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RESUMÃO
PARA FICAR
POR DENTRO!
Você estava com a gente lá!

Se liga nos principais assuntos

que a comunidade de treinamento
e desenvolvimento está falando
e aproveite a onda para sair na
frente e promover discussões
com seus líderes!

///armazem.com
///escoladocaos.com
1
Nos últimos dois anos, a ATD rolou de maneira virtual.
Desta vez foi diferente. Profissionais de mais de 60
países estiveram presentes para traçar tendências,
discutir melhores práticas de treinamento, descobrir
novas ferramentas, colocar na mesa dúvidas que ainda
persistem no setor e buscar soluções para elas.

Alguns temas nos fizeram pensar mais do que cravar

certezas, afinal vivemos esse novo normal, no qual
o retorno ao trabalho ainda é algo recente. Todas as
empresas sofreram consequências com a covid, mas muitas
aproveitaram para se reinventar completamente.

No Brasil, muitas companhias ainda insistem em adotar

um modelo de desenvolvimento baseado em padrões
tradicionais, com pouco resultado e muito investimento,
mas isso vai mudar! Curta este guia. Ele é nosso presente
em forma de compartilhamento de experiências e ideias
para dar um start e te orientar nas provocações com os
líderes de sua empresa.

Então, aproveite a jornada realizada pela Escola do Caos

e Armazém e fique conectado com tudo o que rolou na
ATD 2022.

Mãos à obra!

VQV!
2
Afinal, o
que é ATD
ATD é o maior congresso de treinamento e desenvolvimento
do planeta. Participantes do mundo inteiro se encontram
para trocar informações sobre tendências de desenvolvi-
mento humano, novas tecnologias para treinamento de pes-
soas e novas pesquisas e descobertas na área de aprendi-
zagem corporativa. Acontece anualmente nos EUA, sempre
no mês de maio. Este ano foi em Orlando, na Flórida.

Um pouco de história
O evento é realizado pela Association for Talent Develo-
pment, criada em 1943, por um grupo de 15 pessoas que
queriam montar uma organização para elevar os padrões
da profissão de treinamento e compartilhar técnicas para
os profissionais de desenvolvimento humano. Por mais
de 70 anos, a associação foi conhecida como ASTD. Em
2014, o nome foi mudado para o atual Association for Ta-
lent Development (ATD). Mesmo depois de quase oito dé-
cadas, a missão da ATD se mantém a mesma: capacitar
profissionais para desenvolver talentos nas empresas.

3
Trilhas do
conhecimento
Os organizadores da ATD 2022 dividiram as palestras
em trilhas, que levam nomes dos principais interesses
dos participantes. Aí vai uma dica: monte grupos de
discussão na sua empresa sobre esses tópicos, já que
a comunidade de Recursos Humanos está centrando
muita atenção neles.

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA – para quem quer

avançar em suas próprias histórias profissionais e ainda
ajudar outras pessoas a desenvolver suas habilidades e
conhecimentos.

AVALIANDO O IMPACTO – esta curadoria reuniu sessões

sobre modelos e sistemas de análise de aprendizagem para
medir a intervenção no desenvolvimento de talentos, a efi-
cácia de programas e os resultados alcançados com as
ações.

PRONTIDÃO FUTURA – estas foram sessões que desper-

taram a curiosidade de quem queria ficar a par das no-
vidades do mundo dos negócios e das expectativas dos
colaboradores globais.

DESIGN INSTRUCIONAL – concentrou conteúdos relacio-

nados ao processo de análise das necessidades de apren-
dizagem e objetivos para criação de materiais instrucionais
adequados a cada necessidade.

DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA – intervenções fo-

cadas em influenciar uma comunidade de líderes que con-
duzem a estratégia de desenvolver talentos para a cons-
trução de uma força de trabalho global forte.

CIÊNCIAS DA APRENDIZAGEM - um coletivo de profis-

sionais interessados em entender a mecânica por trás de
como os indivíduos obtêm informações, formam conexões e
ideias e exercitam novos comportamentos no trabalho para
melhorar o desempenho.

4
TECNOLOGIAS DE APRENDIZAGEM – ferramentas e pla-
taformas de tecnologia para desenvolver o aprendizado
síncrono e assíncrono.

GERENCIAMENTO – sobre o framework ACCEL (Accoun-

tability, Collaboration, Communication, Engagement and Lis-
tening/Assessing) para identificar as habilidades que con-
tribuem para o sucesso de um gestor como desenvolvedor
de talentos.

GERENCIANDO A FUNÇÃO DE APRENDIZAGEM – tinham

o objetivo de ajudar a compreender a abordagem estra-
tégica para áreas de treinamento, como desenvolvimento
organizacional, gerenciamento de projetos, alinhamento de
desenvolvimento com objetivos de negócios e desenvolvi-
mento de expertise em soluções não relacionadas ao trei-
namento, como consultoria de desempenho e coaching.

ATIVAÇÃO DE VENDAS – sobre tendências e temas que

influenciam uma comunidade para quem desenvolve talen-
tos de vendas.

ESTRATÉGIA E GESTÃO DE TALENTOS – informações so-

bre tendências para o gerenciamento do talento organiza-
cional e o ciclo de vida do funcionário.

ENTREGA E FACILITAÇÃO DE TREINAMENTO – sessões

que trouxeram insights para adaptar e personalizar conte-
údos para quem precisa fazer a facilitação de treinamen-
tos para públicos específicos.

GOVERNO – apresentou tendências que interessavam a

profissionais de aprendizagem de entidades federais, esta-
duais e locais, usando inovação e colaboração para desen-
volver talentos no local de trabalho.

CUIDADOS DE SAÚDE - a faixa Healthcare apresentou

assuntos importantes que influenciam uma comunidade de
executivos, provedores, gerentes e instrutores de saúde que
trabalham para criar ambientes propícios à saúde com a
promoção de mudança cultural.

5
Keynote
speakers
Este ano a ATD escolheu três palestrantes para levar
uma mensagem de esperança e retomada da vida nor-
mal (se é que o que vivíamos antes pode ser chamado
de normal). Elas foram encantadoras. Confira os pa-
lestrantes e as principais mensagens.

6
Sara
Blakely
A sessão de abertura foi feita por uma mãe que
ficou famosa nas redes sociais como a “Rainha
das panquecas” ao fazer a iguaria em diferentes
formatos e tamanhos para seus quatro filhos. Sara,
a mãezona que revolucionou as panquecas,
também levou inovação para a indústria de roupas
íntimas. Com apenas U$$ 5.000,00 e uma mochila
vermelha da “sorte”, transformou sua criação
em uma marca global conhecida pelos produtos
inteligentes e confortáveis. Foi nomeada uma das
100 pessoas mais influentes do mundo pela revista
Time e apareceu na capa da Forbes como a mais
jovem bilionária que fez fortuna sozinha. Blakely
já investiu milhões de dólares para elevar as
mulheres e, em 2013, assinou o Giving Pledge,
prometendo doar metade de sua riqueza para
a filantropia. É de seres humanos assim que o
mundo precisa, não é?

7
Principais mensagens:

1.
Neste momento pós-covid é importante nos debruçarmos
sobre as lições aprendidas não só das perdas que tivemos.
Mas também dos ganhos. Nunca foi tão importante nos
conectarmos com os nossos Whys (por quês?).

2.
Parte de seu sucesso é explicado por ela como uma
constante perseguição em se tornar advogada do cliente
em vez de advogar para o produto. Ou seja, conversar
com os clientes, viver suas dores, entrar em suas casas
e sentir suas rotinas são fatores-chave para conseguir
estabelecer uma comunicação efetiva e uma relação de
longo prazo.

3.
Sair da zona de conforto é importante, mas precisa ser
feito de maneira consciente. A pandemia tirou todos da
rotina. Fomos “convidados” à força para repensar a vida
e compreender que criar pequenas rupturas das nossas
rotinas é importante para entender uma nova visão de
mundo. Sara conta que ao longo de 31 dias conviveu com
um Seal (militar de alta performance americano) em sua
casa, a convite de seu marido, Jesse Itzler. O objetivo era
propor uma zona de desconforto calculada para que eles
fossem mais disciplinados. O resultado foi impressionante
e pode ser conhecido no livro: Living with a SEAL: 31
Days Training with the Toughest Man on the Planet

8
Jay
Shetty
Jay Shetty, coach de vida e propósito, apresentador do
podcast número 1 de saúde e bem-estar, On Purpose.
É cofundador do Sama Tea, uma empresa de chás
que oferece misturas de ingredientes ayurvédicos para
combater fadiga, melhorar o desempenho mental, aliviar
a depressão, a ansiedade e ainda estimular o sistema
imunológico.
Mas um ex-monge em um congresso de
desenvolvimento humano e aprendizagem
corporativa? Shetty vem do mundo corporativo. Em
2010, largou seu trabalho no mercado financeiro londrino
e resolveu se tornar monge na Índia. Meditou e estudou
por três anos até que um de seus mestres o aconselhou a
compartilhar os ensinamentos monásticos com o grande
público. Seu livro publicado em 2020, “Pense como
um monge: Cultive a paz e o propósito a cada
dia, supere a negatividade e cure a ansiedade”.

9
Principais mensagens:

1.
Muita gente não consegue entender o que é propósito.
Então aí vai um conceito bem simples. Propósito é o que
você faz para tornar a vida dos outros melhor. Tudo o
que for doação da sua parte, é chamado de propósito.
Aquilo que gera prazer é conhecido como paixão. Ou
seja, paixão é para dentro, propósito é para fora.

2.
Os pensamentos são muito poderosos. Em uma pesquisa
realizada recentemente, ficou constatado que temos
uma quantidade de 60 a 80 mil pensamentos diários!
Mas 80% deles são negativos. Como reprogramar o
cérebro para ter uma visão de vida melhor? Comece se
programando para ter o primeiro e o último pensamentos
do dia positivos. Isso acostuma o cérebro a se abrir para
um novo jeito de ver a vida.

3.
Se não programar tempo para você, nada vai acontecer.
É preciso colocar na agenda tempo para se alimentar,
para meditar, para fazer pausas e até para dormir. Antes
de gerar valor para os outros, é muito importante que
você esteja bem consigo mesmo.

10
Bert
Jacobs
Bert Jacobs é o cofundador da marca de estilo de
vida de US$ 150 milhões, chamada “Life is Good”. A
empresa começou em 1994 com investimento de US$
78. Ele e o irmão moravam em uma van e vendiam ca-
misetas nas ruas de Boston. E, 25 anos depois de ven-
der sua primeira camiseta, Bert e seu sócio e irmão
continuam a defender a mesma missão: espalhar o
poder do otimismo.

Em sua jornada, eles foram inspirados por uma comu-

nidade vibrante de otimistas persistentes. Gente de to-
das as esferas da vida que se identifica profundamente
com a marca e que demonstra a crença no significado
por trás das três palavras simples “A vida é boa”. Mas
é um otimismo em movimento: todos os anos, Bert e
John doam 10% de seus lucros para a Fundação
Life is Good Kids, que ajuda mais de 1 milhão de
crianças a enfrentarem a pobreza, a violência e
as doenças.

11
Principais mensagens:

1.
Mais do que uma empresa, a vida precisa de propósito.
Não podemos simplesmente trocar tempo por dinheiro.
Temos de enxergar valor no que fazemos. Nossa missão,
nas empresas, é fazer com que as pessoas descubram
seus propósitos e enxerguem como isso faz sentido no
cotidiano do negócio.

2.
Bert também trouxe conselhos práticos que trazem im-
pactos positivos para as empresas e usou um ditado
para isso: “A vida não é perfeita. A vida não é fácil. A
vida é boa”. E comentou que acorda todas as manhãs e
se lembra que tem uma escolha a fazer: focar em tudo o
que está errado no mundo, nos negócios, na vida ou em
tudo o que é bom. Ele diz que não ignora as dificuldades,
mas concentra energia no bem e deixa que isso motive
suas ações. Então, aí vão os seus conselhos:

• Encha o seu copo. Você não pode compartilhar o que

não tem. Então, quanto mais priorizar seu autocuidado
e felicidade mais os membros de sua equipe o farão.

• Conecte-se como humano. “Na Life is Good, desco-

brimos que quanto mais nos conectamos em um nível
pessoal mais empoderadas e engajadas nossas equi-
pes estão”.

3.
Bert também comentou que a produtividade aumentou
quando todos começaram a trabalhar de maneira remo-
ta e continua alta à medida que fazem a transição para
o modelo híbrido. Segundo ele, a Life is Good também
enfrentava desafios em 2020 assim como outras empre-
sas. Daí a equipe se uniu, não apenas para sobreviver,
mas para emergir mais forte do que antes. Independen-
temente do ambiente físico de trabalho, descobriram que
os funcionários se sentiam mais engajados quando havia
clareza e consistência na comunicação da liderança.

12
Sacadas que
mais marcaram
a ATD22

1
1. Cada vez mais será improvável termos competências ge-
rais a serem desenvolvidas pelos colaboradores.
Isso significa que diversas empresas estão abandonando o modelo
de escolher competências organizacionais e funcionais e treinar
todo mundo. Está se falando em hyper-personalização de com-
petências, ou seja, as empresas mapeiam suas necessidades de
desenvolvimento e dão seus próprios nomes para aquilo que pre-
cisa ser desenvolvido. Esta foi uma das mensagens mais fortes de
Branson Carson, VP de Learning do Wall Mart. Exemplo: em vez
de foco no cliente – foco em nota 5 no atendimento no Canal X.

2
Em vez de Orientação ao Resultado – orientação ao aumento do
indicador Y.

2. Esqueça gerenciar a mudança e foque muito mais em

gerenciar durante a mudança.
A mudança é permanente, então, deixemos de tentar gerenciar
algo que não é possível prever. Adaptar-se rapidamente a uma
nova realidade passa a ser premissa do jogo de sobrevivência. Se
antes víamos mudanças acontecerem de maneira pontual, agora, o
cenário é saber conviver com a mudança recorrente e desenvolver

3
mecanismos novos o tempo todo, além de saber gerenciar o busi-
ness durante a mudança.

3. A maior parte das empresas não sabe dizer as principais

habilidades de seus funcionários.
Em diversas pesquisas apresentadas ficou claro que as empresas
levam muito tempo e investem muito dinheiro para detectar os
verdadeiros gaps de líderes e colaboradores. Em muitas plenárias,
chegou-se à conclusão que esse esforço nunca terá fim, já que
todos os dias precisamos aprender temas novos e conviver com
os gaps é uma realidade. Em vez de tentar tapar os buracos da
falta de conhecimento, é importante ter em mente que a equipe
sempre será um coletivo de eternos aprendizes. Por isso, o proces-
so de aprendizagem nunca pode parar.

13
 4
4. Precisamos criar menos e curar mais.
A internet já está inundada de tudo que é tipo de conteúdo que
possa ser útil para o desenvolvimento de novas competências.
Precisamos parar de querer criar do zero e “reinventar a roda
o tempo todo”, gastando rios de dinheiro construindo algo que
alguém já construiu. O desafio das áreas de aprendizagem está

5
no processo de curadoria, não no de criação.

5. A aprendizagem nas organizações precisa ser baseada

em problemas reais.
Não temos mais tempo para “encher nossos HDs” com conheci-
mento que algum dia seja útil. Se a ação de aprendizagem não re-
solver um problema real, sobre o qual todos tenham conhecimento,
ela não deveria existir. Portanto, usabilidade e tecnologia devem

6
fazer parte de qualquer ação das áreas de aprendizagem das or-
ganizações.

6. O ERRO é fundamental no processo de aprendizagem.

Segundo Mattehew Confer, palestrante do TED, o futuro da apren-
dizagem é experiencial. Por isso, pensar em soluções que constru-
am pontes entre teoria e prática, criando espaços para que falhas

7
e erros aconteçam, em ambiente seguro, é fundamental.

7. Construa soluções realmente relevantes.

Segundo pesquisas apresentadas, as gerações X e Y passam, ao
menos, duas horas do seu dia de trabalho imersas em notificações
e interações nos smartphones. Já, de acordo com a Apple, des-
bloqueamos nossos telefones 80 vezes por dia. Por isso, na era

8
da economia da atenção, as soluções de aprendizagem apenas
atingirão seus objetivos se as pessoas estiverem conectadas com
desafios reais do negócio e com dores que também sintam.

8. O LinkedIn sabe mais dos funcionários das organizações

do que a própria empresa.
Triste constatação, mas as redes sociais conseguem reunir maior
quantidade de dados dos funcionários do que os próprios líderes e
o RH. Isso acontece porque células de People Analytics ainda não
foram montadas pelas corporações para entender melhor os da-
dos de seus colaboradores. Assim, o maior e melhor conhecimento
das pessoas ainda está em plataformas externas e não dentro das
empresas, que perdem grande diferencial por não implementarem
iniciativas de dados internas.

14
 9
9. Empresas estão acordando para transformar seus pró-
prios funcionários em “marcas” de valor.
Cada vez mais o CNPJ vai perdendo força e o CPF ganhando es-
paço. Algumas empresas mais inovadoras perceberam que estimu-
lar seus funcionários a virarem porta-vozes da companhia gera
mais autenticidade e confiança no consumidor. Em vez de coloca-
rem a área de Comunicação Corporativa ou Relacionamento com o

10
Investidor para falar com o mercado, diversos profissionais estão
sendo empoderados para falar pela marca.

10. Apenas disponibilizar uma plataforma de aprendizagem

não é garantia de sucesso no desenvolvimento dos colabo-
radores.
O sucesso dos LMS está sendo muito questionado. Em algumas
plenárias, foi discutido que a diferença entre uma plataforma e ou-
tra é apenas uma funcionalidade adicional ou preço diferente. Se
não houver estratégia de aprendizagem consolidada, não adiantará
ter um sistema robusto com diversos cursos ou vídeos inseridos.
Outro ponto refere-se à qualidade dos temas. Em muitos casos,
diversos vídeos ou EADs nada têm a ver com a estratégia ou ob-
jetivo da empresa. Apenas fazem volume. Dica: uma curadoria do

11
que entra e o que deve sair com recorrência deve ser implemen-
tada urgentemente.

11. Líderes estão sendo cada vez mais pressionados a dedi-

car tempo para desenvolver pessoas.
Um dos grandes ensinamentos da pandemia foi perceber que lí-
deres estão muito mais focados em gerir o negócio do que gerir
pessoas. Mas as empresas estão condicionando a permanência
de líderes em cargos de gestão somente se eles dedicarem tempo
relevante para desenvolver pessoas. Isso muda radicalmente a ma-
neira de promover alguém ao cargo de gestão. Bons vendedores

12
ou técnicos não deveriam se tornar líderes simplesmente porque se
destacam em seus indicadores, mas sim por terem relevância junto
ao público que convivem.

12. Líderes ainda preferem acumular talentos em suas equi-

pes do que permitir a mobilidade para que as pessoas cres-
çam.
Um tema bastante discutido foi o “egoísmo da liderança”. Muitos
líderes ainda se referem às suas equipes como “meu time”, “minha
equipe”. Isso demonstra uma sensação de posse. Mas, na verdade,
a liderança deveria ser muito mais um instrumento de desenvolvi-
mento de pessoas do que de propriedade. Líderes devem permitir e
estimular que seus colaboradores mudem de área recorrentemente.

15
 13
13. Empresas ainda “batem cabeça” entre promover pesso-
as internas ou contratar pessoas do mercado.
Este é um dos temas que gera maior instabilidade dentro das equi-
pes. Aliado a isso, vem a falta de comunicação e transparência. De
fato, líderes acham que é mais fácil trazer gente de fora do que
promover os de dentro. A desculpa mais frequente é de que as
pessoas internas não têm as competências necessárias. Isso acaba

14
demonstrando um gap muito maior do líder, que não desenvolveu
sua equipe do que dos próprios funcionários.

14. A reinvenção da empresa não é um projeto, mas sim,

uma constante. Empresas devem ser vistas como organis-
mos vivos em constante transformação.
Esqueça dar nomes para projetos que mudarão a cultura da em-
presa ou mesmo colocar datas para que a transformação ocorra.
Toda a companhia precisa estar ciente de que haverá mudanças
o tempo todo e não apenas a cada um ou dois anos como acon-
tecia durante a pandemia. Aumentos de salário podem ocorrer em
menos de um ano, ou mesmo uma convenção pode ocorrer fora
de dezembro. Recalcular o orçamento é algo que pode e deve ser
feito o tempo todo e não em uma data determinada. As pesquisas
de clima devem ser permanentes, a semana do feedback é toda

15
semana... Não existem mais cronogramas fixos ou engessados.

15. Líderes de RH deveriam se transformar em Chief Trans-

formation Officers.
O novo papel de Recursos Humanos é ser um facilitador para a
transformação. Assim, um dos aspectos mais relevantes desta di-
retoria é mapear talentos internos e externos, instigar diretores a
mudar suas áreas e estruturas, redefinir papéis e responsabilidades
e se adaptar rapidamente às novas realidades de mercado. Res-
ponder rapidamente às mudanças é mais relevante do que realizar

16
planejamentos complexos que somente o Excel aceita.

16. Líderes só têm duas ações possíveis: ou levam energia

para as empresas ou tiram energia delas.
O papel da liderança foi extremamente questionado. Em uma ple-
nária foi dito que líderes deveriam estar em funções por curto pe-
ríodo para que o ego e a vaidade não se estabelecessem. De qual-
quer forma, a frase é impactante. Líderes existem para acelerar
o progresso da empresa e não para defenderem seus interesses
pessoais e particulares.

16
17
17. O engajamento dos colaboradores cresce quando eles se
sentem “autores do futuro”.
Falou-se muito em engajamento dos colaboradores. Esqueça das
reuniões onde somente o C-level se reúne e dá nomes bonitos
para essa reunião. Os temas estratégicos da empresa devem ser
discutidos com pessoas de níveis organizacionais diferentes, sem
melindres. Todos devem estar na mesma mesa para discutir o fu-

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turo da companhia.

18. Propósito é mais importante que salário.

Segundo a cientista e PhD Britt Andreatta, a geração Z foi a pri-
meira a considerar propósito e significado como algo mais impor-
tante que salário. Britt apresentou dados da McKinsey que diziam
que, quando o propósito é algo realmente relevante e vivenciado
no dia a dia de uma organização, a empresa chega a ser 30%
mais inovadora e é mais efetiva 40% em reter talentos.

19
19. Segundo uma recente pesquisa realizada por Holly
Burkett, PhD pela Universidade de South Mississipi, os prin-
cipais motivos que geram burnout nos colaboradores são
(na seguinte ordem):
1. Carga de trabalho incontrolável; 2. Pressão de tempo irracional;
3. Comunicação de baixa qualidade dos líderes; 4. Reconhecimento

20
ou recompensas insuficientes; 5. Ausência de apoio da liderança.

20. Líderes adoecidos

Tacy M. Byham, PhD e CEO da DDI apresentou uma interessan-
te pesquisa realizada pela Global Leadership Forecast. Segundo o
levantamento, muitos líderes se tornam três vezes mais propen-
sos a desenvolverem burnout, pelo fato de terem participado de
processos de transição extremamente estressantes quando foram
promovidos. Portanto, quando promover alguém a líder, já o faça
largar o osso da atividade anterior rapidamente.

17
 21
21. Importância de criar um núcleo forte.
Líderes que vêm se destacando estão construindo um núcleo forte
de pessoas abaixo de si. Pessoas que muitas vezes se destacam
mais do que ele/ela mesmo. E isso é proposital. A frase dita para
fundamentar esta estratégia de liderança é de Steve Jobs. Em uma
oportunidade, um repórter perguntou a ele qual era o seu papel na
Apple. A resposta foi a seguinte. “Um músico toca um instrumento.

22
Eu toco uma orquestra”.

22. O que os funcionários querem?

A consultoria Axonify fez uma ampla pesquisa com diversos co-
laboradores nos EUA perguntando o que eles mais valorizam na
relação com uma empresa que os contrata. As respostas foram: 1)
comunicação oportuna, consistente e confiável com seus gestores.
2) Treinamento sobre os principais conhecimentos e habilidades do

23
trabalho.

23. O microgerenciamento precisa acabar.

Segundo pesquisa divulgada por Alex Draper, feita com diversas
empresas americanas, 71% dos entrevistados dizem que o micro-
gerenciamento afeta significativamente sua performance.

24
24. Metaverso ainda é promessa na aprendizagem.
Dentre todas as centenas de sessões da ATD, a única empresa
que apresentou um case de solução de aprendizagem no metaver-
so foi a Accenture. Ela demonstrou como a tecnologia poderia ser
utilizada em um programa de onboarding. O metaverso é o cloud
há cinco anos ou a internet há 20 anos. Chegaremos lá, mas vai
levar um tempinho até fazermos esse tipo de experiência ser viá-
vel para a aprendizagem.

18
 25
25. Ferramentas de autoria facilitam e agilizam acessibili-
dade.
Algumas ferramentas vieram como destaque para criar materiais
de aprendizagem on-line, principalmente essas três: domin Know,
ONE, Storyline e Lectora. Se você nunca ouviu falar sobre elas, são
um recurso prático, mais rápido, responsivo (adapta o conteúdo ao
tamanho da tela reorganizando informações em ordem lógica de
forma automática) e com configurações para acessibilidade mais

26
democráticas e abrangentes.

26. Conscientização e níveis de acessibilidade.

Você sabia que existem níveis para verificar o quanto um material
é acessível? Sim! São os “As”: single A, double A, triple A ou A, AA
e AAA. Há também diretrizes de acessibilidade para o Conteúdo
da Web (WCGA). É fundamental testar as soluções com o públi-
co-alvo para minimizar dificuldades de acesso às informações que
todos precisam acessar.

27
27. Storytelling para tudo.
Comunicar, contar história, vender uma ideia, um projeto… para
tudo isso podemos usar técnicas e artifícios que o storytelling nos
traz, a fim de tornar mais atrativo e interessante o que queremos
oferecer. Para construir uma boa jornada, é preciso ter contexto,
personagem, problema e resolução. E, se tiver aquele fator surpre-
sa, o sucesso é garantido.

19

Tome
nota:
1. FUTURE-PROOF
Você certamente ouviu falar a ex-
pressão “à prova d´água”, pois é,
as empresas falaram muito sobre
ser “a prova do futuro”, ou seja,
estarem preparadas para sobre-
viver diante de tantas mudanças
que acontecem.
2. PREPARING PEOPLE
FOR THE FUTURE OF WORK
Em vez de investir na empresa
para o futuro, o caminho é inves-
tir nas pessoas. Não estamos vi-
vendo uma revolução tecnológica,
mas sim, antropológica. Entender
os líderes, colaboradores, consu-
midores e fornecedores é a cha-
ve para se adaptar a uma nova
realidade.
3. UPSKILLING / RESKILLING
Palavras que dizem respeito a
ampliar conhecimento em compe-
tências ou reformular as mesmas.
4. JOB ROTATION
Foi a metodologia mais elogiada
ao longo do encontro como a que
mais gera resultado para desen-
volvimento de colaboradores.
20
Diversas palavras foram ditas
nas plenárias e palestras
dos Keynote speakers.
Seguem aqui algumas
buzzwords para entender
melhor o momento em que
vivemos. Algumas são bem
conhecidas, outras apontam
para onde as empresas
estão indo:
5. CONTINUOUS LEARNING
O momento de aprendizagem não
é mais separado do momento de
trabalho. Ele acontece simultane-
amente.
6. AGILE TEAMS
Equipes ágeis que atuam para
gerar resultado sem burnout.
7. EMPLOYEE WELL BEING
Outro tema muito falado. Empre-
sas precisam ter políticas claras
de limites de horas trabalhadas,
reuniões presenciais ou via zoom.
A produtividade será cada vez
mais controlada para evitar pro-
blemas de saúde. Políticas de bem
estar não podem ser apenas da
boca para fora.
8. NEW WAYS OF WORKING
Esqueça tentar descobrir se o
melhor formato para sua empre-
sa é o presencial, híbrido ou on-
-line. O colaborador, em conjunto
com a empresa, discutirá como
equilibrar o well being com a pro-
dutividade. E isso pode mudar o
tempo todo. Não há modelo fixo
de trabalho.
9. EQUILÍBRIO ENTRE BRAND,
CULTURE AND PURPOSE
Olhando as prioridades da em-
presa, o processo de decisão es-
tará cada vez mais centrado na
análise destes três aspectos para
decidir investimentos: posiciona-
mento de produtos, preço e até
da promoção de líderes.
10. DIGITAL
TRANSFORMATION
Há muita dúvida sobre como
acelerar a transformação digital
das empresas. Mas já se sabe que
deixá-las de maneira analógica,
em alguns casos, pode ser um
diferencial competitivo. Poucas
certezas e cases de sucesso sobre
este tema foram apresentados.
11. OTIMISMO REALISTA
Mesmo sabendo que existe uma
perspectiva de tempos difíceis
pela frente, diante de agravamen-
to de situações econômicas com
inflação global, guerra ou instabi-
lidades políticas, os benefícios da
psicologia positiva são inques-
tionáveis. O otimismo realista é
uma proposta para conciliar a vi-
são positiva de que vamos evo-
luir sem sermos deslumbrados ou
irresponsavelmente inconsequen-
tes na tomada de decisão.
21
12. BURNOUT
Outra palavra citada por todos
os cantos como sendo a nova
pandemia pós-covid. Estudos pu-
blicados já mostram as principais
causas geradoras de burnout e
líderes estão sendo avaliados se
estão contribuindo para a gera-
ção ou prevenção da doença.
13. INFLUENCE PEOPLE
TO THINK DIFFERENT
A frase estava presente em diver-
sas palestras e foi citada como
uma forma de estimular os pro-
fissionais de recursos humanos a
se tornarem mais influenciadores
na empresa e com os profissio-
nais com os quais trabalham. Uma
das grandes funções de recursos
humanos passa a ser estimular
para que as pessoas pensem di-
ferente.
14. PEOPLE FIRST
Segurança psicológica foi tema
praticamente obrigatório em to-
das as sessões que deram cla-
reza sobre como desenvolver as
organizações para o futuro. Para
criar ambientes seguros, precisa-
mos fazer com que nossos líderes
ajam com clareza, façam gestão
permitindo autonomia, incentivem
relacionamentos e estejam aten-
tos à equidade.
15. RE CULTURING
Em um mundo completamen-
te transformado, que, no perío-
do pós-covid, passou pelo “The
Great ReSet”, “The Great Resig-
nation”, “The Great ReShuffle” e
“The Great ReThink”, a única for-
ma das pessoas estarem dispos-
tas a enfrentar os desafios de
suas organizações é realmente
se conectarem com o propósito
do negócio. Por isso, repensar a
cultura ou fazer o “Re Culturing”,
é fundamental.
17. DEIB
Diversidade, equidade, Inclusão e
Pertencimento. Não basta apenas
ter diversidade e inclusão. É pre-
ciso que oportunidades e espa-
ços igualitários sejam oferecidos
para que as pessoas tenham o
sentimento de pertencimento.
Alberto Roitman, Anderson Bars e Felipe
Bragatto, Chiefs do Armazém e Escola
do Caos durante a Atd22

16. CONNECTION CULTURE

Focar em emoções positivas é o
caminho para combater os male-
fícios do estresse e do burnout.
Segundo Michael Stallard, exis-
tem três tipos de culturas orga-
nizacionais: cultura de controle,
de indiferença e de conexão. Im-
plementar a cultura de conexão
tornará as pessoas mais felizes,
inteligentes e resilientes.

22
Competências que
mais ganharam
destaque:

1. Gestão da
complexidade
Com a realidade de transformação re-
corrente e o incremento constante de
um mundo “infoxicado” (intoxicação de
tanta informação), equipes passam a
ser preparadas para lidar com cenários
recorrentes de incerteza e tomada de
decisão com dados incompletos e im-
perfeitos.

2. Business, Technolo-
gy and learning Acu-
men (perspicácia)
Atenção crônica às oportunidades no
negócio, no desenvolvimento ou adap-
tação de novas tecnologias ou detec-
ção de novas necessidades de apren-
dizagem. A perspicácia diz respeito a
saber buscar informação crível e com
profundidade relevante para o desen-
volvimento.

23
3. Autenticidade
Em um mundo onde as pessoas estão sendo
liberadas para trabalhar de casa, equilibra-
rem sua saúde com sua atividade profissio-
nal e revelarem seus propósitos de vida, não
existe mais espaço para incorporar um per-
sonagem no ambiente de trabalho. A auten-
ticidade passa a ser premissa para relações
genuínas.

4. Autoconsciência
Ter consciência de suas limitações, dos gati-
lhos que te tiram do prumo e até do que te
deixa feliz ou triste é fundamental. Os estu-
dos ampliados de Charles Duhigg, apresenta-
dos durante a ATD, mostram que é impossível
desenvolver qualquer competência sem antes
entender melhor como você se vê no mundo
e entender seu valor e suas limitações.

5. Disruption-ready
Competência voltada para identificar a faci-
lidade com que colaboradores e líderes lidam
e se adaptam rapidamente a cenários e si-
tuações disruptivas. Boa parte desta com-
petência está relacionada a comportamentos
voltados à forma como as pessoas enxergam
a importância da aprendizagem no ambiente
corporativo.

24
As 5 palavras
do ATD 2022

1
Propósito
Humano
2
3 Burn
Out
Saúde 4
Mental
5
Diversidade

25
Pessoas a
serem seguidas:

Sara Blakely Dr. Nadya Zhexembayeva

Founder of SPANX CEO Whisperer
Linkedin « Linkedin «

Jay Shetty Holly Burkett

Storyteller, Podcaster e Ex- PhD pela Universidade de
-Monge | Chief Purpose Officer South Mississipi, pesquisadora
at Calm e consultora
Linkedin « Linkedin «

Bert Jacobs Tacy M. Byham

CEO & Co-Founder PhD e CEO DDI
na Life is Good Linkedin «
Linkedin «

Brandon Carson Jack Zenger

Vice President, Learning and Autor de livros e consultor
Leadership at Walmart, Author, Linkedin «
and Founder of L&D Cares
Linkedin «

Thomas Stone
Baseball and business book
author; researcher and speaker
in the human resources industry
Linkedin «

26
Livros para
ficar no radar:

27
Armazém e Escola
do Caos na Atd22

Alberto Roitman, Jim Caprara, Presidente do Conselho de Admi-

nistração da ATD, Tony Bingham, presidente e CEO da ATD, An- Alberto Roitman, do Armazém e
derson Bars e Felipe Bragatto, Chiefs do Armazém e da Escola Escola do Caos, ao lado do Ex-
do Caos. -Monge Jay Shetty.

Debbie Richards, grande amiga da Escola do

Alberto Roitman se conectou com a pesquisadora e es-
critora de Ohio, Sara Zhexembayeva. Ela é especialista
em resiliência e reinvenção.
Caos e do Armazém, pioneira em novas tec-
nologias para aprendizagem e que durante a
pandemia criou a L&D Cares, uma rede de
apoio totalmente voluntária para profissionais
de aprendizagem afetados pela pandemia.

O autor de best sellers, reconhe- Alberto Roitman ao lado do Spe- Os números da Atd22. Brasileiros
cido mundialmente, Jack Zenger, aker Tom Stone, do Institute for foram a 4a. maior delegação com
sendo tietado por Alberto Roitman. Corporate Productivity. 63 participantes.

Trocando livros: Alberto Roitman Anderson Bars, Chief do Arma-

recebeu o famoso “O Poder do zém e Escola do Caos faz pose
hábito” das mãos do autor Char- entre os flamingos, símbolo do
Felipe Bragatto, Chief Armazém e les Dughigg e entregou a ele o Estado da Flórida, onde fica Or-
Escola do Caos. seu “Você é o que você entrega”. lando, sede da Atd22.

28
 20
22

///armazem.com
///escoladocaos.com
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