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SUMRIO
SUMRIO INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA ........................................................................................ 7 APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 7 OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8 PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 9 MDULO 1 ADMINISTRAO ESTRATGICA ........................................................................ 11 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 11 1.1 NOVO PARADIGMA .......................................................................................................................................................... 11 1.2 EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO ....................................................................................................... 12 1.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO ............................................................................................................ 12 1.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHO .................................................................................................................................. 13 1.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO ................................................................................................... 13 1.4.1 CURVA DE EXPERINCIA .............................................................................................................................................. 14 1.4.1.1 PREMISSAS .................................................................................................................................................................... 14 1.4.2 ALGUMAS QUESTES .................................................................................................................................................. 15 1.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................................................................................................... 15 1.5.1 VARIVEIS-CHAVE .......................................................................................................................................................... 16 1.5.2 EFICINCIA E EFICCIA ................................................................................................................................................ 17 1.5.3 FOCO ESTRATGICO ..................................................................................................................................................... 17 1.5.4 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 17 1.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAO ESTRATGICA ..................................................................................................... 18 1.6 ESCOLA DA ADMINISTRAO ESTRATGICA ......................................................................................................... 18 1.6.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................................................. 19 1.6.1.1 ADMINISTRAO ESTRATGICA ........................................................................................................................... 19 1.6.2 ALGUMAS PREOCUPAES ....................................................................................................................................... 19 1.6.3 FORAS COMPETITIVAS .............................................................................................................................................. 20 1.6.4 CADEIA DE VALOR ......................................................................................................................................................... 20 1.6.4.1 ATIVIDADES PRIMRIAS ........................................................................................................................................... 20 1.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTE ....................................................................................................................................... 21 1.6.4.3 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 21 1.6.5 PERSPECTIVA SISTMICA ............................................................................................................................................ 21 1.7 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA ............................................................................................................................ 21 1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 22 UNIDADE 2 ENFOQUE SISTMICO ................................................................................................... 23 2.1 VISO SISTMICA ............................................................................................................................................................. 23 2.2 DIMENSES DO SISTEMA .............................................................................................................................................. 23 2.3 ORGANIZAO ESTRATGICA ...................................................................................................................................... 24 2.4 COORDENAO ESTRATGICA .................................................................................................................................... 25 2.5 DIREO ESTRATGICA .................................................................................................................................................. 25 2.6 IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICO ......................................................................................................... 25 2.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATGICO ..................................................................................................................... 26
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2.7 VISES DO NEGCIO ...................................................................................................................................................... 27 2.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 27 UNIDADE 3 VISO ESTRATGICA DO NEGCIO ............................................................................. 27 3.1 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 27 3.2 TIPOS DE VISES ............................................................................................................................................................... 28 3.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................................ 28 3.4 MERCADO E CLIENTE ...................................................................................................................................................... 29 3.4.1 COMUNICAO MERCADOLGICA ....................................................................................................................... 29 3.5 CENRIOS ............................................................................................................................................................................ 29 3.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 30 UNIDADE 4 MODELOS DE MUDANA ............................................................................................. 30 4.1 RESISTNCIA MUDANA ............................................................................................................................................ 30 4.2 CURVA S ................................................................................................................................................................................ 30 4.2.1 FASE I ................................................................................................................................................................................. 31 4.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLGICAS ................................................................................................................. 32 4.2.3 FASE II ................................................................................................................................................................................ 32 4.2.3.1 CONCLUSES DA FASE II ........................................................................................................................................ 33 4.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADES ....................................................................................................... 34 4.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 34 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 34 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 34 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 34 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 34 MDULO 2 GESTO ESTRATGICA NO NOVO MILNIO ...................................................... 35 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 35 UNIDADE 1 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ..................................................... 35 1.1 CRISE DE PARADIGMAS .................................................................................................................................................. 35 1.2 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ............................................................................................... 36 1.3 CARACTERSTICAS-CHAVE ............................................................................................................................................. 37 1.3.1 ATUAO GLOBAL ....................................................................................................................................................... 37 1.3.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO ................................................................................................................ 38 1.3.3 INCENTIVO CRIATIVIDADE ..................................................................................................................................... 38 1.3.3.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 39 1.3.4 CONTROLE PELO BALANCED SCORECARD .......................................................................................................... 39 1.3.5 ORGANIZAO EM UENS ........................................................................................................................................... 40 1.3.5.1 CARACTERSTICAS DAS UENS ................................................................................................................................ 40 1.3.6 NFASE EM ALIANAS ................................................................................................................................................. 40 1.3.6.1 CENRIO COMPETITIVO ........................................................................................................................................... 41 1.3.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL ..................................................................................................................................... 41 1.3.7.1 NOVOS DESAFIOS ...................................................................................................................................................... 41 1.3.8 APRENDIZAGEM CONTNUA ..................................................................................................................................... 42 1.3.8.1 LEARNING ORGANIZATION ..................................................................................................................................... 42 1.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 43
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UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................................. 43 2.1 FATORES CRTICOS DE SUCESSO ................................................................................................................................ 43 2.1.1 FCS E CAPACIDADE ....................................................................................................................................................... 43 2.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ................................................................................................................ 43 2.1.3 EXEMPLOS DE FCSS ..................................................................................................................................................... 44 2.1.4 PERGUNTAS RELEVANTES ........................................................................................................................................... 45 2.1.5 MEDIAO ....................................................................................................................................................................... 45 2.2 MEDIO BSICA ............................................................................................................................................................. 45 2.2.1 DADOS COLETADOS ..................................................................................................................................................... 46 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO VERSUS TRADICIONAL ..................................................................................... 46 2.4 COMPORTAMENTOS DA EMPRESA ............................................................................................................................. 47 2.5 FEEDBACK ........................................................................................................................................................................... 47 2.5.1 PRODUTO FINAL ............................................................................................................................................................ 48 2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 48 UNIDADE 3 DEFINIO DO NEGCIO ............................................................................................. 48 3.1 OBJETO DO NEGCIO ..................................................................................................................................................... 48 3.2 VISES .................................................................................................................................................................................. 48 3.2.1 DEFINIO DO NEGCIO ........................................................................................................................................... 49 3.3 VISO EMPRESARIAL ....................................................................................................................................................... 49 3.3.1 CARACTERSTICAS DA VISO EMPRESARIAL ....................................................................................................... 50 3.4 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 50 3.5 DEFINIO DA VISO ..................................................................................................................................................... 50 3.5.1 QUESTES-CHAVE ......................................................................................................................................................... 51 3.6 DEFINIO DA MISSO .................................................................................................................................................. 51 3.6.1 ELABORAO DA MISSO ......................................................................................................................................... 51 3.7 VALIDADE DA MISSO ................................................................................................................................................... 52 3.8 GRUPOS DE INTERESSE .................................................................................................................................................. 53 3.9 FORMULAO DA MISSO ........................................................................................................................................... 53 3.9.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 53 3.10 VISO VERSUS MISSO ................................................................................................................................................ 54 3.11 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 54 UNIDADE 4 CENRIOS ..................................................................................................................... 54 4.1 PROSPECO DO FUTURO ............................................................................................................................................ 54 4.1.1 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 54 4.2 CONCEITUAO DE CENRIO ..................................................................................................................................... 55 4.3 TIPOS DE CENRIOS ......................................................................................................................................................... 55 4.3.1 PONTO DE PARTIDA ...................................................................................................................................................... 56 4.3.2 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 56 4.3.3 TIPOS .................................................................................................................................................................................. 56 4.3.4 TENDNCIAS ................................................................................................................................................................... 57 4.3.5 IMPORTNCIA ................................................................................................................................................................. 58 4.3.6 ETAPAS DE CONSTRUO .......................................................................................................................................... 58 4.3.7 OPORTUNIDADES E AMEAAS ................................................................................................................................. 58 4.3.8 AO .................................................................................................................................................................................. 58 4.4 ANLISE DO AMBIENTE ................................................................................................................................................. 59
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4.4.1 REPRESENTAO DA ANLISE DO AMBIENTE ................................................................................................... 60 4.5 DIAGNSTICO .................................................................................................................................................................... 60 4.6 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................................................................. 60 4.7 ANLISE SWOT .................................................................................................................................................................. 61 4.7.1 ESTRATGIA E ANLISE SWOT .................................................................................................................................. 61 4.7.2 REGIES DA MATRIZ SWOT ....................................................................................................................................... 62 4.8 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO .............................................................................................................................. 62 4.8.1 DIAGNSTICO DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................... 63 4.8.2 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO ........................................................................................................................... 63 4.8.3 RECURSOS ........................................................................................................................................................................ 64 4.8.4 CAPACIDADE ................................................................................................................................................................... 64 4.8.4.1 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ............................................................................................................ 65 4.8.5 COMPETNCIA ESSENCIAL ........................................................................................................................................ 65 4.8.5.1 CARACTERSTICAS ...................................................................................................................................................... 66 4.8.5.2 COMPETNCIAS ESSENCIAIS CLSSICAS .......................................................................................................... 66 4.8.6 FORAS E FRAQUEZAS ................................................................................................................................................ 67 4.8.6.1 EXEMPLO ....................................................................................................................................................................... 68 4.8.6.2 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 68 4.8.6.3 CONHECIMENTO DA ORGANIZAO ................................................................................................................. 68 4.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 69 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 69 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 69 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 69 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 69 MDULO 3 MODELOS E PLANOS DE AO ......................................................................... 71 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 71 UNIDADE 1 MODELO DAS CINCO FORAS ...................................................................................... 71 1.1 FORAS COMPETITIVAS .................................................................................................................................................. 71 1.2 MODELO PORTER .............................................................................................................................................................. 71 1.3 ANLISE ESTRUTURAL NAS INDSTRIAS ................................................................................................................ 72 1.3.1 CINCO FORAS COMPETITIVAS ................................................................................................................................ 73 1.3.2 REPRESENTAO GRFICA ......................................................................................................................................... 73 1.3.3 GRAU DE RIVALIDADE .................................................................................................................................................. 73 1.3.4 AMEAA DE NOVOS ENTRANTES ............................................................................................................................ 74 1.3.4.1 RETALIAO ................................................................................................................................................................. 74 1.3.4.2 AVALIAO DAS FORAS ........................................................................................................................................ 75 1.3.5 AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ................................................................................................................ 75 1.3.5.1 CARACTERSTICAS ...................................................................................................................................................... 75 1.3.5.2 GRAU DE PRESSO .................................................................................................................................................... 75 1.3.6 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES ..................................................................................................... 76 1.3.6.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 76 1.3.7 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR ............................................................................................................ 76 1.3.7.1 FATORES ESTRUTURAIS ............................................................................................................................................ 77 1.3.8 INTEGRAO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTES .......................................................................................... 77
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1.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 77 UNIDADE 2 GRUPOS ESTRATGICOS .............................................................................................. 77 2.1 IDENTIFICAO ................................................................................................................................................................. 77 2.2 ORIGEM DE GRUPOS ESTRATGICOS ........................................................................................................................ 78 2.2.1 DISPOSIO DE GRUPOS ESTRATGICOS ............................................................................................................ 78 2.3 SINGULARIDADES ............................................................................................................................................................. 79 2.4 BARREIRAS DE MOBILIDADE ........................................................................................................................................ 79 2.5 RENTABILIDADE DA EMPRESA ..................................................................................................................................... 80 2.5.1 DETERMINANTES ........................................................................................................................................................... 80 2.6 LUCRATIVIDADE E PORTE DAS EMPRESAS .............................................................................................................. 80 2.6.1 EMPRESAS MENORES ................................................................................................................................................... 81 2.6.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 82 2.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 82 UNIDADE 3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS ...................................................................................... 82 3.1 TIPOS DE ESTRATGIAS .................................................................................................................................................. 82 3.2 ESTRATGIA DE LIDERANA DO CUSTO TOTAL .................................................................................................... 83 3.2.1 DEFESA CONTRA FORAS COMPETITIVAS ........................................................................................................... 84 3.3 ESTRATGIA DE DIFERENCIAO ............................................................................................................................... 84 3.3.1 EFEITOS DA DIFERENCIAO ................................................................................................................................... 85 3.4 ESTRATGIA DE ENFOQUE ............................................................................................................................................ 86 3.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 86 UNIDADE 4 CADEIA DE VALOR ........................................................................................................ 86 4.1 ATIVIDADES DE SUPORTE .............................................................................................................................................. 86 4.1.1 TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE ...................................................................................................................... 87 4.1.2 ATIVIDADES DA EMPRESA .......................................................................................................................................... 87 4.2 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................................................................ 87 4.2.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 88 4.3 USO DA TECNOLOGIA .................................................................................................................................................... 88 4.4 IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO ...................................................................................................... 88 4.5 SISTEMA DE ATIVIDADE ................................................................................................................................................. 89 4.6 NOVAS REGRAS .................................................................................................................................................................. 89 4.7 EFICCIA OPERACIONAL VERSUS ESTRATGIA ..................................................................................................... 90 4.8 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE ................................................................................................................................ 90 4.8.1 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 91 4.8.2 ONTEM E HOJE ............................................................................................................................................................... 91 4.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 92 UNIDADE 5 OBJETIVOS ................................................................................................................... 92 5.1 DEFINIO DE OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 92 5.1.1 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 92 5.1.2 CLASSIFICAO ............................................................................................................................................................. 92 5.1.3 CONTEDO ...................................................................................................................................................................... 93 5.1.4 OBJETIVOS E GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ......................................................................................... 94 5.1.5 COMPROMETIMENTO INTERNO ............................................................................................................................... 94 5.1.5.1 POSTURA NEGATIVA .................................................................................................................................................. 94 5.1.5.2 POSTURA POSITIVA .................................................................................................................................................... 95
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5.1.6 DESDOBRAMENTOS ..................................................................................................................................................... 95 5.1.7 FLUXOS DE ESTABELECIMENTO .............................................................................................................................. 96 5.2 FERRAMENTA GUT ............................................................................................................................................................ 96 5.2.1 GRAVIDADE ...................................................................................................................................................................... 97 5.2.2 URGNCIA ........................................................................................................................................................................ 97 5.2.3 TENDNCIA ...................................................................................................................................................................... 97 5.2.4 UTILIDADE DA FERRAMENTA .................................................................................................................................... 98 5.2.5 APLICAO DA FERRAMENTA ................................................................................................................................... 98 5.3 OBJETIVO VERSUS META ................................................................................................................................................ 99 5.3.1 METAS ................................................................................................................................................................................ 99 5.3.2 DEFINIO DE ESTRATGIAS .................................................................................................................................. 100 5.4 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 100 UNIDADE 6 PLANOS DE AO ...................................................................................................... 100 6.1 ELABORAO DO PLANO DE AO ........................................................................................................................ 100 6.2 COMPOSIO ................................................................................................................................................................... 101 6.2.1 MODELO ......................................................................................................................................................................... 101 6.3 FORMULAO ................................................................................................................................................................. 101 6.3.1 FERRAMENTA 5W2H ................................................................................................................................................... 102 6.3.1.1 DIAGRAMA DE RVORE .......................................................................................................................................... 102 6.4 SUCESSO DO PLANO DE AO ................................................................................................................................. 103 6.5 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 104 UNIDADE 7 CENRIO CULTURAL ................................................................................................... 104 7.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 104 7.2 OBRA LITERRIA .............................................................................................................................................................. 104 7.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 104 MDULO 4 ENCERRAMENTO .............................................................................................. 105 APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 105
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ABERTURA
APRESENTAO
Significativas mudanas no mundo dos negcios sucedem-se ininterruptamente... Fronteiras econmicas so redefinidas... Competies, no contexto nacional e internacional, so intensificadas... Constantes avanos da tecnologia emergem, a todo momento, criando cenrios de negcios substancialmente diferentes e transitrios. Os gestores verdadeiros responsveis pela performance das empresas devem estar preparados para essas mudanas, aprimorando, cada vez mais, suas habilidades para atuarem em um ambiente de negcios diferente e complexo que, em muitos aspectos, ainda no existe. Desenha-se ento um novo perfil para o executivo... Aqui a criatividade e a flexibilidade devem ser valorizadas. Outras caractersticas, entretanto, merecem ser desenvolvidas. Nesse contexto, espera-se que o executivo deste novo milnio desenvolva uma percepo sistmica do processo de planejamento estratgico e desenhe a viso estratgica do negcio, compreendendo tanto as questes fundamentais das diversas reas funcionais de negcios quanto a inter-relao entre essas reas. Sob essa tica, no Estratgia de Empresas, analisaremos os processos e modelos a serem trabalhados pela organizao, de modo a otimizar-lhe a administrao das mudanas e a obteno de objetivos. Trataremos ainda da elaborao de planos de ao como instrumentos para potencializar os pontos fortes e as oportunidades da empresa, neutralizando suas ameaas e seus pontos fracos. Ao optar por fazer o Estratgia de Empresas, voc optou tambm por participar de um novo mtodo de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a este trabalho, ele foi planejado para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L estaro agendadas todas as atividades, inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas, em data previamente determinada, ao Professor-tutor.
OBJETIVO E CONTEDO
O Estratgia de Empresas foi desenhado de modo a proporcionar reflexes e possibilidades de aplicao de modelos, tanto por meio da identificao dos conceitos fundamentais na rea de planejamento estratgico, quanto de sua relao com o processo de elaborao de um plano.
ABERTURA
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Sob esse foco, o Estratgia de Empresas foi estruturado em quatro mdulos, nos quais foi inserido o seguinte contedo... Mdulo 1 Administrao estratgica Neste mdulo, por meio de um olhar histrico, revisitaremos os caminhos percorridos pelas organizaes do planejamento administrao estratgica.Trabalharemos, ento, com o enfoque sistmico sobre o processo de administrao estratgica, conceituaremos o que viso estratgica de um negcio, discutiremos a importncia do planejamento e analisaremos os modelos de mudana.
Mdulo 2 Gesto estratgica no novo milnio Partiremos aqui do comportamento das empresas frente formulao de um planejamento. Revisaremos a metodologia de implantao de um planejamento estratgico com foco na viso e na misso empresarial. Falaremos sobre cenrios e sobre a importncia da matriz SWOT.
Mdulo 3 Modelos e planos de ao O foco deste mdulo ser o Modelo das cinco foras de Porter. Da, definiremos estratgias competitivas, descreveremos o Modelo da cadeia de valor, finalizando nossos trabalhos com a formulao de um Plano de Ao.
Mdulo 4 Encerramento Neste mdulo alm da avaliao desse trabalho , voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos anteriores: caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto. Entre neles e bom trabalho!
BIBLIOGRAFIA
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1987. Drucker demonstra, neste livro, que criatividade e planejamento so um paradoxo aparente, pois a inovao tambm exige uma disciplina sistemtica. Embora hoje discuta-se muito a personalidade empreendedora, de fato, poucas empresas estimulam o desenvolvimento dessa prtica.
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ABERTURA
FOSTER, Richard N. Inovao: a vantagem do atacante. So Paulo: Best Seller, 1988. Foster aqui aborda a temtica da competio em nvel mundial, as inovaes tecnolgicas e os novos valores, que demandam mudanas rpidas. Na tese enfocada pelo autor, em questes de mercado, a melhor defesa o ataque, com o uso correto da tecnologia. LOBATO, David Menezes et alii. Estratgia de empresas Srie Gesto Empresarial. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. Autor desta obra e professor-autor desta disciplina, Lobato destaca aqui uma metodologia de administrao estratgica, apresentando ferramentas e conceitos fundamentais dessa prtica que vem transformando as antigas mentalidades, em nome de sua evoluo, em novas realidades empresariais. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas. So Paulo: Atlas, 1991. Nesta obra, Oliveira apresenta uma metodologia detalhada de planejamento estratgico, que proporciona, ao administrador, uma viso mais explcita do que efetivamente representa a ferramenta do planejamento dentro de uma tica prtica. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. Nesta obra, j tradicional na rea, o autor descreve de que modo as empresas podem criar e sustentar, de fato, uma vantagem competitiva, mostrando aos administradores como avaliar sua posio competitiva e implementar as etapas de ao especficas necessrias para aprimor-las.
PROFESSOR-AUTOR
David Lobato Doutor em Engenharia de Produo pela UFRJ, Mestre em Engenharia de Produo pela UFF e certificado em cursos pela Columbia Business School, Wharton Business School, University of California, Skill Dynamics Canada an IBM Canada Company e Ansoff Associates.Trabalhou na IBM Brasil, onde atuou como Coordenador do Instituto de Planejamento Organizacional. Diretor da DB2 Lobato, consultoria especializada em Gesto Empresarial. Lobato, alm de professor dos cursos do FGV Management, Coordenador Acadmico do MBA Executivo em Administrao de Empresas, primeiro MBA a distncia da Fundao Getulio Vargas, produzido e veiculado pelo FGV Online.
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MDULO 1
APRESENTAO
Um mercado mundial consequncia do primado unificador da tecnologia, derrubando fronteiras nacionais e proporcionando um novo discurso que ultrapassa interesses meramente regionais. Os problemas passam a ser pensados em escala mundial, ficando o Estado-Nao em xeque e a gravitao dos novos interesses pairando em torno de blocos econmicos. As empresas, por seu lado, deparam-se com a necessidade de competir globalmente e introduzir, em seus modelos de gesto, novas filosofias empresariais para agirem localmente, conquistando vantagens competitivas . A evoluo do processo de planejamento estratgico est relacionada ao ritmo acelerado das transformaes que ocorrem em nosso ambiente. Neste mdulo, analisaremos, inicialmente, as caractersticas fundamentais do novo paradigma de planejamento, que corresponde era da administrao estratgica competitiva, identificando as principais fases relacionadas a essa evoluo. A seguir, enfatizaremos o enfoque sistmico sobre o processo de planejamento estratgico e sua importncia, trabalhando com as diferentes fases do planejamento estratgico.
UNIDADE 1 PLANEJAMENTO
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Em ltima anlise, a Escola do Planejamento Financeiro utilizava o enfoque top-down de cima para baixo , ou seja, contava com um nico estrategista, que era o executivo do topo da pirmide organizacional. A Escola do Planejamento Financeiro era altamente formal quase mecanicamente programada pelo oramento anual na busca da eficincia dos processos. A empresa estimava seus vrios gastos com base na previso de receitas. A coordenao e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos objetivos por ela planejados.
Uma das caractersticas dessa escola era a nfase na administrao por objetivos, desenvolvida por Peter Drucker.
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MDULO 1
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A Escola do Planejamento a Longo Prazo trabalhava com mtodos simples de elaborao de cenrios mtodos que pareciam no estar bem adequados explicao de fenmenos mais complexos. A viso de futuro era desenvolvida pela elaborao de cenrios com mudanas que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito. Uma das funes do planejamento a longo prazo destacava a tcnica do preenchimento de lacunas existentes entre os pontos da projeo de referncia e os pontos da projeo no cenrio desejvel.
O sistema de valores da empresa era voltado para a projeo do futuro.
Dessa forma, a empresa podia adotar uma poltica de preos baseada nos custos futuros. A empresa poderia tanto desencorajar os concorrentes quanto possibilitar seu crescimento, consolidando uma vantagem de custos, e podendo usufruir de margens significativas e estveis. No entanto, a curva de experincia sofreu muitas crticas relacionadas a sua aplicao generalizada a curva de experincia s deveria ser considerada com produtos ou mercados em crescimento, ou seja, no impactados por descontinuidade. Em sntese... O planejamento a longo prazo baseava-se na suposio de que a empresa poderia prever o futuro, especulando sobre uma variedade de projees e curvas de experincia.
1.4.1.1 PREMISSAS
O planejamento de longo prazo apresentava as seguintes premissas tradicionais sobre mudanas e planejamento...
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MDULO 1
Mudanas... seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito; seguiam tendncias estabelecidas; podiam ser entendidas e previstas. Planejamento... era peridico; era uma extenso de planos anteriores; era implementado tal como concebido.
As estratgias da empresa deveriam seguir a lgica dos planos anteriores, ou seja, o plano para o futuro deveria ser trabalhado com o mesmo padro inerente ao do passado.
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MDULO 1
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Desenha-se o foco estratgico nas decises empresariais. A organizao passou a ser dividida em trs subsistemas hierrquicos estratgico, ttico e operacional , representados pelo Tringulo de Robert Anthony...
1.5.1 VARIVEIS-CHAVE
Associadas aos subsistemas estratgico, ttico e operacional, esto as seguintes variveis-chave... Decises no estruturadas e estruturadas... medida que nos aproximamos do nvel estratgico da organizao, mais nos deparamos com decises complexas e no estruturadas. Tais decises esto, muitas vezes, associadas a situaes novas, inesperadas e de alta incerteza. J no nvel operacional, temos a estruturao de decises que, geralmente, so repetitivas, rotineiras, estando, por isso, registradas em normas e procedimentos. Dados e informaes... Por meio dos sistemas de informaes, temos a transformao dos dados encontrados em grande volume no nvel operacional em informaes fundamentais ao processo de deciso no nvel estratgico da organizao. Eficcia e eficincia... Para o nvel estratgico, o foco a conquista da eficcia, que uma medida do alcance de resultados, ficando o critrio da eficincia mais relacionado ao nvel operacional, ou seja, utilizao dos recursos disponveis no processo. Evoluo e sobrevivncia... A funo principal do executivo do nvel estratgico monitorar o meio ambiente externo da organizao, detectando os sinais de mudana relacionados a seu negcio. A partir da, o conceito de proatividade alinhado para que a empresa possa evoluir. J no nvel operacional, a caracterstica bsica o foco no ambiente interno, com preocupaes a curto prazo visando sobrevivncia da organizao.
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MDULO 1
1.5.4 CARACTERSTICAS
A Escola do Planejamento Estratgico destaca-se pelas seguintes caractersticas...
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Pensamento estratgico... Sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa. Portanto, o pensamento estratgico deve subordinar todas as decises e operaes da empresa. Anlise das mudanas do ambiente... Levantamento e estudo dos principais fatores ambientais que afetam a vida da empresa e sua provvel evoluo, bem como dos novos fatores que podero ocorrer no futuro e de seu possvel impacto nas operaes da organizao. Anlise de recursos e competncias... Esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos da organizao e de suas respectivas competncias. Essa anlise busca a otimizao dos insumos existentes na organizao por meio da alocao eficiente e seletiva dos recursos materiais, de pessoal e da tcnica mais adequada aos processos da organizao.
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MDULO 1
Ao focalizar o contedo das estratgias, a Escola da Administrao Estratgica salientou o carter prescritivo do pensamento estratgico.
1.6.1 PLANEJAMENTO
Para um dos principais pensadores da Escola da Administrao Estratgica Igor Ansoff , estratgia consiste, basicamente, em um conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao. Segundo ele, o planejamento da postura estratgica tem dois desafios... o primeiro anlise de competitividade lida com a deciso a respeito do modo pelo qual a empresa conseguir xito em cada rea estratgica de negcio em que pretende operar; o segundo integrao da inteno estratgica um movimento que articula as vrias reas de negcio da empresa em uma direo global.
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Nesse sentido, a estrutura industrial influencia, fortemente, a determinao das regras competitivas e das estratgias potencialmente disponveis para a organizao. Assim sendo, a Escola da Administrao Estratgica acabou reforando apenas dois tipos bsicos de vantagens competitivas para as organizaes baixo custo e diferenciao. Essas vantagens, combinadas ao escopo de uma determinada indstria, foram identificadas por Porter como as trs estratgias genricas de competio diferenciao, custo mnimo, foco.
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1.6.4.3 FERRAMENTAS
A Escola da Administrao Estratgica criou e aperfeioou um conjunto de ferramentas analticas para ajustar estratgias genricas s condies vigentes no ambiente de negcios. Nessa escola, destacam-se as seguintes caractersticas-chave... a anlise da estrutura da indstria; as estratgias competitivas, posies genricas e identificveis no mercado; o mercado o contexto econmico e altamente competitivo no qual as organizaes alcanam margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor.
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Para a Escola de Gesto Estratgica alm de planejar estrategicamente , preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratgico. Consequentemente, o conceito tradicional do pensamento estratgico centralizado tornou-se inadequado na medida em que, para os gerentes, bastava planejar, coordenar e controlar. E essas aes no s focalizavam as atividades internas da organizao como privilegiavam tambm uma atitude reativa para fazer frente s mudanas que aconteciam no ambiente externo e interno. A gesto estratgica procurou enfocar, sistematicamente, as funes estratgicas para estabelecer o equilbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo. A gesto estratgica buscou ainda integrar todos os setores da organizao, de forma a alocar recursos de maneira a melhor atingir seus objetivos e suas metas.
A implementao da gesto estratgica proporcionou uma viso mais integrada e menos centralizada das funes administrativas.
1.8 SNTESE
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Cada funo do processo da gesto estratgica no um elemento separado, mas uma parte integral de um sistema maior, formado de vrias funes inter-relacionadas que buscam estar em sintonia com o meio ambiente. O todo maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gesto estratgica em uma tica dinmica, sinrgica e sistemtica.
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As sadas do modelo de gesto estratgica devem ser devidamente detalhadas, de modo a torn-las operacionais. Para tal, devem ser consideradas as seguintes dimenses... Dimenso das mudanas... Visando obteno de mudanas em conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados operacionais. Dimenso da necessidade... Visando ao alcance da eficincia, da eficcia e do poder. Dimenso da caracterstica do estilo gerencial... Visando ao aproveitamento adequado ao estilo gerencial preponderante. Dimenso da eficcia organizacional... Visando a melhorias da relao da organizao com o meio ambiente e com sua dinmica interna. As variveis de sadas do sistema, nessas dimenses, no so necessariamente independentes. Entretanto, isso no as invalida como fator para a avaliao de resultados.
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Consultor... atua como facilitador no processo da gesto estratgica; transfere a tecnologia de gesto estratgica para a empresa.
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Controle estratgico... visa identificar problemas, falhas e desvios, a fim de corrigi-los e de evitar sua reincidncia; procura fazer com que os resultados obtidos principalmente, os financeiros aproximem-se, tanto quanto possvel, dos resultados esperados; tem de verificar se os recursos esto sendo utilizados da melhor maneira; para tal audita o processo, fornecendo-lhe feedback. Planejamento estratgico... visa estabelecer um meio sistemtico para a tomada de decises, de modo a garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro; deve relacionar-se s implicaes futuras de decises presentes; objetiva apontar o que deve ser feito hoje para a empresa estar preparada para as incertezas do futuro; por ser flexvel, tem de conceber o planejamento no como um fim em si mesmo, mas como um meio para que a empresa possa atingir seus objetivos. A Escola da Gesto Estratgica entende que o processo de gesto estratgica ter maior chance de sucesso se a organizao estiver em sintonia com seu ambiente de negcio. A metodologia aplicada deve ser ajustada necessidade da organizao. Logo, no existe uma metodologia universal de gesto estratgica, j que as organizaes diferem de tamanho, atividade, cultura.
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2.8 SNTESE
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3.1 ELEMENTOS-CHAVE
A viso estratgica aquela que detecta os sinais de mudana... ...identificando oportunidades e ameaas. ...direcionando esforos. ...inspirando. ...transformando, proativamente, o propsito em fato concreto, ou seja, em uma nova janela de oportunidades de negcios para organizao. Os elementos-chave da viso estratgica mobilizam sentimentos e emoes de modo a atender a necessidades e expectativas , e definem o que pretendemos atingir, de modo que isso represente algo que valha a pena buscar.
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A viso envolve, dessa forma, os desejos de onde queremos chegar, compreendendo temas como valores, vontades, sonhos e ambies. Contudo, quando definida pelo lder da empresa, a viso vai se tornando participativa por meio da divulgao para todos os membros da organizao.
3.3 PLANEJAMENTO
Por que planejar? No planejando, teremos controle total da situao? Planejando, teremos sucesso? Encontraremos obstculos? De que tipo? Como acabar com eles? Certamente, existem aspectos importantes que justificam o esforo aplicado em um planejamento estratgico, de tal modo que, mesmo sem garantias de que o futuro seja exatamente o que imaginamos que ser, pelo menos, tenhamos uma estratgia para administrar situaes que, eventualmente, apaream e ainda tenhamos desenvolvido os meios para que o futuro de nosso negcio esteja o mais prximo possvel do esperado. Tendo em vista esse fim, devemos sempre observar que um processo de planejamento no somente tcnico, pois realizado e feito por pessoas. A varivel comportamental, nesse processo, possui papel relevante.
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Considerando o mercado como o conjunto de necessidades humanas que so satisfeitas mediante o acesso a produtos ou servios , todos os negcios devem pressupor a segmentao do mercado. Segmentao de mercado significa a existncia de diversos pblicos, cujas necessidades de produtos e servios dependem... ...de seu poder aquisitivo. ...da disposio de despender um esforo-preo. ...da capacidade oferecida de produo e distribuio desses bens ou servios.
3.5 CENRIOS
Os estudos de cenrios surgiram aps a Segunda Guerra Mundial como um mtodo de planejamento militar. A Fora Area dos EUA tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer, preparando, dessa forma, estratgias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn participante dos esforos da Fora Area aperfeioou os estudos de cenrios, transformando-os em ferramenta para os prognsticos de negcios. Kahn tornou-se o principal futurlogo norte-americano ao prever a inevitabilidade do crescimento e da prosperidade. Os estudos de cenrios atingiram uma dimenso nova no incio dos anos 70, com o trabalho de Pierre Wack, planejador da Royal Dutch/Shell, empresa internacional de petrleo, de um departamento recm-formado denominado Planejamento em Grupo.
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3.6 SNTESE
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4.2 CURVA S
Um dos parmetros para a anlise e gesto das empresas bem-sucedidas a curva de crescimento ou curva S, assim definida por Richard Foster... A curva S um grfico da relao entre o esforo monetrio despendido para melhorar um produto ou um mtodo e os resultados obtidos como retorno desse investimento. Quando os resultados so delineados, geralmente, o que aparece uma linha sinuosa em forma de S, alongada para a direita no topo e para a esquerda na base.
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Segundo Foster, no incio desse processo, a resposta aos investimentos feitos lenta. A seguir quando obtido o conhecimento necessrio para progredir , ocorre uma acelerao violenta na curva. No final desse processo, a resposta aos investimentos volta a ser lenta, tornando qualquer progresso muito caro.
4.2.1 FASE I
No movimento inicial da curva S denominado Fase I , a curva apresenta... ...alto nvel de atividades criativas. ...busca de padro de atendimento ao mercado. ...frequente e fcil comunicao. ...baixo ndice de polticas, procedimentos e regulamentos. ...indefinio de responsabilidades. ...limitao de capital. ...construo de prottipos. ...papel fundamental do lder.
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Foster adverte que, quando a tecnologia est comeando a se aproximar da parte ngreme da curva S, os ganhos podem ser significativos.
Foster chama de descontinuidades tecnolgicas os perodos de mudanas de um grupo de produtos ou mtodos para outro e acredita que essas curvas possam ser utilizadas para antecipar problemas administrativos.
4.2.3 FASE II
O desempenho de determinada empresa, em um mercado competitivo, demonstra o esforo por ela despendido no sentido de solucionar problemas, permitindo-nos observar padres de sucesso e fracasso no percebidos de outro modo.
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A curva S explica os retornos decrescentes sucessos decrescentes obtidos na vida de produtos e mtodos, possibilitando-nos prever os perodos de tempo em que alcanaro o mais alto desempenho.
Foster aponta como caractersticas da fase II... ...a padronizao dos processos operacionais. ...o esforo concentrado na melhoria e a expanso dos padres desenvolvidos na fase I. ...o rpido crescimento. ...a comunicao e os procedimentos mais formalizados. ...a sensao constante de crescimento. ...as ameaas.
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As curvas S vm quase sempre em pares. A divergncia entre o par de curvas S representa uma descontinuidade o ponto em que uma tecnologia deve substituir a outra. O incremento da pesquisa e do desenvolvimento tecnolgico produz descontinuidades estratgicas. No entanto, por questes oramentrias e financeiras, as empresas so tmidas na aceitao de mudanas, preferindo proteger o rentvel negcio antigo, e protelar os custos da pesquisa e do desenvolvimento de novos produtos. Nesse momento, o concorrente ganha vantagem estratgica, provocando a descontinuidade.
4.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Na roda da fortuna no CD que acompanha a apostila.
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MDULO 2
APRESENTAO
O objetivo deste mdulo apresentar a proposta de uma nova Escola para esse novo milnio a Gesto Estratgica Competitiva. Observaremos as caractersticas-chave desta Escola, que indicaro a necessidade de uma viso mais integrada entre as escolas do pensamento estratgico. Partindo dessas caractersticas, acompanharemos o desenvolvimento da metodologia-base da Gesto Estratgica Competitiva. No livro Safari de Estratgias, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel fazem uma anlise do pensamento das principais escolas do planejamento estratgico e apresentam a fbula os cegos e o elefante. Nessa fbula, um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada um tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impresso de que o animal se limitava a algo semelhante parte em que tocou. Podemos fazer uma analogia com as escolas do pensamento estratgico, visto que nenhuma delas visualiza a estratgia como um todo cada qual apresenta suas solues de acordo com suas premissas. At recentemente, as empresas podiam alcanar sucesso por meio do conhecimento individual de alguns poucos ocupantes de posies estratgicas. No entanto, quando concorrentes prometem mais conhecimento como parte de seus servios, a competio termina. Por qu? Porque o conhecimento organizacional no substitui, mas sim complementa o conhecimento individual, tornando-o mais forte e mais abrangente Portanto, a utilizao plena do banco de conhecimentos de uma instituio, por meio de metodologias combinadas s ideias... s inovaes... aos pensamentos... s competncias... s habilidades individuais...capacita a empresa a competir, mais eficazmente, no futuro. Dessa forma, fundamental o estudo de metodologias para todas as empresas que pretendem ser competitivas no mundo dos negcios de hoje. Entender os fatores crticos de sucesso e compartilhar o conhecimento e as metodologias tornaram-se enormes desafios. Considerado esse contexto, neste mdulo, estudaremos uma metodologia-base de formulao de um plano estratgico, diferenciando os conceitos de viso e misso, e destacando questeschave para o estudo de cenrios de uma organizao. Finalizaremos este mdulo com o estudo dos cenrios. Por meio de questes-chave, tentaremos ainda desenh-los.
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A chegada do Terceiro Milnio vaticina a existncia de um cenrio de nova ordem social, poltica e econmica, mais complexa e competitiva, que tende a absorver novas ideias. Tal cenrio tem provocado uma crise de paradigmas no campo terico do pensamento estratgico, que est procurando responder aos desafios dos novos contextos exigidos da gesto empresarial.
A natureza complexa e imprevisvel dos novos cenrios, muitas vezes, associada falta de base estruturada de conhecimentos necessrios para a formulao de estratgias, impede o controle deliberado. Por isso, a definio de estratgias precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.
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MDULO 2
1.3 CARACTERSTICAS-CHAVE
A Escola da Gesto Estratgica Competitiva possui 8 caractersticas-chave, conforme a figura a seguir...
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MDULO 2
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Por outro lado, a globalizao sinrgica... maior do que o poder somado das economias nacionais.
Essa tecnologia tem ainda grande impacto tanto sobre a estratgia de liderana de custos, como na estratgia de diferenciao.
Na Escola da Gesto Estratgica Competitiva, a globalizao dos mercados reconstri o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivncia dos mais fortes.
Desse modo, a empresa capaz de estar bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades existentes. Para que isso acontea, fundamental que a empresa construa seu futuro desejado por meio de um comportamento proativo.
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Portanto, neste novo milnio, os estrategistas devem ser criativos, uma vez que tm de desenvolver suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente, em ambientes com alto grau de descontinuidades. Para criar um ambiente que incentive a criatividade, a organizao deve buscar um comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras de seus colaboradores.
Na gesto estratgica competitiva, o BSC utilizado como um sistema de controle estratgico, que permite s organizaes utilizarem o desdobramento da estratgia para fazer seu planejamento. O BSC consiste em um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho. Desse modo, o BSC proporciona organizao viso atual e futura do negcio, de forma abrangente e com um controle proativo dos objetivos planejados.
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A Gesto Estratgica Competitiva desenvolve UENs para corporaes que se constituem em conglomerados de negcios ou para empresas diversificadas em termos de servios e produtos oferecidos. As pequenas empresas, geralmente, possuem apenas uma UEN.
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Em uma aliana estratgica, as organizaes individuais partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam propriedade conjunta.
As alianas deixam menos ntidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas.
Na Gesto Estratgica Competitiva, as empresas transformam-se para... formar alianas estratgicas; desenvolver novas tecnologias; compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento; reduzir custos operacionais. Um caso mais desafiador de aliana a fuso ou aquisio, pois, mesmo quando feita com consentimento mtuo, existe o processo de integrao das culturas organizacionais.
Como membros da sociedade, as organizaes deveriam participar, ativa e responsavelmente, da comunidade e do ambiente mais amplo. Na organizao que pratica a responsabilidade social, todas as decises empresariais so guiadas por condutas ticas. Um dos sinais mais visveis do compromisso corporativo com o comportamento tico a implementao de cdigos de atitudes e comportamentos, que abordam assuntos como conduta dos empregados, comunidade, acionista e meio ambiente.
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...criar uma relao entre a atividade de negcios e o ambiente natural que equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos de prticas passadas pouco louvveis. A rea do pensamento estratgico tradicional costumava encarar as questes ambientais como uma situao em que se perde sempre... ou se auxilia o ambiente, prejudicando os negcios, ou se auxiliam os negcios, a um custo para o ambiente. A Escola Gesto Estratgica Competitiva visa a uma abordagem ganha-ganha, isto , sustentvel a longo prazo.
A abordagem ganha-ganha demanda uma viso mais equilibrada sobre a temtica de responsabilidade social e a qualidade de vida da sociedade.
O aprendizado contnuo um caminho vital para uma vantagem competitiva renovvel. Para aprender continuamente, a empresa necessita de um senso de propsito claro e estratgico, voltado para adquirir novas capacidades e para o comprometimento real com a experimentao contnua. Nesse sentido, especialmente til saber no s como as organizaes aprendem mas tambm como o estrategista capaz de integrar uma diversidade de informaes complexas.
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A Gesto Estratgica Competitiva deixa de ser apenas a administrao de mudanas, passando a ser a administrao por mudanas. Para a Escola de Gesto Estratgica Competitiva, importante o fato de a gesto ser abordada como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletivo.
1.4 SNTESE
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Desse modo... ...desempenhar, de maneira insatisfatria, um FCS do negcio pode-se tornar uma fraqueza, por meio da qual os concorrentes podem ultrapassar a organizao e dominar o mercado.
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Por outro lado... ...podemos ser to bons no desempenho de dada atividade, que a capacidade pode alavancar uma srie de estratgias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentveis.
FCSs fabricao... eficincia na produo a baixo custo economias de escala e curva de experincia; acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados; alta produtividade da mo de obra extremamente relevante para organizaes intensivas em conhecimento e capital intelectual; qualidade de fabricao menor taxa de rejeitos ou de reparos.
FCSs distribuio... ampla rede de atacadistas e revendedores; baixo custo de distribuio e habilidade em realizar entregas rpidas.
FCSs comercializao... fora de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociao; servios e assistncia tcnica disponveis e confiveis; linha de produtos variada e produtos bem selecionados; ps-venda eficaz, com garantias para o cliente.
FCSs capacidade organizacional... sistemas de informao importante para companhias areas, varejo bancrio, cartes de crdito, seguradoras e aluguel de automveis; habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa da produo para o mercado reduo do ciclo de desenvolvimento de produtos; habilidade em agregar valor marca, tornando-a reconhecida, consistentemente, no mundo inteiro, com o melhor posicionamento de seu setor; maior experincia e know-how gerencial.
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2.1.5 MEDIAO
Os fatores crticos de sucesso devem ser medidos quantitativamente e qualitativamente. Por meio de sua medio, visualizamos o estado da empresa e o nvel de penetrao em seu mercado. A partir da, podemos elaborar relatrios de situao, que sero bastante teis para a definio das estratgias presentes e futuras da empresa. So fatores de sucesso de uma empresa... o controle de custos e de produo; o equipamento e a tecnologia; a quantidade de pessoal; a escolha de fornecedores; o capital; a qualidade da gerncia; a posio geogrfica; o conhecimento da concorrncia; a linha de produtos; as promoes; a imagem clientes, governo, comunidade...
Em um mercado competitivo, existem reas em que as empresas devem caminhar com preciso para prosperar...
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...com o ndice pedidos/respostas, capaz de espelhar a reputao tecnolgica da empresa diante dos clientes.
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2.5 FEEDBACK
A formulao do plano estratgico deve levar em considerao o feedback resultante da interao dos seguintes elementos...
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Contudo, no existe uma metodologia universal de planejamento estratgico dadas as diferenas de tamanho, os tipos de operaes, a forma de organizao e a cultura das empresas.
2.6 SNTESE
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Por isso, imprescindvel... ...que a empresa observe o macroambiente a seu redor... ...que a empresa considere em que nicho de mercado ela pretende atuar... ...que a empresa defina a que anseios, desejos ou necessidades ela capaz de atender. Devemos sempre lembrar que a aquisio de um bem ou servio pressupe a satisfao do cliente em todos os sentidos. Isso qualidade.
3.2 VISES
Frente ao objeto do negcio, a empresa pode posicionar-se em dois sentidos amplo e restrito.
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A concentrao nica e exclusiva no produto denominada viso mope, visto que o negcio da empresa est posicionado de maneira restrita, o que acarreta negligncia ao cliente. Empresas que se posicionam em relao s demandas ambientais adotando a definio ampla de negcio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades de seus clientes so aquelas que possuem viso ampla.
Em relao questo Qual ser nosso negcio?, Peter Drucker aponta que o que a empresa pretende alcanar deve relacionar-se a sua adaptao s mudanas previstas. Em relao questo Qual deveria ser nosso negcio?, a empresa deve vislumbrar um novo horizonte, ou seja, modificar, ampliar e desenvolver a possibilidade de repensar processos, valores e objetivos relativos criao de novas oportunidades.
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A viso envolve desejos como o de aonde queremos chegar. Envolve valores, vontade, sonhos e ambio.
3.4 ELEMENTOS-CHAVE
A viso ou viso empresarial algo que pode ser concebido como um cenrio... uma intuio... um sonho... uma vivncia...
Ter viso significa conhecer tendncias ou desdobramentos da realidade. Ter viso significa o que ainda no existe.
A viso empresarial est acima dos objetivos especficos da empresa e lhe serve de guia. Nesse sentido, so elementos-chave da viso... ...mobilizao de sentimentos e emoes, no sentido de atender a necessidades e expectativas. ...definio do que a empresa pretende atingir, ou seja, do que representa algo que valha a pena buscar.
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devemos comear por nossos clientes; no devemos tratar os clientes melhor do que trataramos qualquer outra pessoa; devemos temperar tudo com muito sonho.
3.5.1 QUESTES-CHAVE
A viso da empresa pode ser formulada a partir de algumas questes-chave... Que tipo de empresa seremos? Que tipo de empresa desejamo-nos tornar? Como se afigurar a empresa para ns e para nossos clientes quando atingirmos a viso? O que queremos que falem de ns como resultado de nosso trabalho? Quais valores so mais importantes para ns? De que modo essa viso representa o interesse de nossos clientes e os valores que prezamos? Qual o papel de cada pessoa nessa viso do futuro?
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5. Segmentao... Qual nossa estratgia de segmentao? 6. Estratgias... Como atingiremos isso? 7. Desafio... Qual nosso desafio? 8. Diferencial... Qual nosso diferencial? 9. Objetivos... Com que finalidade estamos neste negcio? 10. Mercado... Atendemos a que grupos de interesse? Somente mediante a expressa e formal comunicao da misso para toda a empresa que conseguiremos orientar e liderar as equipes para os interesses dessa empresa. S assim alcanaremos a sinergia entre empregados, e entre empregados e suas chefias.
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Tal como com a viso estratgica, precisamos estabelecer uma metodologia para a formalizao da misso da empresa.
3.9.1 EXEMPLO
Ao elaborar sua misso, uma empresa bancria pretende... ...prestar servios de financiamento e outros correlatos fazer o qu? ...atender a pessoas fsicas e jurdicas para quem? ...atuar em qualquer pas onde? ...definir de que modo sero antecipadas e satisfeitas as necessidades dos clientes em um alto nvel de qualidade nos servios e no desempenho do pessoal como?
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Atender, de forma adequada, aos interesses dos acionistas, dos clientes, dos funcionrios com que finalidade?
3.11 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 4 CENRIOS
4.1.1 OBJETIVO
Quando elaboramos cenrios, estamos construindo elos coerentes de hipteses.
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Dessa forma, nosso objetivo no imaginar, exatamente, o que vai acontecer o que seria impossvel , mas identificar as possveis diferentes situaes que podem ocorrer para que possamo-nos preparar para elas. Com isso, estamos estimulando nosso raciocnio de estrategista para lidar com a dvida, para estar preparado para trabalhar com a incerteza.
Podemos definir cenrio como uma configurao de sistema ou uma situao vinculada a um perodo de tempo que desejamos conhecer. O cenrio uma descrio qualitativa ou quantitativa de situaes futuras e hipotticas a respeito de uma empresa, uma regio, um pas ou um bloco, dentro de um determinado horizonte de tempo. Quando temos mais de um cenrio, no esperamos, necessariamente, a convergncia dos cenrios, mas a sinalizao dos mais provveis. A descrio de um cenrio pode estar baseada em variveis quantitativas ou qualitativas, traadas para as dimenses que impactam o negcio da organizao dimenso econmica, tecnolgica, poltica, social e mercadolgica. Com a construo de mltiplos cenrios, a empresa pode explorar, sistematicamente, as possveis consequncias da incerteza.
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Cenrios exploratrios versus cenrios normativos... Avaliao das consequncias de vrias alternativas a priori, estabelecendo consequncias e tentando identificar as polticas adequadas para a empresa chegar aonde deseja. Cenrios como tendncias, ameaas e oportunidades... Avaliao das tendncias, das ameaas e das oportunidades de vrias dimenses, estabelecendo um horizonte de tempo futuro.
Considerando que os cenrios so descries sistmicas, realizadas para futuros qualitativamente distintos, a descrio dos caminhos que o ambiente de negcios pode seguir o ponto de partida. Essa descrio est baseada na evoluo das tendncias do ambiente externo, consubstanciada em variveis quantitativas e qualitativas. Os cenrios, portanto, so desenhados a partir dos estudos das tendncias que impactam o ambiente geral e o setorial.
4.3.2 OBJETIVO
Elaborar cenrios construir elos coerentes de hipteses. O objetivo no acertar exatamente o que vai acontecer at porque isso seria impossvel... A ideia da construo de cenrios consiste em identificar as possveis diferentes situaes que podem ocorrer. Dessa forma, a organizao pode estar preparada para elas caso aconteam de fato. Com isso, estimulamos o raciocnio dos estrategistas, facilitando a lida com a incerteza.
O objetivo no eliminar a incerteza, matria-prima dos cenrios, mas sim aprender a lidar com ela.
4.3.3 TIPOS
Normalmente, as organizaes elaboram trs cenrios... o otimista; o intermedirio; o pessimista.
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Os cenrios podem ser simples, contendo apenas a evoluo das principais variveis que influenciaro o futuro. Os cenrios podem ainda ser mais sofisticados, utilizando tcnicas avanadas de prospeco. A atividade de construir cenrios deve ser constante, de forma que se perceba, o mais rapidamente possvel, o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.
4.3.4 TENDNCIAS
Ao estudar cenrios, refletimos sobre as tendncias e seus impactos nas organizaes, de forma sistmica. As tendncias do incio do sculo XXI poca de transio podem estar afetando, de maneira significativa, o futuro de inmeras organizaes... podem estar, at mesmo, destruindo o futuro de organizaes centenrias e construindo o futuro de organizaes que ainda nem vieram a prestar seu primeiro servio. Podemos refletir sobre esses movimentos com base em algumas tendncias para o sculo XXI que podero impactar as organizaes... Rpido avano tecnolgico, acompanhado de redues cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia. Ascenso da biotecnologia, como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, junto com os setores de educao e entretenimento. Crescente interdependncia global, com aumento da dependncia tecnolgica, tanto por parte de pases como por parte das organizaes. Conflitos regionais com caractersticas cada vez mais de fundo cultural, e no somente ideolgicas ou econmicas. Aumento das disparidades regionais e reaes fundamentalistas cada vez mais exacerbadas. Essas tendncias desencadeiam mudanas na competio, nos mercados, nos produtos e nas organizaes. O gestor deve estar atento com relao a elas e formular planos de ao para lidar com um ambiente que est em constante mudana.
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4.3.5 IMPORTNCIA
A importncia dos cenrios est relacionada ao fato de que sua elaborao permite aos estrategistas agirem com base em futuros provveis e no conhecidos. Um cenrio , basicamente, uma ferramenta para discusso de ideias. Um cenrio estimula a criao de um sistema estruturado para monitorar tendncias e eventos importantes.
Os cenrios ajudam a identificar o ponto futuro em que decises relevantes tero de ser tomadas.
As oportunidades so situaes ou acontecimentos externos organizao que podem contribuir, positivamente, para o exerccio de sua misso e o alcance de sua viso. As ameaas so situaes ou acontecimentos externos organizao que podem prejudicar o exerccio de sua misso e o alcance de sua viso.
4.3.8 AO
Com as tendncias, oportunidades e ameaas identificadas, a organizao pode comear a agir.
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Para tanto, necessrio que a organizao responda s seguintes questes... A organizao est preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaas? Quais so os cenrios mais provveis dentro daqueles que foram listados? Quais so as tendncias mais provveis, e as ameaas e oportunidades a elas relacionadas?
Podemos utilizar a tcnica de cenrios no como realizao de prognsticos, mas como uma ferramenta que auxilia a aumentar a compreenso das consequncias de potenciais eventos no ambiente de negcios.
No estudo de cenrios, no buscamos acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender qual o caminho que estamos tomando. Segundo Naisbitt, saber quais so as megatendncias e acompanh-las de perto um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelncia de resultados, e no somente a sobrevivncia. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negcios est tomando o grande diferencial.
Todas as metodologias apresentam a anlise do ambiente como uma das etapas iniciais do planejamento estratgico sempre anterior formulao estratgica de ao. O principal objetivo da anlise do ambiente identificar as oportunidades e as ameaas no ambiente externo em que a empresa est inserida, bem como os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno. A anlise do ambiente um diagnstico estratgico, por meio do qual analisamos algumas variveis, visando definir uma estratgia para obter vantagens competitivas dentro do ramo da empresa.
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diagnsticos e cenrios
diagnsticos
4.5 DIAGNSTICO
Para fazer a anlise do ambiente, precisamos dos seguintes componentes do diagnstico estratgico... pontos fortes... Variveis internas controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao ambiente. pontos fracos... Variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente. oportunidades... Variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar para ela condies favorveis. ameaas... Variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar para ela condies desfavorveis.
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Alavanca... No primeiro quadrante da alavanca, temos a potencialidade de aes ofensivas, que representam as foras e as capacidades da organizao para aproveitar as oportunidades identificadas. Vulnerabilidade... A posio do quadrante de vulnerabilidade representa a capacidade defensiva; so identificadas as foras da organizao que formam barreiras s ameaas do ambiente externo. Restrio... No quadrante de restrio, as fraquezas da organizao impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Problema... O quadrante do problema representa a fraqueza da organizao ao lidar com as ameaas, podendo sinalizar uma fase de crise ou declnio da organizao. Realizada a anlise estratgica, podemos entender como as tendncias, oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organizao. A partir desse entendimento, analisamos as estratgias passveis de implementao para o negcio.
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4.8.3 RECURSOS
Recursos so as entradas no processo de produo da organizao. Recursos podem ser tangveis como mquinas, equipamentos e matrias-primas ou intangveis como a marca, as patentes, a confiana por parte dos funcionrios e a tradio no mercado. No diagnstico estratgico, os recursos so a unidade bsica de anlise da organizao, o primeiro conceito a ser avaliado.
A estrutura bsica de funcionamento de uma organizao est baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos.
A gesto das capacidades deve ter por objetivo central a criao de uma posio competitiva sustentvel no mercado, conseguida por meio da otimizao da utilizao dos recursos da organizao em comparao aos concorrentes.
4.8.4 CAPACIDADE
Os recursos no geram a vantagem competitiva por si prprios.
Possuir uma gama enorme de recursos, como minas de minrio de ferro, acesso a centros de pesquisa, pontos de venda bem localizados, no to relevante se no soubermos utilizar bem esses recursos.
A verdadeira vantagem competitiva gerada por meio da combinao dos recursos disponveis para a organizao. A habilidade em gerenciar esses recursos, em um ambiente complexo e imprevisvel, denominada capacidade.
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Atualmente, o conhecimento a base do desenvolvimento das capacidades, tornandose assim a matria-prima para o desenvolvimento das vantagens competitivas sustentveis.
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A competncia essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organizao domina e que lhe serve de base para a gerao de benefcios para os clientes.
Uma competncia essencial no apenas uma capacidade bem desenvolvida, a fonte das vantagens competitivas sustentveis da organizao.
4.8.5.1 CARACTERSTICAS
Para que uma capacidade seja realmente uma competncia essencial, ela precisa ser... Valiosa... Quando permite organizao maximizar suas foras, alavancando estratgias para beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaas. Rara... Quando nenhum ou poucos concorrentes dispem do recurso. Difcil de Imitar... Quando outras organizaes no conseguem obter a competncia essencial em discusso ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obt-la em comparao aos que possuem. Insubstituvel... Quando no possui equivalentes estruturais. Atendidos os quatro critrios, temos uma competncia essencial, de acordo com Hamel e Prahalad. As organizaes que desenvolvem competncias essenciais atendendo aos quatro critrios anteriores so, em geral, vencedoras no universo corporativo.
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Mdulo Consultoria... Desenvolvimento de produtos e servios para segurana eletrnicas das informaes. Sony ... Miniaturizao, o que lhe permitiu lanar produtos altamente inovadores, como o walk-man, o cd-rom e as cmeras camcorder. PETROBRAS... Tecnologia de ponta na explorao de petrleo. GE... Competncias gerenciais, entendidas como a capacidade de administrar e gerenciar, com eficcia, operaes complexas e variadas, em mltiplos ambientes, ou a capacidade de criar uma viso estratgica. 3M... Inovao e processo de desenvolvimento de produtos. Baseadas em suas competncias essenciais, as organizaes atingem desempenhos superiores aos dos competidores, agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentveis. As decises tomadas pelos estrategistas, em termos de gerenciamento de recursos, capacidades e competncias essenciais, tm impacto determinante na habilidade da organizao em desenvolver vantagens competitivas sustentveis, atingir sua viso e cumprir sua misso.
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4.8.6.1 EXEMPLO
Por exemplo, vejamos as oportunidades de crescimento no setor supermercadista brasileiro, que apresenta um grau de pulverizao bem superior ao de mercados mais maduros, como o francs. Algumas organizaes lderes no setor de supermercados, tendo desenvolvido pontos fortes relevantes tais como o conhecimento do gosto do consumidor local, a boa identificao e localizao dos pontos de venda, e a habilidade de negociar acordos vantajosos com os fornecedores puderam gerenciar, nos ltimos anos, estratgias bem sucedidas de expanso. Esses pontos fortes, tambm entendidos como um timo gerenciamento de capacidades, levaram a vantagens competitivas no ambiente de negcios brasileiro.
4.8.6.2 FERRAMENTAS
Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realizao dos diagnsticos internos... pesquisa de clima organizacional, por meio de questionrios ou entrevistas pessoais; levantamento e benchmarking com os concorrentes; brainstorming de foras e fraquezas; implementao de caixas de sugestes e reclamaes; avaliaes 360o de desempenho individuais, de equipes ou de setores. A anlise deve estar amparada por um sistema de informao e de monitoramento que... ...mantenha atualizadas as questes importantes para a gesto estratgica competitiva... ...fornea um feedback aos colaboradores sobre como o diagnstico est sendo utilizado para a evoluo da organizao e de seus stakeholders.
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4.9 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Presente de grego no CD que acompanha a apostila.
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APRESENTAO
Cada empresa que compete em uma indstria possui uma estratgia competitiva, seja ela explcita ou implcita. A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma organizao a seu meio ambiente. A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das caractersticas competitivas, assim como das estratgias potencialmente disponveis para uma empresa. A intensidade da concorrncia em uma indstria, por exemplo, no uma questo de coincidncia ou de m sorte. Ao contrrio, a concorrncia em uma indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai bem alm do comportamento dos atuais concorrentes. O grau de concorrncia em uma indstria depende de um conjunto de foras competitivas. Considerando esse contexto, neste mdulo, iremos analisar questes que podem ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma estratgia competitiva.
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Embora o meio ambiente seja amplo abrangendo foras sociais e econmicas , o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias com quem ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas, assim como das estratgias potencialmente disponveis para a empresa. Nesse sentido, o grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas. Segundo Porter... ...a intensidade da concorrncia em uma indstria no uma questo de coincidncia ou m sorte. ...a concorrncia em uma indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai muito alm do comportamento dos atuais concorrentes.
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O grau de rivalidade entre as empresas de um setor da indstria alto quando se encontram as seguintes caractersticas na indstria... crescimento lento da indstria; concorrentes numerosos ou bem equilibrados; custos fixos ou custos de armazenamento altos; excesso crnico de capacidade; ausncia de custos de mudana; existncia de concorrentes divergentes; existncia de concorrentes com grandes interesses estratgicos; ausncia de diferenciao de produtos; barreiras de sada elevadas existncia de ativos especializados, altos custos fixos de sada, inter-relaes estratgicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restries de ordem governamental ou social.
O conceito-chave na anlise da ameaa dos novos entrantes o conceito de barreiras entrada... Barreiras de entrada atuam no sentido de prevenir um influxo de firmas para dentro da indstria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaas de retaliao dos concorrentes j estabelecidos tambm podem deter os novos entrantes.
1.3.4.1 RETALIAO
As foras resultantes do processo de retaliao dependem, fortemente, dos seguintes fatores... Histrico de Retaliaes na Indstria... O histrico de retaliaes pode ser pesquisado por meio do levantamento de informaes sobre a indstria nos anos anteriores. Recursos Substanciais... Existncia de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliao, em busca de posicionamentos estratgicos que lhes concedam vantagens competitivas com relao a seus concorrentes. Crescimento de Moderado a Lento na Indstria... Ocorrncia de crescimento de moderado a lento na indstria, reduzindo a taxa de crescimento das vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, foradas a lutar por uma fatia de mercado cada vez mais restrita e competitiva.
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Alto Comprometimento... Empresas com alto comprometimento na indstria, para as quais qualquer ameaa posio na indstria tratada como uma ameaa sobrevivncia da empresa.
1.3.5.1 CARACTERSTICAS
Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes caractersticas... ...o comprador, aps comprar um produto ou lote de produto, passa a no consumir mais outros produtos at o final do tempo normal de reposio do produto... ...so produtos que se revezam na preferncia do consumidor, ao final do tempo de reposio.
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Em todos os casos, a presso dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da concorrncia de uma maneira global.
A presso pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a prpria rivalidade entre as empresas.
O poder de barganha dos compradores... ...consiste em sua fora na hora de negociar ou exercer seu poder de compra com relao aos produtos ou servios da indstria. ... um dos maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indstria. ...permite que os consumidores diminuam as margens da indstria, pressionando os competidores a reduzirem preos ou aumentarem o nvel de servio oferecido, sem custos adicionais para os consumidores.
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As condies que tornam os fornecedores poderosos devem ser estudadas com ateno.
1.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
2.1 IDENTIFICAO
Fazer uma anlise estrutural de uma indstria descrever as estratgias de todos os concorrentes significativos em cada uma das dimenses estratgicas.
Existe um pequeno nmero de grupos estratgicos que responde pelas diferenas estratgicas bsicas entre as empresas de um mesmo segmento de indstria.
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Na indstria de eletrodomsticos, o grupo estratgico GE caracteriza-se por amplas linhas de produtos, publicidade em larga escala, em nvel nacional, alto grau de integrao e distribuio, alm de atendimento cativo. Outros grupos como a Roper e a Design and Manufacturing produzem sem fazer publicidade para marcas privadas. Com isso, podemos classificar a indstria em grupos estratgicos. Grupos estratgicos, no raro, diferem em suas abordagens do produto ou de marketing. Contudo, isso no uma regra. Essas abordagens do produto no so equivalentes a segmentos de mercado ou a estratgias de segmentao.
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O nmero de eixos est limitado ao carter bidimensional especializao versus integrao vertical , mas pode ser aumentado conforme a necessidade de anlise. Cabe ao analista selecionar as dimenses estratgicas particularmente importantes para elaborar um mapa semelhante.
2.3 SINGULARIDADES
O grupo estratgico um dispositivo analtico, projetado para auxiliar a anlise estrutural. O grupo estratgico um quadro de referncia intermediria entre a viso global da indstria e cada empresa considerada isoladamente.
Em ltima anlise, cada empresa um caso nico.
A classificao das empresas em grupos estratgicos levanta, inevitavelmente, questes sobre at que ponto o grau de diferena estratgica entre elas importante. Caso houvesse apenas um grupo estratgico em um determinado ramo de indstria, a rentabilidade real das empresas se diferenciaria, a longo prazo, apenas em relao a suas habilidades para pr em prtica estratgias comuns. Os potenciais de lucro de grupos estratgicos diferentes tambm so diversos abstradas totalmente suas capacidades de implementao porque as cinco foras competitivas no impactam da mesma forma grupos estratgicos diferentes.
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As barreiras de entrada, alm de protegerem as empresas de um mesmo grupo estratgico contra a penetrao de novas empresas novos entrantes , tambm oferecem resistncia em relao mudana de posio estratgica da empresa de um grupo para outro.
2.5.1 DETERMINANTES
Os determinantes fundamentais para se refletir sobre a rentabilidade da empresa so... Caractersticas comuns da indstria... Elementos estruturais no mbito da indstria, que determinam a intensidade das cinco foras competitivas e que se aplicam, igualmente, a todas as empresas... taxa de crescimento da demanda na indstria; potencial global para a diferenciao do produto; estrutura das indstrias fornecedoras; aspectos tecnolgicos... Caractersticas do grupo estratgico... dimenso das barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico da empresa; poder de negociao do grupo estratgico da empresa com fornecedores e clientes; vulnerabilidade do grupo estratgico da empresa a produtos substitutos; exposio do grupo estratgico rivalidade de outros grupos. Posio da empresa em seu grupo estratgico... grau de concorrncia dentro do grupo estratgico; escala da empresa em relao a outras empresas do grupo; custos de entrada no grupo; capacidade de a empresa executar ou implementar, operacionalmente, a estratgia escolhida.
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Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico, mais forte a posio de negociao do grupo com fornecedores e clientes. Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico, menor a vulnerabilidade do grupo a produtos substitutos. As empresas grandes competem em grupos estratgicos que esto mais protegidos. As empresas grandes so mais lucrativas, possivelmente, pela fora diante de clientes e fornecedores.
Quanto menos exposto estiver o grupo rivalidade de outros grupos, maior o potencial de lucro mdio das empresas no grupo.
Contudo, essa lucratividade tem relao com as economias de escala na fabricao, na distribuio e no atendimento a uma linha de produtos.
Segundo Porter, a estrutura industrial tem mais influncia sobre a rentabilidade de um negcio do que fatores como a satisfao das necessidades dos clientes e as variaes na oferta e na demanda.
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2.6.2 EXEMPLO
Comparao da taxa de retorno sobre o patrimnio lquido de grandes empresas responsveis por, pelo menos, 30% das vendas de sua indstria lderes com a mesma taxa para empresas de tamanho mdio na mesma indstria seguidoras...
2.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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Para responder a essas questes-chave, a organizao pode desenvolver dois tipos bsicos de vantagem competitiva liderana em custo ou diferenciao.
vantagem estratgica unicidade observada pelo cliente indstria como um todo segmento especfico diferenciao posio de baixo custo liderana no custo total
enfoque
A liderana em custo e a diferenciao podem ser combinadas, com o enfoque das operaes da organizao, para formar as trs estratgias genricas de competio, com vistas a alcanar um desempenho acima da mdia do setor. Desse modo, as organizaes que desejam obter vantagens competitivas devem realizar uma escolha dentro das alternativas de estratgias genricas de competio existentes. Ser tudo para todos o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da mdia do setor. As organizaes precisam escolher uma estratgia e investir seus recursos de forma coerente.
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O baixo custo em relao aos concorrentes torna-se tema central de toda a estratgia, exigindo assim algumas medidas... construo de instalaes em escala eficiente; busca vigorosa de reduo de custo e das despesas gerais pela experincia; minimizao do custo de reas como P&D, assistncia, publicidade e vendas; projeto de produto visando fabricao a baixo custo; boa engenharia de processo e eficincia das operaes; intensa aplicao de tecnologia; sistema estruturado de informaes e controle; excelente sistema de distribuio.
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na busca da vantagem estratgica na unicidade observada pelo cliente; em um conjunto de aes voltadas para esse objetivo. Os mtodos utilizados podem assumir vrias formas... projeto ou imagem da marca; tecnologia embutida no produtos; peculiaridades e servios sob encomenda; tradio; rede de fornecedores; capacidade de marketing e vendas; excelncia na engenharia de produto; boa coordenao entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing; incentivo inovao. Uma organizao pode distanciar-se de seus competidores diferenciando seus produtos e servios ou a maneira como os produtos e servios so entregues aos clientes. A diferenciao fornece uma identidade ao lugar em que posicionado o negcio.
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Nos possveis entrantes... A inovao trabalhada na estratgia de diferenciao pode proporcionar uma barreira de entrada. Na ameaa de substituio... Com a percepo de valor superior, os produtos ou servios com caractersticas singulares e nfase em melhoria constante formam barreiras com relao propenso mudana.
Enfoque um conceito essencialmente direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porm adotando a perspectiva da organizao. A estratgia de enfoque baseia-se no pressuposto de que a organizao capaz de atender seu alvo estratgico de forma mais eficaz que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla, tanto na liderana no custo total quanto na diferenciao. As trs estratgias genricas liderana no custo total, diferenciao e enfoque so mtodos criados para enfrentar as foras competitivas, requerendo estilos diferentes de liderana nas organizaes.
3.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
Como as atividades distintas so frequentemente articuladas, a execuo de uma atividade afeta o custo e a performance de todas as outras atividades.
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atividades secundrias compras pesquisa e desenvolvimento gerenciamento dos recursos humanos infraestrutura da empresa administrao, contabilidade, finanas, jurdico
atividades primrias logstica de entrada recebimento e estocagem de matria-prima operaes fabricao do produto ou servio logstica de sada entrega do produto ou servio marketing ou venda do produto ou servio servio ps-venda
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4.2.1 EXEMPLO
Observemos um exemplo de cadeia de valor...
Em relao estratgia de liderana de custos, o impacto da tecnologia da informao se d sobre os custos das atividades da cadeia de valores.
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A revoluo da tecnologia da informao est dando origem a indstrias completamente novas e tornando negcios viveis tecnologicamente. Os avanos na microeletrnica tornaram factvel a indstria de computadores pessoais. Os computadores pessoais criaram a demanda de vrios outros produtos placas de fax-modem, softwares... A tecnologia de informao possibiltou a criao de novos negcios dentro dos antigos.
A estratgia no seria apenas a eficcia operacional mas sim a escolha de como realizar as atividades de uma maneira nica, diferente da concorrncia.
O ambiente dos mercados e as formas de competio esto mudando rapidamente, graas s novas tecnologias. Com a hipercompetio, as empresas esto seguindo, cada vez mais, um caminho de acirramento da competio que pode ser, muitas vezes, prejudicial prpria sociedade.
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As demandas por produtividade, qualidade e velocidade trazem tona um crescente nmero de ferramentas gerenciais... gerenciamento da qualidade total JIT, MRPII, CAD; controle estatstico de processo; benchmarking; terceirizao; alianas estratgicas; reengenharia; ERP; CRM; gerenciamento de mudana; remunerao varivel. Os ganhos em produtividade derivados do aumento da eficcia operacional so dramticos, mas as empresas no conseguem transformar esses ganhos em lucratividade sustentvel. Eficcia operacional e estratgia apresentam-se de maneiras diferentes. Uma empresa s consegue superar a rival se puder estabelecer uma diferena que possa ser preservada adicionar valor aos clientes ou criar um valor comparvel a um menor custo. Enquanto adicionar valor significa alcanar preos mdios unitrios maiores, maior eficincia resulta em custos mdios unitrios menores.
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Nesse sentido, h trs posicionamentos estratgicos fundamentais... posicionamento baseado em variedade; posicionamento baseado em necessidades; posicionamento baseado em acesso.
4.8.1 CARACTERSTICAS
Posicionamento Baseado em Variedade tem base na escolha de uma variedade de produto ou servio, e no em segmentos de clientes; os clientes dessas empresas esto procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo particular de produto ou servio; pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades. Posicionamento Baseado em Necessidades busca atender a maior parte ou a todas as necessidades de um grupo particular de clientes; seu pensamento tradicional busca um segmento-alvo de clientes; existem clientes com necessidades diferentes, e um conjunto feito sob medida de atividades pode servir aos clientes de uma maneira superior; focado em uma ocasio de compra distinta. Posicionamento Baseado em Acesso as necessidades dos clientes so similares, mas a configurao das atividades para satisfaz-las diferente; o tipo de acesso pode ser em funo da escala do cliente ou de seu posicionamento geogrfico; requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing, processamento de pedidos, logstica e atendimento ps-venda para necessidades semelhantes.
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Atualmente, podemos afirmar que o modelo para gerar uma posio competitiva nica na indstria est fundamentado nos seguintes conceitos... atividades direcionadas para a estratgia; escolhas claras de como desempenhar as atividades; vantagens competitivas que surjam do ajuste ideal entre as atividades; sustentabilidade em todo o sistema de atividades, e no apenas em uma parte especfica; eficcia operacional pode ser alcanada por todos os concorrentes. A prtica com a anlise estratgica desenvolve o raciocnio e o pensamento estratgico por parte daqueles que as utilizam, indicando os caminhos para a criao do futuro e a sobrivncia no presente.
4.9 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 5 OBJETIVOS
A etapa de definio dos objetivos considerada uma das mais clssicas da metodologia.
5.1.1 CARACTERSTICAS
Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a organizao precisa alcanar em prazo determinado. Os objetivos devem estar alinhados pelos principais referenciais estratgicos da organizao, isto , as diretrizes estratgicas, a anlise ambiental e o estudo de cenrios.
5.1.2 CLASSIFICAO
Os objetivos podem ser classificados segundo trs aspectos, a saber, a natureza, o prazo e a forma. Quanto natureza... Quanto natureza, os objetivos podem ser gerais e especficos. Objetivos gerais so os relacionados a toda organizao. A responsabilidade da obteno desses objetivos nesse nvel tarefa da alta administrao.
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A partir desses objetivos, cada nvel intermedirio identifica e define os objetivos mais especficos para orientar a ao de suas reas. Alguns autores entendem esse conceito por metas. Quanto ao prazo... Quanto ao prazo, podem-se definir em objetivos de longo, mdio e curto prazo. Objetivo de longo prazo o de maior abrangncia da organizao, designado tambm por objetivo geral. Objetivos a mdio prazo so estabelecidos por meio do desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangncia e em prazos intermedirios. Os objetivos a curto prazo, tambm designados por metas, correspondem decomposio dos objetivos de mdio prazo em atividades a serem cumpridas em um breve espao de tempo. Seu alcance se d no dia a dia operacional da organizao. Quanto forma... Quanto forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Os objetivos quantitativos so quase sempre vinculados a fatores passveis de quantificao. A quantificao um atributo importante na definio do objetivo, uma vez que s assim possvel estabelecer parmetros mensurveis que possibilitem sua avaliao em termos fsicos e financeiros. Os objetivos qualitativos, geralmente, so utilizados quando os alvos pretendidos esto vinculados a fatores subjetivos, de difcil quantificao e mensurao.
5.1.3 CONTEDO
Do ponto de vista da organizao, dois tipos de contedos so encontrados... objetivos financeiros; objetivos estratgicos. Os objetivos financeiros so importantes porque um desempenho financeiro aceitvel fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que organizao precisa para sobreviver no curto prazo. Os objetivos estratgicos servem para induzir esforos gerenciais para reforar o que a organizao deve fazer hoje a fim de conquistar uma posio competitiva no longo prazo.
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Apatia... Os colaboradores no so contra, nem a favor do objetivo. Simplesmente, ficam acomodados e no tm nenhum interesse em se esforar para realizar algum posicionamento.
A relao entre a dimenso externa e a interna da organizao deve fornecer os principais ingredientes e contornos para uma execuo eficiente dos objetivos. Os objetivos devem desempenhar uma srie de funes abrangentes para todos os nveis organizacionais, visando orientar a ao, definir o ritmo dos negcios, motivar pessoas e facilitar a avaliao do desempenho.
5.1.6 DESDOBRAMENTOS
Os objetivos so delineados para orientar a ao e o sentido do processo decisrio. Objetivos podem alinhar os funcionrios, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suas energias para uma nica direo. O desdobramento dos objetivos pode-se dar por meio de diversos pontos de anlise da gesto estratgica competitiva. Vejamos alguns exemplos de como podem surgir esses desdobramentos... Na definio das diretrizes estratgicas... O estrategista deve desdobrar a viso de futuro da organizao em marcos-chave, ou seja, objetivos tangveis que iro pavimentar a implementao do estado desejvel para o longo prazo e assegurar a execuo da misso, garantindo a sobrevivncia no momento presente.
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Os valores servem como norma de conduta para a atuao da organizao no alcance dos objetivos. Na anlise ambiental... A anlise externa oportunidades e ameaas e interna foras e fraquezas outra fonte importante para definio dos objetivos organizacionais. Objetivos devem ser implementados para neutralizar as ameaas e fraquezas e potencializar as oportunidades e foras. No estudo de cenrios... De acordo com as principais tendncias do mercado, possvel o desenho de objetivos para capitalizar oportunidades identificadas nos cenrios. A competncia de se desdobrarem objetivos do estudo de cenrios proporciona uma viso crtica dos objetivos propostos no curto prazo, de modo a se verificar se a organizao est em uma trajetria competitiva e analisar as perspectivas de viabilidade dos objetivos atuais.
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5.2.1 GRAVIDADE
De acordo com Oliveira, gravidade tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organizao. Sua avaliao decorre do nvel de dano ou prejuzo que pode ser gerado em caso de no se alcanar o objetivo. Para mensurar a varivel gravidade, so feitas perguntas-chave, relacionadas a uma escala de pontos, da seguinte forma...
5.2.2 URGNCIA
Oliveira define a varivel urgncia como o resultado da presso do tempo que o sistema sofre. Sua avaliao decorre do tempo que se dispe para se tomar uma ao visando atingir o objetivo considerado. Para mensurar a varivel urgncia, so feitas perguntas- chave, relacionadas a uma escala de pontos, da seguinte forma...
5.2.3 TENDNCIA
Tendncia o padro de desenvolvimento da situao. Sua avaliao est relacionada ao estado que a situao apresentar caso a organizao no possa alocar esforos e recursos para alcanar o objetivo analisado.
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Para mensurar a varivel Tendncia, so feitas perguntas- chave, relacionadas a uma escala de pontos, da seguinte maneira...
Desse exemplo, podemos concluir que o objetivo O2 o de maior prioridade, pois, na multiplicao dos valores de gravidade, urgncia e tendncia, obtemos p igual a 125 pontos. O objetivo O1 o intermedirio p igual a 80 pontos e o objetivo O3 p igual a 36 pontos o de menor prioridade.
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A ferramenta poderia ainda ter sido aplicada para vrios outros objetivos. Do mesmo modo, pela multiplicao dos valores, seriam identificados os objetivos de maior prioridade.
Nesse exemplo ilustrado, o objetivo de determinada organizao poderia ser conquistar 15% do mercado em um prazo de 18 meses. Desse modo, a meta 1 poderia ser conquistar 5% do mercado no primeiro semestre, a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre e a meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte.
5.3.1 METAS
Assim como os objetivos, preciso que as metas sejam claras e bem divulgadas, de forma que haja entendimento do que se deve fazer e a aceitao de que essa a melhor escolha.
Uma boa dose de estmulo e desafio deve ser colocada na determinao das metas, contudo, preciso elaborar metas factveis.
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Em resumo, a meta deve ser... coerente com a misso, a viso de futuro e com os objetivos da organizao; clara, amplamente divulgada, entendida e aceita; realstica, porm desafiante e estimuladora de aes concretas; priorizada e com um sistema adequado de avaliao e controle de seu alcance.
Esse conjunto de conceitos e aes pode ser organizado por meio da elaborao de um plano de ao.
5.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 6 PLANOS DE AO
O processo de elaborao envolve aspectos tcnicos, administrativos e pedaggicos, estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. O plano de ao prope um caminho por onde a instituio deve iniciar sua jornada de implementao.
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6.2 COMPOSIO
O plano de ao formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em funo da misso, os quais, por sua vez, so desdobrados em estratgias. Cada estratgia sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de incio e trmino, quem o responsvel por sua execuo e quais os recursos necessrios para implantao.
Na elaborao do plano de ao, so utilizados formulrios nos quais os objetivos, as estratgias, os prazos, os responsveis e os recursos so organizados, de forma clara, para orientar as diversas aes que devero ser implementadas. O plano de ao serve como referncia s decises, permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento da gesto estratgica competitiva.
6.2.1 MODELO
Vejamos um modelo de plano de ao...
6.3 FORMULAO
O processo de formulao do plano de ao visa... conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa; estabelecer, com clareza, os novos padres, por meio de documentao que se torne base de avaliao confivel; definir, com clareza, autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo; identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho; monitorar os resultados.
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O plano de ao descreve como colocar em prtica o planejamento estratgico. O plano de ao deve indicar mudanas propostas na gerncia ou na prpria organizao, bem como os novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar.
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...ser orientado para resultados, ou seja, o plano expresso em termos de uma srie de atividades e resultados especficos, observveis e mensurveis. O alcance dos resultados um fator de motivao. ...ser dinmico-flexvel e poder ser ajustado de acordo com as mudanas de condies, ainda que continue focalizando resultados desejados. ...ser mensurvel e gerencivel. Os resultados do plano podem ser medidos, portanto, h uma forma definida para determinar se o resultado foi atingido. Alm disso, um bom plano ajusta-se aos sistemas gerenciais de uma organizao. O papel principal da elaborao do plano de ao no s o comprometimento da alta administrao, mas o envolvimento de todos os colaboradores, com o intuito de... aprimoramento contnuo de processos, produtos, servios; estabelecimento de indicadores; definio de estratgia e metas; avaliao constante dos resultados a serem alcanados na gesto estratgica competitiva.
6.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
7.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Mensagem para voc no CD que acompanha a apostila.
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MDULO 4 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina. So elas... A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles, voc encontrar perguntas acompanhadas de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar. J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros tem de estar sujeito a crticas... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo, contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Ento? Preparado?
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