Prefácio

Olá querido Humanistas, s motivos que me levam a elaborar esse

resumo para vocês, é acreditar que o trabalho vem ocupando um espaço
cada vez maior na vida das pessoas, um indicador disso é a constatação de
que a média de número de horas que um casal americano dedica ao
trabalho por ano aumentou em 700 horas nas últimas duas décadas
(Murphy e Sauter, 2003), e provavelmente em outras partes do globo isso
não seja muita diferente, e que além disso a questão do adoecimento e do
bem estar no ambiente de trabalho estão cada vez mais presentes nas
políticas públicas de diversos países basta ver que em 1999 o Instituto
Americano de Segurança e Saúde publicou recomendações sobre o Estresse
Ocupacional, o governo Belga no mesmo ano, assinou um acordo com a
associação de trabalhadores sobre ações preventivas na área de estresse
no trabalho e como exemplo máximo a Carta de Bangkok, escrita em 2005,
durante a 6º conferência mundial de Promoção da Saúde em Bangkok,
Tailândia, fez um apelo em esfera mundial para o avanço de ações de
promoção a saúde tanto no âmbito pessoal, empresarial como
governamental.

Outro motivo é a própria história da formação em Psicologia ainda

deixa um pouco de lado a relação da psicologia com as organizações de
trabalho, para exemplificar melhor, usarei como referência alguns
pesquisadores brasileiros que falam sobre formação e a atuação do
psicólogo organizacional no Brasil. Zanelli (2002) aponta que no Brasil
desde a regulamentação e implementação dos cursos de graduação em
psicologia na década de 60 do século passado, a grade curricular é quase
que totalmente voltados para atuação em clínica sem mudanças
significativas no decorrer dos anos, e no que tange a Psicologia
Organizacional e do Trabalho (POT) temos uma séria defasagem de
professores qualificados e de pesquisadores. Ainda segundo o autor;

“A formação profissional e o exercício das atividades de Trabalho pelo

psicólogo organizacional têm sido restritos, precários e deficientes. Os
limites no preparo da atuação, em muitos cursos de Psicologia, não
ultrapassam as linhas demarcadas pela seleção e orientação profissional.
Zanelli (2002, pag 17)”.

Tal realidade molda o modo de atuar do psicólogo organizacional

brasileiro que segundo Figueiredo (1988, p 337) faz uso indiscriminado dos
testes e conclui “O resultado é o descrédito, a incompetência, o
comprometimento da imagem profissional e o subemprego”.

Com o empenho de profissionais sérios comprometido com a

Psicologia organizacional e do Trabalho no Brasil e com a própria Sociedade
Brasileira de Psicologia Organizacional (SBPOT), o Brasil teve mudanças
positivas em POT, o surgimento de cursos de pós-graduação na área, que a
vinte anos atrás eram praticamente inexistentes, pesquisadores produzindo
e discutindo sobre Trabalho, Organizações e Saúde.

Porém a Psicologia Organizacional e do trabalho no Brasil, enfrenta

severas críticas entre os próprios psicólogos, em alguns trabalhos de
pesquisadores renomados no Brasil fica-se com a impressão que a
Psicologia Organizacional é a grande culpada pelas mazelas do capitalismo.
No ano de 2009, a discussão no meio acadêmico e profissional sobre a
atuação do psicólogo nas organizações, fez a SBPOT lançar um manifesto
intitulado “Psicologia do trabalho e das organizações: não atuamos pela cisão”,
tentando mostrar que não existe cisão entre organização e trabalho, e que
não existe uma psicologia boa ou má.

Mediante ao exposto e acreditando que a Humanus Empresa Júnior

assim como a universidade tem deveres junto o ensino, a pesquisa e a
extensão, venho por meio desse Resumo do Livro Psicologia Organizações e
Trabalho (também conhecida como a Bíblia da psicologia organizacional)
tentar abrir um espaço para discussão e aprendizagem sobre o que é essa
psicologia organizacional, lembrando que esse texto não passa de um
resumo, que não chega nem perto da quantidade e da qualidade da
informação da obra original, o objetivo aqui e traçar um guia, colocar
referências e despertar a curiosidade para se buscar mais conhecimento.

De ex-empresário júnior para empresários juniores, desejo toda

a sorte do mundo e muito trabalho para vocês, e que possamos construir
um conhecimento maior sobre a psicologia como ciência e profissão.

Danilo da Cruz Ferraz

Psicologia, organizações e Trabalho no Brasil

Cap2

Conceito e Perspectiva de
estudos das organizações.

A existência de uma organização formal se dá, afirma Bernard,

quando: 1) há pessoas aptas a se comunicarem entre si; 2) que estão
desejando contribuir com sua ação e 3) para realização de um propósito
comum. São três a as principais características que distinguem uma
organização: a cooperação, a adesão dos membros com base em um
propósito comum e a aptidão desses mesmos membros para a
comunicação.

Stoner e Freeman, afirmam que uma organização existe quando duas

ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um
objetivo especifico. O que difere do modelo anterior é que nem aptidão e
nem cooperação são levados em consideração porem realço o fator
planejamento como característica de uma organização.

Daft (2002) acrescenta duas novas dimensões que são muito

importantes na delimitação das organizações: a coordenação de atividades
estruturadas e a relação com o ambiente externo. Já Morgan (1996),
reconhece que as organizações são fenômenos complexos e paradoxais e,
portanto, podem ser compreendidos sob múltiplas perspectivas diferentes.

A partir das diversas teorias vemos que para definir organização, três
características ganham ênfase: Primeiro, as organizações são vistas como
coletividades orientadas de forma racional e coordenada para o alcance de
objetivos específicos. Segundo, as organizações possuem uma estrutura
formal que se compõe de um conjunto de rotinas e regras explícitas e
hierarquicamente distribuídas. Terceiro as organizações são vistas como
permeáveis a influencia do meio ambiente.

A visão cognitivista: que segundo Simon encara as organizações

como sistemas de comportamento cooperativo orientado pelo
planejamento, o qual tem por função não apenas alocar os participantes,
mas, sobretudo, permitir que cada membro particular saiba com relativa
certeza o que os outros irão fazer. Simom põe em evidência, a importância
do planejamento das ações e dos padrões do comportamento para o
trabalho em organizações, uma vez que “cada indivíduo deve saber quais
são as reações dos demais, a fim de determinar de maneira adequada as
conseqüências de suas próprias ações”.

A visão culturalista: incorpora a influência da antropologia e nos

diz que as organizações são processos que produzem sistemas de
significados comuns. As organizações são em essência, realidades
socialmente construídas, que estão mais na mentes de seus membros que
em conjuntos concretos de regras e elementos.

A visão institucionalista: As instituições equivalem a árvores de

decisões lógicas que regulam as atividades humanas, indicando o que é
proibido, o que é permitido e o que é indiferente fazer. O campo
institucionalista foi dividido em dois pólos: as análises sociológicas
denominadas de Neo-Institucionalistas e as análises econômicas,
designadas de Nova economia institucional.

O campo neo-institucionalista: a visão da sociologia francesa

das organizações:
 Para esse grupo o termo organização tem pelo menos dois
significações: 1) designa um ato organizador que é exercido nas
instituições; 2) refere-se a realidades sociais.

Corzier e Friedbelg (1977) desenvolvem um modelo de análise

levando em consideração, os atores sociais envolvidos em relações de
poder. O ator social vai ser aquele que dentro das organizações toma
decisões de acordo com as opções estratégicas, e os potenciais conflituosos
gerados pelo contexto institucional. Os conflitos e os jogos de poder não são
vistos como impedimentos á dinâmica organizacional: ao contrário, são
tomados como elementos de socialização entre os atores estratégicos.
Esses jogos de socialização entre os atores resultam a construção de
acordos e mudança social.

O campo Neo-institucionalista: A abordagem anglo-saxônica

das organizações.

Para essa vertente institucionalista, atos externos podem influenciar

e moldar as decisões organizacionais, por meios formais ou informais,
conscientes ou não. Contesta a visão do ator organizacional, cujas ações
traduzem-se, exclusivamente, em escolhas racionais e eficientes; ressalta a
importância do ambiente sociocultural, concentrando a análise nos sistemas
de conhecimento, privilegia os processos cognitivos e simbólicos.

A visão da Nova Economia Institucionalista (NEI)

A NEI compreende as duas principais vertentes: a) a que estuda as

instituições de forma ampla, com forte ênfase em aspectos históricos e
ligações com outros dentro das ciências sociais; b) a que estuda as
estruturas de governança com embasamento nas teorias de direito de
propriedade e na economia dos custos de transação

Em síntese essas três visões nos passam uma dimensão importante

sobre a pesquisa e teorização organizacional: não assumem a organização
como uma entidade, algo substantivo, concreto e que existe independente
das pessoas que a constituem. Pelo contrário, a organização é vista como
processo, isso se traduz em atenção para o nível grupal, redes sociais,
cognição gerencial, construção de sentido, aproximando-se da abordagem
que vê a organização como construção social. Por fim uma organização
pode ser definida por três dimensões que se interpenetram –econômica,
política e simbólica.
 Cap 3

Dimensões Básicas de análise

das Organizações

Três dimensões são cruciais para uma analise organizacional

que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: A
estrutura, as relações da organização com seu ambiente a as estratégias
organizacionais.

A estrutura das organizações:

A estrutura de uma organização reflete um processo por meio do qual
a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de
comunicação e delineado. Podemos considerar que a estrutura
organizacional representa uma cadeia relativamente estável de ligação
entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização.

A estrutura organizacional materializa-se no organograma das

organizações. Conseqüentemente, os organogramas definem a divisão do
trabalho e da autoridade e o sistema de comunicação correlato.

Mecanismos envolvidos no processo de estruturação da

organização

Os mecanismos envolvidos na definição das características

estruturais da organização, de forma geral, podem ser agrupados em
mecanismos de divisão e de coordenação.

Mecanismos de divisão ou de diferenciação

O conceito de especialização é central para análise de como a

organizações divide em partes componentes. Especialização é o modo pelo
qual o trabalho é dividido em tarefas individualizadas.

Existem dois tipos distintos de especialização, a vertical e a

horizontal. Especialização horizontal é o modo pelo qual o trabalho
executado em cada nível hierárquico de uma organização é dividido em
trabalhos discretos, individualizados. Refere-se a os componentes das
tarefas, às suas especificações. Nessa especialização o agrupamento mais
comum é a de criar departamentos funcionais, por exemplo, departamento
de marketing, engenharia, contabilidade. Esse tipo de agrupamento busca
eficiência ao colocar juntos especialistas de uma mesma área.
 A especialização vertical diz respeito ao grau a partir do qual uma
organização é dividida em níveis hierárquicos e relaciona-se ao grau de
controle sobre o trabalho. Quanto mais alta a especialização vertical mais
camadas hierárquicas a organização terá (e maior a separação da
administração de uma tarefa em relação ao seu desempenho). Quanto
maior a especialização vertical, o operário perde a noção do todo e
necessita que o planejamento e a administração do trabalho passem para
ele uma visão mais completa da organização.

A super-especialização do trabalho tem levado a negligenciar o mais

valioso recurso da administração: as complexas e múltiplas capacidades das
pessoas. A partir do enriquecimento horizontal do trabalho, o trabalhador
vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas
associadas com a prestação de serviços, com a fabricação de produtos ou a
fazer rotação de tarefas. Quando o trabalho é enriquecido verticalmente,
alem de ficar responsável por um maior numero de tarefas, o trabalhador
ganha mais controle sobre elas.

Mecanismos de coordenação ou integração

Stoner e Freeman (1995) definem coordenação como processo de

integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas, com o
objetivo de realizar com eficácia os objetivos da organização ou da rede de
organizações.

O mecanismo de ajuste mútuo corresponde à coordenação realizada

por recursos de comunicação interpessoal, baseia-se na troca de
informações entre colegas sobre como e quem deve realizar o trabalho.

No caso da supervisão direta, o supervisor assume responsabilidade

pessoal pelo trabalho de um grupo. Esse supervisor possui autoridade
hierárquica para determinar quais tarefas precisão ser executada, quem a
executara e como elas se interligam na cadeia de produção para se
alcançar o resultado final desejado.

Padronização é o mecanismo de coordenação que se baseia em

padrões e procedimentos estáveis. Trata-se de padrões sobre como os
trabalhadores devem executar suas tarefas normalmente. A padronização é
uma das condições fundamentais para difusão do conhecimento para e
entre, as organizações, alem de ser pré-requisito para se fabricar produtos e
prestar serviços com qualidade estável.

Como regra geral, parte-se do princípio de que o mecanismo

escolhido deve ser aquele que vai ser utilizado para resolver a maioria dos
problemas de coordenação; os outros mecanismos funcionam como
complementares ao o escolhido.

Quais fatores influenciam a escolha dos mecanismos primários de

coordenação? Quatro fatores orientam esta escolha: o numero de pessoas a
ser coordenado, a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão
executadas. O grau de flexibilidade desejado e o custo.

Em pequenos grupos de até 12 pessoas o mecanismo de ajuste

mútuo é freqüentemente suficiente para coordenação do grupo. O ajuste
mútuo se caracteriza por elevado grau de flexibilidade.

Entre grupos maiores, a supervisão direta é o mecanismo mais

indicado. O supervisor opera como um veículo de mensagens entre
emissores e receptores. O ajuste mútuo continua funcionando, nesses
casos, como mecanismo de coordenação adicional.

Onde a padronização é o meio básico de coordenação, a supervisão

direta e o ajuste mutuo podem ser usados como meios secundários. Em
comparação com o ajuste mutuo a padronização implica em custos muito
elevados. Mas esses custos estão concentrados nas fases iniciais de projeto
e inplementação. Passadas essas fases, os gastos iniciais podem ser
amortizados ao longo da vida útil do projeto.

Tipos de estrutura Organizacional

A organização pré-burocrática

Nesta categoria estão as denominadas estruturas simples – pequenas

organizações que foram criadas por um empreendedor e que no geral, o
dono é o próprio gerente do negócio e conta com um numero reduzido de
empregados. Trata-se de estruturas enxutas ou planas onde todos se
reportam diretamente ao chefe, o que da agilidade aos processos decisórios
organizacionais.

Este tipo de estrutura é mais freqüentemente encontrado nas fases

iniciais do desenvolvimento de uma empresa. Essa estrutura também se
ajusta a ambientes simples, onde é possível de ser compreendido e
interpretado por um único gerente.

A organização burocrática

A burocracia é um tipo de organização que esta centrada na

formalização do comportamento para alcançar a coordenação (Taylor e
Fayol são os grandes defensores desse sistema).

Características: Padronização e formalização dos processos de trabalho,

acentuada especialização (vertical e horizontal); uso intensivo de regras e
regulamentos; separação absoluta entre quadro administrativo e os meios
de administração e produção.

Essas características fazem com que as organizações burocráticas

reflitam a idéia de que as organizações funcionam como maquinas e que
devam funcionar de modo mecanicista. A disciplina é um dos valores
centrais: obediência á chefia.
A Organização pós-burocrática

A estrutura ideal passou a depender da adequação da organização ao

seu ambiente – uma adaptação depende de uma série de fatores
contingenciais, como tecnologia, pessoal, tamanho, idade, estratégia e
assim por diante.

Os novos modelos denominados pós-burocráticos compartilham

algumas características: a) Apresentam uma estrutura mais horizontalizadas
do que seus anteriores. B) estimulam o empoderamento (empowerment)
das pessoas; c) conectam as estruturas dinâmicas das organizações d)
enfatizam a importância das competências organizacionais e) reconhecem o
conhecimento como ativo intangível que mais possibilita o alavancamento
de uma organização.

A abordagem contingencial

Essa vertente acredita que existem tantas estruturas corretas pare se

gerenciar uma organização, quantas forem às variáveis
contigencializadoras. Em especial, distinguiram dois tipos de estrutura: a
mecanicista, a qual os papéis organizacionais são fortemente definidos
pelos superiores, e a estrutura orgânica que se caracteriza pela sua menor
rigidez na definição dos papéis.

Em ambientes estáveis, a estrutura mecanicista é mais efetiva, em

ambientes arrojados de constante mudança a estrutura orgânica é a mais
indicada. Deve se focar essencialmente a diferenciação das organizações
para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo de
flexibilidade.

A abordagem cognitivista

Segundo a abordagem cognitivista, os atores humanos criam as

estruturas organizacionais e o fazem através de escolhas. Os indivíduos
usam as teorias implícitas mais para entender e reforçar suas concepções
do que para mudar comportamentos. A ausência de laços sociais pode,
naturalmente, ser esperado em organizações onde os indivíduos tenham
teorias implícitas muito diferentes.

Abordagem Institucionalista

Estruturas podem ser revestidas de significados socialmente

compartilhados. Conseqüentemente, alem de ser suporte para funções
objetivas, as estruturas podem informar aos públicos internos e externos
sobre a organização. Uma estrutura institucionalizada é aquela considerada
pelo seus membros como eficaz e necessária. Funcionando, portanto, como
forte força casual de padrões estáveis de comportamento.

As organizações e seus ambientes

Uma importante transição na forma de conceber as organizações elas

são sistemas abertos. Esta visão introduz a noção de ambiente e a
necessidade de entender a natureza das relações entre organização e
ambiente. A concepção de ambiente institucional indica que a sobrevivência
das organizações depende de legitimidade, aceitabilidade social e prestigio.

Estratégias e condutas organizacionais

Estratégia pode ser tanto planejamento como modelo. As

organizações planejam o futuro e procuram modelos no passado. O ponto
de partida de uma boa estratégia é ter objetivo correto: um exelente
retorno sobre o investimento a longo prazo, para que se possa identificar a
posição da empresa em seu setor de atividade, do qual dependerá a sua
rentabilidade. A estratégia precisa ser baseada em atividades. É sinônimo
de escolha. É preciso escolher quais as necessidades, quais clientes a
empresa quer satisfazer.

Cap.4

Motivação no Trabalho
Derivado do latim motivus, que significa mover, a palavra motivação
assumiu o significado de “tudo aquilo pode fazer mover”, “tudo aquilo que
causa ou determina uma coisa” ou até mesmo “o fim e a razão de uma
ação.” Desse modo faz sentido definir uma teoria de motivação como uma
teoria de ação.

O conceito de motivação no trabalho este intimamente relacionado

com o de satisfação, que se refere ao nível de contentamento em relação a
chefes e colegas, com o sistema de recompensas e remuneração e com o
trabalho realizado. O envolvimento com o trabalho diz respeito ao nível de
envolvimento e afinidade com o trabalho realizado; e o comprometimento
organizacional se refere a os afetos dirigidos a organização ao trabalho e a
carreira.
Motivação: Definições, modelos de classificação e
teorias
Motivação pode ser definida como uma ação dirigida por objetivos,
sendo auto-regulada, biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e
ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e
expectativas.

Há pelo menos três modelos de classificação das teorias de

motivação disponíveis na literatura. O primeiro é de classificação
unidimensional proposta por Campbell, Dwnette. Laeler e Weick, que
diferencia as teorias de conteúdo das teorias de processo. O segundo é de
classificação Bidimensional proposta por Therry, que inclui, além da
dimensão conteúdo versos processo, a dimensão reforçamento versus
cognição. E o modelo de Kanfer, que organiza as teorias em um continuo
entre proximidade e distanciamento da ação.

Os três modelos de classificação das teorias de motivação.

O primeiro modelo de classificação divide as teorias de motivação em

dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. O primeiro grupo
explica a motivação a partir de necessidades (ou carências), afirmando que
a conduta é orientada para sua satisfação. Sua preocupação é apontar os
diferentes tipos de necessidades que conduzem a ação humana. O segundo
grupo. Os das teorias de processo entendem a motivação como um
processo de tomada de decisão em que estão em jogo, as expectativas, os
objetivos, as percepções e as metas pessoais.

O segundo modelo de classificação, aceita a diferenciação das teorias

em conteúdo e processo, mas afirma haver outra dimensão entre as teorias
de motivação, visto que algumas delas fazem referência ao reforço da
conduta e outras a cognição.

O terceiro modelo, acredita que a motivação é fundamentalmente

uma teoria de ação. E como tal, sua relevância deve ser destacada se o
quão próximo ou distantes as teorias estão da ação.

Teorias de motivação

De modo geral, as teorias que se sustentam no conceito de

necessidades partem da premissa que há uma energia ou força que excita
ou gera uma tenção interna no organismo, experimentada subjetivamente
como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza essa força
deste mesmo impulso, tensão ou desejo.

A teoria de Maslow, parte do pressuposto antropológico que o

homem tem uma propensão ao auto-desenvolvimento e o crescimento
pessoal. Para que esse livre desenvolvimento ocorra é preciso que as
necessidades inferiores sejam em parte satisfeitas e as necessidades
superiores apresentem-se como motivadoras da conduta humana. As
 inferiores seriam necessidades fisiológicas (indispensáveis a sobrevivência
do individuo e da espécie) e as de segurança (vinculadas á proteção contra
os perigos e ameaças externas). As superiores seriam, por sua vez, seriam
as necessidades sociais, as necessidades de estima (busca de status e
valorização social) e as de auto-realização (condição máxima de
crescimento e de busca continua pelo auto-aperfeiçoamento).

1. Necessidades de auto-
Necessidades
2. Necessidades de estima
Superiores
3. Necessidades sociais

4. Necessidades de
Necessidades
Inferiores 5. Necessidades fisiológicas
Hierarquia das necessidades de Maslow

Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow, Aldefer redefiniu as

cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em três (ERC):

• EXISTENCIA (E), inclui as necessidades fisiológicas e de segurança.

• Relacionamento(R), que reúne as necessidades sociais e de estima

• Crescimento (C), que equivale à necessidade de auto-realização.

Alem disso Aldefer, afirmou, ao contrário, de Maslow, que a

motivação da conduta humana não obedeceria a um sentido apenas
progressivo, mas também regressivo, ou seja descendente. A frustração
poderia levar ao regredir ao nível anterior. Existe também o fato que duas
necessidades poderiam conjuntamente estar influenciando a orientação da
ação da pessoa, o que enfraquece a tese que haveria uma hierarquia de
necessidades.

A teoria de MCClelland, afirma que á três necessidades, poder,

afiliação e realização. Quando a necessidade de realização prepondera, a
pessoa evidencia alta motivação para auto-realização e a busca de sua
autonomia. Quando a necessidade mais forte é a afiliação, a pessoa centra
sua atenção na manutenção de seus relacionamentos interpessoais, muitas
vezes em detrimento de seus interesses individuais. Quando a necessidade
de poder é a mais desenvolvida, a pessoa se sente motivada pelo desejo de
influenciar, reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias. Por
exemplo, esperasse de um gerente uma necessidade de poder, uma vez
que ele precisa gerenciar as ações de seus subordinados, e uma dose de
afiliação afinal ele precisa da aprovação dos mesmos para gerir.
 Teoria X e Y de McGregor, estudando gerentes de indústrias
americanas, Mcgregor afirmou que a maioria dos administradores
sustentava suas ações de gerenciamento em uma concepção negativa da
relação do homem com o trabalho.

A Teoria X, a primeira a ser formulada, apoiava-se em três princípios

básicos:

• O homem tem aversão ao trabalho;

• Precisa ser controlado e punido para cumprir com as obrigações

organizacionais;

• Evita responsabilidades, pois esta unicamente interessado em sua

segurança pessoa e financeira.

Outros administradores, apoiados nas teorias de relações humanas

gerenciavam de forma diferente. Esse modo de pensar chamou de Teoria
Y, cujo os princípios são:

• O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição, depende do

contexto;

• O homem esta disposto a se auto-gerir e receber novas

responsabilidades

• O homem esta disposto a usar o seu potencial criativo

Em resumo, a teoria Y nos diz que o desempenho humano no trabalho

este mais relacionado a questões gerencias do que motivacionais.

A Teoria bifatorial de Hezberg, foi construída afirmando haver dois

conjuntos de fatores que variavam em contínuos independentes: o primeiro,
seria o dos fatores higiênicos referentes a fatores externos, que variava da
condição de insatisfação a não insatifação; o segundo conjunto seria os dos
motivadores referentes a fatores internos, que oscilava da condição
satisfeito para não satisfeito.

A conclusão foi a de que o contrario de satisfação não é insatisfação,

mas sim a não-satisfação, do mesmo modo o contrário de insatisfação não é
satisfação, é não-insatisfação. Sendo assim, salário, condições ambientais
de trabalho, estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas não
seriam fatores capazes de satisfazer ou motivas pessoas, mas deveria ser
motivo de preocupação para os dirigentes para não gerar situações de
insatisfação, que também poderia prejudicar o desempenho. Ao contrario, a
realização do emprego, o reconhecimento pessoal, o desenho de cargo e a
delegação de responsabilidades seriam fatores realmente capazes de
satisfazer e motivar as pessoas.
 Kapfer (1992), faz uma critica às teorias da motivação baseadas no
conceito de necessidade, pois, identificar as necessidades (o conteúdo da
motivação) seria insuficiente para orientar a conduta humana, uma vez que
a pessoa pode não dispor de informação sobre os passos a serem tomados
para satisfazê-la. Essas teorias são classificas como distantes da ação
planejada.

A Teoria de Expectância (VIE) de Vroom, diz que as pessoas

decidem suas ações de modo instrumental, procurando maximizar ganhos e
minimizar seu desprazer e suas perdas. A escolha, então, seria o resultado
da múltipla função de três conceitos cognitivos.

• Valencia é a atribuição de qualidade positiva ou negativa a os

resultados pretendidos.

• Instrumentabilidade é a força ou clareza da relação percebida entre

ação a ser empreendida e a obtenção de resultado esperado.

• Expectância é a capacidade que uma pessoa é capaz de antecipar os

resultados esperados e visualizar sua concretização.

Para Kanfer, a teoria das expectativas tem efeitos indiretos na

conduta, pois os resultados, as valências, as expectativas e a
instrumentalidade sofrem restrições ambientais e, em função disto, a
classifica como nível intermediário de ação.

A teoria de estabelecimento de metas (Locke e Lathan) sustenta

a premissa de que as metas variam em conteúdo e intensidade. As metas
orientam a ação por meio de quatro mecanismos:

• Dirigem atenção

• Mobilizam o esforço para ação

• Encorajam a persistência para ação

• Facilitam a estratégia de ação

Resultados de pesquisa concluem que, em termos de conteúdo, as

metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da
conduta humana no trabalho. Não basta solicitar a alguém que de o melhor
de si, isto é inespecífico. É preciso que a pessoa perceba as metas como
desafiadoras, e não facilmente atingíveis por qualquer um.

O ciclo de processo motivacional de Locke parte do desejo (valor), da

tradução desse desejo em intenções (metas), da ação para concretizar
intenções (desempenho), da satisfação alcançada com os resultados do
desempenho e da orientação dos valores, metas e desempenho a partir de
feedback.

Metas
Valor
(Especificidade,
(Desejos
complexidade,
pessoais)
dificuldades)
 Feedback (auto- Desempenho
avaliação, (concretização
avaliação das ações)
Ciclo gerencial)
motivacional conforme a teoria de estabelecimento de metas.

Metas muito fáceis, ou demasiadamente difíceis para serem atingidas

podem não contribuir para o desempenho eficaz, as primeiras porque
subestimam o potencial das pessoas e a segunda porque dependem de um
adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades da
pessoa.

A teoria de avaliação cognitiva de Deci, afirma que as pessoas

tendem a avaliar suas ações de acordo com as atribuições que fazem de
suas causas ou ações. Atribuir o controle no desempenho individual no
trabalho a fatores da própria pessoa ou a fatores externos influencia como
cada um avalia sua motivação. Sendo assim, uma pessoa que recebe um
alto salário (fator externo) para realizar uma tarefa, pode atribuir o seu bom
desempenho ao salário, e não ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivo
interno). Dito de outro modo é a percepção de que a causa da ação esta no
exterior ou no interior da pessoa.

A polêmica trazida pela teoria de avaliação cognitiva esta justamente

nisso, na afirmativa que motivações extrínsecas podem vir a diminuir
motivações intrínsecas.

A Teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (nem me

perguntem como se pronuncia) considera a motivação como um estado
motivacional de curta duração e de alta ativação. O fluxo é um estado
psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos
cognitivos, de características da tarefa e de estados motivacionais
múltiplos.

Uma das limitações dessa teoria, é que o estado de fluxo não é

facilmente atingível e durável. Os principais fatores pares se atingir o
estado de fluxo seriam:

• Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo

de desenvolvimento da atividade.
 • Permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao reconhecer que
suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizados para
realização da atividade

• Minimizar os fatores de distração, de maneira que haja a maior

concentração possível

• Identificar as situação potenciais na pessoa para despertar a situação

de fluxo

A pesar da teoria de fluxo ser quase que ausente no campo da

psicologia organizacional, ela tem muito espaço na psicologia do esporte e
educacional.

Teoria de Aprendizagem Social de Bandura, para Bandura, o êxito

no alcance dos objetivos dependem de quatro componentes:

• Auto-observação

• Auto-Avaliação

• Auto-reação

• Auto-eficácia

A Teoria de Auto-Regulação de kanfer segue a mesma linha do de

Bandura, e afirma que o processo de auto-regulação segue três
componente:

• Auto-observação (atenção dirigida a própria pessoa)

• Auto-avaliação (comparação entre os objetivos pretendidos e as

condições pessoas para atingilos)

• Auto-reação (resposta afetiva a auto-avaliação negativa ou postiva e

á crença na capacidade de realização)

Em resumo o processo envolve o perceber, o comparar e o agir.

O significado do trabalho

As relações da tarefa e do desempenho no trabalho são abordadas

pela teoria das características do trabalho, proposta por Hackman e Oldham
(1975) e Hackman e Lawler (1971). Esse modelo nos diz que os resultados
pretendidos só serão alcançados se o trabalhador vivenciar os seguintes
estados psicológicos, provenientes das experiências centrais no
desenvolvimento de determinada tarefa:

• Experimentar o trabalho como significativo, válido ou importante

• Identidade com a tarefa, que diz respeito a amplitude da tarefa

realizada e a visibilidade que o funcionário possui do resultado
 • Importância da tarefa, que se refere a relevância do trabalho para o
próprio trabalhador, a organização e a sociedade

• Autonomia, que se traduz na autonomia que se tem para planejar e

executar o trabalho, e se sentir responsável pelos resultados

• Feedback, que diz respeito as informações que o trabalhador recebe,

sobre a qualidade e a quantidade do seu desempenho

O sistema de recompensas e punições

O sistema de recompensas de uma organização repercute na

motivação do trabalhador quando os trabalhadores são premiados de modo
tangível (bônus em dinheiro, aumento de salário) ou de modo intangível
(elogio ou reconhecimento público). Já o sistema de punição tem como
finalidade primordial, suprimir comportamentos indesejáveis ou
contraproducentes para a organização.

Para que um sistema de recompensas seja eficaz, três elementos

devem estar presentes:

• Em primeiro lugar o trabalhador deve ter a possibilidade de expandir

sua capacidade, se ele já estiver no limite de sua capacidade o
sistema de recompensas não ira melhorar seu desempenho

• As recompensas devem ir de encontro as Necessidades e

expectativas do trabalhador, vale lembrar que nem todo trabalhador,
trabalha unicamente procurando obter dinheiro.

• Um sistema de recompensas será ineficaz se houver limitações físicas

e psicológicas para realização do trabalho

O sistema de recompensas e punições tem fundamentação no

behavorismo de Skinner, onde se tenta recompensar comportamentos
considerados ideais e extinguir os comportamento considerados nocivos.
Vale lembrar que a punição pode alem de extinguir comportamentos
considerados não desejáveis, pode repercutir no não incentivo de
comportamentos considerados desejáveis.

O estilo gerencial e o ambiente psicossocial de trabalho

O modo como os dirigentes de todos os níveis hierárquicos em uma

organização compreendem, o que venha ser motivação no trabalho, ou seja,
as suas suposições sobre o conceito, influenciarão decisivamente as ações
acerca necessárias sobre a construção de políticas e programas
direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados a
motivação da força de trabalho.
 O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a
qualidade e a freqüência dos feedbacks que os gerentes fornecem aos
funcionários a respeito do desempenho individuais e no grupo devem ser
considerados como elementos substancias que agregam qualidade nas
relações de trabalho.

Um gerente sempre que possível, levando em conta as características

técnicas e psicológicas do grupo de trabalho, deve criar espaços para a
participação dos trabalhadores nas decisões que de modo direto e indireto,
afetam suas vidas profissionais e social é de fundamental importância para
a motivação no trabalho. Quando o conhecimento do trabalhador é
ignorado, a tendência é que ele se sinta desmotivado e resistente para
eventuais mudanças que possam estar sendo implementadas.

Limites das teorias de motivação

As teorias de motivação são criticadas pois não consideram que as

necessidades variam entre as pessoas e se modificam com o tempo, o
modo como as necessidades são expressas em comportamentos também
variam de pessoa para pessoa, o comportamento das pessoas nem sempre
é coerente com suas necessidades, o modo como as pessoas atuam para
satisfazer suas necessidades e como se frustram também é complexo, as
necessidades humanas sofrem transformações em suas prioridades de
acordo com a cultura.

Cap. 6

Emoções e Afetos no Trabalho

As emoções e os afetos cumprem pelo menos quatro funções: a)

Sobrevivencia de espécie; b)construção histórica; c) expressão da
subjetividade e da individualidade. As emoções estão intimamente
relacionadas à percepção de prontidão para ação do organismo e são
desencadeadas pelas sensações fisiológicas, ao passo que o sentimento são
desencadeadas pelas interpretações cognitivas da situação, que muitas
vezes se vale do que já esta registrado na memória.

Para Neuman e Baron (1998), a agressividade no trabalho, definido

pelos autores como um esforço do indivíduo para fazer o mal ou causar
dano a outra pessoa ou à organização, pode ser manifestado de três modos:

a) Expressão de hostilidade (por exemplo, por meio de olhar silêncio,

gestos obscenos, comportamento de esquiva e interrupção da fala do
outro);
 b) A obstrução concretizada (pelo não retorno de telefonemas
importantes, atrasos de reunião de tomada de decisão, diminuição no
ritmo de trabalho e não esclarecimento das dúvidas que ao serem
prontamente dirimidas, facilitariam o entendimento do processo de
trabalho).;

c) Agressão aberta (expressa por ataques físicos, destruição de objetos

do trabalho, sabotagem, roubo, etc.)

A agressão no trabalho seria de corrente de fatores sociais,

situacionais, características pessoais, estados de humor e avaliação
cognitiva. Os fatores sociais mais importantes seriam a percepção de
injustiça no trabalho e a diversidade na força de trabalho. Esta última
compele a convivência entre pessoas que a princípio iriam se manter-se
afastados por estereótipos e preconceitos mútuos. Os fatores situacionais se
referem a introdução de novas tecnologias no ambiente organizacional, e no
ambiente físico de trabalho (luminosidade inadequada, calor ou frio intenso,
etc.) As características pessoas de maior impacto seriam uma personalidade
altamente individualista, impaciente, irritação e tendência a forte controle
pessoal e do ambiente, a baixa capacidade de gerenciar os próprios
sentimentos e a distorção atribuicional, que faz a pessoa interpretar um
gesto inofensivo como um sinal de hostilidade.

Gianakos (2002) investigou a raiva no local de trabalho, a referida

autora partiu da constatação da literatura que 25% dos trabalhadores,
expressam raiva no ambiente organizacional e que isso tem um efeito no
bem estar físico e psicológico da pessoa. Seu estudo identificou sete
situações: três relacionadas ao desempenho – supervisor, subordinado e
colaborador- duas referentes a relações interpessoais – colaboradores e
supervisores- e uma relacionada a lidar com o público, e a última, com o
contexto do trabalho (introdução e mudanças organizacionais, por exemplo.

As principais conclusões mostram que a raiva parece ser

desencadeada por um componente instigador injustificável e percebido
como intencional. Outra conclusão apontou que a dois tipos de estratégias
para lidar com a raiva: a ativa, que consiste em gerenciar a situação ao
buscar ajuda ou se concentrar em pensamentos positivos, e a passiva, que
faz com que a pessoas busque mecanismos de fuga, deslocando a raiva
para o alcoolismo ou mudando a natureza da reação afetiva (a depressão,
por exemplo).

O modelo dos cinco grandes fatores (Big Five-factor model) vem

ganhando bastante espaço nos estudos sobre afetividade no trabalho.
Segundo os pressupostos dessa teoria, traços marcantes da personalidade
podem ser agrupados em cinco grandes fatores assim denominados:
 • Neuroticismo: Ansiedade, hostilidade raivosa, depressão,
autoconsciência, impulsividade e vulnerabilidade.

• Extroversão: Cordialidade, assertividade, atividade, busca de

exitação e emoções positivas.

• Sociabilidade: Confiança, sinceridade, altruísmo, modéstia e

ternura.

• Realização: Competência, ordem, cumprimento de deveres,

realização, autodisciplina e deliberação.

• Abertura a experiência: Fantasia, estética, sentimentos, ações,

idéias e valores.

Três processos mentais são utilizados para processar informações de

cunho emocional:

• Avaliação: Refere-se a análise de expressões de suas próprias

emoções e de outras pessoas e à escolha de uma melhor maneira de
expressar emoções em um dado contexto.

• Regulação: Inclui o mecanismo de controlar as próprias emoções e

humores e reagir adequadamente no convívio social.

• Utilização: possibilita ao indivíduo o uso adequado das emoções

durante a resolução de problemas cotidianos ou em situações que
exijam um raciocínio complexo, permitindo-lhe elaborar
adequadamente planos futuros, manter pensamentos criativos e
buscar caminhos para o alcance das metas.

Cabe ao estudioso e ao profissional que atua em comportamento

organizacional reconhecer que as emoções no trabalho são importantes
para o ajustamento e adaptações funcional, mas impor seu controle de
modo autoritário e de forma artificial, pode resultar em um redundante
fracasso.

O profissional que atua em organizações de trabalho, pode oferecer

sua contribuição seguindo algumas diretrizes:

a) Identificar fatores do ambiente de trabalho que põem em risco o

bem-estar emocional dos trabalhadores.

b) Sensibilidade da alta direção da organização para as necessidades

de informar e dar transparência aos processos de mudança.

c) Treinar gerentes e empregados para uma maior capacidade de

auto e hetero gerenciamento emocional, assim como concientizá-
los da influência de fatores contextuais na interpretação de
emoções, o que pode gerar conflitos intrapessoais.
 Cap. 7

Aprendizagem Humana em
Organizações de Trabalho
Existem duas possibilidades, de aplicação das capacidades
aprendidas: a transferência lateral e a vertical. A primeira permite que o
individuo exiba alguns desempenhos que não foram diretamente
aprendidos mas que são, de algum modo, semelhantes a estes. A
transferência lateral refere-se a um tipo de generalização que inclui uma
série ampla de situações com, aproximadamente o mesmo grau de
complexidade, por exemplo, a pessoa aprender a usar o pacote Office da
Microsoft, e consegue usar o openoffice.

A transferência vertical, por outro lado, possibilita ao indivíduo a

aprendizagem de capacidades mais complexas a partir de capacidades
subordinadas. A pessoa consegue usar as tabelas do Excel, e com o tempo
aprende a usar suas formulas de maneira mais complexa até conseguir
montar suas próprias equações e rotinas.

A transferência também varia quanto à direção (positiva e negativa).

A transferência é positiva quando os comportamentos aprendidos, por
exemplo, durante os eventos de treinamento, desenvolvimento e educação
(TD&E), facilitam o desempenho do indivíduo na tarefa de transferência. Por
outro lado é negativa, quando dificultam o desempenho da tarefa de
transferência.

Leia-se transferência como o conceito de adquirir e incorporar no dia

a dia conhecimentos que facilitem os processos organizacionais desejados
pelo TD&E. O conceito de transferência inclui o de generalização e o de
manutenção ou retenção em longo prazo dos conhecimentos e habilidades
aprendidas. Assim transferência de conhecimento estaria relacionada às
formas pelas quais a organização aprende e dissemina conhecimentos e
tecnologias, usando modelos, redes, portais, boletins de comunicação,
ações de TD&E e de multiplicadores.

Para aumentar a probabilidade de ocorrer transferência de

aprendizagem, o trabalhador deve ser exposto a uma variedade de situação
e de atividades que o desafiam a aplicar suas aprendizagens em diferentes
contextos de trabalho. Os indivíduos em seu trabalho também podem
aprender, por exemplo, por intermédio das conseqüências organizacionais
resultantes de seus comportamentos, observando as conseqüências dos
comportamentos dos demais membros da equipe.
 Processos de TD&E podem ser definidos como ações organizacionais
que utilizam uma tecnologia institucional ou são deliberadamente
arranjadas, visando a aquisição de CHAs (conhecimentos, habilidades e
atitudes). Essa é uma definição cognitivista de cunho S-O-R (ver teorias
cognitivas e behavoristas sobre aprendizagem), pois sugere que as ações
organizacionais (S) promovo a aquisição de CHAs (O) que se traduziriam em
mudanças do comportamento (R) durante TD&E (aprendizagem). As
empresas que investem em TD&E podem esperar vários resultados:

a) Que as pessoas fiquem satisfeitas com esses processos;

b) Que aprendam

c) Que ocorram transferência de aprendizagem para o trabalho e

transferência para o desempenho das equipes e das organizações.

As empresas investem em TD&E com a finalidade de desenvolver

competências complexas, de modo que seus integrantes possam usar de
modo cada vez mais eficaz e coordenado diferentes combinações de
habilidades psicomotoras, cognitivas e afetivas.

Características individuas que facilitam a aprendizage e sua

transferência.

A abordagem ATI (Aptitude-Treatment interaction) tem como principal

mensagem que os treinandos não são semelhantes entre si e que algumaa
dessas características nas quais os indivíduos diferem estão correlacionados
com os resultados do TD&E. Isto é mesmo quando as pessoas passam pela
mesma experiência de TD&E (treatment), algumas têm resultados melhores
que as outras em função de terem mais ou menos aptidão. Uma implicação
dessa situação, é que não poderia se oferecer o mesmo treinamento para
todos se quisermos maximizar os para todos, o ideal seria oferecer
atividades sonalizadas.

Motivação para aprender pode ser definida como a direção, o esforço,

a intensidade e a persistência do engajamento do indivíduos em atividades
voltadas para aprendizagem.

Valor instrumental foi definido como a crença do indivíduo que as

habilidades aprendidas em um curso, serão úteis para atingir recompensas
de varias naturezas, levando em conta a importância que o indivíduo dá
para cada recompensa. Observou-se que indivíduos que atribuíam maior
valor instrumental a seus treinamentos aplicaram mais que os outros os
CHAs adquiridos.

Partindo dessa perspectiva, os programas de TD&E tem que se

reestruturar, para poder alinhar as suas práticas com as metas profissionais
dos indivíduos e suas aspirações de ascensão e desenvolvimento.
 Comprometimento afetivo com a organização e com a carreira
referem-se ao grau em que o o trabalhador respectivamente compartilha os
valores e objetivos da organização de trabalho ou de sua carreira, está
dispoto a defende-las e nelas pretende permanecer. Há algumas evidências
de que pessoas mais comprometidas com a organização, tendem a aplicar
mais os CHAs em suas organzações.

Condições de ensino que levam à aprendizagem e à

transferência

Uma pessoa que fosse planejar o ensino de CHAs deve pensar em:

1) Criar expectativas de sucesso ou confirmação de desempenho;

2) Informar os objetivos ao aprendiz

3) Dirigir a atenção do aprendiz;

4) Provocar a lembrança de pré-requisitos;

5) Apresentar material de estímulo;

6) Prover orientação de aprendizagem;

7) Ampliar o contexto de aprendizagem, por meio de situações ou

novos exemplos.

8) Programar ocasiões de práticas, visando repetir o desempenho.

9) Provocar desempenho.

10) Prover retroalimentação, confirmando ou corrigindo

desempenho.

Contextos organizacionais que apóiam a aprendizagem e sua

transferência.

Muitas ações de TD&E mostram-se inúteis por não haver suporte de

uso de novas habilidades no trabalho. Os CHAs dependem de condições
externas para serem retidos e aproveitados pelo indivíduo em seu trabalho.
TD&E sozinhos não são capazes de garantir a transferência de
aprendizagem. O ambiente de trabalho é o principal responsável pela
ocorrência e durabilidade dos efeitos de TD&E sobre o desempenho do
indivíduo.

A falta de definição de objetivos de trabalho que contemplam a

aplicação de habilidades aprendidas, ou de materiais necessários ao
alcance de uma meta de trabalho, pode impedir ou dificultar a transferência
de aprendizagem e o desempenho eficaz nas tarefas do cargo.
 O conceito de suporte à transferência relaciona-se ao nível de apóia
ambiental à participação em atividades de TD&E e ao uso eficaz, no
trabalho, de novos CHAs. Esse construto multidi envolve duas dimenções. A
primeira suporte psicossocial à transferência, inclui apoio gerencial ao
TD&E, a segunda inclui somente fatores relacionados ao suporte material.

Algumas práticas favorecem a uma maior transferência de

aprendizagem em TD&E, entre as mais eficazes esta o acompanhamento
individualizado, a “avaliação 360°”, a aprendizagem ativa e a criação de
comunidades de aprendizagem.

Medidas de aprendizagem, retenção e transferência

A avaliação, se os CHAs pretendidos por meio das TD&E, são de vital

importância para a aferição da eficácia das atividades que podem levar a
esses processos cognitivos. Considerando que a aprendizagem envolve
mudança de comportamento, o ideal seria realizar pré e pós-testes em que
os CHAs esperados seriam verificados. Com a comparação entre os
resultados dos testes, poderia ser verificada a mudança: escores superiores
de pós-testes sugeririam aprendizagem.

Mas existem vários problemas para implementar este procedimento.

O primeiro deles é que geralmente uma situação de testes só é viável
avaliar conhecimentos e habilidades. No caso de atitudes, o fato do
indivíduo saber o que se esperaria dele, poderia alterar suas respostas, para
ter aceitação social. O segundo problema, é que pré-testes pode ser
confundido com procedimentos de seleção ou avaliação de desempenho.

Para verificar retenção ocorreria com uma reaplicação do pós-teste,

algum tempo depois do final das atividades de ensino-aprendizagem, e com
a comparação entre os resultados seria para verificar a retenção.

Esclarecendo conceitos que se confundem na prática

Muitas vezes os termos treinamento, desenvolvimento e educação

são usados como sinônimos e isso é um equívoco. Treinamento tem como
objetivo melhorar o desempenho de um funcionário no cargo que ocupa.
Educação, por outro lado, se refere às oportunidades oferecidas pela
organização para que os integrantes tenham seu potencial desenvolvido por
meio da aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar
novos cargos. Desenvolvimento de pessoal, é o conceito mais abrange, e
que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de
aprendizagem, proporcionados pela organização, que possibilitam o
crescimento, pessoal do empregado.

Concluindo
 A aprendizagem em organizações ocorre no nível individual, podendo
seus efeitos propagar-se pelos grupos ou pelas equipes de organização
como um todo. Espera-se que as ações de TD&E produzam satisfação,
aprendizagem (retenção) e transferência nos indivíduos que delas
participam. Porem as organizações esperam que essas intervenções
também produzam efeitos no nível dos processos de trabalho, aumentando
a eficiência das equipes e a eficácia da organização.

Para as organizações se transformarem em “organizações que

aprendem”, será necessário aperfeiçoar os processos de aprendizagem e
transferência em todos os níveis. Na verdade, que aprende é o individuo. A
organização responde e interfere no ambiente externo a partir de ações de
indivíduos e equipes. Entre as competências organizacionais consideradas
essenciais para o sucesso das organizações estão pro-atividade,
flexibilidade, criatividade, visão de futuro, originalidade, comprometimento,
capacidade de aprender a aprender, entre outras.

Cap. 8

Saúde Mental e Trabalho

O sofrimento psicológico no trabalho (aqui sinônimo de Saúde Mental
e Trabalho) tem sido prioritariamente estudado de três maneiras diferentes.
Estresse, psicodinâmica do trabalho e epidemiologia do trabalho.

Para Sigmund Freud, a saúde mental é a “capacidade de amar e

trabalhar”, o amor, traduzido nos afetos, nos amigos, na família e no
erotismo, e o trabalho, na profissão no dinheiro, na classe social, na
produção, no consumo, entre outros fatores. Pelo amor reproduzimo-nos
pelo trabalho produzir – produzir e reproduzir explicam a nossa existência.
Conseqüentemente a doença mental é a incapacidade de amar e de
trabalhar, então, é o próprio amor e/ou o trabalho que se apresentam com
problemas. Chegamos assim uma outra definição: saúde mental é a
capacidade de construir a si próprio e a espécie, produzindo e reproduzindo
a si próprio e à espécie. Distúrbio psicológico, sofrimento psiclógico ou
doença mental são rompimentos dessa capacidade.

Teorias do Estresse

A definição precisa da física (da qual o conceito se origina) refere-se a

uma força de resistência interna oferecida pelos materiais sólidos ante a
forças externas (cargas). A explicação para ocorrência do estado de
estresse é biológica e diz respeito à necessidade de adaptação ou
ajustamento do organismo frente às pressões do meio com as quais se
depara. Essa síndrome de adaptação manifesta-se em três fases: a reação
de alarme diante de um agente agressor, a resistência e a exaustão. Outra
definição, seria que é um desequilíbrio entre o que é exigido e o que é
oferecido com relação à demanda.

Varias características e condições específicas de trabalho já foram

identificadas como potenciais de provocar o estresse, sendo que tanto
fatores externos (condições ambientais) quanto exigências físicas e mentais
podem estar entre os estressores responsáveis pelo estresse decorrente do
trabalho. Com relação às condições ambientais, ruído, temperatura,
vibração, iluminação e poluição têm sido classicamente apontados como
estressores produzidos no ambiente de trabalho. Quanto à organização do
trabalho, atividades monótonas, repetitivas e fragmentadas predispõem
mais ao estresse se comparadas com outras variáveis, à tensão psicológica
também aparece como conseqüência de trabalhos repetitivos e monótonos.

Psicodinâmica do Trabalho

Seu objetivo é a compreensão das estratégias às quais o trabalhador

recorre para manter-se saudável, apesar de certos modos de organização
de trabalho patologizantes. O desafio para a Psicodinâmica do Trabalho é,
então, “definir ações suscetíveis de modificar o destino do sofrimento e
favorecer sua transformação em criatividade, beneficiando a identidade”.

Nas concepções que desenvolve sobre homem e trabalho, Dejours

propõe que aquilo que é constitutivo do sujeito, a partir da sua história
passada, pode manter-se, aperfeiçoar-se ou deteriorar-se em função do uso
que pode-ser lhe dado na confrontação com a situação de trabalho.

A metodologia proposta pela Psicodinâmica do Trabalho abre mão de

uso de questionários e de quaisquer outros instrumentos de coleta de
dados, embasada na idéia de que “os fatos não existem em si, e, por isso,
não podem ser coletados., os fatos devem ser extraídos da discussão, eles
devem ser construídos” (Dejours, 1992)

As entrevistas tomam como base de análise os aspectos relacionados

á subjetividades do trabalhador relacionados na organização do trabalho, tal
como proposta por Dejours, como responsabilidade, hierarquia, comando e
controle sobre o trabalho. A organização do trabalho é analisada pela sua
dimensão socialmente construída, subjetiva e intersubjetiva, e não pela
dimensão tecnológica, tarefa-atividade, normas de produção, rotina, etc.

A partir da fala dos trabalhadores, emerge a fonte do conflito que

provoca sofrimento, essa estratégia visa privilegiar o discurso do
trabalhador como portador de um saber sobre o vivido que deve se
elaborado. A demanda deve partir sempre dos trabalhadores. Mesmo que
não seja suficiente o recurso do discurso do sujeito para compreender o
homem no trabalho é certo que os estudos de Dejours representam um
esforço importante no entendimento do sofrimento psíquico no trabalhador
e na relação saúde mental e trabalho, a partir do referencial teórico
psicanalítico, p que os diferenciam das demais abordagens.

Abordagem epidemiológica e/ou diagnóstica

A abordagem epidemiológica em saúde mental é herdeira lógica da

epidemiologia geral, que tem como preocupação básica a produção de
conhecimento sobre processos de saúde-doença, o planejamento de ações
políticas de saúde e a prevenção de doenças.

A preocupação diagnóstica de saúde e trabalho com características

epidemiológicas surge em XVII, com Bernardino Ramazzini, ele publicou em
1700 o livro “As doenças dos trabalhadores” com patologias de mais de 40
categorias profissionais.

No campo da Saúde Mental e do Trabalho, Le Guillant foi pioneiro ao

articular os aspectos sociais às condições objetivas e subjetivas do trabalho
e fatos clínicos na busca dos possíveis determinantes do sofrimento
psíquico neste âmbito.

A concepção Marxista de homem permite definir subjetividade como

produto da relação do homem com o mundo concreto. A psicopatologia só
pode ser decifrada se remetida aos vínculos concretos do homem na vida.
As doenças seriam conseqüências da lógica de produção capitalista.

Faz-se necessária uma metodologia de investigação que permita

identificar os efeitos do trabalho sobre saúde mental, tendo como
pressuposto a multicasualidade e a percepção de um homem sócio-
histórico, na qual fatores econômicos e sociais, além dos individuais, façam
parte da investigação. A metodologia exige o curzamento de uma
estratégia ligada á

a) Organização de trabalho (observação direta e entrevistas sobre o

trabalho

b) Uma metodologia ligada a os estudos epidemiológicos (levantamento

de problemas de saúde e trabalho por meio de um inventário
psicológico)

c) E uma metodologia clínica (estudos de caso)

d) Levantamento de dados demográficos como sexo, idade, estado civil,

renda pessoal, cargo, função, tempo de serviço, bens, etc.

Alcance e limitações das abordagens

Por definição, qualquer jeito de se fazer psicologia pode ser dirigido

ao trabalho e se converter em Saúde Mental e Trabalho. Porem a existência
de uma legislação, limitada em sua maior parte, á problemas de ordem
físico-orgânicas no trabalho, representa um entrave objetivo para o
andamento de processos movidos por trabalhadores que se viram
prejudicados por conseqüências de problemas psicológicos decorrentes do
trabalho, sendo o avanço do conhecimento umas das formas de se
enfrentar essa situação.

Cap.9

Vínculos do Individuo com o

Trabalho e com a Organização

Diante das complexas variações de natureza física, estrutural,

funcional, social, política e econômica que se compõem o ambiente
organizacional, qualquer pessoa pode desenvolver percepções, sentir afetos
ou ainda construir intenções muito particulares sobre o trabalho como um
todo ou sobre aspectos específicos a ele relacionados. Por outro lado,
podem ocorrer diferenciações entre indivíduos ou grupos ocupacionais no
modo e na intensidade com que se identificam ou se apegam às suas
respectivas atividades laborativas.

Satisfação no trabalho

A posição de destaque ocupada por satisfação no trabalho decorre,

em grande parte, de suposições elaboradas por gestores e pesquisadores a
respeito do seu papel determinante sobre os comportamentos dos
empregados considerados relevantes para organização. A satisfação é
resultado ou uma conseqüência (output) de experiências pessoais no meio
organizacional que se irradiam para a vida social do indivíduo, podendo
representar um forte indicador de influências do trabalho sobre saúde
mental, de relação entre trabalho e vida familiar ou até de interação entre
trabalho e vínculos afetivos pessoais. Preocupações dessa natureza refletem
claramente o eixo central de estudos sobre o quanto o trabalho e as
condições em que ele é realizado podem influir sobre o bem-estar e a saúde
de cidadãos.

Existem evidências de que pessoas com níveis altos de satisfação

com o trabalho são também as que menos planejam sair das empresas
onde trabalham que têm menos faltas, melhor desempenho e maior
produtividade. Desse modo, o vínculo afetivo com o trabalho realizado, ou
seja, a afetividade pelos cinco fatores que integram o conceito teórico de
satisfação – chefia, colegas, salário, promoções e o próprio trabalho –
parece ter capacidade de reduzir taxas de rotatividade de pessoal, índices
de faltas ao trabalho e elevar os níveis de desempenho e de produtividade
dos indivíduos.
Percepções de justiça nas organizações

Em uma relação social, o indivíduo nela permaneceria se percebesse

que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro.
Caso contrário, ou percebendo injustiça, este indivíduo desenvolver
estratégias cognitivas de compensação que, caso falhassem, o levariam
desistir do relacionamento.

Percepção de justiça distributiva

Crença de que as compensações recebidas pelo empregado são

justas quando comparadas com o montante de esforço despendido na
realização de suas contribuições. Assim, aqueles trabalhadores que
percebessem estar sendo retribuídos, por suas organizações de trabalho,
conforme seus esforços pelo alcance dos objetivos eram também aqueles
com melhores desempenhos. Em 1979, por exemplo, Ditrich e Carrel
constataram apenas a parcepção de equidade explicava tanto o
absenteísmo quanto a rotatividade, ou sela, os trabalhadores que haviam
deixado o trabalho, como também, aqueles que mais faltavam, eram
aqueles que não percebiam eqüidade na distribuição de recompensas
(salários e promoções) em suas organizações.

Foi constatado que empregados que percebem justiça nos retornos

organizacionais (salários, benefícios avaliações de desempeno, dentro
outros) eram aqueles que, além de altos níveis de satisfação no trabalho,
era os mais comprometidos com suas organizações e também nutriam
expectativas positivas em relação a esses retornos.

Percepção de justiça dos procedimentos

Para Leventhal, os procedimentos seriam considerados como justos

quando atendessem a seis condições:

• Consistência de regras utilizadas ao longo do tempo e

independentemente das pessoas que essas se dirigem.

• Supressão de vieses determinados por atitudes ou opniões das

pessoas responsáveis pelas tomadas de decisão.

• Acuro nas informações prestados aos indivíduos afetados pelas

decisões tomadas.

• Resultado positivo nas decisões.

• Representatividade dos indivíduos afetados pelas decisões na

formação do grupo de pessoas responsáveis pelas decisões.

• Manutenção de padrões éticos e morais.

Comprometimento com a tarefa, desempenho na tarefa,

comprometimento organizacional, intenção de rotatividade e
comportamentos de cidadania organizacional foram alguns dos importantes
critérios que se mostraram fortemente correlacionados á percepção de
justiça de procedimento. Haveria a percepção da justiça formal de
procedimentos – definida como o efetivo emprego, pela organização, dos
critérios de alocação de recompensas existentes – e a justiça interacional
dos procedimentos, definida como o tratamento digno e honesto dispensado
pelo supervisor ao empregado.

Skarlicki e Folger demonstraram que mesmo em situações de

injustiça percebida na distribuição, e mesmo nos procedimentos,
empregados de uma empresa norte-americana não emitiram condutas de
retaliação quando percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito.
Altas correlações também foram encontradas entre a percepção de justiça
internacional dos procedimentos e a confiança depositada pelos
empregados em seus chefes imediatos.

Gomide Jr relata que quando confrontados com a intenção do

indivíduo deixar a organização, a percepção de justiça dos procedimentos
formais exerce maior poder de explicação do que a de distribuição. Nesse
caso o autor afirmar que a percepção de cultura tem efeito moderador entre
percepção de justiça dos procedimentos formais e a intenção de deixar a
organização.

A cooperação voluntária de empregados é mais formalmente

influenciada pela percepção de justiça dos procedimentos, enquanto a
cooperação compulsória (“faça o que eu mandar” foi mais influenciada pela
percepção de distribuição.

Dessa forma satisfação com o salário, satisfação com trabalho,

comprometimento organizacional, e cooperação compulsória estão
diretamente relacionados a percepção de justiça de distribuição,a
característica comum desse vínculo é a ação em curto prazo por parte do
empregado. Por outro lado, comprometimento organizacional afetivo,
confiança no supervisor, cidadania organizacional e cooperação espontânea
estão diretamente relacionadas à percepção de justiça de procedimentos.

Perspectiva de Atuação dos Profissionais de Recursos

Humanos

Os autores tem demonstrado, que não basta a organização possuir

critérios de salários, promoções ou demissões. É preciso, sobretudo, que os
empregados tenham conhecimentos delas, por meio de comunicações
precisas e objetivas oriundas da direção das empresas. Diante dessas
constatações, as perspectivas de atuação do profissional de recursos
humanos nas organizações estariam, em primeiro lugar, na busca do
conhecimento de como e quais políticas organizacionais estariam sendo
percebidas pelos empregados. A bsca desse conhecimento – denominado
por alguns autores de “diagnóstico psicosocial nas organizações – implica
três passos:
 • A continua atualização e acesso as informações geradas pelos
pesquisadores; formação sólida em técnicas de pesquisa e medidas
e, por último a garantia, através de ações concretas, de efetividade
de participação dos empregados de decisões que os afetam;

• A partir dos dados obtidos no diagnóstico, propor aos dirigentes

empresariais, políticas, de recursos humanos sólidas e que ao
estejam subordinadas a interesses pessoais;

• Garantir fluxo contínuo de comunicação organização-empregado; que

possibilite a todos os membros organizacionais uma ininterrupta
atualização das informações e decisões.

Ca.10

Socialização Organizacional
A socialização, em uma perspectiva funcionalista, como processo de
manutenção e reprodução de estrutura social ou como processo de
homogeneização. Outra alternativa é, em uma perspectiva do
interacionismo simbólico, partir da compreensão de que os induvíduos são
sujeitos do processo, no qual desenvolvem sua própria personalidade e, ao
mesmo tempo, apropriam-se dos costumes e valores sociais em interação
com o contexto sócio-histórico em que cada pessoa se insere, por
intermédio do convívio. O sujeito influencia e é influenciado, ao mesmo
tempo. A perspectiva do interacionismo-simbólico acrescenta à intervenção
do indivíduo no ambiente, sua atividade e os aspectos subjetivos de geração
de sentidos e/ou significados.

O enfoque nas táticas organizacionais de socialização

Há um grupo de estudos que adota como foco de atenção as ações da

organização que visam facilitar o processo de socialização dos indivíduos.
Schein, já em 1968, defendia haver três tipos de respostas dos indivíduos às
ações organizacionais, a saber: a rebelião, que consiste na rejeição total dos
valores e normas da organização; o individualismo criativo, caracterizado
pela aceitação dos principais valores e normas com possibilidade de
rejeição das demais, e o conformismo, baseado na completa aceitação às
normas e valores.

Problematizando ainda mais o processo, Van Maanen e Schein

chamam atenção para o fato de que os momentos de passagem, inter (por
exemplo, na admissão) ou intra-organizacional (por exemplo, na
transferência de setor), podem ser momentos de crise nos quais os
indivíduos vivenciam uma ansiedade situacional (quando é comum
sentimentos e solidão e isolamento) e ampliam a visibilidade, intensidade e
importância do processo de socialização organizacional. Os autores, sem
classificá-las, desenvolveram um modelo de análise baseada em seis
dimensões nas quais cada tática pode variar, a saber:

• Coletivo VS individual que se refere à medida na qual as táticas são

aplicadas coletivamente, definindo um leque de experiências
conjuntas ou individualmente.

• Formal VS informal que se refere à proporção na qual os indivíduos

que estãosendo socializados são segredos dos membros regulares da
organização, tendo em vista submeter à aplicação tática.

• Seqüencial VS randômica que se refere ao grau no qual a organização

ou uma ocupação especifica, ou não uma seqüência com discretos e
identificáveis degraus dirigidps para o objetivo do papel no qual o
indivíduo esta sendo socializado.

• Fixo VS variável que define à medida que existe um cronograma

esperado para a adesão à organização e ao conteúdo comunicado no
recrutamento para o trabalho.

• Serial VS disjuntivo que consiste na medida da definição de quanto o

iniciante deve seguir seus predecessores ou não.

• Investimento VS desinvestimento que define a proporção em que o

processo de socialização confirma a identidade, habilidade e aptidões
do iniciante, valorizando a quantidade de suas experiências e
conhecimentos anteriores, ou, no outro extremo, quanto provoca uma
ruptura com sua identidade anterior.

Jones (1986), aperfeiçoando o modelo apresentado, acrescentou que

todas as dimensões bipolares identificadas anteriormente se organizam
segundo uma outra dimensão bipolar: táticas institucionalizadas versus
táticas individualizadas na organização. Assim, as ações e práticas
organizacionais tendem a ser mais institucionalizadas quanto mais tendem
para os seguintes pólos das dimensões: coletivo, formal, fixo, seqüencial,
serial e de investimento. As praticas individualizadas das organizações, por
sua vez, tendem para os pólos opostos: individual, informal, variável,
randômico, disjuntivo e de desinvestimento. O próprio Jones (1986)
pesquisou as correlações entre as dimensões táticas e a orientação de
papéis de inovação, encontrando que as táticas institucionalizas são
correlacionadas negativamente à orientação para inovação, enquanto as
individualizadas, correlacionadas positivamente.

O enfoque na informação de conteúdos

São estudos desse enfoque os que mais se têm beneficiado dos

modelos longitudinais de pesquisa, os quais estudam o fenômeno focalizado
durante um certe período, comparando os mesmos indivíduos em
momentos diferentes do processo, e de outros modelos sofisticados de
pesquisa, os quais recorrem ao uso de combinação de técnicas qualitativas
e quantitativas de análise de dados e testam empiricamente seus modelos e
preposições.

Algumas pesquisas tem buscado âncora na teoria de redução de

incerteza para os estudos de socialização organizacional, supondo que os
indivíduos interessados em se integrarem à organização na qual trabalham
buscam ativamente informações porque necessitam reduzir as incertezas
vivenciadas principalmente nos momentos de crise (admissão, mudanças de
cargo, transferência, etc). Lançam a hipótese de que a busca de redução da
incerteza é um fator latente que influencia á eficácia das táticas de
socialização. Existem quatro domínios de conteúdo que abrangem os
principais aspectos do processo de socialização: Tarefas de emprego, papéis
de trabalho, processos de grupo e atributos organizacionais.

A socialização organizacional se refere à aprendizagem de conteúdos

e processos pelos quais um indivíduo se ajusta a um especifico papel em
uma organização. Pesquisadores dessa linha de pensamento desenvolveram
uma abordagem longitudinal, identificando seis dimensões da socialização
organizacional: a proficiência de desempenho (extensão na qual os
indivíduos dominam suas tarefas), a familiaridade e o domínio da linguagem
(termos técnicos, slogans e linguagem formal), a integração de pessoas
(satisfação nas relações com os membros da organização), a incorporação
(interiorização) dos objetivos e valores organizacionais, o sucesso em ter
informações sobre a estrutura de poder da organização e o conhecimento
da história da organização (conhecer suas tradições, costumes, mitos e
rituais transmitidos pelo “saber cultural”).

Medidas que podem contribuir para minimizar as dificuldades de

socialização, como, avaliar as expectativas do iniciante, o relacionamento
com os colegas e a liderança. As organizações devem preparar os líderes e
os colegas de trabalho para receber novos membros.

Os fatores de socialização predizem a busca de informação para

reduzir a incerteza e desenvolver a aprendizagem, gerando, por sua vez, os
resultados mais imediatos do processo: clareza de papel, aquisição de
habilidade, integração social, identificação social, motivação, mudança
pessoal e orientação social. Esses resultados por sua vez, contribuem para a
construção de resultados mediatos em três níveis: organizacional (por
exempo, o fortalecimentoda cultura, da moral, da efetividade) grupal
(fortalecimento da subcultura, da coesão e efetividade) e individual
(redução do estresse, do absenteísmo e rotatividade e elevação da
satisfação).

Cap.11
 Grupos e Equipes de Trabalho
nas Organizações
Gropo é o conjunto formando por duas ou mais pessoas, que para
atingir determinado(s) objetivo(s), necessita de algum tipo de interação,
durante um intervalo relativamente longo de tempo. Condições para ser um
grupo:

a) Quanto menor for o numero de seus membros

b) Quanto maior for a interação entre seus membros

c) Quanto maior for sua história

d) Quanto maior for a perspectiva de futuro compartilhado entre

seus membros

Pertencer a um grupo implica submeter-se a suas regras e normas.

Para que isso aconteça, são também estabelecidos prêmios e castigos. Os
grupos tem um poder muito forte dentro das organizações, e esse poder ser
utilizado em favor do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra.
Deve-se olhar o grupo mediante o indivíduo e o indivíduo como reflexo do
grupo que pertence.

Para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo é maior

do que as pessoas, embora seja por ele constituído. Possuir uma visão
global ou sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer
padrões de comportamento desejáveis numa organização.

Poder e influência dos grupos

Fundamentalmente, existe um jogo de papéis que podem ser

influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa
a ser cumprida. A correta percepção sobre aspirações de outros pode levar
a condutas que repercutem positivamente na consecução dos objetivos
organizacionais.

Entretanto sempre haverá uma dinâmica própria do poder que é a

contradição entre mudanças e resistência à mudança. E é necessário saber
lidar com elas. A resistência será tanto maior quanto for a diferença de
informação que existir entre os membros do grupo e tanto menor quanto for
a ameaça de sobrevivência do grupo e mais fácil será quando os objetivos
individuais se realizarem por meio desse grupo. Quanto mais coeso o grupo
mais poder ele exercerá sobre os demais e maior será suas resistência
interna a mudanças no próprio grupo.

Uma das características dos grupos em relação ao poder é que ele é

exercido de forma desigual entre seus membros. Vai existir um núcleo
central que detém maior poder, que vai se diluindo a medida que se afasta
desse núcleo. Quanto mais periférico o indivíduo, mais facilidade ele tem
em mudar o comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo
grupo. Em conseqüência, o seu poder de influência é pequeno.

A comparação entre grupo foi estudada e desenvolvida teoricamente

por Tajfel (1981). Foi demonstrado que toda interação intergrupal se baseia
na valorização negativa do exogrupo frente uma valorização positiva do
endogrupo, mesmo quando não existe nenhum determinante externo para
tal. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar
confrontados ou pelo contrário, trabalhando a favor de um mesmo projeto é
de fundamental importância na hora de planejar mudanças organizacionais.

Processos implicados no rendimento grupal

Motivação e expectativa do grupo

Elton Mayo professor da universidade de havard, conduziu um estudo

que ficou conhecido como experiência de Hawthorne, esse trabalho foi
constituído por uma série de pesquisas, entre 1927 e 1933, em que se
procurou estudar, em princípio, os efeitos da iluminação em trabalhadores
de uma linha de montagem sob condições controladas.

O interessante é que o experimento fracassou, porque

independentemente da quantidade de luz aportada, as mulheres sempre
produziam mais. Neste momento, o importante é a genealidade dos
pesquisadores, que não conformados com os resultados buscaram a
resposta para esse fenômeno. De pronto foi descarta a primeira hipótese,
de que a luz tinha efeito sobre a produção. A pesquisa evidenciou que a
mudança comportamental foi provocada pelo sentimento, e não pela luz. Ao
se mexer na luminosidade, as trabalhadoras tiveram a sensação de serem
notadas, independente da variação da luz.

O sentimento de pertencer, de ser importante, de ter um grupo de

amigos com objetivos comuns é provavelmente o conjunto de variáveis que
pode influenciar definitivamente o êxito ou o fracasso de um
empreendimento. E isso deve ser levado em conta na hora de administrar
pessoas. Outro aspecto que vale ressaltar é a demonstração da
possibilidade de se fazer pesquisa aplicada as organizações.

Comunicação grupal

A comunicação é entendida como o processo pelo qual as pessoas

criam e enviam mensagens que são recebidas, interpretadas e respondidas
por outras pessoas. O processo de comunicação consta dos seguintes
elementos: emissor, receptor, mensagem e codificação. Um dos aspectos
que mais deveriam ser cuidados nas organizações seria o das comunicações
entre as pessoas, equipes e grupos.
Aspectos a considerar sobre a liderança

O líder é um fenômeno grupal, funcional, ele existe em determinadas

circusntâncias e lugar histórico e não de forma descontextualizada. E o líder
também se dá por momentos, portanto, uma pessoa não é líder todo o
tempo. Mudando as aspirações, ou o lidar muda com elas ou muda-se o
líder.

Sanchez considera que as diversas formas de conceber a liderança é

reflexo de diferentes enfoques metodológicos e teóricos, e que são
agrupados por ele da seguinte maneira:

• Aquelas que centram na figura do líder:

A idéia básica desse enfoque é que os lideres, por suas qualidades

inatas, são superiores aos que não são líderes. Seriam características
dos líderes: Motivação ao êxito; Motivação para influir nos demais;
conhecimentos relevantes e necessários para o funcionamento do
grupo; Competências cognitiva; competência social; Autoconfiança.
Surgem estudos desenvolvidos por Lewin, Blake e Mouton, Mc
gregor

• Os que consideram a análise a partir da situação:

Conhecidas como teorias situacionais ou de contingência, essa

corrente se incia nos anos 1960, são exemplos desse enfoque
Tannebaum e Schmidt, condutas de liderança poderiam ser
representadas em um continuo de sete pontos em que cada
comportamento estaria relacionado com o grau de autoridade que
empregaria o líder e o grau de liberdade disponível para seus
seguidores na hora de tomar decisões.

Fiedler com seu modele de contigência, considerando que se a

liderança é um exercício de influência social, a facilidade d=que um
líder é capaz de influir seus seguidores dependera do favorável que
lhe é a situação. Os principais elementos desse modelo são: as
características do líder; o controle situacional e a efetividade do líder.
Posteriormente Hersey e Blanchard adicionam duas variáveis
prpostas por Blacke e Mouton (pessoa x tarefa) uma terceira, a
eficácia que interage com elas. Na sua teoria de liderança situacional
partem do pressuposto que não existem um estilo ideal de conduta
do líder que seja adequada a todas as situações. O líder eficaz analisa
primeiramente os requisitos da situação e logo adapta seu estilo para
satisfazê-los. Outra propostas seriam as de House que desenvolver
sua teoria caminho-meta segunda a qual o líder exerce uma função
motivacional sobre seus seguidores, esclarece as condutas, os
critérios de rendimento apropriados e elimina os obstáculos. Vroom
e Yetton, diferentemente das propostas anteriores, centram
 exclusivamente em um único tipo de atividade grupal, a de alcançar
a decisão.

• Os enfoques centrados nos seguidores

De acordo com este enfoque, os seguidores possuem crenças

compartilhadas sobre os traços e condutas dos líderes (protótipo de
líderes) que vão influir na percepção. Assim se define o líder como
processo de ser percebido pelos outros como líder. Pode se dizer
portanto, que os seguidores constroem o líder.

• Modelos integradores:

O modelo de complexidade de liderança enfatiza três pontos de vista:

a) complexidade cognitiva entendida como capacidade de abordar os
acontecimentos de múltiplas perspectivas; b)complexidade social em
que o líder seja capaz de ver a si mesmo desempenhando múltiplos
papéis e de compreender as relações políticas e afetivas que se dão
nas organizações; c) a complexidade comportamental de modo a que
o líder seja capaz de por em prática múltiplos comportamentos e de
adequada-los as exigências de distintas situações. Por outro lado o
modelo integrador de Chamers também parte da base que a
liderança é um processo com múltiplas facetas. Os líderes devem
analisar informação, resolver problemas, motivar os seguidores,
dirigir atividades do grupo, etc. Neste sentido apresenta dois tipos de
integração: a integração de funções, que podem agrupar-se em três
aspectos: a) controle de imagem em que o líder deve apresentar-se
aos demais de forma a que sua autoridade fique legitimada; b)
desenvolvimento de relações em que os lideres devem estabelecer
uma relação com seus seguidores que lhes resulte motivante e
orientada a obtenção de objetivos através do cumprimento da
missão; c) por meio da utilização de recursos posto que o rendimento
da equipe depende em última instância da capacidade do líder em
aplicar eficazmente seus recursos e os dos seguidores para realizar
tarefas.

Exercer liderança significa estar centrado nos grupos, podendo ou

não possuir cargos ou apoio institucional

Equipes de trabalho
Definições e características

Arrow e McGratf (1995) definem grupo de trabalho como um padrão

complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas (membros)
que utiliza uma determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. O
autores ainda apresentam três elementos constitutivos: os membros , os
propósitos ou objetivo e tecnologia. Guzzo e Dickson (1996). Definem grupo
de trabalho como indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros
como uma entidade social, interdependentes por causas das tarefas que
desempenham e inseridos em um sistema social maior, a organização, que
é afetada pelo desempenho do grupo.

West Borril e Unsworth (1998) definem o grupo trabalho como uma

entidade social , inserida no contexto organizacional, desempenhando
tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organização seja
atingido, como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização.

Nos grupos a realização de trabalho depende fundamentalmente do

esforço individual, enquanto, na equipe, depende tanto do esforço individual
como do esforço em conjunto. As equipes de trabalho se caracterizam por
ter um objetivo de trabalho compartilhado. As equipes se caracterizam por:

a) Compartilhar as responsabilidades que não recaem só sobre o líder;

b) Trabalhar em prol de um projeto específico e próprio;

c) Enfatizar no esforço conjunto tanto para o desempenho como para a

recompesas e responsabilidades;

d) Ter sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe;

Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho

Algumas fases do desenvolvimento das equipes são claramente

apontados por diversos autores (Buchanan e Huczynski, 1985; Grrenberg e
Baron, 1995; Ivancevich e Matteson, 199; Tosi, Rizzo e Caroll, 1994)

Formação: Nessa fase os indivíduos procuram identificar quem é o

outro e em que ele pode contribuir para atingir o objetivo estabelecido para
a equipe. As regras também serão definidas. Freqüentemente, essa fase se
caracteriza pela incerteza, tanto sobre regras, normas, procedimentos
quanto sobre comportamentos, responsabilidades e papéis de cada
membro. Tende a ser mais conflituosa essa fase quanto mais diferenças
existirem entre os membros e finaliza quando os indivíduos passam a se
reconhecer como membros da equipe.

Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe, dá-se inicio a

um processo de ajuste ou negociação. Ajuste no sentido de estabelecer o
que será realizado, por quem e de qual maneira. Negociação, porque os
membros da equipe podem não concordar com as decisões que os atingem
e, nesse momento, tentarão redefinir as regras. O poder do grupo começa a
ser dividido e disputado entre os membros, com base nas vantagens que
cada um considera ser sua arma. As negociações podem ocorrer de maneira
menos acalorada, embora certa discordância entre os membros seja
esperada. Nessa fase, é importante saber saber lidar com o conflito antes
de tentar eliminá-lo, pois ele faz parte do processo de formação e
estruturação da equipe.
 Normatização: A coesão e a identificação dos membros da equipe
são características desta. A troca de informações tende a ser mais aberta e
espontânea, havendo maior tolerância face às divergências. As lideranças,
tendo sido aceitas pelos membros, definem, junto com eles, os papéis, as
tarefas e as responsabilidades de cada um. Essa fase é concluída quando há
aceitação das normas de comportamento, bem como de procedimentos que
irão pautar as tarefas a serem cumpridas.

Desempenho: O quarto estágio no desenvolvimento da equipe

constitui a execução das atividades, toda a energia do grupo estará voltada
para a realização das tarefas.

Desintegração: Essa fase ocorre quando os objetivos que levaram a

criação da equipe são atingidos e não há mais razão para ela continuar a
existir. Já se permanentes procurarão sempre sobreviver e se fortalecer a
partir do processo de renovação.

Essas fases aparentemente diferenciáveis se organizam na de um

processo dinâmico que passa pro ajustes permanentes durante o tempo de
existência da equipe.

Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho

Normas: São padrões de comportamento e desempenhos tolerados,

aceitos e esperados, sustentados pelos membros das equipes. Essas
normas, que dizem respeito aos membros das equipes, diferenciam-se das
regras da organização por ser informalmente estabelecidas.

Papéis: Geralmente é na fase de negociação quando os papéis a ser

desempenhados por cada membro são estabelecidos.

Prestígio ou status: A importância desse elemento na estrutura da

equipe consiste na influência que o indivíduo ou indivíduos com prestigio
podem ter no comportamento e no desempenho da equipe. O prestígio de
um dos membros da equipe de trabalho pode trazer conseqüências tanto
positivas quanto negativas para a organização, em decorrência do poder
que essa pessoa detém sobre os outros membros da equipe.

Cap.13

Cultura Organizacional
Na abordagem da Administração comparativa, o interesse consiste
reside em conhecer a cultura do ambiente social na qual a organização se
insere e como os seus pressupostos se transpõem para o ambiente interno
da organização por meio de seus participantes. O objetivo primordial nesse
tipo de estudo, portanto, é o de conhecer a influência que a cultura local ou
nacional exerce sobre a cultura organizacional. Por exemplo um estudo
comparativo, dos trabalhadores de “chão de fabrica” da 3M nos Estados
Unidos com os trabalhadores da mesmas corporação no Brasil.

Na perspectiva da Cultura Corporativa, as organizações são

concebidas como produtoras de artefatos ou elementos, culturais como
rituais, lendas e cerimônias, além dos seus bens e serviços característicos. A
cultura e compreendida como um instrumento que regula e adapta as
pessoas as organizações. Dento dessa ótica, a cultura é considerada como
variável, por exemplo, nos estudos em que é contraposto (em relação de
dependência ou independência) a outras variáveis, como a tecnologia ou a
estrutura. Os estudos realizados dentro dessa área freqüentemente se
orientam pelos postulados da Teoria dos Sistemas, que concentra maior
numero de estudos, particularmente os que se dedicam às questões de
mudança e de desenvolvimento organizacional.

Essas duas perspectivas de estudo, ancoradas em uma visão de

mundo funcionalista, definem a cultura como uma variável entre outras que
a organização possui. Tal concepção se encontra nas seguintes premissas.

a) A realidade social se impõe com base em relacionamentos gerais e

movidos por circunstâncias.

b) A metáfora organizacional é de que a organização é um organismo.

No primeiro caso, a cultura é uma variável oriunda do ambiente
externo da organização. No segundo caso, ela é produto da
interpretação e do compartilhamento dos membros da realidade
social externa e da organização.

c) O fenômeno cultural nas organizações é abordado a partir de padrões

de relacionamento ocorridos dentro e fora de suas fronteiras.

d) Nas duas correntes teóricas, o interesse esta em reconhecer os

fatores que garantem a previsibilidade, bem como os mecanismos
que possibilitem o controle da organização.

Já os estudos que versam sobre a cultura organizacional, orientada

pelas abordagens Cognição Organizacional, Simbolismo Organizacional e
Processos Inconscientes e Organização, partem do princípio de que a
cultura é algo que a organização é. Os que concordam com essa visão
concebem a organização como manifestação da consciência humana.

No Simbolismo Organizacional, a cultura é compreendida como

um sistema de símbolos e significados que são compartilhados. O interesse
reside em interpretar ou decodificar os significados dos discursos simbólicos
dos participantes da organização.

Na concepção de Processos Inconscientes e organização, a

cultura é conceituada como uma projeção ou expressão da infra-estrutura
universal e inconsciente da mente humana. As ações das pessoas nas
organizações passam a ser compreendidas como projeções de processos
inconscientes. Logo, as formas e práticas organizacionais constituem
manifestações dos processos inconscientes.

É importante verificar que, a partir da cultura, são produzidas sub

culturas, que constituem pressupostos, conhecimentos, símbolos e outros
modos de expressão, compartilhados e típicos de determinado grupo, mas
que, no entanto, elas não se contrapõem aos valores básicos e ao sistema
de crenças da organização. É a geração de antagonismos expressos na
criação de movimentos de contracultura. Nesse caso, os valores básicos e o
sistema de crenças típico de determinado grupo ou segmento se opõem à
cultura dominante.

Beyer e Trice (1987). Esses autores postulam que a cultura

organizacional se constitui a partir de uma rede de concepções, normas e
valores considerados inquestionáveis e que, por isso, permanecem nos
subterrâneos da vida organizacional. Para que possa ser criada e mantida, a
cultura deve ser veiculada aos membros da organização por meio de
elementos tais como: ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e demais
artefatos visíveis.

Os pressupostos básicos de cultura que efetivamente sobreviverão

aos tempos serão os considerados de maior relevância para o grupo, pela
peculiaridade e força de seus significados no momento histórico em que
foram produzidos, sendo por isso incorporados e compartilhados pelos
participantes. A inusitada realidade social constituída de expectativas em
relação ao desempenho de papéis, à inserção hierárquica e aos modos
típicos de especialização gera a proliferação de múltiplas culturas nas
organizações. A partir da base de valores organizacionais essenciais, os
grupos conforme o tipo de inserção e da formação profissional de seus
participantes elaboram um conjunto de convicções peculiares que orientam
a específica realidade social que é compartilhada de modo mais intenso.

Quanto mais consolidada a cultura organizacional, menos as

diferentes culturas dos grupos entram em choque com a cultura maior. Em
síntese, as subculturas são grupos de pessoas com padrão especial ou
peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dos
determinantes da organização. Porém, quando os valores de determinadas
unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura homogênea ou
dominante da organização, produz-se uma dinâmica cultural antagônica,
denominada contracultura. Tal fato ganha proporção quando existem
sistemas de valores que comprometem entre si, criando o um mosaico
distinto de realidades socioculturais.

a) Em uma organização coexistem múltiplas culturas;

b) As relações de trabalho podem suscitar conflitos;

c) Os interesses das coalizões dominantes nem sempre coincidem com

as expectativas dos demais segmentos da organização;
 d) Com relativa freqüência, os interesses dos níveis altos e baixos da
pirâmide organizacional são divergentes.

Hofsted (1980) com base na analise de dados de 116 mil

questionários aplicados em 72 subsidiários diferentes da IBM localizados em
países distintos, os pesquisadores identificaram cinco dimensões culturais,
individualismo x coletivismo, distancia do poder, evitar incertezas,
masculinidade x feminilidade e orientação de curto prazo x orientação de
longo prazo:

Individualismo/coletivismo: Nessa dimensão cultural, a ênfase

recai sobre a orientação da cultura nacional em relação à natureza humana.
A questão fundamental é se a natureza humana é boa ou é má. Se
prevalecer a crença que a natureza humana é boa, as pessoas tendem a
confiar uma nas outras, predominando a concepção de que cada um deve
tomar conta de si mesmo. Se o pressuposto dominante é o que de que “as
pessoas são confiáveis”, o estilo de supervisão e as formas de controle não
necessitam ser rígidos, uma vez que, se isso não for feito, as pessoas irão
querer levar algum tipo de vantagem.

Distância do poder: Nessa dimensão cultural, o interesse reside em

saber como o poder é distribuído nas instituições e na organização de modo
geral. A distribuição é igual ou desigual? A distância de poder entre o
gerente e um funcionário pode ser compreendida como a diferença entre o
limite no qual o gerente pode determinar o comportamento do funcionário e
o limite no qual o funcionário pode determinar o comportamento do
gerente.

Evitar incertezas: Para enfrentar incertezas, as sociedades utilizam

tecnologias para se proteger dos imprevistos da natureza, criam leis para
regulamentar o comportamento das pessoas e fazem uso da religião, que
ajuda aceitar eventos que não consegue evitar ou explicar. Um país com
elevado índice de enfrentamento de incertezas pressupõe maior dificuldade
de conviver com situações ambíguas e incertas.

Origens e desenvolvimento da Cultura Organizacional

Para o psicólogo organizacional e do trabalho é fundamental decifrar

a “visão de mundo’ dos precursores organizacionais, porque é uma etapa
imprescindível quando é preciso decifrar a cultura de determinada
organização.

Os valores pessoais arraigados, o sistema de crenças particular e as

certezas que os empreendedores possuem são repassados aos empregados
como modos de considerar certos de sentir, pensar e agir. A cultura de uma
organização é formada para responder dois grandes desafios os quais se
deparam todas as organizações, problemas de adaptação interna de
natureza socioeconômica dos membros do grupo e problemas de adaptação
externa a sobrevivência. As questões de integração interna requerem
respostas para questões referentes a como estabelecer e manter relações
de trabalho efetivas entre os membros de uma organização. Já os
problemas de adaptação externa e de sobrevivência, impõem para os
membros da organização o desafio de encontrarem um posicionamento
estratégico adequado ao ambiente externo (nicho) e a necessidades de
construir aprendizagens necessárias para lidar com as constantes
mudanças do ambiente externo.

Em suma, uma cultura organizacional emergente quando os

participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de
como descobrir ou desenvolver modos de lidar com questões de adaptação
externa e de integração interna.

Fundadores e colaboradores

Os pioneiros, aliados ou não a

colaboradores desenvolvem e tentam
implementar uma visão compartilhada e
uma estratégia para o empreendimento

Comportamento organizacional

A implementação é bem sucedida. Os

funcionários se comportam de acordo com
os valores compartilhados e com estratégia
do empreendimento

Resultados
Cultura
A organização baseia seu sucesso nos
A culturafinanceiros
resultados emergente reflete
e nos a visão,
indicadores de
estratégica
desempenho e as experiências das pessoas
na organização. Essa cultura descreve os
comportamentos que são aceitáveis e
inaceitáveis e as tradições que serão
mantidas.

Padrão explicativo de como uma cultura emerge. Fonte: Adaptado de Kotter e Heskett, 1992
 O processo de criação e implementação da cultura se dá
principalmente por meio de comportamentos das principais lideranças da
organização. Em organizações jovens e em fase de crescimento, o
comportamento das principais lideranças se constitui no determinante da
forma que terá a cultura da organização.

Pelo menos três componentes de uma política de recursos humanos

constituem aspectos essenciais de preservação de uma cultura: a) praticas
de seleção; b) métodos de socialização organizacional; c) as ações da
administração no topo.

Já no momento de entrada (atração e filtragem) dos novos membros

organizacionais, por meio dos processos de recrutamento e seleção, é
possível avaliar se os novos membros sintonizam os seus valores pessoais
com os valores básicos da organização.

Perspectiva e diferentes níveis de análise da cultura

organizacional

Para o psicólogo que atua em organizações, a identificação de valores

básicos que orientam os comportamentos das pessoas em contextos de
trabalho específicos se substancial para a compreensão de ações vistas em
princípio como irracionais ou ininteligíveis.

No nível mais superficial e visível de análise da cultura organizacional,

encontram-se os artefatos visíveis e as criações. Tal instância compreende o
ambiente físico da organização, o seu layout, arquitetura, tecnologia,
disposição dos escritórios, tipos de vestuário, padrões visíveis e audíveis de
comportamento, documentos públicos, como o contrato social, material
para orientação dos funcionários, nos quais podem ser identificados valores
idealizados e crenças, além dos rituais e mitos organizacionais. A
interpretação nessa instancia pode ser enganosa, pois é relativamente fácil
mostrar como um grupo edifica o seu ambiente físico e os comportamentos
que as pessoas as têm. Porém é difícil enteder a lógica subjacente que
governa esses comportamentos. Em síntese, os artefatos visíveis e as
criações se encontram no nível mais superficial de análise da cultura
organizacional.

No nível imediatamente abaixo dos artefatos, encontram-se os

valores racionalizados ou idealizados, que, em geral, funcionam como
justificativas para os comportamentos atuais, ou como manifestação de
condutas apreciadas, mas que ainda não são sistematicamente praticadas.
É o que Schein (1985) denomina de valores aparentes (esposados). Valores
idealizados ou racionalizados, ao representarem o que as pessoas desejam
ou entendem ser os mais corretos, mas que não são praticados no
cotidiano, distanciam-se dos atos efetivos na organização.

O nível mais profundo e de difícil acesso, são resultante de

respostascaprendidas pelas pessoas e, uma vez associadoca
comportamentos para solucionar problemas, tornam-se resistentes a
questionamentos.cContrapo-se a elas leva os membros da comunidade
organizacional a considerar que assim procedo como opositores, ignorantes
ou até malucos. A razão disso é que os pressupostos básicos, ao serem
considerados como “aquilo que é tido como verdade inquestionável e
natural da organização, constituem-se na essência da cultura
organizacional. Em geral, tendem a ser invisíveis e pré-conscientes.

Artefatos visíveis

Valores

Pressupostos básicos
Níveis de análise da cultura organizacional. Fonte: Adaptado de Schein, 1985.

Compreender a cultura, portanto, exige decodificar as razões

encobertas dos comportamentos individuais e coletivos, muitas vezes elas
não são questionadas e, assim, tornadas naturais: aquilo que é tido como
verdade na organização.

Cap. 14

Diversidade Cultural no
Contexto Organizacional
A Teoria da Equidade (Adams, 1965), parte do pressuposto que
grupos se comparam a outros em termos do investimento em uma atividade
e da percepção do retorno que ela tem da mesma. A restauração real se dá
quando aquele grupo que investiu menos, e percebe sua recompensa como
exagerada, simplesmente começa a investir mais na relação. Já a
restauração psicológica faz com que a realidade das entradas e saídas
sejam cognitivamente distorcidas por um dos grupos, fazendo com que a
relação passe a ser percebida como sendo de equidade.

A Teoria de Conflito Realístico também é uma teoria

essencialmente econômica e baseada em três princípios, Em primeiro lugar,
a teoria supõe que os grupos são egoístas e tratarão de maximizar suas
próprias recompensas. Segundo, o conflito é entendido como uma resposta
a interesses incompatíveis entre os grupos e, finalmente, assume-se que o
comportamento intergrupal não é determinante, mas determinado pela
compatibilidade ou incompatibilidade de interesses no grupo. Psicólogos
que utilizam a teoria do conflito realístico tendem a perceber a resolução de
conflitos como a mais importante tarefa a ser executada na relação
intergrupal.

Em um experimento conhecido como Caverna de Robber, Sherif

(1996) observou que a apresentação de um objetivo superordinado levaria
os grupos a se unirem e cooperarem uns com os outros. Vale lembrar que
objetivo superordinado é aquele que a participação de todo o grupo se faz
necessária para alcançá-lo. Nas organizações o conceito de objetivo
superordinado tem sido utilizado para dissolução de conflitos intergrupais.

A Teoria de Privação Relativa faz uma descrição da razão pela

qual os membros de um grupo oprimido aceitaram sua situação de
desvantagem, em alguns casos, com aparente contentamento. O
fundamental dessa teoria é que o status relativo da pessoa determina o seu
senso de satisfação, e não a situação objetiva em si. Para que ocorra a
sensação de privação social, as condições necessárias referem-se à
percepção do sujeito de que o outro grupo algo que o indivíduo deseja, e se
sente merecedor. Além disse, esse mesmo indivíduo deve perceber que
embora seja viável a obtenção desse algo, ele ou seu grupo não são
pessoalmente responsáveis por não tê-lo.

Perspectiva de Gerenciamento de Diversidade

As organizações seguem um dos dois caminhos na gestão de
diversidade (Thomas e Ely, 1996): em nome da igualdade e justiça, elas
encorajam (e esperam) que as mulheres e as pessoas que não são Brancas
se misturem à organização, ou então essas pessoas são envolvidas em
trabalhos que se relacionam especificamente às suas características, sendo
designdas, por exemplo, para áreas que requerem uma interface com
clientes e consumidores dos mesmos grupos de identidade.

Perspectiva da Discriminação-e-Justiça

O uso da perspectiva da discriminação e justiça talvez seja a forma

mais dominante de se entender diversidade. Os líderes que enxergam
diversidade através dessas lentes normalmente se focam em igualdade de
oportunidade, tratamento justo, recrutamento e no cumprimento de
requisitos legais. O quadro de funcionários fica diversificado, mas o tipo de
trabalho não. Pelo menos, não necessariamente, já que a vantagem
competitiva que reside em parte nas diferentes formas de executar o
trabalho não é valorizado.

Sem dúvida, essa perspectiva tem befefícios: ela tende a aumentar a

diversidade demográfica em uma organização e, frequentemente, tem
sucesso na promoção do tratamento justo. Mas também tem limitações
significativas. A organização deve operar como se todas as pessoas fossem
da mesma raça, gênero, nacionalidade e classe social. É pouco provável que
os líderes que gerenciam a diversidade sob essa perspectiva irão explorar
como as diferenças das pessoas podem gerar uma diversidade de formas
efetivas de se executar o trabalho, liderar, entender o mercado, gerenciar
recursos e aprender.

Perspectiva do Acesso e Legitimidade

Essa perspectiva está enraizada na aceitação e celebração das

diferenças. A organização busca mais acesso a uma clientela mais diversa,
por meio de equiparação da demografia organizacional, com aqueles grupos
de consumo crítico. Essas organizações quase sempre operam em
ambientes de negócio onde existe uma diversidade crescente entre os
consumidores, clientes, ou mercado de trabalho.

Na busca de nichos de mercado, as organizações de acesso-e-

legitimidade tendem a enfatizar o papel das diferenças culturais na
organização sem realmente analisar essas diferenças para ver se elas na
verdade afetam o trabalho que está sendo feito.

Uma Perspectiva Emergente: Aprendizagem e Efetividade

Essas organizações reconhecem que os empregados frequentemente

fazem escolhas e tomam decisões baseados no seu próprio backgorund
culturas. Esse novo modelo para gerenciamento da diversidade leva a
organização a internalizar as diferenças entre os empregados de forma a
organização possa aprender e crescer com as diferenças.

As linhas de pesquisa de Thomas e Ely (1996) sugerem oito pré-

condições que ajudam as organizações a utilizarem as diferenças de grupos
de identidade em serviço das organizações e do seu crescimento e
renovação. Em resumo, essas pré-condições são:

1. A liderança deve saber que uma força de trabalho diversa vai

embasar perspectivas diversas e novas abordagens de trabalho e
deve realmente valorizar a variedade de opniões e descobertas ou
insights

2. A liderança deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizagem

quanto os desafios a expressão de perspectivas diferentes pode
trazer para organização.

3. A cultura organizacional deve criar a expectativa de altos padrões de

desempenho para todos.

4. A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal.

5. A cultura organizacional deve encorajar a abertura

 6. Essa cultura deve fazer os trabalhadores se sentirem a vontade.

7. A organização deve ter uma missão bem articulada e amplamente

compreendida.

8. A organização deve ter uma estrutura razoavelmente igualitária e não

burocrática.

Gerenciamento da Diversidade
O gerenciamento da diversidade se refere ao planejamento e à
implementação de sistemas organizacionais que fazem com que a
potenciais vantagens da diversidade sejam maximizadas, enquanto que
suas potenciais desvantagens são minimizadas.

As metas organizacionais que são diretamente atingidas pelo bom

gerenciamento da diversidade (Cox, 1994) referem-se à responsabilidade
moral, ética, social da organização, suas obrigações legais o aumento do
desempenho econômico.

Recomenda-se que o primeiro passo para a instituição de um

programa de diversidade seja o levantamento demográfico organizacional,
no qual esses grupos de minoria sejam ouvidos e seja estabelecida uma
“comparação” entre o estado desejado com o estado presente. Dos tópicos
mais comumente encontrados em programas de diversidade organizacional,
a construção do autoconhecimento de grupo de identidade destaca-se como
aquele mais esperado. Nessa etapa o objetivo é de explorar as próprias
questões de diversidade encontradas nos grupos da organização,
encorajando o respeito a diferentes opiniões, a aceitação dessas diferenças
e a cooperação organizacional.

Essa etapa de auto-conhecimento prepara o caminho para uma

intervenção mais profunda na organização, com a identificação de
programas e estratégias organizacionais que gerem a discriminação de
certos ou diversos grupos de identidade. É importante que esses programas
não se limitem a tratar a diversidade como uma questão de gênero ou raça,
outras dimensões da diversidade devem ser abordadas, como habilidades
físicas, orientação sexual, idade, classe social, nacionalidade, posição na
organização, religião, dentre outras, também devem ser contempladas.