Aprendizagem Organizacional por meio de Normas Técnicas

AUTORES:
ANTONIO RAMALHO DE SOUZA CARVALHO
NESTOR BRANDÃO NETO
EDSON APARECIDA DE ARAÚJO QUERIDO OLIVEIRA

Resumo

Em decorrência da necessidade de se manterem viáveis e competitivas as organizações de

pesquisa e desenvolvimento passaram a desenvolver processos organizacionais baseados
nos diferentes estilos de gestão, inicialmente, baseados em técnicas burocráticas, buscando
a excelência na gestão de documentos, normatizando os diversos processos, para em
seguida, utilizar as técnicas inerentes aos novos modelos de organizações contemporâneas,
que buscam constantemente a difusão do conhecimento e a aprendizagem organizacional.
Como conseqüência dos primeiros modelos, as ferramentas burocráticas continuaram a se
perpetuar nas novas organizações, porém, com enfoques mais laudáveis que as
originalmente previstas. As normas consistem entre as ferramentas que se perpetuaram,
porém, além da função de padronização de atividades e definição de requisitos, tornaram-
se instrumentos de aprendizagem organizacional. A pesquisa, para a elaboração desse
artigo, consistiu em diagnosticar, em uma instituição de pesquisa e desenvolvimento, como
as suas normas técnicas corroboram com a aprendizagem organizacional. Para o método de
pesquisa foram analisadas informações documentais sobre as normas técnicas do Centro
Técnico Aeroespacial e as referências teóricas das tendências sobre os modelos focados na
aprendizagem organizacional. Percebe-se que as organizações de pesquisa e
desenvolvimento, durante a concepção de seus processos, buscam o direcionamento para a
aprendizagem organizacional, mas têm dificuldade na implementação das práticas
previstas, demonstrando um ciclo incompleto da difusão do conhecimento e da
aprendizagem organizacional.

Abstract

Due to the need of if they maintain viable and competitive the research and development
organizations started to develop organizational process based in the different
administration styles, initially, based on bureaucratic techniques, looking goes the
excellence in the administration of documents, normalizing the several processes, it goes
soon afterwards, to uses the inherent techniques to the new models of contemporary
organizations, that they constantly look goes the diffusion of the knowledge and the
organizational learning. As a consequence of the first models, the bureaucratic tools
continued the if it perpetuates in the new organizations, however, with more laudable
focuses than the originally foreseen. The norms consist among the tools that they are
perpetuated, however, besides the function of standardization of activities and definition of
requirements, they become instruments of organizational learning. The research, for the
elaboration of that article, consisted of diagnosing, in an institution of development
research, as their technical standards corroborate with the organizational learning. For the
research method documental information were analyzed on the technical standards of the
Aerospace Technical Center and the theoretical references of the tendencies on the models
focused in the organizational learning. It noticed that the research and development
organizations, during the conception of their process, look goes the going goes the
 2

organizational learning, but they fail in the foreseen practices, demonstrating an

incomplete cycle of the diffusion of the knowledge and of the organizational learning.

1. Introdução

As organizações da área de pesquisa e desenvolvimento, como em qualquer organização

complexa, necessitam da comunicação em toda a esfera organizacional. A diferença nos
estilos de gestão é que demonstra se a gestão é a preconizada pelos modelos da sociedade
industrial1 ou pelos modelos da sociedade da informação2. Como um meio de comunicação
formal dos processos organizacionais esperados, as normas buscam nortear os
procedimentos para que se tornem eficazes e aceitáveis.
Entre os diversos tipos de normas possíveis, as de procedimentos técnicos é que se
destacam em organizações de pesquisa e desenvolvimento, podendo ser meramente
ferramentas burocráticas ou preciosos instrumentos de aprendizagem organizacional. Neste
artigo, demonstra-se a referência teórica sobre os modelos de gestão que propiciam o
entendimento da função do instrumento normativo na organização, incluindo aspectos
importantes sobre as organizações que aprendem, para depois ter o estudo da interação das
normas técnicas com a aprendizagem organizacional, e, por fim, demonstra os resultados
obtidos no diagnóstico realizado.

2. Evolução para Aprendizagem Organizacional

Gouldner (apud MAXIMIANO, 2000) descreve que as Organizações podem ser mais ou
menos burocráticas, sendo que a regulamentação intensa eleva o grau de burocratização e
diminui a autonomia das pessoas tornando as organizações mais mecânicas3, enquanto as
Organizações menos burocráticas, possuem menos normas e consequentemente maior
autonomia para as pessoas, tornando as organizações próximas ao modelo orgânico4.
Em complemento ao apresentado, Robbins (2002) descreve que a organização mecanicista
possui, além de uma estrutura rígida e controlada, uma rede de informação limitada e
extremamente centralizada, enquanto a organização orgânica possui uma arquitetura
organizacional adaptativa, solta e flexível, tendo uma rede de informações abrangentes e
descentralizadas.
Outro autor, Gerstein (1993), descreve que cada vez mais as organizações tradicionais
estão migrando para os modelos contemporâneos, criando novos modelos organizacionais
na busca de enfrentar a complexidade do ambiente que as cercam, onde as reservas de

1 Sociedade Industrial – iniciada a partir da década de 70 do século XVIII, com a invenção da máquina a vapor por James
Watt, em 1776. Possui como pilares de sustentação os meios de transporte, a energia e a indústria, tendo o Estado como
agente de mudanças ou de construção da sociedade. (RODRIGUEZ, 2002, p.16).
2 Sociedade da Informação e do Conhecimento - iniciada a partir da década de 40 do século XX, com o surgimento do
primeiro computador, denominado Mark I, em Harvard, por Aitken em 1944, possui como pilares de sustentação a
tecnologia da informação, a conectividade, a energia e, em especial, o conhecimento, tendo as empresas e redes de
pessoas como agentes de mudança da construção da sociedade (RODRIGUEZ, 2002, p.16).
3 A cultura mecanicista é adequada a ambientes estáveis, sendo a visão de conjunto privilégio daqueles que administram
e a valorização é feita àqueles que são leais e obedientes aos superiores.
4 A cultura orgânica adapta-se aos ambientes instáveis, onde o ambiente cooperativo do conhecimento é enfatizado ao
invés da especialização.
 3

bens, conhecimentos e competências são distribuídas, ou seja, situadas em múltiplas

localizações.
O fato a ser observado sobre a evolução dos modelos de gestão é a formação e a
disseminação do conhecimento, ora devido às experiências práticas dos gestores, ora
devido a métodos científicos e ferramentais utilizados, sendo que o conhecimento sempre
retorna ao local de sua produção, criando um ciclo para a aprendizagem organizacional.
O real aprendizado, ou aprendizado complexo só ocorre,
quando há um feedback loop, ou seja quando os modelos
mentais, que guiam os comportamentos, são alterados pelas
próprias respostas que eles provocam. Este processo, porém,
não é automático. É preciso que as pessoas se engajem na
compreensão de seus comportamentos e em atitudes de
cooperação e participação com outros. (KNELLER apud
TERRA, 1999)

Nonaka e Takeuchi (1997), em sua teoria de criação do conhecimento organizacional, nos

mostra que o conhecimento humano e, por conseguinte, o conhecimento organizacional, é
“criado e expandido por intermédio da interação social entre o conhecimento tácito5 e o
conhecimento explícito6”, e que, “a não ser que se torne explícito, o conhecimento
compartilhado não pode ser facilmente alavancado pela organização como um todo”.
Também citam que a criação do conhecimento organizacional “é uma interação contínua e
dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito”, e que “essa interação é
moldada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento que, por
sua vez, são induzidos por vários fatores”.
A espiral de criação do conhecimento organizacional elaborada por estes autores (Figura 1)
deixa claro o processo que começa no nível individual e vai se espalhando, ampliando
comunidades de interação que cruzam as fronteiras internas da organização.

5 O conhecimento tácito inclui a intenção, as perspectivas, crenças e valores que as pessoas formam como resultado de
suas experiências. Está profundamente arraigado na ação e no comprometimento do indivíduo com determinado contexto.
6 O conhecimento explícito refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática, ou seja, é aquele
cujas regras são exteriorizadas por informações que podem ser transmitidas a outros por meio dos sentidos humanos. É
representado por relatórios, base de dados, patentes, produtos e processos.
 4

Figura 1- Espiral da criação do conhecimento organizacional

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82)

A criação do conhecimento organizacional corrobora a evolução das técnicas de gestão que

sempre esteve baseada em instrumentos normativos que permitissem a continuidade das
ações desejadas, contudo, a evolução das organizações tem obrigado aos gestores em
dimensionarem suas ações para a aprendizagem organizacional, destruindo o paradigma7
de que instrumentos de gestão de um modelo organizacional não tem aplicabilidade num
novo modelo.
As normas foram valiosas ferramentas meramente de padronização e controle, tendo
sobrevivido a reestruturações, reengenharias e diversas outras formas de reorganização de
estruturas e processos.
Entre os modelos contemporâneos, encontram-se as organizações que aprendem, surgidas
devido às mudanças de paradigmas, sendo vistas como aquelas organizações onde todos
estão engajados na solução de problemas na busca do crescimento e aprendizado
organizacional. A evolução dessas organizações pode ser descrita graficamente como
apresentado na Figura 2.

3. Organização que Aprende.

Empregados
Poder de Influência na
Direção Estratégica

Os empregados têm uma visão geral, têm todas as

informações, formulam estratégias emergentes, são
responsáveis pela satisfação do consumidor.
1. Hierarquia tradicional vertical. 2. Organização em rede/horizontal.
administração

Alta administração controla tudo. Os empregados trabalham em equipes, têm

poderes, são responsáveis por qualidade.
Alta

Alta administração Empregados

Poder de Influência no Fluxo de Trabalho Decisões e Ações
Figura 2 – A Evolução da Organização que Aprende
Fonte: Daft (1999, p. 457)

Pode-se conceituar que as organizações que aprendem, baseado na teoria de criação do

conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi (op. cit.), convivem com pessoas que
buscam continuamente a capacidade de criar novos padrões de pensamento, aprenderem
continuamente e a trabalhar juntas em equipes. Uma organização que aprende é uma
organização habilidosa na criação, aquisição e transferência de conhecimento e na
modificação do seu comportamento para refletir o novo conhecimento e as novas idéias.
As normas como instrumentos de gestão passam a ser ferramentas para a aprendizagem
organizacional, longe dos propósitos burocráticos de mera padronização, visto como
instrumentos de disseminação das experiências aprendidas. Mesmo a principal
característica de uma norma, a padronização, se empregada num ambiente de
aprendizagem, também servirá como elemento vital para o desenvolvimento,
aprendizagem e operação organizacional (AASE, 1998).

7 Segundo Tapscott e Caston (1995) a mudança de paradigma é uma nova maneira de ver algo, sendo freqüentemente
exigida em função de novos desenvolvimentos ocorridos em ciência, tecnologia, arte, ou outras áreas de atuação que
envolvem transformações ou mudanças.
 5

Dentro do ambiente técnico, as normas são criadas de modo a facilitar a atividade dos
gerentes e de padronizar as informações que circulam nas esferas operacional, tática e
estratégica da organização. As normas são guias que norteiam as atividades dos gerentes e
possibilitam que as informações geradas respeitem um ciclo de processos dentro da
organização, facilitando sua recuperação e a compreensão dos resultados por meio de um
modelo padronizado, permitindo assim, uma aprendizagem organizacional por meio da
vivência (VALERIANO, 2001).

3. Descrevendo as Normas Técnicas do CTA

As Normas Técnicas do Centro Técnico Aeroespacial (NCTA), compreende em atos

normativos estabelecidos por consenso e aprovados pelo Diretor do Centro Técnico
Aeroespacial (CTA), que busca fornecer diretrizes ou características para os
procedimentos e resultados.
Silva e Ricco (1998) descrevem que a partir de 1994 teve o início da elaboração e revisão
de instrumentos normativos, abrangendo as normas técnicas, por meio de comissões com a
participação de diferentes especialistas em gestão de pesquisa e desenvolvimento.
Atualmente, continuam os mesmos critérios estabelecidos para a criação dessas comissões,
tendo estabelecido os seguintes instrumentos normativos, distribuídos por finalidades
conforme a Figura 3.

NCTA 001

Elaboração de normas

NCTA 002
NCTA 006 NCTA 003
NCTA 005
NCTA 004
Informações NCTA 007
Técnico- NCTA 008
Qualidade
Científicas
Projetos

Figura 3 – Normas Técnicas do CTA distribuídas por finalidade

Fonte: Elaborado pelos autores.

- NCTA 0001 – Redação e apresentação de normas técnicas: É a

norma das normas. As diretrizes e as orientações de como devem ser
elaboradas as normas técnicas do CTA;
- NCTA 0002 – Preparação de documentação técnico-científica de
projeto: Fixa as condições a observar no preparo, na redação, na
apresentação, na aprovação, na reprodução e no arquivamento da
documentação técnico-científica gerada no decorrer de um projeto;
- NCTA 0003 – Procedimentos e atribuições para planejamento,
execução, acompanhamento e controle de projetos: estabelecendo
preceitos e procedimentos no que respeita ao planejamento ao controle
dos projetos, enfatizando a importância da elaboração do planejamento
detalhado;
 6

- NCTA 0004 – Qualidade – Certificação de sistemas: estabelecendo os

requisitos a serem seguidos pelos Auditores de Sistemas da Qualidade
do CTA no cumprimento de suas atividades na certificação de
fornecedores de produtos aeroespaciais, podendo ser usada pelos
requerentes como orientação para demonstrarem cumprimento das
exigências aplicáveis8.
- NCTA 0005 – Procedimentos para abertura, paralisação e
encerramento de projetos: com o objetivo de complementar a NCTA
0003B, estabelece preceitos e procedimentos específicos a serem
observados na abertura, paralisação e encerramento de projetos;
- NCTA 0006 – Apresentação e controle de publicações técnico-
científicas no CTA: Esta Norma classifica e padroniza os tipos de
Publicações Técnico-Científicas geradas no âmbito do Centro Técnico
Aeroespacial - CTA, assim como estabelece as regras para redação e
apresentação desses documentos. Visa também a divulgação das
publicações de autoria de servidores do CTA, realizadas através de
outras instituições, definindo as publicações externas de interesse do
Centro e a forma de registrá-las.
- NCTA 0007 – procedimentos para elaboração do planejamento
preliminar de projeto (PPP) e da proposta de atualização de projeto
(PAP): estabelece preceitos e procedimentos, por meio de um conjunto
de documentos formais, a serem atendidos na elaboração de PPP e PAP,
descrevendo sinteticamente o projeto com vistas a análise e decisão
técnica;
- NCTA 0008 - procedimentos para elaboração de planejamento
detalhado de projeto (PDP): define a estrutura básica do planejamento
detalhado de projetos, no âmbito do Centro Técnico Aeroespacial
(CTA) e estabelece procedimentos a serem seguidos para sua elaboração
Dentre estas normas, a NCTA 0003B, a NCTA 0005, a NCTA 0007 e a NCTA 0008
tratam dos procedimentos para o auxílio à gestão de projetos, essas normas aproximam-se
do preconizado pelo Project Management Institute - PMI9, onde a prática de gestão de
projetos tem seus processos interligados e enquadrados nos seguintes grupos: Processos de
Inicialização; Processo de Planejamento, Processos de Execução, Processo de Controle e
Processos de Encerramento. O modelo é bastante semelhante ao modelo PDCA10 (Plan,
Do, Control e Action).

8 OBS: Revogada pelo CTA devido ao cancelamento da NBR ISO 9001:1994, que deixou der válida a partir de 15 DEZ
2003 para fins de Certificação de Sistemas da Qualidade e também devido à emissão da AS 9100:2001 pela SAE e
tomando-se como base uma instrução do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (DEPED), órgão superior ao
CTA.
9 O PMI - Project Management Institute, criado nos Estados Unidos em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos
dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos, tendo como o seu principal compromisso a
promoção do profissionalismo e da ética em gestão de projetos (PRADO, 1999). Dentro das suas práticas da promoção da
gestão de projetos está a A Guide to the Project Management Body of Knowledge, mais conhecido como PMBOK Guide.
10 PDCA - Planejar, fazer, verificar e atuar, sendo: Planejar (Plan) - estabelecer os objetivos e processos necessários para
produzirem resultados em conformidade com o escopo do projeto; Fazer (Do) - implementar os processos; Verificar
(Check) - monitorar e medir os processos em relação aos objetivos, metas, requisitos legais e outros, e reportar os
resultados; e Atuar (Act) - tomar ações para melhorar continuamente o desempenho do projeto.
 7

Dentro do escopo das NCTA há a definição de um prazo mínimo para sua atualização,
onde profissionais altamente especializados em normas e em gestão técnica são designados
pela alta direção do Centro para geração de soluções que serão convertidas em normas.
Silva e Ricco (1998) descrevem que as normas técnicas são instrumentos que evoluíram de
uma visão isolada e imediatista, para uma visão sistêmica e integrada no processo de
gestão, onde cada aspecto passou a ser tratado em contribuição com o todo, caracterizando
a espiral do conhecimento organizacional preconizado por Nonaka e Takeuchi (op. cit.).

3.1 Modelo de Elaboração de Normas Técnicas

A designação de Comissões empregada para a elaboração de normas técnicas compreende

aos modelos contemporâneos de estrutura organizacional por equipes. Robbins (2002)
descreve que neste tipo de estrutura, as equipes são de caráter permanente ou temporária,
geralmente multifuncionais, criadas para aperfeiçoar as relações laterais e resolver
problemas em toda a organização, onde geralmente, os membros trabalham juntos, o tempo
necessário para resolver os problemas, mas continuam a ter os trabalhos funcionais de
tempo integral. Daft (1999) complementa que o uso da estrutura por equipes tem como
objetivo explorar o potencial intelectual e de resoluções de problemas dos participantes,
bem como permitir que as pessoas compartilhem conhecimento e experiência para ganhar
vantagem competitiva.
Estas comissões no âmbito do CTA são de caráter temporário, criadas para encontrar
soluções em gerência de processos técnicos que serão convertidas em normas, como
ferramenta de padronização e também como instrumento de disseminação da
aprendizagem.
Como estatística, para entendimento da representabilidade do tempo utilizado no CTA
durante o compartilhamento de conhecimento e de experiências na elaboração das normas
técnicas (somente dentro das Comissões designadas), descreve-se o Gráfico 1, onde se
percebe com clareza a quantidade de horas homens de cada Comissão11.

HORAS/HOMEM
H/H

1400,0
1232,4

1200,0

1000,0

800,0

H/H

600,0
427,5

400,0 274,9 261,2

252,0
163,3
200,0 99,0

0,0
0001 0003 0004 0005 0006 0007 0008

11 Não existe registro sobre a quantidade de horas-homem utilizados para e elaboração da NCTA 002.
 8
NCTA

Gráfico 1 – Tempo de elaboração das Normas Técnicas em horas/homem

Fonte: Elaborado pelos autores12

Um dos principais benefícios do tempo utilizado foi o entendimento das situações e dos
eventos que ocorriam e, também, a troca de experiência e de conhecimento entre os
participantes que, devido ao seus perfis, facilitam a absorção do conhecimento e sua
difusão nos setores funcionais de trabalho, uma linha de atuação apresentada e defendida
por Davenport e Prusak (1998).

A elaboração das Normas inicia-se a partir da necessidade e do conhecimento tácito de um

servidor, que prepara uma proposta de norma e encaminha ao setor responsável por normas
técnicas no Centro, para análise e início efetivo do processo de elaboração da mesma.
Este setor prepara os procedimentos internos e constitui uma ou mais comissões para
debater, analisar e implementar a norma técnicas no Centro.
As comissões técnicas têm a seguinte composição básica:
- Presidente, responsável por coordenar os trabalhos;
- Relator, responsável por coordenar as soluções e elaborar a proposta de
norma;
- Secretário, responsável pela memória das reuniões; e,
- Outros membros participantes, com a responsabilidade de discutir e
propor o conteúdo final da norma.
Estes membros são:
- Profissional de gestão de processos com conhecimento em normas, para
orientar sobre assuntos normativos;
- Especialistas que possuem alto conhecimento e vivência sobre o tema
abordado; e,
- Pessoas que contribuirão com suas experiências ou relataram as
necessidades dos usuários ou dos clientes internos.
Durante a elaboração ou atualização das normas técnicas, os membros das equipes
discutem as soluções propostas e acrescentam novas informações, empregando de técnicas
de gestão de reuniões ou improvisação, dependendo da interação da equipe no momento da
discussão das novas soluções, ambiente propício para a disseminação do conhecimento.
Nas reuniões, todos os posicionamentos e questões levantadas são observados pelo
Secretário que elabora a Ata de Reunião, formalizando as informações originadas,
enquanto o Relator busca adequar as propostas apresentadas às necessidades operativas,
focando no tema, na expectativa de atender as necessidades dos clientes do processo,
considerando a capacidade dos usuários em participar dos processos.

12 Em agradecimento pela informação disponibilizada pelo Analista Luiz Antonio Chiste Brandão - ABNT/CB-08 da
Subdivisão de Normalização - CSG-SN do Instituto de Fomento e Coordenação Industrial – IFI do CTA
 9

Durante toda a fase de elaboração de normas, passa a existir uma transferência expontânea,
e muitas vezes, não estruturada do conhecimento. Descreve Lima (2004) que as
transferências não estruturadas do conhecimento são oportunidades para encontros
espontâneos de mente e têm o potencial de gerar novas idéias.
Ao se ter a proposta final da norma, é feita uma consulta pública, onde qualquer
funcionário pode participar com sugestões e críticas, tornando uma estratégia primária para
a transferência do conhecimento, consequentemente a aprendizagem organizacional, uma
vez que a participação dos membros da organização nos processos sistêmicos auxiliam a
aprendizagem organizacional, conforme a visão de Peter Senge (1990).
Ao término do ciclo de consultas, é elaborada a versão final de norma técnica que tem sua
aprovação pelo Diretor do Centro.
Por fim, a divulgação da norma ao Centro por meio dos trâmites formais de comunicação,
cadeia hierárquica funcional e também por meio da Intranet.

4. Aspectos Observados

Todo o processo de elaboração das normas técnicas no Centro Técnico Aeroespacial, bem
como o conteúdo das normas de projetos, demonstra um direcionamento para a
transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito e para a aprendizagem
organizacional, porém, algumas deficiências foram observadas, não diferentes das demais
instituições públicas de pesquisa:
a) quanto ao processo de elaboração:
- Não se realiza atualização das normas dentro do prazo previsto;
- A consulta pública é feita pelos canais formais, sendo que existem
filtros durante o processo, onde informações consideradas irrelevantes,
mas que poderiam vir a contribuir com o processo, são retiradas;
- No processo de consulta existe um feedback ineficiente ao colaborador
de sugestões, desmotivando futuras participações; e,
- A aprovação da norma não vem seguida de um processo de
conscientização, diminuindo com isso o apoio em massa para sua
aplicabilidade;
b) quanto ao conteúdo da norma:
- As normas são ricas em detalhe, tornando-se uma atividade demorada
para determinados projetos, contribuindo para uma sonegação à parte do
processo;
- Nem sempre há confiança dos gerentes da aplicabilidade das
informações que são destinados aos setores superiores de controle e
planejamento; e,
- As informações geradas na norma não são percebidas por alguns
gerentes como ferramenta de trabalho, mas apenas como informações de
controle.
 10

5. Conclusão

Percebe-se que o processo de criação e atualização das normas técnicas buscam o

direcionamento para a aprendizagem organizacional quando se utiliza da estrutura por
equipes para sua elaboração, proporcionando uma gestão participativa.
Particularmente, ao padronizar os processos de gerência de projetos ao modelo semelhante
ao PDCA, preconizado no PMI, possibilita o entendimento do ciclo completo de
planejamento e consequentemente, um ciclo completo de gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento utilizada no CTA está focada para uma melhor compreensão e
mineração das informações quando se trata de procedimentos técnicos, porém algumas
barreiras dificultam a aprendizagem organizacional.
Entre as barreiras, cita-se a incapacidade de se colocar em prática o ciclo de difusão do
conhecimento, uma vez que nem sempre os anseios dos usuários são compatibilizados com
as necessidades dos clientes, desmotivando a participação do processo e interação de
colaboração que possibilitem a melhoria contínua e a aprendizagem organizacional. Outra
barreira percebida é o feedback ineficiente quanto da participação dos funcionários e da
implementação das normas que, consequentemente, não propicia mudança de
comportamento e desenvolvimento de novas idéias.
Conclui-se, então, que a criação e utilização das normas técnicas do CTA trarão valor à
organização se a transferência e a absorção do conhecimento propiciar a mudança de
comportamento ou ao desenvolvimento de alguma idéia nova, tornando realidade a
aprendizagem organizacional.

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