TEXTO 1: Caractersticas do novo lder (fonte: geocities.

com)
- Viso de mundo - "Cabea estratgica". - Habilidades humanas refinadas. - Postura cidad. - Integridade, autenticidade. - Atitudes positivas. - Viso do todo. - Competncia em fazer acontecer. - Capacidade de gerenciar mudanas. - Ousadia, capacidade de assumir riscos. - Capacidade de negociar. - Abertura para as possibilidades das novas tecnologias. - Velocidade em aprender. - Coerncia.

TEXTO 2: Carreira Quais so as principais caractersticas de um lder? (fonte: algosobre.com.br)

Primeira: Oferece uma causa, no apenas tarefas
Cria um ambiente de motivao profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, a misso, o emprego das pessoas que o cercam. Ajuda as pessoas a identificarem com clareza o rumo que pretendem seguir. Estimula as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, muito alm da simples troca do trabalho por remunerao. Oferece s pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razo para suas vidas.

Segunda: Forma outros lderes, no apenas seguidores

Seu papel no se resume a motivar seguidores. Investe no desenvolvimento dos futuros lderes. Educa seus filhos para exercerem liderana, no apenas para obedecer. Torna-se mentor dos outros no seu ciclo de amizades, no clube que freqenta, no projeto comunitrio de que participa.

Terceira: Lidera nos 360 graus, no apenas 90 graus

Atua onde faz diferena, no fica confinado s paredes do seu territrio formal. Exerce a Liderana 360 graus: fora, para cima, para os lados. No influencia somente quem est do lado de dentro numa famlia, empresa, equipe. A filha lder influencia o pai. O jogador influencia o treinador da equipe. Constri pontes, em vez de paredes.

Quarta: Surpreende pelos resultados, fazer mais do que o esperado

Consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque d o seu melhor. No espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgncia, no deixa as coisas para amanh.

Quinta: Inspira pelos valores, no apenas pelo carisma

Essa a tarefa mais importante do Lder. Esta a cola que une as outras quatro foras, a que d sentido a tudo.

O Lder Integral cria clima de tica, integridade, confiana, respeito pelo outro, transparncia, aprendizado contnuo, inovao, proatividade, paixo, humildade, inteligncia emocional.

TEXTO 3: Quais so as caractersticas de um lder global? (fonte: administradores.com.br)

Em conversa recente com o lder de um dos principais bancos da Espanha, Mauro Guilln, professor de Administrao da Wharton, perguntou ao CEO se ele previa algum gargalo para o rpido crescimento do banco pelo mundo. Profissionais para a rea de gerncia, respondeu imediatamente o CEO a Guilln. Embora o banco tenha incursionado facilmente pela Amrica Latina, Europa e outros mercados onde havia barreiras culturais, viu-se obrigado a abrir mo de oportunidades na sia devido falta de talentos na liderana, disse Guilln, que tambm diretor do Lauder Institute da Wharton. Sitting down recently with the head of a leading Spanish bank, Wharton management professor Mauro Guilln asked the CEO if he foresaw any bottlenecks in the bank's rapid growth around the world. "Managerial talent," Guilln recalls the CEO replying immediately. Growing multinationals, whether they are based in the United States, India or elsewhere, all face a common problem: developing leaders who can manage global enterprises and take advantage of strategic opportunities. But do global leaders require a set of skills entirely different from those needed by their domestic counterparts? And what are the main issues global leaders face when they move beyond home markets? Em conversa recente com o lder de um dos principais bancos da Espanha, Mauro Guilln, professor de Administrao da Wharton, perguntou ao CEO se ele previa algum gargalo para o rpido crescimento do banco pelo mundo. Profissionais para a rea de gerncia, respondeu imediatamente o CEO a Guilln. As multinacionais em fase de expanso, quer nos EUA, ndia, quer em outro lugar qualquer, enfrentam todas o mesmo problema: o desenvolvimento de lderes que saibam gerir empresas globais e tirar vantagem de oportunidades estratgicas. Mas ser que lderes globais requerem um conjunto de habilidades totalmente distintas daquelas necessrias s empresas nacionais? Quais seriam as principais dificuldades que as lderes globais enfrentam no momento em que estendem suas atividades para fora dos mercados domsticos? Nascidas para ser globais Liderana global no significa fazer comrcio com mercados externos. Trata-se de administrar uma empresa integrada em outras fronteiras pautadas por diferentes sistemas culturais, jurdicos, regulatrios e econmicos, observa Stephen Kobrin, professor de Administrao de Multinacionais da Wharton. saber operar em mltiplos ambientes na tentativa de alcanar um mesmo objetivo. Para atingir esse objetivo comum, Larry Hrebiniak, professor de Administrao da Wharton, diz que os lderes devem privilegiar as mesmas questes que privilegiariam em casos diferentes de diversificao: planejamento e implantao. preciso analisar com cuidado o pas ou pases em que a empresa pretende entrar. Quais seriam as

barreiras ao seu ingresso? Quem so os concorrentes e qual seria o grau de concentrao da indstria? Quem so os clientes? Que questes sociais so importantes e que regulamentos governamentais se aplicam? Devo considerar a possibilidade de uma joint venture, ou seria mais lgico fazer uma aquisio para ter acesso aos canais de distribuio de que necessito para competir? Depois de equacionadas essas e outras questes preliminares, diz Hrebiniak, preciso que os lderes passem para a fase de implantao: Como controlar a performance? Usaremos expatriados [profissionais locais enviados ao exterior] ou gerentes dos pases em que pretendemos atuar? Que incentivos devem ser criados para garantir a satisfao das necessidades globais e locais? Contamos com sistemas mundiais, e h necessidade de modificaes de nossos processos de TI para dar suporte a esses sistemas? Que tipo de estrutura organizacional deveramos ter? Que decises so tomadas na matriz e quais as tomadas no pas em questo?. Por exemplo, se uma empresa multinacional tem muitas divises e uma linha de produtos diversificada, a resposta talvez seja a criao de uma estrutura global em que as divises sejam independentes e relativamente auto-suficientes. No entanto, se houver necessidade de uma estratgia global coordenada, semelhante da ABB [com sede em Zurique], P&G ou do Citibank que atuam em vrios pases diferentes com diversas partes distintas de produtos ou informaes que circulam por vrios pases at se integrarem a um produto ou servio maior isso exigiria uma estrutura de tipo matricial com um nvel de coordenao e integrao bem maior. A Toyota, diz Hrebiniak, conseguiu dar conta muito bem desse processo. Quando a empresa chegou aos EUA, fez parcerias estratgicas. Passou muito tempo conhecendo o pas, a indstria, os concorrentes e os sindicatos. Em outras palavras, quando decidiu finalmente entrar no pas, construir e comear a produzir nos EUA, o terreno estava bem preparado. A Honda tambm se saiu muito bem, embora tenha cometido alguns erros no incio. Ao chegar aos EUA, a empresa se concentrou primeiramente na produo de grandes motocicletas, e no na produo dos modelos pequenos que produzia no Japo. A empresa no fez uma anlise competitiva adequada, diz Hrebiniak. Os americanos no queriam comprar as grandes motos da Honda porque j compravam BMWs e Harley Davidsons. A Honda teve tambm problemas de qualidade nos primeiros tempos. A empresa no se deu conta de que pilotar uma moto nos EUA era diferente de faz-lo no Japo. Aqui, h mais estradas abertas e as pessoas ganham velocidade mais rapidamente. Isso resultou em uma presso maior sobre componentes das mquinas comprometendo sua qualidade. Contudo, a Honda se recuperou. Por fim, a empresa conquistou um slido know-how em motores e sistemas de transmisso que podia ser aplicado no apenas a motocicletas, mas tambm a carros, geradores, motores de popa e outros produtos. Como havia aprendido com seus erros e adquirido um know-how slido, a empresa pde se expandir com sucesso por novos mercados globais, acrescenta Hrebiniak. Kobrin formula a questo da liderana global e a interpreta como um embate com um paradigma bsico: o intercmbio entre integrao e fragmentao. Sua empresa reage de forma diferente conforme o mercado? Ou voc opera da mesma maneira seja onde for? As economias locais deveriam predominar? A forma como cada um reage aos mercados individuais depende dos elementos comuns a esses mercados, acrescenta. Em

se tratando de tecnologia, por exemplo, o meio ambiente importa menos. Os chips de computador so usados da mesma forma pelas mesmas pessoas independentemente da cultura a que pertenam ou da lngua que falem. Portanto, o problema que se coloca para o lder tem a ver com a tenso prpria do equilbrio que se deve alcanar ao responder a empresa de maneira diferente a diferentes mercados beneficiando-se das eficincias de escala. Kobrin s abre exceo para o termo tornar-se global. Muito poucas empresas, diz ele, tornam-se globais. As empresas internacionais evoluem aos poucos. Comeam exportando, depois negociam licenas e assim por diante. Elas tendem a se deslocar de culturas e de sistemas polticos mais familiares para outros menos conhecidos. No h nada de espantoso no seu crescimento no momento em que passam a operar em 50 pases em vez de em um s. As excees, diz ele, ficam por conta de algumas das mais novas empresas de alta tecnologia. Para elas, o termo apropriado nascidas globais. Elas so impulsionadas pela tecnologia, que exige delas que se expandam para vrios pases de uma s vez. H necessidade de economia de escala e de vantagens prprias do pioneirismo. O iPod da Apple um exemplo. Onde houver computador o iPod ser compreendido imediatamente. As empresas que nascem globais, acrescenta, tendem a produzir bens de alta tecnologia que encontram aceitao imediata em vrias culturas e sociedades diferentes. As diferenas nas vendas em pases variados no so to importantes quanto poderiam ser se o produto em questo fosse pasta de dentes, comidas embaladas ou roupas. O mundo no plano Sejam quais forem os desafios, muitos observadores chamam a ateno para o fato de que administrar uma empresa global algo muito diferente de administrar uma companhia domstica. Uma empresa alem que opere apenas na Alemanha pode ser administrada de uma certa forma, diz Guilln. Contudo, os responsveis por uma empresa internacional, dependendo de ela onde opera, tm de passar em revista vrios de seus pressupostos a respeito de muitas coisas, do desenvolvimento ao design dos produtos, poltica de RH e marketing. Apesar da globalizao, o mundo no plano. Existem numerosas variaes em coisas bsicas que requerem gerenciamento. Se ignorarmos tais variaes, corremos o risco de comprometer o desempenho da empresa. E quem poder ter um desempenho melhor do que o seu? As empresas locais, diz Guilln. Voc no poder comercializar seus produtos na Alemanha a menos que leve em considerao a concorrncia local. O Wal-Mart descobriu isso. Trata-se da maior empresa do mundo, e muito bem administrada. tambm um concorrente formidvel. No entanto, a empresa fracassou em vrios de seus projetos globais. O problema se deveu, em parte, liderana, diz Guilln. Em alguns pases, por exemplo, o WalMart comprou os supermercados locais, depois substituiu a gerncia rapidamente por profissionais de outros pases. Na verdade, a falta de flexibilidade no trato com as demandas locais explica, em parte, porque o Wal-Mart tem enfrentado uma srie de crises em sua expanso global. Em 2006, a empresa saiu da Alemanha e da Coria do Sul. Sua unidade no Japo tem

enfrentado dificuldades este ano, e a participao de mercado da empresa caiu at mesmo no Reino Unido, que j foi vitrine das vendas internacionais da companhia. O Wal-Mart tem um modelo de negcio fantstico e o seu objetivo conquistar o mundo. No entanto, a empresa descobriu que isso no nada fcil, diz Guilln, citando como exemplo o sistema de reposio automtica de estoque da empresa, que acabou resultando em dados sem sentido, como a venda de esquis em lojas do Brasil. Alguns dos problemas que o Wal-Mart encontrou foram de carter cultural, de acordo com Robert Slater, autor de A dcada do Wal-Mart: como uma nova gerao de lderes transformou o legado de Sam Walton na empresa no. 1 do mundo [The Wal-Mart decade: how a new generation os leaders turned Sam Waltons legacy into the worlds #1 company]. Na Alemanha, o Wal-Mart queria que suas lojas funcionassem sete dias por semana, mas os alemes disseram no. Pela cultura local, as lojas funcionam de cinco a seis dias por semana. A empresa no conseguiu mudar a cultura local, portanto no lhe restou muitas opes. Ironicamente, a relutncia do Wal-Mart em se adequar cultura local talvez seja reflexo de um lado pouco conhecido de um de seus pontos fortes mais impressionantes: a coeso interna da cultura da empresa. Para o Wal-Mart, a cultura parte vital do seu negcio, e se no for possvel fazer as coisas na Alemanha do jeito que a empresa sempre fez, tudo fica muito complicado, observa Slate. Os melhores lderes globais, acrescenta Kobrin, da Wharton, so capazes de promover o equilbrio entre os extremos. Um extremo achar que todo o mundo entender ingls se voc falar um pouco mais alto; o outro supor que os pases so to diferentes que impossvel fazer qualquer tipo de interveno local, e que voc tem de deixar a gerncia inteiramente nas mos de profissionais locais. preciso encontrar um meio termo feliz e entender que h diferenas a serem respeitadas, mas que possvel haver tambm pontos comuns de ambos os lados da fronteira. Contato com as famlias locais J. Stewart Black, diretor do INSEAD, Centro de Recursos Humanos da sia, em Cingapura, realizou uma pesquisa entre lderes de empresas globais em fins dos anos 1990. Ele descobriu que os lderes bem-sucedidos tinham uma mentalidade global notvel, conforme deixou registrado no quarto volume da coleo Avanos na liderana global [Advances in global leadership]. Esses lderes vem e pensam o mundo de forma diferente daqueles que se deixam abater e desanimar diante do desafio do empreendimento global, observa Black. E qual seria o trao essencial que define essa mentalidade notvel? De acordo com Black, a curiosidade. Eles procuram experimentar a comida local, e no a cozinha internacional de algum hotel cinco estrelas. Lem o jornal local, conversam com os moradores da regio. Embora essa orientao bsica em busca de novas experincias possa ser um trao inato, e no algo que se aprenda, diz Black, nada impede que as empresas busquem essa caracterstica na hora de selecionar seus lderes em potencial e envi-los para uma experincia internacional. Sem isso, dificilmente eles se comprometero. Sem o compromisso, dificilmente aprendero lies que lhes sero preciosas futuramente quando forem lderes globais. Embora os traos individuais da personalidade moldem as capacidades de liderana, a cultura da empresa tem igualmente um papel vital. No artigo, Black descreve o que

John Pepper, um dos lideres da Procter & Gamble que ajudaram a tornar global a empresa nas dcadas de 1980 e 1990, fazia quando chegava a um pas onde nunca estivera antes: ele visitava cinco famlias locais e aprendia com elas como, naquele pas, as famlias lavavam suas roupas, limpavam a casa e lidavam com a higiene das crianas. A ateno de Pepper aos detalhes locais fazia parte do esprito de curiosidade da empresa que culminou com seu sucesso global, diz Davis Dyer, co-autor de Mar cheia: lies de 165 anos de construo de marca na Procter & Gamble [Rising tide: lessons from 165 years of brand building at Procter & Gamble]. A empresa como um todo tinha uma atitude definida baseada na forma como fazia a pesquisa de marcas: lanava um projeto, testava idias, juntava dados e depois agia com base nas informaes colhidas. Era assim tambm que a P&G se aproximava dos mercados estrangeiros: experimentando, testando e aprendendo, diz Dyer, scio-fundador do Winthrop Group, empresa de servios profissionais voltada para o histrico corporativo. De acordo com Dyer, Ed Artzt, ex-presidente e CEO da P&G, era um sujeito extremamente competitivo. Em princpios dos anos 1980, tanto ele quanto o ex-CEO John Smale entenderam que embora a P&G ainda tivesse oportunidades de negcios nos EUA, havia oportunidades maiores no exterior. Ao mesmo tempo, muitos fabricantes despertaram para o resto do mundo e perceberam que o Japo e a Europa haviam se recuperado totalmente da guerra e tinham se tornado mercados maduros e competitivos. No incio da dcada de 1980, houve muita discusso sobre a ameaa japonesa. Dizia-se que os japoneses iriam superar os americanos na fabricao de ao, produtos eletrnicos, construo naval e na indstria automotiva. A P&G analisou a concorrncia, inclusive as companhias japonesas de bens de consumo, e chegou seguinte concluso: Meu Deus! Se no juntarmos nossas foras, eles viro com fora total sobre ns. Arzt concluiu que a P&G no poderia desistir sem uma boa luta. Guilln chama a ateno para outro ponto: os lderes precisam tambm se assegurar de que a equipe de gerncia local tome as decises certas na hora certa, e que os mecanismos necessrios estejam no local adequado, de modo que todos dentro da empresa possam aprender com as decises tomadas. Se voc, por exemplo, tem uma estratgia muito boa para a empresa na Alemanha, baseada em uma compreenso absoluta do mercado alemo, as equipes de vendas do Japo e dos EUA podero aprender com ela bastando para isso perguntarem a si mesmos: Que princpios eles esto introduzindo na Alemanha que podero ser teis em nosso caso? preciso que haja algum mecanismo de coordenao para que a empresa toda aprenda com os sucessos locais. Trata-se de um desafio enorme para os lderes. Pode-se fazer um pouco disso atravs do rodzio de profissionais, mas preciso mais do que isso. As informaes tm de fluir, e preciso colaborao. Os lderes globais, acrescenta Hrebiniak, precisam entender no s a cultura e os mercados de outros pases, precisam tambm saber lidar com a diversidade decorrente dessas diferenas. preciso que se perguntem a si mesmos: Como devo me organizar para lidar com as diferenas e ainda assim ter o impulso necessrio para que o meu produto alcance o mundo inteiro? Como posso criar uma estrutura baseada no controle local, lado a lado com o controle internacional ou global? No tarefa fcil. H sempre uma tenso entre os gerentes do pas de origem e os profissionais locais. O Citibank, diz ele, fez isso muito bem: Eles trabalham com um sistema matricial em suas

operaes globais em que as pessoas nos diferentes pases se reportam aos gerentes locais e sede. um sistema complexo que eles conseguem administrar muito bem. Hrebiniak observa ainda que diferentes habilidades so necessrias tanto para CEOs e para a alta gerncia quanto para os gerentes de linhas. Tudo se resume a uma diferena entre estratgia corporativa e estratgia de negcios. A alta liderana mais responsvel pela administrao do portflio e pela due dilligence, e tambm cabe a ela decidir se melhor adquirir uma empresa ou desenvolver uma aliana estratgica. Os gerentes de linha de empresas grandes ou pequenas preocupam-se em como competir, como vencer diferenas culturais e responder aos gostos locais. So tambm responsveis pela integrao de funes ou processos vitais dentro da empresa para que o sucesso local seja uma realidade. Hrebiniak faz referncia aos esforos iniciais do Grupo LG, o conglomerado sulcoreano fabricante de eletroeletrnicos, aparelhos domsticos e de comunicaes mveis. A primeira tentativa do grupo de diferenciar seus produtos fracassou totalmente. O grupo fabricava originalmente produtos genricos que eram vendidos por marcas de grandes varejistas, como a Sears. Num esforo para diferenciar seus produtos, a empresa tentou vender produtos com marca prpria: Lucky Goldstar, para fazer concorrncia com a Sony, Panasonic e outras marcas comercializadas nos EUA. No deu certo, o que levou a empresa a recuar e a tentar novamente com a marca LG. Atualmente, a situao muito melhor graas a um marketing mais eficaz respaldado por numerosos recursos, e a marca LG hoje ultrapassou a fronteira domstica. Faltava a Lucky Goldstar uma personalidade prpria e, alm disso, a empresa no tinha experincia de marketing para bancar suas tentativas iniciais de expanso global e de marca, diz Hrebiniak. A alta gerncia, porm, insistiu, destinando recursos financeiros e administrativos tarefa, descobrindo finalmente os segredos do sucesso em meio a um ambiente competitivo. Uma reserva de liderana global Embora a descoberta de personalidades curiosas e a configurao da cultura corporativa possam parecer tarefas andinas, o controle das empresas talvez seja maior quando decidem manter uma reserva prpria de lderes isto , quando decidem formular uma srie de experincias para o rpido desenvolvimento dos prximos lderes da empresa. Em se tratando de desenvolver profissionais para atuao global, nada melhor do que sacar logo o passaporte: viajar fundamental, segundo especialistas da Wharton e de outras instituies. A Royal Dutch Shell, com sede em Haia, oferece um modelo bem-sucedido de desenvolvimento de lderes, de acordo com Michael Useem, professor de Administrao da Wharton que trabalha com executivos da Shell no Programa e Liderana nos Negcios da Shell/Wharton. A exemplo de muitas outras empresas, a Shell realoca gerentes de alto potencial colocando-os em vrias posies diferentes em setores distintos da empresa, inclusive no exterior, de modo que ao atingirem 40 anos, j ento motivados a ingressar no nvel snior de gerncia, tenham em mente o que significa trabalhar em um campo de petrleo na Nigria e receber um telefonema dando conta de que houve uma exploso nas instalaes da empresa e que o prefeito local quer fech-la, diz Useem.

Passar por diversos postos no exterior durante vrios anos parte indispensvel da cultura da Shell, acrescenta Mathilde de Boer, consultora na rea de desenvolvimento de lderes da Shell Learning, uma diviso da Royal Dutch Shell. Embora os empregados se mostrem, s vezes, relutantes diante dessa poltica de deslocamento constante em se tratando de casais em que cada um tem sua carreira, o desafio ainda maior, observa de Boer , j que a disposio para viagens e para viver no exterior requisito fundamental para quem quer progredir na carreira. Quando algum decide ingressar em um posto mais alto, ter pela frente um trabalho que o obrigar a se mudar para diferentes localidades. Os benefcios da experincia no exterior tornam-se visveis no momento em que os executivos se renem para um treinamento de liderana mais formal, diz de Boer. Pode-se observar isso na maneira como aprendem. Como tm experincia nas mais diferentes situaes, eles captam rapidamente novas maneiras de fazer as coisas. como se aquilo que tiveram a oportunidade de experimentar funcionasse como um espelho para seu estilo de liderana. A diversificao do estilo de liderana de um profissional pode ser essencial para a administrao de uma grande multinacional, diz Guilln. Seus gerentes, em diferentes partes do mundo, podem precisar de tipos variados de suporte. Na Alemanha, por exemplo, o CEO de uma subsidiria ter de lidar com um conselho constitudo por 50% de acionistas e 50% de trabalhadores. , sem dvida, uma formao bem diferente. Se voc for CEO de uma empresa americana ou japonesa na Alemanha, ter de escolher um lder que se sinta vontade nessa situao, e em seguida conferir poderes a essa pessoa de uma forma muito diferente do que faria se estivesse, por exemplo, no Brasil. Contudo, discorrer sobre o desenvolvimento da capacidade de liderana a longo prazo pode parecer irrelevante para multinacionais em rpida fase de crescimento e que precisam de profissionais com experincia internacional imediatamente. Useem lembrase de ter conversado h vrias semanas com executivos indianos e de perguntar a eles de que maneira avaliavam a liderana de seus profissionais em comparao com profissionais americanos e europeus. Basicamente, disseram que se tratava de uma boa liderana, mas que seus profissionais haviam trabalhado sobretudo dentro do pas, isto , na ndia apenas. Por outro lado, observaram que nas companhias europias, quase todos nas gerncias mdia e snior haviam trabalhado fora do seu pas de origem, diz. Guilln acredita que as empresas europias abriram caminho nesse sentido ao facultar uma experincia internacional aos seus executivos, e observa que esse tipo de experincia menos freqente em companhias americanas e japonesas. Quando as empresas se vem necessitadas de profissionais com experincia internacional, pode acontecer de perderem a oportunidade ou de usarem o que tm, observa Useem. s vezes, muita gente acaba dizendo: Na hora que for preciso, veremos o que se pode fazer.