REA1 - Faculdade de Cincia e Tecnologia

Comportamento Organizacional Liderana

Prof. Carlos Rogrio

O Que os Gerentes Fazem Gerentes

Pessoas que alcanam objetivos atravs de outras pessoas

Atividades Gerenciais Tomada de decises Alocao de Recursos Direcionamento de atividades dos outros para atingimento de metas.

Onde os Gerentes Trabalham

Organizao
Unidade social coordenada de forma consciente, composta de duas ou mais pessoas, que funcionam em bases relativamente contnuas para alcanar objetivos comuns.

Funes Bsicas do Gerenciamento

Planejamento

Organizao

Funes Gerenciais
Controle Liderana

Funes Bsicas do Gerenciamento

Planejamento
Processo que inclui definir objetivos, estabelecer estratgias, desenvolver planos para coordenar as atividades

Funes Bsicas do Gerenciamento

Organizar
Determinar quais tarefas devero ser feitas, quem dever executa-las, como as tarefas devero ser agrupadas, quem deve se reportar para quem e como sero tomadas as decises

Funes Bsicas do Gerenciamento

Liderar
Funo que inclui estimular a motivao dos comandados, direcionar os outros, selecionar o canal mais efetivo de comunicao e resolver conflitos

Funes Bsicas do Gerenciamento

Controle
Monitoramento das atividades para assegurar que as atividades esto sendo executadas conforme planejado e corrigir eventuais desvios significativos

Papis Administrativos Mintzberg

Interpessoais
Chefe (Figura de proa) Lder Ligao

Informacional
Monitor Disseminador Interlocutor Empreendedor

Papis Administrativos Mintzberg

Decisorial
Empreendedor Solucionador de conflitos Alocador de recursos Negociador

Papis Administrativos Mintzberg

Competncias Essencias dos Gerentes

Tcnicas
Capacidade de aplicao de conhecimentos tcnicos e cientficos

Humanas
Capacidade de trabalhar com outras pessoas, entendendo-as e motivando-as tanto individualmente como em grupo

Conceituais
Capacidade de analisar e diagnosticar situaes complexas.

Atividades Eficazes x Atividades Bem -Sucedidas (Luthans)

1. Gerente Tradicional management
Tomada de deciso, planejamento e controle

2. Comunicao
Troca de informaes de rotina e atividades burocrticas

3. Gesto de recrusos humanos

Motivao, siciplina, administrao de conflitos, recrutamento e seleo de pessoal e treinamento

4. Networking (interconexo)
Socializao, polticas e interao com o ambiente externo da organizao

Alocao de atividades por tempo

Mdia Executivos Mdia dos Executivos

Executivos Bem-Sucedidos
13%

19% 32%
48%

28%

20%
11%

29% E x e c u t ivos E fic a z es

Networking Comunicao

Gesto RH Gerenciamento tradicional

19 %

11 % 2 6%

44 %

Executivos eficazes

O QUE LIDERANA?
LIDERANA Capacidade de influenciar um grupo em direo ao atingimento de objetivos ADMINISTRAO Uso da autoridade inerente a posto formalmente designado para obter a colaborao dos membros da organizao

O QUE LIDERANA?

Teoria dos Traos

A liderana est associada s caractersticas de um grande homem.

Teoria dos Traos

Teorias dos Traos de Liderana Teorias que consideram traos de personalidade, sociais, fsicos ou intelectuais para diferenciar lderes de no-lderes

Traos de Liderana: Ambio e energia Desejo de liderar Honestidade e integridade Auto-confiana Inteligncia Conhecimento da relevncia do trabalho

Trait Theories Teoria dos Traos Limitaes:

No existem traos universais que permitam prever a liderana em todas as situaes Traos predizem melhor a comportamento em situaes fracas do que nas fortes. No so claras as evidncias de causa e efeito na relao entre os traos e a liderana. Melhor para previso da aparncia da liderana do que para distinguir lderes eficazes dos ineficazes.

Teorias Comportamentais
Teorias Comportamentais de Liderana Teorias que prope que comportamentos especficos diferenciam lderes de nolderes

Teoria dos traos: Lderes nascem, no so feitos Teorias de Comportamento: Traos de Liderana podem ser aprendidos

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Comportamento do lder
O estilo comportamental da liderana foi desenvolvida a partir de 1930, pelas iniciativas de Kurt Lewin. Os eventos polticos ao final dos anos 30 permitiram que os pesquisadores analisassem a liderana autocrtica e democrtica.

Teorias Comportamentais

A nfase no recai sobre as caractersticas do lder ou origem do poder, mas sim a forma de comportamento do lder: Autocrtica Democrtica Laissez-faire

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Teoria do Comportamento

Tarefa

Cabe ao lder criar condies para que as tarefas sejam realizadas e os resultados sejam os mais elevados possveis

Pessoas

Procura criar um ambiente de trabalho em equipe

Comportamento do lder
Estudos desenvolvidos na Ohio State University, destacou: O lder eficaz aquele que relaciona-se com respeito ao grupo e proporciona estrutura satisfatria para a realizao das tarefas. Bowers & Seashore (1966) pensaram ser a liderana eficaz toda aquela que se fundamenta no apoio as pessoas, facilita a interao entre elas, destacando os objetivos do grupo e o desenvolvimento facilitado do trabalho em grupo.

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Estudos da Ohio State

Estrutura de Iniciao A extenso em que um lder capaz de definir e estruturar seu prprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos Considerao A extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho, caracterizados por confiana mtua , respeito as idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles

Comportamento do lder
Keith Davis e John W. Newstrom, apresentam trs habilidades que os lderes desenvolvem: Tcnica determinada pelo conhecimento de uma pessoa quanto a realizao de uma tarefa ou trabalho. Habilidade humana capacidade de trabalhar com pessoas e promover equipes de trabalho. Habilidade conceitual capacidade de pensar em modelos, estruturas e planos de longo prazo.

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Comportamento do lder
100
Porcentagem do trabalho

50

0
supervisor Gerncia mdia Administrao superior

Variaes no uso das habilidades, liderana a diferentes nveis organizacional

Anlise geral
As trs habilidades citadas so degraus na evoluo do exerccio da liderana. medida que, o lder vai evoluindo na hierarquia da empresa, ele desenvolve a habilidade correspondente ao nvel em que encontra-se. Porm, isso no significa que a habilidade anteriormente utilizada desaparece, pelo contrrio, ela continua existindo, alicerando o estabelecimento de informaes para tomada de deciso.

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Modelos contingenciais
Hollander (1964, 1979) entendeu que o lder surge, no somente por possuir traos especficos de personalidade, mas tambm pelas atividades desenvolvidas e normas estabelecidas pelo grupo. A competncia na tarefa o fator relevante para que o grupo aceite o lder.

Modelos contingenciais

A origem da teoria contingencial de liderana foi estabelecida pela avaliao realizada entre a personalidade do lder com relao ao subordinado menos favorvel. Fiedler destacou-se por suas premissas contingenciais. As premissas so estabelecidas, sob trs fatores: Qualidade do relacionamento do lder, Posio formal do seu poder e Estrutura da tarefa.

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Modelos contingenciais
Lderes focados para tarefas tendem a se sair bem em situaes favorveis ou altamente desfavorveis. Em situaes intermedirias, deve predominar o lder voltado para o relacionamento.

Modelos contingenciais
So trs os elementos que fundamentam a teoria contingencial: Lder Liderado Situao

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Estudos da University of Michigan

Lder Orientado para Produo Aquele que enfatiza os aspectos tcnicos e prticos do trabalho

Lder Orientado para o Funcionrio Aquele que enfatiza as relaes interpessoais.

A l t o v o l t a d o p a r a f u n c i o n r i o s b a i x o

O Grid Gerencial
Matriz 9x9 com 81 estilos de liderana

Baixo - Voltado para Produo - Alto

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Estudos escandinavos
Lder Orientado para o desenvolvimento Aquele que valoriza a experimentao, busca novas idias, gera e implementa mudanas

Teorias das Contingncias: Modelo de Fiedler

Modelo da contingncia de Fiedler A teoria de que os grupos eficazes dependem da adequao entre o estilo do lder em interagir com os subordinados e quanto de controle e influncia a situao proporciona a ele.

Questionrio do colega menos querido Um instrumento que se prope a avaliar se uma pessoa orientada para o relacionamento ou para a tarefa.

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Modelo de Fiedler : Definindo a Situao

Relaes Membro-Lder O grau de confiana e respeito que os subordinados tm pelo seu lder Estrutura da tarefa O grau no qual os requisitos do trabalho possuem procedimentos

Posio de Poder Influncia derivada da posio dentro da estrutura formal da organizao, incluindo poder para demitir, disciplinar, promover, aumentar salrio e etc..

Liderana Visionria
Liderana Visionria A habilidade de criar e articular uma viso realista, com credibilidade e atraente do futuro para uma organizao ou unidade organizacional, Qualidades da Viso para crescer e se Inspirado em valores centrais desenvolver alm do presente realizvel Evoca um um imaginrio superior Bem articulado

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Qualidades do lder visionrio

Tm habilidade para explicar a viso para os outros. Usa seu prprio comportamento para expressar a viso. Tm habilidade para estender a viso para diferentes contextos de liderana.

Liderana Contempornea : Mentoria Mentor

Empregado antigo que orienta e suporta os menos experientes. Atividades de Mentoria Apresentar idias com clareza Ser bom ouvinte Ter empatia Compartilhar experincias Compartilhar contatos. Prover orientao poltica

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Liderana e cultura organizacional

Cultura organizacional pode ser entendida como o conjunto de princpios estabelecidos e defendidos dentro de um empreendimento. A liderana surge, fundamentada nas regras estabelecidas e deve sua atuao ser condizente com a realidade da empresa.

Liderana e cultura organizacional

Todos os fatores de relacionamento entre o lder e os liderados seguem a crena do grupo. Ser considerado bom lder todo aquele que, dentro do enfoque organizacional estabelecido, souber atingir os objetivos organizacionais despendendo o menor esforo e proporcionando os melhores recursos aos subordinados.

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Liderana e cultura organizacional Diz-se de uma liderana bem sucedida, aquela que capaz de atingir os objetivos da empresa e satisfazer os anseios dos funcionrios. Por isso, o lder torna-se, muitas vezes, um sanduche, por viver em constante conflito entre a empresa e os liderados.

Liderana e cultura organizacional Atualmente, fundamental que o lder saiba estimular o grupo para participar da vida empresarial. Os fatores motivacionais de hoje, no so os mesmos de algum tempo atrs, portanto o lder deve manter-se atualizado quanto a realidade psicolgica e sociolgica do grupo de trabalho.

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Questes para reflexo

O lder tem suas caractersticas prprias, ou seja, vem do bero, ou podem ser desenvolvidas? As caractersticas apresentadas, traos de personalidade, realmente fundamentam o exerccio da liderana? Como exercida a liderana na empresa onde voc trabalha e nos grupos sociais onde voc participa? A liderana dos Governos, reflete no comportamento dos lderes nas empresas? Como voc define uma liderana positiva? Conforme os princpios defendidos na sua organizao, a liderana tem sabido motivar os liderados?

Concluso

Obrigado !!!!! Boa Noite

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