre si, por meio de diferentes formas. Assim, é possível afirmar
que comunicar é uma atividade determinante para viver em sociedade.
A P RO F UNDA NDO
A comunicação sempre foi de extrema importância e pode ser considerada uma

ferramenta de integração, instrução e desenvolvimento. De maneira direta, é possível
enxergar o processo de comunicação como a transmissão de uma mensagem entre
o emissor e o receptor. Essa mensagem é construída com base em sistemas de sinais
pré-definidos, que podem ser sons, gestos, sinais ou línguas, que são transportadas ao
receptor por meio de um canal.
Para compreender melhor, veja os elementos do processo de comunicação

(KOTLER; ARMSTRONG, 2003):
EMISSOR
É aquele que emite a mensagem.
CÓDIGO OU SINAL
É a forma utilizada para transmitir a mensagem. Esse código pode ser uma letra,
uma palavra, uma imagem ou um som, mas, para ser efetivo, emissor e receptor
devem saber decodificar o sinal ou símbolo enviado.
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MENSAGEM
É o elemento mais importante do processo de comunicação, pois, sem ela, o

processo não existe.
CANAL
É por onde a mensagem é enviada, por exemplo, o celular, uma carta, o rádio ou
a televisão. É importante que o canal seja comum ao emissor e ao receptor, é im-
possível alguém receber uma mensagem de WhatsApp se não possuir o aplicativo
em seu celular.
RECEPTOR
É aquele que recebe a mensagem. Ele é o alvo do processo de comunicação.
FEEDBACK OU RESPOSTA
Acontece quando o receptor responde ao emissor, o que possibilita verificar se

a mensagem foi compreendida da forma como era esperada. Se acontecer de a
resposta ser muito diferente da esperada, significa que, por algum motivo — bar-
reiras ou ruídos —, a mensagem foi mal interpretada, apontando a necessidade
de um ajuste na comunicação.
Como o processo de comunicação é uma via de mão dupla, pode-se perceber

que emissor e receptor podem trocar de papéis, dependendo do momento da
conversa ou negociação.
Comunicação Verbal e Não Verbal
Toda comunicação que se realiza por meio de uma linguagem falada ou escrita é
classificada como comunicação verbal. Esse tipo de comunicação é exclusividade
dos seres humanos.
Já a comunicação não verbal é aquela em que utilizamos sinais não linguísti-
cos, como gestos, expressões faciais, imagens etc. Sons, figuras, sinais luminosos
também são considerados como comunicação não verbal. Alguns gestos ou fi-
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UN I C ES UMA R
guras são característicos e têm significados para as pessoas de uma determinada

região, porém outros símbolos e sinais são universais, como, por exemplo, os
sinais luminosos de trânsito ou símbolos de perigo utilizados em ambientes com
risco biológico ou nuclear.
Objetivos da Comunicação
AP RO F U NDA NDO
A frase de Chacrinha explica, de maneira simples e direta, o que acontece com qualquer
pessoa que não consegue se comunicar de uma forma que os outros entendam. No caso do
vendedor, a comunicação é um dos pilares que sustenta a profissão. Um vendedor que não
consegue se comunicar fracassará seguidamente até ser necessário trocar de profissão.
Além de saber se comunicar, um bom profissional de “Quem não se

vendas deve saber qual é o real objetivo da comuni- comunica, se
cação em suas ações diárias. trumbica!” —
Chacrinha.
De um modo geral, costuma-se dizer que o objetivo da comunicação é tornar

uma informação ou uma mensagem comum ao público para o qual ela é di-
recionada, assim, pode ser formativa, informativa. Também, pode servir como
ferramenta de entretenimento ou de convencimento, tudo depende do resultado
que se espera alcançar junto às pessoas que receberão a mensagem.
Já em vendas, é possível identificar que a comunicação tem os seguintes objetivos

(CIALDINI, 2016):
GERAR EMPATIA
É por meio da comunicação, durante a abordagem, que o vendedor conseguirá

estabelecer empatia com o cliente.
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CONHECER AS NECESSIDADES DO CLIENTE
A comunicação é a base da sondagem ao cliente. A sondagem ajudará o vende-

dor a identificar exatamente o que o cliente precisa para resolver seu problema.
FAZER APRESENTAÇÕES
Para apresentar a empresa ou o produto/serviço, o vendedor tem que se comu-

nicar bem e de forma convincente, seja em reuniões com poucas pessoas, seja
em apresentações para várias pessoas. Nesse caso, treinamento de oratória pode
ajudar o vendedor.
DESENVOLVER A CONFIANÇA DO CLIENTE NO VENDEDOR
A forma como o vendedor fala, suas palavras, o tom de voz utilizado e a ex-
pressão corporal e facial ajudam a convencer o cliente de que o vendedor é uma
pessoa confiável e está ali para ajudá-lo.
PERSUADIR O CLIENTE A FAZER NEGÓCIO
A comunicação é a principal ferramenta da persuasão. Os argumentos da venda,

as explicações e, até mesmo, a utilização dos gatilhos mentais acontecem por
meio do processo de comunicação.
Apesar de ser necessário que o vendedor tenha uma comunicação fluida e cons-
tante, é necessário ter cuidado. Muitas vezes, o vendedor que fala sem critérios
acaba falando mais do que deve. Mesmo que a fala seja sua principal ferramenta
de comunicação, o vendedor pode usar outras formas de se comunicar para
aumentar suas vendas.
Como as Várias Formas de

Comunicação Podem Ajudar as Vendas?
Apesar de ser mais comum, a comunicação falada não é a única que ajuda no
processo de vendas de uma empresa. Como você já viu neste tema de aprendi-
zagem, existem diversas formas de transmitir uma mensagem para os clientes, e
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UN I C ES UMA R
as empresas e os profissionais de vendas devem saber como utilizar os recursos

disponíveis para interagir com seus clientes.
Na sequência, você conhecerá as principais formas de comunicação em vendas
que podem ser utilizadas pelo vendedor, conforme Kotler e Armstrong (2003).
Placas, Cartazes, Banners
Uma das formas mais antigas de divulgação de produtos ou serviços é a utiliza-

ção de placas, cartazes ou faixas — estas últimas são substituídas por banners.
As placas podem ser utilizadas internamente ou externamente e existem em
diversos tamanhos, desde pequenas plaquetas com poucas informações até ver-
sões gigantescas que podem ser colocadas em pontos estratégicos da cidade, os
chamados outdoors.
AP RO F U NDA NDO
Sabemos que, neste momento, muita gente está torcendo o nariz para esse item de co-
municação, afinal, vivemos na era da tecnologia e das redes sociais, em que tudo pode
ser postado e visto. Isso é verdade, estamos realmente imersos na era digital, porém é
preciso lembrar que as pessoas ainda se deslocam para ir até as empresas para comprar
uma imensa gama de produtos.
Assim, é preciso cuidar da comunicação interna do am-

Assim, é preciso
biente de trabalho. Placas, cartazes e banners podem cuidar da
ser pendurados tanto na parte interna como na área comunicação
externa da loja para chamar a atenção do cliente para interna do
um produto, serviço ou promoção que seja relevante. ambiente de
Essa é a mesma lógica utilizada nas vitrines das trabalho
lojas de rua e das lojas em shoppings. É bem possível
que você já foi atraído(a) por uma oferta que estava
visível em uma vitrine ou que já se interessou por
um produto que viu em cartaz dentro de uma loja.
Você, também, já deve ter visto aquelas placas que os
restaurantes colocam na calçada, indicando o prato
ou a promoção do dia.
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É claro que devem ser tomados alguns cuidados nesse tipo de comunicação, por
exemplo, a fonte da letra deve ter um formato que seja fácil de entender e um
tamanho que permita que o cliente leia à distância. Também, não é aconselhável
que o texto seja grande, pois pode acabar confundindo e cansando o cliente,
que tem que estar atento para ler todas aquelas linhas escritas. As cores utiliza-
das devem ser escolhidas com critério, para gerar o melhor impacto possível e
chamar a atenção de quem está na loja. Não adianta pendurar uma placa que
mais parece a continuação da parede.
O local escolhido para a colocação da placa, do banner ou do cartaz também

deve ser pensado. Se não estiver em um lugar visível e de fácil acesso, o seu efeito
real fica comprometido. Nenhum comprador ficará agachado ou com o pescoço
erguido por muito tempo para ler o que está escrito em um cartaz.
AP RO F U N DA NDO
A comunicação no ambiente de vendas deve servir sempre a um propósito, que pode ser
promover um produto, entregar alguma informação, apresentar uma promoção ou, até
mesmo, vender o produto. Um detalhe que sempre deve ser levado em consideração é
que a comunicação de vendas interna da empresa deve estar alinhada com a comuni-
cação externa. Infelizmente, muitas empresas esquecem desse detalhe, o que ocasiona
conflitos entre o que está dentro e fora da empresa.
Sabemos que você deve estar pensando: “a comunicação da empresa é uma

obrigação do Marketing!”. Realmente, a comunicação costuma ficar a cargo das
equipes de Marketing, porém dois fatores devem ser levados em consideração:
1. Nem todas as empresas possuem um setor de Marketing, e, nesses casos,
funcionários ou, até mesmo, o dono da empresa acabam fazendo todo o
trabalho de divulgação. Como o vendedor está em contato direto com o
cliente, poderá ajudar indicando que tipo de ação causará maior impacto
positivo junto aos compradores.
2. Mesmo nas empresas que possuem um setor de Marketing ou que têm
condições de contratar uma agência para cuidar da criação da comuni-
cação, é importante que o vendedor verifique se a peça de divulgação que
foi criada é realmente entendida pelo cliente da forma como foi pensada.
Se você parar para refletir, se lembrará de várias campanhas publicitárias
que mais espantaram do que atraíram os clientes.
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UN I C ES UMA R
Vale ressaltar que os outdoors também cumprem o seu papel de se comunicar

com o cliente no ambiente externo da loja, porém, para realmente chamar a aten-
ção, é necessário que as mensagens sejam transmitidas de forma muito criativa,
pois as pessoas têm olhado, cada vez menos, para os outdoors e, cada vez mais,
para suas telas de celular.
Para chamar a atenção das pessoas, já existem outdoors que se movimentam,

que brilham, que funcionam como placas luminosas e, até mesmo, que soltam
cheiro — este último é um sucesso para promover a venda de alimentos, como
manteiga e churrasco.
Anúncios
Para começar esse assunto, quero deixar claro que começaremos pelos anúncios
veiculados nas mídias tradicionais, que ainda geram impactos positivos em
vários mercados.
Até dez anos atrás, quando se pensava em vendas ou locação de imóveis, a
primeira imagem que vinha à mente era a dos classificados dos jornais impressos.
Neste canal de divulgação, também eram publicadas as ofertas de emprego, a
venda de veículos, os contatos dos prestadores de serviço... Enfim, uma gama de
transações comerciais teve sua origem nesse tipo de anúncio.
A P RO F UNDA NDO
Ainda hoje, esse tipo de mídia é utilizado, porém, o que se nota é que os anúncios migr-
aram para publicações especializadas, por exemplo, existem jornais impressos em que
são divulgados apenas compra e locação de imóveis, isso acontece com as revendas de
veículos; em algumas situações, como o caso dos médicos, as publicações são feitas em
revistas especializadas, que mesclam as matérias com a divulgação dos serviços dos
profissionais de saúde, laboratórios e hospitais.
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É claro que, com o advento da internet, diversos sites que prestam serviço de
classificados ou que se destinam à divulgação de determinados produtos ou
serviços fizeram com que a relevância do canal impresso diminuísse, porém os
classificados em papel não devem ser ignorados. Uma parcela da população ainda
tem como preferência interagir com uma mídia tangível, que possa ser folheada
e guardada para análise posterior.
Folders, Flyers, Cartões de Visita
Essas três formas de se comunicar ainda encontram espaço em uma época em que
os meios digitais estão em alta, porém cada uma tem uma finalidade diferente e
deve ser usada adequadamente.
Folders são uma publicação em que constam infor-

mações sobre produtos ou sobre a empresa. Normal-
mente, o vendedor entrega o folder quando faz uma
visita ao cliente, com o intuito de apresentar os pro-
dutos e deixar um item que seja fácil de manusear e
sempre lembre o cliente sobre o seu produto.
Flyers são uma publicação mais simples, normal-

mente, feita em um pedaço pequeno de papel. O ob-
jetivo do flyer é informar, de forma sucinta, sobre um
produto, evento ou promoção que a empresa esteja re-
alizando. Normalmente, o flyer é entregue em grandes
quantidades para um público-alvo bem específico,
como os visitantes de uma feira de tecnologia.
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UN I C ES UMA R
Cartões de visita esse era um item imprescindível

na pasta ou na carteira do vendedor, pois ali estavam
todas as informações de contato que o cliente poderia
precisar. Atualmente, muitos vendedores deixaram de
lado a versão impressa e optaram pelo modelo digital
ou, simplesmente, preferem pedir o telefone do cliente
e mandar uma mensagem por WhatsApp para poder
registrar o contato. Apesar de não ser a opção mais
moderna, o vendedor deve, sim, ter alguns cartões de
visita impressos, pois ainda é possível encontrar mui-
tas pessoas que pedem o seu cartão.
Rádio e Televisão
Durante muito tempo, esses foram os principais canais de divulgação de qualquer

tipo de produto ou serviço. Apesar de necessitarem de um grande investimento
financeiro e um estudo adequado sobre como atingir o público-alvo, quase sem-
pre o retorno de uma divulgação nessas mídias era positivo.
No caso das vendas, a utilização desses canais ia além das clássicas propagan-
das que eram veiculadas nos comerciais dos programas, em muitos casos, havia
programas inteiros apresentados por profissionais de vendas, voltados a oferecer
todos os tipos de produtos, de casas a eletrodomésticos, de veículos a ferramentas.
Sabemos que você deve estar pensando que, ainda hoje, existem diversos pro-
gramas cuja finalidade é vender um produto ou serviço. Isso é verdade, porém a
relevância desses canais vem diminuindo em favor da divulgação feita na internet.
Internet, Mídias Sociais e seus Impactos nas Vendas
Não é novidade para ninguém que nós vivemos em um mundo cada vez mais
conectado e que a internet, junto com as mídias sociais, promove transforma-
ções contínuas na forma como se divulga e vende produtos e serviços, mas nem
sempre foi assim.
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A P RO F UNDA NDO
Até o final da década de 1990 e começo dos anos 2000, a compra pela internet no Brasil
era praticamente inexistente, tanto na categoria B2B quanto B2C. Caso as pessoas qui-
sessem adquirir um produto ou serviço, era necessário se deslocar até uma loja ou re-
ceber a visita de um vendedor, em alguns casos, também, era possível realizar a compra
via telefone, desde que o cliente tivesse informações sobre o produto a ser comprado.
Com a popularização da internet, divulgar os produtos e realizar vendas mudou

e vem mudando constantemente. Atualmente, bastam alguns cliques para que
qualquer pessoa com acesso à internet consiga diversas informações sobre qual-
quer produto em qualquer lugar do planeta.
O número de pessoas que usam a internet como ferramenta de buscas e de
compras aumenta a cada dia, e o vendedor deve estar inserido nesse movimento.
É claro que, quando um cliente está pesquisando um item de alto valor, como
um caminhão ou uma casa, o comportamento natural é de ver o produto presen-
cialmente antes de fechar negócio, mas o caminho para encontrar esse produto
passa pela pesquisa nos sites de busca.
Estratégias para a Internet
Assim como na venda presencial, as vendas pela internet devem ser desenvol-
vidas com estratégias e metas bem definidas. A ideia de sair atirando para todo
lado pode gerar custos e desgaste desnecessários. Assim, é importante utilizar
cada recurso de maneira adequada.
E-mail
Quem trabalha com vendas não deve descartar nenhum canal ou ponto de con-
tato com seus clientes sem pesquisar ou testar. Utilizar uma listagem de e-mails
para campanhas de divulgação ou promoção ainda tem seu espaço nas ações
de vendas, desde que sejam realizadas com textos bem escritos, que chamem a
atenção dos potenciais interessados.
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A P RO F UNDA NDO
Em alguns casos, a empresa ou o vendedor consegue uma listagem aleatória de

e-mails de pessoas que nunca compraram ou demonstraram interesse nos produtos
oferecidos e dispara sua propaganda para todos eles. Essa ação é conhecida como cold
mail (e-mail frio) e nem sempre alcança bons resultados. Outra forma de enviar e-mails
acontece quando o cliente já fez um pré-cadastro no site ou em uma página de captura
da empresa e demonstrou interesse pelo produto ou serviço oferecido.
Vale ressaltar que, se a listagem de e-mails veio por meio de uma campanha de
prospecção de leads, fica mais fácil direcionar o produto ou serviço correto para o
cliente-alvo, o que gera um número maior de conversões de interessados em clientes.
Site e Blog
Toda empresa precisa de um site para explicar suas origens, apresentar seus
produtos, informar sua razão de existir e, se for possível, deixar um caminho
aberto para que o cliente possa efetuar suas compras.
Nesse ponto, a empresa precisa utilizar as diversas ferramentas de captação de

leads para conhecer quem entra no site, quais são as áreas de interesse, qual foi o
caminho utilizado para chegar até o endereço virtual da empresa.
Uma vez que o cliente esteja dentro do site, é importante que seja fácil navegar
e interagir, o layout do site deve ser atrativo também, pois a ideia é que o cliente
encontre todas as informações que precisa.
Segundo Ferraz (2017, p. 197), “tenha um site atualizado com detalhes sobre
seu currículo, principais realizações, artigos, entrevistas, vídeos e descrição mi-
nuciosa do que você oferece”.
Caso o vendedor ou a empresa não queiram construir um site, a outra opção é
utilizar um blog. Nesse caso, o blog terá a função de marcar território na internet
para facilitar a pesquisa e o contato do cliente. Tanto o site como o blog devem
ser atualizados constantemente, para que seus visitantes sempre tenham motivo
para ver o que é disponibilizado.
Segundo Ferraz (2017, p. 197), “se você gosta de escrever e contar suas expe-
riências, mantenha um blog com uma atualização mensal, no mínimo. Também
vale a pena mandar seus textos para uma revisão antes de publicar”.
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Mídias Sociais
As mídias sociais, principalmente, Facebook e Instagram, podem ser utilizadas

como ferramenta de divulgação e vendas de produtos, mas é importante ter
muita atenção na forma como o vendedor utilizará esses dois canais.
Uma vez que o vendedor utilize suas contas pessoais para oferecer produtos ou
serviços, abrirá uma janela para seus clientes conhecerem tudo o que ele tem
publicado, e, aqui, é importante que as demais postagens não causem estranheza
ou repulsa no cliente. Outra rede social em que é possível divulgar o trabalho é
o LinkedIn. Com caráter mais profissional, essa rede faz a ligação entre pessoas
e empresas que queiram apresentar seu trabalho.
AP RO F U N DA NDO
Para ganhar mais visualização, as plataformas de mídias sociais disponibilizam a opor-

tunidade de impulsionar as publicações. Por meio de um investimento inicial, que pode
ser bem baixo, o vendedor pode determinar um público-alvo específico para direcionar
sua campanha de divulgação. Esse recurso é utilizado para divulgar empresas e profis-
sionais e captar mais e mais clientes interessados no que é vendido.
Outro ponto interessante para ressaltar, aqui, é que também existem formas de
melhorar seu posicionamento nas pesquisas feitas em ferramentas de pesquisa
como o Google. Novamente, o vendedor ou a empresa pode determinar um
orçamento que será utilizado para ranquear melhor o produto ou serviço na
página de pesquisa.
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UN I C ES UMA R
A P RO F UNDA NDO
As pessoas da Geração X tiveram mais contato com a televisão como principal canal de
informação e entretenimento caseiro, a internet permitiu que as gerações que vieram
depois desenvolvessem maior interatividade com as ferramentas digitais, o que mudou a
forma como as informações e o entretenimento chegam até as pessoas. E você? Quanto
tempo passa na internet e nas mídias sociais? Qual é o impacto que a propaganda
veiculada na internet tem nos seus hábitos de consumo?
Para ter sucesso nas divulgações, é necessário identificar o público-alvo, entender

qual é o ponto de contato mais eficiente com esse cliente e, a partir daí, definir
como a comunicação acontecerá.
Em um ambiente perfeito, o ideal é combinar a divulgação nas mídias
tradicionais com as mídias digitais, o que permite cobrir todos os públicos
possíveis. Todas essas iniciativas devem ser realizadas com planejamento e cri-
tério, com o objetivo de fomentar os canais de vendas.
Vale lembrar que cada ação em comunicação tem o objetivo de causar uma
reação, que, nesse caso, é aumentar as vendas.
Para finalizar, eu quero que você se lembre daquela antiga frase que diz: “quem
não é visto não é lembrado”, e ninguém compra de quem não se lembra.
Segundo Ferraz (2017, p. 197):
“
É importante ter contas nas principais mídias sociais, como Facebook
e Twitter, e profissionais, como LinkedIn. Entretanto, só participe se
puder atualizar com frequência e interagir com as pessoas. Ter maté-
rias muito antigas ou demorar uma semana para responder pega mal.
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TECNOLOGIAS E FERRAMENTAS DE VENDAS
Como Tudo Começou
A profissão de vendas é uma das mais antigas do mundo e sempre teve o objetivo
de fazer a ponte entre o problema apresentado pelo cliente e a solução entregue
pelo vendedor. Como é uma profissão extremamente dinâmica, o bom vendedor
está sempre atrás de novidades para melhorar suas vendas e estreitar o relacio-
namento com os clientes.
A P RO F UNDA NDO
Para se ter uma ideia, ainda quando o telégrafo era novidade, grandes corporações
usaram essa ferramenta para se comunicar com os clientes e, também, faziam as
vendas com esse recurso. Com o advento do telefone e a ampliação da sua utilização
a partir dos anos de 1950, muitos vendedores começaram a usar esse aparelho para se
comunicar com clientes em diversos lugares. Mesmo vendedores externos, que pas-
savam muito tempo na estrada, tinham lugares onde paravam e realizavam as ligações
tanto para clientes quanto para sua base para ver se havia alguma informação nova,
algum recado ou alguma situação que precisava ser resolvida com certa urgência. Com
a popularização dos telefones nas empresas e nos lares norte-americanos e na Europa,
teve início uma nova modalidade de vendas: a televenda. Atualmente, são poucas as
empresas que fazem vendas B2C utilizando o telefone, mas, nas negociações B2B, essa
ferramenta ainda é muito utilizada.
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UN I C ES UMA R
Com a popularização da internet e a evolução tecnológica que ela provocou pos-

teriormente, surgiram novas formas de comunicação, como o e-mail, mensagens
por SMS, aplicativos de comunicação etc. Todas essas evoluções permitiram que
os vendedores estreitassem ainda mais o seu relacionamento com os clientes.
Na sequência, você verá como essas ferramentas devem ser usadas e como
elas ajudam no processo de vendas.
Telefone
Inicialmente, o telefone era uma ferramenta fixa, e o vendedor poderia usar essa
ferramenta apenas na empresa, em sua casa ou em aparelhos públicos que exis-
tiam em grandes quantidades em todas as cidades.
Com o surgimento e a popularização do telefone celular, a vida do vendedor

ficou mais fácil, e, atualmente, ele carrega essa fantástica ferramenta de vendas
consigo o tempo todo, o que permite uma resposta rápida para qualquer situ-
ação que possa surgir.
Para entender como atender bem ao telefone, começaremos pelos erros que po-
dem comprometer o atendimento:
■ Demorar para atender à chamada: os clientes que, normalmente, ligam
para pesquisar uma informação ou para comprar um produto não têm
tempo ou disponibilidade para ir até a loja ou a empresa para fazer negó-
cio, assim, eles querem agilidade no atendimento.
■ Tratar o cliente com alguma intimidade que não existe: chamar o
cliente de “amorzinho”, “querido(a)”, “cara”, “florzinha”, “meu anjo” etc. Não
se pode usar esse tipo de tratamento, a menos que o vendedor já tenha
alguma intimidade com o cliente.
■ Fazer insinuações sobre o estado emocional do cliente: o vendedor
tem que tomar cuidado. Se ele disser que o cliente está nervoso, provavel-
mente, deixará o cliente ainda mais exaltado.
■ Deixar o cliente esperando por muito tempo: esse é o caso em que o
vendedor deve colocar o cliente em espera para poder verificar uma in-
formação. Nesse caso, a demora é tanta que o cliente chega a pensar que
foi esquecido na linha.
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■ Interromper o cliente: além de ser uma tremenda falta de educação in-

terromper alguém quando ele está falando, no caso da conversa de vendas
pelo telefone, isso é ainda pior. Quando o vendedor interrompe o cliente,
promove uma quebra de raciocínio do cliente, o que pode gerar descon-
forto durante a conversa. Pode, ainda, ser pior se a interrupção acontecer
sem um motivo aparente.
■ Não retornar as ligações do cliente: muitas vezes, o vendedor recebe
uma chamada que não consegue atender, e isso é aceitável, pois ele pode
estar indisponível no momento, e o cliente entende e aceita isso. O que é
inaceitável é o vendedor não retornar a ligação, mesmo sabendo que terá
que resolver alguma situação espinhosa com o cliente.
■ Não estar preparado para atender a ligação do cliente: você já viu,
nesta disciplina, que o vendedor tem que ter preparo e postura para
poder fazer boas vendas. O mesmo acontece na venda por telefone: o
vendedor tem que estar preparado para explicar todos os aspectos da
venda durante uma ligação.
■ Ser mal educado com o cliente: nem preciso me aprofundar aqui.
Um vendedor mal educado no atendimento presencial já é ruim, mas,
no atendimento
■ telefônico, isso é péssimo! A educação abre as portas para bons relacio-
namentos em vendas.
■ Manter conversas paralelas ao atendimento telefônico: no atendimen-
to presencial, é necessário ter toda a atenção no cliente, mas, no atendi-
mento telefônico, isso é ainda mais necessário. Vale lembrar que, enquanto
o vendedor está escutando o cliente, podem ter várias coisas acontecendo
no campo visual que chamarão a atenção dele. Manter o foco é essencial.
■ Utilizar linguagem excessivamente técnica: aqui, vale lembrar aque-
le conceito que você viu no capítulo de comunicação. É preciso usar a
linguagem adequada ao cliente, e, na conversa por telefone, esse ponto
também deve ser observado. Se o cliente não tem conhecimento técnico,
não adianta usar o “tecniquês” com ele.
■ Comentários impróprios sobre a empresa ou sobre o cliente: às vezes,
o vendedor fica muito à vontade quando está ao telefone e acaba falando
mais do que deve e expõe algumas coisas que não devem ser comparti-
lhadas com o cliente.
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UN I C ES UMA R
Agora, quando o vendedor quer prestar um bom atendimento ao telefone, pode

seguir alguns pontos importantes:
ATENDA À LIGAÇÃO O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL
Quanto antes o vendedor atender à ligação, melhor é. O cliente se sente mais

importante quando é atendido rapidamente. Isso também acontece quando o
vendedor retorna rapidamente uma ligação ou um recado do cliente.
TENHA UMA SAUDAÇÃO ENFÁTICA
O cliente precisa saber com quem está falando, precisa entender facilmente o
nome do vendedor e o nome da empresa — principalmente, quando liga para uma
empresa. Então, é preciso usar o tom e o volume de voz adequados.
ESTEJA DISPOSTO A RESOLVER
É importante que o vendedor demonstre que está disposto a resolver o prob-

lema do cliente, mesmo que a solução do problema seja indicar outra empresa
para o comprador.
DESENVOLVA EMPATIA
É importante que o vendedor se coloque no lugar do cliente e se esforce para

entender o que ele quer e qual é a melhor forma de atender à necessidade dele.
USE RAPPORT
Você já viu como estabelecer rapport no atendimento presencial, mas como isso
é possível no atendimento telefônico? O vendedor deve estar atento ao tom e à
velocidade da voz do cliente e adequar sua fala a esses dois pontos. É claro que,
se o cliente falar muito baixo ou estiver usando um tom de voz muito triste, o
vendedor não precisa chegar a esse ponto, mas tem que estar atento, pois, nesse
caso, o cliente pode ficar desconfortável se o vendedor falar muito alto ou de
forma muito animada, sem levar em consideração os sentimentos do comprador.
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TENHA UMA DESPEDIDA ENFÁTICA
Ao se despedir do cliente, o vendedor deve agradecer pela atenção, deixando

claro que deseja tudo de bom para ele. Expressões como “tenha um bom dia”,
“tenha um bom fim de semana”, “obrigado(a)” são bem-vindas. Detalhe: assim
como no atendimento presencial, quem define a intimidade na ligação é o cliente.
O vendedor deve ser simpático, mas deve ter cuidado para não ser inconveniente.
E-mail
Com a utilização em massa da internet, o e-mail passou a ser uma grande fer-
ramenta para os vendedores. De forma rápida, era possível se comunicar com o
cliente oferecendo produtos, informando promoções e respondendo cotações.
A vantagem dessa forma de comunicação é que, mesmo que o cliente esteja

ocupado para atender a uma ligação, o e-mail chega até ele e ainda serve como
registro da conversa.
Assim como no telefone, há algumas coisas que o vendedor deve levar em consi-
deração quando está se comunicando por e-mail:
■ Tempo de resposta: o vendedor deve responder a mensagem o mais breve
possível. Caso demore, o cliente achará que ele não está interessado e pode
fazer negócio com outro vendedor.
■ Escrita: ao escrever um e-mail, o vendedor deve estar atento a algumas
normas, sendo que a primeira diz respeito ao tamanho das letras. Nunca
se deve escrever toda a mensagem com letra maiúscula, pois, segundo as
regras da internet, ao utilizar a caixa alta, o emissor estará gritando com o
receptor. Outro ponto a ser levado em consideração é o tamanho do texto.
Mensagens muito longas devem ser enviadas em arquivo anexo. O motivo
da mensagem também deve ser claro e interessante, do contrário, a pessoa
pode não se interessar pelo que está escrito no corpo do e-mail. Atualmente,
muitos vendedores têm preferido utilizar os aplicativos de mensagens —
falaremos deles daqui a pouco — para se comunicar com os clientes, mas
seria um erro enorme desprezar uma ferramenta tão útil como o e-mail.
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Aplicativos de Mensagens
A maioria das pessoas possui um aparelho celular, e os modelos mais recentes

permitem a utilização de diversos aplicativos de mensagens que facilitam a co-
municação entre as pessoas. Alguns são muito populares, como o WhatsApp e
o Telegram, e, ainda, outros mais antigos, como o Messenger, também podem
ser usados. Esses aplicativos permitem o envio de áudios, vídeos e textos, tanto
digitados diretamente no aplicativo como enviados em anexo.
A P RO F UNDA NDO
As normas de utilização dos aplicativos são muito semelhante às normas de utilização

do e-mail. Também, é necessário estar atento à utilização de letras maiúsculas e ao
tamanho do texto. Novamente, se forem muitas informações, elas devem ser enviadas
em arquivo anexo.
A grande vantagem desses tipos de aplicativos é que permitem grande veloci-

dade na transmissão das informações, desde que se tenha internet disponível no
aparelho ou em alguma rede Wi-Fi. Observação: é preciso ter cuidado e profis-
sionalismo ao se comunicar com o cliente por e-mail ou aplicativo de mensagens.
Não se deve enviar mensagens genéricas, como correntes, piadas, vídeos ou áu-
dios que não tenham relação com o que é negociado. Se o vendedor fizer isso,
pode acabar se queimando, pois acabará incomodando o cliente, que pode acabar
bloqueando as mensagens dele.
Essas ferramentas que você viu até aqui já são consagradas e usadas em
larga escala pelos profissionais de vendas. Na sequência, você conhecerá ou-
tras ferramentas que também podem contribuir para maior eficiência do
processo de vendas.
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CRM
Toda empresa que deseja ter sucesso em suas vendas precisa de um sistema de
CRM, que é a sigla usada para Customer Relationship Management (Gestão de
Relacionamento com o Cliente).
A definição de CRM, porém, vai além: é uma gestão 360º de vendas, marketing, aten-
dimento e todos os pontos de contato. O CRM permite entender quais são os principais
pontos de contato entre a empresa e os seus vendedores com seus clientes, o que
facilita as estratégias de divulgação e de vendas, pois a empresa conseguirá saber ex-
atamente qual canal é o mais indicado para cada tipo de cliente.
SISTEMAS DE AUTOMAÇÃO DE MARKETING E VENDAS
Existem diversas ferramentas de automação de marketing, porém essas mesmas

ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar o processo de vendas. Por meio de
um sistema desse tipo, é possível fazer as diversas divulgações de vendas para
clientes cadastrados na base de dados da empresa. Esse tipo de sistema ajuda
a identificar se a mensagem enviada foi aberta e, até mesmo, lida pelo cliente, o
que indica qual foi a taxa de conversão das campanhas.
SISTEMAS DE GESTÃO DE INFORMAÇÕES DOS CLIENTES
Esses softwares ajudam os vendedores a organizar as informações a respeito dos

clientes. É, basicamente, uma evolução dos registros que se faziam antigamente
em cadernos de anotações dos pedidos dos clientes. Esses sistemas oferecem
várias opções de preenchimento, em que o vendedor pode colocar toda sorte de
informações sobre o cliente e as suas compras.
SISTEMAS DE PROSPECÇÃO DE CLIENTES
Existem diversos programas que ajudam as empresas e os vendedores a en-

contrarem seus potenciais clientes. Esses sistemas ajudam a montar um perfil
ideal de cliente, definir a área de pesquisa, listagens de interesses e, até mesmo,
comportamento de compra.
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AP RO F U NDA NDO
Você já entrou na internet para pesquisar alguma coisa e, na sequência, começou a

receber mensagens ou começou a aparecer o produto pesquisado sempre que você
entrava em sites ou nas redes sociais? Pois é, por mais incrível e misterioso que pareça,
isso não tem nada de mágico. É apenas um software que fica rastreando o interesse
das pessoas e, quando encontra um possível comprador, passa a bombardear ele com
informações sobre o produto. Existe toda uma metodologia desenvolvida para esse tipo
de ação, e as empresas que a empregam costumam ter suas vendas impulsionadas.
Toda empresa pode usar esse tipo de recurso, basta ter tempo e recursos disponíveis
para essa estratégia comercial.
Programas de Comunicação
Para se comunicar com os clientes, o vendedor pode ir além do telefone e dos

aplicativos de mensagens. Existem outros aplicativos e softwares que podem ser
utilizados em notebooks e desktops para facilitar a comunicação.
A grande vantagem, aqui, é que é possível compartilhar a tela de informações

com os clientes em tempo real, para que todos possam ler as informações en-
quanto conversam.
E AS MÍDIAS SOCIAIS?
O vendedor também pode usar as mídias sociais para melhorar suas vendas. É
possível anunciar seus produtos ou serviços nas mídias sociais, delimitando o
público-alvo, as áreas de interesse e o comportamento de compras. Também, é
possível divulgar em grupos que têm interesse em comum no produto ou serviço
que se oferece.
O vendedor tem que estar atento e disposto a investir tempo e dinheiro
para usar todas as ferramentas disponíveis no mercado. Realmente, isso exige
esforço do vendedor, mas os resultados compensam.
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E você, caro(a) aluno(a), já utilizou alguma das ferramentas colocadas neste
tópico para fazer negócio?
Se não utilizou, comece agora mesmo, pois, por meio dessas ferramentas conse-
guimos atingir grandes resultados!

NOVOS DESAFIOS
Com os assuntos abordados até o momento, você conheceu a importância da
comunicação nas vendas, bem como compreendeu conceitos e tipos existentes
de comunicação.
Agora, você conseguirá colocar em prática o aprendizado sobre as tecnologias e
ferramentas de vendas e as formas de comunicação, obtendo excelentes resultados!
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VAMOS PRATICAR
1. Desde o nascimento, toda pessoa se comunica. Um bebê chora quando está incomo-
dado com alguma coisa, assim como faz alguns sons ou gestos característicos quando
está feliz. Saber decodificar e entender os sinais e as formas de se comunicar faz com
que as pessoas possam se entender e estabeleçam formas simples ou sofisticadas de
interação.
Livro Técnicas de negociação e vendas do professor Me. Adriano Cipriano Pereira.
Qual o conceito da palavra comunicação?
2. A comunicação no ambiente de vendas deve servir sempre a um propósito, que pode

ser promover um produto, entregar alguma informação, apresentar uma promoção ou,
até mesmo, vender o produto. Um detalhe que sempre deve ser levado em conside-
ração é que a comunicação de vendas interna da empresa deve estar alinhada com a
comunicação externa. Infelizmente, muitas empresas esquecem desse detalhe, o que
ocasiona conflitos entre o que está dentro e fora da empresa.
Realmente, a comunicação costuma ficar a cargo das equipes de marketing, porém dois
fatores devem ser levados em consideração. Quais são eles?
3. Inicialmente, o telefone era uma ferramenta fixa, e o vendedor poderia usar essa fer-
ramenta apenas na empresa, em sua casa ou em aparelhos públicos que existiam em
grandes quantidades em todas as cidades.
Qual alternativa não corresponde a um erro no momento de atender ao cliente por te-
lefone?
f) Tenha uma saudação enfática.

g) Manter conversas paralelas no atendimento telefônico.
h) Utilizar linguagem excessivamente técnica.
i) Tratar o cliente com alguma intimidade que não existe.
j) Deixar o cliente esperando por muito tempo.
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VAMOS PRATICAR
4. Existem diversas formas de se comunicar com o cliente. Algumas dessas formas já são
clássicas, enquanto outras são mais recentes.
Sobre as formas modernas de interação com o cliente, analise as opções a seguir:
I - Televisão.
II - Rádio.
III - Mídias sociais.
IV - E-mail.

d) Apenas III e IV estão corretas.
5. Toda comunicação tem um objetivo, que pode ser entreter, informar, educar etc., mas
a comunicação em vendas tem objetivos mais específicos
Sobre os objetivos da comunicação em vendas, analise as afirmativas a seguir:
I - Conhecer as necessidades do cliente.

II - Apresentar o concorrente.
III - Gerar empatia.
IV - Desenvolver a confiança do cliente no vendedor.
b) I e II, apenas.
d) I, III e IV apenas.
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REFERÊNCIAS
CIALDINI, R. B. Armas da Persuasão. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.

FERRAZ, E. Gente que Convence: como potencializar seus talentos, ideias, serviços e pro-
dutos. São Paulo: Planeta do Brasil, 2017.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
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1. A palavra comunicação deriva do termo latino communicare, que significa partilhar,

participar de algo, tornar comum.
2.
1. Nem todas as empresas possuem um setor de marketing, e, nesses casos, funcionários

ou até mesmo o dono da empresa acabam fazendo todo o trabalho de divulgação. Como
o vendedor está em contato direto com o cliente, vai poder ajudar indicando que tipo de
ação causará maior impacto positivo junto aos compradores.
2. Mesmo nas empresas que possuem um setor de marketing ou que têm condições de
contratar uma agência para cuidar da criação da comunicação, é importante que o ven-
dedor verifique se a peça de divulgação que foi criada está realmente sendo entendida
pelo cliente da forma como foi pensada. Se você parar para refletir, vai se lembrar de várias
campanhas publicitárias que mais espantaram do que atraíram os clientes.
3. Reposta correta A.
Tenha uma saudação enfática é uma forma de realizar um bom atendimento.
Apenas III e IV estão corretas.
I, III e IV apenas.
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Gestão de Conflitos e Técnicas de Negociação Unicesumar

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GESTÃO DE

ME. ADRIANO CIPRIANO PEREIRA

Coordenador(a) de Conteúdo Revisão Textual

U58 Universidade Cesumar - UniCesumar.

Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.

Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).

A P RO F UNDA NDO EU INDICO

Utilizado para temas, assuntos ou Utilizado para agregar um

Este item corresponde a uma PL AY NO CONHECIMENTO

Utilizado para desmistificar pontos INDICAÇÃO DE FIL ME

que possam gerar confusão

Uma dose extra de conheci-

PROCESSO E VARIÁVEIS DE NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

HABILIDADES DOS NEGOCIADORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

ATENDIMENTO AO CLIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

DEMONSTRAÇÃO DE PRODUTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

TECNOLOGIAS E FERRAMENTAS DE VENDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Compreender os principais aspectos da cultura organizacional em empresas;

Conhecer as principais características da gestão de conflitos;

Entender a importância da liderança na mediação de conflitos;

Identificar as melhores estratégias para a resolução de conflitos;

Refletir sobre as causas mais comuns de conflitos no trabalho.

INICIE SUA JORNADA

VOCÊ SABE RESPONDER?

Independentemente da escolha, as chances de um conflito surgir são grandes. Situa-

Gerenciar conflitos e saber negociar são os caminhos

DESENVOLVA SEU POTENCIAL

Talvez, você esteja se perguntando: é possível fazer o caminho inverso, ou seja,

A Regra é Não Ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinvenção.

A cultura organizacional é, frequentemente, considerada uma característica fun-

VOCÊ SABE RESPONDER?

Uma das formas pode ser incentivar os colaboradores a entrarem em contato

NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Você sabe negociar? Já participou de uma

Essas impressões acontecem, porque nem sempre sa-

A lição é a seguinte: não podemos contar com a sorte em negociação. É preciso

Vale ressaltar: a negociação não existe apenas em situações de compra e venda. As

No ambiente profissional, as negociações acontecem o tempo todo e, mesmo

Usando os conhecimentos adquiridos nesta unidade, como é possível negociar

Será que é possível um negociador aumentar as chances de fechar um acordo,

Pensando nas negociações que você já vivenciou ou presenciou e considerando

É possível que o poder mude de mãos no meio de uma negociação, dependendo

É possível afirmar que as formas de negociação se alteram com o passar do tempo

HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

A partir da perspectiva de Robbins (2005), passamos a observar o conflito como

Um local que permanece no mesmo ritmo, sem divergências e contraposições,

Agora que já compreendemos a importância da administração de conflitos, con-

Nesse ínterim, os gerentes precisam estimular a cooperação por meio do incen-

Já para Montana e Charnov (2006), existem oito formas de se administrar os con-

Os dirigentes evitam lidar com o problema, algumas vezes, acreditando que o

A administração ignora totalmente o conflito e jamais trata as causas dele.

Quando se identifica o conflito, principalmente entre dois departamentos, mas

É entendida como uma técnica final de afastamento de que dispõe a adminis-

Parte do reconhecimento de que existe um problema. A administração enfa-

DOMINAÇÃO OU INTERVENÇÃO DE PODER

É uma estratégia de administração de conflitos que busca a resolução do proble-

Considera as causas do conflito e as metas maiores da organização. As metas

Qual é o objetivo de uma negociação?

O objetivo de uma negociação é buscar um acordo entre as partes envolvidas.

Quais são os tipos de resultados de uma negociação?

Os melhores negociadores almejam um resultado que seja bom a todos os envol-

O ganha-ganha é o resultado ideal para as negociações. Nesse resultado, todas as pes-