UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS E S C O L A D E C I N C I A D A I N F O R MA O

Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao

GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES: PROPOSTA DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO

Autor:

Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto

Professor Orientador:

Ricardo Rodrigues Barbosa

Belo Horizonte, Outubro de 2005.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS E S C O L A D E C I N C I A D A I N F O R MA O

Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao

GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES: PROPOSTA DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO

Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto

Tese apresentada ao Programa de Ps Graduao em Cincia da Informao da UFMG, como requisito obteno de ttulo de Doutor em Cincia da Informao.

rea de Concentrao: Produo, Organizao e Utilizao da Informao. Linha de Pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento.

Professor Orientador:

Ricardo Rodrigues Barbosa

Belo Horizonte, Outubro de 2005.

RIVADVIA CORREA DRUMMOND DE ALVARENGA NETO

GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES: PROPOSTA DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO

Tese apresentada ao Programa de Ps Graduao em Cincia da Informao da UFMG, como requisito obteno de ttulo de Doutor em Cincia da Informao. rea de Concentrao: Produo, Organizao e Utilizao da Informao. Linha de Pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento (GIC). Orientador: Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa, Ph.D. Tese aprovada em: 27 de outubro de 2005.

Banca Examinadora:

_______________________________________________________________ Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa, Ph.D. ECI/UFMG

________________________________________________________________ Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves ECI/UFMG _______________________________________________________________ Prof. Beatriz Valadares Cendn, Ph.D. ECI/UFMG ________________________________________________________________ Prof. Dr. Heitor Jos Pereira PUC/PR

________________________________________________________________ Prof. Dra. Maria Terezinha Angeloni UNISUL/SC

Dedico este trabalho memria de minha me.

Agradecimentos Carem exemplo de coragem e atitude para enfrentar a vida meu amor incondicional. Meus pais Anisio e Maria do Socorro - que sempre incentivaram a minha curiosidade e procuravam responder as perguntas mais inusitadas - "Podemos ser conhecedores com o conhecimento dos outros, mas no podemos ser sbios com a sabedoria dos outros. (Michel de Montaigne) Ken e Fran Fish sempre perto, ainda que em hemisfrios opostos. Ramss, Hrcules, Sonny e Brutus o co um cavalheiro; eu espero ir para o cu deles, no para o dos homens. (Mark Twain) Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa, pedra angular e mentor intelectual deste trabalho. Jorge Tadeu de Ramos Neves, Beatriz Valadares Cendn, Heitor Jos Pereira e Maria Terezinha Angeloni - pela presena iluminada e auxlio luxuoso durante toda a travessia. Renato Rocha pela amizade, incentivo e profcuas discusses que me ajudaram nesta caminhada. Jaime Bastos, Helivane Evangelista, Nlson Quadros e equipe da Pr Reitoria de Ps Graduao do Centro Universitrio UNA. Aos grandes amigos do Centro Universitrio UNA, minha casa nos ltimos anos: Daniel Faccini Castanho um gigante! - Maurcio Escobar, Marcelo Bueno e Flvio Korn. Aos colegas da Reitoria do Centro Universitrio UNA: Padre Magela e Ricardo Canado. Professores, colegas e funcionrios da Escola de Cincia da Informao da UFMG. Aos meus queridos alunos, pela valiosa aprendizagem. Obrigado! Ingrid Dias Spichiger, Priscila Alves Brito e Thiago Carvalho Almeida da Fonseca exalunos da Ps-Graduao do Centro Universitrio UNA e meus assistentes de pesquisa para a transcrio das entrevistas. Aos amigos e alunos do IBMEC Minas, em especial: Vandyck Silveira e Itamar Miranda Machado. CTC: Rogrio Salles Loureiro, Tadeu Andrade. Siemens:Wilson Leal, Monika Sengberg e Filipe Cassapo. PwC: Rogrio Gollo, Silvia Marchetti e Eduado Pereira. 5

"Um livro pode ser nosso sem nos pertencer. S um livro lido nos pertence realmente. (Teodoro Wanke)

...no me pea que eu lhe faa uma cano como se deve: correta, branca, suave, muito limpa, muito leve: sons palavras so navalhas e eu no posso cantar como convm, sem querer ferir ningum... (Belchior)

... mas se depois de cantar, voc ainda quiser me atirar, mate-me logo, tarde, s trs, que noite eu tenho um compromisso e no posso faltar... (Belchior)

Life is what happens to you when you are busy making other plans (John Lennon)

"A grande finalidade do conhecimento no conhecer, mas agir." (Thomas Henry Huxley)

I feel good, so good! (James Brown)

RESUMO Investiga a temtica denominada Gesto do Conhecimento (GC) em trs grandes organizaes atuantes no Brasil, procurando discutir seu conceito, elementos constituintes, reas fronteirias e interfaces, origens, abordagens gerenciais e ferramentas, dinmica e demais aspectos, pari passu ao distanciamento da discusso puramente terminolgica, de vis ingnuo, ensimesmado e incuo. Os pressupostos bsicos foram dois, respectivamente: (i) grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de gesto do conhecimento na verdade gesto da informao e a gesto da informao apenas um dos componentes da gesto do conhecimento. Destarte, acredita-se que a gesto do conhecimento v alm da pura gesto da informao por incluir e incorporar outros aspectos, temas, abordagens e preocupaes como as questes de criao, uso e compartilhamento de informaes e conhecimentos, criao do contexto adequado ou contexto capacitante, dentre outros; (ii) um modelo conceitual pode ser formulado a partir de trs concepes bsicas que so formadoras das estruturas ou pilares nas quais este mesmo modelo ou mapa se fundamenta e se sustenta, a saber: (a) uma concepo estratgica da informao e do conhecimento, fatores de competitividade para organizaes e naes, (b) a introduo de tal estratgia nos nveis ttico e operacional atravs das vrias abordagens gerenciais e ferramentas orientadas para as questes da informao e do conhecimento nas organizaes, que se chamam continuamente ao dilogo, sendo imbricadas e passveis de orquestrao e (c) a criao de um espao organizacional para o conhecimento, o Ba ou o contexto capacitante - que so as condies favorveis que devem ser propiciadas pelas organizaes para que a mesma possa sempre se utilizar da melhor informao e do melhor conhecimento disponveis. Objetivou-se investigar e analisar, a partir de uma perspectiva sistmica, as concepes, estratgias, motivaes, abordagens, prticas, efeitos e resultados de reas, programas ou projetos de gesto do conhecimento efetivamente implementados e utilizados em trs organizaes brasileiras adotantes da gesto do conhecimento, com vistas proposio de um modelo ou mapa conceitual integrativo. A estratgia de pesquisa qualitativa utilizada foram os estudos de casos mltiplos com unidades de anlise incorporadas e trs critrios foram observados para o julgamento da qualidade do projeto de pesquisa: a validade do construto, a validade externa e a confiabilidade. Fontes mltiplas de evidncias foram utilizadas e, para a anlise de dados coletados em campo, optou-se pela proposta de MILES & HUBERMAN (1984) que sugerem que a anlise qualitativa consiste de trs fluxos concomitantes de atividades, a saber: reduo de dados, display ou exibio de dados e verificao/concluses com base em infernciaS a partir de evidncias ou premissas. Os resultados confirmaram os pressupostos e afirma-se que a GC significa um repensar da gesto para as organizaes da era do conhecimento. Tal enfoque deriva-se do entendimento de que a informao e o conhecimento constituem-se como os principais fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e naes. O trabalho permitiu identificar que os principais desafios impostos s organizaes comprometidas com a gesto do conhecimento concentram-se na gesto de mudanas culturais e comportamentais e na criao de um contexto organizacional favorvel criao, uso e compartilhamento de informaes e conhecimentos.

ABSTRACT This research work investigates the theme known as Knowledge Management (KM) in three large brazilian organizations trying to discuss its concepts, constituent elements, frontiers and interfaces, origins, managerial approaches and tools, dynamics and other aspects, while aiming at leaving behind the purely terminological discussion, which is, in its turn, innocuous and nave. The basic presuppositions were two, respectively: (i) most of what its reffered to or named Knowledge Management is actually Information Management and information management is just one of the components of knowledge management. Consequently, knowledge management is more than simply information management due to the fact that it includes and incorporates other aspects, themes, approaches and concerns such as the creation, use and sharing of information and knowledge in the organizational context, not to mention the creation of the so called enabling context or enabling conditions, among others; (ii) a conceptual model or map can be formulated based on three basic conceptions: (a) a strategic conception of information and knowledge, factors of competitiveness for organizations and nations; (b) the introduction of such strategy in the tactical and operational levels through the several managerial aprroaches and information technology tools, which are susceptible to communication and orchestration; (c) the creation of an organizational space for knowledge or the enabling context the favorable conditions that should be provided by organizations in order for them to use the best information and knowledge available. The main objective is to investigate and analyze, from a systemic perspective, the conceptions, strategies, motivations, approaches, practices, effects and results of knowledge management areas, programs or projects effectively implemented and in use in three brazilian organizations, aiming at proposing a conceptual integrative model or map. The qualitative research strategy used was the study of multiple cases with incorporated units of analysis and three criteria were observed for the judgment of the quality of the research project: validity of the construct, external validity and reliability. Multiple sources of evidence were used and the proposal of MILES & HUBERMAN (1984) was adopted in order to analyze the data collected in the field. Their proposal consists of three flows of activities: data reduction, data displays and conclusion drawing/verification. The results confirmed the presuppositions and the fact that knowledge management means a rethinking of the management of the knowing organizations or organizations of the information era. This statement has its origins in the comprehension that information and knowledge are the main factors of competitiveness for contemporary organizations and nations. It was also identified that the main challenges facing organizations committed to knowledge management have its focus on change management, cultural and behavioral issues and the creation of an enabling context that favors the creation, use and sharing of information and knowledge.

LISTA DE QUADROS Pgina

Quadro 1 Dados, informao e conhecimento ..................................................32 Quadro 2 O Continuum Dado-Informao-Conhecimento e Ao................ 35 Quadro 3 Principais caractersticas dos sucessivos paradigmas Tecno-econmicos............................................................................... 42 Quadro 4 Comparao das principais caractersticas dos dois ltimos paradigmas tecno-econmicos...................................... 45 Quadro 5 Doze temas da nova economia e suas caractersticas...................... 46 Quadro 6 Valor total de mercado de uma empresa: patrimnio visvel e ativos intangveis............................................. 52 Quadro 7 Os princpios da organizao do conhecimento.............................. 54 Quadro 8 As Trs Eras da Administrao no Sculo XX ................................68 Quadro 9 Cronologia das novas abordagens da administrao e da gesto da informao e do conhecimento.........................................71 Quadro 10 Os onze pecados mais mortais da gesto do conhecimento e relaes com a trade de GC ............................... 77 Quadro 11 Dez princpios para a gesto do conhecimento .............................78 Quadro 12 Resumo Descritivo-Analtico dos Casos Relatados .......................81 Quadro 13 Significado do termo Gesto do Conhecimento Ocorrncias e Percentuais .............................................................. 84 Quadro 14 As garantias literrias: livros consultados .....................................92 Quadro 15 O fenmeno social: eventos, sites na internet e listas de discusso analisadas....................................................................93 Quadro 16 Sntese de Freqncia de Assuntos .................................................95 Quadro 17 Janelas do Conhecimento ............................................................. 100 Quadro 18 Janelas da Gesto do Conhecimento.............................................101 Quadro 19 Processo de construo de sentido.................................................104 Quadro 20 Processos de criao do conhecimento .........................................104 Quadro 21 Componentes do microambiente e do macroambiente ..............111 9

Quadro 22 Componentes do ambiente geral e ambiente da tarefa...............112 Quadro 23 Modelo compreensivo do ambiente organizacional.....................113 Quadro 24 Modelo dos modos de interpretao organizacional ..................120 Quadro 25 Fontes de informao organizacional...........................................122 Quadro 26 Relaes entre os modos de interpretao e os processos organizacionais ............................................................124 Quadro 27 Tipos de Conhecimento BOISOT ..............................................136 Quadro 28 Quatro Modos de Converso do Conhecimento..........................140 Quadro 29 Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos..........141 Quadro 30 Processos de Criao do Conhecimento .......................................148 Quadro 31 Princpios da Gesto do Conhecimento ...................................... 150 Quadro 32 Fatores Inibidores do Conhecimento .......................................... 155 Quadro 33 Comparao entre os sistemas de suporte gerencial ................. 169 Quadro 34 Resumo das Ferramentas do Conhecimento .............................. 180 Quadro 35 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa ........................................................................................... 200 Quadro 36 Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso ..................... 206 Quadro 37 Fontes de evidncias pontos fortes e pontos fracos ................. 210 Quadro 38 Documentos eletrnicos analisados Total..................................217 Quadro 39 Documentos fsicos analisados Total..........................................217 Quadro 40 Processos de reduo Anlise de dados da pesquisa de campo...........................................................................................217 Quadro 41 Fontes de coleta de dados e caractersticas das organizaes....220

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LISTA DE TABELAS

Pgina Tabela 1 1991: Ano I da Era da Informao ....................................................38

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LISTA DE GRFICOS

Pgina

Grfico 1 Dispndios de Capital Empresas Americanas 1965-1991 (em bilhes de US$) ........................................................ 38 Grfico 2 Publicaes com a expresso Gesto do Conhecimento Web of Science ....89

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LISTA DE FIGURAS Pgina

Figura 1 A Organizao do Conhecimento .......................................................51 Figura 2 Valor total de mercado de uma empresa: patrimnio visvel e ativos intangveis .............................................. 52 Figura 3 Bases conceituais da gesto do conhecimento .................................. 67 Figura 4 Mapeamento Conceitual da Gesto do Conhecimento ................... 91 Figura 5 Relaes entre pesquisas na literatura acerca de aquisio e uso de informaes de gerentes ..................................................... 115 Figura 6 Relaes entre monitorao, interpretao e aprendizagem organizacionais .........................................................119 Figura 7 Relacionamento entre conceitos ...................................................... 126 Figura 8 Comparao entre os modelos DAVENPORT (1998) e MILLER (2002) .............................................................................. 129 Figura 9 O modelo de Venkatraman .............................................................. 166 Figura 10 Um modelo ecolgico para gerenciamento da informao ......... 173 Figura 11 A evoluo do controle da informao ......................................... 174 Figura 12 O BSC fornece a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais .......................... 177 Figura 13 O BSC como estrutura para a ao estratgica ........................... 178 Figura 14 Componentes da anlise de dados Modelo de fluxo.................. 213 Figura 15 Componentes da anlise de dados Modelo Interativo................214 Figura 16 Estrutura Organizacional do CTC.................................................225 Figura 17 Mecnica de Funcionamento do Modelo Organizacional............226 Figura 18 O SMS Siemens Management System........................................229 Figura 19 - Escopo de atuao da GC no CTC................................................251 Figura 20 - Escopo delineado na anlise da proposta do CTGC.................... 252 Figura 21 A metfora do guarda-chuva conceitual de GC............................264 Figura 22 Portal de Tecnologia Siemens..........................................................269 Figura 23 Competncias do SLF Siemens Leadership Framework...........271

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Figura 24 Tela da SHARENET Siemens.................................................272 Figura 25 O Sistema Hestia da Siemens..........................................................273 Figura 26 Happy Hour do Saber..................................................................274 Figura 27 Knowledge Curve PricewaterhouseCoopers...276 Figura 28 GBP Global Best Practices...278 Figura 29 Uso de imagens de satlite na cultura da cana de acar -CTC...291 Figura 30 Telas da Intranet e da GC na Intranet...........................................307 Figura 31 rvore da Deciso Siemens............................................................319 Figura 32 Ciclo de Vida da Informao Siemens..........................................320 Figura 33 Programa de sugestes 3i Idias, impulsos e inovaes.............326 Figura 34 BSC na Siemens Valor do Capital Intelectual (Skandia Navigator)............................................................................328 Figura 35 Convite para o Momento Cultural...............................................350 Figura 36 Foto do layout na Siemens Anhanguera, SP..................................353 Figura 37 Decorao de clula individual na Siemens Anhanguera.............354 Figura 38 Refeitrio na Siemens Unidade Anhanguera..............................355 Figura 39 Layout de sala de treinamento na PwC..........................................358 Figura 40 Layout na PwC So Paulo, SP......................................................359 Figura 41 Metfora do Guarda-Chuva Conceitual de GC.............................366 Figura 42 Elementos do Contexto Capacitante...............................................367 Figura 43 Uso estratgico da informao e do conhecimento em organizaes...........................................................................................................369 Figura 44 Uma Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo da GC...........................................................................................................................370

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SUMRIO Pgina 1. QUESTES INTRODUTRIAS...................................................................................17 Introduo, problematizao, pressupostos, problemas de pesquisa, objeto colocado na forma de perguntas de pesquisa, objetivao objetivos gerais e especficos, justificativa e organizao da tese. 2. GESTO DO CONHECIMENTO ASPECTOS TERICOS, CONJUNTURAIS E ORGANIZACIONAIS..............................................................................................32 2.1)O continuum dado-informao-conhecimento-sabedoria-ao-resultado................32 2.2)A convergncia das tecnologias e a nova dinmica tecno-econmica: breve anlise da transio da era industrial para a era informacional ou era do conhecimento......37 2.3)Os princpios da organizao do conhecimento.......................................................50 2.4)Da gesto da informao gesto do conhecimento da gnese revelao..........56 2.4.1) A gnese gesto de recursos informacionais. (GRI)....................................59 2.4.2) A evoluo da gesto de recursos informacionais gesto do conhecimento................................................................................................66 2.4.3) A revelao prticas organizacionais, garantias literrias e o fenmeno social..............................................................................................................78 3. ASPECTOS INTRNSECOS DA GESTO DO CONHECIMENTO: O USO ESTRATGICO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO, AS ABORDAGENS GERENCIAIS E FERRAMENTAS PROPOSTAS PARA AS QUESTES DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO E O CONTEXTO CAPACITANTE...............................................................................................................102 3.1 Marco terico O modelo proposto por CHOO (1998)................................................102 3.2 Sensemaking ou construo de sentido organizacional..............................................106 3.2.1 A construo de sentido organizacional. ......................................................106 3.2.2 A organizao inteligente: organizaes como sistemas de interpretao e como sistemas de processamento de informaes inteligncias do concorrente, competitiva, empresarial, monitorao ambiental, inteligncia social e issues management.................................110 3.2.2.1 Organizaes e ambientes...............................................................110 3.2.2.2 A teoria em inteligncia competitiva...............................................125 3.3 Criao de conhecimento atravs da aprendizagem organizacional..........................132 3.3.1 Teoria da criao do conhecimento: as dimenses do conhecimento tcito, explcito e cultural; os quatro mtodos de converso do conhecimento; elementos, condies capacitadoras e o contexto capacitante; as cinco fases da criao do conhecimento.................................132 3.3.2 Conhecimento organizacional: criao, codificao e coordenao, transferncia de conhecimento........................................................................148 3.3.3 Aprendizagem organizacional .........................................................................156

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3.3.4 Comunidades de prtica reais e virtuais.......................................................159 3.3.5 Gesto estratgica do capital intelectual..........................................................164 3.3.6 Gesto estratgica da informao e ecologias informacionais.........................171 3.3.7 Anlise da caixa de ferramentas do conhecimento os modelos EVA, IC, HRA e BSC ...............................................................................................175 3.4 Processo decisrio e tomada de deciso com base no princpio da racionalidade limitada............................................................................................................................184 4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.................................................................188 4.1 O mtodo e as metodologias cientficas a discusso epistemolgica...............188 4.2 O pensamento relacional e o objeto de estudo.....................................................194 4.3 Estudo de caso planejamento e mtodos..........................................................199 5. PESQUISA DE CAMPO................................................................................................216 5.1 CTC Centro de Tecnologia Canavieira Setor primrio .................................222 5.2 Siemens Ltda - Setor secundrio......................................................................226 5.3 EMPRESA C - Setor tercirio .........................................................................230 6.ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS........................................................234 6.1 Categoria analtica 1 Motivadores para GC......................................................235 6.2 Categoria analtica 2 - Compreenso e definio organizacional de GC............248 6.3 Categoria analtica 3 -Aspectos ou abordagens consideradas pela GC: metfora do guarda-chuva conceitual de GC...............258 6.4 Categoria analtica 4 - Cenrios e perspectivas melhores prticas organizacionais de GC .................................................281 6.5 Categoria analtica 5 - Questes de sensemaking ou construo de sentido.......287 6.6 Categoria analtica 6 -Questes relativas criao de conhecimento.................300 6.7 Categoria analtica 7 - Questes relativas tomada de deciso.........................339 6.8 Categoria analtica 8 - Questes relativas ao contexto capacitante.....................342

7. CONSIDERAES FINAIS CONCLUSES..........................................................361 8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................377 9.ANEXOS.........................................................................................................................389

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1 .QUESTES INTRODUTRIAS. Introduo, problematizao, pressupostos, problemas de pesquisa, objeto colocado na forma de perguntas de pesquisa, objetivao objetivos gerais e especficos, justificativa e organizao da tese. A transio da velha rigidez dos tomos para a fluidez dos bits nas organizaes vem suscitando inmeras discusses a respeito da mirade de novas terminologias, abordagens gerenciais e ferramentas criadas na denominada Era da Informao ou Era do Conhecimento e observa-se que as organizaes modernas investem enormes quantias em tecnologia de informao com muito foco na tecnologia e pouca ou quase nenhuma ateno informao, s pessoas, seus conhecimentos e cultura organizacional. Uma breve anlise do cenrio atual permite algumas constataes de vulto - que sero discutidas em profundidade em sees ulteriores deste trabalho - a saber: (i) a emergncia de um novo paradigma tecno-econmico baseado em informao, conhecimento e inovao em conjuminncia com a consignao de que as organizaes contemporneas investem mais em bens e ativos tpicos da era informacional (hardware, software, telecomunicaes e redes) do que em bens e ativos tpicos da era industrial (mquinas e equipamentos para engenharia de produo); (ii) a percepo de que a informao e o conhecimento consolidam-se como os principais fatores de diferenciao para a competitividade organizacional e o surgimento de um sem fim de novas abordagens e/ou ferramentas gerenciais atinentes s questes da informao e do conhecimento nas organizaes, sob a gide da rea denominada gesto do conhecimento organizacional: gesto integrada de recursos informacionais e gesto estratgica da informao, gesto do capital intelectual, aprendizagem organizacional e e-learning, inteligncia competitiva e monitorao ambiental, sistemas de informao gerenciais e balanced scorecard, memria organizacional e gesto de contedo, dentre outros; (iii) finalmente, a existncia de uma certa indefinio conceitual e toda a controvrsia acerca da discusso sobre a epistemologia da rea que vem sendo denominada de Gesto do Conhecimento ou Knowledge Management. O presente trabalho procura discutir o conceito da Gesto do Conhecimento (GC), seus motivadores e elementos constituintes, reas fronteirias e interfaces, origens,

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cenrios e perspectivas, prticas, abordagens gerenciais e ferramentas, dinmica e demais aspectos, pari passu ao distanciamento da discusso puramente terminolgica, de vis ingnuo, ensimesmado e incuo. A discusso terminolgica acerca da GC alimenta-se da indefinio, da discusso e de toda a controvrsia sobre os conceitos, limites ou linhas divisrias entre dado, informao, conhecimento e sabedoria - j de longe discutidas, sem consenso, por reas de conhecimento consolidadas, como a sociologia e a filosofia, e por outras reas como a cincia da informao, a cincia da computao e a administrao. Tal discusso epistemolgica no objetivo deste trabalho, embora reconhea-se que seu cunho filosfico seja interessante, relevante, instigante e intelectualmente estimulante. Asseverase que a denominao ou terminologia da rea, embora soe inadequada para muitos, deva ser exclusivamente resultante da discusso conceitual, somente compreendida e apreendida aps estudo meticuloso acerca do fenmeno e suas partes constituintes, mergulho no tema e interveno competente na realidade. Fato que a GC vem se constituindo como inovao organizacional, requerendo assim uma nova forma de se olhar e de se pensar a organizao. Reconhece-se tambm que a GC fenmeno complexo e multifacetado, seu conceito polmico e controverso e acredita-se que a expresso, embora largamente utilizada, apresenta nfases, enfoques e interfaces diferenciadas, merecedoras de anlises mais meticulosas, profundas e articuladas. Infere-se que tais anlises possam ser possivelmente mapeadas e integradas em um modelo conceitual, arqutipo ou mapa, sem a pretenso ao hermetismo e congruente aos propsitos metodolgicos de definio e redefinio exausto. Uma premissa deste trabalho que o conhecimento s existe na mente humana e entre as mentes. O conhecimento fora deste contexto visto como informao e a GC ganha terreno a partir da compreenso de que sua terminologia metafrica, uma vez que o conhecimento inerente aos seres humanos e no se transfere ou se compartilha com facilidade ou espontaneidade. A GC deve ser aqui compreendida como o conjunto de atividades voltadas para a promoo do conhecimento organizacional, possibilitando que as organizaes e seu colaboradores possam sempre se utilizar das melhores informaes e dos melhores conhecimentos disponveis, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais e maximizao da competitividade. Uma gesto voltada para o conhecimento aquela capaz

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de estabelecer uma viso estratgica para o uso da informao e do conhecimento, promover a aquisio, criao, codificao parcial e transferncia de conhecimentos tcitos e explcitos, estimular e promover a criatividade, a inovao, a aprendizagem e a educao continuada, alm de propiciar um contexto organizacional adequado ao se reconhecer o papel fundamental da cultura organizacional, das pessoas, seus comportamentos e atitudes em tempos onde a informao e o conhecimento constituem-se como os nicos fatores capazes de fortalecer as competncias essenciais das organizaes e contribuir para a consolidao de vantagens competitivas sustentveis. A GC aqui vista e denominada tambm a partir da metfora de uma rea guarda-chuva, incorporadora de vrias

abordagens gerenciais e ferramentas que so analogamente distintas e imbricadas e constantemente convidadas ao dilogo e a inter-comunicao. Infere-se tambm que o termo GC deva ser compreeendido como gesto de organizaes da era conhecimento e, a partir deste vis, algumas questes como a cultura organizacional e a gesto de mudanas vm tona como corolrios imperativos. Alguns autores e obras enfatizam e corroboram as assertivas introdutrias sobreditas. Em DRUCKER (1993) encontra-se a assertiva de que o conhecimento, em detrimento dos fatores de produo capital e trabalho, a fonte do nico recurso significativo na sociedade ps-capitalista. DAVENPORT & PRUSAK (1998) acrescentam que a nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos. STEWART (1998) inicia seus trabalhos sobre o capital intelectual com a assertiva de que a informao e o conhecimento so as armas termonucleares competitivas de nossa era. Em contraposio, SENGE (1990) sugere que as empresas so incapazes de funcionar como organizaes baseadas no conhecimento e STEWART (2002), ao apontar para o gasto excessivo das empresas em programas de gesto do conhecimento, afirma que as empresas falham em descobrir qual o conhecimento de que necessitam e de como administr-lo. ALVARENGA NETO (2002) concluiu que as organizaes que afirmavam ter programas de gesto do conhecimento praticavam, na verdade, a gesto estratgica da informao que, por sua vez, tambm conceito rico em significado. Contudo, esse autor afirma que, apesar de toda a polmica e controvrsia a respeito do termo gesto do

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conhecimento, motivo de discusses, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados de sua pesquisa demonstram que a rea conhecida como GC tem surpreendido aqueles que apostaram em um modismo e tem se estabelecido como um consistente paradigma gerencial do sculo que se inicia. Esse ponto de partida a gesto estratgica da informao - norteia e valida amplamente outras atividades e outros temas de grande importncia vinculados GC, como a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a criao e transferncia do conhecimento, a gesto da inovao e a gesto tecnolgica, as comunidades de prtica e a inteligncia competitiva, dentre outros. MARCHAND & DAVENPORT (2004) reconhecem que h um grande componente de gesto da informao na gesto do conhecimento e que grande parte do que se faz passar por gesto do conhecimento , na verdade, gesto da informao. Contudo, ainda segundo esses autores, a verdadeira gesto do conhecimento vai, de muito modos, bastante alm da gesto da informao, ao enderear aspectos como a criao e o uso do conhecimento. WILSON (2002) examinou a mirade de conceitos atribudos GC, re-afirmando toda a polmica e controvrsia terminolgica. Esse autor constatou o crescimento vertiginoso e exponencial das publicaes com a expresso gesto do conhecimento em sites de empresas de consultoria, anlise da literatura e apresentaes institucionais de escolas de negcio. SOUZA & ALVARENGA NETO (2003), em abordagem similar, procuraram analisar e delimitar o escopo conceitual da gesto do conhecimento e comprovaram a revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de trs estratgias distintas: a anlise da literatura, a anlise das prticas organizacionais e a constatao de um fenmeno, cristalizado em conferncias, simpsios, seminrios, feiras e produtos e servios, como softwares e sistemas de gesto. Essa proposta analtica tripartite, doravante denominada prticas organizacionais, garantias literrias e o fenmeno social sugere, uma vez mais, que o que merece e deve ser discutido no simplesmente e ingenuamente a denominao terminolgica para a rea, mas sim a discusso conceitual, seus fundamentos, significados, componentes, abordagens e reas fronteirias. Insistir-se- que fundamental a distino entre a interpretao terminolgica purista e hermenutica e o processo de construo social e coletiva do fenmeno e do conceito da gesto do conhecimento, cujo jargo amplamente reconhecido e largamente utilizado pelas organizaes.

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DAVENPORT & CRONIN (2000), aps profcua discusso sobre a GC onde avaliam e questionam a GC a partir do dualismo deriva semntica ou mudana conceitual - concluram que a denominada trade da GC1 instrumento de anlise til na explorao das tenses que possam surgir em quaisquer organizaes comprometidas com a gesto do conhecimento, onde diferentes domnios possuam diferentes compreenses. Tal trade da GC pode ser utilizada para identificar conflitos ou embates territoriais e contribuir para um entendimento coletivo entre os atores do espao da GC nas organizaes. De acordo com esses mesmos autores, a abordagem iterativa entre as dinmicas do conhecimento tcito e explcito - um conceito-chave para os gestores do conhecimento e um conceito que os profissionais da biblioteconomia e cincia da informao devem encarar com seriedade. Os distintos temas emergentes j supracitados discutem perspectivas como a gesto integrada de recursos informacionais centrada no ser humano, a avaliao do valor do colaborador luz das idias, do capital humano e da inovao, a possibilidade da criao de conhecimento nas empresas e ainda anlises criteriosas e sofisticadas de como a informao e o conhecimento alteram o enfoque tradicional da empresa. Nesta seara, vrias ramificaes diferentes vm surgindo, derivadas da especializao e do desdobramento natural dos assuntos e enfoques atinentes informao e ao conhecimento, como a inteligncia competitiva, que focaliza o mercado, a concorrncia e outros atores ambientais, a gesto de competncias, que aborda a capacitao do capital humano da organizao e a memria organizacional, que integra as tecnologias da informao e da comunicao s novas metodologias de gesto de documentos, workflow e bases de dados. Muita nfase tambm foi dada aos processos de converso dos tipos de conhecimento tcitos e explcitos, a partir do texto clssico de NONAKA & TAKEUCHI (1997). A partir dos recortes delineados, so dois os pressupostos deste trabalho, respectivamente: 1. Grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de gesto do conhecimento na verdade gesto da informao e a gesto da informao apenas um dos componentes da gesto do conhecimento. Contudo, acredita-se que a gesto
A trade da GC resultado da anlise de trs domnios da GC nas organizaes contemporneas: GC-1 ou gesto de informaes, GC-2 ou tecnologia de informao e GC-3 ou iteraes entre as dinmicas do conhecimento: tcito e explcito. Tal anlise ser discutida e detalhada nas sees seguintes deste trabalho.
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do conhecimento v alm da pura gesto da informao por incluir e incorporar outros aspectos, temas, abordagens e preocupaes, como as questes de criao, uso e compartilhamento de informaes e conhecimentos, criao do contexto adequado ou contexto capacitante, dentre outros;

2. Um modelo ou mapa conceitual integrativo de GC pode ser formulado a partir de trs concepes bsicas que so formadoras das estruturas ou pilares nas quais este mesmo modelo se fundamenta e se sustenta, a saber: (a) uma concepo estratgica da informao e do conhecimento, fatores de competitividade para organizaes e naes, (b) a introduo de tal estratgia nos nveis ttico e operacional atravs das vrias abordagens gerenciais e ferramentas orientadas para as questes da informao e do conhecimento nas organizaes, que se chamam continuamente ao dilogo, sendo imbricadas e passveis de orquestrao e (c) a criao de um espao organizacional para o conhecimento, o Ba ou o contexto capacitante - que so as condies favorveis que devem ser propiciadas pelas organizaes para que as mesmas possam sempre se utilizar das melhores informaes e dos melhores conhecimentos disponveis.

Infere-se que um gradiente conceitual possa ser formado a partir da compreenso dessas vrias abordagens gerenciais e ferramentas em uma grande rea metaforicamente e anteriormente j designada como guarda-chuva, um dos pilares para a compreenso da gesto do conhecimento. Os outros pilares e estruturas nas quais esta proposta poderia se fundamentar encontram-se no modelo de uso estratgico da informao proposto por CHOO (1998) e ainda a existncia de um contexto capacitante, que so as condies favorveis que devem ser propiciadas pela organizao, conforme VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001). Em outras palavras, uma proposta para a compreenso de um modelo geral de gesto do conhecimento pode ser expressa atravs da convergncia de trs pilares: (i) o modelo proposto por CHOO (1998), (ii) a idia do contexto capacitante como sugerida por VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) e (iii) a metfora do guarda-chuva conceitual da GC.

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De acordo com CHOO (1998), as organizaes do conhecimento utilizam estrategicamente a informao e o conhecimento para atuar em trs arenas distintas, porm imbricadas: construo de sentido, criao de conhecimento e tomada de deciso. A criao do conhecimento organizacional a ampliao do conhecimento criado pelos indivduos, se satisfeitas as condies contextuais que devem ser propiciadas pela organizao. Isto o que VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) denominam contexto capacitante e seus vrios aspectos e componentes devem ser delimitados e levados em considerao, como, por exemplo, a cultura organizacional e o comportamento humano nas organizaes, as questes da criao, compartilhamento e uso/aplicao, a poltica de informao e a viso organizacional do conhecimento e at mesmo as questes referentes aos locais de encontro e as polticas de seleo, contratao e manuteno do capital humano. necessrio um profundo repensar do que so o trabalho e a gesto na era da informao, da inovao perptua e do conhecimento. Sob essa tica, a compreenso da palavra gesto, quando da sua associao com a palavra conhecimento, no deve ser apreendida como controle. Esse um passo extraordinariamente complexo, uma vez que crescemos, trabalhamos e aprendemos em uma sociedade industrial, inserida em um modo de produo capitalista e que impingiu palavra gesto, no contexto da prxis empresarial, o significado mais nefasto para a palavra controle. Gesto, no contexto capacitante, significa promoo de atividades criadoras de conhecimento em nvel organizacional. A compreenso do contexto capacitante propicia organizao a possibilidade de fazer vir tona as melhores informaes e conhecimentos disponveis na organizao. A questo crucial colocada como criar o contexto organizacional adequado para o compartihamento de informaes e conhecimentos, para a aprendizagem coletiva, para um repensar do trabalho e das prticas de gesto na Sociedade da Informao e at mesmo atinar para questes como layout e poltica de remunerao pr-produtividade e vendas. Pessoas trocam mais ou menos informaes em um layout de escritrio do tipo baias? Se a remunerao por vendas ou produtividade for feita em uma base individual, isso far com que as pessoas compartilhem suas informaes e conhecimentos em maior ou em menor grau? Acredita-se que a resposta deva ser dada por cada gerente a partir da anlise de seu contexto laboral especfico. Pessoas so contratadas em organizaes por suas habilidades,

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conhecimentos e atitudes (destarte reunidas em modelos de competncias) e principalmente por sua capacidade analtica de soluo de problemas. A organizao deve criar as condies apropriadas e fornecer a oportunidade de se discutir os assuntos e problemas de maneira aprofundada, alm de espao e locais de encontro para a socializao dos

colaboradores e pesquisadores. Tal socializao permite o compartilhamento de informaes e conhecimentos, insights, opinies, pontos de vista multidisciplinares (que so frutos de diferentes olhares acerca do mesmo problema), sensemaking retrospectivo, alm de reflexo, anlise e sntese coletiva. A cincia se constri dentro dessa perspectiva de socializao que possibilitar a ampliao da base de conhecimentos dos partcipes, fornecendo fundamentao terica que os ajude a pensar melhor, a compreender melhor seus respectivos problemas organizacionais e a caminhar melhor sobre a rea. Finalmente, a metfora do guarda-chuva conceitual da GC pressupe que debaixo do mesmo so abarcados vrios temas, idias, abordagens gerenciais e ferramentas orientadas s questes da informao e do conhecimento organizacionais,

concomitantemente distintos e imbricados: gesto estratgica da informao, gesto do capital intelectual, aprendizagem organizacional, inteligncia competitiva, comunidades de prtica, memria organizacional, dentre outros. Assim, gesto do conhecimento uma grande rea guarda-chuva que envolve e incorpora diferentes abordagens comunicantes que dialogam entre si . justamente a inter-relao, a interpolao e a permeabilidade entre esses vrios temas, aliados ao outros pilares supracitados, que possibilitam e delimitam a formao de um possvel referencial terico de sustentao, ao qual intitular-se- gesto do conhecimento. O feedback do modelo se d pela classificao dos temas inseridos no guarda-chuva dentro do modelo de CHOO (1998). A inteligncia competitiva uma iniciativa de sensemaking ou construo de sentido, a gesto estratgica da informao e as comunidades de prtica se encaixam na temtica de criao de conhecimento e assim por diante. A proposio do modelo com base nestes pilares ser ainda amplamente discutida nos captulos subsequentes desta proposta. Acredita-se que a Cincia da Informao, mesmo sendo ainda uma cincia em construo, deva coordenar os esforos e responder aos questionamentos propostos. Os novos rumos das teorias de gesto apontam para uma aproximao inexorvel com a Cincia da Informao, uma vez que essas mesmas teorias necessitam suplantar e responder

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ao hiato gerencial criado a partir da nova relao ativos industriais vis--vis ativos informacionais. Para corroborar e reforar ainda mais essa relao aqui proposta, cabe mencionar SARACEVIC (1992) que, em sua anlise do problema proposto pela Cincia da Informao, de ter para si a tarefa de tornar mais acessvel um acervo crescente de conhecimento, reconhece a necessidade da interao de vrios campos e reas de conhecimento, com a nica ressalva de que o problema seja enfocado em termos humanos e no tecnolgicos. nesse novo cenrio, frente exploso informacional, que se encontra a necessidade de criao de um ambiente propcio para o estudo e para uma ampla e saudvel discusso a respeito da gesto da informao e do conhecimento nas organizaes, principalmente no ambiente empresarial. A Cincia da Informao, campo da interdisciplinaridade por excelncia, dispe de base conceitual e terica que servir de suporte para relacionar informao, conhecimento, inovao e gesto. Na anlise de termos pertinentes Cincia da Informao, como gesto estratgica da informao ou mesmo gesto do conhecimento, pode-se delinear algumas das muitas disciplinas convergentes administrao de empresas, gesto de recursos humanos ou gesto de pessoas, economia, gesto estratgica, comportamento organizacional, gesto de mudanas, contabilidade, gesto da informao e biblioteconomia, cincia da computao, tecnologias da informao, sistemas de informao e inteligncia artificial que fornecem referencial terico para a construo desse novo campo interdisciplinar de estudos. A transio era industrial-era informacional e a ascenso de um novo paradigma tecno-econmico, baseado em informao, inovao e conhecimento, trazem tona questes delicadas, complexas e multifacetadas para as organizaes, seus gerentes e seus respectivos tomadores de deciso. preciso que se perceba que essa nova dimenso dada informao e ao conhecimento no significa simplesmente uma alterao das regras do jogo. Configura-se, na verdade, como um novo jogo cujas diretrizes e regras no se encontram claramente dispostas nos livros e manuais. O problema central gira em torno de um trip de constataes precpuas, a saber: (i) a existncia de uma indefinio conceitual e toda a controvrsia acerca da GC, aliada inexistncia de um modelo, mapa ou proposta terico conceitual capaz de organizar as idias subjacentes ao tema e a necessidade de observao meticulosa e relacional a respeito

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da GC. Destarte, manifesta-se a necessidade de uma interveno competente na realidade com vistas a uma compreenso ampla, sistmica e consolidada de GC; (ii) a percepo de que as organizaes so incapazes de funcionar como organizaes baseadas na informao e no conhecimento, visto que falham em descobrir as informaes e conhecimentos dos quais necessitam e como administr-los. Tal constatao peremptria condizente com a necessidade de se repensar a gesto de organizaes da Era do Conhecimento e de se compreender como as organizaes contemporneas entendem, definem, praticam e avaliam a GC; (iii) o fato de que as organizaes afirmam praticar a gesto do conhecimento quando na verdade praticam apenas a gesto estratgica da informao, constatao derivada, uma vez mais, da indefinio conceitual e de toda a controvrsia gerada pela discusso terminolgica da rea denominada gesto do conhecimento. A emergncia de organizaes baseadas no conhecimento tem se traduzido em pesquisas e propostas ainda no consistentes com uma viso sistmica de gesto do conhecimento e necessrio que se proponha bases conceituais ou arquiteturas organizacionais de um modelo de gesto para organizaes baseadas no conhecimento. importante frisar, uma vez mais, que nem a academia e nem as organizaes fazem quaisquer distines amplamente aceitas e validadas entre dado, informao, conhecimento e sabedoria, apesar de ser essa uma discusso saudvel e de cunho filosfico bastante interessante. exatamente este o n grdio: a controvrsia acerca do termo gesto do conhecimento alimenta-se da indefinio conceitual entre dado, informao e conhecimento que vem sendo debatida, sem consenso, desde os filsofos pr-socrticos como os sofistas, Herclito e Parmnides - at os dias de hoje . Os reflexos na rea conhecida como gesto do conhecimento so imediatos e a denominao terminolgica gesto do conhecimento imediatamente questionada. Contudo, como j anteriormente explicitado, mister que a discusso terminolgica se desloque para a discusso conceitual, uma vez que a discusso puramente terminolgica ao redor do termo gesto do conhecimento no se mostra capaz de ajudar na formulao de um entendimento amplo da rea, suas fronteiras e abrangncias. Com base no levantamento bibliogrfico, esses questionamentos se constituem, face problemtica proposta, em perguntas de pesquisa:

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Como as organizaes brasileiras entendem, definem, implementam, praticam e avaliam a gesto do conhecimento?

Quais foram os motivos que levaram as organizaes brasileiras a implementar a gesto do conhecimento e o que elas esperavam alcanar?

Quais so as caractersticas, propostas, abordagens gerenciais, ferramentas e resultados de programas de gesto do conhecimento implementados em organizaes brasileiras?

Como essa implementao ocorreu ou vem ocorrendo?

Quais aspectos ou facetas da gesto do conhecimento so priorizados pelas organizaes brasileiras?

Quais os resultados auferidos por tais organizaes desde a implantao de GC e o que se vislumbra frente?

A partir destas anlises e contraposies, possvel delinear diretrizes ou enunciados que podero servir de suporte para o surgimento ou proposio de um mapa, modelo ou marco terico-conceitual para a rea denominada gesto do conhecimento?

O objetivo geral desta tese investigar e analisar, a partir de uma perspectiva sistmica, as concepes, estratgias, motivaes, abordagens, prticas, efeitos e resultados de reas, programas ou projetos de gesto do conhecimento efetivamente implementados e utilizados em trs organizaes brasileiras adotantes da gesto do conhecimento, com vistas proposio de um modelo ou mapa conceitual integrativo. Para a escolha das organizaes brasileiras, optou-se pela formao de amostra no probabilstica e intencional constituda de um representante de cada um dos trs setores da economia brasileira - a primeira organizao pertence ao setor primrio, a segunda ao setor

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secundrio e a terceira ao setor tercirio. Aps a realizao do referido estudo, espera-se que seja possvel compilar e enunciar diretrizes bsicas que podero servir de suporte para a formulao de um modelo ou mapa conceitual integrativo da gesto do conhecimento. Ressalta-se que dada a abrangncia desta proposta, mister que se explore ou mapeie as vrias partes componentes de tal mapa ou modelo e tal constatao exige um referencial terico que satisfaa aos critrios de extenso, densidade e abrangncia. Por tautologia, a indefinio conceitual acerca da GC requer um enfoque abrangente, impositivo do desafio de integrao das vrias vertentes em um modelo ou mapa integrativo. Os objetivos especficos e os seus naturais desdobramentos em categorias de anlise so abaixo descritos:

Investigar e descrever, a partir de um modelo de anlise (ANEXOS 3 e 4), as prticas realmente efetivadas em trs organizaes brasileiras adotantes de programas ou projetos de gesto do conhecimento, devidamente reconhecidos, legitimados e apoiados pela alta administrao, em aspectos comsensemaking ou construo de sentido organizacional, criao de conhecimento, processo decisrio e contexto capacitante;

investigar e relatar como as empresas percebem, entendem, definem e praticam a gesto da informao e do conhecimento, alm dos motivadores que as levaram a adotar a gesto do conhecimento;

compilar as melhores prticas observadas de gesto da informao e do conhecimento em organizaes brasileiras;

examinar os indicadores de desempenho propostos e relatados na literatura e organizaes, bem como a utilizao de ferramentas, mtricas e modelos complementares de gesto - (aprofundamento em indicadores de desempenho concernentes avaliao de ativos intangveis de informao e conhecimento e patrimnios de conhecimento) - descrevendo e discutindo o modo pelo qual se d a

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hierarquizao dos indicadores de desempenho e mtricas quando confrontados com a hierarquizao dos objetivos estratgicos empresariais. Aps essas consideraes, justifica-se a idia de levar o tema adiante a partir das seguintes constataes e formulaes:

(i) exgua existncia de pesquisas de natureza qualitativa em organizaes brasileiras acerca do tema - so poucos os estudos no Brasil e pouco se conhece acerca das questes culturais e comportamento informacional em organizaes brasileiras;

(ii) existncia de poucos estudos em profundidade que versem sobre a implementao de programas ou projetos de gesto do conhecimento;

(iii) provvel utilidade deste estudo para a compreenso de quais aspectos da gesto do conhecimento so priorizados em organizaes brasileiras, visto que a proposta ora apresentada analisar em profundidade o projeto implementado, seus aspectos prioritrios e partes constituintes de um fenmeno multifacetado, complexo e dinmico;

(iv) retomar a pesquisa conduzida por ALVARENGA NETO (2002) para extrapolao dos resultados, validao do modelo e conseguinte proposio de um arqutipo para o gerenciamento da informao e do conhecimento. Um breve relato desse trabalho ser tambm discutido nos captulos seguintes deste trabalho;

(v) possibilidade de aplicao do modelo ou mapa conceitual integrativo realidade de organizaes brasileiras, o que, uma vez mais, revelar componentes culturais bastante expressivos. O estudo de componentes culturais expressivos e da realidade de organizaes brasileiras contitui-se como um dever da academia brasileira.

O pensamento relacional, proposto sob a gide do trabalho de BOURDIEU (1998), acena para a possibilidade de se enxergar alm da pura discusso terminolgica acerca do termo gesto do conhecimento. Em outras palavras, a questo se desloca para a discusso conceitual sobre o termo e tambm para a proposio de um modelo, mapa ou marco 29

terico-conceitual, que nunca se fecha, nunca se esgota e que permita uma melhor compreenso do termo e de suas reas de abrangncia. Sem a pretenso de estar estabelecendo limites e verdades, almeja-se iniciar um debate que pode vir a ser ampliado em futuras reflexes. Se o problema puramente a terminologia, que o termo seja alterado para gesto para o conhecimento, promoo do conhecimento organizacional, gesto da informao ou outro qualquer. O que h por trs da dissenso terminolgica a falta de um modelo ou proposta terico-conceitual capaz de organizar as idias subjacentes ao tema e a necessidade de observao meticulosa e relacional a respeito da GC. A discusso terminolgica deve se configurar como o resultado de um grande e amplo debate sobre a discusso conceitual e no pode ser colocada como o cerne da questo. O resultado da elaborao conceitual e do mergulho no tema poderia constituir-se, como j foi dito, na ousadia em tentar propor um modelo terico ou mapa que organizasse a rea e permitisse uma melhor compreenso de seus fundamentos, alm de um caminhar mais apurado pelos diversos temas e sub-temas sem se perder o fio condutor. Finalmente, refora-se a possibilidade de contribuies para o fortalecimento de elos ao relacionar os termos gesto, informao, inovao e conhecimento. Longe de propor um fechamento, iniciar a proposio de um modelo que nunca termina, nunca alcana um fechamento, sempre se define e redefine a exausto. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a linha de pesquisa neste trabalho a pesquisa qualitativa e a estratgia de pesquisa revela-se pela realizao de estudos de caso do tipo histrico-organizacional. A unidade de anlise constitui-se em programas, reas ou projetos de gesto do conhecimento de organizaes brasileiras e, por sua vez, as sub-unidades de anlise ou unidades de observao sero investigadas a partir de: (1) documentos e arquivos da organizao - pesquisa documental, (2) pessoas colaboradores considerados em uma estrutura tripartite: membros da alta direo, gestores do projeto de gesto do conhecimento e pessoas beneficiadas ou no pelos projetos de gesto do conhecimento entrevistas semi-estruturadas e (3) a organizao o contexto e o espao organizacional - observao direta. Os procedimentos metodolgicos sero meticulosamente abordados e discutidos no captulo 7 deste trabalho de pesquisa. Esta tese est assim organizada:

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Captulo 1: so apresentadas as questes introdutrias, os problemas de pesquisa, os pressupostos do trabalho, os objetivos, a justificativa e a organizao da tese; Captulo 2: aborda a gesto do conhecimento em seus aspectos tericos, conjunturais e organizacionais. Inicia-se com as discusses acerca de dado, informao e conhecimento com base em um continuum de valores, buscando logo em seguida a compreenso acerca da transio do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento e desembocando na abordagem da organizao do conhecimento pari passu enumerao de seus princpios constitutivos. Em seguida, analisam-se as origens da gesto do conhecimento estabelecendo-se sua gnese na gerncia de recursos informacionais, sua evoluo a partir da incorporao de teorias e abordagens oriundas de outras reas do conhecimento e a sua revelao e consolidao como inovao organizacional;

Captulo 3: expe e discute os aspectos intrnsecos da gesto do conhecimento a partir do uso estratgico da informao e do conhecimento nas organizaes, identifica e delimita as vrias abordagens gerenciais e ferramentas propostas para as questes da informao e do conhecimento nas organizaes e aborda a questo fundamental do espao do conhecimento, contexto capacitante ou o ba organizacional.

Captulo 4: discorre acerca dos procedimentos e recortes metodolgicos desta pesquisa; Captulo 5 relata a pesquisa de campo, incorporando consideraes e anlises preliminares; Captulo 6: apresenta a anlise e a discusso de resultados da pesquisa de campo; Captulo 7: relata e discute as consideraes finais, concluses e recomendaes para estudos futuros.

Por fim, so listadas as referncias bibliogrficas e disponibilizados os seguintes anexos: (i) relao de documentos analisados na pesquisa documental, (ii) exemplo do processo de anlise de dados por categoria de anlise em modelo matriz (raw data), (iii) protocolo de estudo de caso e (iv) modelo de anlise.

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2. GESTO DO organizacionais. 2.1)

CONHECIMENTO

Aspectos

tericos,

conjunturais

O continuum dado-informao-conhecimento-sabedoria-ao-resultado. fundamental a discusso epistemolgica e conceitual acerca dos fatores-chave da

competitividade organizacional dos tempos atuais informao e conhecimento. As definies de dado, informao e conhecimento so os marcos tericos conceituais iniciais e primordiais balizadores das formulaes, proposies e discusses atinentes s organizaes do conhecimento e gesto da informao e do conhecimento. No obstante, trata-se de um esforo hercleo que ainda no alcanou consenso ou definies amplamente aceitas nem em reas do conhecimento consolidadas das chamadas humanidades, como a filosofia e a sociologia. Ainda assim, alguns autores das reas de cincia da informao e administrao procuram estabelecer definies, anlises e comparaes. Tais esforos, em conjuminncia com a anlise da literatura da rea articulada em uma mirade de publicaes, livros, artigos e teses, revelam que os recortes tericos para a discusso supracitada ocupam-se, em sua maioria, de duas vertentes principais, a saber: (i) da discusso monocrdica de cada um dos termos isoladamente e (ii) de algumas tentativas de anlise dos termos a partir do delineamento de processos conjugados e/ou sequenciais entre dado-informao-conhecimento. DAVENPORT (1998) reconhece a dificuldade de se definir, por exemplo, o termo informao isoladamente e reitera que as tentativas de faz-lo pela distino com dado e conhecimento conjuntamente so nitidamente imprecisas. Sua proposta compreensiva consolida-se pela elaborao de um processo dados-informao-conhecimento, ora aventado no QUADRO 1: QUADRO 1 Dados, informao e conhecimento
DADOS .Simples observaes sobre o estado do mundo: facilmente estruturado; facilmente obtido por mquinas; freqentemente quantificado; facilmente transfervel. INFORMAO CONHECIMENTO .Dados dotados de relevncia e .Informao valiosa da mente propsito: humana. requer unidade de anlise; .Inclui reflexo, sntese, contexto. de difcil estruturao; exige consenso em relao ao significado; de difcil captura em mquinas; exige necessariamente a mediao humana. freqentemente tcito; de difcil transferncia. Fonte: DAVENPORT, 1998.

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Dados so simples observaes sobre o estado do mundo, e.g., existem 1024 monitores de computador. A simples observao desses dados brutos pode ser realizada por pessoas ou tecnologias apropriadas, muitas das quais empregadas, por exemplo, em funes logsticas de cho de fbrica. Arrisca-se afirmar que dado algo sem significado, que independe do contexto e da assimilao por parte das pessoas. DRUCKER (1988) define informao como dados dotados de relevncia e propsito e so as pessoas que dotam tais dados com os atributos relevncia e propsito. Portanto, se h a atribuio de significado e contexto, pressupe-se que o receptor assimile e entenda e, desse modo, avana-se do conceito de dado para a informao e/ou conhecimento, conceitos imediatamente subseqentes. A escolha de como representar os dados das quantidades de monitores em estoque exige anlise e mediao humana. Outro atributo da informao revela-se na dificuldade de transferncia com absoluta fidelidade, como comprovado na brincadeira infantil do telefone em fio. DAVENPORT & PRUSAK (1998) acreditam que possvel que se transforme dado em informao pela agregao de valores de diversas maneiras e enumeram mtodos importantes, a saber:

contextualizao: sabe-se qual a finalidade dos dados coletados; categorizao: conhecem-se as unidades de anlise ou os componentes essenciais dos dados; clculo: os dados podem ser analisados matemtica ou estatisticamente; correo: os erros podem ser eliminados dos dados; condensao: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa.

J o conhecimento a informao mais valiosa, visto que exige anlise, sntese, reflexo e contextualizao. SVEIBY (1998), baseando-se em POLANYI (1967) e WITTGENSTEIN (1962), define o conhecimento como a capacidade de agir e infere-se imediatamente que o conhecimento extremamente valioso visto que ele est prximo ou leva ao. DIXON (2000) afirma que o conhecimento se resume aos elos significativos que as pessoas fazem nas suas cabeas entre informao e a sua respectiva aplicao em ao quando em um dado contexto. Cabe aqui mencionar que o conhecimento possui trs dimenses tcito, explcito e cultural - que merecem anlise cuidadosa e sero objetos de

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discusso em sees ulteriores deste trabalho. DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem que a vantagem do conhecimento uma vantagem competitiva sustentvel e definem o conhecimento como:

Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998:6) O conhecimento representa a soma das experincias de uma pessoa e/ou organizao e ele s existe na mente humana. Para que a informao se transforme em conhecimento, a interveno ativa de seres humanos condio sine qua non e uma premissa deste trabalho que o conhecimento s existe na mente humana e na fronteira entre as mentes. DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem mtodos teis para que a informao seja transformada em conhecimento:

comparao: de que formas as informaes relativas a essa situao se comparam a outras situaes conhecidas? conseqncias: que implicaes estas informaes trazem para as decises e tomadas de ao? conexes: quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento j acumulado? conversao: o que as outras pessoas pensam desta informao?

A tentativa conceitual de comparao proposta por esses autores recai, uma vez mais, na dificuldade de distino com o estabelecimento de linhas divisrias claras, distintas, ntidas e precisas. CHOO (2002) ilumina o debate apostando em uma nova perspectiva para se compreender as distines entre dado, informao e conhecimento. Nesta perspectiva, dado, informao e conhecimento devem ser vistos e analisados sob a perspectiva de um continuum de valores e fundamentalmente marcados pela contribuio humana crescente processamento, gesto, ao, resultado, aprendizagem e retroalimentao. CHOO (2002) afirma que o resultado do gerenciamento do continuum dado-

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informao-conhecimento a capacitao organizacional para aes que gerem os resultados desejados no nvel organizacional. O continuum retroalimentado uma vez que as aes e os resultados geram novos sinais e mensagens, (novos dados a serem processados) repetidos ciclos de processamento de informaes e a criao de conhecimento que propicia aprendizagem e adaptao organizacional ao longo do tempo. O QUADRO 2 ilustra com propriedade o continuum:

QUADRO 2 O Continuum Dado-Informao-Conhecimento e Ao Processamento de Dados Atividades .Captura de dados .Definio de dados .Armazenamento de Dados .Modelagem de Dados .Preciso .Eficincia Gesto da Informao .Necessidades de Informao .Aquisio da informao .Organizao da Informao .Distribuio da Informao .Acesso .Relevncia Gesto do Conhecimento .Criao do Conhecimento .Compartilhamento do Conhecimento .Uso do conhecimento Aes/Resultados

Valores

.Estratgias, alianas e iniciativas .Produtos e Servios .Processos, sistemas, estruturas .Possibilita a ao .Inovao .Gerao de .Aprendizagem valores somente A capacidade de a Se Uma vez que Levando aprender a nica soubssemos temos os dados, informao que vantagem certa para a aquilo podemos sustentvel sabemos pessoa certa analisa-lo Fonte: Adaptado de CHOO, 2002, p.258.

CHOO (2002) assevera que os objetivos principais do processamento de dados so a maximizao da velocidade, da acurcia e da eficincia no processamento e manuteno de grandes quantidades de arquivos e registros gerados por muitos tipos de transaes. Os tipos e reas de dados a serem capturados so definidos como parte do design e arquitetura de sistemas e a ao da captura de dados marca o incio da atividade de processamento de dados. Os dados so ento armazenados em estruturas de arquivos que reduzem a redundncia e permitem a recuperao e o processamento eficientes. J o objetivo da gesto da informao maximizar a utilidade e a contribuio dos recursos e capacidades de

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informao da organizao na perseguio dos objetivos organizacionais. Em um nvel operacional, a equipe responsvel pela gesto da informao aloca a maior parte de seu tempo provendo acesso informao e agregando valor informao com o propsito de aumentar sua relevncia e utilizao. Uma frase comum e amplamente utilizada levar a informao correta, para a pessoa correta, no formato correto e na hora certa. Questes importantes giram em torno de um ciclo de atividades interconectadas e vo desde a determinao das necessidades de informao dos usurios, operacionalizado por um diagnstico de necessidades de informao, at o desenvolvimento de produtos e servios de informao. Este ciclo definido e dimensionado a partir da poltica de informao organizacional. Ainda em CHOO (2002), o objetivo geral da gesto do conhecimento a concepo da estratgia organizacional, sua estrutura, processos e sistemas para que a organizao possa usar o que ela sabe para criar valor para seus clientes e a sociedade. Como j mencionado anteriormente, o objetivo do continuum a ao que leva a resultados, visto que organizaes agem para resolver problemas, explorar oportunidades e evitar ou enfrentar crises e ameaas. O escopo das possveis aes extremamente amplo e inclui o desenvolvimento de estratgias, alianas e novas iniciativas, alm de inovaes em produtos, servios e processos organizacionais. A partir das consideraes e das abordagens deste captulo, prosseguir-se- com as discusses que iluminam o debate sobre a transio da era industrial para a era da informao ou era do conhecimento. Lograr-se- explicar por que e como a informao e o conhecimento tornam-se diferenciais competitivos sustentveis para naes e organizaes.

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2.2)

A convergncia das tecnologias e a nova dinmica tecno-econmica: breve anlise da transio da era industrial para a era informacional ou era do conhecimento. As tecnologias da informao e comunicao propiciam e aceleram o

desenvolvimento de novas formas de gerao, tratamento e distribuio da informao. A informao, o conhecimento, a inovao e a educao continuada configuram-se hoje como temas centrais dos debates internacionais, uma vez que a mais-valia e a formao de vantagens competitivas sustentveis dos tempos atuais aliceram-se nesses novos insumos econmicos. Com base nessas premissas, o objetivo deste captulo contextualizar o cenrio scio-histrico-poltico-econmico da era que se seguiu era industrial, iluminar e recrudescer o debate, que aqui se inicia, sobre o que hoje se conhece como Sociedade do Conhecimento e, por ltimo e no menos importante, discorrer acerca da gnese que revela a relevncia e a importncia da informao e do conhecimento como os fatores mais significativos para a sobrevivncia e competitividade das sociedades e das organizaes contemporneas. O perodo atual da histria , segundo SANTOS (2000), um perodo que uma crise. O ps-industrialismo aula uma reflexo a respeito da nova ordem econmica mundial, suas causas, implicaes e a anlise da emergncia de um novo paradigma tecnoeconmico, baseado em inovao, informao e conhecimento. De acordo com STEWART (1998), o ano I da era informacional ou do ps industrialismo o ano de 1991. A anlise do autor tomou como base os dispndios de capital, registrados pela Agncia de Anlise Econmica do Departamento de Comrcio Norte Americano, no perodo 1965-1991. Comparou-se o dispndio de capital em bens de capital tpicos da era industrial motores e turbinas, equipamentos de controle e de distribuio eltrica, mquinas para trabalho em metal, equipamentos para tratamento de materiais e equipamentos industriais em geral, mquinas para servios, equipamentos para campos de minerao e petrolferos, mquinas agrcolas e de construo - e o dispndio de capital com equipamentos de informao computadores e equipamentos de telecomunicaes. Plotadas em um grfico, as duas linhas dispndios de capital na era industrial e dispndios de capital na era da informao se cruzam em 1991.Conclui-se que a partir de 1991 as empresas passam a gastar mais com equipamentos que coletam, processam, analisam e disseminam informaes e menos com

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equipamentos tpicos da era industrial, como mquinas e equipamentos para engenharia de produo. A TABELA 1 e o GRFICO 1 ilustram tal anlise.

TABELA 1 1991: Ano I da Era da Informao ANO Gastos com tecnologia Gastos com tecnologia de produo (em bilhes de US$) 1965 1970 1975 1980 1983 1991 60,3 63,4 68,6 96,7 77,2 107 de informao (em bilhes de US$) 18,8 28,6 27,4 52,0 61,5 112 Fonte: adaptado de STEWART, 1998. Relao entre gastos com tecnologia de informao e com tecnologia de produo 0,31 0,45 0,40 0,54 0,80 1,05

Grfico 1 Dispndios de Capital - Empresas Americanas - 1965-1991 (em bilhes de US$)

112 107 96,7 63,4 68,6 52 28,6 18,8 1965 1970 27,4 77,2 61,5

60,3

1975

1980

1983

1991

Ativos Industriais

Ativos Informacionais

Fonte: adaptado de STEWART, 1998.

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CASTELLS (2000) pondera que se a primeira revoluo industrial foi britnica, a primeira revoluo da tecnologia de informao foi americana e postula o papel fundamental do Estado como iniciador da revoluo da tecnologia da informao, tanto nos Estados Unidos quanto no resto do mundo. Tal assertiva desmistifica a idia do empreendedor de inovaes em garagens, trabalhando isoladamente e a esmo e elucida que a consolidao de um paradigma scio-tcnico s possvel pelo agrupamento de tecnologias em torno de redes de empresas, organizaes, instituies e com vigorosa e pujante presena estatal. Contudo, mister observar que a migrao do setor secundrio para o setor tercirio da economia mundial no representa apenas um ciclo natural ou um next step evolucionista, mas um processo resultante do grande potencial cientfico-tecnolgico alcanado nos ltimos anos. Segundo LEMOS (1999), trs aspectos devem ser destacados no que se refere a essas novas tecnologias. O primeiro aspecto so os avanos observados na microeletrnica, onde se destaca a revoluo da informtica e a popularizao do microcomputador2 e dos softwares3. O segundo aspecto so as telecomunicaes, viabilizando e disponibilizando satlites e fibras ticas e, deste modo, revolucionando os sistemas de comunicao at ento conhecidos e disponibilizados. O terceiro aspecto a convergncia entre essas duas bases tecnolgicas supracitadas, possibilitando o desenvolvimento dos sistemas e redes4 de comunicao eletrnica mundiais. CASTELLS (2000) descreve uma Sociedade em Rede, horizontalizada, fundada no computador, no microchip e na capacidade crescente de processamento. Esse autor assevera ainda que a difuso da tecnologia amplifica seu poder de forma infinita, medida que os usurios apropriam-se dela e a redefinem e que as novas tecnologias da informao no so simplesmente ferramentas a serem aplicadas, mas processos a serem desenvolvidos.

Segundo LEVY (2000), observa-se um certo caso de Miopia em Marketing. Nas palavras do autor ... preciso perdoar os informatas, pois no perceberam de imediato o significado da microinformtica, ou seja, que o computador estava se tornando uma mdia de massa... (LEVY, 2000). 3 LEVY (2000) afirma que a multiplicao das interfaces lgicas (os programas) abriu um campo de usos e conexes prticas aparentemente sem limites. 4 Milton SANTOS (2000) alude a conceitos como ubiqidade, oniscincia e onipresena. Segundo ele, a unicidade tcnica dos tempos atuais a chegada da tcnica da informao, no trip ciberntica-informticaeletrnica. Seguem-se da que as diversas tcnicas existentes passam a se comunicar entre si, exercendo um papel determinante sobre o tempo e permitindo, em todos os lugares, a convergncia dos momentos e assegurando a simultaneidade das aes e, por conseguinte, acelerando o processo histrico.

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Entretanto, s a tecnologia no o bastante. Um agente econmico competitivo aquele capaz de gerar e absorver inovaes e estar constantemente promovendo e intensificando a capacidade contnua de aprender. Essa Era Ps-industrial, Era do Conhecimento, Era do Aprendizado ou Era da Inovao Perptua alicera-se nos ensinamentos de SCHUMPETER (1942)5. Em DOBB (1987), a releitura de Schumpeter conduz afirmao de que a formao da riqueza de um pas um processo de destruio criativa. Pode-se inferir que a inovao pode e deve ser vista como um processo de criatividade, um processo que gera constantemente novos produtos, novos mtodos de produo e novos mercados e, desse modo, revolucionando sempre a estrutura econmica, destri sem cessar a antiga e, continuamente, cria uma nova. LEMOS (1999) estabelece uma tipologia da inovao, diferenciando inovaes radicais, incrementais e tambm inovaes tecnolgicas e organizacionais. Entende-se como inovao radical o desenvolvimento e introduo de um novo produto, processo ou forma de organizao da produo inteiramente nova. o ineditismo em evidncia e uma ruptura estrutural com o padro tecnolgico anterior, fazendo surgir novas indstrias, setores, mercados, possibilitando reduo de custos e aumento de qualidade. Exemplos de inovaes radicais cristalizam-se na introduo da mquina a vapor no final do sculo XVIII e com o desenvolvimento da microeletrnica na dcada de 1950. Uma inovao incremental implica na introduo de qualquer tipo de melhoria em produto, processo ou organizao da produo, sem alterao na estrutura industrial. Leia-se como um fazer melhor e apreende-se que tais inovaes se mostram, s vezes, imperceptveis aos olhos do consumidor, uma vez que podem representar, isoladamente ou em conjunto, reduo de custos, aumento de eficincia tcnica, qualidade, durabilidade, resistncia ou segurana e at mesmo uma revitalizao por modificaes no design ou estilo. Conclui-se que o investimento em educao e capacitao contnuas so condies sine qua non s Economias da Era do Conhecimento e que a mente humana tornou-se uma fora direta de produo, no apenas um elemento decisivo no sistema produtivo. A compreenso do processo de inovao influenciada pelas caractersticas dominantes de contextos histrico-econmicos especficos. Em LASTRES & ALBAGLI
5

SCHUMPETER, Joseph A. (1942) Capitalism, socialism and democracy. Harper and Brothers, New York, 1942. Nessa obra, Schumpeter v a inovao como ...o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista...

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(1999) esta compreenso facilitada pelo entendimento dos paradigmas tecno-econmicos e suas principais caractersticas. KUHN (1962) evidenciou que a cincia avana pela vitria de novos paradigmas sobre verdades estabelecidas e tal asserto no diferente quando concernente aos paradigmas tecno-econmicos. Um paradigma tecno-econmico (PTE), de acordo LASTRES & ALBAGLI (1999), indica o resultado do processo de seleo de uma srie de combinaes viveis de inovaes (tcnicas, organizacionais e institucionais), provocando transformaes que permeiam toda a economia e exercendo importante influncia no comportamento da mesma. Trs caractersticas definem um conjunto de inovaes que se encontram no cerne de cada paradigma, a saber: (1) amplas possibilidades de aplicao, (2) demanda crescente e (3) queda persistente do seu custo unitrio. importante ento compreender que cada novo paradigma tecno-econmico traz novas combinaes de vantagens, sejam elas polticas, sociais, econmicas e/ou tcnicas. Cabe aqui ento questionar, antes de enumerar historicamente os paradigmas tecno-econmicos, as razes que levam ao desenvolvimento e ascenso de um novo PTE. Segundo LASTRES & ALBAGLI (1999), este impulso resulta de avanos da cincia e presses competitivas e sociais persistentes objetivando, respectivamente: (a) superar os limites ao crescimento dados ao padro estabelecido e (b) inaugurar novas frentes de expanso e sustentar a lucratividade e a produtividade. So cinco os paradigmas tecno-econmicos, em ordem crescente, apresentados no QUADRO 3:

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QUADRO 3 Principais caractersticas dos sucessivos paradigmas tecno-econmicos Fase Incio e Trmino Descrio Fator-chave6 Setores alavancadores de conhecimento Infra-estrutura Outros setores crescendo rapidamente Primeiro
1770/80 a 1830/40 Mecanizao

Segundo
1830/40 a 1880/90 Fora a vapor e ferrovia Carvo e transporte Mquinas e navios a vapor, mquinas ferramentas, equipamento s ferrovirios

Terceiro
1880/90 a 1920/30

Quarto
1920/30 a 1970/80

Quinto
1970/80 a ? Tecnologias da informao Microeletrnica, tecnologia digital Equipamentos de informtica e telecomunicaes , robtica, servios infointensivos, softwares Redes e sistemas, information highways Biotecnologia, nanotecnologia, atividades espaciais

Pases Lderes

Pases em desenvolviment o

Energia eltrica e Produo em engenharia massa, pesada fordismo Algodo e Ao Petrleo e ferro fundido derivados Txteis e seus e Engenharia e Automveis equipamentos caminhes, equipamentos , fundio e tratores e eltricos, moldagem de engenharia e tanques, ferro, energia indstria equipamentos hidrulica aeroespacial, pesados7 bens durveis, petroqumicos Canais, Ferrovias, Energia eltrica Auto-estradas, estradas navegao aeroportos, mundial caminhos areos Mquinas a Ao, Indstria Frmacos, vapor, eletricidade, automobilstica e energia nuclear, maquinaria gs, corantes aeroespacial, microeletrnica sintticos, rdio e e engenharia telecomunicaes telecomunicae pesada , metais e ligas s leves, bens durveis, petrleo e plsticos GrGrAlemanha, EUA, EUA, Alemanha, Bretanha, Bretanha, Gr-Bretanha, outros pases da Frana e Frana, Frana,Blgica , CEE, Japo, Blgica Blgica, Sua e Holanda Rssia, Sucia, Alemanha e Suia EUA Alemanha e Itlia, Itlia, ustria- Pases do Leste Holanda Holanda, Hungria, Canad, Europeu, Brasil, Sua, Sucia, Mxico, ustriaDinamarca, Japo Argentina, Hungria e Rssia. Coria, China, ndia, Taiwan

Japo, EUA, Alemanha, Sucia, outros pases da CEE, Taiwan e Coria. Brasil, Mxico, Argentina, China, ndia, Indonsia, Turquia, Venezuela, Egito

Fonte: LASTRES & ALBAGLI , 1999.

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Fator-chave abundante e com preo declinante. Transporte martimo, armamentos e qumica.

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LASTRES & ALBAGLI (1999) tambm enumeram as caractersticas mais importantes do novo paradigma da tecnologia de informao e os efeitos da difuso das tecnologias de informao e comunicao atravs da economia. Dentre as mais importantes, destacam-se:

a crescente complexidade dos novos conhecimentos e tecnologias utilizadas pela sociedade;

a acelerao do processo de gerao de novos conhecimentos e de fuso de conhecimentos, assim como a intensificao do processo de adoo e difuso de inovaes, implicando ainda mais veloz reduo dos ciclos de vida de produtos e processos;

a crescente capacidade de codificao de conhecimentos e a maior velocidade, confiabilidade e baixo custo de transmisso, armazenamento e processamento de enormes quantidades dos mesmos e de outros tipos de informao;

o aprofundamento do nvel de conhecimentos tcitos (no codificveis e especficos de cada unidade produtiva e seu ambiente), implicando a necessidade do investimento em treinamento e qualificao, organizao e coordenao de processos;

as mudanas fundamentais nas formas de gesto e organizao empresarial, gerando maior flexibilidade e maior integrao das diferentes funes da empresa, (pesquisa, produo, administrao, marketing, etc.) assim como maior interligao de empresas e destas com outras instituies, estabelecendo-se novos padres de relacionamento entre os mesmos;

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as mudanas no perfil dos diferentes agentes econmicos, assim como dos recursos humanos, passando-se a exigir um nvel de qualificao muito mais amplo dos trabalhadores.

O QUADRO 4 apresenta, em maior profundidade, a comparao das principais caractersticas dos dois ltimos paradigmas tecno-econmicos, possibilitando uma anlise mais criteriosa da transio era industrial para a era informacional:

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QUADRO 4 Comparao das principais caractersticas dos dois ltimos paradigmas tecnoeconmicos.
PARADIGMA Incio e trmino Principais inovaes tcnicas Principais inovaes organizacionais Lgica de produo quanto ao uso de fatores-chave Padres de produo preponderantes FORDISMO TECNOLOGIAS DA INFORMAO

1920/30 a 1970/80

1970/80 a ?

Setores alavancadores de crescimento Infra-estrutura Outras reas crescendo rapidamente Principais setores atingidos negativamente pelas mudanas, sofrendo importantes transformaes Forma de interveno e polticas governamentais

Motores exploso, prospeco, Microeletrnica, tecnologia digital, extrao e refino de petrleo e minerais tecnologias da informao. e produo de derivados. Sistemas de produo em massa, Computadorizao, sistematizao e fordismo, fordismo perifrico8, flexibilizao, interligaes em redes, automao. just in time, inteligncia competitiva, gesto do conhecimento. Intensiva em energia e materiais. Intensiva em informao e conhecimento, preservao ambiental e de recursos. Aumento significativo da oferta de Transmisso e acesso rpidos a bens e de servios, padronizao, enormes volumes e informao, hierarquizao, departamentalizao, customizao, interligao em redes, veloz obsolescncia de processos e cooperativismo, acelerao da produtos, cultura do descartvel, obsolescncia de processos, bens e concorrncia individual e formao de servios, experincias virtuais, cartis. acelerao do processo de globalizao sob domnio do oligoplio mundial com maior hegemonia dos EUA. Indstria de automveis, caminhes e Informtica e telecomunicaes, tanques, indstria petroqumica, equipamentos eletrnicos, de indstria aeroespacial, indstria de telecomunicaes e robtica, servios bens durveis. de informao e outros tele-servios. Auto-estradas, aeroportos. Info-vias, redes, sistemas e softwares dedicados. Microeletrnica, energia nuclear, Biotecnologia, atividades espaciais, frmacos, telecomunicaes. nanotecnologia. Setores produtores de materiais Setores intensivos em energia, naturais (madeira, vidro e outros de minerais e outros, recursos no origem vegetal e mineral), formas e renovveis (geologia, minerao e vias de transporte convencionais produo de materiais convencionais), (navegao fluvial e martima) meios de comunicao tradicionais. (correio, telefone) Controle, planejamento, propriedade, Monitorao e orientao, coordenao regulao e welfare state. de informaes e de aes e promoo de interaes, desregulao e nova regulao, new new deal.

Fonte: adaptado de LASTRES & ALBAGLI , 1999.

Percebe-se o reconhecimento, por parte de um grande nmero de estudiosos, que a informao e o conhecimento so os elementos centrais, cruciais e fundamentais da nova ordem mundial. TAPSCOTT (1997) captou, sistematizou e descreveu as doze grandes
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Fordismo Perifrico, de acordo com NABUCO (1996), definido como a segmentao do mercado de trabalho fordista, separando-se geograficamente, entre centro e periferia, as fases de concepo e fabricao qualificada, da fase de montagem e execuo desqualificada. Esta ltima, evidentemente, sempre que possvel, tem sido transferida s regies menos desenvolvidas, onde o grau de explorao do trabalho institucionalmente maior e as polticas reguladoras, quer sejam trabalhistas, ambientais, tcnicas, legais ou institucionais, dentre outras, so turvas e facilmente manipulveis e mutveis.

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tendncias da chamada nova economia e, segundo esse autor, o conhecimento a primeira megatendncia e a chave para mudanas significativas, relevantes, duradouras e diferenciadoras em termos de competitividade de organizaes e naes. O QUADRO 5 resume os doze temas da nova economia e suas principais caractersticas.

QUADRO 5 Doze temas da nova economia e suas caractersticas CONHECIMENTO: na economia baseada no CONVERGNCIA: tendncia a convergncia
conhecimento, a gerao de valor no depende tanto do produto fsico em si, mas do contedo de conhecimento que ele carrega; participao crescente da criatividade humana na gerao de valor; produtos e servios intensivos em conhecimento. DIGITALIZAO: tendncia digitalizao de todas as informaes em outros suportes: mais qualidade, maior facilidade de recuperao, transmisso, disseminao seletiva, reproduo. de mltiplas tecnologias em um nico aparelho ou sistema, como, por exemplo, a integrao celular, mquina fotogrfica, filmadora, computador pessoal e a televiso interativa. necessidade precpua de inovaes, reduo do ciclo de vida de produtos, reduo do time to market (reduo do tempo de entrega e solues ao mercado), torne seu produto obsoleto antes que o seu concorrente o faa!. PRODUCONSUMO: inexistncia de separao entre produo e consumo, que passam a ser concomitantes. Em comunidades virtuais na internet, o mesmo usurio que produz contedos, consome contedos enviados por outros partcipes; participao do consumidor no processo criativo e produtivo; elo com a tendncia molecularizao. IMEDIATISMO: conceito de operao em tempo real, on demand, just in time. Atendimento instantneo; usurio de sistemas de informao e comunicaes mveis no mais toleram a paralisao de seus sistemas ou a falta de informao em tempo real. GLOBALIZAO: quebra de barreiras de tempo e espao; conceito de mercado anacrnico, compras virtuais de produtos tangveis e intangveis produzidos em qualquer parte do planeta; pases em desenvolvimento questionam o processo de globalizao adotando posturas crticas. DISCORDNCIA: trabalhadores do conhecimento (knowledge workers) recebem ou tm acesso um volume maior de informaes: questes de incluso, incluso digital, participao social, direitos humanos: postura menos passiva, mais crtica, mais inquisitiva e contestadora; movimentos sociais organizados e dirigidos pela sociedade civil organizada, organizaes no governamentais (ONG), organizaes da sociedade civil de interesse pblico. (OSCIP)

INOVAO:

VIRTUALIZAO: tendncia a existncia no

mundo virtual em detrimento do mundo real, fsico: lojas virtuais, escritrios e bancos virtuais, escolas virtuais e at mesmo empresas estrangeiras virtuais.

MOLECULARIZAO: contraste produo

em massa, customizao, personalizao, micromarketing ou marketing individual.

INTEGRAO: as tecnologias de informao e

comunicao propiciam a integrao de negcios em grandes redes de parceria; formao de clusters, estruturas em rede, eliminao de distncia, instantaneidade, presence awareness.

DESINTERMEDIAO:

eliminao de intermedirios, j observveis em setores como a aviao civil e hotelaria. Intermedirio que no agrega valor cadeia de negcios e gerao de mais valor para o cliente ser substitudo por sistemas de informao.

Fonte: adaptado de TAPSCOTT, 1997.

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Roborando com outros estudiosos supracitados, SHAPIRO & VARIAN (1999) salientam a importncia de se repensar e aplicar os princpios econmicos era da internet e economia da informao. Dentre os vrios aspectos abordados, os autores destacam questes como o alto custo para se produzir a informao e o baixo custo para sua reproduo9, a gesto da propriedade intelectual e as chamadas formas de privatizao da informao e do conhecimento, os custos de aprisionamento10, oportunidade11, reteno e troca imperativos no setor de informao e, finalmente, aspectos da economia da ateno. Em relao economia da ateno, DAVENPORT & BECK (2001) so tambm bastante enfticos ao postularem que a compreenso e o gerenciamento do fator ateno so hoje os determinantes isolados mais importantes para o xito nos negcios. Dada a exploso informacional ocorrida principalmente a partir da dcada de 90, tanto SHAPIRO & VARIAN (1999) quanto DAVENPORT & BECK (2001) asseveram a mxima postulada pelo economista Herbert Simon: a riqueza da informao cria a pobreza da ateno. De acordo com DAVENPORT & BECK (2001), o New York Times de domingo contm mais informaes fatuais numa nica edio do que todo o material escrito com que contavam os leitores do sculo XV. LYMAN & VARIAN (2003), em estudo denominado How much information? 2003 propuseram-se a estimar o nmero de novas informaes criadas a cada ano. As novas informaes criadas so distribudas em quatro tipos de mdias de armazenagem impressa, filme, magntica12 e tica13 e so vistas e/ou ouvidas em quatro tipos de fluxos de informao telefone, rdio, tv e internet. Em estudo anterior datado de 2000, com dados de 1999, os autores concluram que a produo mundial total anual, nos suportes impresso, filme, magntico e tico, requereria aproximadamente 1.5 bilhes de gigabytes de armazenamento. Isso equivaleria a 250 megabytes14 por pessoa para cada homem, mulher ou criana na face da terra. Em conjuminncia com as assertivas de TAPSCOTT (1997), o estudo relata que 93% da informao produzida em 1999 estava em formato digital e revela ainda a ubiqidade dos Estados Unidos da Amrica , responsveis
Os custos marginais de reproduo de produtos e servios de informao, aps a primeira verso, tendem a zero. 10 Ocorre quando o custo de mudar de uma marca ou tecnologia para outra substancial. 11 Montante que um recurso poderia render no melhor de seus usos alternativos; a alternativa que preterida quando algo produzido. 12 Fita magntica ou disco magntico: disco rgido e disco flexvel. 13 CD e DVD. 14 1 megabyte equivale a 1.000.000 de bytes. Um cd rom tem capacidade de armazenagem de 500MB.
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por 35% da produo impressa, 40% da produo de imagens e um pouco mais de 50% de todo o contedo digital produzido no mundo a cada ano. Os resultados de 2003, com dados de 2002, revelam que a quantidade de novas informaes armazenadas nas mdias supracitadas mais que dobrou nos ltimos trs anos, com uma taxa de crescimento anual em torno de 30%. Tal mdia armazenada significa a produo de cinco exabytes15 de novas informaes em 2002, ao passo que o fluxo de informaes atravs de canais eletrnicos continha quase 18 exabytes de novas informaes. Por fim, a pesquisa de 2003 revela que a atual quantidade de informao armazenada produzida por pessoa16 de 800 megabytes. A exploso da produo informacional revela que o desafio organizacional contemporneo traduz-se em aprender a nadar em um oceano de informaes, prospectando e coletando informaes relevantes para a sobrevivncia organizacional e para a compreenso de um ambiente de negcios cada vez mais dinmico e mutvel. Contudo, em CASTELLS (2000) que se encontra uma conceituao oportuna, uma anlise que delimita a mudana contempornea de paradigma. Segundo esse autor, a mudana contempornea de paradigma pode ser vista como uma transferncia de uma tecnologia baseada principalmente em insumos baratos de energia para uma outra que se baseia predominantemente em insumos baratos de informao, derivados do avano da tecnologia em microeletrnica e telecomunicaes. Ao apontar para a economia informacional, esse autor assevera a importncia do conhecimento e da informao ao destac-los como principais caractersticas dos novos sistemas econmicos avanados, transcendendo inclusive a importncia econmica de outras eras. Para finalizar esta seo, apresentam-se os aspectos centrais e as principais caractersticas do paradigma da tecnologia de informao, de acordo com CASTELLS (2000):

a primeira caracterstica do novo paradigma que a informao sua matria-prima: so tecnologias para agir sobre a informao. Ressalte-se que no caso das revolues tecnolgicas anteriores, a tnica era informao para agir sobre a tecnologia;

1 exabyte o equivalente a 1.000.000.000.000.000.000 bytes, ou 1 quintilho de bytes. 5 exabytes correspondem ao total de todas as palavras faladas por todos os seres humanos. (LYMAN & VARIAN, 2003). 16 Estimativas sugerem que a populao mundial atual gira em torno de 6,3 bilhes de pessoas, dados do Population Referrence Bureau.

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o segundo aspecto refere-se penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias: uma vez que a informao parte integral de toda atividade humana, todos os processos de existncia individual e coletiva so diretamente moldados, ainda que no determinados, pelo novo meio tecnolgico;

a terceira caracterstica refere-se lgica das redes, bastante apropriada para a complexidade de interao e estruturao do no-estruturado mantendo, porm, a sua flexibilidade;

em quarto lugar, o paradigma da tecnologia da informao baseado na flexibilidade, conforme j mencionado anteriormente: no somente os processos so reversveis, mas tambm organizaes e instituies so passveis de modificaes e alteraes pela reorganizao de seus componentes. Em uma sociedade onde imperam a mudana e a fluidez organizacional, a capacidade de reconfigurao destaca-se como um aspecto distintivo do novo paradigma tecnolgico. possvel mudar ou inverter regras sem destruir a organizao, uma vez que a base material da organizao pode ser reprogramada e reaparelhada;

a quinta caracterstica revela-se pela crescente convergncia de tecnologias especficas para sistemas altamente integrados.

O presente captulo e o captulo anterior a este buscaram elucidar os aspectos conjunturais e contextuais que evidenciam, ilustram e propiciam, no apenas o surgimento, mas tambm a consolidao da magnitude e importncia da informao e do conhecimento como os principais fatores de competitividade para organizaes e naes. Aps a considerao destes aspectos introdutrios, avana-se, nos prximos captulos, para uma maior compreenso das organizaes do conhecimento e tambm para questes concernentes ao uso desses novos insumos econmicos nas organizaes inseridas neste novo paradigma tecno-econmico.

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2.3)

Os princpios da organizao do conhecimento. As organizaes do conhecimento so, de acordo com CHOO (2003), organizaes

que possuem informaes e conhecimentos que as tornam bem informadas e capazes de percepo e discernimento. J GARVIN (1993) sugere que uma empresa baseada em conhecimento uma organizao de aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratgico e cria conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual, onde o trabalhador do conhecimento o componente crtico. Os trabalhadores da organizao do conhecimento so profissionais altamente qualificados e com alto grau de escolaridade e, dentre suas habilidades, destarte reunidas em modelos ou portflios de competncias de conhecimento, destacam-se o desenvolvimento e a consolidao de boas habilidades organizacionais, boas habilidades em tecnologia de informao e capacidade analtica de soluo de problemas. As habilidades cognitivas e as habilidades comportamentais desses trabalhadores contribuem para a formao e o fortalecimento de competncias de conhecimento que, aliadas criatividade e inteligncia, conferem organizao atributos distintivos nicos e especficos. A ao organizacional tem suas origens na prospeco do ambiente organizacional - interno e externo - em busca de informaes relevantes para a compreenso dos negcios, clientes e demais atores ambientais. Tal informao pode reduzir ou aumentar a incerteza e, na hiptese da ocorrncia da ltima, cabe organizao a tarefa de promover rodadas sucessivas de negociao e interpretao at que uma construo coletiva ou entendimento compartilhado seja alcanado. A informao retida pelo processo de construo de sentido vitoriosa cristaliza-se na proposio ou melhoria de produtos e servios e na anlise rigorosa, meticulosa e incessante dos processos organizacionais. Tal processo contribui para a melhoria dos processos decisrios e resulta no comprometimento organizacional com determinados cursos de ao. Os benefcios da administrao dos recursos e processos de informao para as organizaes do conhecimento so enumerados por CHOO (2003). Segundo esse autor, tais organizaes:

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tornam-se capazes de adaptao s mudanas do ambiente no momento adequado e de maneira eficaz, hbeis na oferta de respostas rpidas em ambientes dinmicos, mutveis e imprevisveis;

empenham-se na aprendizagem constante e tal aprendizagem inclui no somente o aprender a aprender, mas tambm o aprender a desaprender (desaprender pressupostos, normas e crenas que perderam validade);

mobilizam o conhecimento e a experincia de seus membros para gerar inovao e criatividade e focalizam seu conhecimento em aes racionais e decisivas.

CHOO prope uma viso holstica da organizao do conhecimento representada na FIGURA 1:

FIGURA 1 A Organizao do Conhecimento

Fonte: CHOO, 2003.

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SVEIBY (1998) tipifica as organizaes do conhecimento com base em algumas caractersticas precpuas. A primeira delas a que se refere qualificao do corpo de colaboradores, responsveis pela converso de informao em conhecimento, utilizando-se de suas prprias competncias, com ou sem auxlio de fornecedores de informao ou de conhecimento especializado. Uma segunda caracterstica dessas organizaes o fato de que elas possuem poucos ativos tangveis, ao passo que seus ativos intangveis representam mais valor ou o verdadeiro valor. O QUADRO 6 e a FIGURA 2 elucidam tal assertiva e a classificao dos ativos intangveis obedece uma estrutura tripartite, constituda pela estrutura externa, estrutura interna e competncia individual.

QUADRO 6 Valor total de mercado de uma empresa: patrimnio visvel e ativos intangveis. Patrimnio Visvel : (valor contbil) Ativos tangveis menos a dvida visvel ATIVOS INTANGVEIS (gio sobre o preo das aes) Estrutura Externa: marcas, relaes com clientes e fornecedores. Estrutura Interna: a organizao: gerncia, estrutura legal, sistemas manuais, atitudes, P&D, software. Competncia Individual: escolaridade, experincia.

Fonte: SVEIBY (1998)

FIGURA 2 Valor total de mercado de uma empresa: patrimnio visvel e ativos intangveis. Patrimnio Visvel

Ativos Intangveis

Fonte: Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento, 2003.

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Tais organizaes no so ilhas, mas redes de ns e conexes aparentemente sem limites que constituem redes de significaes, conhecimentos e negcios. O contedo do trabalho tambm experimenta mudanas significativas, uma vez que informao e conhecimento so tanto a matria prima quanto o resultado do trabalho. Os produtos da organizao do conhecimento so produtos intensivos em conhecimento e, via de regra, experimentam custos de desenvolvimento muito altos e custos de produo relativamente baixos, com custos marginais decrescentes. As mais recentes drogas da indstria farmacutica possuem pouca matria prima e muito conhecimento embutido, resultado de processos de P&D intensivos e de conhecimentos multidisciplinares combinados. A mquina a vapor, uma inovao radical sua poca, demandava muita matria prima, consumia horas de trabalho em sua construo e continha relativamente pouco conhecimento17 quando comparado ao contedo de conhecimento embutido nos produtos da contemporaneidade. PEREIRA (2002) prope bases conceituais de um modelo de gesto para organizaes baseadas no conhecimento e seu ponto de partida uma proposta de arquitetura organizacional estruturada em quatro pilares, a saber: (1) estratgia foca o conhecimento como a competncia essencial da organizao, (2) estrutura busca a flexibilidade para a criao e disseminao do conhecimento, (3) tecnologia/processos incluem as seguintes funes da gesto do conhecimento: identificao, captura, seleo e validao, organizao e armazenagem, compartilhamento, acesso e distribuio, aplicao e criao e (4) pessoas. Afirma ainda que tais funes so operacionalizadas atravs de prticas de gesto do conhecimento como a aprendizagem organizacional, gesto do capital intelectual, inteligncia empresarial, dentre outros e que o modelo supracitado inclui e integra tais conceitos em uma viso sistmica da gesto do conhecimento. Esses e outros temas sero tambm aprofundados em sees ulteriores do presente trabalho. Por fim, percebe-se ainda a introduo de novas estratgias de atuao, o desenvolvimento e a adoo de novos desenhos organizacionais, novas ferramentas, instrumentos e metodologias operacionais. O QUADRO 7 instila os princpios da

O inveno do motor a vapor resultava na gerao de fora mecnica. Nos primeiros navios a vapor, o combustvel ocupava uma rea to grande que sobrava pouco espao para passageiros e carga.

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organizao do conhecimento pari passu comparao com os princpios organizacionais do paradigma industrial.

QUADRO 7 Os princpios da organizao do conhecimento Visto pela paradigma Visto pelo paradigma do ITEM industrial conhecimento. Geradores de custos ou Geradores de receita Pessoas recursos relativo de Base de poder dos gerentes Nvel relativo na hierarquia Nvel organizacional conhecimento Trabalhadores fsicos versus Trabalhadores do Luta de poder capitalistas conhecimento versus gerentes Principal tarefa da gerncia Superviso de subordinados Apoio aos colegas Instrumento de controle Ferramenta para o recurso da Informao comunicao do Trabalhadores fsicos Trabalhadores Produo processando recursos fsicos conhecimento convertendo para criar recursos tangveis conhecimento em estruturas intangveis Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas Fluxo de informaes Tangvel (dinheiro) Intangvel (aprendizado, Forma bsica de receita novas idias, novos clientes, P&D) Capital financeiro e Tempo e conhecimento Estrangulamentos na habilidades humanas produo tangveis Estruturas intangveis Manifestao da produo Produtos (hardware) (conceitos e software) Regido pela mquina, Regido pelas idias, catico Fluxo de produo seqencial Economia de escala no Economia de escopo nas Efeito de porte processo de produo redes Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes Relacionamento com o pessoais cliente Uma ferramenta ou um O foco empresarial Conhecimento recurso entre outros de novas Criao de novos ativos Finalidade de aprendizado Aplicao ferramentas Regidos pelos ativos Regidos pelos ativos Valores do mercado tangveis intangveis acionrio De reduo de lucros De aumento e reduo de Economia lucros. Fonte: SVEIBY, 1998.

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Objetivou-se, nesta seo, elucidar e demonstrar que a nova organizao do conhecimento necessita de um novo olhar e de um profundo repensar de seus processos de gesto, visto que avanou-se do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento. Alguns temas e abordagens introduzidas neste captulo so componentes essenciais desta pesquisa: inovao, aprendizagem, conhecimento, ativos intangveis, redes pessoais e de relacionamento, dentre outros. Aps essas consideraes e partindo da premissa que organizaes do conhecimento so organizaes voltadas para a gesto do conhecimento, explorar-se- o tema, da sua gnese a sua revelao, no prximo captulo.

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2.4)

Da gesto da informao gesto gesto do conhecimento da gnese revelao.

Um dos pressupostos deste trabalho que a gesto do conhecimento vai, de muitos modos, bastante alm da gesto de informaes. Grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de gesto do conhecimento na verdade gesto da informao (ALVARENGA NETO, 2002), mas a verdadeira gesto do conhecimento vai alm por se preocupar com uma mirade de outros temas pertinentes s questes da informao e do conhecimento nas organizaes, como, por exemplo: (a) a criao e uso do conhecimento, (b) a gesto da inovao e da criatividade, (c) o compartilhamento de informaes, (d) a aprendizagem organizacional e a preocupao com os registros e documentos que levam criao e manuteno de repositrios de conhecimento e memria organizacional, (e) a mensurao e consolidao do capital intelectual encontrado nos capitais humano, estrutural e do cliente e, por fim, mas no menos importante, (e) a criao das condies favorveis que devem ser propiciadas pela organizao doravante denominado contexto capacitante ou o ba18 que engloba, dentre outros muitos aspectos, (1) definies estratgicas quanto poltica de informao, (2) a viso do conhecimento que bem vindo e que ser nutrido pela organizao, (3) a cultura organizacional e polticas de seleo e contrataes de novos colaboradores e (4) a criao de locais ou espaos de encontro e troca de informaes reais ou virtuais. Um dos objetivos da gesto do conhecimento organizacional, aqui compreendida tambm como gesto para o conhecimento, capacitao para o conhecimento ou promoo do conhecimento, favorecer ou criar condies para que a organizao possa sempre se utilizar da melhor informao e do melhor conhecimento disponveis. Um outro aspecto de capital importncia o reconhecimento de que o surgimento de organizaes baseadas no conhecimento no tem se coadunado com propostas consistentes de gesto de tais organizaes.19 fato que as organizaes ampliaram seus conceitos de capital, antes restritos aos ativos tangveis fsico e financeiros, para incluir tambm o capital intangvel. Contudo, questionamentos insurgentes pespegam questes atinentes s
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001): segundo esses autores, a eficcia da criao do conhecimento depende de um contexto capacitante um espao compartilhado que fomente novos relacionamentos; a idia japonesa do ba (ou lugar) ou espao do conhecimento: pode ser fsico, virtual, mental, ou mais provavelmente todos os trs. 19 A gesto do conhecimento vem se consolidando como uma inovao organizacional.
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organizaes do conhecimento e tais questionamentos conduzem a um repensar de aspectos como a estrutura organizacional, estilos gerenciais e cultura, modelos de gesto, arquiteturas organizacionais e comportamento informacional, dentre uma profuso de outros. Outras inquiries voltam-se para estudos em organizaes brasileiras - donde se constatam poucas pesquisas qualitativas em profundidade - suscitando uma profuso de questes agrupadas em um envoltrio de necessidades de informao e pesquisas com objetivos diversificados que buscam, por exemplo, alm de respostas aos questionamentos supracitados, entendimentos acerca do compartilhamento na cultura informacional brasileira e estudos de implementao de projetos e aferio de resultados, dentre vrios outros. Esta seo ser divida em trs sub-sees que logram compreender a gesto do conhecimento atravs de uma estratgia analtica tripartite: (i) a gnese, (ii) os aspectos evolutivos e (iii) a revelao e consolidao como inovao organizacional. mister que se tenha em mente que, nos tempos atuais, a informao e o conhecimento constituem-se como os principais fatores de vantagens competitivas sustentveis para naes e organizaes. Para iluminar o debate ora proposto, partir-se- do princpio que a gesto do conhecimento (GC) tem suas origens na gesto de recursos informacionais (GRI), ou seja, acredita-se que a GC constitua uma evoluo da gerncia de recursos informacionais. A partir desta premissa, o primeiro sub-captulo objetiva unicamente discorrer e analisar a GRI em sua plenitude, discutindo conceitos, estratgias, filosofias, perspectivas e atributos multidisciplinares. De acordo com BARBOSA & PAIM (2003), a GRI20, j no incio da dcada de 1970, procurava projetar e implementar modelos de gesto com base na integrao entre a administrao, a cincia da computao e a cincia da informao. O segundo sub-captulo aborda os aspectos evolutivos da GC, onde novas adeses oriundas de outras reas do conhecimento vo sendo incorporadas. Com o passar dos anos e a transio era industrial era informacional, a GC constitui-se em uma evoluo da GRI e passa a incorporar novas abordagens e ferramentas gerenciais, como, por exemplo, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, as comunidades de prtica e a inteligncia competitiva, dentre outros. Destaca-se que a preocupao com a aprendizagem
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CRONIN (1990) corrobora tal viso.

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organizacional constitui-se em um divisor de guas entre GRI e GC, uma vez que a literatura de GRI no torna tal assunto evidente ou explcito. Outra faceta de anlise procura demonstrar que o fenmeno e a preocupao com as questes da informao e do conhecimento no contexto organizacional no se constitui em fenmeno recente. BARBOSA & PAIM (2003) afirmam que o que tem mudado ao longo do tempo a importncia que se tem atribudo informao e ao conhecimento nos planos social e econmico e, como conseqncia, s suas manifestaes organizacionais. Outra abordagem interessante revela que a GC assume diferentes perspectivas no contexto organizacional. DE LONG & SEEMAN (2000) acreditam que existem quatro diferentes perspectivas a respeito da GC no contexto organizacional, respectivamente: (1) a perspectiva estratgica, na qual o conhecimento visto como ativo intangvel capaz de potencializar os objetivos estratgicos do negcio, (2) a perspectiva ttico-gerencial, que destaca os contedos de conhecimento e como estes devem ser aplicados em situaes prticas, (3) a perspectiva tecnolgica, que considera a GC como resultado do uso das tecnologias da informao e da comunicao e, por fim, (4) a perspectiva da gesto de mudanas21, advogada pelos profissionais da reas de recursos humanos, que prioriza inovaes no contexto do trabalho, na estrutura e cultura organizacionais. Neste mesmo sentido, DAVENPORT & CRONIN (2000) analisam trs facetas da GC, explorando as tenses existentes na denominada trade de GC: gesto da informao, tecnologia da informao e converses entre conhecimentos organizacionais tcitos e explcitos. O terceiro e ltimo sub-captulo procura demonstrar a revelao da GC em toda a sua plenitude, fora e vigor. Insistir-se-, uma vez mais, que a simples discusso terminolgica ingnua e infrutfera: a discusso conceitual deve tambm procurar cercar os elementos constituintes de um conceito macro, complexo e multifacetado. SOUZA & ALVARENGA NETO (2003) propem a delimitao do escopo conceitual da gesto do conhecimento e comprovam a revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de trs estratgias distintas: garantias literrias, prticas organizacionais e o fenmeno social. As garantias literrias revelam-se pela exuberncia de publicaes no Brasil e no mundo na forma de livros, artigos, teses e dissertaes, dentre outros. As prticas organizacionais so iluminadas pelo trabalho de pesquisa de ALVARENGA NETO (2002), que analisou um
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Do termo original em ingls: change management.

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painel com 20 casos de gesto do conhecimento relatados na literatura. A anlise do fenmeno sustenta-se pela convergncia entre as duas estratgias anteriormente citadas, desnudando um fenmeno social revelador do interesse pelo tema em um sem fim de eventos - simpsios, fruns, congressos, seminrios - listas de discusso, sites na internet e produtos e servios, como softwares e consultorias. Alm disso, um breve relato de uma pesquisa realizada pelo Strategy Research Center (2004) - centro de pesquisas em estratgia da E-Consulting Corp - revela o panorama da GC no Brasil e corrobora a percepo da consolidao da GC tambm em terras brasileiras. Por fim, encerra-se este sub-captulo apresentando a janela da GC abordagem de CHOO (2002), inspirada na j conhecida janela de Johari. Tal abordagem pode ser aplicada para descrever o estado do conhecimento de uma organizao a respeito do que ela sabe e til para iluminar o debate acerca das vrias abordagens gerencias e ferramentas incorporadas GC, uma rea metaforicamente denominada neste trabalho de rea guarda-chuva. Examinar-se- a seguir, meticulosamente, o processo evolutivo GRI GC: 2.4.1) A gnese gesto de recursos informacionais. (GRI) BERGERON (1996) sugere que h um reconhecimento crescente de que a informao, como qualquer outro recurso organizacional - financeiro, material e humano - um recurso que necessita ser gerenciado para ajudar as organizaes a melhorar sua produtividade, competitividade e performance geral. Devido importncia crescente do processo decisrio, da inovao, do gerenciamento de processos e da aquisio e distribuio da informao na sociedade ps-industrial, a gesto de recursos informacionais (GRI) surge como uma estratgia aperfeioada para o gerenciamento eficaz da informao e como uma resposta aos problemas informacionais das organizaes obter a informao correta, na hora certa, na forma/meio correto e endere-la pessoa certa. Tais informaes podem concernir s atividades organizacionais - presentes e/ou passadas - ou a fatores ambientais e podem ser gravadas em qualquer tipo de mdia, dentro ou fora da organizao. A qualidade das decises tomadas em uma organizao pode ser afetada pela disponibilidade - para os tomadores de decises - de informaes que sejam temporais, relevantes e qualitativamente suficientes para a resoluo do(s) problema(s) proposto(s).

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Dessa maneira, as organizaes devem estabelecer mecanismos necessrios para a maximizao da disponibilidade desse tipo de informaes. BARBOSA & PAIM (2003) sugerem que a GRI constitui campo interdisciplinar de conhecimento e que, em seus primrdios, eram trs seus campos constituintes, respectivamente: (1) o campo da administrao - incorporando noes de planejamento, organizao, controle e oramento, (2) o campo da cincia da computao, incorporando aspectos de organizao, distribuio e armazenamento da informao e (3) o campo da cincia da informao - incorporando contribuies importantes acerca do armazenamento, recuperao e utilizao de documentos e dados. A idia de GRI como uma funo integrada havia sido proposta inicialmente na dcada de 60 por Robert S. Taylor. Em finais da dcada de 70 e na dcada de 80, o conceito ficou mais visvel na literatura devido, em parte, adoo nos EUA, do PRA/1980 (Paperwork Reduction Act Lei da Reduo da Papelada 1980). A adoo e implementao do PRA/1980 despertou um grande interesse por parte de estudantes e profissionais liberais de estudos de informao, sistemas de informao gerencial, gesto pblica e demais grupos de interesse pblico e governamental. BERGERON (1996) sugere que o termo GRI usado para descrever um fenmeno que alguns outros autores chamam de gesto da informao ou gesto estratgica da informao. Duas vises emergem da literatura: (1) a perspectiva tecnolgica e (2) a perspectiva integrativa. BERGERON (1996) apresenta as duas perspectivas, mas o foco do seu trabalho recai na perspectiva mantida pela comunidade de cincia da informao e biblioteconomia a perspectiva integrativa: abordagem gerencial aplicada organizaes, e no indivduos ou sociedades em geral. A GRI apresentada por vrios autores como um termo ou a combinao de vrios: um conceito, uma estratgia, uma filosofia, uma teoria ou uma funo. A autora supracitada sugere que muitos estudiosos de vrias disciplinas abordaram o tema, mas com pouco trabalho interdisciplinar. Afinal, qual a origem da GRI? uma subdisciplina da cincia da informao ou da biblioteconomia? As definies de GRI so apresentadas a partir da sobreposio de dois pontos de vista: (1) a perspectiva da tecnologia da informao e (2) a perspectiva integrativa. A partir da perspectiva da tecnologia da informao, os autores examinam a GRI como uma expanso ou uma sub-disciplina de sistemas de informao gerencial. mister

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perceber que essa perspectiva enfatiza o aspecto tcnico da GRI, onde a informao frequentemente igualada tecnologia de informao ou simplesmente tecnologia. O foco reside em informaes baseadas em computadores e produzidas internamente como o nico provedor da informao organizacional. As atividades previstas da GRI sob esse enforque so as seguintes:

planejamento de dados, de capacidade e de aplicao; planejamento e desenvolvimento de sistemas de informao; gerenciamento de projetos; aquisio de hardware e software; integrao sistema-tecnologia e administrao de dados.

Quanto maior e mais complexa uma organizao, menor a probabilidade de se encontrar a melhor informao e o melhor conhecimento. Na medida em que a economia industrial se expandia, a problemtica do registro e da transmisso de quantidades cada vez maiores de informao ganha vulto e pertinncia e as organizaes partem para buscas frenticas por tecnologias para processamento e organizao de informaes. FERAUD (2004) assevera que a maneira como as informaes so gerenciadas depende da tecnologia disponvel. Em seu artigo intitulado Um sculo de gesto da informao, essa autora ilustra a problemtica ao longo do sculo XX at os tempos atuais, analisando alguns aspectos pontuais, a saber: (a) o taylorismo de escritrio, (b) o carto perfurado, (c) os primeiros computadores, (d) a era do mainframe, (e) a era distribuda e (f) a era da ubiqidade:

taylorismo de escritrio: gestores preocupados com maneiras de se racionalizar o trabalho de escritrio. Secretrios implementavam sistemas rigorosamente organizados e cadenciados de gesto de informaes e dispunham de mquinas de somar e dispositivos de classificao, ancestrais dos modernos sistemas de escritrio.

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carto perfurado: utilizado pela primeira vez nos primrdios do sculo XIX
em teares automatizados e nas mquinas de calcular construdas por Charles Babbage, pioneiro da computao. Herman Hollerith, que trabalhava no US Census Office, adotou a idia e, em 1884, patenteou uma Census Machine. O governo estadunidense resolveu adotar a idia de Hollerith para o censo de 1890 e o resultado obteve tempo recorde de apurao - de 6 semanas de contagem, em comparao com os sete anos que o censo de 1880 levou para ficar pronto, gerando economia de 5 milhes de dlares para o governo. Alem disso, a facilidade de armazenagem propiciava outras anlises e inferncias com relativa facilidade. Hollerith, aproveitando o sucesso da empreitada, criou a Tabulating Machine Company para a fabricao do equipamento necessrio para a leitura da cartes perfurados e, aps sucessivas fuses, tal empresa torna-se a IBM International Business Machine Company.

os primeiros computadores: O ENIAC (electronic numerical integrator and calculator), construdo entre 1943 e 1946, pesava 30 toneladas, tinha 70 mil resistores e 18 mil vlvulas. As luzes da cidade de Filadlfia, EUA, piscavam quando o ENIAC era ligado. O UNIVAC, criado em 1951, considerado o primeiro computador comercial.

a era do mainframe: a maioria dos mainframes utilizava cartes perfurados como mecanismo de entrada de dados e armazenava as informaes em fitas magnticas. Os terminais eram distribudos em reas separadas da empresa e o modelo organizacional era centralizado e hierrquico. Inicialmente, o foco dessas aplicaes era exclusivamente a automatizao de procedimentos e processos22 organizacionais j existentes (mais rpido e em volume maiores). FERAUD (2004) salienta dois aspectos importantes desses

Processos empresariais refletem as maneiras especficas pelas quais as organizaes coordenam o trabalho, a informao e o conhecimento. Exemplos de processos empresariais so gerar e atender um pedido de cliente, emitir notas fiscais e recibos de pagamento e a contratao de um novo colaborador.

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computadores, a saber: (1) no projetavam, modelavam ou simulavam eram basicamente calculadoras gigantes que engoliam dados e executavam clculos de aritmtica, e (2) o pessoal do departamento de processamento de dados constitua-se de um enclave de iniciados que preferiam apenas a comunicao entre si, ignorando as necessidades de informao de outros na organizao. LAUDON & LAUDON (1999) afirmam que o nascimento da moderna internet acontece na era do mainframe, especificamente em 1969 com a criao da ARPANET. A ARPANET rede nica criada em 1969 pela ARPA Advanced Research Projects Agency e o DOD Departament of Defense, objetivava a criao de um sistema de comunicaes que pudesse sobreviver a um ataque nuclear e tinha a convico que uma rede descentralizada seria menos vulnervel que um sistema com um nico centro nervoso. O sistema favorecia o compartilhamento de dados e criou um sistema de correio eletrnico (email).

a era distribuda: com o surgimento dos microprocessadores em 1970, surgem computadores menores e, no incio dos anos 80, os terminais ligados a mainframes foram substitudos por computadores pessoais. Tais computadores e seus sistemas de informao suportavam aplicaes maiores e mais complexas e tinham maior grau de confiabilidade. Os sistemas de tomada de decises j ampliavam as funes computacionais, visto que modelavam, simulavam e construam cenrios. As aplicaes no ficam mais restritas somente rea de contabilidade e so levadas tambm para as funes de vendas, marketing, recursos humanos, produo e logstica.

a era da ubiqidade: a evoluo processamento de dados informtica (informao automtica) tecnologia da informao consolida-se atravs da compreenso de que um conceito fundamental associado tecnologia da informao o da disseminao da informao. Algumas marcas registradas dessa era so os sofisticados sistemas de informao - sistemas de

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informao gerenciais, sistemas de informao executiva e sistemas de suporte deciso, a possibilidade de customizao de aplicaes e softwares e o advento da sociedade em rede, dentre outros.

A limitao da perspectiva tecnolgica consiste no fato de que ela restrita s fontes de informao baseada em computadores e tambm ao fato de que ela lida, se no exclusivamente, com dados produzidos internamente. A informao interna fundamental em todos os nveis estratgico, ttico ou operacional - mas no o suficiente. necessrio o escaneamento ambiental sistemtico para dar suporte ao processo decisrio. H indcios de que, pelo menos terica e conceitualmente, a perspectiva tecnolgica esteja caminhando para a perspectiva integrativa. A perspectiva integrativa v a GRI como um caminho convergente para problemas informacionais e tal viso encontrada principalmente no campo de estudos de informao. uma funo e uma aproximao gerencial que procura integrar e harmonizar as fontes, servios e sistemas de informaes corporativas e criar uma sinergia entre fontes internas e externas de informao organizacional. Essa perspectiva ainda duplamente importante porque coloca a GRI no contexto do processamento de informaes organizacionais e tambm no contexto das necessidades de informao. Segundo TAYLOR (1986), o objetivo da GRI estabelecer os mecanismos necessrios para que uma organizao possa criar ou adquirir, processar e armazenar dados e informaes que sejam adequados, oportunos e precisos para embasar, a custos mnimos, os objetivos organizacionais. Nessa perspectiva, a GRI uma arquitetura integrativa baseada no usurio da informao, nos nveis disciplinares, metodolgicos, funcionais e tecnolgicos. Sua preocupao concentrase nos fluxos e aes formais de informao dentro da organizao, a partir de informaes internas e externas e em sistemas de informao baseados em computadores ou no. A GRI pode ser vista tambm como um elo entre os recursos informacionais da organizao e o planejamento estratgico, na medida da utilizao dos recursos supracitados vis--vis ao desenvolvimento e execuo da estratgia empresarial. BERGERON (1996) observa que o que une a comunidade informacional so os tipos e os problemas informacionais encontrados e no a similitude das tecnologias utilizadas. Desse modo, so as seguintes as crenas da perspectiva integrativa:

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reconhecimento da informao como recurso; GRI uma caminho para a gesto integrativa; necessrio gerenciar o ciclo de vida da informao, definindo questes como tabelas de temporalidade, polticas de descarte de informaes e documentos e ainda gesto integrada de recursos informacionais;

a informao deve apoiar os objetivos organizacionais e estar intimamente ligada ao planejamento estratgico; necessrio a existncia de um agente vinculador, que atuar como intermedirio de valor entre necessidades e fontes de informao.

BERGERON (1996) destaca que alguns autores distinguem recursos informacionais - equipamentos, servios e pessoas - de ativos informacionais - o contedo da informao. Mesmo que a informao seja considerada como um recurso, algumas de suas caractersticas a tornam complexa e difcil de medir, custear e avaliar nas mesmas bases de outros recursos organizacionais. Quando nos referimos s questes de mensurao, a relao entrada/sada de difcil previso: como atribuir informao incremental sua parcela de ajuda na resoluo de problemas organizacionais? Segundo HAYES & ERICKSON (1982), seis fatores principais influenciam o valor percebido da informao:

custo evidente - compras, equipamentos e pessoal; retorno incerto a informao s tem valor quando utilizada e a organizao deve decidir se os benefcios trazidos pela informao compensam os custos envolvidos para providenci-la;

retorno de curto prazo vis--vis retorno de longo prazo; no diretamente produtivo: ausncia de ligao entre informao e o corebusiness; informao vista como despesas gerais; uso diferencial - poucas pessoas diretamente usam ou tm contato pessoal com funes de informao.

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TAYLOR (1986) argumenta que o valor de recursos de informao deve ser julgado a partir da perspectiva do usurio. CRONIN & DAVENPORT (1991) corroboram tal viso ao sugerir que a GRI deveria mover-se em direo nfase ao aspecto subjetivo do valor da informao. FELDMAN & MARCH (1981) sugerem que as organizaes do subsdios para que seus colaboradores subestimem o custo da informao vis--vis seus benefcios. Eles sugerem que a informao usada como smbolo ou sinal, nutrindo a atitude de quanto mais informao melhor. A concluso a assertiva de que existe uma tendncia em direo abordagem integrativa da GRI em termos de processos de valor agregado. Para tanto, mister observar questes de importncia capital, como a cultura organizacional, seu sistema de valores e o estabelecimento de um elo com a gesto estratgica organizacional, onde a GRI deve apoiar e fortalecer os objetivos corporativos, alm de fornecer opes estratgicas. Aps a anlise dos conceitos da GRI, explorar-se- o processo evolutivo em direo gesto do conhecimento. 2.4.2) A evoluo da gesto de recursos informacionais gesto do conhecimento. Os aspectos evolutivos da GRI em direo consolidao do que hoje se conhece como GC merecem ento ser analisados atravs das vrias contribuies de outros campos de conhecimento, incluindo-se a tambm as abordagens e as ferramentas gerenciais que foram incorporadas com o passar do tempo. Em outras palavras, a gesto do conhecimento tem suas origens na GRI e esta ltima, integrada a outras contribuies de outras reas e campos de conhecimento, constitui os fundamentos ou pilares nos quais se estrutura o que hoje se denomina gesto do conhecimento. A FIGURA 3 elucida os relacionamentos entre as diversas abordagens que constituem os pilares conceituais da gesto do conhecimento.

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FIGURA 3 Bases conceituais da gesto do conhecimento

Fonte: BARBOSA & PAIM, 2003, p.16.

BARBOSA & PAIM (2003) acreditam que a gesto do conhecimento deva seu nome, em grande parte, produo acadmica e tcnica da cincia da computao, em especial inteligncia artificial. Segundo esses autores, no bojo do desenvolvimento microeletrnica-computador-inteligncia artificial, foram criados inmeros sistemas capazes de estruturar informaes de maneira a salientar e explorar os relacionamentos entre conjuntos de dados. mister afirmar que a preocupao com aspectos relativos informao e ao conhecimento no constitui novidade no campo da administrao. Tal afirmao deriva-se de anlise das teorias administrativas/organizacionais (QUADRO 8) e em disciplinas de mercadologia, planejamento estratgico e produo e logstica. Fato que essa preocupao se deu, na maior parte das vezes, com as questes do uso da informao pouca ateno foi conferida s questes da coleta, tratamento, organizao e disseminao.

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QUADRO 8 As Trs Eras da Administrao no Sculo XX

.Incio da Industrializao .Estabilidade .Pouca Mudana .Previsibilidade .Regularidade e Certeza .Desenvolvimento Industrial .Aumento da Mudana .Fim da Previsibilidade .Necessidade de Inovao .Administrao Cientfica .Teoria Clssica .Relaes Humanas .Teoria da Burocracia

ERA CLSSICA 1900 - 1950

.Teoria Neoclssica .Teoria Estruturalista .Teoria Comportamental ERA NEOCLSSICA .Teoria de Sistemas 1950-1990 .Teoria da Contingncia .Tecnologia da Informao (TI) .Enfase na: *Produtividade .Globalizao *Qualidade .nfase nos Servios ERA DA INFORMAO *Competitividade .Acelerao da Mudana Aps 1990 *Cliente .Imprevisibilidade *Globalizao .Instabilidade e Incerteza FONTE CHIAVENATO, 2000, p.430.

Na teoria organizacional, destacam-se algumas contribuies que versam sobre os temas e a percepo do ambiente como fonte de informao emerge ainda na era neoclssica, envolvendo questes de anlise e interpretao do ambiente organizacional. Alis, a temtica que envolve a anlise ambiental talvez a mais comum presente em uma profuso de publicaes dentro das chamadas cincias administrativas e econmicas. Contudo, apesar da mirade de publicaes sobre o tema, a anlise ambiental permanece obscura para grande parte das organizaes e seus executivos. Nesse mago, a teoria da contingncia das cincias administrativas delimita o que se conhece como a mais recente das pesquisas administrativas e advoga que as caractersticas presentes nas organizaes so decorrentes de fora dela, ou seja, de seus ambientes. Outra prerrogativa importante preconizada pelos autores da chamada teoria contingencial, como CHANDLER (1976), LAWRENCE & LORSCH (1973), WOODWARD (1958) e ainda BURNS & STALKER (1961), em seus respectivos trabalhos, a de que a teoria at ento disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira pr-ativa e dinmica. A partir dessa premissa, passou-se a estudar as interaes e a interdependncia entre as organizaes e seus ambientes e a tecnologia assume papel de destaque dentro da teoria administrativa. a partir desse

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momento que surge o termo imperativo tecnolgico sobre a estrutura organizacional e o entendimento de que as contingncias externas oferecem oportunidades e imperativos e/ou restries e ameaas que influenciam tanto as estruturas organizacionais quanto os seus processos internos. As pesquisas de BURNS & STALKER (1961) conduzem concluso de que o imperativo ambiental condicionador da organizao, ou seja, o ambiente quem determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. Esses autores pesquisaram vinte indstrias britnicas com o intuito de verificao da relao entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas mesmas indstrias. Tais organizaes foram classificadas em dois tipos: organizaes (1) mecansticas - burocrticas, hierarquizadas, centralizadoras, fluxos verticais de comunicao internas e (2) orgnicas estruturadas em redes, horizontalizadas, flexveis, mutveis, adaptativas, autoridade baseada no conhecimento e com fluxos de comunicaes horizontais. A concluso da pesquisa, em linhas gerais, que a forma mecanstica da organizao apropriada para condies ambientais estveis, enquanto que a forma orgnica apropriada para condies ambientas de mudana e inovao. TOFFLER (1972) reafirma essas concluses ao salientar que a nova sociedade do futuro ser bastante dinmica flexvel e tambm bastante mutvel. As organizaes voltam suas atenes para as questes concernentes informao e ao conhecimento visto que operavam, at h muito pouco tempo, em ambientes simples e estveis e, nos dias atuais, se deparam com ambiente cada vez mais complexos, dinmicos e volteis. Percebem-se, nos tempos atuais, o surgimento e a consolidao de grandes mercados de informao e conhecimento. A releitura da teoria contingencial para esse trabalho possibilitou o reencontro dos primrdios de termos como foras-tarefa, equipes multidisciplinares, flexibilidade, inovao e empowerment, muito usados tambm na atual literatura da cincia da informao, principalmente em tpicos como gesto estratgica da informao e gesto do conhecimento. Na rea de administrao mercadolgica, KOTLER & ARMSTRONG (1998), SEMENIK & BAMOSSY (1996) e CZINKOTA et al (2001) afirmam, h muito tempo, que os profissionais de marketing usam informaes geradas a partir de trs fontes: (1) registros internos da empresa - coletadas dentro da empresa para avaliar o desempenho de marketing e identificar seus problemas e oportunidades, podendo vir da contabilidade, do financeiro, da produo, da fora de vendas, do marketing, do call center, dentre outros, (2) sistemas

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de informao e inteligncia de marketing composta de informaes dirias sobre o desenvolvimento do ambiente de marketing e (3) pesquisa de marketing - definida como o instrumento que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de marketing atravs de informaes, utilizadas para identificar e definir as oportunidades e os problemas de marketing, gerar, refinar e avaliar suas atividades, monitorar seu desempenho e aumentar a compreenso do seu prprio processo. Atribuem-se KOTLER & ARMSTRONG (1998) contribuies informacionais importantes na rea de mercadologia, como o conceito de disseminao seletiva da informao e o entendimento do propsito fundamental de um sistema de informaes de marketing - reunir, selecionar, avaliar e distribuir informaes necessrias, atuais e precisas para que os profissionais tomem suas decises. A abordagem da qualidade total ou o gerenciamento da qualidade total tem como uma de suas estratgias a implementao dos CCQ crculos de controle da qualidade. Nesses crculos, os colaboradores de uma organizao se renem, aps o fim do expediente, voluntariamente e sem qualquer tipo de remunerao, com o intuito de compartilhar informaes, experincias e conhecimentos para a soluo colaborativa de problemas. Percebe-se, nesses crculos, a origem do que hoje se conhece como comunidades de prtica, que podem ser reais e/ou virtuais e que sero discutidos mais frente neste trabalho. Outras preocupaes revelavam-se pela introduo de conceitos como os de autonomia e delegao de poderes, alm da obsesso pela otimizao do ciclo de produo e pela disseminao de informaes. Por fim, outra abordagem estratgica em relao informao e ao conhecimento encontra-se na abordagem neoclssica da administrao, mais especificamente na denominada APO administrao por objetivos - proposta por Peter Drucker em 1954, com a publicao de livro homnimo. A anlise do autor inaugura as discusses sobre o planejamento estratgico e o ambiente organizacional fonte de informaes que permite anlise, reflexo, crtica e propostas acerca dos pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades23 que confrontam a organizao e que so fatores necessrios e crticos para que a organizao alcance seus objetivos.
23

Anlise SWOT (termo em ingls ) ou anlise FOFA anlise do ambiente interno da organizao pontos fracos e pontos fortes e anlise do ambiente externo da organizao identificao de oportunidades e ameaas.

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As questes relativas aprendizagem organizacional eram inicialmente abordadas, em carter implcito e velado, na literatura sobre inovao tecnolgica. Nesse contexto, a aprendizagem organizacional era resultado do desenvolvimento e introduo de novos produtos, servios e ou processos. Tal abordagem ganha fora e evidencia a partir de trabalhos clssicos como os de SENGE (1990) e NONAKA & TAKEUCHI (1997). A temtica do capital intelectual se amplia para incluir tambm a temtica da identificao, manuteno e mensurao dos ativos intangveis das organizaes, encontrado nas pessoas, patentes, marcas e a propriedade intelectual, dentre outros. Uma cronologia dessas novas abordagens na administrao, que inclui tambm a crescente preocupao de carter terico e prtico com as questes da informao e do conhecimento, o que se apresenta no QUADRO 9. QUADRO 9 Cronologia das novas abordagens da administrao e da gesto da informao e do conhecimento ANO
1951 1967 1978 1980 1982 1983 1985 1986 1989 1990 1991 1993

AUTORES
J. M. Juran Francis Joseph Aguilar C. Argyris & D. Schon Michael Porter T.J. Peter & R.M. Waterman Rosabeth Moss Kanter J. Edward Deming J. M. Juran Karl E. Sveiby David Teece Karl E. Sveiby Charles Handy Peter Senge Kenichi Ohmal Thomas Stewart Charles Handy W.J. Hudson M. Hammer & J. Champy J. McGee & Laurence Prusak Thomas Stewart Peter Senge Henry Mintzberg G. Hamel & C. K. Prahalad J. Collins & J. Porras David Nadler Dorothy Leonard-Barton Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi

LIVROS
Quality Control Handbook Scanning the Business Environment Organizational Learning Competitive Advantage Search of Excelence The Change Master Out of the Crisis Juran on Planning for Quality The Know How Comopany Profiting from Technological Innovation The Invisible Balance Sheet The Age of Unreson The Fifht Discipline The Borderless World Brain power The Age of Paradox Intellectual Capital: how to build it, enhance it, use it Reengineering Corporation Managing Information Strateg ically Intellectual Capital The Fifth Discipline Fieldbook The Rise and Fall of Strategic Planning Competing for the Future Built to Last Organization Designs Wellsprings of Knowledge building and sustaining the sources of innovation The Knowledge-Creating Company

1994

1995

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1996

A. Brooking Leif Edvinsson & M. Malone Art Kleiner Thomas Stewart Karl E. Sveiby Aries de Geus Thomas Koulopoulos, Richard Spinello & Tom Wayne Thomas H. Davenport Kaplan & Norton Patrick Sullivan Thomas H. Davenport & Laurence Prusak David A. Klein Chun Wei Choo

1997

1998

1999

Peter Senge & others Don Tapscott W. Bukowitz e R. Williams Donald A . Marchand & Thomas H. Davenport G. von Krogh, K. Ichijo e I. Nonaka Peter Senge & others Jerry P. Miller Jayme Teixeira Filho Thomas Stewart Thomas Davenport & John C. Beck John E. Prescott e S. H. Miller Fleury & Oliveira Jr. J. C. C. Terra Kira Tarapanoff Chun Wei Choo Isis Paim e outros J. C. C. Terra J. C. C. Terra

2000

Intellectual Capital: Core Asset for the Third Millenium Intellectual Capital:realizing your company true value by finding its hidden brainpower Synchronicity Intellectual Capital: the new organizational wealth The New Organizational Wealth: managing and measuring knowledge-based assets The Living Company Corporate Instinct: building a knowing enterprise for the 21st century Information Ecology A Estratgia em Ao: balanced scorecard Profiting from Intellectual Capital: extracting value from innovation Working Knowledge: how organizations manage what they know. The Strategic Management of Intellectual Capital The Knowing Organization : How Organizations Use Information for Construct Meaning, Create Knowledge and Make Decisions The Dance of Change: the challenges of sustaining momentum in learning organizatios Crearting Value in the Economy Network The Knowledge Managemt Fieldbook Mastering Information Management Enabling Knowledge Creation Schools that learn Millenium Intelligence: understanding and conducting competitive intelligence in the digital age Gerenciando Conhecimento The Wealth of Knowledge The Attention Economy Proven Strategies in Competitive Intelligence Gesto Estratgica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial Inteligncia Organizacional e Competitiva Information management for the intelligent organization: the art of scanning the environment A Gesto da Informao e do Conhecimento Gesto do Conhecimento e E-learning na Prtica Gesto do Conhecimento em Pequenas e Mdias Empresas

2001

2002 2003

Fonte: desenvolvido pelo autor e adaptado de CHIAVENATO (2000).

Por fim, do campo da cincia da informao emanam contribuies genunas e relevantes sobre as propriedades e o comportamento da informao, as foras que dirigem o fluxo e o uso da informao e as tcnicas, tanto manuais quanto mecnicas, de processar a informao visando sua armazenagem, recuperao e disseminao (BORKO, 1968). Da mirade de contribuies da Cincia da Informao destacam-se ainda o estudo de (1)

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usos e usurios da informao, (2) fontes de informao e bases de dados, (3) servios e produtos de informao e (4) organizao e tratamento da informao, que incluem temticas que versam sobre indexao, recuperao, taxonomias, vocabulrios controlados, ontologias, tesauros e esquemas classificatrios, representao do conhecimento, dentre muitos outros. Conclui-se que a gesto do conhecimento consolidou-se como uma grande rea, metaforicamente denominada de rea guarda-chuva, que incorpora vrias abordagens gerenciais, observadas as interfaces, comunicaes, relacionamentos e imbricaes: (a) com a gesto da informao e a cincia da informao (DAVENPORT & CRONIN, 2000; DAVENPORT, 1998; BERGERON, 1996; BORKO, 1968; SARACEVIC, 1992; GORDON, 1997; McGEE & PRUSAK, 1995; dentre outros) aspectos relativos coleta, tratamento, organizao, indexao, recuperao, disseminao e aspectos intrinsecamente ligados s questes tcnicas: tesauros, taxonomias, ontologias, vocabulrios controlados, sintagmas, mapas conceituais, dentre outros; (b) com a gesto de recursos humanos, gesto de competncias e gesto dos talentos humanos (STEWART, 1998; SENGE, 1990; GARVIN, 1993; FLEURY & OLIVEIRA JR., 2001; DUGUID & BROWN, 2000, 2001; WENGER & SNYDER, 2001; ARGYRIS & SCHON, 1978, NEVIS, DiBELLA & GOULD, 1998; dentre outros) capital intelectual, capital humano, aprendizagem organizacional; (c) com a contabilidade e a rea financeira (STEWART, 1998; EDVINSSON & MALONE, 1998; BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN & ROOS, 1999; SVEIBY, 1998; dentre outros) mtricas e mensurao de ativos intangveis, contabilizao do valor do capital intelectual, reconhecimento do capital estrutural; (d) com a inteligncia empresarial e competitiva (CHOO, 2002; AGUILAR, 1967; CHOO & AUSTER, 1993; DAFT & WEICK, 1984; MILLER, 2002; CRONIN & DAVENPORT 2002; dentre outros) ambiente organizacional como fonte de informaes, inteligncia do concorrente, competitiva, empresarial, social e gerenciamento de questes estratgicas; (e) com a criao de conhecimento e a gesto da inovao. (LEONARD-BARTON, 1998; NONAKA & TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT & PRUSAK, 1998; VON KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2001) A gesto do conhecimento, alm da gesto da informao, envolve tambm as questes da criao, do compartilhamento e do uso/aplicao. (MARCHAND &

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DAVENPORT, 2004). A criao de um contexto favorvel pela organizacional condio sine qua non para as atividades de gesto do conhecimento e a partir desta constatao que se reafirma que a apreenso da palavra gesto, quando da sua associao com a palavra conhecimento, deve ser compreendida como promoo, no como controle. As empresas vitoriosas em seus projetos de gesto do conhecimento compreendem a necessidade de trabalhar no s a gesto da informao, mas tambm e principalmente a gesto das pessoas e dos talentos humanos, dentre alguns outros aspectos. Tais afirmaes inconcussas revelam-se tambm e principalmente em recente publicao de autores considerados mainstream das reas de biblioteconomia e cincia da informao, como DAVENPORT & CRONIN (2000). Esses autores sugerem que, embora muita ateno acadmica e profissional tenha sido devotada GC na ltima dcada, o conceito ainda no seja estvel: o termo aparenta ser usado de maneiras diferentes em vrios domnios e cada domnio clama para si que a compreenso parcial da temtica represente a articulao definitiva do conceito. Trata-se de uma deriva semntica ou de uma mudana conceitual? (DAVENPORT & CRONIN, 2000). Esses autores propuseram-se a explorar o conceito de gesto do conhecimento no contexto de trs domnios interessados na rea, respectivamente, (1) biblioteconomia e cincia da informao, (2) engenharia de processos e (3) teoria organizacional. O objetivo da proposta intitulada trade da gesto conhecimento configura-se na proposio de uma ferramenta ou instrumento de anlise que sirva para explorar as tenses que possam surgir em quaisquer organizaes comprometidas com a gesto do conhecimento, onde diferentes domnios possuam diferentes compreenses. O modelo aqui denominado trade da GC pode ser utilizado para identificar conflitos ou embates territoriais e contribuir para um entendimento coletivo entre os atores do espao da GC nas organizaes. No primeiro domnio biblioteconomia e cincia da informao (denominado GC1), a gesto do conhecimento predominantemente vista como gesto da informao gesto de publicaes internas e externas, um simples caso de novo vinho em velhas garrafas. A tendncia percebida complacncia com os conceitos da gesto do conhecimento pode ser atribuda a um grande nmero de fatores, a saber: (1) a fuso de gesto do conhecimento com a organizao do conhecimento rtulo tradicional para a codificao e classificao de material registrado (contedo) embutido em artefatos,

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estruturas, sistemas e repositrios, algo reificado j acumulado e utilizado; (2) a percepo de que os trabalhadores do conhecimento necessitam de intermedirios para dar suporte ao seu trabalho atravs da gesto ou organizao do contedo apropriado. Tal posio , de acordo com esses autores, articulada em uma gama de publicaes que combinam miopia com defesa de territrio e a concluso final a de que a gesto da informao parte do ambiente da GC somente uma parte e somente e verdadeiramente efetiva quando aplicada com uma compreenso holstica da GC. No segundo domnio engenharia de processos (denominado GC-2), a gesto do conhecimento vista como a gesto do know-how e freqentemente igualada tecnologia da informao, detentora de papel fundamental. Tal perspectiva enfatiza processos e atividades, com forte nfase nas representaes (ontologias) de atividades e capacidades. Os autores argumentam que a aderncia engenharia de processos, com forte orientao sistemas, seja ela engenharia de processos de negcios ou engenharia de processos de conhecimento, mope. Embora capaz de gerar inovaes, a abordagem no faz jus aplicao das habilidades, talentos, competncias, pensamentos, idias, intuies, comprometimentos, motivaes e imaginaes das pessoas, ou seja, o domnio do conhecimento tcito. Em um nvel conceitual, a modelagem de processos objetiva identificar e criar elos atravs das divises organizacionais a representao e o mapeamento so componentes-chaves. A premissa bsica a de que insights teis podem ser acumulados e a inovao promovida atravs do uso de uma variedade de tcnicas sofisticadas, como a garimpagem de dados (data mining) e os manuais de processos. (process handbooks), dentre outros. O foco principal concentra-se na avaliao de ativos, tornando visveis valores latentes ou escondidos. Em sua forma mais reducionista, a GC-2 contra-producente porque restringe o escopo da inovao em uma organizao ao que formalmente codificado como processo. Uma tentativa de re-enderear tal problemtica est embutida na abordagem da engenharia de processos de conhecimento, que procura equilibrar recursos codificados e no codificados. Tal abordagem reconhece que valiosos insights e elos atravs de processos e recursos so feitos por humanos, capazes de contextualizar e eficazmente avaliar o potencial de novas relaes. No terceiro domnio teoria organizacional (denominado GC-3), a gesto do conhecimento denota uma mudana conceitual maior, do conhecimento como recurso para

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o conhecimento como uma capacidade: uma prontido para responder que permite que a organizao co-evolua eficazmente em um dado ambiente. A questo colocada que GC-1 e GC-2 preocupam-se com o conhecimento codificado parte do capital estrutural de uma organizao: ambas so incompletas, visto que o conhecimento no codificado ou tcito foi alijado da concepo. H um crescente reconhecimento que a chave para a gesto do conhecimento a interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito e que o papel principal da gerncia a converso do capital humano no capital estrutural. Na perspectiva GC-3, o que gerenciado no um recurso, mas o contexto que tal prontido manifestada e tal contexto visto como um espao de interao entre os conhecimentos tcitos e explcitos de todos os membros de uma organizao. DAVENPORT & CRONIN (2000) sugerem que a GC-3 um conceito-chave para os gestores do conhecimento e um conceito que os profissionais da biblioteconomia e cincia da informao devem encarar com seriedade. A compreenso de conceitos relativos ao espao do conhecimento ou contexto capacitante (DAVENPORT, 1998, VON KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2001) possibilita a captura de vrias caractersticas importantes da GC-3: a natureza dinmica do contexto, a co-evoluo organizaes-ambientes e o desenvolvimento conjunto do conhecimento tcito e explcito em comunidades de prtica. Por fim, FAHEY & PRUSAK (1998) enumeram os onze pecados capitais da gesto do conhecimento e, concomitantemente, DAVENPORT & CRONIN (2000) afirmam que somente a GC-3 no incorre em nenhum dos pecados apontados. O QUADRO 10 enumera os pecados capitais e sua relao com a trade da gesto do conhecimento:

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QUADRO 10 Os onze pecados mais mortais da gesto do conhecimento e relaes com a trade da GC Os onze pecados mais mortais da GC Pecados cometido pelas abordagens da trade da GC GC 1 GC-2 GC-3 1. nenhuma definio organizacional de x conhecimento; x 2. nfase no estoque do conhecimento em detrimento da nfase no fluxo do conhecimento; x x 3. reconhecer o conhecimento como predominantemente fora das cabeas das pessoas; x x 4. fracassar em perceber que gerenciar conhecimento deve tambm incluir a criao de contextos para o compartilhamento; 5. desconsiderar o papel e a importncia x x do conhecimento tcito; 6. separar ou desmembrar o x conhecimento de seus usurios; 7. diminuir ou desconsiderar a importncia relativa do pensamento e da argumentao; 8. priorizar ou focar o passado e o x presente, e no o futuro. 9.fracassar em reconhecer a importncia x x da experimentao; 10. substituir o contato humano pelo x x contato tecnolgico; 11. buscar desenvolver medidas diretas x x do conhecimento
Fonte: adaptado de FAHEY & PRUSAK, 1998 e DAVENPORT & CRONIN 2000.

A novidade da proposta de DAVENPORT & CRONIN (2000) a contribuio para a compreenso da natureza mutvel do complexo ambiente baseado no conhecimento no qual vivemos e trabalhamos. Outras contribuies fundamentais para os objetivos deste trabalho constituem-se em alguns aspectos, respectivamente: (1) no reconhecimento da necessidade de um marco terico conceitual para a GC, (2) na compreenso de que a gesto da informao e a tecnologia da informao so elementos constituintes de um conceito

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maior denominado gesto do conhecimento e (3) em termos evolucionrios, a mudana parte da gesto da informao24 (GC-1), passa pela informatizao (GC-2) e aporta nas etologias informacionais.25 (GC-3) Para o encerramento desta parte, recorrer-se-, uma vez mais, a DAVENPORT (1998b) que enumera dez princpios para a gesto do conhecimento, conforme o QUADRO 11: QUADRO 11 Dez princpios para a gesto do conhecimento 1) Gesto do conhecimento custa caro. (mas a ignorncia tambm custa!) 2) Gesto do conhecimento efetiva requer solues que combinem pessoas e tecnologia. 3) Gesto do conhecimento altamente poltica. 4) Gesto do conhecimento requer gestores do conhecimento. 5) Gesto do conhecimento se beneficia mais de mapas que de modelos, mais de mercados que de hierarquias. 6) O compartilhamento e uso do conhecimento so freqentemente comportamentos anti-naturais. 7) Gesto do conhecimento significa aprimorar os processos de trabalho relacionados com o conhecimento. 8) O acesso ao conhecimento apenas o incio. 9) Gesto do conhecimento nunca tem fim. 10) Gesto do conhecimento requer um contrato de conhecimento. Fonte: DAVENPORT, 1998b.

2.4.3) A revelao prticas organizacionais, garantias literrias e o fenmeno social.

O tempo mdio de durao dos modismos gerenciais de cinco anos e a gesto do conhecimento j passou na prova do tempo, sem que sua temtica se perdesse no anonimato como outros modismos. ALVARENGA NETO (2002) sugere que, apesar de toda a polmica e controvrsia a respeito do termo gesto do conhecimento, motivo de discusses, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados de sua pesquisa demonstram que a rea conhecida como gesto do conhecimento tem surpreendido aqueles que

24

Como a GC representa uma mudana conceitual radical, ela tem seu lugar no currculo da biblioteconomia e cincia da informao. (DAVENPORT & CRONIN, 2000); 25 A GC pode formalizar a montagem de equipes interdisciplinares cujo foco curricular a criao e gesto do contexto, no simplesmente recursos.

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apostaram em um modismo e tem se estabelecido como um consistente paradigma gerencial do sculo que se inicia. Concomitantemente e corroborando com as assertivas supracitadas, SOUZA & ALVARENGA NETO (2003) propuseram a delimitao do escopo conceitual da gesto do conhecimento e comprovam a revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de trs estratgias distintas:

1. a anlise da prtica empresarial ou a anlise das prticas organizacionais: comprovaes, investigaes e relatos metodologicamente embasados da realidade dos projetos e processos de gesto do conhecimento efetivamente implementados em organizaes elucida a compreenso sobre como as organizaes entendem, interpretam, definem, aplicam ou implementam e avaliam na prtica a gesto do conhecimento. Esta anlise ser instilada ao longo deste trabalho atravs de duas estratgias complementares, respectivamente: (i) o relato da pesquisa de ALVARENGA NETO (2002) e ALVARENGA NETO & NEVES (2003) e (ii) a pesquisa de campo que ser realizada a partir desta proposta de tese em trs organizaes brasileiras que disponham de programas de gesto do conhecimento, devidamente legitimados, reconhecidos e apoiados pela alta administrao;

2. a anlise de publicaes no assunto ou a anlise das garantias literrias: a reviso de literatura, o referencial terico e a anlise de publicaes disponveis em livros, teses, artigos, dentre outros - revela-se na produo de livros, artigos, teses e demais publicaes;

3. a anlise de eventos relacionados ou a anlise do fenmeno social: anlise de eventos, simpsios, congressos, seminrios, stios na internet, dentre outros demonstra o interesse mundial pelo tema revelado em congressos, seminrios, palestras, consultorias, treinamentos, produtos e servios de gesto do conhecimento.

Essa proposta analtica tripartite, doravante denominada prticas organizacionais garantias literrias, e o fenmeno social demonstra que o que merece e deve ser discutido

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no simplesmente e ingenuamente a denominao terminolgica para a rea, mas sim a discusso conceitual, seus fundamentos, significados, componentes, abordagens e reas fronteirias. fundamental distinguir entre a interpretao terminolgica purista e hermenutica e o processo de construo social e coletiva do fenmeno e do conceito gesto do conhecimento. Iniciar-se- a discusso atravs das prticas organizacionais e em seguida proceder-se- para a anlise do fenmeno social. Um breve eptome das garantias literrias ser tambm delineado, alm do aprofundamento terico que vem sendo desenhado ao longo deste referencial terico.

A anlise da prtica empresarial ou a anlise das prticas organizacionais.

ALVARENGA NETO (2002) e ALVARENGA NETO & NEVES (2003) investigaram e analisaram vinte casos de gesto do conhecimento relatados na literatura, objetivando uma compreenso mais clara do significado do termo gesto do conhecimento para as organizaes em questo. O painel estudado totalizava 16 organizaes privadas e 4 organizaes pblicas, com nmero de colaboradores que variava de 50 a 2.229.921 e faturamento/oramento entre US$17 milhes e US$252 bilhes. O perodo 1997-2002 foi o perodo no qual foram realizados os estudos de caso por seus respectivos autores. A predominncia no painel era de organizaes privadas, com faturamento anual entre US$11 e US$15 bilhes e com quadro de pessoal entre 1000 e 9999 pessoas, conforme distribuio de freqncia efetuada. Vale ressaltar que as organizaes, objeto dessa anlise, no pertenciam mesma rea de atuao ou setor da economia. O painel era bastante diversificado nesse aspecto e dispunha de organizaes financeiras, varejistas, de telecomunicaes, de relaes pblicas e at mesmo organizaes pblicas de inteligncia e energia. Acredita-se que este fato tenha contribudo para uma anlise rica e consistente do trabalho de pesquisa. O QUADRO 12 fornece um indicativo dos nomes e reas de atuao e influncia das organizaes analisadas em conjuminncia com as referncias bibliogrficas e a nfase dada a cada programa de gesto do conhecimento, segundo o modelo proposto por CHOO (1998), que ser dissecado em sees ulteriores deste trabalho.

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QUADRO 12 Resumo Descritivo-Analtico dos Casos Relatados CASOS RELATADOS: NOME E SETOR DE ATIVIDADE PBLICA REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS OU PRIVADA
1) BRITISH TELECOM COMPTON, J. DIAL K FOR KNOWLEDGE, CIO Telecomunicaes- PRIVADA MAGAZINE, 2001. Disponvel em: < http://www.cio.com/archive/061501/dial.html> Acesso em: Fev. 2002 2)FRITO LAY- Varejo: Salgadinhos, SCHEIN, E. THE KNOWLEDGE CRUNCH, CIO Lanches, Aperitivos PRIVADA MAGAZINE, 2001. Disponvel em: < http://www.cio.com/archive/050101/crunch.html> Acesso em: Fev. 2002. 3)JP MORGAN PARTNERS Finanas e BERKMAN, E. PROJECT WIN, CIO MAGAZINE, 2001. Operaes de Banco Mltiplo - PRIVADA Disponvel em: <http://www.cio.com/archive/090101/win.html> Acesso em: Fev. 2002. 4)KETCHUM - Relaes Pblicas - SANTOSUS, M. KM WORKS MAGIC FOR PRIVADA KETCHUM, CIO MAGAZINE, 2001. Disponvel em: < http://www.cio.com/research/knowledge/edit/ketchum.ht ml> Acesso em: Fev. 2002. 5)MICROSOFT Tecnologia de DAVENPORT, T. H. KNOWLEDGE MANAGEMENT Informao: Software, Sistemas e Solues AT MICROSOFT, 1997. Disponvel em: < Acesso - PRIVADA http://www.bus.utexas.edu/kman/microsoft.htm> em: Fev. 2002 6)NORTHROP GRUMMAN SANTOSUS, M. THANKS FOR THE MEMORIES, CIO Armamentos, Indstria Blica - PRIVADA MAGAZINE, 2001. Disponvel em: <http://www.cio.com/archive/090101/thanks.html> Acesso em: Fev. 2002. 7)TELTECH - Tecnologia de Informao: DAVENPORT, T. H. TELTECH: THE BUSINESS OF Software, Sistemas e Solues - PRIVADA KNOWLEDGE MANAGEMENT CASE STUDY, 1998. Disponvel em: < http://www.bus.utexas.edu/kman/telcase.htm> Acesso em: Fev. 2002. 8) XEROX Tecnologia de Informao: MITCHELL, M. SHARE.AND SHARE ALIKE, Software, Sistemas e Solues - PRIVADA DARWIN MAGAZINE, Feb., 2001. Disponvel em: < http://www.darwinmag.com/read/020101/share.html> Acesso em: Fev. 2002. 9)CNA - Seguros, Contratos Atuariais SANTOSUS, M. UNDERWRITNG KNOWLEDGE, CIO PRIVADA MAGAZINE, 2002. Disponvel em: < http://www.cio.com/archive/090102/underwriting.html> Acesso em: Out. 2002. 10)SEVIN ROSEN FUNDS Capital de SANTOSUS, M. TRICLE UP THEORY, CIO Risco - PRIVADA MAGAZINE, 2002. Disponvel em: <http://www.cio.com/research/knowledge/edit/k041902_crm .html> Acesso em: Out. 2002. 11)CIA - Agncia de Inteligncia VARON, E. THE LANGLEY FILES, CIO MAGAZINE, Governamental PBLICA 2000. Disponvel em: <http://www.cio.com/archive/080100/langley.html> Acesso em: Out. 2002. 12)TVA Energia - PBLICA HILDEBRAND, C. KNOWLEDGE FUSION, CIO MAGAZINE, 2000. Disponvel em: < Acesso http://www.cio.com/archive/060100/fusion.html> em: Out. 2002. 13) H&K - Relaes Pblicas PRIVADA BERKMAN, E. DONT LOSE YOUR MIND SHARE, CIO MAGAZINE, 2000. Disponvel em: < http://www.cio.com/archive/100100/mindshare.html> Acesso em: Out.. 2002. 14) DOW CHEMICAL - Indstria MANASCO, B. DOW CHEMICAL CAPITALIZES ON Qumica - PRIVADA INTELLECTUAL ASSESTS, Knowledge Inc., 1997. Disponvel em: < http://webcom.com/quantera/Dow.html> e < http://www.knowledgeinc.com/ICAP.html> Acesso em: Fev. 2002.

ABORDAGEM E NFASE: MODELO CHOO (1998)

.Sensemaking Competitiva Ambiental e Inteligncia Monitorao

.Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais .Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais .Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais e Gesto do Capital Intelectual .Criao de Conhecimento Gesto de Competncias e Gesto do Capital Intelectual .Criao de Conhecimento Gesto do Capital Intelectual

.Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais

.Criao de Conhecimento Comunidades de Prtica Reais e Virtuais .Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais e Gesto do Capital Intelectual .Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais e CRM .Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais .Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais (Gesto de Documentos e Workflow) .Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais .Criao de Conhecimento Gesto do Capital Intelectual

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15)NOVARTIS - Indstria Farmacutica - ABRAMSON, G. WIRING THE CORPORATE BRAIN, PRIVADA CIO MAGAZINE, 1999. Disponvel em: < http://www.cio.com/archive/enterprise/031599_nova.html> Acesso em: Out. 2002. 16)CHEVRON - Petrleo, Gs Natural, ALLEE, V. CHEVRON MAPS KEY PROCESSES AND Combustveis TRANSFERS BEST PRACTICES, Knowledge Inc., 1997. PRIVADA Disponvel em: e <http://webcom.com/quantera/Chevron.html> http://www.knowledgeinc.com/ICAP.html Acesso em: Out. 2002.

.Criao de Conhecimento Gesto do Capital Intelectual Criao, Transferncia e Compartilhamento do Conhecimento .Criao de Conhecimento Criao e Transferncia do Conhecimento. Conhecimento Organizacional e Melhores Prticas.

GENUSA, A. CHAOS THEORY, CIO MAGAZINE, 2000. 17) WSIB - WORKPLACE SAFETY &INSURANCE BOARD - Junta Disponvel em: de Seguros e Sade PBLICA <http://www.cio.com/archive/120100/chaos.html> Acesso em: Out. 2002. 18)ERNST & YOUNG Consultoria, DAVENPORT, T. H. KNOWLEDGE MANAGEMENT Auditoria e Impostos - PRIVADA AT ERNST & YOUNG, 1997. Disponvel em: < http://www.bus.utexas.edu/kman/e_y.htm> Acesso em: Out. 2002 GLASSER, P. ARMED WITH INTELLIGENCE, CIO 19)DEPARTAMENT OF DEFENSE Departamento de Defesa MAGAZINE, 1997. Disponvel em: < Acesso dos EUA - PBLICA http://www.cio.com/archive/080197_learn.html> em: Out. 2002. 20) 3M- MINESSOTA MINING & EDWARDS, J. WHATS YOUR PROBLEM? , CIO MANUFACTURING CO. - Manufatura, MAGAZINE, 2000. Disponvel em: < Minerao, Produtos Industriais., Material http://www.cio.com/archive/090100/problem.html> Acesso de Escritrio. - PRIVADA em: Out. 2002

.Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais .Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais e Mapeamento do Capital Intelectual. .Criao de Conhecimento Aprendizagem Organizacional

.Criao de Conhecimento Gesto de Recursos Informacionais e CRM (Customer Relationship Management)

Fonte: ALVARENGA NETO, 2002. A anlise de resultados revelou que as iniciativas de gesto do conhecimento foram motivadas, em 50% dos casos relatados analisados, por ameaas decorridas do ambiente da organizao. Eram casos nos quais o tempo necessrio para se obter inteligncia competitiva era desanimador, onde a informao se encontrava dispersa e desorganizada por todos os cantos da organizao (em alguns casos, a organizao ou contava com um sistema manual e ineficiente de manuteno de arquivos ou dispunha de mtodos e tcnicas idiossincrticos de organizao da informao), nos quais as pessoas que detinham o real conhecimento dos negcios da organizao estavam saindo pela porta da frente e at mesmo pela necessidade de no se cometer erros pela utilizao de informao desorganizada, desatualizada, parcial e imprecisa. Concluiu-se que as empresas que no tomarem iniciativas de gesto do conhecimento por convico, tero que tom-las por necessidades imperativas de mercado, competitividade e sobrevivncia. Outra faceta da anlise demonstrou a existncia de uma mirade de novos cargos oriundos das iniciativas dos projetos de gesto do conhecimento. Foram descritos quarenta e trs cargos em diversas reas de atuao e conhecimento, com destaque para novos cargos e novos profissionais, tais como analista de conhecimento, diretor global de ativos

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intelectuais, diretor mundial de servios de gesto do conhecimento, executivo snior da gesto do conhecimento corporativo e o recm denominado grupo de servios do gerenciamento da informao (bibliotecrios, arquivistas, cientistas da informao), dentre outros. A importncia capital dada s questes do gerenciamento da informao e do conhecimento revelou-se pelo envolvimento da rea estratgica das organizaes nos projetos. Eram presidentes, vice-presidentes, diretores e gerentes designados para cuidar do alinhamento do projeto de gesto do conhecimento estratgia organizacional. Notou-se tambm o apoio da alta administrao ao disponibilizar reconhecimento, legitimidade e recursos. Concluiu-se que h uma ampliao crescente da importncia do papel do profissional da informao e tambm que h forte tendncia na ampliao dos campos de atuao desses profissionais. O modelo proposto por CHOO (1998) confirmou-se como um modelo extremamente adequado e de grande valia para a compreenso e avaliao estratgica dessas iniciativas. A anlise revelou que 5% do painel enfocava a construo de sentido ou sensemaking, 95% a criao de conhecimento e nenhum caso enfatizava especificamente a tomada de deciso. Inferiu-se que todas essas iniciativas tinham como objetivo final a tomada de deciso, mas a nfase dos projetos concentrava-se ainda em estgios anteriores. Ressalta-se, entretanto, que o modelo proposto por CHOO (1998) apenas um dos modelos disponveis na literatura, mas que a sua escolha veio ao encontro das necessidades do trabalho conduzido por ALVARENGA NETO (2002). Ao se dissecar o significado do termo Gesto do Conhecimento para as organizaes dos casos relatados, descobriu-se que a grande maioria pratica, na verdade, a gesto de recursos informacionais, nos moldes propostos por BERGERON (1996), DAVENPORT (1998), GORDON (1997) e McGEE & PRUSAK (1995). O QUADRO 13 sintetiza o significado do termo gesto do conhecimento para cada organizao analisada por ALVARENGA NETO (2002).

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QUADRO 13 Significado do termo Gesto do Conhecimento Ocorrncias e percentuais Nmero de Ocorrncias Percentual Significado Gesto de recursos informacionais Gesto de recursos informacionais e Gesto do capital intelectual Gesto do capital intelectual (Gesto de competncias) Gesto do capital intelectual e Criao e transferncia do conhecimento Criao e transferncia de conhecimento Aprendizagem organizacional Inteligncia competitiva Comunidades de prtica TOTAL 9 3 45% 15%

3 1

15% 5%

1 1 1 1 20 Fonte: ALVARENGA NETO, 2002.

5% 5% 5% 5% 100%

Ressaltou-se que 45% dos casos relatados analisados eram puramente casos de gesto de recursos informacionais. Acrescentando-se 15% dos casos que so uma dupla abordagem de gesto de recursos informacionais e gesto de capital intelectual, este percentual se elevava para 60%. Na anlise da gesto de capital intelectual e mais especificamente no mapeamento de capital intelectual, o que se percebeu foi uma abordagem de organizao da informao para a consecuo desses fins, ou seja, informaes organizadas que tm o propsito de trazer tona o conhecimento organizacional e indicativos para pessoas com expertise (pginas amarelas corporativas no contm conhecimento, mas so indicadores para pessoas com expertise). Sob este aspecto, adicionando-se outros 15% do painel que recaem na gesto de capital intelectual e gesto de competncias, observou-se que 75% do painel revelava-se como gesto de recursos informacionais, com claro foco no gerenciamento estratgico da informao. No obstante, mister afirmar que j se evidenciava a presena de outras abordagens gerenciais sob a gide da rea denominada gesto do conhecimento, e.g., aprendizagem organizacional, inteligncia competitiva e comunidades de prtica, dentre outros.

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O restante dos percentuais demonstrou tambm a importncia e a eminncia de outros assuntos e confirmou o que foi abordado no referencial terico do trabalho de pesquisa conduzido por ALVARENGA NETO (2002), como a gesto do capital intelectual, STEWART(1998 e 2002), EDVINSSON & MALONE (1998) a criao e transferncia de conhecimento e a aprendizagem organizacional, - NONAKA & TAKEUCHI (1997), DAVENPORT & PRUSAK (1998), DIXON (2000), LEONARD-BARTON (1998), a inteligncia

SVEIBY (1998) e VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001)

competitiva e as comunidades de prtica CHOO (1998), DUGUID & BROWN (2000 e 2001), FLEURY & OLIVEIRA (2001), BERGERON & HILLER (2002), TARAPANOFF (2001) e WENGER & SNYDER (2001). Os indicadores de desempenho relatados demonstraram uma particularidade interessante: a presena equilibrada entre indicadores qualitativos e indicadores quantitativos. No foi surpresa encontrar os tradicionais indicadores de desempenho quantitativos, como retorno sobre investimentos, clculo de payback, ndices e taxas de crescimento de negcios, lucratividade, turnover, reduo de custos e tempo, dentre outros, uma vez que esse enfoque domina a preocupao dos gestores desde a era neoclssica das teorias administrativas. Surpresa foi encontrar relatos a respeito da melhoria da comunicao pessoal, fortalecimento do esprito de equipe, conectividade, interatividade, eliminao de distncias, pessoas mais felizes, clientes mais relaxados e amigveis e ainda uma constatao de extrema importncia: constatou-se que no possvel justificar totalmente os investimentos em gesto do conhecimento e que necessrio o rastreamento e recolhimento de evidncias empricas e algum grau de f. Conclui-se que, amide, as organizaes tm validado e reconhecido os indicadores qualitativos e, em alguns casos, essas organizaes tm suscitado questes qualitativas prioritariamente s questes quantitativas. Infere-se ainda que a informao e o conhecimento realmente so utilizados para reduzir a incerteza e a ambigidade atravs de prticas de criao, codificao e coordenao, transferncia e compartilhamento de conhecimento. As melhores prticas de gesto do conhecimento recolhidas nesses casos confirmaram os indcios encontrados na literatura e so excelentes guias para profissionais interessados em obter xito em suas iniciativas de gesto do conhecimento. Quanto s

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ferramentas e modelos de gesto complementares, observou-se ainda pouca adeso s ferramentas propostas por BONTIS et al (1999) ou escassa divulgao dos resultados advindos da introduo das mesmas. Observou-se tambm o uso de mtodos e tcnicas de gesto enquadradas na era neoclssica da administrao, como a melhoria contnua, benchmarking e qualidade total, dentre outros, o que confirmou aspectos abordados na introduo do referido trabalho. Concluiu-se que a prtica da gesto do conhecimento nas organizaes ainda basicamente uma questo de gesto de recursos informacionais, com forte nfase para o gerenciamento estratgico da informao. BERGERON (1996) demonstra a superioridade da perspectiva integrativa da gesto de recursos informacionais com o ser humano no centro do processo. A gesto estratgica da informao um elo entre os recursos e ativos informacionais da organizao e a gesto estratgica, na medida da utilizao desses mesmos recursos e ativos de informao pari passu ao desenvolvimento e execuo da estratgia empresarial. Outra concluso foi a de que a informao organizada o ponto de partida para quaisquer outras iniciativas de gesto do conhecimento. BERGERON (1996) destaca que um dos objetivos da gesto de recursos informacionais o estabelecimento dos mecanismos necessrios que permitam organizao criar ou adquirir, processar e armazenar dados e informaes que sejam adequados, oportunos e precisos para embasar, a custos mnimos, os objetivos organizacionais. Existe uma tendncia em direo abordagem da gesto de recursos informacionais como um processo de valor agregado. Tais constataes, para os mais incautos, afoitos e desatentos, poderiam soar como um indicativo de que o enfoque empresarial e a importncia do tema da gesto do conhecimento seriam apenas um modismo, de pouca relevncia e curta longevidade. justamente o contrrio. Esse ponto de partida a gesto estratgica da informao - norteia e valida amplamente outras atividades e outros temas de grande importncia, como a gesto do capital intelectual, aprendizagem organizacional, criao e transferncia do conhecimento, gesto da inovao e gesto tecnolgica, comunidades de prtica e inteligncia competitiva, dentre outros. Apesar de toda a polmica e controvrsia a respeito do termo gesto do conhecimento, motivo de discusses, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados demonstram que o termo veio para ficar e isso amplamente validado por STEWART

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(2002). Esse autor, com base em estimativas do IDC International Data Corporation grupo de pesquisas que se concentra em tecnologia, afirma que a gesto do conhecimento (KM Knowledge Management) e as atividades referentes a software e servios na rea de Gesto do Conhecimento foram um setor de US$6 bilhes em 2002. Ainda segundo esse autor, em pesquisa realizada no Reino Unido em 1998 pela Cranfield School of Management, descobriu-se que as empresas europias gastavam 3,7% de suas receitas em gesto do conhecimento, montante maior do que o destinado para pesquisa e desenvolvimento. Se a negao do termo e das evidncias delineadas significa escolher caminhar na contramo da histria, s o tempo dir. No se pode afirmar ainda com preciso que a gesto do conhecimento surge para preencher a lacuna existente das teorias de gesto na era da informao. Contudo, a partir dos resultados do trabalho de pesquisa conduzido por ALVARENGA NETO (2002), constatou-se a existncia de fortes evidncias empricas de que este pode ser um caminho a se trilhar. Alm disso, observou-se o alinhamento da gesto do conhecimento gesto estratgica da organizao, mais um indicativo do vigor e do uso da informao e do conhecimento com vistas maximizao da competitividade e alcance dos objetivos organizacionais. As organizaes, a partir da emergncia de um novo paradigma tecno-econmico, deparam-se com grandes quantidades de dados, informaes e conhecimentos e so impelidas para o novo problema de gerir ativos intangveis, em detrimento da tangibilidade e relativa estabilidade proporcionados pelo paradigma anterior. A informao coletada, analisada, tratada, organizada e criteriosamente disseminada o ponto de partida para outras iniciativas como as supracitadas. O modelo de CHOO (1998), exaustivamente discutido por ALVARENGA NETO (2002), um dos modelos que elucidam essas concluses e fornecem uma viso clara, concisa e cientfica ao tratar da gesto do conhecimento, da gesto da informao e da cincia da informao. tambm importante frisar que essas organizaes no fazem nenhuma distino entre dado, informao, conhecimento e sabedoria, apesar de ser essa uma discusso saudvel e de cunho filosfico bastante interessante. Uma linha divisria entre gesto da informao e gesto do conhecimento deve comear pela anlise dos fluxos e processos. Um sistema que distribui dados, informaes e documentos ao longo de uma cadeia de

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atividades ou processos , sem sombra de dvidas, um sistema ou projeto de gesto da informao. Um sistema de gesto do conhecimento aquele no qual a informao e o conhecimento fluem dos e para os colaboradores de uma organizao. DAVENPORT, apud HILDEBRAND (2000), afirma que um sistema, que possibilita aos colaboradores de uma organizao a insero de suas prprias observaes a respeito de documentos, processos, informaes e demais atividades da rotina de trabalho, configura-se como um sistema de gesto do conhecimento. Outra questo importante onde se colocar a gesto do conhecimento nas organizaes. Alguns acreditam que ela deva ser colocada em recursos humanos e outros acreditam que seu lugar seja em tecnologia da informao. Sugere-se que a gesto do conhecimento deva constituir um departamento autnomo e independente, diretamente ligado alta administrao. Parafraseando PFEFFER & SUTTON (2000), quando o assunto gesto do conhecimento, muito mais fcil falar do que fazer algo a respeito. Uma mirade de organizaes discursa sobre a importncia da informao e do conhecimento, mas apenas algumas poucas realmente executam a gesto do conhecimento.

A anlise das garantias literrias e anlise do fenmeno social.

Aps a anlise das prticas organizacionais e objetivando prosseguir com a discusso da delimitao do conceito de GC atravs das trs estratgias propostas por SOUZA & ALVARENGA NETO (2003), prosseguir-se- com a discusso das outras duas estratgias: a anlise das garantias literrias e a anlise do fenmeno social. Muitos pesquisadores arriscaram definies para a GC. WILSON (2002) examinou as bases de dados da Web of Science26 - em perodo compreendido entre 1981 at 2002 - e apresentou constataes pertinentes e concluses questionveis. Dentre elas, destaque para a constatao do crescimento exponencial de publicaes com a expresso knowledge management em seus ttulos, conforme o GRAFICO 2:

26

http://www.isinet.com/products/citation/wos/

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GRFICO 2 Publicaes com a expresso Gesto do Conhecimento Web of Science

Fonte: WILSON, 2002.

WILSON (2002) procurou analisar o conceito de GC a partir das proposies de trs reas interessadas pelo tema: (1) sites de empresas de consultoria, (2) anlise da literatura que versa sobre o tema e (3) nas apresentaes institucionais das escolas de negcios. Em seu artigo intitulado The nonsense of knowledge managemet, WILSON (2002) aborda com propriedade toda a problemtica e controvrsia acerca do termo GC - inovao organizacional e fenmeno complexo e multifacetado - porm suas concluses de que a GC constitui-se apenas em modismo gerencial e prtica utpica so questionveis. Tais assertivas so objetos de questionamento deste trabalho e sero endereadas e instiladas ao longo do mesmo. As concluses de WILSON (2002) sugerem que a GC um termo guarda-chuva para uma variedade de atividades organizacionais, nenhuma das quais preocupadas com a GC. As atividades que no esto preocupadas com a gesto da informao esto voltadas para a gesto das prticas de trabalho, na expectativa de que mudanas em tais reas - como as prticas comunicacionais - capacitaro para o compartilhamento de informaes. A assertiva de que GC um termo guarda-chuva para uma variedade de atividades organizacionais absolutamente corroborada com a viso desta pesquisa, contudo, a crtica acerca do modismo gerencial e da utopia proposta pela

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GC vazia e desprovida de fundamentos de base multidisciplinar, uma vez que o prprio autor no assume uma definio do que venha a ser a GC. Alm disso, tal opinio baseada em apenas um nico artigo, desprovida do aprofundamento, do mergulho e da magnitude presentes em anlises mais consistentes como as presentes em dissertaes e teses. Como toda inovao organizacional, a GC tambm requer ainda mais estudos e avaliaes em profundidade para que se determine seus componentes, reas fronteirias e resultados de implementao e mensurao de resultados no contexto organizacional. A literatura de GC evidencia o papel fundamental desempenhado pelos seres humanos e os estudos acerca do comportamento humano e da cultura organizacional ainda tem um longo caminho pela frente. Segundo pesquisa da INFORMATION STRATEGY ONLINE (2003), a GC pode ser definida como a coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao. Para o EConsulting Corp. (STRATEGY RESEARCH CENTER, 2004), empresas do conhecimento so arquiteturas abertas capazes de aprender, evoluir, cooperar e competir e gesto do conhecimento significa a criao e implantao de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento. Em outras palavras, para o E-Consulting Corp., GC significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informao, tanto interna quanto externa. Essa informao deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuda tornandose acessvel aos interessados. J o DELPHI GROUP (2001) define a gesto do conhecimento como a alavancagem do conhecimento coletivo para aumentar a inovao e prontido de respostas. GC tem sido tradicionalmente associada aos conceitos de criatividade, inovao e compartilhamento, e engloba conceitos oriundos de teorias de gesto empresarial, da cincia da informao e da cincia da computao. Isso foi tambm constatado na pesquisa conduzida pro ALVARENGA NETO (2002). Nas empresas, encontra-se presente em reas e departamentos como os de tecnologia da informao, recursos humanos, marketing, planejamento e estratgia. O mapa a seguir sintetiza, em parte, estes conceitos:

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FIGURA 4 Mapeamento Conceitual da Gesto do Conhecimento.

Fonte: desenvolvido pelo autor e adaptado de SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003. Observa-se que em todas as suas ramificaes existe um vis especfico, embora cada uma acrescente elementos elucidativos, sem alcanar um fechamento. Coletou-se uma bibliografia aleatoriamente escolhida atravs de pesquisas por assunto em sites de livrarias na internet e de livros utilizados em cursos universitrios e dessas obras extraram-se os assuntos principais garantias literrias. Alm disso, estudouse ainda o programa de alguns eventos e congressos relacionados GC para perfazer uma amostra significativa fenmeno social. Os resultados esto sintetizados nos quadros a seguir:

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Referncia
Bontis et al (1999)

QUADRO 14 As garantias literrias: livros consultados Temticas Principais

Mtricas e Mensurao Ativos e recursos intangveis Contabilidade de Recursos Humanos (HRA) Valor Econmico Agregado (EVA) Balanced Scorecard (BSC) e Capital Intelectual Criao e Converso de Conhecimentos Tomada de Deciso Conhecimento Organizacional Mapeamento de informao e Necessidades de informao Gesto da Ambigidade e Gesto das Incertezas Gesto do Aprendizado Alavancagem de Capital Intelectual Identificao do Conhecimento Organizacional Planos de Incentivos baseados em Conhecimento Promoo e Incentivo da Inovao e do Compartilhamento de Conhecimentos Estratgias baseadas em Conhecimento Aprendizagem Individual e Aprendizagem Organizacional Modelos de Memria Sistemas Comportamentais Modelos Mentais Ciclos de Aprendizagem Facilitando a Criao de Conhecimento Limites Gesto de Conhecimento Cultura Organizacional para Criao de Conhecimento Gesto de Pessoal para a Criao de Conhecimento Capital Intelectual Sociedade do Conhecimento Declaraes de Capital Intelectual Cultura Organizacional Ativos Intangveis Aquisio, Compartilhamento e Utilizao de Conhecimento Organizaes de Aprendizado Aprendizado Organizacional Educao Empresarial Gesto de Recursos Humanos e Cultura Organizacional Aprendizado e Prtica Barreiras Organizacionais Liderana Mtricas e Mensuraes, Polticas de Incentivos Capital Intelectual e Organizaes de Aprendizado Inteligncia Competitiva Implantao de Tecnologia GC e estratgia organizacional Economia do Conhecimento e Empresa do conhecimento Trabalhador do Conhecimento Capital Intelectual e Ferramentas para Medir o Capital Intelectual Organizaes em Rede - Gesto da Carreira

Choo (1998)

Frapaolo (2002)

Kim (1998)

von KROGH et al (2001)

Mouritsen et al (2001)

Nevis et al (1998)

Pfeffer & Sutton (2000)

Teixeira Filho (2000)

Stewart (1998)

Fonte: SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003.

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QUADRO 15 O fenmeno social: eventos, sites na internet e listas de discusso analisadas.

Referncia Temticas Principais .ENANCIB 2005 - Organizao do Conhecimento e Representao da Informao http://www.cin.ufsc.br/pgcin/Enancib - Gesto de Unidades de Informao -VI.htm - Mediao, Circulao e Uso da Informao VI Encontro Nacional de Pesquisa - Poltica, tica e Economia da Informao em Cincia da Informao, - Informao e Trabalho Florianpolis, SC, Brasil - Estudos Histricos e Epistemolgicos da Informao .ENANPAD 2005 - Administrao da informao : administrao de TI nas http://www.anpad.org.br/enanpad200 empresas, gesto de ambientes virtuais, impactos scio-culturais 5_frame_info_p.html dos sistemas de informao, metodologia e anlise de .XXIX Encontro da ANPAD informao. .Braslia, DF, Brasil - Estudos organizacionais : teoria das organizaes, comportamento organizacional, gesto de organizaes e desenvolvimento InfoToday 2001 - Organizational Strategies And Processes http://www.infotoday.com/it2001/kno - Technology And Knowledge Architecture wledgenets.htm - Km And Content Management - Km Technology & Applications - Knowledge Sharing And e-learning - Measuring, Valuing & Km Case Studies ISKM/DM 2003 - Aspectos Organizacionais da Gesto do Conhecimento http://www.nie.pucpr.br/ - Aprendizagem Organizacional - Inteligncia Empresarial - Gesto do Capital Intelectual - Educao Corporativa - Gesto de Competncias - TI como suporte Gesto do Conhecimento - tica e gesto do Conhecimento - Gesto de Documentos KMWorld 2002 Best KM Practices in: www.kmworld.com - Collaborative Commerce - Government - Enterprise Portals - Industry - Business & Competitive Intelligence - Enterprises - Relationship Management - Enterprise Content Management Braintrust International 2002 Putting Knowledge to Work on: http://www.brain-trust.net/ - Global/Virtual Teams & Communities of Practice - Business Processes & Best Practices - eLearning & KM 5th World Congress on the - Intellectual Capital Management of Intellectual Capital - Knowledge Management worldcongress.mcmaster.ca - Innovation Management - Intangible Assets , Organizational Learning - Management of New Technology - Human Capital ASTD TechKnowledge Conference & Exposition Careers: Focus on Yourself; Focus on Others E-Learning

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www.astd.org

Performance Consulting Leadership/Management Development Personal & Professional Effectiveness Measurement & Evaluating Managing the Learning Function Leading Change Today Training Fundamentals Workplace Issues Aspectos estratgicos e organizacionais da gesto do conhecimento Prticas de gesto do conhecimento relacionadas aprendizagem organizacional e educao corporativa Prticas de gesto do conhecimento relacionadas gesto de competncias Prticas de gesto do conhecimento relacionadas gesto do capital intelectual / ativos intangveis Prticas de gesto do conhecimento relacionadas inteligncia empresarial Ferramentas de ti aplicadas s prticas de gesto do conhecimento Abordagens interdisciplinares focadas no conhecimento Poltica industrial e gesto do conhecimento Poltica Industrial e Inovao Tecnolgica Competitividade Industrial e Gesto do Conhecimento Gesto da Inovao Tecnolgica e Organizacional Gesto do Capital Intelectual na Produo Industrial Propriedade Intelectual nas Patentes Industriais Gesto Estratgica da Informao e Competitividade Industrial Outros temas pertinentes relao entre Poltica Industrial e Gesto do Conhecimento Inteligncia Competitiva Contra-Inteligncia Gesto do Conhecimento Tecnologias de Informao

KM Brasil 2004 Evento da SBGC Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento www.sbgc.org.br http://www.kmbrasil.com

5o. Workshop Brasileiro de Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento 2004 evento da ABRAIC Associao Brasileira de Analistas de Inteligncia Competitiva http://www.abraic.org.br/ http://www.abraic.org.br/5ws.asp Listas de discusso

Lista COMPETITIVE KNOWLEDGE http://groups.yahoo.com/group/competitive-knowledge Knowledge Management Forum: http://www.km-forum.org/ Brint: The Knowledge Management Network: http://www.brint.com/km/

Fonte: adaptado de SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003. A partir destas amostras, destacam-se os grupos de assuntos principais sob os quais se organizou os tpicos e a freqncia relativa com que aparecem como temtica, representando o resultado no quadro-sntese a seguir:

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QUADRO 16 Sntese de Freqncia de Assuntos Assunto Aprendizagem Organizacional Ativos Intangveis e Capital Intelectual Comrcio Eletrnico Comunidades de Prtica e Aprendizado Contabilidade, Mtricas e Mensurao Criao, Gesto e Compartilhamento de Conhecimento nas Empresas Estudos de Caso e Melhores Prticas Ferramentas, Portais e Tecnologia da Informao Gesto de Documentos e de Informaes Gesto de Pessoal, Carreiras e RH Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Tomada de Deciso Sociedade do Conhecimento * Aparece pouco na literatura, e muito nos eventos
FONTE: SOUZA & ALVARENGA NETO (2003)

Freqncia Alta Alta Baixa Mdia Mdia Muito Alta Alta Mdia* Baixa Mdia Mdia Baixa

Todas as ressalvas, entretanto, devem ser feitas quanto ao tamanho da amostra e o peso relativo da importncia de cada obra. O importante salientar que h uma clara tendncia valorizao de certos temas e assuntos em comparao com outros. A tecnologia da informao, ao menos na bibliografia, pode errneamente aparecer em segundo plano, mas um olhar mais atento o bastante para concluir que a maior parte das iniciativas est espaldada em algum tipo de infra-estrutura tecnolgica que a sustente, e a temtica dos congressos e simpsios vem confirmar tal suposio. Ainda no que pode ser lido nas entrelinhas que todas as publicaes e eventos valorizam a apresentao de estudos de caso, como exemplos mais ilustrativos das teorias que apresentam ou em que se embasam. As estratgias de promoo do capital intelectual so onipresentes, justificando as suposies iniciais e talvez emprestando a faceta mais visvel do rosrio de assuntos da gesto do conhecimento. A escolha dos assuntos sob os quais as temticas foram agrupadas provisria e de certa forma artificial, uma vez que todos esto relacionados entre si. Acredita-se que uma pesquisa mais detalhada possa melhorar bastante o mapeamento e taxonomia que est sendo apresentado, mas so suficientes para que se possa compreender sob mais este ponto de vista como o campo vem se constituindo. Atravs das observaes de eventos e citaes na literatura, pode-se observar que existe um gradiente conceitual coerente, que tende a acompanhar a prtica empresarial: ora

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adiantando-se e propondo novas metodologias e conceituao, ora consolidando as prticas de sucesso, sendo que os caminhos de teoria, prtica e de comunicao de pesquisa andam entrelaados. (SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003). Tal constatao pode ser tambm estendida para a agenda de organizaes brasileiras. Em pesquisa realizada pelo Strategy Research Center (2004) - centro de pesquisas em estratgia da E-Consulting Corp.27 - nos meses de setembro, outubro e novembro de 2003 e com amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia, tmse um panorama da rea no Brasil. Participaram da pesquisa empresas dos setores de servio (62,3%), terceiro setor (14,2%), indstria (13,7%) e comcio (9,8%). O objetivo da pesquisa era o de identificar a viso, a utilizao, as tendncias e os resultados alcanados e esperados por empresas brasileiras e seus executivos a respeito da gesto do conhecimento. Os resultados foram, em sntese, os seguintes:

Viso de GC no Brasil: a maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que GC a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado em outras palavras, GC seria a estruturao das atividades

organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambiente interno e externo; (mercado, cadeia de valor, etc.) GC ento um sistema de gerenciamento corporativo e as organizaes afirmaram corretamente que se trata muito mais de um conceito gerencial que uma ferramenta tecnolgica (7,2%). Outros resultados foram: estratgia de competio na era do conhecimento (5,4%), filosofia corporativa de gesto de informaes (13,3%) e poltica de gesto do conhecimento sistemas, poltica cultural, corporativa, etc. (18,2%) Ressalte-se, porm, que apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identifica a GC como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competio. Outras duas constataes relevantes apontam para (1) o fato de que o conhecimento passa ser um ativo da empresa, e no mais um suporte tomada de deciso e (2) o fato de que, ao serem questionados sobre
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http://www.e-consultingcorp.com.br/

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o impacto que a correta GC trar para as empresas de seu setor nos prximos dois anos, quase a metade respondeu que as organizaes que adotarem a prtica de GC sero as vencedoras (outro impacto positivo foi a longevidade, ou seja, a capacidade de sobrevivncia das empresas);

Estgio da GC nas organizaes: 57,7% das empresas j adotam alguma prtica, formal ou informal, de GC e, das que no adotam, a maioria pretende faze-lo. Outros dados interessantes revelados na pesquisa: constatao de que o departamento que mais se envolve ou seria envolvido seria a alta gesto (95,2%); a rea de TI um meio, no um fim e existe para dar suporte gesto do conhecimento; necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as questes relativas s pessoas;

Resultados obtidos com a GC:

80,2 % indicaram que o

melhor

aproveitamento do conhecimento j existente em suas organizaes um dos principais resultados obtidos com a GC; outros resultados: melhor time to market, quando a GC potencializada por atividades de inteligncia competitiva; a ferramenta de gesto BSC28 Balanced Score Card mostrou-se como o indicador preferido para a medio de resultados alcanados pela prtica de GC, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados; outros indicadores de performance mencionados foram o ROI retorno sobre investimento e o TCO custo total de propriedade;

Fontes de conhecimento e ferramentas: fontes de conhecimento ordenadas de acordo com sua importncia: 83,7% apontou a prpria empresa, na mente dos colaboradores e perdidos e/ou desorganizados em labirintos corporativos e bancos de dados abandonados; outras fontes: fornecedores, internet, consultores, concorrentes e universidades demonstrando que as empresas

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Os autores da pesquisa acreditam que o BSC, voltado para detectar a evoluo de ativos intangveis, seja mais adequando para avaliar os resultados obtidos com a GC.

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no devem contar com fontes procedentes de origem nica; o e-mail (84,2%) a ferramenta mais freqentemente utilizada para a disseminao do conhecimento nas organizaes, alm dos fruns e listas de discusso (adequados tambm para a disseminao do conhecimento tcito ou implcito, no documentado);

Fatores crticos de sucesso em projetos de GC: patrocnio da alta gesto (78,8%), treinamento e aculturamento (76,2%), viso homognea dos envolvidos a respeito da GC (68,6%), adoo de premiao/incentivos para participao dos colaboradores (64,2%) e clareza na comunicao dos objetivos a serem atingidos (58,9%);

Concluses: executivos brasileiros das empresas pesquisadas possuem em geral uma percepo razovel da importncia da GC para suas organizaes.

Para finalizar este captulo e introduzir o captulo seguinte, recorrer-se-, uma vez mais, a CHOO (2002). Esse autor sugere um esquema conceitual passvel de utilizao para a comparao das estratgias de gesto da informao e do conhecimento que possam ser eficazes para as organizaes. Seu ponto de partida a abordagem intitulada Janela de JOHARI - um modelo que descreve a dinmica da comunicao e da interao humanas e tem a gnese de seu nome a partir dos primeiros nomes de seus inventores, Joseph Luft e Harry Ingham - e sua linha de chegada a proposio da criao de uma janela da gesto do conhecimento. A janela de Johari pode ser aplicada para descrever o estado do conhecimento de uma organizao a respeito do que ela sabe. Os quatro quadrantes correspondentes podem ser distinguidos dependendo de qual das quatro afirmativas so verdadeiras para a organizao, respectivamente:

sabemos o que sabemos (we know what we know): a organizao consciente do conhecimento que possui. Tal condio decorre de

organizaes maduras, operantes j por algum tempo em ambientes estveis. Grande parte dos dados, informao e conhecimento utilizados e possudos

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so estruturveis e categorizveis. No existe ambigidade dos termos e conceitos visto que h amplo consenso sobre os seus significados. Um elemento importante da gesto estratgica da informao e do conhecimento da organizao seria a codificao do conhecimento que ela possui e a proviso de acesso s informaes;

sabemos o que no sabemos (we know what we dont know): neste quadrante, a organizao est ciente do conhecimento do qual ela necessita saber com o objetivo de perseguir suas metas e objetivos. Um elemento importante da estratgia informacional da organizao seria o enfoque na inteligncia competitiva e na pesquisa de marketing;

no sabemos o que sabemos (we dont know what we know):

aqui a

organizao no est totalmente ciente sobre o conhecimento que ela possui. Remete-se celebre frase da gerncia snior na Hewlett-Packard: se somente a HP soubesse o que ela sabe, a HP seria trs vezes mais lucrativa. Fato que as organizaes acumulam expertise e experincia ao longo do tempo, mas a proviso de acesso esses conhecimentos difcil por duas razes: em primeiro lugar, grande parte da expertise est na cabea dos colaboradores, tcita e de difcil explicitao ou codificao; em segundo lugar, o conhecimento criado em um departamento pode no ser disponibilizado ou transferido para outros que poderiam se beneficiar dele. Um primeiro passo lgico seria uma auditoria de informaes com amplas definies de fontes e recursos comunidades de prtica, pginas amarelas corporativas, mapas de capital intelectual e mquinas de busca de expertise e, por fim, fruns de discusso modelados na web;

no sabemos o que no sabemos (we dont know what we dont know): a organizao no est ciente daquilo que ela no sabe, at mesmo quando o desconhecido pode significar um grande impacto na performance organizacional. Uma estratgia informacional eficaz poderia ser concretizada

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pelo desenvolvimento de um sistema de escaneamento ambiental que expandisse a viso perifrica, promovesse as descobertas e as descobertas por acaso ou acidente29. Algumas tcnicas como a construo de cenrios podem ser de grande valia para organizaes neste quadrante.

O quadro de referncias pode ser utilizado para comparar as estratgias de gesto da informao e do conhecimento que podem ser eficazes para as organizaes situadas em cada um dos quadrantes. As janelas do conhecimento e da gesto do conhecimento so apresentadas nos QUADRO 17 e 18:

QUADRO 17 Janelas do Conhecimento Sabemos o que sabemos *organizaes maduras em ambientes estveis. *a informao organizada, acessvel. *o conhecimento codificvel, compartilhvel. Sabemos o que no sabemos *Organizaes adentrando em novos ambientes. *As necessidades de informao so claras e bem definidas. *Novos conhecimentos a serem criados, descobertos. No sabemos o que sabemos No sabemos o que no sabemos *organizaes maduras em ambientes *Organizaes dispostas ou arranjadas em seus prprios modos ou crenas. dinmicos. *A informao est sujeita a constries *A informao est escondida, dispersa. *O conhecimento tcito, no em seu campo visual, resultando na perda de viso perifrica. codificvel. *Existem hiatos ou falhas, mas no reconhecidos. Fonte: Adaptado de CHOO, 2002, p. 261.

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Do termo em ingls serendipity descobertas ou achados valiosos em carter acidental.

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QUADRO 18 Janelas da Gesto do Conhecimento Sabemos o que sabemos *Proviso de acessos s informaes. *Facilitao do compartilhamento do conhecimento. *Intranets, Portais, Taxonomias, Esquemas Classificatrios e Benchmarking. No sabemos o que sabemos *Auditoria de Informaes. *Mapeamento do Conhecimento. *Comunidades de Prtica, Redes de Conhecimento. Sabemos o que no sabemos *Busca de informao direcionada. *Promoo de criao do conhecimento. *Inteligncia Competitiva, Pesquisa & Desenvolvimento, Pesquisa de Mercado.

No sabemos o que no sabemos *Monitorao Ambiental. *Descoberta do conhecimento. *Planejamento de Cenrios, Prospeco no Futuro, Dilogo.

Fonte: Adaptado de CHOO, 2002, p.261.

PEREIRA (2002) assevera que, nos ltimos anos, a insurgncia de organizaes baseadas no conhecimento tem se traduzido em pesquisas e propostas ainda no consistentes com uma viso sistmica da gesto do conhecimento. Tal assertiva, em conjuminncia com a problemtica aqui avenada, aponta para a necessidade de propostas ou modelos conceituais que iluminem os temas organizaes do conhecimento e gesto do conhecimento com o objetivo de oferecer uma viso ampla, sistmica e consolidada dos mesmos. PEREIRA (2002), ALVARENGA NETO (2002) e WILSON (2002) salientam, dentre a mirade de propostas e abordagens gerenciais que versam acerca do tema conhecimento, a fragmentao dos temas atravs de uma profuso de interfaces, as quais foram introduzidas nas janelas do conhecimento e da GC por CHOO (2002) e sero abordadas em profundidade no prximo captulo.

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3. ASPECTOS INTRNSECOS DA GESTO DO CONHECIMENTO: O USO ESTRATGICO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO, AS ABORDAGENS GERENCIAIS E FERRAMENTAS PROPOSTAS PARA AS QUESTES DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO E O CONTEXTO CAPACITANTE. 3.1) Marco terico O modelo proposto por CHOO (1998). CHOO (1998) afirma que as organizaes do conhecimento fazem uso estratgico da informao para atuao em trs arenas distintas e imbricadas, a saber: (1) sensemaking30 ou a construo de sentido, (2) criao de conhecimento - atravs da aprendizagem organizacional e (3) tomada de deciso - com base no princpio da racionalidade limitada de Herbert Simon. Na etapa de construo de sentido, CHOO (1998) afirma que o objetivo imediato do sensemaking permitir aos membros da organizao a construo de um entendimento compartilhado do que a organizao e o que ela faz. Infere-se aqui uma relao direta com as questes centrais do planejamento estratgico e a constatao precpua da necessidade da definio e do repensar ad nauseam do negcio, da misso e da viso organizacional. O objetivo organizacional de longo prazo da construo de sentido a garantia de que a empresa se adapte e continue a prosperar em um ambiente dinmico e mutvel. Nesse sentido, fundamental a prospeco do ambiente organizacional externo em busca de informaes relevantes que permitam organizao compreender em profundidade tendncias e aspectos evolutivos de seu prprio negcio, necessidades e desejos em constante mutao dos consumidores, anlise da concorrncia em questes de curto prazo como definies de produto, preo, praa e promoo e, finalmente, questes referentes aos atores do macroambiente presentes em indicadores econmicos e demogrficos, dentre outros. O QUADRO 19 apresenta o processo de construo de sentido organizacional estruturado em trs etapas, respectivamente: necessidades de informao, busca de informao e uso de informao.

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Para os propsitos deste trabalho e dada a amplitude da temtica relativo ao sensemaking, optou-se por um recorte de sensemaking que alude s questes da construo de sentido em organizaes: prospeo ambiental em busca de informaes relevantes para a organizao, interpretao do ambiente organizacional e organizaes como sistemas interpretativos. (CHOO, 1998, 2002), (WEICK, 1995) e (DAFT & WEICK, 1984).

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Em relao s necessidades de informao, assevera-se que o mais importante no responder, mas que a organizao aprenda a fazer perguntas. A organizao deve definir aqui sua poltica de informao e conduzir um diagnstico meticuloso de necessidades de informao para que esteja apta a responder seguinte pergunta: O que precisamos saber?. Eis o n grdio da construo de sentido nas organizaes. Na etapa de busca da informao, cabe organizao definir onde a informao necessria deve ser buscada e/ou quem tem as melhores condies de fornec-la. A informao pode estar (i) dentro da organizao em registros internos da empresa, (ii) fora dos limites organizacionais em sistemas de informao ou passveis de monitorao e busca atravs de atividades de inteligncia, ou (iii) simplesmente no existir. Nesse ltimo caso especfico, as pesquisas so necessrias para que se descubra a nova informao e apreende-se a pesquisa como uma ferramenta que permite s organizaes identificar e definir problemas com clareza, refinar e avaliar suas percepes e interpretaes acerca do ambiente organizacional externo e, por fim, monitorar seu desempenho e aumentar a compreenso de seu prprio processo. Por fim, na etapa de uso da informao que as organizaes enfrentam questes como a reduo da incerteza e o gerenciamento da ambigidade. fato que a informao poder reduzir ou at mesmo aumentar a incerteza. Suponha-se uma situao na qual a informao obtida apreendida e interpretada pelos membros da organizao, mas o resultado observado a dissenso. Nessa situao, compete organizao o gerenciamento de tal ambigidade. Aps novas rodadas de interpretao, a organizao deve apresentar respostas a partir de resultados que representem o entendimento coletivamente construdo. A inteligncia competitiva, a monitorao ambiental e temas correlatos so iniciativas e empresariais e abordagens de gesto que visam construo de sentido.

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Necessidade de Informao .Reduo de incerteza e .Escaneamento ambiental. .Quais so as novas ambigidade. .Sistema de informaes. tendncias da .Construo de .Pesquisas. indstria/setor? conhecimento .Quais so as competncias compartilhado. essenciais dos concorrentes? .Processo decisrio. .O qu os nossos clientes valorizam? FONTE adaptado de CHOO, 1998.

QUADRO 19 Processo de construo de sentido Uso da Informao Busca de Informao

A etapa de criao do conhecimento o momento em que as organizaes criam ou adquirem, organizam e processam a informao com o propsito de gerar novo conhecimento atravs da aprendizagem organizacional. O novo conhecimento gerado permite que a organizao desenvolva novas habilidades e capacidades, crie novos produtos e servios, aperfeioe os antigos e melhore seus processos organizacionais. O QUADRO 20 fornece uma analogia entre modelos de criao de conhecimento e permite inferncias entre suas similitudes e dissonncias. QUADRO 20 Processos de criao do conhecimento FASES DE CRIAO DO ATIVIDADES PROCESSOS DE CONHECIMENTO CONHECIMENTO CONSTRUTORAS DE (WIKSTRM & (NONAKA & TAKEUCHI CONHECIMENTO NORMANN 1994) 1997) (LEONARD-BARTON 1998) Processos Generativos: Compartilhamento do Soluo compartilhada de gerando novo conhecimento conhecimento tcito problemas Criao de conceitos Processos Produtivos: operacionalizando novo conhecimento Processos Representativos: difundindo e transferindo novo conhecimento Justificao de conceitos Construo de arqutipo Conhecimento de nveis cruzados Fonte: CHOO , 1998, p.130. Experimentao e prototipagem Implementao e integrao de novas metodologias e ferramentas Importao de conhecimento.

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A ltima etapa do modelo de CHOO (1998) a que se refere ao processo decisrio. Nessa etapa, a empresa deve escolher a melhor opo dentre todas as que se configuram e persegu-la com base na estratgia empresarial. O modelo de decises das organizaes, como sugerido por SIMON (1976) e MARCH & SIMON (1975), constrangido pelo princpio da racionalidade limitada. Vrias decorrncias podem ser enumeradas da teoria das decises, CHOO (1998), MARCH & SIMON (1975) e CHIAVENATO (2000) enumeram algumas delas: (a) o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente; (ii) a escolha de uma alternativa implica a renncia das demais alternativas e a criao de uma seqncia de novas alternativas ao longo do tempo -entende-se a relatividade como um custo de oportunidade, que aponta tambm para a avaliao das alternativas preteridas; (iii) uma deciso completamente racional iria requerer informaes alm da capacidade de coleta da empresa e tambm um processamento de informaes alm da capacidade de execuo de seres humanos. Apresentados os prolegmenos deste captulo e desta seo, prope-se a organizao das sees seguintes a partir das trs arenas de uso estratgico da informao e do conhecimento, seguidas das abordagens gerenciais e ferramentas que efetivamente conduzam a estratgia ao.

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3.2) Sensemaking ou construo de sentido organizacional 3.2.1) A construo de sentido organizacional. Durante o processo de construo de sentido, CHOO (1998) afirma que o objetivo imediato do sensemaking permitir aos membros da organizao a construo de um entendimento compartilhado do que a organizao e o que ela faz. O objetivo de longo prazo a garantia de que a empresa se adapte e continue a prosperar em um ambiente dinmico e mutvel. As organizaes podem ser vistas e analisadas, em um primeiro momento, como comunidades que continuamente realizam algum tipo de escaneamento ambiental, sistemtico ou no, com o intuito de se tornarem comunidades de interpretao e construo de sentido. Encontra-se em CHOO (1998) a afirmao de que, mais do que nunca, as organizaes tm conscincia de que a sua capacidade de sobreviver, evoluir e triunfar em um ambiente dinmico e mutvel determinada pela capacidade de construir sentido e/ou pela capacidade de influenciar seus ambientes e constantemente renovar significados e propsitos luz das novas condies. Observa-se ento a necessidade de justaposio de duas habilidades bsicas que toda organizao necessita ex ante. Em um primeiro momento fundamental perceber para depois, em um segundo momento, buscar, construir e interpretar. CHOO (1998) evidencia que so dois os propsitos do escaneamento ambiental, a saber:

(1) buscar informaes que permitam que a empresa reconhea tendncias e desenvolvimentos que causaro impacto na organizao; (2) identificar temas ou assuntos relevantes que necessitem anlise posterior.

Em WEICK (1995) encontra-se a definio e a explicao da natureza e das propriedades da construo de sentido organizacional:

A construo de sentido fundamentada na construo de identidade: a construo de sentido necessria para que o indivduo mantenha uma auto

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concepo consistente e frequentemente iniciada quando o indivduo falha em confirmar essa auto-identidade;

A construo de sentido retrospectiva: onde o problema principal escolher um significado que seja plausvel a partir de vrios significados possveis com o propsito de interpretar eventos passados; A construo de sentido representada31: as pessoas em organizaes frequentemente produzem parte do ambiente que enfrentam;

A construo de sentido social: a construo de sentido feita coletivamente, em grupos de mais de um indivduo;

A construo de sentido fluda: a construo de sentido no comea e nem termina, mas est continuamente presente no fluxo de atividade, projetos e processos que constituem a vida organizacional;

A construo de sentido focada em e extrada de pistas ou dicas: so os pontos de referncia a partir dos quais os elos e os ns so ligados e conectados s redes de significado;

A construo de sentido mais propriamente dirigida pelo razovel ou aceitvel que pela preciso: com a nova dinmica e velocidade das operaes empresariais, as pessoas tendem a trocar a preciso pela velocidade.

CHOO (1998) define que o problema central da construo de sentido o de como resolver ou reduzir a ambigidade ou incerteza e de como desenvolver significados compartilhados para que a organizao possa agir com base na sua coletividade.

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WEICK (1995) refere-se representaos pelo termo em ingls ENACTMENT.

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 interessante observar que, conforme demonstrado no QUADRO 19, o processo resultante das decises d origem a novas necessidades de informaes, retro-alimentando todo o processo. Esse modelo se parece muito prximo ao modelo proposto por DERVIN & NILAN (1986) para o sensemaking individual. Esses autores postulam uma situao em que a necessidade de informao se faz presente quando o sentido, a percepo interna desaparece ou se esgota. O indivduo deve ento criar novo sentido e o modelo proposto por DERVIN & NILAN (1986) utiliza o modelo SITUAO-HIATO-USO. O indivduo se encontra impossibilitado de prosseguir, visto que o movimento est impedido devido uma falha ou hiato e ele necessita buscar uma informao que possa se tornar uma ponte cognitiva para a resoluo do problema. Nas vrias metodologias propostas por esses autores, o modelo torna-se operacional quando os entrevistados trilham os seguintes passos, a saber:

1. ao descrever quando pararam devido falta da informao; 2. como eles se enxergavam nessa situao; 3. que tipo de perguntas tinham em suas cabeas, isto , quais os hiatos cognitivos que enfrentavam; 4. quais estratgias eles acharam teis para responder essas perguntas; 5. como usaram a informao buscada.

KUHLTHAU (1991) descreve o processo de busca de informao a partir da perspectiva do usurio. Essa autora reconhece que a busca de informao vista como um processo de construo de sentido no qual a pessoa busca formar o seu ponto de vista. Segundo KUHLTHAU (1991), a incerteza e a ansiedade so partes integrantes do processo, particularmente nos estgios iniciais. MACMULLIN & TAYLOR (1984) afirmam que o modelo representante do processo de construo de sentido na busca de informao do usurio deveria incorporar trs arenas de atividades (1) fsica - cursos de ao tomados, (2) afetiva - sentimentos e sensaes experimentadas e (3) cognitiva - pensamentos relacionando contedo e contexto e o usurio se move, a partir de seu estado inicial de conhecimento ou estado anmalo do conhecimento para a resoluo do problema, atravs de uma srie de escolhas feitas via uma complexa interao entre as trs arenas citadas.

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Por fim, retomando a temtica da construo de sentido em organizaes, CHOO (1998) descreve todo o processo em quatro etapas:

1. MUDANA ECOLGICA: o processo de construo de sentido comea quando h algum tipo de mudana ou diferena no ambiente da organizao, resultante de variaes ou distrbios nos fluxos de experincia, que afetam os membros da organizao. As mudanas ecolgicas requerem dos membros de uma organizao uma tentativa de entender as diferenas e determinar o significado dessas mudanas; 2. INTERPRETAO/REPRESENTAO: os gerentes de uma

organizao devem responder informao ambgua pela interpretao ou representao do ambiente ao qual se deseja adaptar. Ao construir modelos ou cenrios do ambiente, possvel construir, re-arranjar, combinar, selecionar e destruir as caractersticas objetivas da realidade que cerca a organizao. O objetivo nessa etapa criar dados brutos que sero posteriormente transformados em significados e aes; 3. SELEO: o processo de seleo envolve responder as perguntas do tipo, O que est acontecendo aqui? Esse processo usa o passado de

experincias da organizao para extrair a histria e selecionar um esquema de interpretao que seja razovel; 4. RETENO: na etapa final de reteno, os produtos gerados pela construo de sentido vitoriosa so retidos para uso no futuro.

CHOO (1998) aponta dois corolrios muito importantes sobre a construo de sentido. O primeiro que a razo da existncia de uma organizao a produo de interpretaes estveis de dados ambguos sobre a mudana ambiental. O segundo que as organizaes se comportam como sistemas de interpretao, isto , tm para si o processo de traduzir o caos ambiental em modelos compreensivos e inteligveis para a organizao e seus membros.

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3.2.232 A organizao inteligente: organizaes como sistemas de interpretao e como sistemas de processamento de informaes - inteligncias do concorrente, competitiva, empresarial, monitorao ambiental, inteligncia social e issues management. 3.2.2.1 Organizaes e ambientes O que uma organizao inteligente? O que torna uma organizao mais inteligente? De modo contrrio, o que torna uma organizao menos inteligente ocasionando perdas graduais de competncias ou capacidades distintivas? Como uma organizao constri sentido e interpreta seu ambiente, mercados, fornecedores, concorrentes e clientes? Quais so as informaes necessrias? O que uma organizao precisa saber? Acredita-se que um dos primeiros critrios que uma anlise minuciosa deva considerar seja a capacidade de uma empresa sobreviver e triunfar em um ambiente cada vez mais dinmico e mutvel. Por que algumas organizaes resistem ao passar dos anos? Por que outras organizaes no chegam a completar sequer um ano de vida? CHOO (2002) afirma que a sobrevivncia depende da habilidade organizacional de processar informaes sobre o meio-ambiente e, por sua vez, tornar essas informaes em conhecimentos que permitam que a organizao se adapte s mudanas externas e s demais contingncias impostas. A teoria contingencial a ltima das teorias da chamada era neoclssica das cincias administrativas e a mesma advoga que o que acontece nas organizaes decorrente de fora delas, ou seja, de seus ambientes. Por sua vez, as propostas de modelos e contextos para a criao de conhecimento em nvel organizacional encontradas na literatura tm como ponto focal a aprendizagem organizacional. A proposta de gerao de conhecimento atravs da aprendizagem organizacional ser objeto de anlise em sees ulteriores deste trabalho. CHOO (2002) sugere que a capacidade adaptativa atravs da aprendizagem organizacional talvez seja a marca registrada da organizao inteligente e ainda que a aprendizagem a chave para o comportamento organizacional inteligente em um ambiente de mudanas rpidas. Colocadas as premissas introdutrias, faz-se necessria a compreenso de uma tipologia que represente a relao entre organizaes e ambientes.

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Partes deste captulo j foram anteriormente publicadas por ALVARENGA NETO (2003) & ALVARENGA NETO & BARBOSA (2003), durante o desenvolvimento desta tese.

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Pode-se iniciar a compreenso de uma tipologia para anlise ambiental atravs de modelos propostos na literatura de administrao, mais especificamente nas cadeiras de teoria geral da administrao e administrao mercadolgica. KOTLER & ARMSTRONG (1998) classificam o ambiente em microambiente e macroambiente, conforme o QUADRO 21: QUADRO 21 Componentes do microambiente e do macroambiente
empresa alta administrao, finanas, P&D, compras, produo, contabilidade. fornecedores viso de ambiente como fornecedor de recursos. canais ou intermedirios revendedores, distribuio fsica (estoque, armazenagem, transporte, logstica), intermedirios financeiros (bancos, financeiras e seguradoras) agncia de servios (pesquisa, propaganda, consultoria). mercados de clientes mercados consumidores, industriais, revendedores, governamentais e internacionais. concorrentes disputam os mesmos recursos, clientes e informaes. Pblicos comunidade financeira, mdia, pblicos governamentais, grupos de interesse (organizaes de consumidores, grupos ambientalistas, minorias), pblicos locais, pblicos gerais. foras demogrficas populao: tamanho, densidade, idade, sexo, raa, etc. foras econmicas renda, juros, poupana, inflao, poltica monetria, cmbio. foras naturais insumos, matrias primas, poluio, custo de energia, recursos renovveis e no renovveis. foras tecnolgicas - P&D, inovao. foras polticas leis, agncias governamentais, grupos de presso. foras culturais valores bsicos, percepes, preferncias e comportamentos das diversas sociedades

MACRO

MICRO

FONTE: adaptado de KOTLER & ARMSTRONG, 1998

O microambiente consiste em foras prximas empresa e que afetam sua capacidade de servir seus clientes a empresa, os fornecedores, os canais de marketing, os mercados de clientes, os concorrentes e os pblicos. O macroambiente consiste em foras sociais maiores que afetam todo o microambiente foras demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e culturais. Paralelamente, as pesquisas de CHANDLER (1976), LAWRENCE & LORSCH (1973), WOODWARD (1958) e ainda BURNS & STALKER (1961) conduzem viso de uma tipologia dividida em um ambiente geral e um ambiente da tarefa. O ambiente geral consiste das seguintes condies, a saber: condies tecnolgicas competitividade; condies legais - legislao vigente impondo restries ou auxiliando as operaes em matria comercial, fiscal, trabalhista, civil, dentre outras; condies polticas - regime poltico e sua estabilidade, respeito aos direitos; condies econmicas - inflao, taxa de juros, balano de pagamentos, distribuio de renda, etc; condies demogrficas - tamanho 111

e taxa de crescimento da populao, idade, distribuio geogrfica e migrao, que so determinantes das condies para o mercado atual e futuro; condies ecolgicas - relao das organizaes com o ambiente (ecologia social), uma vez que organizaes influenciam e so influenciadas por questes como clima, poluio, transportes e comunicao; condies culturais - a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das expectativas de seus participantes e de seus consumidores. O ambiente da tarefa constitudo pelos seguintes componentes, respectivamente: fornecedores de entrada - so os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar: matrias primas, recursos financeiros, humanos, etc; clientes ou usurios - isto ,

consumidores das sadas da organizao; concorrentes: disputam os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas sadas; entidades reguladoras - sindicatos, associaes de classe, rgos de proteo ao consumidor, dentre outros.

QUADRO 22 Componentes do ambiente geral e ambiente da tarefa.

fornecedores de entradas: so os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar: matrias primas, recursos financeiros, humanos, etc. Ambiente clientes ou usurios: isto , consumidores das sadas da organizao. concorrentes: disputam os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas da Tarefa sadas. entidades reguladoras: sindicatos, associaes de classe, rgos de proteo ao consumidor,etc. condies tecnolgicas - competitividade. condies legais - legislao vigente impondo restries ou auxiliando as operaes em matria comercial, fiscal, trabalhista, civil, etc. condies polticas - regime poltico e sua estabilidade, respeito aos direitos, etc. condies econmicas; inflao, taxa de juros, balano de pagamentos, distribuio de renda, poltica cambial, etc. Ambiente condies demogrficas: -tamanho e taxa de crescimento da populao, idade, distribuio geogrfica e migrao, etc. - determinantes das condies para o mercado atual e futuro; Geral condies ecolgicas: - relao das organizaes com o ambiente (ecologia social) organizaes influenciam e so influenciadas por questes como clima, poluio, transportes, comunicao, etc; condies culturais: - a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das expectativas de seus participantes e de seus consumidores.

FONTE: adaptado de CHIAVENATO, 2000.

Uma tipologia completa seria obtida pela conjugao dos modelos propostos por KOTLER & ARMSTRONG (1998) e CHIAVENATO (2000). Observa-se uma maior completude no microambiente dos autores de marketing conjugado com uma tambm

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maior completude do ambiente geral proposto pelos autores da teoria da administrao. O QUADRO 23 ilustra, meticulosamente, a tipologia completa proposta. QUADRO 23 Modelo compreensivo do ambiente organizacional Microambiente Ambiente da Tarefa
empresa funes e recursos humanos alta administrao, finanas, P&D, compras, produo, contabilidade. fornecedores viso de ambiente como fornecedor de recursos. canais ou intermedirios revendedores, distribuio fsica (estoque, armazenagem, transporte, logstica), intermedirios financeiros (bancos, financeiras e seguradoras) agncia de servios (pesquisa, propaganda, consultoria). mercados de clientes - mercados consumidores, industriais, revendedores, governamentais e internacionais. concorrentes disputam os mesmos recursos, clientes e informao. pblicos e entidades reguladoras comunidade financeira, mdia, pblicos governamentais, grupos de interesse (organizaes de consumidores, grupos ambientalistas, minorias), pblicos locais, pblicos gerais.

Macroambiente Ambiente Geral

condies tecnolgicas - competitividade, P&D, inovao, etc. condies legais - legislao vigente impondo restries ou auxiliando as operaes em matria comercial, fiscal, trabalhista, civil, etc. condies polticas - regime poltico e sua estabilidade,agncias governamentais, grupos de presso respeito aos direitos, etc. condies econmicas - inflao, taxa de juros, balano de pagamentos, distribuio de renda, etc. condies demogrficas - tamanho e taxa de crescimento da populao, idade, distribuio geogrfica e migrao, etc. - determinantes das condies para o mercado atual e futuro. condies ecolgicas - relao das organizaes com o ambiente (ecologia social) - organizaes influenciam e so influenciadas por questes como clima, poluio, transportes, comunicao, etc; insumos, matria prima, poluio, custo de energia, recursos renovveis e no renovveis. condies culturais: - a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das expectativas, percepes, preferncias e comportamentos de seus participantes e de seus consumidores.

FONTE: adaptado de KOTLER & ARMSTRONG, 1998 e CHIAVENATO, 2000.

De acordo com CHOO (2002), o ambiente externo pode ser visto como uma fonte de informaes, uma combinao de recursos ou um ambiente ecolgico. A perspectiva do ambiente como fontes de informaes claramente elucidada por DILL (1962):

tratar o ambiente como informaes que se tornam disponveis para a organizao ou para as quais a organizao, atravs de atividades de busca e pesquisa, pode obter acesso. No o fornecedor ou o cliente que contam, mas a informao que ele torna acessvel para a organizao sendo estudada a respeito de seus objetivos, as condies sob as quais ele entrar em um contrato ou outros aspectos de seu comportamento. (DILL, 1962,p.96). A busca de informaes no ambiente se prope a reduzir a incerteza e fato que as mudanas, eventos e tendncias no ambiente continuamente criam sinais e mensagens que devem ser coletados, tratados, organizados, interpretados, disseminados e usados por

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gerentes e tomadores de deciso. A interpretao de informaes uma tarefa organizacional das mais crticas e os tomadores de deciso devem se orientar para as questes de reduo de incerteza e tambm para questes atinentes ao gerenciamento da ambigidade. CHOO (2002) acrescenta ainda que uma tarefa bsica da gerncia a de lidar com a incerteza e gerenciar a ambigidade gerada pelas diferentes interpretaes possveis. Deve-se considerar que quanto mais mutvel e dinmico for o ambiente de uma organizao, (ou quanto maior a incerteza ambiental percebida) maior deve ser a ateno conferida s atividades de monitorao ambiental e planejamento. A viso do ambiente externo como fonte de recursos fundamentada no entendimento do ambiente sob a perspectiva de uma fonte de recursos dos quais a organizao dependente. Segundo CHOO (2002), so trs as caractersticas estruturais do ambiente que afetam a dependncia de recursos (1) munificncia ou abundncia de recursos, (2) concentrao ou a extenso pela qual o poder e a autoridade no ambiente se encontram amplamente distribudos e (3) a interconectividade ou o nmero e padres de elos ou ligaes entre as organizaes no ambiente. O grau de dependncia seria maior na medida em que os recursos so escassos e quando os atores ambientais so altamente concentrados ou interconectados. A perspectiva do ambiente ecolgico advoga que o ambiente (social) ecolgico diferencialmente seleciona certos tipos de organizaes para a sobrevivncia a partir de uma base que um ajuste entre as formas organizacionais e as caractersticas do ambiente. CHOO (2002) sugere que o foco aqui proposto baseado na ao dos processos de seleo ambiental, sendo a organizao relativamente passiva e incapaz de determinar seu prprio destino. Infere-se uma certa aplicao da biologia evolucionria para explicar por que algumas organizaes sobrevivem e prosperam enquanto outras definham e morrem. Dentro das perspectivas supracitadas, natural a emergncia de uma viso de organizaes como sistemas de processamento de informaes. No existe um campo formalizado de estudos a partir desta perspectiva e grande parte da teoria administrativa que trata de questes informacionais focaliza o uso em detrimento de outras facetas. A aquisio vista como no-problemtica e pouco se menciona sobre as questes de tratamento, organizao, disseminao e feedback ou retro-alimentao. CHOO & AUSTER (1993) propem um modelo que trata no somente do uso, mas tambm da

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aquisio da informao. Essa proposta a fuso das reas da teoria organizacional com os estudos sobre necessidades e usos de informao, originando um campo de estudos denominado gerentes como usurios de informao. Na medida e na perspectiva de usurios de informao, gerentes partem para atividades de monitorao ambiental. A FIGURA 5 proporciona um entendimento mais abrangente da proposta de CHOO & AUSTER (1993): FIGURA 5 Relaes entre pesquisas na literatura acerca de aquisio e uso de informaes de gerentes Teoria organizacional Necessidades e usos de informao
ambiente como fonte de informao: falta de informaes a respeito do ambiente cria a incerteza ambiental percebida. organizaes como sistemas de interpretao e tomada de deciso: organizaes necessitam de informaes para reduzir a incerteza e gerenciar a ambigidade. dependem de contexto social e do trabalho. fontes formais e informais. para muitos grupos de usurios, a acessibilidade da fonte e mais importante que a qualidade da fonte.

Gerentes como usurios de informaes

percepo da necessidade crescente de informao sobre ambiente externo. necessidades so determinadas por problemas atuais, imediatos. gerentes preferem fontes pessoais e observaes pessoais comunicao oral.

Monitorao ambiental o escaneamento aumenta na medida em que

a incerteza ambiental percebida aumenta. preocupao primordial com os setores ambientais orientados para o mercado. uso de fontes internas e externas fontes pessoais so muito importantes. o mtodo de monitorao depende no tamanho da organizao, experincia e percepo do ambiente.

FONTE: Adaptado de CHOO & AUSTER (1993), p. 303.

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Podem-se delinear duas diferentes orientaes na pesquisa que percebe as organizaes como sistemas de processamento de informaes: a perspectiva de organizaes como sistemas de tomada de deciso e a perspectiva de organizaes como sistemas de interpretao. A primeira baseada no princpio da racionalidade limitada proposta por SIMON (1976) e percebe as organizaes em termos de redes de deciso e de tomadores de deciso. A questo que para tomar as melhores decises racionais, caberia ao tomador de decises a identificao de todas as alternativas disponveis, a previso de todas as conseqncias produzidas por cada uma dessas alternativas e a avaliao de cada uma dessas alternativas com relao aos objetivos e s preferncias. Conseqentemente, CHOO (1998) afirma que o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente. Uma deciso completamente racional iria requerer informaes alm da capacidade de coleta da empresa e tambm um processamento de informaes alm da capacidade de execuo de seres humanos. A soluo se encontra na construo de cenrios e modelos simplificados do mundo real que possibilitem um olhar, uma perspectiva, um ngulo que vislumbre a formao de um construto que apie um curso de ao que seja satisfatrio, ou como j foi dito, bom o suficiente para aquele momento. A informao deve ser processada com o propsito de reduzir ou evitar a incerteza e apoiar a tomada de deciso. Na tica proposta pela viso de organizaes como sistemas de interpretao, a tarefa principal o desenvolvimento de uma interpretao coletiva e compartilhada a respeito do ambiente e ento agir com base na compreenso gerada. Sugere-se que as vises de organizaes como sistemas de decises e sistemas de interpretaes sejam complementares e no mutuamente excludentes. CHOO (2002) constata que ambas so caminhos complementares para entender a busca e o uso da informao em organizaes. A viso de organizaes como sistemas de tomada de decises til na resoluo de problemas onde as questes podem ser identificadas, ao passo que a viso de organizaes como sistemas de interpretao mais til quando as questes no so claras e a informao ambgua. CHOO (2002) afirma que a informao processada com o objetivo de reduzir ou resolver a ambigidade. O foco encontra-se no gerenciamento da ambigidade e interessante observar que a busca de informaes com o objetivo de

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reduzir a incerteza pode tambm aumentar a incerteza e, concomitantemente, gerar interpretaes conflitantes dentro da organizao. MARCH (1991,112), apud CHOO (2002), sugere que os tomadores de deciso operam em um modo de vigilncia em detrimento de um modo de resoluo de problemas. Eles monitoram o ambiente para saber o que est acontecendo, mas no resolvem problemas aplicam regras e copiam solues de outros. H que se avaliar a percepo organizacional sobre o quo analisvel o ambiente e a sua disposio de intruso nesse ambiente, uma vez que com base nesses enquadramentos possvel compreender os processos de aprendizagem organizacional. A partir da premissa proposta por MARCH & OLSEN (1979), apud CHOO (2002), acredita-se que uma organizao inteligente seja construda em dois pilares (1) anlise, planejamento ou clculo racional e (2) aprendizagem a partir da experincia. Reconhecidos os limites da racionalidade, aposta-se em um crescente interesse acerca da aprendizagem organizacional. O estudo da aprendizagem organizacional envolve questes referentes comparao do processo de aprendizagem individual em oposio aprendizagem organizacional, viso de organizaes como sistemas de interpretao, como proposto por DAFT & WEICK (1984), e aos processos de aprendizagem em loop simples e em loop duplo sugeridos por ARGYRIS & SCHON (1978). Esta ltima (aprendizagem em loop duplo) requer modificaes nas normas e estratgias organizacionais, visto que os erros eventualmente detectados apontam no somente para correes na ao organizacional, mas tambm para questionamentos quanto s normas, crenas, suposies e estratgias, que so a pedra angular de todas as organizaes. Em relao aprendizagem individual, a aprendizagem organizacional apresenta-se como algo bem mais complexo e dinmico, multiplicada e amplificada por variveis relativas cultura organizacional, estilos gerenciais e estruturas organizacionais. Um dilema importante apontado por NEVIS, DiBELLA & GOULD (1998, p.70): Como conferir inteligncias e capacitaes de aprendizagem a uma entidade no humana sem antropomorfiz-la?' CHOO (2002, p.12) afirma que a organizao inteligente uma organizao de aprendizagem que habilidosa em criar, adquirir e transferir conhecimento, alm de poder mudar seu comportamento para refletir o novo conhecimento e a nova viso. A

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aprendizagem organizacional ganha fora a partir da compreenso da limitao da racionalidade e da constatao de que grande parte da aprendizagem organizacional ocorre a partir de experincias do passado. A interpretao tida como o elemento crtico que distingue organizaes essencialmente humanas de outros nveis de sistemas inferiores. Algumas conjecturas formam a base do modelo apresentado pelos autores, a saber: (i) organizaes so sistemas sociais abertos que processam informao do ambiente; (ii) necessria a diferenciao entre a interpretao individual versus interpretao organizacional. Acredita-se que a interpretao organizacional seja mais importante para a explicao do modelo, visto que indivduos vo e vm, mas as organizaes preservam conhecimentos, comportamentos, mapas mentais, normas e valores; (iii) a alta direo (estratgica) quem formula a interpretao organizacional. AGUILAR (1967) observa que abaixo do nvel de vicepresidente, os colaboradores no so informados de questes pertinentes organizao como um todo; (iv) as organizaes diferem fundamentalmente no modo de interpretar o ambiente. A interpretao deve ser compreendida com base no processo de traduo de eventos, sinais e mensagens do ambiente, no desenvolvimento de modelos compreensivos de conferncia de significado e da montagem de esquemas conceituais. Uma organizao pode assumir que o ambiente externo (a) analisvel e concreto eventos e processos so mensurveis e determinantes ou (b) no-analisvel onde o tpico central se concentra na resoluo da equivocidade e na construo ou representao de uma interpretao razovel. O resultado pode ser at mesmo a inveno de um ambiente. Uma outra varivel a determinao da extenso ou amplitude do grau de intruso no ambiente. Algumas organizaes continuamente monitoram o ambiente e outras assumem uma postura passiva ao aceitar as informaes que o ambiente fornece a elas. DAFT & WEICK (1984) enumeram relaes entre a monitorao ambiental, a interpretao e a aprendizagem, representadas na FIGURA 6:

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Figura 6 Relaes entre monitorao, interpretao e aprendizagem organizacionais

E s c a n e a m e n to (c o le ta d e d a d o s , fo rm a is e in fo rm a is )

I n te r p r e ta o (d a r s ig n ific a d o a o s d a d o s , c o m p a rtilh a m e n to d e p e rc e p e s e c o n s tru o d e m a p a s c o g n itiv o s , c o n s tru o d e c o n h e c im e n to c o m p a rtilh a d o )

A p r e n d iza g e m (d is tin g u e -s e d a in te rp re ta o p e lo c o n c e ito d e a o , e n v o lv e um a nova re s p o s ta o u a o baseada na in te rp re ta o )

FONTE: adaptado de DAFT & WEICK , 1984, p.286

As diferenas entre as interpretaes organizacionais so delimitadas a partir de duas dimenses-chave: (1) as crenas e suposies da gerncia quanto ao fato de o ambiente ser analisvel ou no-analisvel - e.g., quando a organizao assume que o
ambiente externo concreto, que os eventos e processos so mensurveis e determinveis,

ela se utilizar da lgica e do raciocnio linear na busca de dados e solues, via processos formais pr-estabelecidos. Em contraposio, caso ela acredite que o ambiente externo seja
no analisvel, a estratgia passa a ser a criao, a construo, a representao ou a coero

de uma interpretao razovel que sugira os prximos passos ou o curso de ao. O resultado pode ser a recriao do ambiente, a capacidade de gerenciar a ambigidade e o processo menos linear, mais ad hoc e improvisado; (2) a extenso pela qual a organizao se intromete ou interfere no ambiente objetivando sua compreenso - o grau de intruso, intromisso ou interferncia da organizao neste ambiente varia em um continuum passivo-ativo. DAFT & WEICK (1984) preconizam que algumas organizaes assumem uma postura ativa, ativamente monitorando o ambiente em busca de uma resposta. Podem utilizar-se de planejamento, pesquisa ou envio de agentes a campo. As organizaes com postura passiva aceitam quaisquer informaes que o ambiente externo lhes fornece e reagem prontamente na ocorrncia de uma crise. Caso a organizao perceba o ambiente como hostil e ameaador ou quando a organizao altamente dependente do ambiente, ela poder alocar mais recursos para as funes de inteligncia e coleta. DAFT & WEICK (1984) sugerem ainda que a idade e o tamanho de organizao podem explicar o grau de
119

intruso ambiental. Organizaes jovens experimentam mais e buscam informaes de maneira mais intensa e agressiva. Com o passar do tempo, a organizao passar a aceitar o ambiente ao invs de pesquisa-lo ou testar seus limites. Desse modo, DAFT & WEICK (1984) propem um modelo dotado de quatro modos de interpretao representao (enacting), descoberta (discovering), observao no direcionada (undirected viewing) e observao direcionada ou condicionada (conditioned viewing). O modelo ilustrado no QUADRO 24:

Quadro 24 Modelo dos modos de interpretao organizacional Undirected Viewing .observao no direcionada. No analisvel .interpretaes limitadas .dados informais e Enacting .representao. .experimentao, testes,

no coero, inventar o ambiente .aprender fazendo.

rotineiros. .intuio, rumores, chances e Suposies sobre o oportunidades. ambiente Conditioned Viewing .observao condicionada. .interpretao Analisvel dentro

Discovering .descoberta. dos .busca questionamentos. .questionrios dados. Ativo Intruso Organizacional e coleta de formal,

limites tradicionais. .deteco passiva. .dados formais e rotineiros. Passiva

Fonte: DAFT & WEICK, 1984, p. 289.

DAFT & WEICK (1984) elucidam meticulosamente o modelo, segundo os autores:

Enacting,

Procura

Informal

ou

Representao:

estratgia

de

intruso/interferncia ativa no ambiente com a suposio de que o ambiente no seja analisvel. Essas organizaes constroem seus prprios ambientes.

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Eles renem informaes ao testar novos comportamentos e observar o que acontece. Elas experimentam e testam ao mesmo tempo em que ignoram precedentes, regras e expectativas tradicionais e esperadas.

Discovering,

Descoberta

ou

Procura

Formal:

estratgia

de

intruso/interferncia ativa no ambiente com a suposio de que o ambiente seja analisvel. A resposta est no ambiente e essa organizao utilizar-se- de pesquisa de marketing, anlise de tendncias e modelos de previso para prever problemas e oportunidades.

Conditioned

Viewing,

Observao

Direcionada

ou

Observao

Condicionada: estratgia que supe que o ambiente de fato analisvel, mas passiva quanto ao grau de intruso organizacional no ambiente. H confiana em procedimentos de coleta de dados estabelecidos em documentos de rotina, relatrios, publicaes e sistemas de informaes que crescem com o passar dos anos e que se encontram dentro dos limites tradicionais da organizao. Assume-se que o ambiente objetivo e benevolente e a organizao no avana no sentido de aprender a respeito do ambiente.

Undirected Viewing, Observao No Direcionada, Observao Indireta ou Observao No Condicionada: o ambiente visto como no analisvel e o grau de intromisso no ambiente consolida-se como uma intromisso passiva. Seus gerentes confiam em informaes informais obtidas atravs de contatos pessoais e encontros casuais.

Com vistas ao aprimoramento do modelo, DAFT & WEICK (1984) acrescentam algumas caractersticas organizacionais associadas com os modos de interpretao, a saber:

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Caractersticas do escaneamento/monitorao e caractersticas dos dados BARBOSA (2002) prope um mapeamento de fontes organizacionais, como demonstrado no QUADRO 25.

fontes internas entende-se como dados coletados a respeito do ambiente por pessoas da organizao e ento enviados aos gerentes atravs de canais internos;

fontes externas quando os gerentes tm contato direto com informaes fora da organizao;

fontes pessoais envolvem contato direto com outros indivduos;

fontes impessoais pertencem a documentaes escritas tais como jornais, revistas, etc.

Quadro 25 -Fontes de informao organizacional PESSOAIS EXTERNAS *Clientes *Concorrentes *Contatos comerciais, profissionais *Funcionrios de rgos governamentais IMPESSOAIS

INTERNAS

*Jornais, peridicos *Publicaes governamentais *Rdio, Televiso *Associaes comerciais e industriais *Conferncias e viagens *Superiores e subordinados *Memorandos e circulares internos hierrquicos *Relatrios e estudos *Equipe de funcionrios internos *Biblioteca da organizao *Servios de informao eletrnica Fonte: CHOO, 1994.

O processo de interpretao dentro da organizao DAFT & WEICK (1984) afirmam que a interpretao pertence ao processo pelo qual os gerentes traduzem

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dados em conhecimento e compreenso a respeito do ambiente. Uma questo central o que esses autores denominam de reduo da equivocidade. A equivocidade aqui entendida como a extenso pela qual os dados no so claros e requerem mltiplas interpretaes a respeito do ambiente. WEICK (1979) e tambm CHOO (1998), reconhecem o problema da equivocidade como o gerenciamento da ambigidade. Aqui cabe ressaltar que, de acordo com BARBOSA (1997), um dos conceitos centrais da perspectiva organizacional o da incerteza e GALBRAITH (1973) afirma que a noo de incerteza pode ser definida como a diferena entre a informao necessria e a informao disponvel para se realizar uma tarefa. J as regras de montagem so os procedimentos ou guias que a organizao usa para processar dados com vistas uma interpretao coletiva. O contedo das regras e a extenso pela qual elas so impelidas dependem da organizao. DAFT & WEICK (1984) explicam que quanto maior a ambigidade dos dados, menor o nmero de regras usadas para chegar a uma interpretao. Analogamente, quanto menor a ambigidade percebida nos dados, maior o nmero de regras usadas para se montar uma interpretao. Se a equivocidade/ambigidade muito baixa, h mais certeza a respeito do que se trata e como se deve lidar com ele. Conseqentemente, um grande nmero de regras so designadas para lidar com os dados e se montar uma interpretao. Poucas regras so usadas para a informao ambgua porque h muita incerteza sobre o que exatamente a informao significa. Os autores sugerem que o nmero de ciclos de informao entre a alta gerncia tambm seguem uma lgica similar. Quanto maior a ambigidade, maior o nmero de ciclos entre os membros antes de uma interpretao comum. Quanto menor a ambigidade, menos ciclos so necessrios. Observa-se que os nmeros de regras de montagem e ciclos tendem a ser inversamente relacionados.

A formulao da estratgia e os processos de deciso que caracterizam cada modo MILES AND SNOW (1978) propem que as organizaes podem ser organizadas de acordo com quatro tipos de estratgias. A saber: (i) prospeco - com alto nvel de iniciativa, (ii) anlise - uma intromisso mais cuidadosa, (iii) defesa - que a proteo do que a organizao possui e (iv) reao - que na verdade no estratgia

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alguma visto que a organizao se move aceitando o que vem pela frente. J as decises organizacionais podem ser influenciadas por uma mirade de fatores, tais como a construo de uma unio e processo polticos, etapas incrementais de deciso, procedimentos racionais e anlise de sistemas e respostas programadas para problemas rotineiros.

Quadro 26 Relaes entre os modos de interpretao e os processos organizacionais

Observao Indireta 1.Caractersticas da monitorao: - fontes de dados: externas, impessoais - aquisio: sem depto. de monitorao, relatrios e contatos irregulares, informao causal 2.Processo de Interpretao - grande reduo de equivocidade - algumas regras, muitos ciclos 3.Estratgia e Tomada de Deciso: - estratgia: reao processo decisrio: construo de coalizo, unio. Observao Direta 1.Caractersticas da monitorao: - fontes de dados: internas, impessoais - aquisio: sem depto. de monitorao, apesar da manuteno de registros regulares sistemas de informaes, informaes de rotina 2.Processo de Interpretao - pequena reduo de equivocidade - muitas regras, alguns ciclos 3.Estratgia e Tomada de Deciso: - estratgia: defensiva processo decisrio: programado, procura orientada ao problema. Procura Informal 1.Caractersticas da monitorao: - fontes de dados: externas, pessoais - aquisio: sem depto. de monitorao, relatrios irregulares e realimentao do ambiente, informao seletiva 2.Processo de Interpretao -alguma reduo de equivocidade - regras e ciclos moderados 3.Estratgia e Tomada de Deciso: - estratgia: prospeco processo decisrio: tentativa e erro incremental Procura Formal 1.Caractersticas da monitorao: - fontes de dados: internas, impessoais - aquisio: deptos dispersos, estudos e relatrios especiais, informao vasta 2.Processo de Interpretao - pequena reduo de equivocidade - muitas regras e ciclos moderados 3.Estratgia e Tomada de Deciso: - estratgia: anlise processo decisrio: anlise de sistemas, computao

No analisvel

Suposies sobre o ambiente

Analisvel

Passiva Intruso Organizacional Fonte: DAFT & WEICK, 1984, p.291.

Ativo

Cumpridos os objetivos da primeira parte do trabalho, prosseguir-se- com a apresentao de fundamentos tericos propostos para o tema da inteligncia competitiva.

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3.2.2.2 A teoria em inteligncia competitiva.

Uma questo de suma importncia a de se refletir a respeito dos temas pertinentes inteligncia competitiva. Algumas questes podem surgir: O que monitorao ambiental? Como ele se difere de termos como inteligncia competitiva, inteligncia social e inteligncia do concorrente? Com o acirramento da competitividade global, as estratgias de sucesso do passado no garantem a manuteno de competncias distintivas por muito tempo. HAMEL & PRAHALAD (1991,2000) acreditam que necessrio se repensar a organizao e as razes da vantagem competitiva. A distino desses autores nasce da contraposio entre um portflio de competncias versus um portflio de negcios. Essa idia traz tona uma crtica contundente viso do modelo de organizaes e suas respectivas unidades estratgicas de negcios e redefine ou re-aloca a viso da estratgia empresarial. Esses autores argumentam que, no curto prazo, a competitividade de uma organizao deriva dos atributos de preo/performance do portflio atual de produtos da mesma. A partir da perspectiva de longo prazo, a competitividade surge da habilidade de construo, a um custo mais baixo e mais rapidamente que os concorrentes, de competncias essenciais que geraro futuros produtos. As reais fontes de vantagem sero assim encontradas na habilidade gerencial de consolidar amplamente as tecnologias corporativas e habilidades de produo em competncias que conferem poder aos negcios empresariais para se adaptar rapidamente s oportunidades mutantes. Para operacionalizar essa proposta, as organizaes devem monitorar ad nauseam seus ambientes na tentativa de buscar sinais, mensagens, dados, tendncias e informaes que possibilitem uma interpretao coletiva do que possa vir a ser o portflio dinmico de conhecimentos dos quais a organizao necessita. DILL (1962) observa que os sinais ambientais podem ser (i) fracos e difceis de interpretar, (ii) confusos e difceis de analisar e at mesmo (iii) esprios e no indicativos de verdadeiras mudanas. AGUILAR (1967) define a monitorao ambiental como a aquisio e uso de informaes sobre eventos, tendncias e relacionamentos no ambiente externo de uma organizao, o conhecimento que assistir ao gerenciamento nas atividades de planejamento nos cursos de aes futuras das organizaes. BARBOSA (1997, 2002) afirma que existem vrios outros conceitos associados aos de monitorao ambiental e que

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a diferena entre eles - inteligncia empresarial, inteligncia do concorrente, inteligncia competitiva, inteligncia social e issues management pode ser compreendida a partir da perspectiva de duas variveis que so o escopo da coleta de dados e o horizonte temporal. A FIGURA 7 a representao dos temas sob a perspectiva das variveis supracitadas:

FIGURA 7 - Relacionamento entre conceitos

Inteligncia Social Monitorao Ambiental Issues Management Inteligncia Empresarial

Longo

Horizonte Temporal
Inteligncia Competitiva Inteligncia do Concorrente

Curto Estreito Escopo da Coleta de Dados Fonte: CHOO, 2002. Pode-se observar que a inteligncia do concorrente possui o escopo mais estreito de coleta de dados com o horizonte temporal mais curto. De modo oposto, a inteligncia social possui um escopo de coleta de dados mais amplo em um horizonte temporal mais longo. Prosseguir-se-o s definies, sugeridas por CHOO (2002) e BARBOSA (2002): Amplo

Inteligncia do Concorrente: tem por seu objetivo o desenvolvimento de um perfil da natureza e sucesso das provveis mudanas estratgicas que cada concorrente possa fazer, a resposta provvel de cada concorrente extenso de movimentos estratgicos possveis/exeqveis que outras empresas possam iniciar e a reao

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provvel aos arranjos de mudanas setoriais e mudanas ambientais mais amplas que possam ocorrer. Sua orientao eminentemente ttica e de curto prazo, com preocupaes sobre preo, distribuio, promoo, etc.

Inteligncia Competitiva: um pouco mais ampla e refere-se anlise da concorrncia e tambm s condies de competitividade em setores ou regies particulares. BERNHARDT (1994), apud CHOO (2002), define a inteligncia competitiva como o processo analtico de transformar dados desagregados sobre os concorrentes, o setor e o mercado em conhecimento estratgico acionvel a respeito das capacidades intenes, performance e posies dos concorrentes. Os trabalhos de PORTER (1986,1990) provm esquemas e metodologias para anlise competitiva e a mensagem central a de que para se formular uma estratgia competitiva eficaz necessrio um amplo e profundo conhecimento das relaes entre uma empresa e seu ambiente. Esse autor sugere a anlise sistemtica de cinco foras competitivas bsicas: (i) ameaa de novos entrantes, (ii,) rivalidade entre as firmas existentes, (iii) ameaa de produtos substitutos, (iv) poder de barganha de compradores e (v) poder de barganha dos fornecedores. Para enfrentar os problemas necessria a adoo de uma ou mais estratgias competitivas: (a) liderana a baixo custo, (b) diferenciao de produtos e (c) foco em nichos de mercado e (d) fortalecimento de relacionamentos.

Inteligncia Empresarial: mais ampla que a anterior e compreende o estudo da natureza da concorrncia sob uma perspectiva mais ampla, procurando incorporar em sua anlise fenmenos econmicos, sociais e polticos que possam ter importncia para a organizao. A inteligncia empresarial tambm se diferencia da inteligncia competitiva na medida em que inclui tpicos tais como anlises de fuses e aquisies potenciais e avaliaes de riscos inerentes a pases particulares.

Monitorao Ambiental: com um escopo maior que os anteriores, analisa informaes sobre cada setor do ambiente externo que possa ajudar a alta administrao a planejar o futuro da organizao. A monitorao inclui no s

127

concorrentes, fornecedores e clientes, mas tambm condies e tendncias tecnolgicas, econmicas, polticas, regulatrias, demogrficas e sociais.

Issues Managementou Gerenciamento de Questes Estratgicas: CHOO (2002) afirma que esse conceito evoluiu das questes/negcios de Estado e objetiva o desenvolvimento de polticas corporativas e suporte a programas de ao para participao no processo poltico pblico de resoluo de problemas scio-polticoeconmicos que afetaro a viabilidade futura e o bem estar da organizao. As questes estratgicas podem advir de 5 arenas: (a) econmica mudanas em indicadores econmicos, (b) social - atitudes pblicas, (c) poltica - mudanas polticas no poder/governo, (d) tecnolgica invenes, inovaes ou novas tcnicas e (d) outras questes ambientais, de sade e de segurana.

Inteligncia Social: a de alcance e escopo mais amplos dentre todas as propostas e preocupa-se com a capacidade de sociedades e instituies de identificar problemas, coletar informaes relevantes a respeito desses mesmos problemas e transmitir, processar, avaliar e, em ltima instncia, colocar essa informao em uso. Em outras palavras, a capacidade de uma nao em usar a informao para perseguir estratgias nacionais.

fundamental assinalar tambm o que os temas tm em comum a preocupao com a coleta, organizao, anlise, disseminao, uso e feedback da informao no ambiente organizacional com o objetivo de apoiar a tomada de deciso e permitir que a organizao continue a prosperar em um ambiente de incertezas e mudanas rpidas. Isso constatado, abre-se uma ponte para comparar o ciclo de inteligncia proposto por MILLER (2002) com a perspectiva ecolgica de gerenciamento de informaes proposto por DAVENPORT (1998a). MILLER (2002) prope um ciclo de quatro fases de inteligncia, a saber: (1) a identificao dos responsveis pelas principais decises e suas necessidades em matria de inteligncia; (2) a coleta de informaes; (3) a anlise da informao e sua transformao em inteligncia; (4) a disseminao da inteligncia entre os responsveis pelas decises.

128

DAVENPORT (1998a) afirma que o que falta nas organizaes no a informao, j que a informao est em todo lugar. O que faltam so ferramentas tecnolgicas e de gesto para entregar a informao certa s pessoas certas no tempo certo. DAVENPORT (1998a) prope a formatao de um processo de gerenciamento da informao, baseado nas seguintes etapas: (1) determinao das exigncias da informao; (2) obteno de informaes explorao, classificao, formatao e estruturao; (3) distribuio das informaes; (4) uso da informao. Esse autor elucida ainda seu modelo atravs da ampliao para sete etapas, que sero meticulosamente discutidas nas prximas sees: (1) administrao de exigncias, (2) plano de ativos informacionais, (3) plano de sistemas informacionais, (4) aquisio, (5) anlise, (6) disseminao e (7) feedback:. A FIGURA 8 compara os modelos de DAVENPORT (1998a) e MILLER (2002):

FIGURA 8- Comparao entre os modelos DAVENPORT (1998) e MILLER (2002). DAVENPORT (1998)
Administrao de exigncias Plano de Ativos Informacionais Plano de Sistemas Informacionais Aquisio Anlise Disseminao e Uso Feedback

MILLER (2002)
Necessidades de inteligncia e decises Coleta Anlise Disseminao

Fonte: adaptado de DAVENPORT, 1998a e MILLER, 2002.

Apesar de no ter sido proposto como um modelo de inteligncia, o modelo de gerenciamento de informaes de DAVENPORT (1998a) muito mais amplo, completo, abrangente e inclui a retro-alimentao no processo. O modelo de MILLER (2002) no indicativo de maiores novidades na rea.

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A pesquisa em inteligncia competitiva merecedora de destaque em alguns aspectos pontuais. BARBOSA (2002), em pesquisa realizada sobre o processo de monitorao do ambiente organizacional externo, relata uma elevada taxa de utilizao de fontes eletrnicas as quais, no entanto, eram vistas como pouco confiveis e relevantes. Ainda de acordo com BARBOSA (2002), as pessoas (colegas, subordinados e superiores hierrquicos) so vistas como as fontes mais confiveis. Um fato curioso dessa pesquisa o fato de que as bibliotecas e centros de informao internos so as fontes consideradas como as mais confiveis, porm as menos utilizadas e menos relevantes. CHOO & AUSTER (1993) resumem os resultados de pesquisas realizados entre 1967 at 1992: (i) h uma crescente conscincia quanto ao valor da monitorao ambiental; (ii) gerentes que experimentam altos nveis de incerteza ambiental percebida tendem a executar grandes esforos de monitorao ambiental; (iii) os setores do ambiente organizacional externo relacionados a setores do mercado informaes de clientes, fornecedores e concorrentes parecem ser os mais importantes para a monitorao

ambiental; (iv) enquanto os gerentes usam com freqncia informaes de fontes internas e externas para monitorar o ambiente, fontes pessoais como clientes, associados e demais membros da equipe so mais importantes - bibliotecas e bases de dados on-line no so amplamente utilizados na monitorao; (v) os mtodos de monitorao nas organizaes de negcios podem variar de atividades ad hoc e informais at esforos altamente sistematizados e formalizados - os modos de monitorao dependem do tamanho da firma, da sua experincia com tcnicas de planejamento e anlise e a sua percepo a respeito do ambiente externo; (vi) as caractersticas do trabalho dos gerentes, como nvel hierrquico e especialidade funcional, no exercem um claro efeito sobre o comportamento de monitorao. A prtica em inteligncia competitiva pode ser traduzida atravs do uso de tcnicas e modelos analticos. SANDMAN (2002) acredita que o foco para a inteligncia deva considerar anlises do setor industrial, anlises da prpria empresa, anlises dos concorrentes e ainda modelos de anlises e de contabilidade. Para a anlise do setor industrial, SANDMAN (2002) prope a utilizao de modelos como o modelo das cinco foras de PORTER (1990), modelos de avaliaes de portflios de produtos como as matrizes BCG (Boston Consulting Group) e GE (General Electric) e, por ltimo, a

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matriz de fatores crticos de sucesso. Para a anlise da prpria empresa, o autor sugere o exerccio de caminhar pelo cho de fbrica, ampliar a rede de contatos e mapear fontes potenciais de informaes. A anlise dos concorrentes pode ser instrumentalizada, de acordo com SANDMAN (2002), por tcnicas como: traar o perfil dos concorrentes, benchmarking (anlise de melhores prticas) e anlise de hiato, anlise de competncias essenciais, anlise de citaes de patentes, anlise FOFA33 e anlise da cadeia de valor. O autor sugere ainda anlise de novas modalidades contbeis como o custeio ABC (custeio baseado em atividade) e o gerenciamento pelo valor econmico (EVM Economic Value Management). PORTER (1986) prope uma metodologia para a anlise da concorrncia baseado em quatro componentes metas futuras, estratgias em cursos, hipteses e capacidades. necessria a ampliao de pesquisas para a extrapolao das formulaes tericas e resultados at ento existentes. A perspectiva da viso de organizaes como sistemas de processamento de informaes e o surgimento de estudos sobre gerentes como usurios de informao abrem possibilidades de estudos multidisciplinares onde reas e campos de estudo como a cincia da informao, a administrao e a psicologia ainda podem e devem muito contribuir. Sugere-se a ampliao deste trabalho para a incluso de contribuies acerca do perfil e habilidades dos profissionais de inteligncia, metodologias mais sofisticadas para anlise da concorrncia sob a perspectiva da aprendizagem organizacional e relatos de casos em pequenas e mdias empresas brasileiras. Com esta parte do trabalho, espera-se ter alcanado uma boa reviso da teoria existente e a proposio de resultados de pesquisas e prticas que possam iluminar iniciativas de inteligncia e gesto do conhecimento.

33

Anlise FOFA ou, em ingls, anlise SWOT: foras, fraquezas, oportunidade e ameaas.

131

3.3)

Criao de conhecimento atravs da aprendizagem organizacional.

3.3.1) Teoria da criao do conhecimento: as dimenses do conhecimento tcito, explcito e cultural; os quatro mtodos de converso do conhecimento; elementos, condies capacitadoras e o contexto capacitante; as cinco fases da criao do conhecimento. A epistemologia a cincia que estuda os fundamentos filosficos do conhecimento. Ao iniciar esse captulo do presente trabalho, acredita-se ser importante algumas reflexes a respeito das palavras informao e conhecimento. NONAKA & TAKEUCHI (1997), ao tratarem do assunto, enumeram trs observaes importantes:

1. o conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito crenas e compromissos. A partir dessa perspectiva, o conhecimento torna-se uma atitude, uma perspectiva ou inteno especfica;

2. o conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado e conduz ao;

3. informao e conhecimento dizem respeito ao significado, estando intrinsecamente associados ao contexto. Pode-se complementar dizendo que as pessoas usam seu repositrio interno de conhecimento, aqui denominado contedo, para fazer face aos diversos contextos enfrentados no dia a dia.

Esses autores justificam, ao postularem sua teoria da criao do conhecimento, que a definio de conhecimento por eles adotada a de crena verdadeira justificada, uma vez que a viso epistemolgica do ocidente, diferindo-se da oriental, concentra-se na verdade. A viso japonesa considera o conhecimento como um processo humano dinmico de justificar a crena pessoal com relao verdade, em detrimento da viso ocidental, que percebe o conhecimento enfatizando sua natureza absoluta, esttica e no-humana. MACHLUP (1983) salienta que a informao um meio material necessrio para a conseguinte extrao e construo do conhecimento, afetando o conhecimento ao acrescentar-lhe algo novo ou ao reestrutur-lo. DRESTSKE (1981) acrescenta que a

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informao um produto capaz de gerar conhecimento e ainda que esse conhecimento identificado com a crena que produzida ou sustentada pela informao. A partir dos postulados, NONAKA & TAKEUCHI (1997) destacam duas perspectivas da informao: (1) a informao sinttica ou o volume de informaes, pela anlise realizada por SHANNON & WEAVER (1949) teoria matemtica da informao - e (2) a informao semntica, que carrega significado e a que deve ser considerada na teoria de criao de conhecimento de NONAKA & TAKEUCHI (1997). J, segundo SVEIBY(1998), o conhecimento uma capacidade de agir e no pode ser destacado do contexto. Esse autor acredita que o conhecimento possui quatro caractersticas, a saber:

1. o conhecimento tcito: essa afirmao baseia-se nos estudos de POLANYI (1967), ao afirmar que sabemos mais do que podemos dizer. Reconhecese essa afirmao ao se tentar explicitar como tocar um instrumento musical ou mesmo jogar futebol. Segundo SVEIBY (1998), o conhecimento prtico , em grande parte, tcito. POLANYI (1967) define o conhecimento tcito como pessoal, intransfervel e especfico ao contexto, sendo assim de difcil formulao e comunicao. Acrescenta ainda que os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente as suas prprias experincias. Segundo CHOO (1998), o conhecimento tcito aquele conhecimento implcito utilizado pelos membros da organizao para fazerem seu trabalho e construrem sentido dos seus mundos. CHOO (1998) afirma que o conhecimento tcito um conhecimento no codificvel e de difcil difuso e ainda que esse conhecimento vital para as organizaes, visto que as organizaes s podem aprender e inovar atravs da alavancagem do conhecimento implcito dos seus membros. fundamental que se lembre de que nem mesmo os sistemas computacionais mais avanados do mundo so capazes de gerar conhecimento. NONAKA & TAKECUCHI (1997) expandem as idias de POLANYI (1967) ao acrescentar que o conhecimento tcito inclui tambm elementos

estabelecidos pelos seres humanos com o intuito de criar modelos do mundo

133

ao estabelecerem e manipularem analogias em suas mentes. Os modelos mentais so definidos como pontos de vista, esquemas, paradigmas, perspectivas e crenas e so teis na medida em que auxiliam na percepo e definio do mundo. J o elemento tcnico do conhecimento tcito inclui as habilidades, as tcnicas e o know-how concreto;

2. o conhecimento orientado para a ao;

3. o conhecimento sustentado por regras: seguimos regras e modelos e dependemos da experincia para fazermos julgamentos. KEYNES, citado por SVEIBY (1998), afirma que a maior dificuldade no est em persuadir as pessoas a aceitar novas idias, mas em persuadi-las a abandonar as antigas;

4. o conhecimento est em constante mutao: uma vez explicitado pela linguagem, o conhecimento tcito se torna esttico e pode ser focalizado com propsitos de reflexo. A partir da reflexo, ele pode ser desmembrado, distribudo, criticado, analisado, reformulado ou ampliado.

NONAKA & TAKEUCHI (1997) afirmam que o conhecimento explcito ou codificado aquele que se refere ao conhecimento transmissvel atravs da linguagem sistemtica e formal. Uma outra importante contribuio desses autores a viso ontolgica de que o conhecimento s existe, reside e criado por indivduos, uma tautologia para afirmar que uma organizao no pode criar conhecimento sem indivduos. Desse modo, acredita-se que o conhecimento resida sim no indivduo, mas que a sua construo acontece quando da sua insero em uma dada coletividade. A criao do conhecimento organizacional a ampliao do conhecimento criado pelos indivduos, se satisfeitas as condies contextuais (o que VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) denominam contexto capacitante) que devem ser propiciadas pela organizao. CHOO (1998) acrescenta uma terceira dimenso do conhecimento o conhecimento cultural. De acordo com esse autor, o conhecimento cultural aquele que

134

consiste nas estruturas cognitivas e afetivas que so habitualmente utilizadas pelos membros da organizao com o intuito de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. Acredita-se que o conhecimento cultural reflita a heurstica organizacional. O conhecimento cultural inclui as crenas e suposies utilizadas para descrever e explicar a realidade, assim como as convenes e expectativas usadas para conferir valor e significado nova informao. CHOO (1998) afirma que esse tipo de conhecimento no codificvel, mas amplamente difundido pelos elos e relacionamentos que conectam o grupo. No contexto da criao do conhecimento organizacional, esse tipo de conhecimento assume um papel principal ao ser o responsvel pelo fornecimento de um padro de crenas compartilhadas. LEONARD-BARTON (1998) afirma que o conhecimento cultural fornece valores e normas que determinam quais valores e normas que so procurados e nutridos/estimulados e quais os tipos de atividades criadoras de conhecimento so toleradas e encorajadas. oportuna a introduo da tipologia de conhecimento criado por BOISOT (1995). Esse autor classifica os tipos de conhecimento baseados no fato de ele ser ou no codificvel e difuso. O conhecimento codificado na tipologia de BOISOT (1995) aquele que pode ser guardado ou colocado em forma escrita sem a ocorrncia de perdas excessivas de informao, como, por exemplo, preos de aes, leis e cdigos de software. O conhecimento no-codificvel o conhecimento que no pode ser capturado ou guardado sem perder a essncia da experincia ao qual ele se relaciona. Exemplos so o reconhecimento de um rosto ou fisionomia, andar de bicicleta ou tocar piano. J o conhecimento difundido aquele passvel de compartilhamento com outros - como transmisses de rdio e artigos de jornais ao passo que o no-difundido aquele

trancafiado na mente das pessoas, visto que difcil de articular ou porque as pessoas desejam mant-lo l por razes pessoais. como memrias da infncia, segredos de empresas e fantasias pessoais. Dessa maneira, no QUADRO 27, apresenta-se a tipologia de conhecimento de BOISOT:

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QUADRO 27 Tipos de Conhecimento - BOISOT Conhecimento No-Difundido Conhecimento Difundido

Conhecimento Codificado CONHECIMENTO PROPRIETRIO CONHECIMENTO PBLICO

Conhecimento Incodificvel

CONHECIMENTO PESSOAL

CONHECIMENTO DO SENSO COMUM

FONTE CHOO, 1998, p.110.

1. Conhecimento do Senso Comum: amplamente difundido e no codificvel. Conhecimento adquirido durante a vida e as experincias compartilhadas com amigos, famlia, pares e demais membros da comunidade.

2. Conhecimento Pessoal: no difundido e no codificvel. o conhecimento que cresce e toma forma a partir da experincia prpria do indivduo e que no acessvel a outros. A comunicao desse tipo de conhecimento requer a presena fsica das partes envolvidas e o compartilhamento conjunto de experincias concretas.

3. Conhecimento Pblico: codificvel e difundido. o conhecimento da sociedade que encontrado estruturado e gravado em livros, jornais e demais formas impressas formais e informais.

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4. Conhecimento Proprietrio: codificvel e no difundido. o conhecimento desenvolvido e codificado por um grupo ou pessoa com o propsito de construir sentido a respeito de situaes particulares. um tipo de conhecimento que pode ser tecnicamente difundido, mas os partcipes envolvidos podem desejar no faze-lo, visto que sua relevncia pode estar ligada circunstncias especficas e s necessidades do gerador desse conhecimento.

SVEIBY(1998), PORTER (1990) e ainda HAMEL & PRAHALAD (1991) enfocam em seus respectivos trabalhos uma certa permeabilidade entre conhecimento e competncia. Segundo esses autores, o conhecimento organizacional conduz uma competncia distintiva ou vantagem competitiva ou ainda competncia bsica, que so as habilidades tcnicas e gerenciais que permitem a uma organizao que ela sobreviva e triunfe em uma ambiente dinmico e imprevisvel. SVEIBY(1998) considera que a competncia de um indivduo consiste de cinco elementos mutuamente dependentes:

1. conhecimento explcito: conhecimento dos fatos, adquirido atravs da informao, quase sempre pela educao formalizada;

2. habilidade: o saber fazer adquirido pela prtica e pelo treinamento;

3. experincia: adquirida principalmente pela reflexo sobre erros e acertos do passado;

4. julgamento de valor: julgamento daquilo que o indivduo acredita estar certo. So os filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivduo;

5. rede social: formada pela relao dos indivduos com outros dentro do ambiente e cultura transmitidos pela tradio.

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Segundo SVEIBY(1998), subentende-se que a informao ou o conhecimento explcito o nico elemento da competncia e que essa competncia depende do ambiente. HAMEL & PRAHALAD (1991) acreditam que necessrio se repensar a organizao e as razes da vantagem competitiva. A distino desses autores nasce da contraposio entre um portflio de competncias versus um portflio de negcios. Essa idia traz tona uma crtica contundente viso do modelo de organizaes e suas respectivas unidades estratgicas de negcios e redefine ou re-aloca a viso da estratgia empresarial. Esses autores argumentam que, no curto prazo, a competitividade de uma organizao deriva dos atributos de preo/performance do portflio atual de produtos da mesma. A partir da perspectiva de longo prazo, a competitividade surge da habilidade de construo, a um custo mais baixo e mais rapidamente que os concorrentes, de competncias essenciais que geraro futuros produtos. As reais fontes de vantagem sero assim encontradas na habilidade gerencial de consolidar amplamente as tecnologias corporativas e habilidades de produo em competncias que conferem poder aos negcios empresariais para se adaptar rapidamente s oportunidades mutantes. Discutir-se- mais sobre esse assunto nos captulos seguintes desse trabalho. Aps o entendimento das trs dimenses do conhecimento, oportuna ento a discusso dos mtodos de converso de conhecimento propostos por NONAKA & TAKEUCHI (1997). Esses autores tm como pressuposto que a criao do conhecimento se d pela interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. So identificados quatro diferentes modos de converso do conhecimento, a saber:

1. Socializao: de conhecimento tcito para conhecimento tcito. um processo de compartilhamento de experincias que cria conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. Podemos identificar a socializao na relao de um aprendiz que aprende com seu mestre atravs da observao, imitao e prtica. A linguagem no suficiente. Outros exemplos so as sesses de brainstorming - onde no so aceitas crticas sem sugestes construtivas e a relao estabelecida entre responsveis pelo desenvolvimento de produtos e clientes.

138

2. Externalizao: de conhecimento tcito para conhecimento explcito. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), a externalizao um processo de criao de conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tcito se torna explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. A externalizao provocada atravs do dilogo e da reflexo coletiva e um mtodo comumente utilizado para criar um conceito combinar deduo e induo. Esses autores ainda defendem o uso seqencial da metfora-analogia-modelo e argumentam que a externalizao, apesar de historicamente negligenciada nas organizaes, a chave para a criao do conhecimento. Livros sobre gerenciamento so exemplos da externalizao ou exteriorizao.

3. Combinao: de conhecimento explcito para conhecimento explcito. a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito, ou seja, a combinao de diferentes partes de conhecimento explcito em novo conhecimento explcito. Ocorre, por exemplo, em cursos nas universidades, atravs da educao e do treinamento formal em escolas.

4. Internalizao: de conhecimento explcito para conhecimento tcito. a absoro do conhecimento explcito em conhecimento tcito e est intimamente relacionado ao aprendizado pela prtica.

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QUADRO 28 Quatro Modos de Converso do Conhecimento Conhecimento Tcito para Conhecimento Explcito

Conhecimento Tcito SOCIALIZAO EXTERNALIZAO

de

Conhecimento Explcito

INTERNALIZAO

COMBINAO

Fonte: NONAKA & TAKEUCHI , 1997, p.69.

NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que a partir da contnua interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito que surge a inovao. Da, esses autores so categricos aos postularem a premissa bsica da criao de conhecimento organizacional:a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre TAKEUCHI, 1997) Essa afirmao tambm encontrada em LEONARD-BARTON (1998), que postula que a inovao ocorre na fronteira das mentes, em detrimento de sua ocorrncia restrita uma nica base de conhecimentos e qualificaes. NONAKA & TAKEUCHI (1997), em sua proposta do modelo de converso dos diferentes tipos de conhecimento, enunciam que o contedo criado por cada modo de converso do conhecimento diferente e prope o seguinte modelo representado pelo QUADRO 29: o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. (NONAKA &

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QUADRO 29 Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos Conhecimento Tcito para Conhecimento Explcito

Conhecimento Tcito

(SOCIALIZAO) CONHECIMENTO COMPARTILHADO

(EXTERNALIZAO) CONHECIMENTO CONCEITUAL

de

Conhecimento Explcito

(INTERNALIZAO) CONHECIMENTO OPERACIONAL

(COMBINAO) CONHECIMENTO SISTMICO

Fonte: NONAKA & TAKEUCHI , 1997, p.81.

NONAKA & TAKEUCHI (1997) entendem que esses contedos de conhecimento interagem entre si fazendo surgir o que denominam de espiral de criao do conhecimento. Os autores postulam que o segredo consiste na mobilizao do conhecimento tcito criado e acumulado em cada colaborador da organizao e a sua conseguinte ampliao na organizao, pelos quatro modos de converso de conhecimento propostos, at a sua cristalizao em nveis ontolgicos superiores, como se segue:

[...] assim, a criao do processo do conhecimento organizacional um processo em espiral, que comea no nvel individual e vai subindo, ampliando comunidades de interao que cruzam fronteiras entre sees, departamentos, divises e organizaes. NONAKA & TAKEUCHI (1997)

141

Para que o modelo de criao de conhecimento organizacional seja favorecido, fundamental o repensar da organizao e o seu conseguinte papel desempenhado no que tange s condies capacitadoras de criao de conhecimento. A organizao deve fornecer o contexto adequado para a criao e acmulo do conhecimento (do japons ba, espao do conhecimento, lugar ou contexto capacitante). NONAKA & TAKEUCHI (1997) propem cinco condies em nvel organizacional que visam promoo da espiral do conhecimento, a saber:

1. INTENO: os autores relacionam a inteno com a essncia da estratgia empresarial. Sob esse enfoque, as competncias essenciais propostas por HAMEL & PRAHALAD (1991), a vantagem competitiva proposta por PORTER (1990) e as micro-comunidades de SENGE (1990) so reforadas. NONAKA & TAKEUCHI (1997) defendem que, sob o ponto de vista da criao de conhecimento organizacional, a essncia da estratgia est intimamente relacionada capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. A gesto estratgica passa a ter a misso de conceitualizar o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalizao do mesmo em um sistema gerencial de implementao.

2. AUTONOMIA: ao investir os funcionrios de autonomia, a organizao amplia as chances da introduo de oportunidades inesperadas e, concomitantemente, aumenta a auto-motivao para a criao de novo conhecimento. As teorias de administrao, de acordo com CHIAVENATO (2000), reconhecem essa condio como empowerment. O

empowerment, segundo SANDRONI (1996), um termo em ingls que significa delegao de poderes, isto , um estilo de administrao ou de gesto no qual o poder encontra-se descentralizado atravs de delegao de poderes dos nveis hierrquicos mais elevados para os mais baixos.

142

3. FLUTUAO E CAOS CRIATIVO: A flutuao e o caos criativo so os elementos estimuladores da interao entre a organizao e o ambiente externo. Entretanto, os autores salientam a importncia do entendimento das diferenas atinentes ao caos criativo e ao caos total. O objetivo da flutuao o de proporcionar aos membros da organizao um colapso de suas rotinas, hbitos e estruturas cognitivas. um desconforto, uma interrupo do estado habitual de resistncia ao novo e ao conforto. Nesse estado, necessria a reviso e o questionamento da validade de nosso pensamentos, perspectivas e planejamentos.

4. REDUNDNCIA: na referncia redundncia, importante frisar que se faz necessrio uma redundncia tanto de informaes, quanto de formaes. Redundncia no modelo dos autores a existncia de informaes que transcendam as exigncias operacionais imediatas dos partcipes da organizao. No ambiente empresarial, a redundncia refere-se informaes sobre as atividades e processos empresariais, informaes do ambiente, desejos e necessidades de consumidores potenciais e

responsabilidades nos nveis estratgico, ttico e operacional - a formao de equipes multidisciplinares, de foras-tarefa dentro das organizaes (como, por exemplo, uma misso especial que requeira uma equipe temporria formada pelo pessoal de produo, vendas, marketing, P&D e recursos humanos) e ainda, nas palavras de NONAKA & TAKEUCHI (1997), um rodzio estratgico de pessoal.

5. VARIEDADE DE REQUISITOS: um princpio no qual a diversidade interna de uma organizao deve fazer face complexidade do ambiente para permitir o enfrentamento de desafios impostos por um ambiente extremamente dinmico e mutvel. Os membros de uma organizao com uma maior variedade de requisitos, se satisfeita a garantia de acesso uma ampla gama de informaes, podem enfrentar um sem fim de novas situaes advindas do ambiente.

143

Contudo, VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) afirmam que h uma mudana no papel gerencial quando o assunto a criao do conhecimento ou a gesto do conhecimento. Para esses autores, os gerentes no devem tentar controlar a criao do conhecimento, mas sim promov-la. No se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se para o conhecimento. Os autores sintetizam a capacitao para o conhecimento como o conjunto geral de atividades organizadas que afetam de maneira positiva a criao do conhecimento. VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) identificam cinco capacitadores de conhecimento e identificam-se similitudes com a proposta de NONAKA & TAKEUCHI (1997):

1. instilar a viso do conhecimento: a viso do conhecimento deve fornecer um mapa mental do mundo em que vivem os membros da organizao, deve incluir um mapa mental do mundo em que os membros da organizao devem viver e, por ltimo, a viso do conhecimento deve especificar que conhecimentos os membros da organizao devem buscar e criar;

2. gerenciar as conversas: as conversas nas organizaes geralmente apresentam dois objetivos bsicos confirmar a existncia e contedo do conhecimento ou criar novos conhecimentos. Os autores enumeram tambm quatro
34

princpios

norteadores

das

boas

conversas : (i) estimular ativamente a participao, (ii) definir regras de etiqueta - evitando ambigidades, intimidaes e o exerccio da autoridade, (iii)editar as conversas de maneira apropriada e (iv) fomentar a linguagem inovadora;

3. mobilizar os ativistas do conhecimento: trs questes conceituais so teis na definio da funo do ativista do conhecimento a

MINTZBERG (1973) relatou que os gerentes gastam cerca e 80% de seu tempo no processo de comunicao reunies, conversas, telefonemas, dentre outros.

34

144

perspectiva da microcomunidade, as comunidades imaginadas e os mapas de cooperao compartilhados;

4. criar o contexto adequado: ou o BA, o lugar para a criao do conhecimento;

5. globalizar o conhecimento local: o principal objetivo a difuso do conhecimento em toda a organizao.

Esses autores ainda apontam para a importncia das micro-comunidades de conhecimento, que so os pequenos grupos dentro das organizaes cujos membros compartilham conhecimentos, crenas, valores a at mesmo objetivos comuns. DUGUID & BROWN (2001) referem-se s micro-comunidades de conhecimento de VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) como Comunidades de Prtica e estas sero objetos de discusso ainda neste referencial terico. Compreendidos os prembulos deste captulo, apresenta-se o modelo de criao de conhecimento organizacional proposto por NONAKA & TAKEUCHI (1997), composto de cinco fases, a saber:

1. COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO TCITO:

nessa

primeira fase, til relembrar que o conhecimento reside nas pessoas, mas que a construo de conhecimento acontece coletivamente. O

compartilhamento do conhecimento tcito entre vrios membros da organizao possuidores de diferentes histricos, experincias, perspectivas e motivaes a etapa crtica da criao do conhecimento organizacional. Essa etapa corresponde socializao proposta nos quatro modos de converso do conhecimento. LEONARD-BARTON (1998) refere-se esse processo como soluo compartilhada de problemas, onde necessrio a eliminao das trs causas de diferenas individuais que conduzem heurstica/soluo de problemas especializao, estilo cognitivo preferido e preferncias metodolgicas e de instrumentos - para que se criem as

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condies necessrias para o compartilhamento de problemas, to cruciais para o desenvolvimento de novos produtos. Para a soluo compartilhada de problemas necessrio que haja uma abraso criativa. Segundo essa autora, quando idias diferentes entram em atrito, saem fascas criativas. Nesse processo, as pessoas, com suas diversidades de qualificaes personalizadas, so incentivadas a respeitar o ponto de vista de outras pessoas, mesmo que no concordem com eles. nesse tipo de ambiente que as pessoas so amplamente capazes de respeitar a denominada diversidade cognitiva, sem a exaltao do dissenso.

2. CRIAO DE CONCEITOS: nessa etapa, o modelo mental tcito compartilhado na etapa anterior tem que ser externalizado. Ele ento verbalizado em frases e palavras at a sua cristalizao em conceitos mais explcitos. Nessa etapa acontece o emprego da linguagem figurativa, como a metfora e a analogia. A dialtica pode ser utilizada para o aprimoramento do dilogo entre os membros da organizao.

3. JUSTIFICAO DE CONCEITOS: nessa etapa, os membros da organizao passam pelo processo de determinao, utilizando-se de critrios quantitativos e/ou qualitativos, se os novos conceitos criados tm valia para a organizao e para a sociedade. Os critrios de justificao com a inteno organizacional, expressos em termos de viso ou estratgia, tornam-se uma das principais funes da alta gerncia em uma empresa criadora de conhecimento.

4. CONSTRUO DE UM ARQUTIPO: nessa etapa, os conceitos recmcriados, aps sua externalizao e justificao, so transformados em algo mais tangvel e concreto, como um arqutipo, modelo, prottipo ou exemplar. A construo desse arqutipo se d pela combinao entre o conhecimento explcito recm-criado e o conhecimento explcito j existente na organizao. LEONARD-BARTON (1998) defende tambm a

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prototipagem como um meio de comunicao. Essa autora reconhece o papel fundamental desempenhado pela prototipagem para a discusso, a soluo de problemas e a integrao transfuncional, mas argumenta que a construo de prottipos serve tambm para soluo de problemas atravs de fronteiras. Isso geraria mais oportunidades de abraso criativa e integrao.

5. DIFUSO INTERATIVA DO CONHECIMENTO: a criao do conhecimento proposta deve ser encarada como um processo interminvel que se atualiza continuamente. O novo modelo criado passa para um novo ciclo de criao de conhecimento em um nvel ontolgico superior. Esse processo tanto intra-organizacional quanto inter-organizacional. O conhecimento gerado deve ser usado para incitar a criao de novos ciclos de criao do conhecimento conferindo empresa a sua sustentabilidade de longo prazo.

Para terminar a anlise dos processos de criao do conhecimento fundamental que se apresentem outros processos de criao de conhecimento, como as propostas de LEONARD-BARTON (1998) e WIKSTRM & NORMANN (1994). WIKSTRM & NORMANN (1994) distinguem trs tipos de processos de conhecimento nas organizaes, a saber:

1. Processos Generativos: so aqueles nos quais o novo conhecimento amplamente criado em atividades destinadas resoluo de problemas.

2. Processos Produtivos: so aqueles nos quais o novo conhecimento acumulado e usado pela organizao para produzir ofertas aos seus clientes.

3. Processos Representativos: so aqueles nos quais uma organizao disponibiliza, transmite e comunica seu conhecimento manifesto ao cliente. Desse modo o conhecimento disponibilizado para que esse cliente o utilize em seus prprios processos de criao de conhecimento.

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Encerrar-se- esta seo com a re-apresentao do QUADRO 30, que um quadro proposto por CHOO (1998) para a comparao dos trs modelos supracitados de criao do conhecimento organizacional:

QUADRO 30 Processos de Criao do Conhecimento FASES DE CRIAO ATIVIDADES PROCESSOS DE CONHECIMENTO DO CONHECIMENTO CONSTRUTORAS DE (WIKSTRM & (NONAKA & CONHECIMENTO NORMANN 1994) TAKEUCHI 1997) (LEONARD-BARTON 1998) Compartilhamento do Soluo Compartilhada de Processos Generativos Gerando Novo Conhecimento Tcito Problemas Conhecimento Criao de Conceitos Experimentao e Prototipagem Justificao de Conceitos Implementao e Processos Produtivos integrao de novos Operacionalizando Novo metodologias e Conhecimento Construo de Arqutipo ferramentas Importao de Processos Representativos Conhecimento de Nveis Cruzados Conhecimento. Difundindo e Transferindo Novo Conhecimento Fonte: CHOO , 1998, p.130.

3.3.2) Conhecimento organizacional: criao, codificao e coordenao, transferncia de conhecimento.35 A celeuma terminolgica acerca da gesto do conhecimento vem sendo discutida ao longo deste trabalho e uma condio precpua ao mesmo a impossibilidade de tergiversar aspectos e elementos componentes da discusso conceitual. Aps as consideraes basilares acerca da teoria da criao do conhecimento organizacional e das condies do denominado contexto capacitante ou Ba, fundamentar-se-, fomentar-se- e ampliar-se- ainda mais a referida discusso com algumas questes pontuais acerca do conhecimento nas
35

Uma pequena parte deste captulo (transferncia de conhecimento) j havia sido publicado por ALVARENGA NETO, FRADE, NASCIMENTO & TOMEL (2003), durante as atividades de doutoramento.

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organizaes: criao do conhecimento, codificao e coordenao do conhecimento e a transferncia do conhecimento. Organizaes geram, codificam, coordenam e transferem conhecimento a partir, entre e para seus membros. Sem conhecimento no h organizao. Consideradas tais asseres, BUCKLAND (1991) sugere trs formas que a informao pode assumir no contexto organizacional:

informao como processo (information-as-process): a ao de informar, o que algum sabe muda quando este algum informado;

informao

como

conhecimento

(information-as-knowledge):

informao

reduzindo a incerteza ou aumentando a incerteza;

informao como coisa (information-as-thing): dados, documentos, livros, aqui referidos como sendo instrutivos e/ou informativos.

Por reconhecer toda a problemtica e a dificuldade de definio dado-informaoconhecimento, DAVENPORT & PRUSAK (1998) assumem a posio de que convenes de linguagem obrigam a discusso do conhecimento como algo passvel de gesto e que, nesse contexto, o conhecimento tanto um processo ou ato, como um artefato ou coisa. Antes porm de embrenhar nas questes sobreditas, afirma-se que a posio desses autores tambm a posio adotada neste trabalho de pesquisa e salienta-se, uma vez mais, a importncia da gesto do conhecimento organizacional. Para reforar ainda mais a GC, recorrer-se- DAVENPORT & PRUSAK (1998) que enumeram alguns princpios da GC, aps anlises de estudos de caso e apontamento de lies aprendidas:

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QUADRO 31 PRINCPIOS DA GESTO DO CONHECIMENTO36 1. O conhecimento tem origem e reside na cabea das pessoas; 2. O compartilhamento do conhecimento exige confiana; 3. A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento; 4. O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado; 5. Suporte da direo e recursos so fatores essenciais; 6. Iniciativas ligadas ao conhecimento devem comear por um programa piloto; 7. Aferies quantitativas e qualitativas so necessrias para se avaliar a iniciativa; 8. O conhecimento criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas. FONTE: DAVENPORT & PRUSAK ,1998, p.28.

DAVENPORT & PRUSAK (1998) reconhecem que as organizaes geram e usam conhecimento e que sem conhecimento no h organizao. medida em que interagem com seus ambientes, elas absorvem informaes, transformam-nas em conhecimento com suas experincias, valores e regras. Os autores se propem a discutir a gerao consciente e intencional de conhecimento, reificadas em atividades e iniciativas especficas utilizadas pelas organizaes para o aumento de seu estoque de conhecimento corporativo. A partir de tais prerrogativas, os autores apresentam cinco modos de gerao do conhecimento, a saber:

Aquisio e aluguel: conhecimento adquirido pela organizao e o conhecimento que ela desenvolve. A organizao pode adquirir ou comprar uma outra organizao ou contratar indivduos detentores de conhecimentos ou competncias desejveis. Organizaes compram outras por vrios motivos, mas tambm pelo seu estoque de conhecimentos. Ressalvas para a problemtica da

36

O trabalho conduzido por ALVARENGA NETO (2002) chegou a concluses muito prximas aos princpios da GC enumerados por DAVENPORT & PRUSAK (1998), mais especificamente os princpios de nmero 1,2,3,4,5,6 e 7.

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dificuldade de se transferir a cultura ou o conhecimento cultural empresas geram conhecimento dentro do contexto de uma cultura corporativa especfica. Pode-se tambm alugar ou financiar a terceirizao de pesquisa e desenvolvimento pode ocorrer atravs de apoio pesquisa universitria ou institucional, em troca do direito de propriedade no uso comercial de resultados promissores. No obstante, mister que se avalie a reputao de organizaes e pessoas para tal fim, seu sucesso passado e a opinio de especialistas sobre o seu futuro;

Recursos dedicados ou recursos dirigidos: acontece quando uma organizao forma unidades ou grupos com essa finalidade, ou seja, dirigem-se recursos para um determinado fim. Departamentos de P&D (pesquisa e desenvolvimento) objetivam fazer surgir conhecimento novo ou novas formas de se fazerem as coisas. Assim acontece tambm em universidades corporativas, bibliotecas corporativas, portais corporativos e centros de pesquisa. Porm, alguns problemas devem ser endereados, como presses por lucro imediato e critrios atinentes mensurabilidade do investimento;

Fuso: o objetivo da fuso o de introduzir propositalmente a complexidade e o conflito com o intuito de se criar nova sinergia. Recorre-se LEONARDBARTON (1998) e o caos criativo combinao deliberada de pessoas com diferente habilidades, idias e valores podendo gerar solues criativas: a inovao acontece na fronteira entre as mentes;

Adaptao: as crises no ambiente atuam como catalisadores de gerao do conhecimento e acredita-se que, sem crise, a organizao incapaz de mudar seus hbitos e atitudes de toda a vida. Algumas organizaes, objetivando a busca de inovaes, instilam sensaes de crise antes que elas ocorram. Contudo, ressalvar-se- a premissa de que tais organizaes devem possuir recursos e capacidades internas que possam ser utilizados de nova forma e estarem abertas mudanas (ou ter elevada capacidade de absoro). Os

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recursos adaptativos mais importantes so colaboradores com facilidades de adquirir e desenvolver novos conhecimentos e novas habilidades. Infere-se aqui a responsabilidade inerente seleo, contratao e gesto das competncias e dos talentos humanos;

Redes de Conhecimento: o conhecimento tambm criado pelas redes informais e auto-organizadas telefone, correio eletrnico, groupware, SMS short message servivces, comunidades de prtica: o objetivo compartilhar conhecimentos, experincias, insights e pontos de vista que conduzam soluo colaborativa de problemas. Ressalva-se, todavia, que o processo de difcil codificao, mas seus partcipes compartilham conhecimento comum o suficiente para se comunicar e cooperar e a continuidade desse processo costuma gerar conhecimento novo dentro da organizao.

Endereadas as questes da gerao do conhecimento organizacional, dirigir-se- para o problema seguinte, que a codificao e coordenao do conhecimento anteriormente gerado. DAVENPORT & PRUSAK (1998) alegam que o objetivo da codificao apresentar o conhecimento em uma forma acessvel para aqueles que dele precisem. A idia aqui apresentada transformar o conhecimento em cdigo de modo que ele se torne claro, organizado e inteligvel. Para a consecuo de tais objetivos, deve-se mapear as fontes de conhecimento corporativo, avali-las e determinar que tipo de conhecimento se trata, lembrando-se das dimenses tcitas e explcitas do conhecimento. O problema a ser enfrentado revela-se no reconhecimento do conhecimento tcito, de difcil codificao. A questo que, em relao ao conhecimento tcito, alguns tipos de conhecimento no podem ser representados efetivamente fora da mente humana. Uma possvel sada encontra-se no mapeamento do capital intelectual, criao de pginas amarelas corporativas, banco de talentos ou mapas do conhecimento corporativo leia-se que o processo de codificao do conhecimento tcito limita-se a localizar algum possuidor daquele conhecimento (indicam o conhecimento, mas no o contm!). Tais mapas podem ser utilizados estrategicamente, em consonncia com a viso do conhecimento organizacional, para que se avalie o estoque de conhecimento corporativo.

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Alm disso, mapas eletrnicos podem ser atualizados mais amide, devendo-se confiar nos prprios colaboradores para sua atualizao.37 Os autores asseveram que o valor substancial do conhecimento tcito compensa a dificuldade percebida na sua captao e que necessrio que se tente disseminar o conhecimento ao mximo atravs de processos de orientao e aprendizado para que conhecimentos tcitos importantes no se concentrem em uma nica pessoa. WEICK (1995) alerta para o fato de que a maioria das pessoas pensa de forma narrativa, no argumentativa e nem paradigmtica e, como conseqncia, o conhecimento comunicado com mais eficcia atravs de uma narrativa convincente, elegante e apaixonada. J o conhecimento explcito pode ser avaliado a partir das patentes de uma organizao a patente uma forma de conhecimento codificado e explcito. A concluso a de que a codificao d permanncia para o conhecimento, de que outra forma s existiria na mente das pessoas. Ela representa ou insere o conhecimento em formatos que podem ser compartilhados, combinados, re-combinados e manipulados em uma grande variedade de maneiras. DAVENPORT & PRUSAK (1998) revelam a estratgia da arquitetura de GC da Monsanto:

tornar o conhecimento global acessvel localmente, combinando os benefcios do conhecimento de uma grande empresa( quantidade e diversidade) com os de uma pequena empresa. (acessibilidade) Empresa fez distino entre contedo quantitativo estruturado (banco de dados e software) e contedo qualitativo relativamente no estruturado.(Lotus Notes e Pginas da Internet) OBJETIVO: harmonizar sem homogeneizar. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998) Por fim, DAVENPORT & PRUSAK (1998) afirmam que a tarefa de transferncia de conhecimento nas organizaes se resume simplesmente a descobrir maneiras eficazes de permitir que os indivduos conversem e escutem o que se tem a dizer. Acrescentam ainda que quando precisamos transferir conhecimento, o mtodo utilizado deve ser sempre compatvel com a cultura da organizao em questo. Transferncias cotidianas so localizadas e fragmentadas, visto que quanto maior e mais complexa a empresa, menor a probabilidade de se encontrar o melhor conhecimento. Esses mesmos autores sugerem que
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DAVENPORT & PRUSAK (1998), ao salientarem o papel importante da tecnologia, ressalvam que a tecnologia por si s no pode garantir que o mapa de conhecimento seja efetivamente utilizado em uma organizao. Esses autores postulam a regra dos 33,3%: se mais de um tero do total dos recursos de tempo e dinheiro de um projeto for gasto em tecnologia, tal projeto constitui-se em um projeto de tecnologia de informao e no um projeto do conhecimento.

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existe uma profuso de conhecimento pela organizao e que a sua existncia no assegura o uso. A seguir, descrever-se-o algumas das estratgias sugeridas por DAVENPORT & PRUSAK (1998) para a transferncia do conhecimento:

BEBEDOUROS, CAFETERIAS, JANTARES, BOATES E CONVERSAS: conversas nos bebedouros, restaurantes das empresas e at mesmo em boates, so boas ocasies para a transferncia informal do conhecimento. bom lembrar que na Nova Economia, conversar a mais importante forma de trabalho e tambm que conversas mais ou menos aleatrias acabam criando valor para a empresa.

FEIRAS E FRUNS ABERTOS DO CONHECIMENTO: outra estratgia para o problema em questo a criao de locais e ocasies para que os colaboradores interajam informalmente. So os passeios promovidos para criar oportunidades de intercmbio entre funcionrios que nunca tiveram oportunidades de se encontrarem e de feiras do conhecimento (que funcionam muito bem devido ao fato de serem relativamente no-estruturadas, permitindo ao colaborador que circule livremente e converse com quem queira).

CONSIDERAO DE OUTROS MEIOS TRADICIONAIS, FORMAIS E INTENCIONAIS DE COMPARTILHAMENTO E TRANSFERNCIA DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO via adoo de arquitetura

informacional eficiente e estruturas polticas internas que viabilizem a distribuio entre funes e unidades.

Os autores reconhecem as diferenas nos tipos de conhecimento e afirmam que o conhecimento explicitado pode ser representado em documentos e bancos de dados ou embutido em procedimentos e, desse modo, transferido com razovel acurcia. Intenso contato pessoal necessrio para a transferncia de conhecimento tcito. DAVENPORT & PRUSAK (1998) apontam fatores crticos para o sucesso de qualquer projeto de transferncia do conhecimento:

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confiana mtua e senso comum; adoo de ndices de sucesso como elementos motivadores; existncia de linguagem comum - (redundncia x dissonncia cultural) - pessoas no podem compartilhar o conhecimento se no falam a mesma lngua.

Existem muitos fatores culturais (atritos) que inibem a transferncia do conhecimento, os autores identificam alguns e propem solues possveis: (QUADRO 32)

QUADRO 32 FATORES INIBIDORES DO CONHECIMENTO Atrito Falta de confiana mtua Solues possveis

Construir relacionamentos e confiana mtua atravs de reunies face a face Diferentes culturas, vocabulrios e Estabelecer um consenso atravs de quadros de referncia educao, discusso, publicaes, trabalho em equipe e rodzio de funes Falta de tempo e de locais de encontro; Criar tempo e locais para transferncia do idia estrita de trabalho produtivo conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conferncias Status e recompensas vo para os Avaliar o desempenho e oferecer incentivos possuidores do conhecimento baseados no compartilhamento Falta de capacidade de absoro pelos Educar funcionrios para a flexibilidade; recipientes propiciar tempo para o aprendizado; basear as contrataes na abertura s idias Crena de que o conhecimento Estimular a aproximao no hierrquica do prerrogativa de determinados grupos, conhecimento; a qualidade das idias mais importante que o cargo da fonte. sndrome do no inventado aqui. Intolerncia com erros ou necessidade de Aceitar e recompensar erros criativos e ajuda colaborao; no h perda de status por no se saber tudo. FONTE: DAVENPORT & PRUSAK ,1998, pp.117-118.

A mera disponibilizao do conhecimento no transferncia. O objetivo da transferncia de conhecimento melhorar a capacidade da organizao de fazer coisas e, portanto, aumentar o seu valor. Dois atributos distintivos devem ser considerados, a saber: (i) a viscosidade, que diz respeito riqueza ou espessura do conhecimento: alta viscosidade (conhecimento transferido por um longo processo de aprendizagem e orientao) x baixa

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viscosidade (conhecimento obtido em um banco de dados) e (ii) a velocidade, que a rapidez com que o conhecimento se movimenta ou flui pela organizao. O prximo subcaptulo tratar do conhecimento organizacional, sua criao, codificao e transferncia pela adoo e reconhecimento das comunidades de prtica.

3.3.3) Aprendizagem organizacional A medida em que a informao e o conhecimento tornam-se fatores de competitividade, a capacidade de aprender e renovar significados luz de novas idias e proposies torna-se a marca indelvel da organizao que aprende e da organizao inteligente. Uma anlise mais aprofundada da aprendizagem organizacional envolve questes concernentes comparao de processos de aprendizagem individual vis--vis aprendizagem organizacional, a viso de organizaes como sistemas de interpretao, como proposto por DAFT & WEICK (1984), e os processos de aprendizagem em loop simples e em loop duplo sugeridos por ARGYRIS E SCHON (1978). GARVIN (1993) define uma organizao inteligente como uma organizao que aprende e que hbil na criao, aquisio e transferncia de conhecimento. Tal organizao tambm habilidosa na modificao de seu comportamento para refletir o novo conhecimento, as novas idias e os novos insights. Ainda de acordo com GARVIN (1993), para que uma empresa se transforme em uma verdadeira organizao de aprendizagem necessrio atinar para trs temas crticos: (1) significado (meaning) definio clara, bem fundamentada e facilmente aplicvel da organizao que aprende; (2) gesto (management) diretrizes operacionais mais claras acerca de aspectos prticos; (3) mensurao (measurement) para avaliar a velocidade, a viscosidade e os nveis de aprendizado da organizao. SENGE (1990), pioneiro nas propostas e estudos sobre aprendizagem

organizacional, apresenta uma definio interessante sobre as organizaes que aprendem:

.organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamentos novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. (SENGE, 1990:37)

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SENGE (1990) prope a compreenso de cinco disciplinas bsicas que distinguiro a organizao que aprende das organizaes controladoras e autoritrias tradicionais. Apreende-se a palavra disciplina como (i) um corpo de teoria e tcnica que deve ser dominado e estudado para que seja passvel de prtica e (ii) um caminho de desenvolvimento para a aquisio de determinadas habilidades ou competncias. Contudo, antes da discusso do corpo de disciplinas, a arquitetura organizacional proposta por SENGE (1990) o ponto de partida para a construo de uma organizao que aprende. Tal arquitetura requer trs fundamentos essenciais - (1) idias diretivas, que so a viso, os valores e propsitos compartilhados pelas pessoas em uma organizao, objetivos imediatos do sensemaking ou da construo de sentido organizacional - permitir aos membros da organizao a construo de um entendimento compartilhado do que a organizao e o que ela faz, elo de ligao com a estratgia empresarial e com o planejamento estratgico; (2) teoria, mtodos e ferramentas - CHOO (2002) ressalva que as ferramentas devem ser originadas a partir de teorias e que somente as ferramentas baseadas em novas e importantes teorias tem o poder de mudar as maneiras como as pessoas pensam e (3) inovaes na infraestrutura - fornecem s pessoas recursos necessrios

aprendizagem, como tempo, informao, dinheiro, suporte gerencial, dentre outros. Com tais elementos arquiteturais a postos, as cinco disciplinas vitais da organizao que aprende so apresentadas:

1. PENSAMENTO SISTMICO: um modo de se pensar a respeito e uma linguagem para descrio e compreenso das foras e inter-relaes que moldam o comportamento de sistemas. Os eventos no podem ser vistos em partes, desconectados, fragmentados ou isolados, mas conectados em um mesmo padro. Um exerce influncia sobre o outro e vice-versa e, muitas vezes, tal influncia no aparente. SENGE (1990) assevera que tanto as empresas quanto outros feitos humanos so sistemas e esto conectados por fios invisveis de aes interrelacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. O pensamento sistmico fornece um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos ltimos

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cinqenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar na viso sobre como modific-los efetivamente.

2. DOMNIO PESSOAL: domnio no deve ser apreendido aqui como controle, mas tm o significado de nvel especial de proficincia. Significa aprender a continuamente expandir a capacidade individual para criar resultados desejados e criar tambm um ambiente organizacional que encoraje todos os seus membros a se desenvolverem buscando os objetivos e propsitos escolhidos. SENGE (1990) afirma que essa disciplina uma pedra de toque essencial para a organizao que aprende seu alicerce espiritual e ainda que a capacidade e o comprometimento de uma organizao em aprender no podem ser maiores do que a de seus integrantes.

3. MODELOS MENTAIS: pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. CHOO (2002) acrescenta que fundamental que se busque continuamente a reflexo, a clareza e a melhoria de nossas imagens internas do mundo, observando-se como elas moldam nossas aes e decises.

4. CONSTRUO DE UMA VISO COMPARTILHADA: construo de uma imagem compartilhada do futuro, da viso de conhecimento e da inteno organizacional que se procura criar. Implica no desenvolvimento da viso compartilhada de futuro e os princpios, prticas e aes que serviro de guia aos propsitos organizacionais. Depreende-se a necessidade da construo de um entendimento compartilhado do que a organizao, o que ela faz, qual o seu negcio, onde quer chegar e como. Infere-se tambm um elo com a estratgia organizacional e SENGE (1990) enftico ao diferenciar uma simples declarao de viso de uma viso genuna, quando as pessoas do tudo de si e aprendem por vontade prpria, no porque se sentem obrigadas.

5. APRENDIZAGEM

EM

EQUIPE:

Como

uma

equipe

com

gerentes

comprometidos, com QI acima de 120, pode ter, coletivamente, um QI de 63?

158

(SENGE, 1990, p.43) A premissa bsica aqui colocada a de que a inteligncia da equipe excede a inteligncia de seus membros e o grupo desenvolve capacidades excepcionais de ao coordenada. SENGE (1990) assegura que quando realmente as equipes esto aprendendo, elas no s produzem resultados extraordinrios como tambm propiciam aos seus membros crescimento com maior rapidez do que ocorreria de outra forma. De acordo com CHOO (2002), a proposta desta disciplina a transformao das habilidades de dilogo e pensamento coletivo para que as equipes possam, de maneira fidedigna e confivel, desenvolver inteligncias e habilidades maiores do que a soma dos talentos dos membros individuais. Infere-se uma perspectiva holstica onde o todo maior que a mera soma das partes ou o total. Ressalta-se que as equipes, no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes contemporneas.

SENGE (1990) reitera que fundamental que as cinco disciplinas se desenvolvam em conjunto e no isoladamente. Segundo ele, o pensamento sistmico a quinta disciplina, aquela que integra as outras, fundido-as em um corpo coerente de teoria e prtica. O conceito de metania permite uma compreenso real e em profundidade de aprendizagem, uma vez que ela se diferencia da simples internalizao para se constituir em uma mudana de mentalidade e uma transformao fundamental de pensamento. Por fim, CHOO (2002) sugere a introduo de uma sexta disciplina a gesto da informao. Tal aquiescncia significa que a base intelectual para a construo de uma organizao inteligente deve ser configurada atravs de processos e fluxos que nutrem as muitas formas de criao e uso de conhecimento.

3.3.4) Comunidades de Prtica reais e virtuais. A temtica das comunidades de prtica se vincula aprendizagem organizacional. Portanto, um dos pilares da GC o reconhecimento e o entendimento das chamadas comunidades de prtica, capazes de gerao de aprendizagem organizacional. Comunidades de Prtica38 so, de acordo com DUGUID & BROWN (1998, p.65), grupos formados em torno da prtica que desenvolvem conhecimento coletivo e distribudo.
38

Consultar tambm ALVARENGA NETO, CARVALHO e FERREIRA (2003).

159

WENGER & SNYDER (2001, p.10) definem as comunidades de prtica como grupos de pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento especializado e compartilhado e pela paixo por um empreendimento em conjunto. TERRA (2001, p.137) acrescenta que so os interesses comuns de aprendizado e a possibilidade de desenvolvimento pessoal o elo que mantm essas pessoas conectadas. A possibilidade de explorar problemas e situaes em comum em um ambiente de liberdade, criatividade e respeito leva inevitavelmente uma soluo colaborativa de problemas. Em outras palavras, a oportunidade vislumbrada pelos participantes dessas comunidades de aprenderem juntos a partir do enfoque coletivo de problemas relacionados ao trabalho , por si s, extremamente motivadora e significa o desenvolvimento de competncias essenciais que podem garantir s organizaes uma vantagem competitiva sustentvel. Os membros dessas comunidades podem fazer parte da mesma estrutura organizacional ou at mesmo se encontrarem geograficamente dispersos, o que configurar uma comunidade de prtica real ou virtual. A pedra angular consiste na determinao do reconhecimento ou no, pelas organizaes, do valor do conhecimento gerado pelas comunidades de prtica. Essas comunidades podem oferecer solues e alternativas que perfeitamente se encaixem s resolues geradas nas diretrizes do planejamento estratgico. Para entender por que essas comunidades eficazes so to raras, recorre-se WENGER & SNYDER (2001, p.11), que apontam trs razes:

1. comunidades de prtica existem h anos, mas s recentemente o nome passou a fazer parte do vocabulrio gerencial e empresarial. Os estudos de reconhecimento do poder informal das organizaes nas teorias de gesto datam de 1927, com os trabalhos de George Elton Mayo (1880-1949) e sua experincia de Hawthorne, nas instalaes da Western Electric em Chicago;

2. somente as empresas vanguardistas se aventuraram a instal-las, estrutur-las e incentiv-las;

3. as comunidades de prtica possuem um natureza espontnea e informal e esses fatores so obstculos sua integrao ao resto da organizao.

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A partir do reconhecimento da importncia das comunidades de prticas e redes de aprendizado, a questo que se apresenta para os gerentes do conhecimento reside em como incentivar e/ou gerir essas comunidades. Um erro crucial tentar comand-las ou gerencilas pelas formas convencionais e a que se estabelece um paradoxo de gesto. Como prover as condies gerais capazes de lidar com o equilbrio delicado entre a formalidade e a espontaneidade? TERRA (2001, p.137) e ainda WENGER & SNYDER (2001, pp.1722) enumeram princpios bsicos para que os gestores sejam bemsucedidos:

reunir as pessoas certas: consiste na identificao das comunidades de prtica potenciais que so capazes de acentuar as competncias estratgicas da empresa; proporcionar a infra-estrutura na qual essas comunidades possam prosperar: com o fornecimento da infra-estrutura adequada (leia-se recursos e dinheiro), os membros das comunidades de prtica podem aplicar eficazmente seus conhecimentos especializados. preciso entender que as comunidades de prtica, ex ante, carecem de legitimidade e oramentos; mensurar o valor dessas comunidades com mtricas no-convencionais: os resultados advindos de comunidades de prtica podem acontecer no longo prazo e esses resultados no aparecem nas comunidades em si, mas nas unidades de negcio e no trabalho em equipe. Ento, para desenvolver um sistema gerencial de mensurao para as comunidades de prtica, necessrio recolher evidncias empricas. (ex.:como descobrir que o retorno sobre os ativos da organizao aumentou em decorrncia de novos conhecimentos criados dentro das comunidades de prtica); promover e divulgar resultados prticos advindos dessas comunidades; comunicar toda organizao que esse tipo de atividade bem-vinda e valorizar a participao dos membros.

DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) propem uma integrao das comunidades de prtica e da aprendizagem organizacional em direo uma viso unificada do trabalho, da aprendizagem e da inovao. O ponto de partida proposto por esses autores so estudos recentes de prticas de trabalho que indicam que as maneiras

161

pelas quais as pessoas realmente trabalham diferem fundamentalmente das maneiras pelas quais as organizaes descrevem aquele tipo de trabalho nos manuais corporativos, programas de treinamento e descrio de cargos. O problema reside no fato de que as organizaes tendem a confiar nesses manuais em suas tentativas de entender e melhorar as prticas de trabalho. DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) argumentam que as descries convencionais mascaram no somente as maneiras como as pessoas trabalham, mas tambm o aprendizado e as informaes significantes geradas nas comunidades de prticas informais nas quais essas se inserem. Esses autores acrescentam ainda que os programas de treinamento das organizaes tendem a subestimar as habilidades dos colaboradores (downskilling) e esses consideram tais programas inteis. O dilema encontra-se no fato de que a empresa assume que seus colaboradores no so treinveis, nem cooperativos e sem habilidades, ao passo que os colaboradores vem os programas de treinamento como um reflexo da baixa estima que a organizao tem por suas habilidades. DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) sugerem que a prtica central no entendimento do trabalho e percebem o aprendizado como a ponte que une o trabalho e a inovao. Em uma comunidade de prtica, o trabalho , na verdade, o de manuteno da posio social/status mantido pelo indivduo. De acordo com DUGUID & BROWN (2001, p.66), a aprendizagem gerado no mago das comunidades de prtica um processo pelo qual os indivduos formam suas identidades em relao s identidades sociais do grupo. No centro das comunidades de prtica, ainda segundo DUGUID & BROWN (2001, pp.143162), histrias, casos e solues so compartilhados de pessoa a pessoa at que se constituam como parte integrante do repertrio de cada colaborador. A histria, uma vez em posse da comunidade, pode ser usada e posteriormente modificada em novas sesses geradas nas comunidades de prtica. DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) tambm sugerem que o conhecimento gerado e construdo coletivamente. WENGER & SNYDER (2001, p.22) afirmam que as comunidades so a nova fronteira e o que sucesso das organizaes no longo prazo depende da capacidade gerencial de colocar essas comunidades como parte central do negcio. Segundo DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162), a alimentao do trip trabalho-aprendizado-inovao depende do preenchimento do hiato gerado entre as prticas esposadas e as prticas reais. O real entendimento de como a informao construda e flui dentro da organizao passa,

162

em primeiro lugar, pelo entendimento das diferentes comunidades que so formadas dentro dela e as distribuies de poder entre elas. WENGER & SNYDER (2001, pp.23-26) entendem que as comunidades de prticas, quando bem entendidas e promovidas, agregam valor s organizaes de vrias formas relevantes:

orientando a estratgia: comunidades de prtica so, em algumas instituies, o corao e a mente da estratgia de gesto do conhecimento. iniciando novas linhas de negcio: novas solues de produtos e servios podem surgir das comunidades de prtica. solucionando problemas com rapidez: membros de comunidades de prtica sabem para quem pedir ajuda para a soluo compartilhada de problemas e ainda como formular perguntas claramente entendidas nas suas respectivas comunidades de prtica. transferindo as melhores prticas: comunidades de prtica constituem-se como o foro ideal para o compartilhamento e a disseminao das melhores prticas em toda a organizao. desenvolvendo habilidades profissionais: comunidades de prtica podem ser contextos particularmente eficazes na promoo do desenvolvimento pessoal. ajudando no recrutamento e reteno de talentos: comunidades de prtica permitem que os membros da organizao encontrem oportunidades para aprender continuamente e para desenvolver e aplicar suas habilidades.

Uma vez estabelecidos os elos entre a criao de conhecimento, o conhecimento organizacional, a aprendizagem organizacional e as comunidades de prtica, faz-se necessria a vinculao de tais temas com o gesto do capital intelectual.

163

3.3.5) Gesto estratgica do capital intelectual STEWART (1998) afirma que o capital intelectual , na verdade, a nova vantagem competitiva das empresas, em uma clara aluso aos trabalhos de PORTER (1990). STEWART(1998) tambm bastante enftico ao definir o capital intelectual como a soma dos conhecimentos de todos em uma organizao/empresa, fato este que propicia mesma empresa uma vantagem competitiva. EDVINSSON & MALONE (1998) acreditam que o que torna o capital intelectual to valioso conduz ao estudo aprofundado das razes de uma empresa, as mensuraes dos fatores dinmicos que do suporte empresa visvel. Ao citar-se STEWART (1998) e PORTER (1990), necessariamente alude-se questo da inovao, inicialmente abordada nos trabalhos do economista Joseph SCHUMPETER (1942) e j delineada nesse trabalho. Em sua obra, SCHUMPETER (1942) v a inovao como o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista. Traado esse cenrio, cabe o seguinte questionamento para o tema: conhecem-se os funcionrios em termos de custos, mas qual o valor desse funcionrio luz das idias, do capital humano e da inovao? Os trabalhos de STEWART (1998) e DAVENPORT (1998a) enunciam tentativas de respostas para algumas das questes acima levantadas e se propem a adequar esse novo paradigma s organizaes e empresas. Preliminarmente, STEWART (1998) radicaliza e recomenda que se esqueam as distines arbitrrias entre dados, informaes, conhecimentos e sabedoria. Segundo o autor essa uma discusso interminvel e apenas deve-se reconhecer a importncia do conhecimento tcito. Respondendo a pergunta de onde encontrar o capital intelectual, STEWART (1998) aponta para trs lugares: pessoas, estruturas e clientes.

CAPITAL HUMANO: fonte da inovao e renovao, base que pode ou no convergir para um modo de pensar coletivo/empresarial: compartilhar e transmitir conhecimento. CAPITAL ESTRUTURAL: formar de alavancar o capital humano, via sistemas de informao, laboratrios, redes, dentre outros. CAPITAL DO CLIENTE: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. a probabilidade de que seus clientes 164

continuem fazendo negcios com a sua empresa e aqui que o capital intelectual se transforma em dinheiro. Segundo STEWART (1998) esse , dos capitais, o mais mal-administrado. Da explicam-se o surgimento de ferramentas como os call centers empresariais e os atuais CRM (customer relationship management), numa tentativa de aproximao, fidelizao, reteno e estabelecimento de

relacionamentos duradouros de longo prazo. Sugestes so fornecidas por STEWART (1998) como forma de investimento no capital do cliente: (a) inove com os clientes, (b) invista seus clientes de empowerment39, (c) divida os ganhos com seus clientes e (c) torne-se indispensvel.

Autores como PORTER (1997) e VENKATRAMAN (1994) tratam, em suas respectivas publicaes, dos impactos da tecnologia de informao na competitividade das empresas aspecto do capital estrutural. O modelo de VENKATRAMAN (1994) um trabalho clssico na rea que no aparenta se deteriorar com o tempo. Esse autor identifica nveis evolucionrios e revolucionrios na inovao e, apesar de ter sido proposto para o caso especfico da tecnologia de informao, especula-se acerca de sua ampla aplicabilidade para explicar tambm outras inovaes tecnolgicas e resultados de vises e atividades empreendedoras.

39

EMPOWERMENT - termo em ingls que significa delegao de poderes, isto , um estilo de administrao ou de gesto no qual o poder encontra-se descentralizado atravs de delegao de poderes dos nveis hierrquicos mais elevados para os mais baixos.

165

FIGURA 9 - O modelo de Venkatraman

Alto Grau de transformao nos negcios

Redefinio do escopo dos negcios Reengenharia da rede de negcios Reengenharia de processos Integrao interna (processos) Explorao localizada
Baixo Amplitude de benefcios potenciais Alto Nveis revolucionrios

Nveis evolucionrios

Fonte: VENKATRAMAN , 1994.

Duas dimenses compem o modelo supracitado: o grau de transformao e a amplitude dos benefcios potenciais. medida que aumenta cada uma destas dimenses, amplia-se mais e mais o impacto. VENKATRAMAN (1994) destaca ainda que h uma linha divisria entre dois nveis:

1. Nveis evolucionrios: impactos mais limitados, que seriam mais ou menos equivalentes s conseqncias das chamadas inovaes incrementais.

a.

Explorao localizada refere-se obteno de ganhos nos processos j existentes, ou seja, trata-se de fazer melhor o que j feito. Exemplo tpico a eliminao de um procedimento manual, que passa a ser substitudo por uma mquina;

b. Integrao interna (processos) diz respeito eliminao de redundncias e de perdas em geral nos processos produtivos. Um exemplo tpico a integrao de suprimentos s vendas, de forma que se minimize o custo de capital com estoques em geral (produtos acabados, matrias-primas e produtos em processo);

166

2. Nveis revolucionrios: impactos mais significativos, em geral associados s inovaes radicais e, bem mais raramente, como fruto das chamadas revolues tecnolgicas. (Revolues tecnolgicas so as grandes mudanas, tais como a energia eltrica, a mquina a vapor, as ferrovias e, mais recentemente, a microeletrnica) a. Reengenharia de processos refere-se a mudanas profundas na forma de uma organizao operar, em geral com ganhos significativos de eficincia. No raro a reengenharia de processos envolve at mesmo a eliminao de reas inteiras da empresas, que so terceirizadas ou descontinuadas para que se d foco s chamadas competncias-chave, isto , aquilo que efetivamente faz a diferena no negcio;

b.

Reengenharia da rede de negcios envolve uma mudana dos conceitos sobre os limites de cada empresa. Um bom exemplo o que ocorre quando a firma se integra sua cadeia produtiva, para trs (fornecedores) e para frente (clientes), trazendo transformaes significativas nas atribuies de cada participante. Isto tem sido muito comum em empresas voltadas ao segmento de e-business, onde amplas redes de alianas so utilizadas para se gerar o produto/servio.

c. Redefinio do escopo de negcios o que ocorre quando uma organizao percebe que pode atuar em outras reas correlatas, ampliando de forma substancial sua presena no mercado. O modelo de VENKATRAMAN (1994) tambm explica a forma pela qual a tecnologia pode, em determinadas circunstncias, trazer profundas transformaes no negcio, tanto em termos de mix de produtos e servios como no que se refere amplitude do mercado. LAUDON & LAUDON (1999) apontam outros importantes corolrios do capital estrutural: os sistemas de informao. Segundo esses autores, um sistema de informao (SI) pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes

167

com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas e outras organizaes. O objetivo de SI criar e distribuir informao e conhecimento teis de uma maneira projetada para resolver algum problema organizacional. Uma abordagem sociotcnica dos SI combina trs reas de habilidades: habilidades tcnicas, habilidades organizacionais e habilidades analticas de solues de problemas. Algumas pessoas pensam que escolher a tecnologia certa para um sistema um problema difcil: a realidade, a parte mais difcil de um projeto de um SI eficaz compreender o problema que ele se prope a resolver, visto que os SI s podem aumentar a produtividade quando forem aplicados soluo correta. Infere-se assim que o objetivo da utilizao de SI no fazer com que os colaboradores trabalhem mais, mas sim que eles trabalhem com mais inteligncia. Geralmente, os SIs so classificados pela especialidade funcional a que eles servem marketing e vendas, recursos humanos, produo ou finanas e contabilidade - e pelo tipo de problema que eles enfocam estratgico, ttico ou operacional. Existem 3 tipos gerais de sistemas de suporte gerencial, a saber:

1.SIG Sistemas de Informaes Gerenciais: oferecem relatrios resumidos de rotina sobre o desempenho da empresa e so utilizados para monitorar e controlar a empresa e prever o futuro desempenho; 2. SSD Sistemas de Suporte Deciso: so sistemas interativos sob o controle do usurio e que oferecem dados e modelos para a soluo de problemas semiestruturados40.Tanto os SIGs quanto os SSDs geralmente so voltados para operaes cotidianas e problemas estruturados ou semi-estruturados. Informaes internas e cronograma de curto prazo. 3.SSE Sistemas de Suporte Executivo: geralmente do suporte funo de planejamento estratgico de uma empresa, para qual o cronograma de relativo curto prazo. Envolvem decises que exigem grandes volumes de informao provenientes do ambiente externo da empresa. Executivos de alto nvel necessitam de informaes do

40

Problema semi-estruturado: aquele onde somente partes do problema possuem uma resposta definida fornecida por uma metodologia aceita. Problemas estruturados: so repetitivos e rotineiros e possuem um procedimento especfico para serem manuseados. Problemas no-estruturados: apresentam sempre uma novidade e so no-rotineiros.

168

macro e microambiente governo, fornecedores, concorrentes, condies de mercado, etc. Os SSEs so mais orientados para grficos do que os outros sistemas de suporte gerencial.

O QUADRO 33 estabelece uma comparao entre os sistemas de suporte gerencial:

QUADRO 33 Comparao entre os sistemas de suporte gerencial Sistemas de Informaes Gerenciais e Sistemas de Suporte Deciso .planejamento diria, mensal, anual; .planejamento estratgico; .curto prazo; .longo prazo; .informaes, majoritariamente, internas; .informaes externas; .decises estruturadas e/ou semi.decises no estruturadas. estruturadas. Fonte: LAUDON & LAUDON. 1999. Sistemas de Suporte Executivo

STEWART (1998) conclui que o capital intelectual no criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercmbio entre eles. Fato , em DAVENPORT(1998) e STEWART (1998), que a tecnologia destruiu a hierarquia, a conformao de redes altera o trabalho de todos e a vantagem da rede a possibilidade de se democratizar a informao e envi-la na hora certa. STEWART (1998) finaliza seu trabalho com algumas sugestes (indicadores de desempenho) para se medir o capital intelectual nas empresas e a eficincia da gesto da informao:

Razo: valor de mercado/ valor contbil: Ex. Se a Microsoft avaliada pelo mercado em US$85,5 bilhes e o seu valor contbil US$6,9 bilhes, isso implicaria, segundo STEWART (1998) que o valor do capital intelectual da Microsoft essa diferena, ou seja, US$78,6 bilhes. O Q de Tobin: STEWART (1998) explica que o Q de Tobin uma razo desenvolvida pelo economista James Tobin, ganhador do prmio Nobel. Em suma, este razo a comparao do valor de mercado de um ativo com seu custo de

169

reposio41. Esta alternativa foi uma maneira encontrada por Tobin para prever decises de investimento independentes ou ceteris paribus fatores

macroeconmicos, como, por exemplo, a taxa de juros. Se Q menor que 1, um ativo vale menos que seu custo de reposio, improvvel que se compre ativos do mesmo tipo. Ento claro que as empresas tendero a investir quando o valor de ativos semelhantes maior que seu custo de reposio. Se Q vale 2 (valor alto, um ativo que vale duas vezes mais que o seu custo de reposio), significa que uma empresa/organizao est obtendo retornos altos nesta classe de ativos e no est sentido o efeito dos retornos ou rendimentos decrescentes.42STEWART (1998) salienta que esta medida no foi desenvolvida tendo em foco o Capital Intelectual, mas foi Alan Greenspan43 quem observou que este valor refletia valores de investimento em tecnologia e capital humano. Clculo do valor intangvel: essa idia discutida por STEWART (1998) na assertiva de que o valor de mercado da empresa reflete no somente seus ativos fsicos tangveis, mas um componente que pode e deve ser atribudo aos valores intangveis da empresa. A abordagem que entendida como a mais interessante a de que o valor de ativos intangveis igual capacidade de uma empresa superar o desempenho de um concorrente mdio que possui ativos intangveis semelhantes. Clculo da inovao: (patentes, propriedade intelectual, direito autoral, dentre outros) - este clculo observvel via percentual de vendas atribudos a novos produtos e servios. Rotatividade do capital de giro : substituio de estoques por informao. Medida de satisfao do cliente: indicadores: lealdade (ndice de reteno), volume de negcios (fatia da carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuaso dos seus rivais. (tolerncia de preo/ custo de reteno ou fidelizao).

41

(SHAPIRO & VARIAN, 1999) Uma nova anlise da Teoria Econmica rev e introduz conceitos como o custo de oportunidade, custo de reteno ou fidelizao, custo de reposio e custo de popularidade. Ver SHAPIRO, Carl & VARIAN, Hal R. A Economia da Informao: como os princpios econmicos se aplicam era da internet. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 42 Ocorrem quando um incremento de X% em todos os insumos determinam um aumento de menos do que X% na produo. Esta medida foi primeiramente observada pelo economista ingls DAVID RICARDO. 43 ALAN GREENSPAN o presidente do FEDERAL RESERVE, o Banco Central Independente dos Estados Unidos da Amrica.

170

Houve

mapeamento

do

capital

intelectual

intra-organizacional?

DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem, conforme anteriormente abordado neste trabalho de pesquisa, a criao das pginas amarelas corporativas, que no contm conhecimento, mas so indicadores para pessoas detentoras de expertise.

3.3.6) Gesto estratgica da informao e Ecologias Informacionais:

DAVENPORT (1998a) afirma que o que falta nas organizaes no a informao, j que a informao est em todo lugar. O que faltam so ferramentas tecnolgicas e de gesto para entregar a informao certa s pessoas certas no tempo certo. DAVENPORT (1998a) prope a formatao de um processo de gerenciamento da informao, baseada nas seguintes etapas:

Determinao das exigncias da informao :elaborao e conduo de um amplo diagnstico de necessidade de informao, onde o problema principal no responder, mas sim formular a perguntas. fundamental o estabelecimento de uma poltica de informaes na organizao e esta deve responder seguinte pergunta: O qu precisamos saber? Quais as informaes que necessitamos para elevados patamares de eficcia e competitividade? Obteno de informaes : explorao, classificao, formatao e estruturao; Distribuio das informaes; Uso da informao.

Importante frisar que a tecnologia apenas um meio, fato esse ainda no absorvido por vrias organizaes e profissionais, que ainda insistem em informatizar o caos, em detrimento da no gesto de informaes. O modelo de gerenciamento de informaes de DAVENPORT (1998a) e sua abordagem de ecologias informacionais merecem ser abordados em mais profundidade. Em primeiro lugar, o modelo bsico de gerenciamento de informaes merece ser, uma vez mais, ampliado e desdobrado em sete etapas e, em seguida, prosseguir-se- com o modelo denominado ecologia de informaes.

171

1. administrao de exigncias: combinar necessidades de informao de usurios e canais de fornecedores, conhecer as exigncias das pessoas que necessitam da informao e conquistar a confiana de fornecedores e usurios; 2. plano de ativos informacionais: classificar a informao no momento de sua obteno de acordo com sua confidencialidade, tempo pelo qual ela deve ser mantida e a maneira como ela deve ser protegida (tabelas de temporalidade, polticas de descarte, gesto integrada de recursos informacionais, dentre outros); 3. plano de sistemas informacionais: planejamento do armazenamento e distribuio de dados, em meio eletrnico ou em papel; 4. aquisio: obter a informao; 5. anlise: analisar o contedo com vistas a estabelecer os nveis confiabilidade, segurana e qualidade; 6. disseminao: distribuir a informao aos que necessitam dela; 7. feedback: perguntar aos receptores se a informao foi adequada, recebida e distribuda de maneira correta e se foi dado treinamento suficiente quanto ao uso dela;

DAVENPORT (1998a) prope um modelo ao qual ele intitula Ecologia da Informao. A palavra ecologia foi re-apropriada por DAVENPORT (1998a) com o intuito de explicar que uma ecologia fsica no uma entidade isolada e muito menos uma entidade com poucos componentes invariveis. justamente uma entidade onde h uma sobreposio de vrios ambientes, todos imbricados uns aos outros e em uma relao de interdependncia. Uma empresa que adote o modelo de DAVENPORT (1998a) estar disponibilizando o que este autor intitula de um modelo ecolgico de gerenciamento da informao. A constituio de cada ambiente e seus respectivos constituintes, do ncleo para a parte mais externa, a seguinte:

Ambiente Informacional: equipe, estratgia, processo, arquitetura, poltica e cultura/comportamento; Ambiente Organizacional: negcios, tecnologia e espao fsico;

172

Ambiente Externo: negcios, tecnologia e informao.

Figura 10 Um modelo ecolgico para gerenciamento da informao

Fonte: DAVENPORT, 1998a.

O ambiente informacional a parte mais interna do modelo. A estratgia da informao , de acordo com DAVENPORT (1998a), a poltica de tornar explcita a informao intencional, que de alto nvel e que realmente faz a diferena. Se existem polticas para administrao de recursos humanos e gerenciamento financeiro, razovel que exista tambm uma poltica informacional. DAVENPORT (1998a) delimita muito bem a pergunta: O que queremos fazer com a informao nesta empresa? O autor salienta tambm a importncia do envolvimento da alta administrao. A poltica de informao envolve questes relativas ao poder propiciado pela informao e s responsabilidades da direo em seu gerenciamento e uso. DAVENPORT (1998a) acredita que existem modelos viveis para governar a informao e prope quatro modelos, conforme a FIGURA 11:

173

FIGURA 11 A evoluo do controle da informao

Monarquia

Federalismo

Feudalismo

Anarquia

*----------------------------*-------------------------*-----------------------------* Maior controle central Fonte: DAVENPORT, 1998a, p.92 Menor controle central

A cultura e o comportamento informacional dizem respeito a comportamentos positivos em relao mesma, como compartilhar, como obter conhecimento duradouro e como ter iniciativa. A equipe de informao vigorosamente tratada por DAVENPORT (1998a) como uma equipe interdisciplinar, formada por diversos profissionais de diversas reas, como especialistas em contedo (bibliotecrios e pesquisadores de mercado), projetistas, facilitadores de bases informacionais, elos de ligao e sentinelas tecnolgicos (gatekeepers). O processo de administrao informacional refere-se s tcnicas de administrao tradicionais revistas e adaptadas para a era informacional. A arquitetura informacional, de acordo com McGEE & PRUSAK (1995), diz respeito a um guia para estruturar e localizar a informao dentro da organizao. Seu objetivo deve ser o de ligar as novas tecnologias s orientaes estratgicas empresariais, limitando o universo da informao e definindo qual informao mais importante para a organizao. DAVENPORT (1998a) categrico ao afirmar que, em um ambiente informacional, a facilidade do entendimento e da comunicao sempre deve ser mais importante que o detalhe e a preciso. Os ecologistas da informao devem enxergar os projetos arquitetnicos como meio de transformar o comportamento do usurio e no como mero exerccio tcnico. Em relao ao ambiente organizacional, destacar-se-o alguns de seus componentes. A situao de negcios significa prestar ateno estratgia de negcios, aos processos de negcios, estrutura/cultura organizacional e orientao dos recursos humanos. A estratgia dos negcios influenciar as estratgias de informao e vice-versa. Os 174

investimentos em tecnologia tm como fator crtico o simples acesso informao, via redes e redes de trabalho. A distribuio fsica oportunamente abordada por DAVENPORT (1998a), ao alertar para o fato de que as pessoas trocam mais informaes com os colegas que esto no mesmo espao fsico. a idia de que a proximidade fsica aumenta a freqncia da comunicao em grupo e a escolha para a adoo desta estratgia pode recair sobre meios fsicos ou tecnolgicos. Por fim, o ambiente externo, j devidamente analisado neste trabalho, tambm objeto do modelo proposto por DAVENPORT (1998a). As organizaes so afetadas por um sem fim de fatores externos, muitos dos quais incontrolveis pela mesma. Os mercados de negcios criam as condies gerais de negcios, influenciado a capacidade de obteno e gerenciamento da informao e tambm influenciando clientes, fornecedores, scios, reguladores, concorrncia, dentre outros. Os mercados tecnolgicos so os grandes mercados persas onde so compradas e vendidas as tecnologias disponveis capazes de afetar o mundo informacional. Os mercados de informao so os lugares de compra e venda de informaes. Encerrada esta seo, prosseguir-se- com a discusso acerca da mensurao e gerenciamento dos ativos intangveis.

3.3.7) Anlise da caixa de ferramentas do conhecimento os modelos EVA, IC, HRA e BSC Uma das principais discusses gerenciais dos dias atuais a questo da mensurao e gerenciamento de ativos intangveis. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS (1999) acreditam que a importncia crescente do conhecimento no somente acrescenta mais uma varivel ao processo produtivo, mas muda substancialmente as regras do jogo. Outra constatao importante desses autores refere-se ao fato de que os ativos do conhecimento, contrariamente lgica dos ativos industriais, no padecem do problema dos rendimentos decrescentes. Outro questionamento emergente refere-se ao fato da incapacidade do sistema contbil mundialmente aceito, desenvolvido h mais de 500 anos para auxiliar mercadores feudais, de lidar com os fatores inerentes Sociedade da Informao. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS (1999) analisaram os quatro sistemas de mensurao mais populares at o momento, a saber:

175

1. HRA Human Resource Accounting Contabilidade de Recursos Humanos: o ponto de partida o entendimento de que o capital humano representa o elemento humano na organizao e que as inteligncias, habilidades e expertise combinadas do organizao um carter inconfundvel. O objetivo do HRA quantificar o valor econmico das pessoas para a organizao com o propsito de prover insumo/entrada para as decises financeiras e gerenciais. Existem trs tipos de modelos de mensurao do HRA propostos por pesquisadores: (1) modelos de custo ou de precificao que consideram os ativos humanos em termos de aquisio, substituio e custo de oportunidade, (2) modelos de valor de recursos humanos os quais combinam o comportamento no-monetrio com modelos de valor

econmico-monetrio e (3) modelos de nfase monetria que calculam estimativas descontadas de ganhos e salrios futuros. Em uma anlise simplificada, os modelos de HRA tentam calcular a contribuio que os ativos humanos do s empresas pela capitalizao de gastos com salrios, ou seja, pelo clculo do fluxo de caixa descontado do total dos salrios e ganhos dos empregados. 2. BSC Balanced Scored Card Marcador Balanceado: esse um modelo proposto por KAPLAN e NORTON (1997) que sugerem que os gerentes precisariam de um sistema de mensurao multi-dimensional que os guiariam em suas decises. O BSC organiza seu sistema de mensurao a partir de quatro perspectivas: (1) a perspectiva financeira, que inclui as tradicionais medidas contbeis (2) a perspectiva do cliente, que inclui a identificao de pblico-alvo, medidas de satisfao, fidelizao e reteno dos clientes, dentre outros (3) a perspectiva dos processos internos de negcios, diretamente relacionado ao conceito da cadeia de valor e que inclui todos os processos relacionados realizao de produtos e servios para a satisfao das necessidades dos clientes e (4) a perspectiva do aprendizado e do conhecimento, que inclui todas as medidas relacionadas a empregados e servios dos quais a empresa dispe para facilitar o aprendizado e a difuso do conhecimento. A popularidade do BSC como sistema gerencial crescente nos ltimos trs anos, visto que ele deixa claro que as medidas financeiras e no financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para

176

funcionrios de todos os nveis da organizao. Espera-se que o BSC seja capaz de traduzir a misso e a estratgia de unidades de negcio em objetivos e medidas tangveis KAPLAN & NORTON (1997) afirmam que um balanced score card significa a estratgia em ao - visto que ele deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gesto estratgica - e que o mesmo base para o gerenciamento das empresas na era da informao. O BSC pode ser utilizado para (i) esclarecer e obter consenso em relao estratgia, (ii) comunicar a estratgia para toda a empresa, (iii) alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia, (iv) associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais, (v) identificar e alinhar as iniciativas estratgicas, (vi) realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas e (vii) obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la. (KAPLAN & NORTON, 1997). A FIGURA 12 sugere que o BSC fornece a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais, ao passo que a FIGURA 13 apresenta o BSC como estrutura para a ao estratgica:

FIGURA 12 O BSC fornece a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais

Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997, p.10

177

FIGURA 13 O BSC como estrutura para a ao estratgica

Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997, p.12.

3. EVA Economic Value Added Valor Econmico Agregado: em termos gerais, o EVA um abrangente sistema de mensurao do gerenciamento financeiro que pode ser usado para unir o oramento financeiro (clculo do valor lquido), o planejamento financeiro, o estabelecimento de metas e objetivos, a mensurao de performance, a comunicao com os acionistas e a remunerao por incentivos. BRASIL (2002) salienta que o EVA (lucro econmico) vem sendo amplamente abordado nos manuais de finanas corporativas e acrescenta que, apesar de patenteado pela Stern, Stewart & Company, a sua concepo pertence ao economista Alfred Marshall. Esse autor afirma ainda que, de maneira simplificada, o EVA a diferena entre o retorno sobre o capital investido, aps os impostos, e o custo desse capital investido. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS (1999) argumentam que a maximizao da riqueza dos acionistas no o mesmo que a maximizao do valor total de mercado de uma companhia. A maximizao do valor total de um companhia pode ser atingido pelo mximo investimento de capital possvel na mesma. A riqueza do acionista maximizada somente pela maximizao da diferena entre o valor total de uma firma e o montante de capital que esses investidores depositaram nela. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & 178

ROOS (1999), corroborados por BRASIL (2002), seguinte equao:

definem o EVA atravs da

EVA= vendas lquidas gastos operacionais impostos custo do capital. 4. IC Intellectual Capital Capital Intelectual: esse modelo j foi discutido anteriormente nesse trabalho. Segundo BONTIS, DRAGONETTI I, JACOBSEN & ROOS (1999), o capital intelectual simplesmente a coleo de recursos intangveis e seus respectivos fluxos. Entende-se por recursos, segundo esses autores, quaisquer fatores que contribuam para os processos de gerao de valor da companhia. O modelo aqui proposto subdivido em capital humano a coleo de recursos intangveis corporificados nos membros da organizao, sob a forma de competncias (habilidades e know-how), atitudes (motivao, liderana da alta gerncia) e agilidade intelectual (inovao, capacidade empreendedora e adaptao) e em capital estrutural que tudo aquilo que fica na organizao aps as dezessete horas. Esse modelo um modelo anlogo ao modelo proposto por EDVINSSON & MALONE (1998). STEWART (1998) o responsvel pela incluso de uma terceira dimenso, o Capital do Cliente, j tambm discutido anteriormente nesse trabalho. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS (1999) argumentam que os indicadores de capital intelectual devem ser escolhidos e guiados pela estratgia de longo prazo da organizao, sua misso ou viso. Uma vez entendida a identidade e os objetivos estratgicos, a organizao deve usar esses objetivos visando identificao de dois tipos de variveis - (1) a trilha de criao de valor ou as reas-foco que dirigem a criao de valor e (2) os fatores chave de sucesso e indicadores que so apropriados para a mensurao de performance.

A concluso a de que no existe uma nica ou melhor ferramenta. O cerne do problema consiste na determinao de qual ferramenta mais apropriada para determinados tipos de organizaes e determinadas situaes especficas. O QUADRO 34 traz um resumo das vantagens e desvantagens de cada ferramenta:

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FERRAMENTA

QUADRO 34 Resumo das Ferramentas do Conhecimento Vantagens Desvantagens

.calculada em termos financeiros, sendo de valia para usurios externos como investidores e governos. -----------------------------------------.amplo uso para feedback interno aos membros da organizao no cumprimento dos objetivos estratgicos. -----------------------------------------.ponto de partida para o desenvolvimento de planos anuais, de longo prazo e estratgicos, pois permite o reconhecimento das competncias essenciais inerentes ao capital intelectual organizacional. .bem correlacionado ao preo de aes e respectivos modelos de precificao de ativos financeiros. -----------------------------------------.une oramentao, planejamento financeiro, planejamento de objetivos, etc. .modelo sofre de subjetividade e incerteza e ainda de ausncia de confiabilidade, visto que as mtricas no podem ser auditadas com segurana. -----------------------------------------.discusso se moralmente aceitvel ou no tratar pessoas como ativos. -----------------------------------------.mtricas passveis de manipulao.

HRA

EVA

BSC

.lgica poderosa. -----------------------------------------.clara correlao entre os indicadores propostos e a performance financeira. -----------------------------------------.literatura consistente e bem desenvolvida. .modelo flexvel e dinmico. -----------------------------------------.comparao parcial externa possvel. -----------------------------------------.tambm aplicvel para organizaes que no visam lucro.

IC

.procedimentos complicados de ajustamento, dada a natureza efmera de recursos intangveis: Como estimar o valor de um programa de treinamento e capacitao? Como estimar a criao de um banco de dados de melhores prticas? -----------------------------------------.valor de ativos lquidos x valor de mercado dos ativos, visto que os primeiros so baseados em custo histricos, pouco indicativos do atual valor de reposio da mesma categoria de ativos. .rgido e esttico, no considera o dinamismo e a mutabilidade. -----------------------------------------.considerao no apropriada de ativos humanos e processos de criao de conhecimento. -----------------------------------------.impossibilidade de comparao externa. .literatura confusa -----------------------------------------.desenvolvimento de sistema mtrico ainda em estgios iniciais. -----------------------------------------.muita concentrao nas aes, em detrimento dos fluxos.

Fonte: BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS, 1999.

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Efetuadas as discusses acerca das ferramentas do conhecimento, discutir-se-o as mtricas oriundas de tais ferramentas. HAUSER & KATZ (1998) alertam para o fato de que, em relao s mtricas, somos aquilo que medimos. Esses autores descreveram sete armadilhas que conduzem mtricas contraproducentes, bem como os sete passos que conduzem s boas mtricas. As sete armadilhas so as seguintes, a saber:

1.recompensas atrasadas: intil condicionar recompensas ao cumprimento de metas de longo prazo. A organizao deve buscar metas que podem ser mensuradas hoje e que possam causar impacto nas rendas futuras. Os membros da organizao devem ser recompensados no curto prazo quando tomam decises e aes que maximizam a lucratividade de longo prazo da organizao. 2.utilizao de recompensas de risco: mtricas que so dependentes de incertezas advindas de influncias que fogem ao alcance dos funcionrios podem ser perigosas. Se os funcionrios tm averso ao risco, essas recompensas sero inteis. 3.tornando as mtricas difceis de controlar: a organizao deve identificar mtricas que as equipes podem afetar no presente e que tambm afetem os objetivos de longo prazo da mesma. 4.perdendo a viso dos objetivos: o objetivo definido como a habilidade de ser competitivo e lucrativo a partir de idias. necessrio que uma organizao esteja constantemente re-focando e re-equilibrando os objetivos finais de satisfao do cliente e lucratividade de longo prazo. 5.escolha de mtricas erradas: fundamental que se mea o que realmente mais importante e no aquilo que mais fcil medir. HAUSER & KATZ (1998) citam o exemplo de um centro de atendimento aos clientes que media o nmero de chamadas atendidas pelo nmero de chamadas recebidas, quando na verdade deveria medir o nmero de problemas resolvidos pelo nmero de chamadas recebidas. Os clientes queriam preciso e soluo de problemas e no velocidade de atendimento. 6.assumir que os gerentes e empregados no tm escolhas: o objetivo da mtrica no fazer com que os empregados trabalhem mais e sim que eles trabalhem com mais inteligncia. Quanto mais capacitado for o capital humano de uma organizao, melhor ele ser em termos de decises e aes que maximizaro essas mtricas. Ainda sim, se o

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sistema mtrico necessitar que o capital humano continue trabalhando mais, a organizao deve escolher entre pagar maiores salrios ou perder parte desse capital humano. importante lembrar que a parcela mais brilhante do capital humano a primeira a deixar a organizao. As nicas pessoas que ficam, nesse caso, so aquelas no demandadas pelos concorrentes. 7.pensamento limitado: a armadilha nmero cinco discorre a respeito do tipo de mtrica necessria para um centro telefnico de atendimento aos clientes. Aqui se questiona a necessidade do mesmo, uma vez que o pensamento sistmico conduziria ao desenvolvimento de produtos que no necessitariam de suporte telefnico. Em um segundo momento, poder-se-ia vislumbrar um call center como um grande sistema de informaes gerenciais, distribuindo informaes valiosas e gratuitas, geradas pelo relacionamento com os clientes, para todas os setores da organizao: P&D, marketing, vendas, RH, dentre outros.

Os sete passos que conduzem s boas mtricas, segundo HAUSER & KATZ (1998), so: 1.ouvir o cliente: muitas mtricas so centradas em necessidades internas da corporao, como a utilizao dos ativos, a produtividade das equipes, reduo de custos e ciclo de vida de produtos. Essas questes so reconhecidamente relevantes, porm tm pouco impacto direto na necessidade dos clientes. KOTLER & ARMSTRONG (1998) alertam para o fato de que, embora o conceito de marketing envolva descobrir desejos e necessidades dos mercados-alvos e a construo de relacionamentos duradouros, a essncia do marketing fazer tudo isso lucrativamente. 2.compreenso do que o trabalho: envolve o entendimento do qu os gerentes e colaboradores valorizam e ainda como as decises e aes afetam as mtricas e suas respectivas rendas desejadas. KOTLER & ARMSTRONG (1998) enfatizam a necessidade de cuidar daqueles que cuidam dos clientes e priorizam o endomarketing ou marketing interno. Esse entendimento , segundo HAUSER & KATZ (1998), crtico para a implementao de um sistema de mensurao. 3.entendendo as inter-relaes: as inter-relaes existentes entre funcionrios, fornecedores e clientes devem ser entendidas com o propsito de desenvolver um bom

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sistema de mensurao. Caso essa etapa seja ignorada, cada parte passa a se orientar pelo seu prprio objetivo, em detrimento da otimizao dos objetivos do sistema como um todo. 4.entendendo os elos: os autores propem a combinao da voz do cliente com um amplo e profundo entendimento dos objetivos da organizao. Isso conduziria identificao das sadas que se quer melhorar atravs do sistema de mensurao. 5.testar as correlaes e testar a reao de gerentes e colaboradores: a proposta apresentada a de se testar as correlaes de vrias categorias, como por exemplo as habilidades da equipe, as habilidades tcnicas, o ajuste com a estratgia, o ajuste com as necessidades do cliente, as rendas geradas, dentre outros. Aps estabelecidas as devidas correlaes, o sistema deve ser testado in situ e observada a reao dos membros da organizao 6.envolvimento dos gerentes e colaboradores: a filosofia que orienta o processo fiel ao fato de que aqueles que esto sujeitos s mtricas devem tambm ser responsveis pelo desenvolvimento das mesmas. Mtricas impostas pela alta administrao estaro sempre sujeitas resistncia e at mesmo sabotagem. Gerentes e colaboradores devem ser envolvidos no desenvolvimento das mtricas. 7.busca de novos paradigmas: envolve a anlise criteriosa das mtricas e a busca de oportunidades que conduzam a novos paradigmas e novas possibilidades.

As concluses de HAUSER & KATZ (1998) so as de que um bom sistema de mensurao confere empowerment aos membros da organizao e que a organizao se torna exatamente aquilo que ela busca medir. A prxima parte desse trabalho aborda a ltima arena de uso da informao e do conhecimento nas organizaes, a partir do modelo proposto por CHOO (1998) a tomada de deciso.

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3.4) Processo decisrio e tomada de deciso com base no princpio da racionalidade limitada.

A teoria das decises, de acordo com CHIAVENATO (2000), nasceu com Herbert Simon e essa teoria foi utilizada para explicar o comportamento humano nas organizaes. importante lembrar que a teoria comportamental da administrao concebe a organizao como um sistema de decises e que a organizao, desse modo, est permeada de decises e aes. Ento, a teoria comportamental da organizao um complexo sistema de decises, onde cada pessoa ou cada membro da organizao participa consciente e racionalmente quando escolhe e decide entre as muitas alternativas mais ou menos racionais que lhes so apresentadas. A deciso, segundo CHIAVENATO (2000) o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir . CHOO (1998) acrescenta que o processo formal de tomada de decises em uma organizao estruturado por procedimentos e regras que especificam papis, mtodos e normas. CHIAVENATO (2000) aponta seis elementos envolvidos com a deciso:

1. tomador de deciso: o membro da organizao que faz uma escolha ou uma opo diante das vrias alternativas futuras de ao; 2. objetivos: so os objetivos que o referido tomador de deciso organizacional almeja alcanar com as suas respectivas aes; 3. preferncias: so os critrios utilizados pelo tomador de deciso para fazer a sua escolha; 4. estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe com vistas a alcanar seus objetivos. O curso de ao um caminho escolhido e essa escolha dependente dos recursos de que se pode dispor; 5. situao: so os aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso. Note-se que alguns desses aspectos fogem ao controle, ao conhecimento e compreenso e, por sua vez, tambm afetam a deciso; 6. resultado: a conseqncia de uma dada estratgia.

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As etapas do processo decisorial, de acordo com CHIAVENATO (2000), so sete, a saber: 1. percepo da situao que envolve algum problema; 2. anlise e definio do problema; 3. definio dos objetivos; 4. procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao; 5. seleo da alternativa adequada ao alcance dos objetivos; 6. avaliao e comparao das alternativas; 7. implementao das alternativas escolhidas.

importante perceber que cada etapa influencia todas as outras e todo o processo. Vrias decorrncias podem ser enumeradas da teoria das decises, especialmente pelo alto grau de subjetividade elas conferido. CHOO (1998) e CHIAVENATO (2000) enumeram algumas delas:

RACIONALIDADE LIMITADA: para tomar as melhores decises racionais, caberia ao tomador de decises a identificao de todas as alternativas disponveis, a previso de todas as conseqncias produzidas por cada uma dessas alternativas e a avaliao de cada uma dessas alternativas com relao aos objetivos e s preferncias. CHOO (1998) afirma que a racionalidade do tomador de decises limitada, uma vez que a racionalidade requer total conhecimento e antecipao das conseqncias que se seguiro a partir de cada escolha. Conclui-se que o conhecimento a respeito de conseqncias sempre fragmentado. Ainda de acordo com CHOO (1998), o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente. IMPERFEIO DAS DECISES: no existem decises perfeitas, apenas umas podem ou no ser melhores que as outras no que diz respeito aos resultados produzidos. Com o intuito de proceder de maneira racional, o tomador de deciso deve escolher, dentro das alternativas possveis, aquela que (1) se diferencie pelos seus resultados e (2) cujos resultados estejam ligados aos objetivos organizacionais desejados. Desse modo, pretende-se ativar e ampliar a obteno de resultados

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mximos a partir de recursos mnimos, o que torna a eficincia um critrio norteador. RELATIVIDADE DAS DECISES: a escolha de uma alternativa implica na renncia das demais alternativas e a criao de uma seqncia de novas alternativas ao longo do tempo. Entende-se a relatividade como um custo de oportunidade, que aponta tambm para a avaliao das alternativas preteridas. Como j foi dito, o nvel satisfatrio e nunca timo. RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA: processos administrativos so

basicamente processos decisrios, visto que consistem na definio de mtodos rotineiros visando a seleo e a determinao dos cursos de ao mais adequados. INFLUNCIA ORGANIZACIONAL: a organizao retira de seus participantes a faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisrio prprio, previamente estabelecido e rotinizado. Essas decises que a organizao toma pelo indivduo consistem em (a) diviso de tarefas - os cargos ocupados pelos indivduos na organizao, (b) padres de desempenho os padres de guia e orientao para o comportamento racional e para as atividades de controle, (c) sistemas de autoridade hierarquia formal, (d) canais de comunicao a organizao proporciona as informaes vitais no processo decisrio das pessoas e (e) treinamento e doutrinao o fornecimento de critrios de deciso que a organizao pretende manter fornecido aos membros da organizao via treinamentos e condicionamentos.

Para a concluso desse captulo, seguem algumas recomendaes propostas por CHOO (1998): (i) importante lembrar que organizaes so redes de decises, tomadores de deciso e tomada de deciso, (ii) decises resultam no comprometimento com determinados cursos de ao, (iii) as decises facilitam a ao pela definio e elaborao de propsitos e pela alocao dos recursos necessrios e (iv) uma deciso completamente racional iria requerer informaes alm da capacidade de coleta da empresa e tambm um processamento de informaes alm da capacidade de execuo de seres humanos.

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Para os objetivos deste trabalho de pesquisa, os recortes, abordagens e ferramentas apresentados neste grande captulo so de especial interesse para a anlise da GC em suas vrias facetas e imbricaes, ora via concepes estratgicas, ora via abordagens gerenciais e/ou ferramentas de gesto e/ou tecnologia. Justifica-se, uma vez mais, a abrangncia deste referencial para a cobertura de vrias vises acerca da GC americanas, europias e japonesas. Ressalta-se que a predominnica da produo acadmica mundial sobre a GC e sua literatura so de origem anglo-sax e justifica-se a necessidade de um trabalho de pesquisa de campo meticuloso, exaustivo e abrangente para a compreenso da temtica em organizaes brasileiras. Os procedimentos metodolgicos sero discutidos no prximo captulo.

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4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS. 4.1) O mtodo e as metodologias cientficas a discusso epistemolgica. A discusso epistemolgica acerca do mtodo e das metodologias cientficas conduznos idia de que as cincias sociais necessitam de um mtodo prprio em contraposio ao mtodo inerente ao paradigma cientfico dominante das cincias naturais. Antes, porm, mister a caracterizao meticulosa da ordem cientfica hegemnica para, logo em seguida, analisar tambm sucintamente a alternativa proposta como o modelo emergente e suas respectivas caractersticas constituintes. Objetiva-se, em primeira instncia e

concomitantemente, justificar e utilizar tal proposta emergente para os procedimentos metodolgicos deste trabalho de pesquisa. SANTOS (1987) assevera que o modelo de racionalidade que preside cincia moderna constituiu-se a partir da revoluo cientfica do sculo XVI e que seu desenvolvimento deu-se nos sculos seguintes basicamente no domnio das cincias naturais. A emergncia desse paradigma cientfico traz consigo princpios epistemolgicos e regras metodolgicas que lhe so prprios e constata-se o zelo por manter fora de suas fronteiras quaisquer tipos de conhecimento no cientficos, como o senso comum e as chamadas humanidades. Poder-se-ia argumentar que essa cincia surge como contestadora de tudo aquilo que considerado senso comum e que ela aposta na possibilidade da objetivao pura e absolutamente desinteressada. Em sua caracterizao do paradigma dominante, SANTOS (1987) enumera alguns de seus elementos constituintes, a saber:

(1) um modelo totalitrio, uma vez que nega o carter racional a todas as formas de conhecimento que no se pautarem pelos seus princpios epistemolgicos e por suas regras metodolgicas;

(2) conhecer significa quantificar e o que no quantificvel cientificamente irrelevante. O rigor cientfico lastreado pelo rigor das medies e a matemtica ocupa um lugar central e hegemnico;

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(3) o mtodo cientfico se instala e se resolve na reduo da complexidade, uma vez que as leis da natureza so o reino da simplicidade e da regularidade e onde possvel observar e medir com rigor. Conhecer significa dividir e classificar para depois determinar relaes sistemticas entre o que se separou. H uma aluso clara proposta de Descartes em relao s regras do Mtodo.

Para prosseguir com a discusso que fornece um panorama sobre a crise do paradigma hegemnico em conjuminncia com a alternativa de possibilidades de um mtodo prprio para as cincias sociais, fundamental elucidar, elaborar e discorrer sobre os conceitos de causa e intencionalidade. SANTOS (1987) categrico ao afirmar que as leis da cincia moderna so um tipo de causa formal que privilegia o como funciona das coisas em detrimento de qual o agente ou qual o fim das coisas. Ainda segundo esse autor, atravs dessa via que o conhecimento cientfico rompe com o conhecimento do senso comum. Embora causa e inteno convivam sem problemas no reino do senso comum, na cincia a determinao da causa formal obtm-se com a expulso da inteno. Uma posio reveladora da importncia de causa e de intencionalidade nas pesquisas em cincias sociais a assertiva de MINAYO (1992), ao afirmar que as metodologias qualitativas so aquelas capazes de incorporar o significado e a intencionalidade. Estas questes sero tratadas em sees ulteriores deste trabalho e so tambm basilares aos propsitos dos procedimentos metodolgicos deste trabalho de pesquisa. A partir do fio condutor acima tecido, iniciam-se os questionamentos sobre a possibilidade de aplicao do mtodo das cincias naturais para a descoberta das leis sociais e a questo ressurgente decidir entre a adeso aos princpios epistemolgicos e metodolgicos das cincias naturais ou reivindicar para as cincias sociais, nas palavras de SANTOS (1987), um estatuto epistemolgico e metodolgico prprio, com base na especificidade do ser humano e sua distino polar em relao natureza. Os obstculos primeira proposta revelam-se intransponveis e insuperveis na medida em que impossvel o estabelecimento de leis universais para os fenmenos sociais dado o seu carter de historicidade e ainda seus aspectos culturais, sociais e econmicos. Tal constatao fundamental para este trabalho de pesquisa. Em outras palavras, o objeto de estudo das cincias sociais historicamente, socialmente e culturalmente condicionado e

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determinado e a prpria escolha do objeto de pesquisa pelo pesquisador desnuda e revela o seu interesse subjetivado. Alis, esta uma outra questo prpria s cincias sociais, a subjetividade que lhe inerente. O cientista social no pode abrir mo, no momento da observao, dos valores que informam sua prtica. MINAYO & DESLANDES (2002) aludem a essas questes como os temas cruciais de uma sociologia do conhecimento e colocam duas questes fundamentais que so a subjetivao do objeto e a objetivao do sujeito. BOURDIEU (2000), ao definir o conceito de habitus, tambm bastante enftico ao afirmar as questes subjetivas que informam o cientista, seu objeto de estudo, os campos de poder nos quais ele atua, a posio do cientista em relao ao seu campo de poder e ainda os limites e relaes estabelecidas em outros campos de poder. Uma outra evidncia subjacente envolve a anlise da estruturao das revolues cientficas a partir da constituio e derrocada de paradigmas. KUHN (1962) evidenciou que a cincia avana pela vitria de novos paradigmas sobre verdades estabelecidas e que o carter prparadigmtico das cincias sociais impositivo de seu status quo. Em outras palavras, no h consenso paradigmtico e isso poderia constituir-se na causa do atraso das cincias sociais. A segunda vertente, que reivindica para as cincias sociais um estatuto epistemolgico e metodolgico prprios, fundamenta-se no argumento que a ao humana radicalmente subjetiva e que a compreenso dos fenmenos sociais envolve atitudes mentais e de atribuio de sentidos no apreendidos quantitativamente. Mtodos qualitativos so necessrios para a apreenso e conseguinte compreenso em profundidade dos fenmenos sociais e de um conhecimento que intersubjetivo, descritivo e compreensivo. Recorrer-se a SANTOS (1987), uma ltima vez, para afirmar que:

(a) nas cincias sociais, a demonstrao da interferncia estrutural do sujeito no objeto observado tem implicaes de vulto;

(b) os limites do conhecimento nas cincias sociais so qualitativos e no so superveis com maiores quantidades de investigao ou maior preciso dos instrumentos.

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SANTOS (1987) ilustra a assertiva supracitada no domnio das teorias da informao com o teorema de Brillouin;44

(c) os objetos tm fronteiras cada vez menos definidas e so constitudos por anis que se entrecruzam em teorias e redes complexas. O resultado que os objetos em si so menos reais que as relaes entre eles;

(d) os ideais de cincia autnoma e do desinteresse do conhecimento cientfico colapsaram pari passu ao fenmeno da industrializao e agora, mais do que nunca, com o advento do fenmeno denominado globalizao. Os rumos da cincia vinculam-se a compromissos com o poder econmico, poltico, social e do capital financeiro. Arriscar-seia a afirmar que so estes interesses a mola mestra na definio das prioridades cientficas mundiais. Isto confirmado por HABERMAS (1987) atravs de sua percepo de que a cincia vincula-se com a produo e a administrao;

(e) por fim, a configurao do paradigma que se anuncia no horizonte s pode ser obtida por via especulativa e seus pilares constituir-se-iam, respectivamente, nas seguintes proposies:

(i) todo conhecimento cientfico-natural cientfico social carter de inseparabilidade sujeito/objeto e de historicidade;

(ii) todo conhecimento local e total - o conhecimento total e tem como horizonte a totalidade universal. Contudo, em sendo total tambm local e se constitui ao redor de temas vivenciados por grupos sociais concretos com projetos de vida locais. Esses grupos colocam para si a resoluo de problemas como, por exemplo, inventar um novo instrumento musical, captar recursos no

SANTOS (1987) sugere que a prpria preciso quantitativa do conhecimento estruturalmente limitada e explica que, no domnio das teorias da informao, o teorema de Brillouin demonstra que a informao no gratuita. Destarte, a experincia rigorosa irrealizvel visto que demandaria um dispndio infinito de atividades humanas.

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operacionais para organizaes da sociedade civil de interesse pblico que defendem os interesses de crianas carentes, etc;

(iii) todo conhecimento auto-conhecimento - a parfrase a Clausewitz anuncia que o objeto a continuao do sujeito por outros meios e por isso todo conhecimento cientfico auto-conhecimento. Uma releitura cuidadosa de BOURDIEU (2000) implica tambm no entendimento que um indivduo s criativo dentro de um campo e dentro de certos limites. Ao conhecer o objeto subjetivado, permito-me conhecer a mim mesmo com minhas dificuldades, limites, incapacidades e possibilidades frente aos campos possveis de conhecimento;

(iv) todo o conhecimento cientfico visa constituir-se em senso comum - a subjetivao do conhecimento cientfico ensina a viver e traduz-se em um saber prtico. O conhecimento do senso comum, apesar de seu carter s vezes mistificado ou mistificador, possui uma dimenso utpica e libertadora passvel de ampliao via o dilogo com o conhecimento cientfico e do qual esse mesmo conhecimento cientfico pode tambm se beneficiar.

Os conceitos fundamentais que orientam uma pesquisa envolvem os termos metodologia, mtodo, pesquisa social e suas derivaes afins, alm das linhas de pensamento sociolgico. O conceito de metodologia, de acordo com MINAYO (1992), significa o caminho e o instrumental prprios da abordagem da realidade. A metodologia inclui as concepes tericas de abordagem, o conjunto de tcnicas que possibilitam a apreenso da realidade e o potencial criativo do pesquisador. O conjunto de tcnicas constitui um instrumental secundrio em relao teoria, mas importante enquanto cuidado metdico do trabalho. , em sntese, uma imbricao entre a habilidade do produtor, sua experincia e seu rigor cientfico. Compreende-se o mtodo como o conjunto de tcnicas, parte integrante do conceito macro metodologia. LAKATOS & MARCONI (1991) sugerem que o mtodo a forma de proceder ao longo do caminho e mesmo que no

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prefixado, um fator de segurana e economia para a consecuo do objetivo, sem destacar a inteligncia e o saber. Antes da definio de pesquisa social, importante recorrer a outros autores para apreender o significado do termo pesquisa. DEMO (1985,1996) insere a pesquisa como atividade cotidiana e a considera como uma atitude, um questionamento sistemtico crtico e criativo, mais a interveno competente na realidade, ou o dilogo crtico permanente com a realidade em sentido terico e prtico. GIL (1991) argumenta que a pesquisa tem um carter pragmtico e que seu objetivo fundamental descobrir respostas para os problemas, atravs do emprego de procedimentos metodolgicos. O termo pesquisa social, nas palavras de MINAYO (1992), tem uma carga histrica e, assim como as teorias sociais, reflete posies frente realidade, momentos do desenvolvimento e da dinmica social, preocupaes e interesses de classes e de grupos determinados. Afirma ainda que a pesquisa social no pode ser definida de forma estanque e que ela s pode ser conceituada historicamente entendendo-se todas as contradies e conflitos que permeiam seu caminho. A pesquisa tradicionalmente divida em pesquisa pura e pesquisa aplicada. A pesquisa pura objetiva gerar novos conhecimentos para o avano das cincias, sem uma aplicao prtica prevista ou definida. Em contraposio, a pesquisa aplicada objetiva a gerao de novos conhecimentos para aplicao prtica claramente dirigidos para a resoluo de problemas especficos. BULMER (1978) prope uma diviso alternativa em pesquisa bsica, pesquisa estratgica, pesquisa orientada para um problema especfico, pesquisa ao e pesquisa de inteligncia. Prosseguir-se-o com as discusses acerca do pensamento relacional e do objeto de estudo, apresentando-se as perguntas de pesquisa e os objetivos deste trabalho.

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4.2) O pensamento relacional e o objeto de estudo. Um trabalho de pesquisa inicia-se com a percepo de um certo desconforto por parte do pesquisador. esse estranhamento fator gerador da inquietude, angstia e ansiedade frente ao objeto no iluminado ou no ultrapassado. fundamental a abertura de espaos para questionamentos e reflexes mais crticas e mais aprofundadas, propiciando ainda um contexto no qual a aprendizagem, via socializao do pesquisador, revele-se como o processo mais eficaz na medida em que socializam-se as certezas e as incertezas, o profano e o sagrado, o divino e o humano. BOURDIEU (1998) categrico ao sugerir que nesse tipo de trabalho a gente se expe e corre riscos. necessrio domar o medo da exposio, da crtica e reconhecer as fraquezas. Esse autor acrescenta ainda que devemos ser capazes de apreender a pesquisa como uma atividade racional - no aquela que se fala com nfase e confiana - mas aquela que tambm tm o efeito de aumentar o temor ou a angstia. A definio do objeto de pesquisa revela-se dentro de uma rea ou campo de interesse e, como dito anteriormente, o objeto colocado na forma de um pergunta. Nesse momento importante a distino entre o objeto emprico e o objeto de pesquisa. O objeto emprico traduz-se na formao da pergunta inicial que conduzir o pesquisador ao e iniciar o processo do conhecimento. O objeto de pesquisa construdo a partir de conceitos formulados durante a jornada de pesquisa e socialmente construdo. Na perspectiva dialtica adotada em seu trabalho, MINAYO (1992) apresenta algumas balizas dentro das quais se processa o conhecimento. Essas balizas conceituam a problemtica do objeto de estudo nas cincias sociais, alm de outros temas atinentes, como por exemplo, a relao sujeito/objeto, a subjetivao objetiva e a objetivao do sujeito, dentre outros, j abordados anteriormente neste trabalho. A primeira delas seu carter aproximado ou a compreenso de que o conhecimento algo que se constri a partir de outros conhecimentos sobre os quais se exercita a apreenso, a crtica e a dvida. Esse processo de tentativas ilustrado por LIMOEIRO CARDOSO (1978), apud MINAYO (1992), atravs da imagem do feixe de luz:

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o conhecimento se faz a custo de muitas tentativas e da incidncia de muitos feixes de luz, multiplicando os pontos de vista diferentes. A incidncia de um nico feixe de luz no suficiente para iluminar o objeto. O resultado dessa experincia s pode ser incompleto e imperfeito, dependendo da perspectiva em que a luz irradiada e da sua intensidade. A incidncia a partir de outros pontos de vista e de outras intensidades luminosas vai dando formas mais definidas ao objeto, vai construindo um objeto que lhe prprio. A utilizao de outras fontes luminosas poder formar um objeto inteiramente diverso, ou indicar dimenso inteiramente novas ao objeto (Limoeiro Cardoso: 1978,27s).

O segundo ponto diz respeito ao carter de inacessibilidade do objeto. As idias e construtos que fazemos dos fatos so sempre imperfeitas, imprecisas e parciais e o objeto deve ser constantemente e incessantemente definido e redefinido. A intangibilidade do objeto se explica pelo fato de que as idias que fazemos sobre os fatos so sempre mais imprecisas, mais parciais, mais imperfeitas que ele. Portanto, o processo de pesquisa consiste na definio e redefinio do objeto e devemos encar-lo como uma representao interessada que objetiva a reproduo do real. O terceiro ponto a vinculao entre pensamento e ao e a compreenso de que a escolha de um tema surge de condies e circunstncias socialmente condicionadas. O quarto e ltimo ponto revela o carter originariamente interessado do conhecimento, ou seja, o olhar sobre o objeto condicionado historicamente pela posio social do cientista e pelas correntes de pensamento em conflito na sociedade. Contudo, a construo do objeto de estudo nas cincias sociais requer um rompimento com as coisas ditas, com esse mundo pr-construdo e aceito como verdade. Esse questionamento acompanhado de atitude, criticismo e viso sistmica entre campos de conhecimento podem conduzir ruptura quanto aceitao do mundo pr-concebido. Esse conceito articulado por BOURDIEU (1998) com a assertiva de que preciso pensar relacionalmente: a primeira urgncia, em todos estes casos, seria tomar para objeto o trabalho social de construo do objeto pr-construdo: a que est o verdadeiro ponto de ruptura. O pensamento relacional refere-se a uma certa atitude de ultrapassagem, de enxergar aquilo que est alm do concreto pr-estabelecido, destarte estabelecendo um novo olhar e at mesmo uma nova postura crtica frente ao real que relacional. , acima de tudo, o rompimento com o pr-construdo do senso comum,

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pois se arrisca a substituir a doxa ingnua do senso comum pela doxa do senso comum douto, que atribui o nome de cincia a uma simples transcrio do discurso do senso comum (BOURDIEU, 1998). O resultado do pensamento relacional a possibilidade de uma compreenso mais ntida das escolhas e recortes metodolgicos, da formulao de conceitos constituintes do objeto de pesquisa, da seleo das questes a serem estudadas, alm das demais construes simblicas. Bourdieu, apud MINAYO (1992), alerta-nos para o que ele denomina iluso de transparncia, isto , o perigo da compreenso espontnea como se o real se mostrasse nitidamente ao observador. Afirma tambm que essa iluso tanto mais perigosa, quanto mais o pesquisador tenha a impresso de familiaridade com o objeto. O pensamento relacional til e fundamental na construo do objeto e corrobora-se a idia de BOURDIEU (1998) segundo a qual necessrio romper com a passividade empirista e abordar um caso emprico com a inteno de construir um modelo. Em suma, trata-se de construir um sistema coerente de relaes que deve ser posto prova como tal. O pensamento relacional nesta proposta de pesquisa seria a possibilidade de enxergar alm da pura discusso terminolgica acerca do termo gesto do conhecimento. O que h por trs da terminologia a falta de um modelo terico conceitual capaz de organizar as idias subjacentes ao tema e a necessidade de observao meticulosa e relacional a respeito da rea e seus elementos constituintes. A discusso terminolgica o resultado de um grande e amplo debate sobre a discusso conceitual e no pode ser colocada como o cerne da questo. O resultado da elaborao conceitual e do mergulho no tema poderia constituir-se na ousadia em tentar propor um modelo terico ou mapa conceitual que organizasse a rea e permitisse que as pessoas pudessem compreender seus fundamentos, andar pelos diversos temas e sub-temas sem perder o fio condutor e contribuir para o fortalecimento de elos ao relacionar os termos gesto, informao, inovao e conhecimento. Longe de propor um fechamento, iniciar a proposio de um modelo que nunca termina, nunca alcana um fechamento, sempre se define e redefine a exausto. Para a consecuo desta pesquisa, recorre-se, uma vez mais, a MINAYO (1992), que estrutura a pesquisa em trs grandes reas, cada uma com as suas especificidades:

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1. uma fase exploratria da pesquisa, onde so abordadas questes e conceitos bsicos de um marco terico, a problemtica de definio do objeto, a construo dos instrumentos de abordagem emprica, a amostragem na investigao qualitativa e a aproximao do campo;

2. a fase de trabalho de campo que engloba os conceitos de observao participante, entrevista e representao social;

3. a fase de anlise ou tratamento do material com os conceitos de anlise de contedo, anlise de discurso e hermenutica-dialtica.

A constituio do objeto de pesquisa nas cincias sociais envolve questes atinentes aos mtodos e tcnicas de pesquisa. A concepo de um ciclo de pesquisa requer o reconhecimento de que a pesquisa nunca se acaba, ou seja, no existe um fechamento. Ele sempre se reinicia nas concluses obtidas e sempre recomea nas interrogaes lanadas e/ou nas sugestes de pesquisa advindas dos resultados alcanados, sempre parciais e provisrios. O interesse deste trabalho recai sobre as metodologias ditas qualitativas e, de acordo com MINAYO (1992), so estas metodologias aquelas capazes de incorporar a questo do significado e da intencionalidade. Ao significado e intencionalidade, somamse os conceitos de especificidade histrica e de totalidade. O significado enfocado como conceito central para a anlise sociolgica:

Numa oposio frontal ao positivismo, a sociologia compreensiva prope a subjetividade como fundante do sentido e defende-a como constitutiva do social e inerente ao entendimento objetivo. Essa corrente no se preocupa de quantificar, mas de lograr explicar os meandros das relaes sociais consideradas essncia e resultado da atividade humana criadora, afetiva e racional, que pode ser apreendida atravs do cotidiano, da vivncia, e da explicao do senso comum. (MINAYO, 1992) A construo do objeto de pesquisa requer a seleo de uma bibliografia ampla o suficiente buscando diferentes pontos de vista, suas similitudes e dissonncias, alm da tentativa de ordenao do campo que permita revelar o estado da arte. Destarte, justifica197

se o volume do referencial terico deste trabalho com a assertiva de que, para se mapear ou se modelar um conceito, necessrio ampla cobertura de seus vrios elementos constitutivos. MINAYO (1992) sugere que, aps a leitura e o exerccio do pensamento relacional, o pesquisador deva organizar o discurso terico da pesquisa e orden-lo da seguinte forma: (a) definio do objeto - recorte em todos os seus aspectos e sempre provisria; (b) justificativa - que descreve os motivos vivenciais e tericos que impulsionaram a escolha do objeto, colocando-se a as principais indagaes do pesquisador; (c) marco conceitual terico metodolgico : onde se estabelecem os principais conceitos, categorias e noes com as quais se vai trabalhar, definem-se as hipteses ou pressupostos da investigao e o caminho do pensamento que orientar o trabalho. Finalmente, a delimitao do campo o recorte espacial que corresponde abrangncia do recorte terico correspondente ao objeto de investigao.

198

4.3 Estudo de caso planejamento e mtodos

A construo do objeto de pesquisa na cincia da informao requer a compreenso das problemticas propostas na rea, a possibilidade e a amplitude do dilogo interdisciplinar e a justificativa da importncia e da pertinncia do objeto de pesquisa para a prpria cincia da informao. Concomitantemente, a metodologia proposta para este projeto de pesquisa necessita de cuidados especiais para que se procurem respostas para as indagaes propostas de maneira consistente e fidedigna. Pontos importantes envolvem a compreenso do recorte necessrio, a delimitao do campo, a escolha dos conceitos essenciais, o estabelecimento das relaes entre eles e a perspectiva da aplicao do relacional ao real. Um objeto de pesquisa em cincia da informao que almeja a construo de um conceito para o termo denominado gesto do conhecimento, deve ser construdo atravs das relaes, imbricaes, contradies e problemticas delineados a partir da leitura do estado da arte na rea. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a linha de pesquisa neste trabalho a pesquisa qualitativa, apesar de liberdade para trat-la tambm com indicadores quantitativos, caso se faa necessrio. TRIVIOS (1987) considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito e que a interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicos no processo de pesquisa qualitativa. Esta pesquisa no requer necessariamente o uso de mtodos e tcnicas estatsticas e o ambiente natural a fonte direta para a coleta de dados. Os procedimentos metodolgicos conduzem aos chamados estudos de caso. YIN (2001) sugere que, como estratgia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em muitas situaes, nas quais se incluem pesquisas em poltica, pesquisa em administrao pblica, sociologia, estudos organizacionais e gerenciais, pesquisa de planejamento regional e municipal, superviso de dissertaes e teses nas cincias sociais, dentre outros. Nesta proposta de pesquisa, a estratgia de pesquisa recai em estudos de caso aplicados a estudos organizacionais e gerenciais. YIN (2001) desmistifica a idia de que estudos de caso sejam apenas uma ferramenta exploratria ao afirmar que alguns dos melhores e mais famosos estudos de caso foram descritivos e explanatrios. Tal assertiva deriva-se de uma interpretao equivocada de que as diversas estratgias de pesquisa devem ser dispostas

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hierarquicamente, numa seqncia tipificada em estudos de caso (fase exploratria), levantamentos (fase descritiva) e experimentos (fase explanatria e causal, relaes de causa e efeito). Ainda segundo esse autor, os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. O poder diferenciador do estudo de caso revela-se pela sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidncias documentos, arquivos, entrevistas e observaes. O QUADRO 35 ilustrativo das situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa:

QUADRO 35 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa Estratgia Forma da questo de pesquisa Exige controle sobre eventos comportamentais? Experimento Levantamento como, por que quem, o que, onde, quantos, quanto Anlise de arquivos quem, o que, onde, quantos, quanto Pesquisa histrica Estudo de caso como, por que como, por que no no no sim no Sim/no sim no Focaliza acontecimentos contemporneos? sim sim

Fonte: YIN, 2001, p.24.

EISENHARDT (1989) prope uma srie de procedimentos metodolgicos que servem aos propsitos de construo de teorias a partir de pesquisa de estudos de casos. Algumas caractersticas de tais projetos, como definio do problema e validao do construto so similares pesquisa de teste de hipteses. Outros, como anlise intrnseca de cada caso e replicao lgica, so nicos aos processos indutivos, orientados a casos. De maneira geral, sua proposta altamente repetitiva e firmemente ligada aos dados. A

200

estratgia supracitada apropriada em reas consideradas novas ou contemporneas e a possvel teoria resultante freqentemente nova, testvel e empiricamente vlida. EISENHARDT (1989) afirma que o desenvolvimento de teorias uma atividade central na pesquisa organizacional. Seu trabalho cristaliza-se como uma importante contribuio na forma de um mapa conceitual para a proposio de teorias a partir de pesquisa de estudo de casos, visto que sintetiza trabalhos anteriores acerca de mtodos qualitativos e anlise de dados qualitativos (MILES & HUBERMAN, 1984), desenho e projeto da pesquisa em estudo de caso (YIN, 2001) e a construo da teoria fundamentada em dados (grounded theory, GLASER & STRAUSS, apud EISENHARDT, 1989), estendendo-se at trabalhos nas reas de triangulao de dados, triangulao de mltiplos investigadores e anlises entre casos cruzados, dentre outros. Uma segunda contribuio importante revela-se pelo posicionamento da construo terica a partir de estudos de caso em um contexto mais amplo da pesquisa em cincias sociais. Vrios autores lograram definir o termo estudo de caso. Segundo YIN (2001), um estudo de caso :

uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. A investigao de estudo de caso enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados e, como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncias, com os dados precisando convergir em um formato de tringulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e anlise de dado (YIN, 2001, pp.32-33). TRIVIOS (1987) define o estudo de caso como uma categoria de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente e as suas caractersticas so dadas por duas circunstncias, que so: (i) a natureza e abrangncia da unidade e (ii) a complexidade determinada por suportes tericos que servem de orientao em seu trabalho para o investigador. J GIL (1991), a partir do ponto de vista de procedimentos tcnicos, define que o estudo de caso envolve um estudo exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. MARTINS & LINTZ (2000) definem o estudo de caso como:

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o estudo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente. Considera a unidade social estudada em sua totalidade, seja um indivduo, uma famlia, uma instituio, uma empresa, ou uma comunidade, com o objetivo de compreend-los em seus prprios termos (MARTINS & LINTZ, 2000). Alguns autores de metodologia chegam a distinguir vrios tipos de estudos de caso, como, por exemplo, TRIVIOS (1987):

estudos de caso observacionais: essa uma categoria tpica de pesquisa qualitativa, onde a tcnica de coleta de informaes mais importante a observao participante.

estudos de caso denominados histria de vida: onde a tcnica utilizada para a investigao a entrevista semi-estruturada realizada com pessoa de relevo social (escritor ou cientista famoso, prceres, polticos famosos, etc.). A entrevista segue por aprofundar-se cada vez mais na histria de vida do sujeito.

estudos de caso histrico-organizacionais: nesse tipo de estudo de caso, o interesse do pesquisador recai sobre a vida de uma instituio e a unidade pode ser uma escola, universidade ou organizao. O pesquisador deve ento partir do conhecimento existente sobre a organizao e outra premissa a existncia de arquivos que registraram documentos referentes vida da instituio, publicaes, estudos pessoais, dentre outros.

O tipo de estudo de caso neste trabalho o tipo histrico-organizacional e, em se tratando de pesquisa qualitativa, prope-se a elaborao de referencial terico a ser usado na anlise de dados e na formao de categorias de anlise. Optar-se- pela criao de categorias de anlise para que no se percam de vista os objetivos propostos, a saber:

1. categoria analtica 1: Motivadores para a GC; 2. categoria analtica 2: Compreenso e definio organizacional de GC; 3. categoria analtica 3: Aspectos ou abordagens consideradas pela GCmetfora do guarda-chuva conceitual de GC;

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4. categoria analtica 4: Cenrios e perspectivas melhores prticas organizacionais de GC; 5. categoria analtica 5: Questes de sensemaking ou construo de sentido; 6. categoria analtica 6: Questes relativas criao de conhecimento; 7. categoria analtica 7: Questes relativas tomada de deciso; 8. categoria analtica 8: Questes relativas ao contexto capacitante.

A pesquisa quantitativa lida com variveis, ao passo que a pesquisa qualitativa lida com categorias de anlise. A palavra categoria refere-se, de maneira geral, a um conceito que abrange elementos com caractersticas comuns ou que se relacionam entre si e so empregadas para estabelecer classificaes. A inteno ao se estabelecer categorias a de agrupar elementos, idias e expresses em torno de conceitos capazes de sintetizar a anlise meticulosa dos estudos de caso selecionados. YIN (2001) elucida algumas variaes importantes acerca dos estudos de caso como estratgia de pesquisa:

a pesquisa de estudo de caso pode incluir tanto estudos de caso nico quanto de casos mltiplos. TRIVIOS (1987) distingue estudos de casos comparativos de estudos multicasos este ltimo desprovido de objetivos de natureza comparativa.

estudo de caso podem incluir evidncias quantitativas, qualitativas ou qualiquantitativas.

Ao se projetar estudos de caso, fundamental definir se tais projetos se tratam de projetos de caso nico ou de caso mltiplo. Aps esta definio, a preocupao recai sobre a definio da unidade de anlise, que pode ser holstica (uma nica unidade de anlise) ou incorporada (vrias unidades de anlise). YIN (2001) e EISENHARDT (1989) salientam a importncia da qualidade do projeto e sugerem que o pesquisador deve maximizar quatro aspectos da qualidade de qualquer projeto, a saber: a validade do construto, a validade interna, a validade externa e a confiabilidade:

203

1. validade do construto: significa estabelecer medidas operacionais corretas para os conceitos que esto sob estudo. YIN(2001) afirma que, dentre as vrias tticas para aumentar a validade do construto, as principais resumem-se utilizao de vrias fontes de evidncias de modo incentivar linhas convergentes de investigao e ao estabelecimento do encadeamento de evidncias; 2. validade interna: mister que se ressalte que a validade interna s aplicvel para estudos explanatrios ou causais, no se aplicando para estudos descritivos ou exploratrios como o caso deste trabalho de pesquisa. YIN (2001) assevera que a validade interna o estabelecimento de uma relao causal atravs da qual se demonstre que certas condies levem outras condies. O objetivo a demontrao de que tais relaes, fatos ou condies se diferenciem de relaes esprias; 3. validade externa: a questo aqui saber se as descobertas de um estudo de caso so generalizveis alm do universo do prprio estudo de caso. Aplicar-se- a lgica de replicao em suas facetas de replicao literal e replicao terica. Tais replicaes sero meticulosamente discutidas nas prximas pginas deste captulo; 4. confiabilidade: demonstrar que as operaes de um estudo podem ser repetidas, apresentando os mesmos resultados.

Segundo YIN (2001) um projeto de pesquisa na verdade um plano de ao, uma seqncia lgica que conecta os dados empricos s questes de pesquisa iniciais do estudo. Configura-se na verdade como um esquema de pesquisa que trata de, pelo menos, quatro problemas: quais questes estudar, quais dados so relevantes, quais dados coletar e como analisar os resultados. Cinco45 componentes so especialmente importantes quando se trata de um projeto de pesquisa orientado pela estratgia do estudo de caso:

1) as questes de estudo j apresentadas em sees anteriores deste trabalho;

45

YIN (2001) afirma que o estado atual da cincia no fornece orientao detalhada acerca dos componentes 4 e 5, respectivamente a lgica que une os dados proposio e critrios para interpretao das descobertas.

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2) suas proposies ou pressupostos da mesma forma, j apresentadas; 3) unidade de anlise reas, programas ou projetos de gesto do

conhecimento em organizaes brasileiras; sub-unidades de anlise e unidades de observao: (1) documento e arquivos da organizao, (2) pessoas - colaboradores considerados em uma estrutura tripartite: membros da alta direo, gestores do projeto de gesto do conhecimento e pessoas beneficiadas ou no pelos projetos de gesto do conhecimento e (3) a organizao o contexto e o espao organizacional. Para a escolha das organizaes brasileiras, optou-se pela formao de amostra no probabilstica e intencional constituda de um representante de cada um dos trs setores da economia brasileira - a primeira organizao pertence ao setor primrio, a segunda ao setor secundrio e a terceira ao setor tercirio. Aps a realizao do referido estudo, espera-se que seja possvel compilar e enunciar diretrizes bsicas que podero servir de suporte para a formulao de um modelo ou mapa conceitual de gesto do conhecimento. 4) lgica que une os dados s proposies; 5) critrios para a interpretao das descobertas.

Observando-se os vrios critrios para o julgamento da qualidade dos projetos de pesquisa, como sugeridos por EISENHARDT (1989) e YIN (2001), este trabalho de pesquisa se remete s questes da (1) validade do construto, visto que se utilizar de fontes mltiplas de evidncias anlise e pesquisa documental, arquivos, entrevistas e observao direta, alm do estabelecimento do encadeamento de evidncias; (2) validade externa, pela utilizao da lgica de replicao em estudos de casos mltiplos, endereando as questes acerca de se saber se as descobertas de um estudo so generalizveis alm do estudo de caso imediato. Ressalta-se a diferena entre generalizaes estatsticas (muito utilizadas em levantamentos) e generalizaes analticas, onde se procurar generalizar um conjunto particular de resultados a alguma teoria mais abrangente. A teoria pode ser testada atravs da replicao das descobertas em um segundo ou mesmo em um terceiro local, nos quais a teoria supe que deveriam ocorrer os mesmos resultados (lgica de replicao); (3) confiabilidade, pela demonstrao de que as operaes de um estudo como os

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procedimentos da coleta de dados podem ser repetidos apresentando os mesmo resultados. Em YIN (2001) encontra-se uma tipologia de estudos de caso apresentados em uma matriz dois por dois (2x2), onde se presume que estudos de caso nico e de caso mltiplos refletem situaes de projetos diferentes. Dentro desses dois tipos, deve se levar em considerao a existncia de uma nica unidade de anlise (holsticos) ou de mltiplas unidades de anlise (incorporados). O QUADRO 36 apresenta os tipos bsicos de projetos para os estudos de caso:

QUADRO 36 Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso Projetos de caso nico Holsticos (unidade nica de anlise) Projetos de casos mltiplos

TIPO 1

TIPO 3

Incorporado (unidades mltiplas de anlise)

TIPO 2

TIPO 4

Fonte: YIN, 2001, p.61. A justificativa para a escolha46 de caso nico recomendada, segundo YIN (2001), em condies nas quais o caso representa um teste crucial da teoria existente, nas quais o caso um evento raro ou exclusivo ou nas quais o caso serve a um propsito revelador. No obstante, as provas resultantes de casos mltiplos so consideradas mais convincentes, e o estudo global tido como mais robusto. A lgica subjacente ao uso de estudos de caso mltiplos aquela onde cada caso deve ser cuidadosamente selecionado de forma a prever resultados semelhantes (uma replicao literal) ou produzir resultados contrastantes apenas
46

A seleo de casos a serem estudados no se remete critrios estatsticos de amostragem e sim a critrios prprios da estratgia de pesquisa com estudos de caso: casos so escolhidos por razes tericas.

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por razes previsveis (uma replicao terica). YIN (2001) afirma que um passo de suma importncia em todos os procedimentos de replicao o desenvolvimento de uma rica estrutura terica, que deve expor as condies sob as quais provvel que se encontre um fenmeno em particular (uma replicao literal), bem como as condies em que no provvel que se encontre (uma replicao terica). Sob essa tica, a preocupao com o nmero de casos supostamente necessrios ou suficientes para o estudo ganha novo contorno. Uma vez que a lgica da amostragem inadequada, seus critrios tpicos adotados em relao ao tamanho da amostra tornam-se irrelevantes e a questo fundamental retorna ao nmero de replicaes de caso- literais e tericas - que so desejadas em um estudo. Estudos de casos mltiplos podem ser tambm holsticos ou incorporados e esta proposta de pesquisa recai sobre o tipo 4 proposto no QUADRO 36: projeto de estudo de casos mltiplos com unidades de anlise incorporadas ou mltiplas. A opo deste trabalho pela escolha de trs grandes empresas - uma de cada setor da economia (primrio, secundrio e tercirio, adotantes de programas, processos ou iniciativas de gesto do conhecimento - revela uma ttica que permite o controle da variao ambiental, ao passo que a escolha por grandes empresas inibe ou constrange variaes possveis pelas diferenas de tamanho entre as firmas. Para o trabalho da coleta de dados, sugere-se a utilizao de vrias fontes de evidncias e, especificamente para estudo de casos, tais evidncias podem vir de seis fontes: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao diretas, observao participante e artefatos fsicos. YIN (2001) categrico ao afirmar que a utilizao de evidncias provenientes de duas ou mais fontes, que convergem em relao ao mesmo conjunto de fatos ou descobertas, aumenta substancialmente a qualidade de estudos de casos. Para a consecuo dos objetivos deste trabalho, optou-se pelas seguintes fontes de evidncias:

documentao: para estudos de caso, o uso mais importante de documentos corroborar e valorizar as evidncias oriundas de outras fontes. YIN (2001) sugere que, durante as visitas de campo, algum tempo deve ser dedicado para visitas bibliotecas, centros de documentao e outros centros de referncias. Alguns documentos devem ser considerados: cartas, memorando, avisos, minutas de

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reunies, agendas, outros relatrios, documentos administrativos e outros documentos internos, estudos ou avaliaes formais do mesmo local sob estudo, recortes de jornais e outros artigos publicados na mdia, dentre outros;

registros em arquivos: geralmente em forma computadorizada/eletrnica , como registros de servios, registros organizacionais (tabelas, oramentos, organogramas e outros), lista de nomes, registros pessoais, dentre outros;

entrevistas: segundo vrios autores (TRIVIOS, 1987; YIN, 2001; LAKATOS & MARCONI, 1991), a entrevista uma das mais importantes fontes de informao para um estudo de caso. As entrevistas podem assumir diversas formas, como a entrevista espontnea ou totalmente desestruturada, a entrevista focal e a entrevista de grupo de enfoque e at mesmo entrevistas estruturadas. A tcnica de coleta de informaes escolhida para as entrevistas deste trabalho de pesquisa a entrevista semi-estruturada com gestores da informao e do conhecimento. TRIVIOS (1987) afirma que a entrevista semi-estruturada, para alguns tipos de pesquisa qualitativa, um dos principais meios disponveis para que o investigador realize a coleta de dados. Esse autor privilegia a entrevista semi-estruturada porque acredita que essa, ao mesmo tempo em que valoriza a presena do investigador, oferece todas as perspectivas possveis para que o informante disponha de liberdade e espontaneidade necessrias que enriquecero a investigao. TRIVIOS (1987) sugere que o entendimento do termo entrevista semi-estruturada aquele que parte de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses (que interessam pesquisa) e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, frutos de novas hipteses que vo surgindo medida que se recebem as respostas do informante. Para concluir, TRIVIOS (1987) afirma que as perguntas que constituem, em parte, a entrevista semi-estruturada, no enfoque qualitativo, no nascem a priori. Elas so resultados no apenas da teoria que alimenta a ao do investigador, mas tambm de toda a informao j por esse recolhida sobre o fenmeno social que interessa.

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observao direta: visitas de campo geram ricas oportunidades para observaes diretas sobre comportamentos ou condies ambientais relevantes. Incluem-se aqui observaes de reunio, dos locais de trabalho, dos locais de encontro, fotografias do local de estudo e outras atividades semelhantes. De acordo com YIN (2001) as provas observacionais so teis para fornecer informaes adicionais sobre o objeto de estudo. Como a unidade de anlise deste trabalho configura-se no projeto de gesto do conhecimento de organizaes brasileiras, a observao do contexto propiciado pelas iniciativas resultantes de sua adoo, contribuiro em muito para se apreender questes cruciais de implementao em organizaes brasileiras.

O QUADRO 37 ilustra a comparao entre as fontes de evidncias escolhidas para este trabalho, iluminado seus pontos fortes e pontos fracos:

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QUADRO 37 Fontes de evidncias pontos fortes e pontos fracos FONTE DE EVIDNCIAS Documentao PONTOS FORTES .estvel pode ser revisada inmeras vezes; .discreta - no foi criada como resultado do estudo de caso; .exata contm nomes, referncias e detalhes exatos de um evento; .ampla cobertura longo espao de tempo, muitos eventos e ambientes distintos. . (os mesmos mencionados para documentao); .precisos e quantitativos. .direcionadas enfocam diretamente o tpico do estudo de caso; .perceptivas fornecem inferncias causais percebidas. PONTOS FRACOS .capacidade de recuperao pode ser baixa; .seletividade tendenciosa, se a coleta no estiver completa; .relato de vises tendenciosas reflete as idias pr concebidas (desconhecidas) do autor; .acesso: pode ser deliberadamente negado.

Registros em arquivos

Entrevistas

Observaes diretas

.realidade: tratam de acontecimentos em tempo real; .contextuais tratam do contexto do evento.

. (os mesmos mencionados para documentao); .acessibilidade aos locais graas a razes particulares. .viso tendenciosa devido a questes mal-elaboradas; .respostas tendenciosas; .ocorrem imprecises devido memria fraca do entrevistado; .reflexibilidade: o entrevistado d ao entrevistador o que ele quer ouvir. .consomem muito tempo; .seletividade salvo ampla cobertura; .reflexibilidade o acontecimento pode acontecer de forma diferenciada porque est sendo observado; .custo horas necessrias pelos observadores humanos.

Fonte: adaptado de YIN, 2001.

EISENHARDT (1989) afirma que a triangulao possibilitada pela coleta de dados e mltiplas fontes prov construtos, pressupostos e hipteses mais concretos.

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Quanto questo da anlise dos dados coletados ou das evidncias de fontes mltiplas, tal processo consiste na combinao e re-combinao de evidncias tendo em foco as proposies iniciais do estudo. YIN (2001) e EISENHARDT (1989) sugerem trs estratgias analticas gerais consideradas para a anlise deste trabalho de pesquisa:

1. baseando-se em proposies tericas: seguir as proposies tericas que levaram ao estudo de caso. mister a considerao da problematizao proposta, das perguntas de pesquisa geradas as quais pretende-se responder, os pressupostos ou hipteses, o objetivo geral e os objetivos especficos, devidamente desdobrado em categorias analticas e, por fim, o referencial terico, considerado como um meio, no como um fim em si mesmo;

2. desenvolvendo-se uma descrio de caso: desenvolvimento de uma estrutura descritiva com o objetivo de organizar o estudo de caso;

3. estabelecendo-se critrios de comparabilidade entre os casos: anlise de similitudes e dissonncias entre os mesmos. De acordo com EISENHARDT (1989), uma ttica selecionar pares de casos e ento listar as similaridades e diferenas entre eles. Uma extenso dessa ttica o agrupamento de casos em grupos de trs ou quatro casos e tal comparao pode conduzir uma compreenso mais sofisticada. Outra possibilidade a diviso dos dados pelas diferentes fontes utilizadas durante a coleta de dados, pois quando um padro de dados de uma fonte corroborado por evidncias de outras, as descobertas so mais fortes e melhor fundamentadas. Tais tticas, segundo YIN (2001), EISENHARDT (1989) e MILES & HUBERMAN (1994) melhoram as possibilidades de teorias mais confiveis e precisas.

Para o propsito de anlise de dados deste trabalho de pesquisa, optou-se pela proposta de MILES & HUBERMAN (1984) que sugerem que a anlise qualitativa consiste

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de trs fluxos concomitantes de atividades, a saber: (i) reduo de dados (data reduction); (ii) display, exposio ou exibio de dados mostrurio, exibidor, template (data display); (iii)verificao/ concluses com base em inferncia a partir de evidncias ou premissas.(conclusion drawing/verification).

MILES & HUBERMAN (1984) explicam os trs fluxos concomitantes de atividades:

[...] a reduo de dados refere-se ao processo de seleo, concentrao/convergncia/focalizao,simplificao, sumarizao/reduo e transformao dos dados brutos que aparecem nas anotaes manuscritas da pesquisa de campo. [...] a reduo de dados ocorre continuamente por toda a vida de qulquer projeto orientado qualitativamente. Na verdade, mesmo antes dos dados serem realmente coletados, uma reduo de dados antecipatria est acontecendo na medida em que o pesquisador decide (frequentemente sem total conscincia) qual o modelo conceitual, quais stios/locais, quais perguntas de pesquisa e quais avenidas de coleta de dados a escolher. Na medida em que a coleta de dados prossegue, h mais episdios de reduo de dados... {...] e a reduo de dados/processo de transformao continua aps o trabalho de campo, at que um relatrio final esteja completo.[...] a reduo de dados no algo separado da anlise. Ela parte da anlise. [...] dados qualitativos podem ser reduzidos e transformados de vrias maneiras: atravs de seleo completa, atravs de sumarizao ou parfrase, atravs da incluso em um padro maior e assim por diante. (MILES & HUBERMAN ,1984). [...] nos definimos a exibio de dados como uma montagem organizada de informaes que permitam a tomada de aes e concluses com base em inferncias a partir de evidncias ou premissas. [...] a forma mais freqente para a exibio ou exposio de dados qualitativos no passado tem sido o texto narrado. Como notaremos mais tarde, o texto (na forma, por exemplo, de 3600 pginas de anotaes de campo) terrivelmente incmodo/pesado/problemtico. Ele disperso, seqencial ao invs de simultneo, mal estruturado e extremamente corpulento. Sob essas circustncias, fcil para um pesquisador qualitativo pular para concluses precipitadas, parciais e no fundamentadas. Os humanos no so muito poderosos como processadores de grandes quantidades de informao; a tendncia cognitiva a de reduzir informaes complexas em gestalts seletivas e simplificadas ou configuraes facilmente compreendidas. [...] o texto narrado, nesse sentido, sobrecarrega as habilidades de processamento de informaes dos humanos (Faust, 1982) e os apreende em suas tendncias em encontrar padres simplificados. No curso de nosso trabalho, ns nos convencemos que melhores displays 212

constituem-se na mais considervel rota para a validao de anlise qualitativa. Os displays discutidos neste livro incluem vrios tipos de matrizes, grficos, redes e mapas/diagramas. Todos so desenhados para a montagem de informaes organizadas em um forma imediatamente acessvel e compacta, para que o analista possa ver o que est acontecendo... [...] assim como na reduo de dados, a criao e uso de displays no algo separado da anlise, ela parte da anlise. O desenho das linhas e colunas de uma matriz para dados qualitativos e a deciso de quais dados, em quais formas, devem ser includos nas clulas, so atividades analticas. (Elas tambm so, observe, atividades de reduo de dados.) [...] neste livro nos advogamos displays mais poderosos e muito mais sistemticos, e estimulamos um postura mais inventiva, auto-consciente e iterativa quanto sua gerao e uso. (MILES & HUBERMAN, 1984). [...] a terceira corrente da atividade de anlise a verificao e a concluso com base em inferncia a partir de evidncias ou premissas. Desde o incio da coleta de dados, o analista qualitativo comea a decidir quais coisas significam, est percebendo regularidades, padres, explicaes, possveis configuraes, fluxos casuais e proposies. O pesquisador competente mantm essas concluses com indiferena, mantendo a abertura e o ceticismo, mas as concluses j est l, sem forma e vagas em um primeiro momento, ento crescentemente explcitas e fundamentadas, para usar o termo clssico de Glaser & Strauss (1967). (MILES & HUBERMAN, 1984). FIGURA 14 Componentes da anlise de dados Modelo de fluxo
Perodo da coleta de dados

Reduo de dados
Antecipatrio Durante Aps

Displays de dados
Durante Aps

anlise

Verificao/concluses com base em inferncias a partir de evidncias ou premissas

Durante Aps

Fonte: MILES & HUBERMAN, 1984, p. 22.

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FIGURA 15 Componentes da anlise de dados Modelo Interativo

Coleta de dados

Display de dados Reduo de dados Verificao/concluses com base em inferncia a partir de evidncias ou premissas

Fonte: MILES & HUBERMAN, 1984, p. 23.

Para a concluso deste captulo, apresentar-se-o os procedimentos e recortes metodolgicos de maneira sinttica e seqencial:

1. pesquisa qualitativa; 2. estratgia de pesquisa: estudo de caso; 3. componentes do projeto de pesquisa: questes de estudo, pressupostos, unidades de anlise, lgica que une os dados s proposies, critrios de interpretao das descobertas; 4. critrios para julgamento da qualidade do projeto de pesquisa: validade do constructo, validade externa e confiabilidade; 5. tipologia de estudo de caso: estudo de casos mltiplos com unidades de anlises incorporadas. 6. estudos de casos em trs grandes organizaes brasileiras uma de cada setor da economia - adotantes da gesto do conhecimento: Centro de Tecnologia Canavieira - CTC (setor primrio), SIEMENS do Brasil (setor secundrio) e PricewaterhouseCooper - PwC Brasil (setor tercirio).

214

7. unidades de anlise, sub-unidades de anlise e unidades de observao: a rea, projeto ou processo de GC, organizao, pessoas, documentos e arquivos. (o modelo de anlise proposto, bem como o roteiro para a entrevista semi-estruturada encontram-se nos anexos deste trabalho). 8. fontes de coleta de dados: pesquisa documental (documentao e arquivos eletrnicos) entrevistas semi-estruturadas e observao direta. 9. anlise de dados: estratgias analticas para cada caso e para casos cruzados, proposta MILES & HUBERMAN (1984). 10. consideraes finais, proposio e validao ou refutao do pressuposto, concluses.

O prximo captulo apresenta a pesquisa de campo e discute preliminarmente algumas questes inerentes s descobertas.

215

5. PESQUISA DE CAMPO. A pesquisa de campo foi realizada em trs grandes organizaes brasileiras - Centro de Tecnologia Canavieira - CTC (setor primrio), SIEMENS do Brasil (setor secundrio) e PricewaterhouseCooper - PwC Brasil (setor tercirio) - no perodo compreendido entre 19 de maro de 2005 a 12 de abril de 2005, nas cidades de Picacicaba e So Paulo, SP e Belo Horizonte, MG. Tal amostra no probabilstica e intencional e sua escolha recaiu no fato de que tais organizaes dispunham de reas, programas ou projetos de GC, alm da facilidade de acesso e contatos para a pesquisa de campo. Ao todo foram realizadas 17 entrevistas com mdia de durao de 1h45min, uma mdia de 5 entrevistas por cada empresa da amostra. Tais entrevistas foram gravadas com o consentimento dos entrevistados e para cada uma delas preparou-se tambm um caderno de anotaes com o roteiro semi-estruturado, detalhamentos das questes e follow-ups. As entrevistas adicionais foram motivadas durante a coleta de dados, por se acreditar que tal acrscimo traria ganhos marginais para o bojo desta pesquisa. Contudo, via de regra, observou-se que aps a segunda ou terceira entrevista em cada organizao, o acrscimo marginal de novas informaes na coleta de dados era decrescente ou tendia a zero. No obstante, prosseguiuse com todas as entrevistas previstas na fase de planejamento desta pesquisa, observando o rigor metodolgico. O material resultante das entrevistas semi-estruturadas resultou em 533 pginas de transcries e aproximadamente 35 horas de gravaes. Corroborando com a lgica de fontes mltiplas de evidncia, utilizou-se, alm das entrevistas semi-estruturadas e da tcnica de observao direta, de farta pesquisa documental. Analisaram-se documentos em papel e em formato eletrnico, dos mais variados tipos e propsitos, a saber: documentos do pacote de software Microsoft Office (extenses .ppt, .doc, .xls), documentos do software Adobe Acrobat (.pdf), telas de intranet, e-mails, sites na internet e links correlatos, materiais gravados em CD e documentos digitalizados, fotos e vdeos, alm de relatrios anuais, propagandas, folders e demais materiais institucionais. Grosso modo, foram coletados e analisados algo em torno de 1600 pginas de documentos, dos quais aproximadamente 12% foram descartados por no se coadunarem com os propsitos deste trabalho. Ao todo, dispunha-se de algo em torno de 2150 pginas resultantes da pesquisa de campo que deveriam passar por processos de anlise e reduo at que se enquadrassem no

216

corpo da tese. Foram necessrios quatro ciclos de processos de reduo para a incorporao dos dados coletados na pesquisa de campo ao corpo da tese, conforme demonstrado no QUADRO 40. Tal processo de reduo seguiu a lgica de anlise de dados em pesquisa qualitativa como proposta por MILES & HUBERMANN (1984) e produziram-se 8 matrizes ou tabelas de reduo baseadas nas categorias de anlise, conforme demonstrado no anexo 2. QUADRO 38 Documentos eletrnicos analisados - Total
Documentos Eletrnicos Nmero de documentos 25 Powerpoint 10 Word 3 Excel 18 PDF Outros fotos 136 .eml 1 .html 1 vdeos 3 Documentos 10 descartados TOTAL GERAL Nmero de pginas ou slides 502 71 10 311 136 25 11 3 193 Tipo slides pginas planilhas pginas fotos pginas pginas vdeos geral

1069

Fonte: desenvolvido pelo autor QUADRO 39 Documentos fsicos analisados - Total

Documentos Fsicos CTC Siemens PwC Documentos fsicos 306 188 54 Entrevistas - Transcries 186 157 190

TOTAL:

548 Fonte: desenvolvido pelo autor

533

QUADRO 40 Processos de reduo Anlise de dados da pesquisa de campo Processos de reduo 1o. Processo de reduo 2o. Processo de reduo 3o. Processo de reduo 4o. Processo de reduo De 2150 180 100 52 Fonte: desenvolvido pelo autor Para 180 100 52 corpo da tese

Um estudo de caso-piloto foi realizado durante dois dias na empresa Siemens do Brasil e foi possvel testar os preparatrios e roteiros para as entrevistas semi-estruturadas, 217

a pesquisa documental e a observao direta. Tal estudo de caso-piloto provou-se de extrema valia, uma vez que possibilitou algumas reflexes acerca da pesquisa e apontou a necessidade de ajustes e melhorias neste projeto de pesquisa considerado em seu todo, particulamente o refinamento dos instrumentos de coleta de dados. Uma curiosidade que merece destaque foi o fato de que redundncia propositalmente embutida no roteiro de entrevista semi-estruturada foi de muita valia para esclarecimentos de questes, aprofundamentos e at mesmo para que algumas contradies nas falas dos entrevistados surgissem. Alm disso, o objetivo final foi alcanado: a maximizao das respostas dos entrevistados e o cercamento das questes sob vrios ngulos. Fez-se a mesma pergunta, vrias vezes, de formas diferentes e em locais diferentes do roteiro de entrevista semi-estruturada. Tal estratgia foi til para confirmaes e refutaes, equilibrando a delicada dicotomia parcimnia versus abrangncia. Esclarece-se que tal roteiro de entrevista semi-estruturada foi sendo aperfeioado na medida em que se avanava na pesquisa de campo e a cada entrevista realizada. O roteiro ficou plenamente satisfatrio, infelizmente, aps o trmino da pesquisa de campo. Recomenda-se a ampliao de estudos de caso-pilotos, com o devido respaldo oramentrio, para o aperfeioamento de tais instrumentos. O rigor da postura do entrevistador deve ser objeto de reflexes profundas a priori coleta de dados em campo. O objetivo o policiamento contnuo da postura e falas do entrevistador para que este no influencie os entrevistados e nem direcione suas respostas, resguardados as questes de objetivao subjetivada e subjetivao objetivada aludidas por BOURDIEU(1998) e j discutidas no captulo de metodologia deste trabalho. Percebeuse que alguns entrevistados demonstravam hesitao e at medo em responder as perguntas e/ou participar das entrevistas medo de parecer despreparado, limitado, desinformado, fornecer informaes erradas e at mesmo pelo fato da futura publicao de uma tese ou de seus artigos poderem prejudic-lo em sua carreira na organizao. Percebeu-se tambm que no caso de entrevistados com alto nvel de formao escolar principalmente mestres e doutores - que estes ansiavam responder tudo o que sabiam acerca do assunto e das coisas do mundo e da vida dentro das primeiras questes do roteiro de entrevistas semi-estruturadas. Tal percepo foi especialmente til para que a espinha dorsal do roteiro fosse meticulosamente explicitada a priori.

218

Por fim, em algumas empresas, medida em que se caminhava pela estrutura organizacional e pelos cargos na hierarquia, dos nveis mais altos aos mais intermedirios e baixos, os resultados tornavam-se mais rasos e menos consistentes. A inferncia a de que os conceitos e estratgias de GC no chegam to claramente assim nos nveis tticos e operacionais ou no so bem comunicados. No entanto, ressalta-se que a prtica est presente nestes nveis. Alguns entrevistados no compreendiam os termos e expresses correntes das literaturas das reas de Cincia da Informao e Administrao, especialmente em tpicos de gesto do conhecimento e correlatos. Isto observado, incluiuse no roteiro de entrevistadas explicaes bastante didticas dos termos e podia se avanar com tranqilidade na entrevista. O QUADRO 41 apresenta, de forma sinttica, as fontes de coleta de dados e as caractersticas das organizaes estudadas

219

QUADRO 41 Fontes de coleta de dados e caractersticas das organizaes. 1) FONTES DE COLETA DE DADOS a. Entrevistas semi-estruturadascargo, posio na estrutura organizacional (mdia de durao:1:45hs) b. Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico tipos Quantidade de docs.analisados? c. Observao direta eventos e itens observados; d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados
ORG. a. b. c. SNTESE DOS DADOS COLETADOS PESQUISA DE CAMPO Entrevistas semi-estruturadas cargo, posio na estrutura organizacional Gestor do Conhecimento - Liderana da gesto do conhecimento (LGC); Analista de Informaes - Membro efetivo da gesto do conhecimento (MGC); Diretor Superintendente -Usurio nvel estratgico (UNE); Coordenador de Transferncia de Tecnologia - Usurio nvel ttico (UNT1); CTC Coordenador de Tecnologia47 -Usurio nvel ttico (UNT2); Consultora de Recursos Humanos Usurio nvel operacional (UNO) Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico (Anexo 1 Relao de documentos) Observao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout; reunies e encontros; contatos com clientes; d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: Piracicaba, SP 19 a 23 de maro de 2005. a. Entrevistas semi-estruturadas cargo, posio na estrutura organizacional Gerente de Gesto do Conhecimento e da Informao48 -Liderana da GC (LGC); Membro do CEGC49 e Gerente de Recursos Humanos- Membro efetivo da GC (MGC); Diretor Regional - Usurio nvel estratgico (UNE); Gerente de Vendas - Usurio nvel ttico (UNT1); Siemens Engenheiro de Aplicao Usurio nvel operacional (UNO). b. Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico (Anexo 1 Relao de documentos) c. Observao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout; reunies e encontros; contatos com clientes; d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: (i) So Paulo, SP 7 a 9 de maro de 2005, 1 de abril de 2005; (ii) Belo Horizonte, MG 18 e 24 de maro de 2005, 9 e 12 de abril de 2005. a. Entrevistas semi-estruturadas cargo, posio na estrutura organizacional Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central - Liderana da GC (LGC); Gerente de Documentao e Informao- Membro efetivo da GC (MGC); Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP -Usurio nvel estratgico (UNE); Gerente Snior de Consultoria Tributria- Usurio nvel ttico (UNT1); PWC Gerente de Auditoria -Usurio nvel ttico (UNT2); Auditor Snior Usurio nvel operacional (UNO); b. Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico - (Anexo 1 Relao de documentos) c. Observao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout; reunies e encontros; contatos com clientes; d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: (i) So Paulo, SP 29 de maro a 4 de abril de 2005; (ii) Belo Horizonte, MG 11 de abril de 2005.

47 48

Pesquisa biolgica em melhoramento gentico, fitopatologia e biotecnologia; Membro do CEGC : Comit Executivo de Gesto do Conhecimento e CIO IK ( Chief Information Officer - Information and Knowledge). 49 CEGC Comit Executivo de Gesto do Conhecimento

220

2) CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO a. .Nome WWW b. .Fundao e Sede c. .reas de atuao portflio d. .Faturamento 2004 e. .Nmero de Colaboradores f. .Ano de incio da GC (primeiras iniciativas formais de GC) g. .Outros peculiaridades, aspectos relevantes e/ou interessantes h. Estgio do programa atualmente ativo, inativo, em consolidao, pausa para reviso. i. Responsveis pela GC na organizao: Equipe, Lder, Cargo, Nmero de Profissionais Cargos, reas de Conhecimento. ORG. SNTESE DOS DADOS COLETADOS PESQUISA DE CAMPO
a. b. c. d. e. f. g. CTC Centro de Tecnologia Canavieira www.ctc.com.br 10/08/2004 - Sede : Fazenda Santo Antnio, s/n Piracicaba SP Setor sucro-alcooleiro brasileiro - Pesquisa e desenvolvimento em toda a cadeia de produo de cana, acar e lcool 11,5 milhes de US$ 350 colaboradores 23 com mestrado e 11 com doutorado. Janeiro de 2003 com a contratao de um gestor do conhecimento O CTC ainda pertencia Copersucar. (i) Estrutura organizacional com a incluso da gesto do conhecimento e (ii) mecnica de funcionamento do modelo organizacional: sinergia entre as coordenaes dos programas, as coordenaes de recursos com seus especialistas e a coordenao de transferncia de tecnologia. Ativo (i) 1a fase concluda: implementao da rea e equipe de GC, contedo, gesto e organizao da informao, GED, memria organizacional, indexao de arquivos pessoais criao de um repositrio central (no tem fim, processo); (ii) 2a. fase (em andamento): tratar do conhecimento tcito via encontros e trocas verbais (Momento Cultural espao para compartilhamento e troca, encontros informais), melhorar o compartilhamento, projeto Backup (projeto de acompanhamento das aposentadorias); (iii) Prximos passos: aes gerenciais e comportamentais ao longo do tempo: incentivar autonomia e compartilhamentos, dar idias, contestar. Gestor do conhecimento, analista de informaes, bibliotecria; rea de TI faz parte da GC e conta ainda com dois analistas de sistemas e dois analistas de suporte; o curso de ps lato sensu do analista de informaes um MBA em Gesto do Conhecimento e Inteligncia Empresarial; equipe multidisciplinar: engenheiro, pedagogo, bilogo, bibliotecria, pessoal de TI; SIEMENS Brasil www.siemens.com.br No Brasil: 1905 So Paulo Setor eletroeletrnico: informaes e comunicaes, automao e controle, medicina, energia, transporte e iluminao 5,932 bilhes de R$ - Faturamento lquido 8372 colaboradores 1999 (Corporate KM Siemens AG) 2000 (Siemens Brasil) 2002 - CEGC (i) Programa de excelncia empresarial TOP Plus Siemens Management Siemens ; (ii) Princpios Siemens : fortalecemos nossos CLIENTES para mant-los competitivos, impulsionamos a INOVAO para moldar o futuro, aumentamos o VALOR da empresa para dar origem a novas oportunidades, concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES para atingir desempenho de classe mundial:e adotamos a RESPONSABILIDADE empresarial para o desenvolvimento da sociedade; (iii) Inovao, a seiva vital iniciativa Vises do Futuro como uma metodologia de construo de cenrios futuros que combina duas tcnicas: a extrapolao e a retropolao. (i) no ou tem estgio, uma abordagem de gesto de mudanas e no tem fim nunca; (ii) etapa de estruturao vencida, (leia-se TI) precisa-se trabalhar mais na questo cultural; (iii) unificao da plataforma de suporte das ferramentas de GC/TI. (i) CEGC Comit Executivo de Gesto do Conhecimento equipe pluridisciplinar composto por algo em torno de 15 a 20 pessoas de todos os nveis hierrquicos e de todas as funes empresariais marketing, vendas, recursos humanos, produtos, tecnologia de informao, dentre outros; as reas de conhecimento so multidisciplinares: engenharia, cincia da computao, psicologia, administrao, estatstica, dentre outros; (ii) cursos de especializao nos nveis ttico e operacional, com destaques para Epistemologia e Gesto Estratgica da Informao. PricewaterhouseCoopers Brasil - www.PwC.com.br No Brasil:1905, primeiro escritrio no Rio de Janeiro Sede: 13 escritrios no Brasil: esta pesquisa foi realizada nos escritrio de So Paulo, SP e Belo Horizonte, MG. Servios de auditoria, assessoria tributria, societria e em gesto empresarial nas reas de sustentabilidade, gesto de riscos, reestruturaes, fuses e aquisies, recuperao de empresas, capital humano, melhoria e terceirizao de processos. Faturamento lquido global de US$16,3 bilhes Faturamento no Brasil: N/D. 2500 colaboradores 2000 Connected Thinking - utilizao da rede que conecta as experincias e os conhecimentos de mais de 122.000 pessoas. Ativo. (i)[...]decidimos manter uma orientao para cultura e desenvolvimento organizacional, temos fortemente uma cultura para reter informaes e conhecimentos. (ii) 1a fase resolvida: gesto estratgica da informao 2a fase: a PwC est no estgio de incentivar compartilhamento e registro de informaes e conhecimentos. [...} no s falta de tempo. Mas tambm uma questo cultural do tipo informao poder. (iii) Prioridades atuais ampliar o papel das bibliotecas e fortalecer sua integrao com a GC e promover as fontes de conhecimento entre os usurios (i) Lder de GC para Amrica do Sul e Central (SOACATE South and Central American Theather), (ii) coordenador de GC SOACATE, (iii) Equipe de suporte -2 desenvolvedores de TI, (iv) knowledge coordinators ou coordenadores do conhecimento por linha de servio, indstria; (v) knowledge brokers (esta funo um projeto piloto ainda); (vi) pesquisadores (bibliotecas e centros de documentao)

CTC

h.

i.

a. b. c. d. e. f. g.

Siemens

h. i.

a. b. c.

PwC

d. e. f. g. h.

i.

Fonte: desenvolvido pelo autor.

221

5.1) CTC Centro de Tecnologia Canavieira Setor Primrio50 O CTC Centro de Tecnologia Canavieira uma associao civil de direito privado, sem fins lucrativos, com sede e foro na cidade de Piracicaba, SP, Brasil. Foi criado em agosto de 2004 com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento econmico sustentvel do pas, atravs de pesquisa, desenvolvimento e difuso de (i) novas tecnologias para aplicao nas atividades agrcolas, logsticas e industriais dos setores canavieiro e sucro-alcooleiro, (ii) desenvolvimento de novas variedades de cana de acar (variedades e cultivares51, especialmente o aprimoramento gentico da cana-de-acar) e (iii) controle de pragas, com destaque para o controle biolgico. A anlise de documentos mais recentes destaca ainda, entre suas principais atividades, o desenvolvimento de novos produtos, tais como o plstico biodegradvel e a pesquisa de desenvolvimento tecnolgico em convnio com universidades locais e estrangeiras52. Na parte introdutria de tais documentos, mister que se ressalte a declarao de que a importncia e valor do CTC cristalizam-se na gerao e transferncia de conhecimento para o setor sucro-alcooleiro brasileiro. Fato que o CTC se transformou em uma das principais instituies de pesquisa e desenvolvimento de tecnologia da atividade canavieira ao longo dos anos, sendo internacionalmente reconhecido. A disseminao das tecnologias desenvolvidas pelo CTC vem permitindo agroindstria canavieira obter ganhos de produtividade da ordem de 3% ao ano, com conseqentes redues nos custos reais de produo. Para fornecer suporte s pesquisas agrcolas, o CTC conta com suas quatro estaes experimentais localizadas respectivamente em Piracicaba (SP), Ja (SP), Miracatu (SP) e Camamu (BA). Podem se associar ao CTC unidades industriais produtoras de cana, acar e lcool e plantadores de cana-de-acar e suas respectivas associaes. Reza seu estatuto que, para a consecuo de seus objetivos, o CTC poder atuar em todas as reas da cincia e tecnologia que possam gerar benefcios aos setores canavieiro e sucro-alcooleiro. Suas principais fontes de recursos so:

50 51

As informaes das empresas estudadas foram retiradas da pesquisa documental, ANEXO 1. Variedade hbrida de vegetal obtida mediante cultivo. 52 Possui uma extensa relao de convnios com outras instituies, onde se destacam a FAPESP, universidades da Austrlia, Estados Unidos, Europa, frica, Amrica do Sul e universidades brasileiras, como a UNICAMP e a Universidade Federal de Itajub.

222

as contribuies de seus associados unidades industriais produtoras de cana, acar e lcool e plantadores de cana-de-acar e suas respectivas associaes contribuio de ingresso e contribuio de manuteno, com valores fixados pelo Conselho de Administrao (os parmetros da contribuio de manuteno baseiam-se em critrios como rea de cana-de-acar plantada e tonelagem de canade-acar moda, dentre outros); as receitas derivadas de publicaes, produtos, materiais de difuso de informaes tcnicas e eventos, direitos autorais, patentes e receitas oriundas de convnios celebrados com pessoas e instituies de ensino e P&D pblicas ou privadas, nacionais ou estrangeiras; as doaes, legados, auxlios, subvenes, direitos ou crditos e outras aquisies.

Tais recursos devem ser integralmente aplicados na consecuo e desenvolvimento dos objetivos sociais do CTC e os excedentes financeiros alcanados por suas atividades sero obrigatoriamente reinvestidos no desenvolvimento de suas prprias atividades. O patrimnio social do CTC, constante no artigo 14 do estatuto supracitado, o seguinte: (i) bens mveis, imveis e semoventes, instalaes, equipamentos e mquinas, (ii) viveiros e lavouras de experimentao e produo, (iii) direitos de propriedade intelectual, industrial, autoral, marcas, patentes e cultivares e (iv) direitos e resultados de pesquisas e desenvolvimentos. O CTC o sucessor do Centro de Tecnologia Copersucar, centro de pesquisa mantida pela Cooperativa dos Produtores de Cana, Acar e lcool do Estado de So Paulo Copersucar Ltda. O Centro de Tecnologia Copersucar foi criado em 1979 e foi responsvel por uma srie de desenvolvimentos tecnolgicos do setor, onde se destaca a criao das variedades de cana-de-acar SP, que hoje ocupam aproximadamente 50% dos canaviais brasileiros. O Centro de Tecnologia Copersucar arrendou os imveis 4 estaes experimentais e laboratrios ao CTC e transferiu nova associao todos os seus pesquisadores. O Centro de Tecnologia foi reestruturado para atuar como empresa independente de tecnologia para o setor sucro-alcooleiro dando origem ao atual CTC Centro de Tecnologia Canavieira. Desta forma, o novo CTC d continuidade pesquisa e desenvolvimento que vinha sendo conduzida pela Copersucar com um novo foco: no

223

apenas nas 32 usinas da Copersucar, mas de novo quadro de associados que abrange mais de 100 usinas e associaes de fornecedores. O CTC conta hoje com 97 associadas e seu faturamento53 anual de US$ 11.500.000,00 e, deste total, aproximadamente 40% so obtidos pelo prprio CTC via recebimento de royalties e prestao de servios. Com o objetivo de garantir a propriedade intelectual dos projetos desenvolvidos, o CTC conta com 34 patentes registradas pelo INPI54, 24 variedades de cana registradas no SNPC55 e aproximadamente 140 projetos registrados no CREA/CONFEA56. Estima-se que o faturamento de seus associados chegue aos R$7.000.000.000,00 ou US$2.500.000.000,00. A rea total plantada de todos os seus associados de 1.550.000 hectares e a produo conjunta dos mesmos resulta em um total de 140.000.000 de toneladas de cana (dados de maro de 2005). Uma peculiaridade do CTC que, dentre seus 350 colaboradores, 69 possuem cursos superior. Dentre estes, 23 so mestres ou mestrandos e 11 so doutores ou doutorandos. Tal estrutura de pessoal implica em um desembolso anual ou custo folha de pagamento/ano ao redor de R$21.000.000,00 e as especialidades tcnicas so sub-divididas em oito disciplinas, respectivamente: engenharia agrcola, engenharia agronmica, engenharia de alimentos, engenharia eltrica/automao, engenharia mecnica, engenharia qumica, qumica e projetistas/tcnicos de nvel mdio. Algumas reas contam com servios terceirizados, totalizando 49 funcionrios e custo anual em torno de R$ 2,2 milhes: restaurante, limpeza, jardinagem, manuteno, termodinmica (ar condicionado), segurana e suporte administrativo. A estrutura organizacional do CTC uma estrutura em linha e assessoria e so onze os seus programas de pesquisa e desenvolvimento, a saber:

1. Hibridao e seleo; 2. Caracterizao de clones; 3. Fitossanidade;

53

Na verdade, tal cifra decorre da arrecadao de contribuies associativas, sendo o termo faturamento inadequado. 54 INPI Instituto Nacional de Propriedade Intelectual. 55 SNPC Servio Nacional de Proteo de Cultivares. 56 CREA/CONFEA Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura/Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia.

224

4. Biotecnologia; 5. Planejamento e controle agro-industrial; 6. Preparo do solo, plantio e tratos culturais; 7. Colheita, transporte e recepo de cana; 8. Produo de acar e lcool; 9. Energia; 10. Novos Produtos; 11. Qualidade das matrias-primas e dos produtos.

Os programas de pesquisa so organizados pela sua vinculao duas coordenadorias distintas denominadas de (i) programa de variedades e (ii) programas de P&D. A figura abaixo representativa da estrutura organizacional, das coordenadorias, dos programas de pesquisa vinculados e da prpria gesto do conhecimento:

FIGURA 16 Estrutura Organizacional do CTC

Estrutura Organizacional do CENTRO DE TECNOLOGIA CANAVIEIRA

CONSELHO DE CONSELHO DE ADM INISTRAO ADM INISTRAO
COM IT TCNICO COM IT TCNICO

CONSELHO FISCAL CONSELHO FISCAL

SUPERINTENDENTE SUPERINTENDENTE

G ESTO DO GESTO DO CONHECIM ENTO CO NHECIM ENTO

COO RDENADORIAS

PRO GRAM AS DE PRO G RAM AS DE VARIEDADES VARIEDADES

PROG RAM AS DE PRO GRAM AS DE P&D P&D

RECURSO S RECURSOS

TRANSFERNCIA TRANSFERNCIA DE TECNO LO GIA DE TECNO LO GIA

ADM INISTRATIVA ADM INISTRATIVA

Hibridao e Hibridao e seleo seleo

Caracterizao Caracterizao de clones de clones
Fitossanidade Fitossanidade

.Planejam ento e .Planejam ento e controle controle agro-industrial; agro-industrial; accar e lcool; accar e lcool; energia energia
Preparo do sol o, Preparo do s olo, plantio e trat os plantio e trat os culturais; novos culturais; novos produtss produtss Colheita, Colheita, transporte e transporte e recepo de cana; recepo de cana; qualidade das M Ps qualidade das M Ps e produtos e produtos

Biotecnologia Biotecnologia

E E S S P P E E C C II A A L L II S S T T A A S S

Recursos Hum an os Recursos Hum an os

Suprim en tos Suprim en tos

Financeiro Financeiro

Ap oio Ap oio

Fonte: Anexo 1, Documento 16.

A mecnica de funcionamento de seu modelo organizacional mobiliza a ao conjunta, a integrao e a sinergia entre as coordenaes dos programas, as coordenaes

225

de recursos com seus especialistas e a coordenao de transferncia de tecnologia. Os programas de pesquisa em andamento recrutam equipes multidisciplinares de especialistas pertencentes coordenao de recursos em reas de conhecimento como biologia, qumica, agronomia e mecnica. A coordenao de transferncia de tecnologia a responsvel pela transferncia da tecnologia atravs de seminrios tcnicos, palestras e workshops para os associados. A transferncia tambm costuma ser efetuada nas dependncias do associado quando necessrio. A FIGURA 17 elucida a mecnica de funcionamento do modelo organizacional do CTC: FIGURA 17 Mecnica de Funcionamento do Modelo Organizacional

Mecnica de Funcionamento do Modelo Organizacional

Coordenao dos Programas

Coordenao de Recursos Especialistas Especialistas Especialistas Biologia Qumica Agronomia

Especialistas Mecnica

Coordenao de Transf. Tec.

Programa de pesquisa A

Projeto de Transf. Tec. Y

Programa de pesquisa B

Programa de pesquisa C

Proj. TTec. Z
Projeto de T. Tec. X

Programa de pesquisa D

Fonte: Anexo 1, Documento 16.

5.2) Siemens do Brasil Setor secundrio A SIEMENS AG57 uma das maiores empresas mundiais do segmento eletroeletrnico, presente em mais de 190 pases e com um capital humano composto de mais de 426.000 colaboradores. A empresa, que se define como Rede Global de Inovaes
57

SIEMENS AG ou SIEMENS SA: Siemens Mundial.

226

(Global Network of Innovation), apresenta a inovao, o foco no cliente, a competitividade global e a responsabilidade empresarial como os fundamentos de sua organizao. Seu faturamento anual em 2004 superou a marca de 84 bilhes de euros e seus investimentos em P&D somaram 5,8 bilhes de euros, montante este que representa investimentos em P&D em torno de 7% de seu faturamento anual. LEAL (2004), em sua anlise dos dados de 2003 da SIEMENS AG, verificou o mesmo percentual de investimentos em P&D, alm de outras constataes relevantes, a saber: (i) gerao de mais de 7000 patentes (o equivalente a algo em torno de 30 patentes a cada dia til), (ii) agraciao como European Make58 Winner em 200359 e (iii) composio da equipe mundial de P&D por mais de 53.000 colaboradores distribudos em mais de 30 pases, indicador que representa mais de 12% da fora de trabalho de toda a empresa. A SIEMENS BRASIL est fortemente representada e as suas primeiras atividades em terras brasileiras datam de 1867, com a instalao da linha telegrfica pioneira entre o Rio de Janeiro e o Rio Grande do Sul. O primeiro escritrio foi aberto em 1895 no Rio de Janeiro e dez anos depois ocorria a fundao da empresa no Brasil. A Siemens uma das empresas lderes do mercado eletro-eletrnico brasileiro, com atividades nos seguintes segmentos de negcios: informaes e comunicaes, automao e controle, medicina, energia, transporte e iluminao. Conta com 8372 colaboradores, quatro centros de pesquisa e desenvolvimento e doze unidades fabris. Ressalta-se que a Fbrica de Manaus, AM, ocupa lugar de destaque na organizao global, constituindo-se como um dos trs centros mundiais da Siemens para a fabricao dos telefones celulares GSM (ANEXO 1, Documento 61). Dentre os principais dados constantes do relatrio anual 2004 da Siemens Brasil, destaques para o faturamento lquido de 5,932 bilhes de reais e investimentos em P&D60 na ordem de 108,3 milhes de reais (investimentos em P&D no Brasil em torno de 2% do faturamento lquido).
58

MAKE Most Admired Knowledge Enterprises. Classificada em 1o. lugar nas dimenses de empresa orientada ao conhecimento, lderes do conhecimento, desenvolvimento de produtos e servios baseados no conhecimento, maximizao do capital intelectual e aprendizagem organizacional. 59 Agraciada tambm em 2004 pelo 2004 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) do Instituto TELEOS reconhecimento pela cultura empresarial orientada ao conhecimento, desenvolvimento de trabalhadores do conhecimento atravs da liderana da gerncia snior e amplo compartilhamento do conhecimento organizacional. Disponvel em: http://www.knowledgebusiness.com/knowledgebusiness/upload/2004GlobalMAKE-ES.pdf 60 Evoluo dos investimentos em P&D em torno de 36%: (em milhes de reais)R$ 79,6 em 2003 e R$108,3 em 2004.

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A SIEMENS acredita que os pilares de seu sucesso encontram-se na vivncia de seus valores/princpios e que seus colaboradores com seus conhecimentos, capacidades e entusiasmo desempenham um papel decisivo nesse sucesso. O programa de excelncia empresarial da Siemens denominado Top Plus SMS (Siemens Management System) e suas relaes e imbricaes com os princpios organizacionais SIEMENS so destacados nas pginas iniciais de seu relatrio anual. Para a Siemens, seus princpios expressam os valores fundamentais da organizao e desempenham um papel-chave na construo de sua cultura corporativa: [...] os princpios de conduta que estabelecemos norteiam tanto nosso pensamento quanto nossas aes e se aplicam a cada indivduo, bem como a todos ns. Nossa organizao e o modo como trabalhamos juntos, em particular nossa filosofia de liderana, so fundamentados nesses princpios. Feedback imediato, tanto positivo quanto negativo, ajuda-nos a colocar esses princpios em prtica. Eles desencadeiam a energia e a qualidade de que precisamos para atingir o sucesso. Ns fazemos destes princpios, realidades: (i)Fortalecemos nossos CLIENTES para mant-los competitivos: nosso sucesso depende do sucesso de nossos clientes. Fornecemos vasta experincia e solues abrangentes para que eles possam alcanar seus objetivos com mais rapidez e efetividade; (ii)Impulsionamos a INOVAO para moldar o futuro: a inovao nosso fludo vital, em todo o mundo e a todo momento. Transformamos a imaginao e as melhores prticas de nossos colaboradores em tecnologias e produtos de sucesso. A criatividade e a experincia nos mantm na vanguarda; (iii)Aumentamos o VALOR da empresa para dar origem a novas oportunidades: geramos crescimento lucrativo para garantir sucesso sustentvel. Alavancamos nosso portflio equilibrado de negcios, nossa excelncia empresarial e as sinergias em todos os segmentos e regies. Isso nos torna um investimento especialmente atrativo para nossos acionistas; (iv)Concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES para atingir desempenho de classe mundial: nossos colaboradores so a chave do nosso sucesso. Eles trabalham em conjunto, como uma rede global de conhecimento e aprendizado. Nossa cultura definida pela diversidade, pelo dilogo aberto e respeito mtuo, bem como por objetivos claros e liderana eficaz; (v)Adotamos a RESPONSABILIDADE empresarial para o desenvolvimento da sociedade: nossas idias, tecnologias e atividades ajudam a criar um mundo melhor. Estamos comprometidos com valores universais, boa cidadania empresarial e com um ambiente saudvel. A integridade orienta nossa conduta perante nossos colaboradores, parceria de negcios e acionistas. (Anexo 1, Documento 61) O programa Top foi lanado em 1993 para incentivar a busca pela melhoria continua na organizao e relanado em 1998, ganhando assim o plus, tornando-se Top+. Trata-se de um programa cujo objetivo final o aumento sustentvel do valor econmico agregado

228

(EVA). No incio de 2004, o programa de excelncia empresarial Top+ foi atualizado, criando-se o Top+ SMS (Top Plus Siemens Management System). Baseado na viso, objetivos e princpios da Siemens, tal programa objetiva implementar, de forma rigorosa, a estratgia da empresa e concentra-se atualmente em trs programas corporativos globais: (a) Inovao objetiva posicionar a Siemens como lder em desenvolvimento tecnolgico, (b) Foco no Cliente- busca intensificar as relaes da Siemens com clientes em todo o mundo e ainda aumentar o aproveitamento do mercado potencial e competitividade global e (c) Competitividade Global objetiva otimizar a criao de valor. FIGURA 18 O SMS Siemens Management System.

229

Fonte:Anexo 1, Documento 68. Siemens, pesquisa documental, 2005.

Por fim, a Siemens destaca a inovao como sua seiva vital e apresenta a iniciativa Vises de Futuro (Pictures of the Future) como uma metodologia de construo de cenrios futuros que combina duas tcnicas: a extrapolao e a retropolao. A primeira projeta uma viso clara e completa das tecnologias e produtos conhecidos no presente, ao passo que a segunda traz as inovaes que existiro no mundo de amanh, com suas influncias individuais, sociais, polticas, econmicas, ambientais e tecnolgicas nas reas de comunicao, transportes, energia, sade, habitao e educao, dentre outras.

5.3) PwC PricewaterhouseCoopers Brasil Setor tercirio.

A PwC uma organizao global com mais de 122.000 colaboradores e escritrios em 769 cidades de 144 pases. Originou-se da fuso de duas firmas - Price Waterhouse e Coopers & Lybrand.- e cada uma dessas organizaes apresentava origens histricas de cerca de 150 anos. No ano fiscal de 2004, seu faturamento bruto total mundial foi de US$17,6 bilhes (faturamento lquido global de US$16,3 bilhes - aumento de 6% em US$, considerando-se o desempenho no ano fiscal de 2003) e suas firmas membro

230

prestaram servios para 83% das companhias da lista da revista Fortune Fortune Global 50061. Dentre seus clientes, a diversidade estende-se das maiores e mais complexas organizaes do mundo s empresas mais inovadoras (Anexo 1, Documento 80). Seu faturamento na Amrica do Sul e Central o menor de sua cobertura geogrfica, tendo alcanado em 2004 uma recuperao face ao declnio apresentado em 2003. A anlise desses dados revela uma variao de 14,1% no perodo 2003/2004 - de US$267 milhes para US$305 milhes (se consideradas as variaes cambiais das vrias moedas, face ao dlar americano, essa variao eleva-se para 15,2%). O conceito Connected Thinking Pensamento Conectado - aplicado com o intuito de fazer face aos desafios que confrontam o mundo dos negcios, atravs da utilizao da rede que conecta as experincias e os conhecimentos de suas mais de 122.000 pessoas. Os oito atributos Connected Thinking so descritos a seguir: 1. olhar as questes sobre um nmero de ngulos; 2. entender os negcios dos clientes e seus setores em profundidade e como um todo; 3. avaliar o impacto das decises em todos os grupos nas perspectivas de curto e longo prazos; 4. aplicar a aprendizagem de outros setores; 5. conectar-se com outros que possuam mais ou diferentes experincias; 6. considerar as dimenses ticas de nossas aes; 7. buscar ajudar fora de nossos escritrios e pases; 8. propiciar uma perspectiva nova. (Anexo 1, Documento 81)

Em consonncia com o conceito Connected Thinking, BUKOWITZ & WILLIAMS (2002) asseveram que a PwC a maior organizao de servios profissionais do mundo e que seus os produtos e servios baseiam-se, exclusivamente, em conhecimento: [...] desta forma, sua competitividade reside na eficcia com que aproveita, de forma oportuna, a amplitude e a profundidade de seu capital intelectual e

61

Lista das 500 maiores empresas do mundo, publicadas pela revista americana Fortune. Disponvel em http://www.fortune.com/fortune/global500

231

(sic) com que agrega valor para seus clientes e suas prticas. BUKOWITZ & WILLIAMS (2002) A PwC afirma a sua compreenso de que seu ativo mais importante so as pessoas e que seu sucesso depende na maneira pela qual sua organizao recruta, desenvolve, motiva e conecta tais pessoas, visando nutrir o talento e a diversidade. Contudo, em seu relatrio anual 2004, a organizao demonstra suas preocupaes com os altos ndices de turnover e com a reteno de seus talentos-chave. Em 2005, a PwC comemora 90 anos de atuao em territrio brasileiro, desde a abertura de seu primeiro escritrio no Rio de Janeiro. lder de mercado no pas e possui 13 escritrios instalados nos principais estados das regies sul, sudeste e centro-oeste, destarte possuindo ampla cobertura geogrfica em territrio nacional. Seu principal objetivo garantir o crescimento sustentado e a credibilidade de seus clientes. A utilizao do conhecimento e da experincia de seus profissionais sempre realada em seus documentos e publicaes: [...] utilizamos o conhecimento e a experincia de uma rede mundial de especialistas em diversas reas de negcio, o que nos permite ampla atuao que vai desde a anlise de questes estratgicas at a identificao de oportunidades, passando pelo desenvolvimento de solues capazes de melhorar a performance e adoo de melhores prticas; [...] nossos lderes so reconhecidos como formadores de opinio em suas respectivas reas. So profissionais que se mantm informados sobre as tendncias e fatores que afetam os segmentos em que atuam nossos clientes e se emprenham para exceder as expectativas em seu trabalho dirio. O treinamento permanente de nossos colaboradores considera as tendncias emergentes em cada setor da atividade econmica e as necessidades especficas de nossos clientes. (PricewaterhouseCoopers, 2005) (Anexo 1, Documento 72).

Seus 2500 colaboradores no Brasil prestam servios de auditoria, assessoria tributria, societria e em gesto empresarial nas reas de sustentabilidade, gesto de riscos, reestruturaes, fuses e aquisies, recuperao de empresas, capital humano, melhoria e terceirizao de processos. Tais profissionais conectam conhecimento e experincia para desenvolver as melhores solues para cada cliente. Sua estrutura organizacional uma estrutura matricial com base em linhas de servios e indstrias (ou setores da economia).

232

A relevante atuao da PwC no Brasil, bem como de sua qualidade e inovao em servios, reconhecida por uma srie de prmios com os quais a organizao vem sendo agraciada. Dentre estes prmios, destacam-se: (i) A Empresa Mais Admirada do Brasil- 2003/2004, em seu segmento - levantamento realizado pela InterScience, em parceria com a revista Carta Capital, (ii) TOP OF MIND Fornecedores de RH, na categoria Organizao e Gesto, pelo terceiro ano consecutivo, (iii)GLOBAL MOST ADMIRED KNOWLEDGE ENTERPRISES (As Mais Admiradas Organizaes em Gesto do Conhecimento) cuja votao envolveu executivos das 500 maiores companhias classificadas no ranking da revistas Fortune, (iv) Empresa do Ano, pelo 2o. ano consecutivo entre as quatro grandes firmas de auditoria pela revista Accountancy Age e (v) Lder Mundial no ranking 2003 Project Finance Adviser of the Year, publicado pela revista Project Finance International. A firma aparece em 1o. lugar tanto em nmero de negcios realizados (36) quanto em valores (US$10,358 milhes) envolvidos em projetos de concesso de servios pblicos e PPPs62. Dentre seus principais concorrentes, ressalta-se que a Ernst & Young aparece em 13o. lugar e a KPMG em 21o (PricewaterhouseCoopers, 2005).

62

PPP Parceria Pblico-Privada.

233

6. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS.

Duas consideraes importantes merecem ser tecidas para esta etapa de apresentao, anlise e discusso dos resultados, a saber: (i) durante a anlise de dados, era de se esperar que novos questionamentos fossem surgindo. Mormente, manteve-se contatos com as organizaes pesquisadas via e-mail e telefone, objetivando sanar dvidas e efetuar pequenas confirmaes; (ii) medida em que se avanava na anlise de cada categoria analtica, j se dispunha de evidncias que comprovariam e confirmariam as categorias de anlise imediatamente subseqentes. Nas anlises da categoria 3 (aspectos ou abordagens consideradas pela GC: metfora do guarda chuva conceitual de GC) e da categoria 4 (cenrios e perspectivas - melhores prticas organizacionais de GC), por exemplo, j se confirmavam os indcios acerca da concepo estratgica e dos elementos do contexto capacitante, dentre outros. Optou-se pela seguinte estrutura para a apresentao, discusso e anlise de resultados deste trabalho: em um primeiro momento, apresentar-se-o os resultados gerais com base no critrio da replicao literal para cada categoria de anlise; em seguida, apresentar-se-o, tambm para cada categoria de anlise, os resultados por empresa, para que se possa analisar em profundidade suas similitudes e dissonncias e para que se possa elencar os elementos de replicao terica.

234

6.1) CATEGORIA ANALTICA 1 : Motivadores para a GC

Nesta seo, procurou-se identificar os motivos pelos quais as organizaes estudadas decidiram implantar a GC e, em seguida, buscou-se tambm compreender quais eram os desafios da GC em cada organizao. Com vistas a um maior aprofundamento e uma melhor delimitao das respostas, optou-se por algumas perguntas complementares que fossem teis na gerao de redundncia (Anexo 3). Observou-se, com base na investigao, que os principais motivadores para a GC nas organizaes estudadas giram em torno de constataes sobre os seguintes aspectos:

i)

reconhecimento de que a informao e o conhecimento so os principais

fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e naes; ii) necessidade de inovao contnua e de enfrentamento da ameaa externa de

concorrentes nacionais e internacionais; iii) problemas relativos coleta, tratamento, organizao, recuperao e

disseminao de informaes, denotando ausncia de uma gesto estratgica da informao; iv) inexistncia de prticas de compartilhamento e de proteo de informaes e

conhecimentos estratgicos, levando re-inveno da roda e duplicao de esforos e retrabalho; v) premncia da criao de um contexto capacitante na organizao vis--vis

necessidade de se enderear questes culturais e comportamentais (mudana de uma cultura individualista para uma cultura colaboradora); vi) promover a aprendizagem organizacional e ampliar as competncias dos

colaboradores, com vistas ao desenvolvimento de uma alta capacidade de aprendizagem.

Constatou-se a percepo das organizaes acerca de um novo contexto de negcios do sculo XXI, no qual a informao e o conhecimento consolidam-se como as reais fontes de vantagens competitivas sustentveis. Com base nesse reconhecimento, verificou-se a necessidade premente de transformao do modelo de negcios e gesto das organizaes,

235

levando-as a uma processo contnuo de gesto de mudanas - de organizaes da era industrial para organizaes da era informacional ou era do conhecimento. Verificou-se tambm que as organizaes deste estudo reconhecem o conhecimento como uma de suas principais riquezas e h a mais plena convico de que o principal negcio organizacional ou o core-business seja eminentemente o conhecimento. Destarte, recorre-se GC para suporte estratgia organizacional e ainda como fator-chave para a gesto de mudanas e para a construo de modelos organizacionais coerentes com a proposta e os propsitos considerados imprescindvies s organizaes do conhecimento. Nos aspectos concernentes estratgia organizacional, ressalta-se que a GC desempenha papel fundamental na

melhoria da comunicao da viso e da estratgia de conhecimento, alm de contribuir para a melhoria do processo decisrio pela concesso de autonomia e delegao de poderes s pessoas das organizaes. Outra constatao refere-se alegao de que o acesso rpido aos conhecimentos de uma organizao constitua-se em um diferencial competitivo. Nesta seara, a GC necessria para que as organizaes se mantenham na liderana de mercado e tambm para a criao de condies que permitam sua sustentabilidade de longo prazo. A GC fornece apoio s prticas de inteligncia competitiva, possibilitando aumentos da carteira de

clientes e do portflio de negcios das organizaes, gerando valor para a organizao e para seus clientes. reboque da discusso da competitividade, verificou-se ainda a necessidade de inovao contnua e de enfrentamento da ameaa externa de concorrentes nacionais e internacionais. As organizaes deste estudo reconhecem que a criao e melhoria contnua de seus produtos, servios e processos, consiste de sua capacidade contnua de inovao e gerao de novos conhecimentos. A capacidade de inovao e renovao do portflio de produtos e servios de uma organizao resultado direto de sua capacidade de prospeco do ambiente organizacional externo em busca de informaes relevantes que as permitam compreender os diversos atores ambientais em suas redes de interaes complexas e dinmicas, pari passu s atividades de aprendizagem organizacional e construo de um portflio de competncias essenciais de conhecimento. Essas capacidades e inciciativas so capazes de conferir sustentabilidade de longo prazo s organizaes, visto que tais conhecimentos so capazes de gerar continuamente produtos e servios inovadores e com

236

alto grau de valor agregado, avidamente desejados por seus consumidores. No obstante, ressalta-se que tal assertiva tautolgica, uma vez que os produtos e servios com maior grau de valor agregado so tambm aqueles que possuem o maior contedo de conhecimento embutido. Se as organizaes vendem conhecimento, torna-se condio sine qua non a organizao da produo e da gerao de idias e conhecimentos. A GC apia e estrutura iniciativas e processos de inovao, de gesto do capital intelectual e de aprendizagem organizacional em contexto contnuo e dinmico. O objetivo final constatado traduz-se na reduo do ciclo de inovaes e na acelerao do tempo de entrega de solues aos clientes/mercado (time to market). Um motivador recorrente resultante desta pesquisa de campo refere-se problemas relativos coleta, tratamento, organizao, recuperao e disseminao de informaes, denotando ausncia de uma gesto estratgica da informao. Ressalta-se que o acesso informao somente o primeiro passo e que a gesto estratgica da informao o ponto de partida para quaisquer outras iniciativas de GC. Em conjuminncia com a problemtica atinente ao gerenciamento estratgico da informao, verificou-se a inexistncia de prticas de compartilhamento e de proteo de informaes e conhecimentos estratgicos. Constatou-se que a ausncia de tais prticas aliada inpcia na construo coletiva da memria organizacional contribuiam para que conhecimentos e informaes importantes se perdessem e no fossem compartilhados. Tal problema conduzia as organizaes eterna re-inveno da roda, gerando duplicao de esforos, retrabalho e aumento de custos. No obstante, a perda de informaes e

conhecimentos crticos era tambm agravada por questes como o downsizing, o turnover e as aposentadorias. Ressalta-se aqui a problemtica de impedir que o capital intelectual literalmente saia pela porta da frente. Apurou-se tambm a necessidade de se melhorar o uso do conhecimento atravs de colocao do conhecimento organizacional em rede, contribuindo para o aumento da capacidade e potncia de aprendizagem das organizaes. Por sua vez, a construo de redes contribui eficazmente para a rpida localizao de expertise na organizao, alm de colocar pessoas em contato para a troca de informaes, conhecimentos e experincias. As questes relativas ao compartilhamento abriram conexo direta para que constatasse a premncia da criao de um contexto capacitante na organizao vis--vis necessidade

237

de se enderear questes culturais e comportamentais. As organizaes reconhecem a importncia da cultura organizacional quando o assunto GC e que esta se impe como o grande desafio. fundamental o combate s premissas ou idias do tipo informao poder ou conhecimento poder, objetivando-se a convergncia para o entendimento coletivo de que compartilhar poder. O objetivo principal a mudana de uma cultura individualista para uma cultura colaborativa, quebrando-se todos os tipos de barreiras que porventura existam na organizao: pessoais, culturais, hierrquicas e geogrficas, dentre outras. A colaborao e o compartilhamento contribuem para a manuteno de conhecimentos tcitos na organizao e evitam concentrem na cabea de uma nica pessoa. Por fim e no menos importante, observou-se a necessidade de promoo e desenvolvimento de uma alta capacidade de aprendizagem organizacional, foco na gesto do capital humano e na ampliao das competncias dos colaboradores das organizaes. A urgncia verificada na promoo do desenvolvimento das pessoas e na criao de ambiente propcio para a aprendizagem continuada justificada pela diminuio do ciclo de aprendizagem e aumento da capacidade inovadora das organizaes. Os principais desafios da gesto do conhecimento nas organizaes desta pesquisa giram em torno das questes acerca da cultura organizacional e comportamento humano nas organizaes. O foco a mudana cultural, comportamental e atitudinal, o que significa trabalhar cultura, desenvolvimento organizacional e programas que estimulem mudanas comportamentais. Alguns entrevistados foram enfticos e defenderam uma mudana radical de comportamentos, o que significa levar as pessoas a trabalhar de uma forma diferente - de um contexto industrial para um contexto informacional. Contudo, alm destes desafios, outros foram tambm apurados. Eis a relao dos principais: (i) criao de um conjunto de indicadores para medir retornos e benefcios de GC, (ii) trabalhar o conhecimento tcito, experincia individual no registrada - habilidades, vivncia e expertise, (iii) a comunicao de sucessos e boas experincias e (iv) ampliao dos elementos do contexto capacitante: reter os profissionais, formar a sucesso, capacitao de pessoal, fortalecer a cultura de compartilhar conhecimento, empowerment e autonomia. Salienta-se que esta categoria analtica evidenciou a necessidade de estudos futuros, a partir de uma replicao terica constatada: excesso de conhecimento e ajuste de culturas que conhecimentos importantes se

238

resultante de processos de fuses, aquisies e incorporaes. A questo colocada a de que processos de fuses, aquisies e incorporaes so formas de gerao de conhecimento via aquisio, contudo a criao de conhecimento se d dentro de um contexto de uma cultura organizacional especfica. Quando h a fuso entre duas organizaes, os conhecimentos das duas organizaes fundidas geram excesso de conhecimento e uma profuso dos mesmos. Fato que a existncia de conhecimento no assegura uso e questiona-se acerca do trabalho a ser desenvolvido para o ajuste de culturas organizacionais e a re-avaliao e redimensionamento do novo estoque de conhecimento corporativo. Apresentar-se-o os resultados desta categoria de anlise em cada organizao estudada para que se possa apurar as especificidades, similitudes e dissonncias.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira A GC no CTC iniciou-se em recente processo de reestruturao que contou com consultoria da PricewaterhouseCoopers (PwC). Uma das concluses da PwC foi a de que o assunto conhecimento era tratado em ilhas, de formas isoladas. Definiu-se a necessidade de criao de uma rea de gesto do conhecimento:

[...]cada rea da empresa tinha mtodos idiossincrticos de armazenamento, gesto e explicitao de conhecimentos. [...]a empresa est hoje preocupada com o conhecimento porque ele hoje o principal fator de competitividade. [...] havia problemas na recuperao da informao. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC) Apurou-se que, alm de questes relacionadas ao gerenciamento estratgico da informao, era necessrio compartilhar e proteger o conhecimento gerado no CTC. O compartilhamento e a proteo dos conhecimentos so prioridades expressas na fala do atual gestor do conhecimento da empresa, visto que o principal produto do CTC consiste na inovao e gerao de novos conhecimentos. Outra questo abordada pelo entrevistados refere-se necessidade de se manter e preservar os estudos realizados no CTC, com o intuito de aproveit-los em novos estudos e projetos de pesquisa. Tal iniciativa significaria evitar a re-inveno da roda e a duplicao de esforos. Tal assertiva expressa na fala de um dos entrevistados:

239

[...] trinta anos gerando tecnologia e, ao longo do tempo, com o turnover ou aposentadoria, o conhecimento se perdia. [...]algumas reas ficavam mutiladas e tinham que comear do zero eram incapazes de reter o conhecimento e reutiliz-lo em proveito prprio. [...]a perda de conhecimento gerado era crtico: ineficientes na captura, pessoas levavam seus arquivos prprios com elas [...] (Diretor Superintendente do CTC) A GC assume um papel central na gesto de mudanas (change management) e sua adoo tambm resultado de ameaa externa pari passu necessidade de se fazer pesquisas mais rapidamente para enfrentar os novos entrantes. A inteno revela-se pela necessidade de reduo do ciclo de inovaes e acelerao no tempo de entrega de solues aos clientes: [...]eu acho que um pouco de ameaa: a entrada de concorrentes no mercado, principalmente mercado externo. [...] e a necessidade de se fazer pesquisas mais rpidas e enfrentar os novos entrantes: Austrlia, ndia e frica do Sul principais concorrentes. [...] O CTC diminuiu muito e isso gerou perda de conhecimento, pessoas saindo sem registro, sem explicitao do conhecimento - downsizing e aposentadorias (Gestor do Conhecimento do CTC) Observou-se consistncia e padro acerca do que se espera alcanar com a GC no CTC, suas propostas e objetivos, atravs das falas dos entrevistados e de extensa pesquisa documental: (i) inovao, (ii) mudana de uma cultura individualista para uma cultura (sic) colaborativa, (iii) agilizar a pesquisa, tornando-a mais rpida e menos repetitiva (evitando a reinveno da roda), (iv) reduzir as ilhas de conhecimento e fazer com que os pesquisadores compartilhem conhecimento entre si ao longo da cadeia produtiva, (v) ampliar as competncias dos pesquisadores e saber o que a empresa sabe e o que ela precisa aprender, (vi) criar uma cultura de que o conhecimento gerado propriedade coletiva e no individual, combatendo-se a idia de que conhecimento poder, (vii) capturar e codificar o conhecimento para utilizao contnua, manter conhecimentos tcitos na empresa, (viii) buscar um diferencial de mercado para os associados, (ix) facilitar acesso a conhecimentos internos e externos, (x) aumento na velocidade de solues de problemas e diminuio do ciclo de aprendizado, (xi) facilitar e estruturar a obteno de conhecimento e a gerao de idias e (xii) apoiar a inteligncia competitiva.

240

Houve consenso entre os entrevistados de que o principal desafio da GC no CTC consiste na mudana cultural, comportamental e atitudinal. Tal consenso foi tambm confirmado pela pesquisa documental:

[...] hoje as mudanas so constantes e a velocidade em que elas ocorrem cada vez mais rpida. [...] A deciso de uma empresa em querer gerenciar o seu conhecimento no simplesmente uma escolha de um produto de TI. Exige uma mudana cultural e de comportamento de seus funcionrios. As ferramentas utilizadas para este processo so necessrias, mas so apenas ferramentas. Para que uma empresa tenha sucesso necessrio que a implantao seja acompanhada de programas que estimulem mudanas comportamentais [...] (Anexo 1, Documento 14) Nota-se a preocupao em afirmar que desenvolvimento da conscincia precede o desenvolvimento da competncia. Em outras palavras, a GC no um produto de tecnologia de informao, mas um conjunto de prticas sustentadas por tecnologia de informao e tais prticas tornam-se absolutamente inviveis sem a percepo da necessidade de mudanas. Infere-se que a gesto do conhecimento envolve um grande processo de gesto de mudanas que levaro a um repensar das questes culturais, comportamentais e atitudinais dos colaboradores da organizao. Outros desafios citados foram: (i) construo de sentido organizacional acerca das funes e objetivos da rea de GC, (ii) conseguir a colaborao de todos e (iii) fazer GC com pouco investimento financeiro - compra de softwares, mudana de layout, palestras externas, dentre outros dadas as restries oramentrias. A pesquisa documental reveladora da misso da rea de GC, bem como de seus fatores crticos de sucesso:

[...]Misso da rea de GC: fornecer meios para a obteno de diferenciais competitivos atravs da identificao, captura, armazenamento, proteo, organizao e compartilhamento do conhecimento relevante ao negcio do Centro de Tecnologia Canavieira. [...]Fatores crticos de sucesso :(i) definio clara de estratgia e escopo da rea, (ii) definio das metas e indicadores de performance, (iii) identificao do conhecimento relevante ao negcio CTC, (iv) comprometimento corporativo no estmulo e reconhecimento ao compartilhamento e ao uso contnuo do conhecimento, (v) definio de infra-estrutura de armazenamento e disseminao e (vi) definio de infra-estrutura de segurana fsica e lgica. (Anexo 1, Documento 14)

241

Siemens A organizao reconhece o conhecimento como uma de suas principais riquezas e tal reconhecimento expresso pela alta administrao:

[...] entre 60 e 80 % do valor adicionado que ns geramos diretamente vinculado ao conhecimento. Porm s uma frao desse nosso conhecimento realmente colocado em ao. Portanto decidimos uma srie de medidas para melhorar o uso do nosso conhecimento. Isto o fato da Gesto do Conhecimento: um negcio relacionado a pessoas. [...] nossa prioridade gerenciar e colocar em rede o nosso conhecimento [...] de forma a nos tornar ainda mais eficientes e a proporcionar maiores benefcios aos nossos clientes. [...] como resultado, somos capazes de aprender mais rapidamente e podemos concentrar a nossa fora inovadora no desenvolvimento de novos produtos e servios. Na Siemens, em 2002, 70% do faturamento vinha de produtos lanados h menos de 3 anos! (Anexo 1, Documentos 43, 48, 49 e 60). Dentre os principais motivadores para a GC encontra-se a percepo do novo contexto de negcios do sculo XXI, onde a informao e o conhecimento se consolidam como as reais fontes de vantagens competitivas sustentveis e h a necessidade premente de transformao do modelo de negcios e gesto da organizao:

[...] uma transformao no modelo de gesto: de um modelo muito mais hierrquico, carimba aqui, carimba ali, que um modelo lento, para um modelo muito mais orgnico em rede. [...] a idia de GC essa, quebrar todos os tipos de barreiras: geogrficas, temporais, hierrquicas, lingsticas, pessoais, dentre outras. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens) [...] acesso rpido aos conhecimentos da organizao um diferencial competitivo. (Gerente de vendas da Siemens) H que se mencionar que a GC surge em decorrncia da transformao do modelo de gesto da Siemens e da adoo de um novo modelo de liderana intitulado SLF Siemens Leadership Framework, cujos pilares so a inovao, o foco no cliente e a competitividade global. De acordo com o gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens, o SLF o corao da GC e a no vinculao da GC estratgia organizacional se traduziria na mais absoluta perda de tempo. 242

Constatou-se tambm a necessidade de se colocar pessoas em contato para a troca de experincias, evitando-se assim a re-inveno da roda e a duplicao de esforos:

[...] algum em algum lugar do mundo j resolveu esse problema. (Membro do CEGC e gerente de recursos humanos da Siemens)

[...] se a Siemens soubesse o que ela sabe... [...] colocar todo o conhecimento da Siemens em rede, a empresa tem mais valor quando utiliza o seu prprio conhecimento. [...] GC um dos processos que suportam a estratgia atravs da inovao, satisfao do cliente e competitividade global. (Diretor Regional da Siemens) Nesse contexto, a GC percebida tanto quanto uma ameaa como uma oportunidade. concomitantemente uma ameaa de perda da liderana e uma oportunidade atravs do reconhecimento de que a GC poderia ser um processo para alavancar a inovao e a orientao para o cliente. Tal assertiva confirmada na sntese das expectativas dos entrevistados em relao ao que organizao espera alcanar com a GC: (i) sobrevivncia em um contexto de negcios de mudanas rpidas, sustentabilidade de longo prazo, competitividade e permanncia na ponta; (ii) economia de tempo e dinheiro, aumento da eficcia e evitar a reinveno da roda, lucratividade; (iii) acelerao do tempo de entrega de solues ao mercado (time to market), desenvolvimento de produtos e solues para o cliente; (iv) compartilhamento, (v) utilizao da rede para localizar expertise e evitar estruturas gigantes na Siemens global, disponibilizao do conhecimento Siemens em rede e em uso para reutilizar o conhecimento disponvel. Em relao aos desafios, propostas e objetivos da GC, novamente as questes culturais, comportamentais e atitudinais aparecem como o grande desafio:

[...] O principal, o nmero um, o desafio cultural, obviamente. [....] as pessoas, s vezes, podem se sentir ameaadas, por exemplo, por alguma coisa como o compartilhamento do conhecimento. [...] e essa mudana radical de comportamento vai gerar dvidas. Culturalmente falando, um grande desafio levar as pessoas a trabalhar de uma forma diferente, de um contexto industrial para um contexto informacional, (sic) requer uma mudana radical nos comportamentos. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens)

243

Outros desafios citados foram (i) o desafio global, lingustico a Siemens uma empresa transnacional, com filiais em vrios pases em vrios continentes e no pode cair no caos informacional, (ii) nivelamento de GC, ou seja, dispor da prtica em todas as unidades de negcio e (iii) criao de um conjunto de indicadores para medir retornos e benefcios de GC. A pesquisa documental foi tambm reveladora dos objetivos da GC, evidenciando a temtica da gesto estratgica da informao e, em seguida, ampliando o seu escopo de atuao:

[...] o objetivo final da gesto do conhecimento em nossa organizao o de permitir que cada colaborador sempre consiga acessar as informaes certas, no momento certo, de forma a poder tomar a melhor deciso e gerar a ao mais eficiente, gastando o menor tempo possvel, garantindo assim a possibilidade de poder aumentar o valor que agregamos aos nossos acionistas e clientes. (Anexo 1, Documento 65) [...] para entender a amplitude e o escopo da GC na Siemens, procurou-se clarear seus objetivos: (i) ferramenta de comunicao top down e bottom up promover anlise sistmica e divulgao de resultados mais amplamente, melhorar a comunicao da viso e da estratgia de conhecimento (ii) empurrar informao e conhecimento para os colaboradores melhorar a tomada de deciso, conceder autonomia e delegao de poderes, (iii) melhorar a re-utilizao do conhecimento, (iv) promover a colaborao melhorar o compartilhamento de conhecimentos, dar suporte ao desenvolvimento de comunidades de prtica, (v) melhorar a gesto do capital humano - melhorar treinamento e aquisio de habilidades, (vi) melhorar o relacionamento com stakeholders e aumentar o fluxo de informaes capturar informaes de clientes, melhorar a satisfao dos clientes, reduzir custos de vendas e reduzir custos com servios ao consumidor.... (Anexo 1, Documento 59)

PwC PricewaterhouseCoopers Na opinio de todos os entrevistados, o conhecimento o core-business da PwC e a PwC vende conhecimento. Tal assertiva tambm confirmada pela anlise de documentos coletados em campo:

[...] nossos produtos e servios so baseados fundamentalmente em conhecimento. (Anexo 1, Documentos 74 e 76)

244

Questionados acerca do porqu fazer GC e/ou o que levou a organizao GC, os entrevistados forneceram respostas bastante consistentes e inter-relacionadas, envolvendo a problemtica da gesto estratgica da informao, o reconhecimento do conhecimento e de seu compartilhamento como a essncia da organizao e seu principal fator de sobrevivncia e competitividade e, por fim, a valorizao do capital intelectual pelo mercado de capitais. Uma peculiaridade vivenciada pela organizao refere-se ao excesso de conhecimento e a premncia de um ajuste de culturas, uma vez que a organizao passou por processo de fuso que data de 1998:

[...]falar em GC nos remete a gerar valor para a organizao, gerar valor para os clientes e promover o desenvolvimento das pessoas. [...] fatores internos e externos, a saber: valorizao do capital intelectual pelo mercado de capitais (como medir isso, como apresentar o capital intelectual?), fuso da Pricewaterhouse com a Coopers em 1998 (ajuste de culturas, excesso de conhecimento) e advento das novas tecnologias de informao e comunicao e questes informacionais base de dados, sistemas de informao. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC) [...]o maior ativo da PwC o conhecimento das pessoas, fazer com que o conhecimento de seus profissionais seja compartilhado. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) [...]na PwC a essncia, ela vive do conhecimento e vende conhecimento. No temos mquinas, produtos temos idias que vem do nosso conhecimento: organizar a produo e a gerao de idias e conhecimentos reutilizar... (Gerente snior de consultoria tributria da PwC) [...]conhecimentos e informaes importantes se perdiam e no eram compartilhados (Gerente de auditoria da PwC) Em relao percepo se a adoo de GC resulta de problemas, ameaas e/ou oportunidades, houve unanimidade entre os entrevistados de que a adoo fruto de percepo de oportunidade e bom senso de negcios. Mencionou-se tambm que a GC uma necessidade para que a organizao continue na liderana de seu mercado e uma

245

oportunidade de negcios a partir da Sarbanes Oxley63:

interpretao organizacional da lei americana

[...] no incio foi por uma oportunidade de negcios a Sarbanes Oxley Law lei norte americana que coloca o corpo diretivo responsvel pelos dados fornecidos para a auditoria e as CVM64s de cada pas impem regulaes similares de ajustamento. [...] trabalho forte de conhecimento que pode ser compartilhado e qual no pode ser compartilhado, questes como: Posso abrir mo de auditoria para vender outros servios? Como fazer a GC trabalhar com o valor futuro (VF) das organizaes? Ofertar novos servios na auditoria... (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC) [...]foi por necessidade se a PwC quiser continuar operando como lder, ela precisa investir em GC. [...] nosso trabalho no d muita margem para erros, temos que errar o menos possvel... (Auditor snior da PwC) Com a GC, a organizao almeja: (i) agregar valor para os clientes e gerar rentabilidade para a organizao; (ii) criao de sinergia entre as linhas de servio; (iii) promover o desenvolvimento das pessoas na organizao, desenvolver novas competncias nos profissionais da PwC - relacionamento com os clientes, venda e entrega efetiva de valor ao negcio do cliente; (iv) liderana de mercado e aumentar a carteira/portflio; (v) melhor eficincia, evitar a duplicao de esforos, melhor compartilhamento, melhor qualidade de prestao de servios, utilizar a memria organizacional para evitar a re-inveno da roda; (vi) criar ambiente propcio para a aprendizagem, alta capacidade de aprendizagem e compartilhamento para que conhecimentos importantes no fiquem em uma nica cabea. Dentre os principais desafios, propostas e objetivos da GC, uma vez mais destaque para as questes culturais e comportamentais, alm da problemtica acerca da diversidade e do compartilhamento:

[...]questo cultural. Nosso foco com GC no trabalhar sistemas de informao, trabalhar cultura e desenvolvimento organizacional. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC)
63

De acordo com os entrevistados na PwC: Lei norte americana que coloca o corpo diretivo responsvel pelos dados fornecidos para a auditoria e impe ainda um rodzio de clientes a todas as empresas de auditoria. Tal legislao levou a PwC a abrir mo de clientes na auditoria ao passo que tambm possibilitou a venda de outros servios, como os sevios de consultoria. 64 CVM Comisso de Valore Mobilirios.

246

[...] fazer com que as pessoas parem um pouco no seu dia e compartilhem documentos, informaes e experincias no repositrio. (Gerente de auditoria da PwC) Eis a relao de outros desafios citados: (i) conhecimento tcito: experincia individual no registrada habilidades, vivncia e expertise, (ii) comunicar sucesso e boas experincias, (iii) superar barreira geogrfica e mundial, desafio do idioma e (iv) reter os profissionais, turnover alto formar a sucesso, capacitao de pessoal. A pesquisa documental esclarecedora da misso e objetivos da GC na PwC:

[...] Misso de GC: incrementar o valor entregue aos nossos clientes, desenvolvendo e mantendo uma cultura e um ambiente de permanente aquisio, compartilhamento e disponibilizao (entrega) do melhor conhecimento.[...]alinhar ORGANIZAO, PROCESSOS, CULTURA E TECNOLOGIA - para garantir que tudo o que aprendemos como organizao seja alavancado em toda a nossa prtica, acelerando o desenvolvimento de nossas pessoas para servir melhor nossos clientes. (Anexo 1, Documento 76) [...] o objetivo da rea de GC desenvolver um ambiente que facilite a criao, a coleta, a sistematizao e a transferncia do conhecimento dentro da empresa e com seus clientes, bem como fortalecer a cultura de compartilhar conhecimento, tornando-a distinta e percebida como parte de sua competncia profissional. (BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002)

247

6.2) CATEGORIA ANALTICA 2: Compreenso e definio organizacional de GC

Nesta

seo,

objetiva-se

compreender

como

as

organizaes

estudadas

compreendiam e/ou definiam a GC. Para o aprofundamento nesta categoria de anlise, perguntas complementares foram utilizadas com vistas a uma delimitao mais apurada de GC, suas caractersticas e atividades ela relacionadas (ANEXO 3). Aps tal delimitao, solicitou-se aos entrevistados que falassem livremente e apontassem os aspectos ou facetas priorizadas pela GC em suas organizaes. Por fim, questionou-se sobre a existncia de documentos acerca da GC na organizao, tipos e propsitos de tais documentos. Obteve-se acesso aos documentos existentes para complementao desta categoria de anlise via pesquisa documental. Constatou-se a inexistncia de consenso acerca de uma definio de GC nas organizaes estudadas. Contudo, alguns termos eram comuns nas respostas dos entrevistados: processo, informao, conhecimento, inovao, explicitao, registro, disponibilizar, compartilhamento, acesso, utilizao, reconhecimento do valor do conhecimento para o sucesso dos negcios, colaborao, cultura, aprendizagem e rede, criao de contexto favorvel, mudana de filosofia de gesto estratgica, gesto do capital intelectual, gesto de mudanas, expor idias, criao de conhecimento, captura de conhecimento, direcionamento do conhecimento para gerao de novos negcios e melhor atendimento ao cliente, ambiente onde h troca e disseminao de conhecimentos

estratgicos para a organizao, troca de experincias e cultura organizacional - valores, estilos e comportamentos compartilhados, dentre outros. Em seguida, solicitou-se aos entrevitados que falassem livremente sobre as atividades, abordagens gerenciais e ferramentas utilizadas e/ou cobertas pela GC em suas organizaes. Eis os resultados das atividades e caractersticas relacionadas GC nas organizaes estudadas : a) gesto estratgica da informao: TI; gesto de documentos e GED (gesto eletrnica de documentos); gesto de biblioteca e centro de documentao;

monitorao de usabilidade de sistemas de informao; construo de taxonomias; criao de repositrio central de informaes, intranets e portais; memria organizacional; registro, acesso e disseminao de informaes; 248

b) gesto estratgica do capital intelectual: proteo de conhecimento ativos intangveis, patentes e contratos de licenciamento; inovao, transferncia de conhecimento e tecnologia; mapeamento e desenvolvimento de competncias, conhecimento tcito: garantir a transio de pessoas e conhecimentos, pginas amarelas corporativas; c) aprendizagem organizacional: universidades corporativas, apoio educao continuada, sesses de atualizao; d) comunidades de prtica: reais e virtuais; e) criao de contexto organizacional favorvel ou contexto capacitante: iniciativas de promoo de encontros para compartilhamento de conhecimentos e troca de experincias, disseminao, cultura organizacional, gesto de mudanas, criao de mecanismos de captura de conhecimentos e idias, compreenso de que a GC estratgica para as organizaes.

Aps esta verificao, solicitou-se aos entrevistados que apontassem a(s) nfase(s) e aspectos prioritrios dentre todos os relacionados e os principais resultados apontam para aspectos de cultura organizacional e prticas de compartilhamento. Contatou-se forte nfase nas atividades e abordagens relacionadas criao de conhecimento e tambm criao do contexto capacitante. Eis a relao completa:

a) cultura organizacional questes culturais, comportamentais e atitudinais mudana de comportamento; b) compartilhamento: - prticas de compartilhamento e troca de experincias, aprendizagem organizacional; c) capital intelectual competncias internas e externas, gesto do capital intelectual, identificao e preservao dos conhecimentos tcitos;

CTC Centro de Tecnologia Canavieira No h consenso acerca de uma definio organizacional para a GC no CTC, contudo alguns termos so comuns nas respostas dos entrevistados: processo,

249

informao, conhecimento, inovao, explicitao, registro, compartilhamento, acesso, utilizao, dentre outros. Abaixo encontram-se registros dos profissionais entrevistados: [...] No h consenso sobre o que ou deva ser GC na organizao um desafio. [...]h uma delimitao das reas de atuao: tratar a informao, o conhecimento tcito, facilitar o compartilhamento. [...] GC um processo, tem fases mas no tem fim. [...] processo que visa facilitar compartilhamento, proteo de ativos intangveis, dentre os quais o conhecimento. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] a organizao no sabe o que GC, um bando de chatos que querem mudar o meu trabalho (a forma que trabalhei durante vinte anos e deu certo) e mais papis para preencher. [...] as pessoas no tm o entendimento do que elas podem ser beneficirias dessa ao de gesto do conhecimento. [...] no muito claro, mas tudo aquilo que se gerencia para a obteno do conhecimento, inovao. (Diretor superintendente do CTC) [...] GC tem como objetivo tornar dados, informaes e conhecimentos em coisas teis, preocupa-se em explicitar o conhecimento dentro da empresa. (Coordenador de tecnologia do CTC) [...] rea que utilizando todos os recursos disponveis TI, dilogo (sic) para difundir conceito de compartilhar conhecimento, registrar o conhecimento de modo que ele fique acessvel ao maior nmero possvel de colaboradores para que todos utilizem o conhecimento. (Consultora de recursos humanos do CTC)

Aps o questionamento acerca de uma definio organizacional para a GC, solicitou-se aos entrevistados que citassem as atividades relacionadas GC em sua organizao e, dentre estas, os aspectos ou facetas priorizados:

gesto de documentos e GED gesto eletrnica de documentos, tecnologia de informao (TI), gesto de biblioteca (centro de documentao), monitorao de usabilidade de sistemas de informao, construo de taxonomia via CDU classificao decimal universal, criao de repositrio central de informaes e memria organizacional;

250

patentes e registros no CREA65, proteo de conhecimento e contratos de licenciamento; transferncia de conhecimento e tecnologia; iniciativas de promoo de encontros para compartilhamento de conhecimentos, batizada de Momento Cultural temas genricos de interesse para a empresa; conhecimento tcito: pesquisadores prximos da aposentadoria Projeto Backup projeto que objetiva garantir a transio das pessoas e conhecimentos da melhor forma possvel; mapeamento de competncias (idia incipiente); cultura organizacional, planejamento estratgico e gesto de mudanas; NFASE: 1a etapa: gesto estratgica da informao 2a. etapa: capital intelectual (competncias internas e externas), cultura organizacional,

compartilhamento, acompanhamento de aposentadorias para que no se perca o conhecimento gerado.

A pesquisa documental esclarecedora das atividades supracitadas. As iniciativas denominadas Momento Cultural e Projeto Backup sero apresentadas e discutidas em profundidade em sees ulteriores deste trabalho: FIGURA 19 - Escopo de atuao da GC no CTC

CTGC

E s c o p o d e A tu a o
IId e n ttiiffiic a r den car c o n h e c iim e n tto s conhec m en os r e lle v a n tte s re e va n e s

M o n iitto r a r M o n o ra r

IId e n ttiiffiic a r den car c o n h e c iim e n tto s conhec m en os e x iis tte n tte s ex s en es

C o m p a r ttiillh a r Com par har

D iis s e m iin a r D ssem nar

C a p ttu r a r C a p u ra r

P r o tte g e r P ro e g e r A rm a ze n a r A rm a ze n a r

Fonte: Anexo 1, Documento 17

65

CREA Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia.

251

FIGURA 20 - Escopo delineado na anlise da proposta do CTGC CONHECIMENTO

IDENTIFICAR MAPEAR CAPTURAR ORGANIZAR
Padronizar a elaborao de
formulrios e entrevistas

ARMAZENAR PROTEGER
Bancos de Idias
Apoio aos programas de reteno e valorizao de especialistas Definir polticas e ferramentas para proteo do conhecimento armazenado

DISPONIBILIZAR COMPARTILHAR
Criar ponto nico de acesso ao conhecimento
Incentivar a criao de eventos de transmisso de conhecimento tcito Promover a reutilizao do conhecimento disponibilizado Selecionar ferramenta, implantar, orientar e acompanhar fruns virtuais de discusso

Elaborao de Lista de Conhecimentos

Mapeamento de Competncias
Identificao e mapeamento das fontes de gerao de conhecimento externas

Padronizar e otimizar a disponibilizao de documentos eletrnicos: Padronizar a coleta de fontes externas Digitalizao de documentos em papel:do passado e relevantes

Mapeamento de processos

Definir mdias de armazenagem

Definio de bancos de dados e estruturas de diretrios

Organizao do fluxo de documentos

Indicao de programas de capacitao captura do conhecimento tcito

MONITORAR ACOMPANHAR
Monitoramento da utilizao dos padres de captura de conhecimento Monitoramento da utilizao dos meios de consulta Sugesto de mudanas nos processos de captura, armazenagem e disponibilizao Acompanhamento dos eventos de transmisso de conhecimento Acompanhamento de indicadores de performance e acompanhamento de tendncias e tecnologias de mercado Acompanhamento dos processos de novas aquisies e renovaes dos peridicos pela biblioteca Fonte: Anexo 1, Documento 14.

252

Em relao existncia de documentos acerca da GC na organizao, constatou-se a existncia de documentos e relatos de aes com os propsitos de conscientizao, sensibilizao, apresentao de resultados para a diretoria e propostas de projetos futuros: apresentaes, relatrios e documentos no sistema de gesto eletrnica de documentos, apresentaes de conscientizao sobre a GC para os colaboradores, relatrios de acompanhamento dos projetos de GC (aes, resultados, propostas futuras) artigos de outros autores externos empresa e livros na biblioteca.

Siemens No h consenso acerca de uma definio organizacional para a GC na Siemens, contudo alguns termos so comuns nas respostas dos entrevistados: reconhecimento do valor do conhecimento para o sucesso dos negcios, colaborao, cultura,

compartilhamento, aprendizagem e rede, criao de contexto favorvel, mudana de filosofia de gesto estratgica, gesto do capital intelectual, dentre outros.

[...] no milagre, no um knowledge unlocker plus. muito mais uma mudana da filosofia da gesto estratgica da organizao. [...] ferramentas para colaborao e criar canais chats, Siemens Management System, Top Plus. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens) [...] uma cultura, uma questo cultural. [...] tem que estar incorporado em toda a empresa. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens)

[...]processo que contribui para colocar os conhecimentos dos colaboradores em rede. (Diretor Regional da Siemens) [...]no sei definir, vou falar porque temos que fazer GC: se no compartilhamos o que sabemos, cada vez retrabalho e recomeo. [...]envolver as pessoas, compartilhar, divulgar, mostrar resultados, dividir com a empresa como um todo. (Engenheiro de aplicao da Siemens) Encontraram-se ainda algumas tentativas de definies na pesquisa documental:

253

[...] No existe uma ferramenta chamada GC, mas sim uma filosofia de gesto que se tornou fator essencial de sobrevivncia! (Anexo 1, Documento 49) A Gesto do Conhecimento definida como uma prtica multidisciplinar que visa criar um ambiente corporativo scio-tecnolgico permitindo a criao, a localizao, a transferncia, a reteno e a medio do capital intelectual, de forma integrada com os processos organizacionais. (Anexo 1, Documento 65) [...] a GC : (a) o reconhecimento em todos os nveis da organizao do valor do conhecimento para o sucesso dos negcios; (b) a gerao de um ambiente, onde todas as pessoas de uma organizao se sintam motivadas para aprender, compartilhar e aplicar conhecimento; (c) a utilizao de processos que visem localizar, representar, disponibilizar, medir e evoluir de forma sistemtica e organizada os conhecimentos estratgicos da organizao; (d) a disponibilizao pela organizao de ferramentas e prticas para dar suporte[...] (Anexo 1, Documento 65)

[...] A GC pode ser classificada pelas seguintes etapas: Mapear: significa a seleo dos campos do conhecimento, de acordo com as estratgias da empresa e tambm a excluso de informaes antigas e desatualizadas; Representar: esta etapa significa a deciso dos meios para a divulgao, compreendendo as vias eletrnicas e o e-learning, os processos de treinamentos e palestras; Disponibilizar: implica as definies de quem deve receber as informaes, de que maneira ou via, assim como das razes e aplicaes pelo receptores; Auditoria: a etapa final do processo e representa a funo controle, atravs de avaliaes e medies, com a aplicao de instrumentos como o Balanced Score Card. (Anexo 1, Documento 65) Aps o questionamento acerca de uma definio organizacional para a GC, solicitou-se aos entrevistados que citassem as atividades relacionadas GC em sua organizao e, dentre estas, os aspectos ou facetas priorizados:

gesto de mudanas e inovao em P&D; gerar as condies adequadas, sentir-se vontade para expor idias, mecanismos de captura de conhecimentos e idias e Programa 3I (idias, impulsos e iniciativas), disseminao da informao, troca de experincias, compartilhamento, troca de informaes e conhecimentos; Happy Hour do Saber e ConheSiemens;

254

comunidades de prtica; Yellow Pages ou pginas amarelas corporativas (localizadores de expertise); Universidade Corporativa Siemens; NFASE: compartilhamento, idia de que o conhecimento do grupo sempre melhor que o conhecimento de um nico indivduo.

As iniciativas denominadas Happy Hour do Saber

e Conhesiemens sero

apresentadas e discutidas em profundidade nas prximas categorias de anlise deste trabalho. Observa-se que, uma vez mais, as nfases apuradas recaem em questes relativas criao de conhecimento e criao do contexto capacitante. Constatou-se a existncia de farta documentao disponvel que versa sobre a GC na Siemens, como documentos e resumos para o colaborador leigo na intranet intitulados INKNOWVATE! NETWORK YOUR KNOWLEDGE e DESCUBRA O CEGC Comit Executivo de GC. Os propsitos de tais documentos so expressos nas falas dos entrevistados: [] colaborador tem que entender que o compartilhamento do conhecimento estratgico para a Siemens. [] a GC suporta a estratgia da organizao. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens) [] objetivos informativos com links para as diversas ferramentas de GC da Siemens. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens) PwC PricewaterhouseCoopers Assim como no CTC e na Siemens Brasil, tambm no h consenso acerca de uma definio organizacional para a GC na PwC, contudo alguns termos so comuns nas respostas dos entrevistados: (i) criao de conhecimento, (ii) captura de conhecimento, (iii) direcionamento do conhecimento para gerao de novos negcios e melhor atendimento ao cliente, (iv) ambiente onde h troca e disseminao de conhecimentos estratgicos para a organizao, troca de experincias, (v) criao do contexto, (vi) disponibilizar, usar e compartilhar, (vii) processo, (viii) cultura organizacional: valores, estilos e

comportamentos compartilhados, dentre outros:

255

[] GC como sustentar um ambiente onde h criao, desenvolvimento, troca e disseminao de conhecimentos estratgicos para a organizao criar o contexto, um processo que deveria permear todos os processos de negcios da organizao. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC) [] GC processo, no tem fim. [...] processo para captura de todo o conhecimento que permeia a empresa. [] disponibilizar, usar e compartilhar para o bem da empresa.(Gerente de documentao e informao da PwC) [] GC uma estratgia de negcios que serve para melhor atendimento ao cliente, melhor satisfao dos profissionais, melhor prestao de servios. [] utilizar-se sempre da melhor informao e do melhor conhecimento para fazer bem (sic) o que tem que fazer. [...] acaba sendo processo, no tem fim. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) [] a alma do negcio. [] treinamento, compartilhamento de conhecimentos, troca de experincias, troca de informaes via meio eletrnico, transmisso de conhecimento para o sucessor. utilizar o conhecimento que a PwC para produzir negcios. No basta ter conhecimento, tem que direcionar o conhecimento para a gerao de negcios. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC) [] busca compartilhamento de informaes entre os profissionais da PwC. (Gerente de auditoria da PwC) [...] GC no um projeto, mas um processo que envolve toda a organizao: disponibilizar o conhecimento certo para as pessoas certas no momento certo, ser o fator chave para manter uma cultura de valores, estilos e comportamentos compartilhados. (Anexo 1, Documentos 74 e 76) Aps o questionamento acerca de uma definio organizacional para a GC, solicitou-se aos entrevistados que citassem as atividades relacionadas GC em sua organizao e, dentre estas, os aspectos ou facetas priorizados. Eis os resultados:

rede

de

coordenadores

do

conhecimento,

troca

de

melhores

prticas,

desenvolvimento de competncias; gesto estratgica da informao (registro e disseminao de informaes), aprendizagem, compartilhamento, bases de conhecimentos Lotus Notes e Portal Knowledge Curve (a intranet da PwC);

256

conference call: reunies de grupos de trabalho de determinados segmentos para trocas, compartilhamento e aprendizagem; treinamento e SAT sesses de atualizao tcnica: trazem profissionais de fora da PwC para compartilhamento e aprendizagem; NFASE: no h consenso entrevistados citaram repositrios e

compartilhamento. Independentemente do consenso, as respostas dos entrevistados referem-se questes relacionadas ao compartilhamento e criao de conhecimento. Infere-se, como nas outras organizaes deste estudo, nfase na criao de conhecimento e na criao do contexto capacitante. Constatou-se farta existncia de documentos sobre GC na organizao na intranet, bases Lotus Notes e outras bases internas, e-mails e apresentaes na intranet:

[] sim, faz overview sobre GC na PwC. [] papis e responsabilidades dos gestores de conhecimento da organizao. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC) [] bases de dados internas, e-mails, apresentaes na intranet: informam sobre a GC o que a PwC entende como GC e quais as prticas e caminhos adotados pelos vrios grupos. (Gerente de documentao e informao da PwC) [] na Knowledge Curve: o que GC, divulgar suas prticas. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) [] bases Ltus Notes voltadas apenas para a GC. (Auditor Snior da PwC) Na prxima seo, estabelecer-se- um melhor dimensionamento dos aspectos, atividades, abordagens gerenciais e ferramentas efetivamente considerados pela GC ou a ela vinculadas nas organizaes estudadas, a partir de fontes mltiplas de evidncias.

257

6.3) CATEGORIA ANALTICA 3 - ASPECTOS OU ABORDAGENS CONSIDERADOS PELA GC: METFORA DO GUARDA-CHUVA CONCEITUAL DE GC Na seo anterior, os entrevistados foram incentivados a falar livremente sobre as vrias atividades relacionadas GC em suas organizaes, sem quaisquer direcionamentos, interferncias ou sugestes. Salienta-se que ao se considerar o cmputo das duas primeiras categorias de anlise, encontraram-se indcios que confirmam os pressupostos deste trabalho, mas que ainda merecem ser novamente delineados e aprofundados, a saber: uso estratgico da informao e do conhecimento construo de sentido, criao de conhecimento (aprendizagem organizacional) e tomada de deciso - criao de um contexto capacitante e percepo do agrupamento de vrias abordagens gerenciais e ferramentas sob o escopo da GC ou de uma rea ou setor com tal denominao. A partir de tal elucidao, o objetivo desta seo o estabelecimento de um melhor dimensionamento dos aspectos, atividades, abordagens gerenciais e ferramentas efetivamente considerados pela GC ou a ela vinculadas nas organizaes estudadas, a partir de fontes mltiplas de evidncias. Objetivou-se mapear as diversas abordagens gerenciais e ferramentas de tecnologia de informao destinadas s questes da informao e do conhecimento nas organizaes deste estudo. Destarte, solicitou-se aos entrevistados que respondessem se a GC em suas organizaes levava em conta aspectos constantes de uma lista previamente elaborada e fornecida por este pesquisador. Caso a resposta fosse positiva, os entrevistados eram encorajados a fornecer uma breve descrio. Por ltimo, aps tal mapeamento, os entrevistados foram inquiridos, uma vez mais, acerca da nfase ou dos aspectos/pontos prioritrios entre todos os citados. O objetivo era compreender em que abordagens gerenciais ou ferramentas a empresa colocava a maior parte de seus esforos naquele momento. Salienta-se que esta categoria de anlise foi tambm complementada por pesquisa documental e observao direta. Eis os itens da lista supracitada fornecida aos entrevistados, conforme protocolo de estudo de caso proposto: (ANEXO 3)

a) b) c) d)

monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado; gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos; gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis; comunidades de prtica reais e virtuais; 258

e) f) g) h)

aprendizagem organizacional e-learning; apoio ao processo decisrio; criao do contexto capacitante; outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas questes anteriores; i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios. Conforme enunciado em sees anteriores deste trabalho, acredita-se que a gesto do

conhecimento seja uma grande rea guarda-chuva que envolve e incorpora diferentes abordagens comunicantes que dialogam entre si. justamente a inter-relao, a interpolao e a permeabilidade entre esses vrios temas, que possibilitam e delimitam a formao de um possvel referencial terico de sustentao, ao qual intitular-se- gesto do conhecimento. Desse modo, com o objetivo de verificar a proposta intitulada guardachuva conceitual de GC, solicitou-se aos entrevistados que respondessem quais eram os aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas considerados sob a gide da rea, programa ou projeto de GC em suas respectivas organizaes. Eis a sntese das respostas: (a) monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado; (b) gesto estratgica da informao, gesto eletrnica de documentos, mapeamento de processos, (c) gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis; (d) comunidades de prtica reais e virtuais, (e) aprendizagem organizacional, inclusive o e-learning; (f) apoio ao processo decisrio e (f) criao do contexto capacitante: Os resultados no s comprovaram a existncia de todas as prticas e abordagens da lista supracitada, bem como ampliaram o escopo da GC nas organizaes estudadas, confirmando a existncia de GC como uma rea guarda-chuva. Ressalta-se a existncia, em relao tais prticas e abordagens, de processos formais, informais, estruturados e no-estruturados. Contudo, o conceito e a abordagem estavam presentes. Eis os resultados:

a) Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado e atividades correlatas: relata-se a existncia de :

(i)

processos formais e estruturados: clippings (produzidos internamente ou externamente), pesquisas de mercado, buscas auxiliadas pela

bibliotecria, participaes em seminrios, assinaturas de jornais e 259

peridicos, inteligncias do concorrente, competitiva e monitorao ambiental, benchmarking, sistemas de informaes e bases de dados (externos, como Reuters, Factiva, Dow Jones, dentre outros). (ii) processos informais e desestruturados: viagens internacionais, contatos com pessoas, boatos, colaboradores pinam algo no mercado, networking e trabalhos de campo dos colaboradores e internet.

b) Gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos e tecnologias de informao (TI): confirma-se que o acesso informao e o conhecimento consolidam-se como o primeiro passo ou, em outras palavras, a gesto estratgica da informao o ponto de partida para quaisquer iniciativas de GC. Optou-se por dividir os resultadas desta parte em:

(i)

gesto estratgica da informao, GED e mapeamento de processos: gesto eletrnica de documentos (GED), workflow, criao de repositrios nicos para a informao organizacional, taxonomias e processos de disseminao seletiva da informao, bibliotecas corporativas, centros de documentao e arquivstica, bibliotecas digitais, tratamento e organizao da informao, gesto de contedo, gesto de projetos, gesto de processos, organizao de arquivos fsicos e eletrnicos e mapeamento do acervo pblico das organizaes;

(ii)

tecnologia da informao: redes, intranets, softwares e ferramentas, digitalizao, segurana de informaes, bases de dados.

c) Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis: os resultados revelam a existncia de atividades e ou abordagens gerenciais relacionadas ao capital intelectual estruturadas das seguintes maneiras:

(i)

gesto do capital intelectual e ativos intangveis - patentes, royalties e registros;

260

(ii) (iii)

gesto de competncias; programas de idias e sugestes idias que fortaleam as competncias essenciais da organizao e seu portflio de conhecimentos;

(iv)

localizador de expertise, (Yellow Pages ou pginas amarelas corporativas), localizador de competncias;

(v) (vi)

gesto de competncias, treinamento e desenvolvimento; necessidade de vinculao entre a gesto do capital intelectual e gesto de competncias com as iniciativas de aprendizagem organizacional, suas prioridades e contedos.

d) Comunidades de prtica reais e virtuais: constatou-se a existncia de:

(i)

comunidades reais de prtica: tcnicas, rodas de bate-papo;

reunies, sesses de atualizao

(ii)

comunidades virtuais de prtica: participao em comunidades virtuais internas e externas organizao; extenso e abertura das comunidades para atores do ambiente organizacional externo clientes, parceiros, dentre outros; utilizao de tecnologias de colaborao sncronas (chats, conference call, videoconferncia) e assncronas (news, knowledge library, fruns de discusso, gesto de documentos, pedidos urgentes), compartilhamento de melhores prticas e aprendizagem.

e) Aprendizagem organizacional e-learning: os resultados revelam a existncia de atividades e ou abordagens gerenciais relacionadas aprendizagem organizacional fortemente correlacionadas gesto do capital intelectual e gesto de competncias. Tais atividades e/ou abordagens so estruturadas das seguintes maneiras:

261

(i)

apoio formao continuada: especializao, MBA66, mestrado e doutorado, idiomas - com liberao de tempo e pagamento integral do salrio;

(ii)

profissional com expertise deve explicar assunto para outros interessados; grupos presenciais de estudo, sesses de atualizao tcnica;

(iii) (iv) (v)

e-learning e cursos distncia; universidades corporativas e parcerias com universidades; vinculao de aprendizagem com hiatos (gaps) de competncias (vinculao do capital intelectual com a aprendizagem

organizacional); (vi) programas internos de treinamento e desenvolvimento, centros de auto-instruo, programas de treinamento com as reas de recursos humanos, comercial e de tecnologia de informao.

f) Apoio ao processo decisrio: os resultados revelam que a GC apia o processo decisrio organizacional:

(i)

GC e seus resultados - rea estratgica vinculada alta administrao, propiciando informaes que subsidiam o processo decisrio em nvel estratgico;

(ii)

resultados positivos de prticas de compartilhamento fornecem maior embasamento e segurana no processo decisrio;

(iii)

maior

riqueza,

disponibilidade,

atualidade

qualidade

de

informaes mais rpidas, tempestivas, organizadas, seguras e em maior nmero levando melhoria da deciso; (iv) empowerment (concesso de autonomia ao colaboradores) significa acelerao do processo decisrio.

66

MBA Master of Business Administration, denominao do mestrado profissional em administrao ofertado por instituies de ensino superior estadunidenses. No Brasil, MBA um nome fantasia, reconhecido pelo MEC como ps-graduao lato sensu.

262

g) Criao do contexto capacitante: os resultados apontam para significativos esforos em relao compreenso e criao de um contexto organizacional favorvel. Alm disso, as organizaes esto conscientes de que so elas as responsveis pela criao e manuteno do contexto capacitante. Eis os principais aspectos levandos em conta:

(i) (ii) (iii) (iv)

layout (fsico e virtual); criao de locais de encontro, troca e compartilhamento; cultura organizacional, valores ; caos criativo, liberdade de expresso e autonomia; gesto participativa;

(v)

incentivo aprendizagem e busca de conhecimentos, tolerncia com erros honestos.

h) Outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas questes anteriores: Objetivando-se ampliar a proposta denominada guarda-chuva conceitual de GC, questionou-se acerca da ampliao da lista ofertada aos entrevistados e novos itens foram por eles apontados, a saber:

(i)

mudana de filosofia de gesto (de gesto de empresas da era industrial para gesto de empresas da era do conhecimento); princpios e tica; competncias para as estratgias;

(ii)

reviso de modelos organizacionais: hierarquia, estrutura, nveis, formatos, dentre outros.

i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios:

os entrevistados foram inquiridos

acerca da nfase ou aspectos prioritrios da GC em suas organizaes. Observou-se que a fase inicial e ponto de partida para quaisquer iniciativas de GC a gesto estratgica da informao estava em estgios de quase maturidade, com a conscincia de que um processo permanente. As organizaes procuravam avanar para aspectos relativos ao compartilhamento, cultura organizacional e

263

criao do contexto organizacional favorvel ou contexto capacitante. Ressalta-se a existncia de vrias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas por tais organizaes nestes sentidos, como o Momento Cultural no CTC e o Happy Hour do Saber na Siemens. Confirmaram-se os indcios j constatados na categoria anterior de forte nfase em relao criao do contexto capacitante, que engloba as questes culturais e comportamentais. Em caso de ausncia de consenso nas respostas, o agrupamento foi til para demonstrar tambm nfase nas questes atinentes criao de conhecimento. Eis a relao:

(i)

aspectos culturais, comportamentais e atitudinais: princpios, tica e liderana;

(ii) (iii)

criao do contexto capacitante; ausncia de consenso mais citados: gesto estratgica da informao, gesto do capital intelectual e modelo de competncias, monitorao ambiental, pesquisa de mercado, benchmarking e aprendizagem organizacional.

A FIGURA 21

apresenta os resultados das abordagens gerenciais e ferramentas

consideradas sob a gide da GC: FIGURA 21 A METFORA DO GUARDA-CHUVA CONCEITUAL DE GC.

Fonte: desenvolvido pelo autor.

264

CTC Centro de Tecnologia Canavieira

a) Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado Constatou-se a existncia de prticas informais e desestruturadas e prticas formais e estruturadas, com maior nfase nas primeiras clippings produzidos externamente (que incluem pesquisas de mercado principais so o Brasil@agro, (Anexo 1, Documento 2) Agrocana, Jornal da Cana, dentre outros), buscas auxiliadas pela bibliotecria, assinaturas de jornais e peridicos, viagens internacionais, participaes em seminrios, contatos com pessoas, internet.

b) Gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos Constatou-se a existncia de abordagens e prticas bem estruturadas e organizadas, a saber: (i) iniciativas de GED gesto eletrnica de documentos workflow, intranet, tecnologia de informao, gesto de projetos (a empresa encontra-se em fase de definies de taxonomia com o intuito de melhorar a recuperao de informaes); biblioteca digital e digitalizao; (ii) organizao de arquivos fsicos e eletrnicos captura de acervo documental relevante e mapeamento do acervo pblico; (Anexo 1, Documento 31); (iii) segurana de informaes (Anexo X, Documento 30); A pesquisa documental encontrou farta documentao acerca das questes de gesto da informao e de documentos, como se segue:

[..] Os principais projetos da rea de gesto do conhecimento do CTC so estruturados da seguinte maneira: Gesto de documentos: objetiva criar um repositrio nico para os documentos, compartilhar e facilitar o acesso ao conhecimento explcito; desenvolvimento de sistema de GED gesto eletrnica de documentos; organizao, padronizao e compartilhamento dos documentos, taxonomia e processo de disseminao seletiva da informao o passado foi digitalizado (Hoje:15.000 documentos armazenados); mdia de 200 documentos includos por ms; (Anexo 1, Documentos 8, 18, 30 e 31) c) Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis Constatou-se a existncia de abordagens e prticas bem estruturadas e organizadas : (i) gesto do capital intelectual (Projeto Backup) e ativos intangveis (patentes,

265

royalties e registros no CREA); (ii) gesto de competncias projeto incipiente; (iii) Banco de Idias (Anexo 1, Documento 31). A pesquisa documental no s aponta o Projeto Backup e o Banco de Idias como estratgias direcionadas para o capital intelectual, como tambm elucida seus escopos:

[...] Os principais projetos da rea de gesto do conhecimento do CTC so estruturados da seguinte maneira: Projeto Backup: Identificar, organizar, armazenar e disponibilizar o conhecimento dos profissionais com aposentadoria prxima visando reter na empresa parte do conhecimento destes profissionais; planejamento de aposentadorias junto com o RH; indicao e treinamento de sucessores no conhecimento; foco no conhecimento existente e no compartilhado; workshops; Banco de idias: objetiva a continuidade de criao de novos projetos relevantes de P&D; avaliao de idias - com base em critrios tcnicos, econmicos e estratgicos que contribuam e fortaleam as competncias essenciais do CTC e seu portflio de conhecimentos; dentre seus pontos principais, destacam-se a reduo da avaliao subjetiva, o envolvimento do autor em todo o processo e a criao de um comit de avaliao de idias; (Anexo 1, Documentos 8, 15, 21, 30 e 31) d) Comunidades de prtica reais e virtuais Constatou-se apenas a possibilidade de comunidades reais de prtica, ao se considerar aes do contexto capacitante e reunies e seminrios tcnicos. Ressaltase a preocupao da organizao com esse assunto e a colocao do mesmo na agenda de realizaes: (i) virtuais: no, mas colaboradores do CTC participam de comunidades virtuais de prtica externas organizao. Idias incipientes: idia de comunidades de interesse e inteno de abrir fruns de discusso internos e externos aberto at para os associados do CTC; (ii) reais: conforme relatos anteriores, existem comunidades reais de prtica. e) Aprendizagem organizacional e-learning Constatou-se a existncia de iniciativas incipientes: (i) algumas iniciativas de capacitao, e.g. - profissional com expertise deve explicar assunto para outros interessados. H apoio para mestrado e doutorado, com liberao de tempo e pagamento integral do salrio. Devido restries oramentrias, houve corte na

266

poltica que pagava, integralmente ou parcialmente, cursos de idioma e psgraduao:

[...] no campo das intenes, queremos amarrar treinamentos com estudos de gaps de competncias. (Analista de informaes do CTC) [...] no passado, o treinamento foi muito mais endereado, hoje acontece pouco por restries oramentrias. (Coordenador de tecnologia do CTC) (ii) algumas tentativas de e-learning, como cursos de gesto de projetos distncia;

f) Apoio ao processo decisrio Constatou-se fortes indcios de que a GC subsidia a tomada de deciso na organizao:

[...] a GC rea estratgica ligada diretoria, levando informaes que subsidiam o processo decisrio, assessoria diretoria. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] com mais informaes vem melhores decises (Analista de informaes do CTC) [...] e essas informaes mais rpidas, mais organizadas e em maior nmero melhoram a deciso. (Consultora de recursos humanos do CTC). g) Criao do contexto capacitante Verificou-se, poca da pesquisa de campo, que a organizao concentrava seus esforos na criao do contexto capacitante. Infere-se que aps a resoluo de toda a problemtica no entorno da gesto estratgica da informao, a organizao passa a privilegiar a criao das condies organizacionais favorveis troca e compartilhamento de informaes e conhecimentos. Eis a relao dos elementos considerados pelo CTC em relo ao denominado contexto capacitante: (i) layout formado por clulas e ncleos de especialidade, (ii) o Momento Cultural projeto de transmisso de conhecimentos tcitos, (iii) a criao de um Banco de Idias (que tambm per se uma abordagem imbricada aprendizagem organizacional e

267

ao capital intelectual) e (iv) a conformao de equipes flexveis e multi-tarefas. Um dos entrevistados afirmou a tentativa de criao do contexo organizacional e sua perecepo de resistncia tal tentativa por parte da cultura organizacional:

[...] sim, tentamos. Mas tenho quase certeza que h restries s aes de GC por parte da cultura. Acho que a mudana de layout trouxe mais vantagens que desvantagens... (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC) h) Outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas questes anteriores Um dos entrevistados enfatizou que a GC implica em [...] mudana de filosofia de gesto, gesto mais participativa. (Diretor superintendente do CTC). Tal assertiva confirma a incluso da temtica na agenda estratgica da organizao, alm de confirmar tambm a perspectiva de uso estratgico da informao e do conhecimento nas organizaes.

i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios Apurou-se nfase nas questes do contexto capacitante e nas questes culturais e comportamentais. A gesto estratgica da informao e gesto do capital intelectual, foram tambm citadas, enfatizando a temtica da criao do conhecimento na organizao:

[...]criao do contexto favorvel. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] gesto estratgica da informao, criao do contexto adequado para troca e compartilhamento, como por exemplo o Banco de Idias e o Momento Cultural. (Analista de informaes do CTC) [...] cultural e criar as condies favorveis... (Diretor superintendente do CTC) [...] criao da cultura de compartilhar, no ameaa, todos ganham... [...]a nfase o capital intelectual, no perder o capital intelectual, pois foi a empresa que pagou e propiciou isso tudo. (Consultora de recursos humanos do CTC)

268

Siemens a) Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado Constatou-se a existncia de prticas formais, informais, estruturadas e desestruturadas. O grau de intruso da Siemens no ambiente organizacional externo altssimo e operacionalizado das seguintes maneiras: (i) inteligncia competitiva e Portal de Tecnologia (portal aberto para a apresentao de propostas e projetos de universidades, pesquisadores, cientistas, outras entidades acadmicas e empresas de base tecnolgica para a Siemens); (ii) inteligncia do concorrente, competitiva, monitorao ambiental, pesquisa de mercado, benchmarking a rea de marketing responsvel pela consolidao; (iii) clippings externos Ex: Empresa FRONTIER (antigo CIC: Centro de Inteligncia Competitiva). A anlise de tal clipping enfatizava notcias de investimentos no estado de MG .

[...] sim, informaes do exterior, produtos da concorrncia, tendncias de mercado, clippings [...] h tambm uma coleta informal feita por colaboradores que pinam algo no mercado e colocam na intranet at mesmo boatos! (Gerente de Vendas da Siemens) FIGURA 22 Portal de Tecnologia Siemens

C o n c e ito s

S IE M E N S

O r g a n iz a o

E s tr a t g ia

P r tic a

O b r ig a d o !

F ilip e M . C a s s a p o - S IE M E N S

K M @ S IE M E N S K M B R A S IL 2 0 0 4

Fonte: Anexo 1, Documento 48.

269

b) Gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos Constatou-se a existncia de abordagens e prticas muito bem estruturadas e organizadas, alm de forte poltica de investimentos, a saber: gesto eletrnica de documentos (via ferramenta denominada LIVELINK), gesto de processos, redes e TI, intranet Siemens arquivos e diretrios na rede.

c) Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis Constatou-se a existncia de abordagens, prticas e ferramentas muito bem estruturadas e organizadas, a saber: (i) localizador de expertise, Yellow Pages ou pginas amarelas corporativas, ferramenta denominada People Sharenet localizador de competncias atualizado pelo prprio colaborador, (ii) metodologia SCOM (strategic competence management) gesto estratgica de competncias, (iii) ferramenta EDD dilogo de desenvolvimento eletrnico; (iv) competncias do SLF Siemens Leadership Framework drive, focus, impact e guide:

[...] metodologia SCOM Strategic Competence Management primeiro, pega-se o planejamento estratgico da rea, (sic) para atingir estes objetivos, quais os tipos de competncias que precisamos? Quais as competncias que temos? Resultado um delta, o GAP. Tem uma ferramenta criada pelo Filipe, ATHENA. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens) [...] EDD: trata-se do Dilogo de Desenvolvimento Eletrnico.O funcionrio preenche via intranet um longo questionrio de auto-avaliao e prope medidas de desenvolvimento - treinamento, job-rotation, plano de carreira apontando jobs/funes pretendidas. A chefia direta em conjunto com o recursos humanos da unidade de negcios) e traa um plano factvel para o colaborador. (Diretor Regional da Siemens) A pesquisa documental complementa os relatos dos entrevistados: [...]People Sharenet: uma prtica de compartilhamento mundial de recursos intelectuais baseada em ofertas e demandas de conhecimento visando a fomentar intercmbios de conhecimentos baseados em aprendizagem face-2-face e job-rotations. [...]Athena: ferramenta de gesto e redes de competncias. Alm de permitir descobrir sistematicamente "quem sabe o que" na organizao, a ferramenta permite o levantamento de

270

mtricas sobre a distribuio das competncias na empresa. possvel mapear competncias e levantar metas estratgicas de gaps de competncias (yellow pages). [...] os colaboradores voluntariamente atualizam seus nveis de habilidades de acordo com um mapa de conhecimento este mapa inclui o conjunto de habilidades, certificados ou diplomas, eventos, lnguas; [...] algumas das caractersticas interessantes desse sistema incluem: agrupamento de colaboradores com perfis similares, permite a medio do estoque de conhecimento corporativo... [...] a ferramenta HESTIA se integra com a ferramenta Athena, uma vez que o modelo de competncias Athena uma referncia importante para o estabelecimento de prioridades para desenvolvimento de cursos e validao de contedo. (Anexo 1, Documentos 51, 59 e 60) FIGURA 23 Competncias do SLF Siemens Leadership Framework
A C h a v e d a M u d a n a ? e a A E x c e l n c ia d a L id e r a n a !

M o tiv e
C o n c e ito s

d e s e n v o lv a s u a

T o m e

D R IV E

S IE M E N S

e q u ip e !

in ic ia tiv a !

O r g a n iz a o

F
G U ID E

in a n c e ir a

e s s o a s

E s tr a t g ia

F O C U S

P r tic a

O b r ig a d o !

C
In f lu e n c ie e n t u s ia s m e o u tro s !
F ilip e M . C a s s a p o - S IE M E N S

lie n t e s

ro c e s s o s

e o s

D e s e n v o lv a

a o

IM P A C T
K M @

e s tr a t g ia

p a ra

s u c e s s o !
S IE M E N S K M B R A S IL 2 0 0 4
0

Fonte: Anexo 1, Documento 48.

d) Comunidades de prtica reais e virtuais Constatou-se a existncia de infinitos fruns e comunidades de prtica na Siemens. A avaliao da ferramenta e das prticas de compartilhamento feita pelos prprios colaboradores. Ressalta-se que os entrevistados diferenciam comunidades de prtica de comunidades de interesse, como as listas de discusso do YahooGroups!, dentre outras: [...]sim, o prprio comit de GC tem. dentro da SHARENET existem infinitos fruns e comunidades de prtica. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens) A pesquisa documental complementa as falas dos entrevistados:

[...] Siemens Sharenet: uma ferramenta mundial de comunidades de prtica para compartilhamento de conhecimento, atravs de tecnologias de

271

colaborao sncronas (chats) e assncronas (news, knowledge library, fruns de discusso, gesto de documentos, pedidos urgentes e troca de material hardware, software, componentes) (Anexo 1, Documentos 40, 41, 54, 55, 59, 60, 62, 63 ) Figura 24 Tela da SHARENET - Siemens

Fonte: Anexo 1, Documento 49 .

e) Aprendizagem organizacional e-learning Apurou-se forte nfase nos aspectos de aprendizagem organizacional e grandes cifras investidas em treinamento e desenvolvimento, a saber: (i) apoio formao continuada: mestrado, doutorado, MBA; (ii) grupos de estudos presencial; (iii) SIEMENS ACADEMY em Curitiba, PR treinamentos em produtos tcnicos para os clientes, treinamentos comportamentais para colaboradores, parcerias com universidades como a FGV e USP, dentre outros; (iv) Programa MANAGEMENT LEARNING (MBA focado no panorama Siemens) em parceria com a FGV real e virtual com ferramenta de e-learning; (v) investimentos em treinamento e desenvolvimento; (vi) ferramenta Hestia - ferramenta de autoria e aprendizagem intranet: [...]sim, treinamentos intranet, rede internet drive G: as pessoas colocam documentos para auto aprendizagem de todos; netmeeting,

272

formalizao para cursos de idiomas, MBAs... (Engenheiro de aplicao da Siemens) [...] investimentos em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, em milhes de reais 18 (2003) e 20 (2004). (Anexo 1, Documento 61) A pesquisa documental complementa as falas dos entrevistados:

[...] Hestia: ferramenta de autoria e aprendizagem intranet que permite criar e-learning de forma distribuda e colaborativa sem necessidade de se ter conhecimentos de informtica. O sistema Hestia propicia os recursos necessrios para a elaborao de treinamentos baseados em Web (WBT Web Based Training). (Anexo 1, Documentos 59, 60 e 67)

Figura 25 O Sistema Hestia da Siemens

Fonte: Anexo 1, Documento 45.

f) Apoio ao processo decisrio Constatou-se fortes indcios de que a GC subsidia a tomada de deciso na organizao, conforme os relatos abaixo: [...] empowerment acelerao do processo decisrio. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens)

273

[...]a riqueza das informaes e a qualidade da informaes melhoram a deciso. (Gerente de recursos humanos da Siemens) [...]informao mais segura, mais atual. (Diretor Regional da Siemens) g) Criao do contexto capacitante Verificou-se que o contexto capacitante parte fundamental da agenda de GC e da agenda organizacional. Eis os aspectos considerados:(i) layout do tipo Open Office ou sem paredes - idia de que a proximidade fsica aumenta as trocas espontneas; (ii) atividades como o Caf da Manh Mensal e o Happy Hour do Saber:

[...] as pessoas podem falar francamente, abrir a caixa de ferramentas. (Gerente de vendas da Siemens) A pesquisa documental complementa as falas dos entrevistados: [...] Happy Hour do Saber: uma prtica informal de palestras, aonde so compartilhados conhecimentos essenciais da organizao de forma mais "tcita" e espontnea. Trata-se de uma iniciativa local especfica, que se enquadra na poltica geral. As palestras tem durao de uma hora e so ministradas por colaboradores da empresa. (todos podem ser palestrantes: colaboradores, estagirios e terceiros) (Anexo 1, Documentos 60 e 67) FIGURA 26 Happy Hour do Saber

H a p p y H o u r d o

S a b e r!

T o d o s p o d e m

p a r tic ip a r c o m o

p a le s tr a n te . e s p e c ia lis ta

- T o d o s o s te m a s p o d e m - O n o te m a !

s e r a b o rd a d o s . c o m o

p a le s tr a n te r e c o n h e c id o

Fonte: Anexo 1, Documento 56.

h) Outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas questes anteriores

274

Um dos entrevistados acrescentou aspectos atinentes relao estratgia versus competncias, alm de pontos acerca de princpios e tica:

[...] sim, competncias para as estratgias, lacuna de habilidades estratgicas (Strategic Skill Gap), princpios e tica. (Gerente de gesto conhecimento e da informao da Siemens) i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios No houve consenso nas respostas dos entrevistados. Eis a relao dos aspectos mais citados: princpios, tica e liderana modelo de transformao da liderana, o SLF: Siemens Leadership Framework; monitorao ambiental, pesquisa de mercado,benchmarking, gesto estratgica da informao, aprendizagem

organizacional. Infere-se, a partir dessa relao, prioridades em relao criao de conhecimento, construo de sentido e criao do contexto capacitante.

PwC PricewaterhouseCoopers

a) Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado Constatou-se a existncia de prticas formais, informais, estruturadas e desestruturadas: (i) informal: (networking, funcionrios em campo); (ii) formal: clippings, monitoria de mercado, pesquisas de mercado, bases de dados internas com informaes do ambiente externo (base denominada Inteligncia

Competitiva); bases de dados FACTIVA , Dow Jones & Reuters.

[...] clippings (focado em linhas de servio e clientes PwC); monitoram o ambiente legal foco legislao maior, tributria, societria, mercado de capitais (CVM67, CMN68, BACEN69, SENADO, CONGRESSO), pesquisa de mercado, inteligncia competitiva (clientes, concorrentes)... (Gerente de documentao e informao da PwC) b) Gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos

67 68

CVM Comisso de Valores Mobilirios. CMN Conselho Monetrio Nacional. 69 BACEN Banco Central do Brasil.

275

Constatou-se a existncia de abordagens e prticas estruturadas e organizadas, a saber: (i) inmeras bases de dados; CEDOC Centro de documentao; ferramentas de gesto de projetos,; INTRANET denominada Knowledge Curve; biblioteca e setor de arquivos; tratamento e organizao da informao; TI tecnologia de informao; ferramenta de groupware: Lotus Notes Base memria tcnica.

[...] implementar uma rigorosa taxonomia para todo o contedo organizacional. (Anexo 1, Documento 74) Figura 27 Knowledge Curve PricewaterhouseCoopers

PricewaterhouseCoopers

Fonte: Anexo 1, Documento 74.

276

c) Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis Constatou-se a existncia de tais prticas: (i) localizador de expertise, yellow pages ou pginas amarelas corporativas e (ii) gesto de competncias:

[...](sic) GC t dentro da rea de capital intelectual. [...] modelos de competncia incluem competncias de GC. [...] yellow pages est entrando agora: People Find. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC) [...] h metodologia de evoluo na carreira e gesto de competncias. (Gerente de auditoria da PwC) [...]temos um modelo de gesto de carreiras que atualizamos as competncias adquiridas cursos internos, cursos externos, MBA, psgraduao. A firma monitora a aquisio de competncias, h um modelo de competncias. (Auditor snior da PwC) d) Comunidades de prtica reais e virtuais Apurou-se a existncia de comunidades de prtica reais e virtuais na PwC, a saber: (i) em bases Ltus Notes, Comunidade de Financial Services da PwC; (ii) GBP Global Best Practices compartilhamento de melhores prticas e aprendizagem; (iii) prticas como as sesses de atualizao tcnicas, intricadas s prticas de aprendizagem organizacional - [...] at conference call, videoconferncia, intranet. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)

277

Figura 28 GBP Global Best Practices

PricewaterhouseCoopers

Fonte: Anexo 1, Documento 74.

e) Aprendizagem organizacional e-learning Apurou-se forte nfase aos aspectos de aprendizagem organizacional na PwC e descobriu-se que a a GC na PwC partiu da rea de treinamento e desenvolvimento: (i) e-learning, treinamentos em sala de aula, core-curriculum (formao e desenvolvimento de currculos profissionais dos colaboradores), treinamento de multiplicadores; (ii) CAI Centro de Auto Instruo: com vrios cursos, elearning, idiomas, dentre outros; (iii) incentivos para aprendizagem de idiomas e cursos de ps-graduao; (iv) SAT Sesses de Atualizao Tcnica; (iv) Programa Bsico de Treinamento obrigatrio, com mnimo de horas de estudo comprovadas por ano; (v) workshop com clientes e melhores prticas: GBP Global Best Practices banco de dados de melhores prticas , treinamentos externos.

278

[...] Responsabilidades Fundamentais responsabilidade individual todos devem estar comprometidos com o crescimento contnuo de suas performances e o compartilhamento de seus conhecimentos, habilidades e experincias. (Anexo 1, Documentos 74 e 76) f) Apoio ao processo decisrio. Constatou-se fortes indcios de que a GC subsidia a tomada de deciso na organizao, conforme os relatos abaixo:

[...] sim, totalmente. Com melhores informaes a deciso melhor. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC) [...]acho que sim, tenho mais segurana com mais informao, com um maior compartilhamento de experincias passadas expertise, experincias e habilidades. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) [...] resultado de toda a GC e compartilhamento d mais embasamento, melhoria e segurana na deciso. (Gerente de auditoria da PwC) g) Criao do contexto capacitante Verificou-se que o contexto capacitante parte fundamental da agenda de GC . Eis os aspectos considerados (i) questes endereadas: layout (tipo Open Office, sem paredes), cultura de documentao e compartilhamento, valores (conceito Connected Thinking), locais de encontro e trocas.

[...]Cultura: eliminar barreiras e permitir comportamentos favorveis a disseminao e busca do conhecimento. [...] desenvolver e manter uma cultura e um ambiente de permanente aquisio, compartilhamento e disponibilizao do melhor conhecimento. [...] fortalecer a cultura de aprendizagem, competncias especficas de compartilhar e aplicar conhecimento incorporados nos modelos de carreira. [...]Organizao: desenvolver comunidades de conhecimento e mecanismos para estimul-las a compartilhar conhecimento. (Anexo 1, Documento 74 e 76) [...]Responsabilidades fundamentais - Responsabilidades da organizao: desenvolver e manter um ambiente de permanente aquisio, compartilhamento e disponibilizao do melhor conhecimento. Na PwC

279

cada pessoa tem a responsabilidade de compartilhar o que sabe e aprender o que no sabe. (Anexo 1, Documento 76) h) Outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas questes anteriores Nada foi acrescentado pelos entrevistados e a pesquisa documental no apresentou maiores novidades. Contudo, um dos entrevistados levantou problemas de GC relacionados ao turnover e cultura:

[...] turnover alto dificulta assimilao da cultura. [...] existe ainda uma cultura muito hierarquizada. (Gerente de documentao e informao da PwC) i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios. No houve consenso nas respostas dos entrevistados. Eis a relao dos aspectos citados: modelo de competncias, monitorao ambiental, criao do contexto capacitante, gesto do capital intelectual. Infere-se a presena de questes relativas criao de conhecimento e ao contexto capacitante.

280

6.4) CATEGORIA ANALTICA 4: CENRIOS E PERSPECTIVAS MELHORES PRTICAS ORGANIZACIONAIS DE GC O objetivo desta seo compreender a implementao da gesto do conhecimento em organizaes atuantes no Brasil. Buscou-se investigar as dificuldades, os problemas e os obstculos enfrentados na implementao da GC, procurando-se, em ltima instncia, a compreenso de como tal implementao se deu e a delimitao de um possvel foco da mudana. Por ltimo, delimitou-se tambm as melhores prticas organizacionais de GC e questionou-se acerca do compartilhamento da GC com atores do ambiente organizacional externo, como clientes e fornecedores, dentre outros. Os resultados demonstram que os principais problemas e obstculos enfrentados so concernentes questes culturais e comportamentais. Aspectos secundrios tambm foram citados, como se segue:

(i)

os principais: questes culturais, comportamentais e atitudinais. Complementarmente ressalta-se tambm a idia estreita de trabalho produtivo e idia de que informao e/ou conhecimento poder Destarte, verifica-se ausncia de prticas de compartilhamento.

(ii)

os secundrios: restries oramentrias para compras de softwares, sistemas, processos de digitalizao, cursos, treinamento e

desenvolvimento; altos ndices de turnover da organizao e a falta de tempo para registro e compartilhamento.

Complementarmente, o foco da mudana recai sobre dois aspectos principais e a eles todos os esforos e pensamentos so dedicados: (i) conscientizao e desenvolvimento da cultura organizacional e (ii) compartilhamento. As melhores prticas delimitadas refletem coerncia com as prticas citadas na literatura:

i)

gesto estratgica da informao e tecnologia de informao (o ponto de

partida, tratamento da informao, atendimento ao usurio, gesto eletrnica de documentos, memria organizacional e resgate do passado);

281

ii)

gesto do capital intelectual:

Banco de Idias, projeto de

acompanhamento das aposentadorias; bancos de melhores prticas disseminao do conhecimento, compartilhamento e apoio ao processo decisrio; iii) criao das condies favorveis ou contexto capacitante:

compartilhamento e criao de locais e espaos de troca (reais e virtuais) para compartilhamento, troca e busca de informaes e aprendizagem; iv) v) vi) colocao das pessoas no cento dos debates; comunidades de prtica; inteligncia competitiva e prospeco do ambiente organizacional

externo, vii) compartilhamento de prticas com atores do ambiente organizacional

externo; viii) aprendizagem organizacional: reunies, workshops e sesses de

atualizao, treinamento e desenvolvimento, centros de auto instruo. ix) atacar a idia ou o ideal do compartilhamento romntico, vinculao de

prticas de compartilhamento e aprendizagem mtricas de desempenho e modelos de competncias, com reflexos no processo de recrutamento, seleo e avaliao de pessoas.

A seguir, apresentar-se-o os resultados por empresa:

CTC Centro de Tecnologia Canavieira No CTC, as principais dificuldades, problemas e obstculos enfrentados so concernentes s questes culturais, comportamentais e atitudinais, subjacentes idia de que conhecimento poder. Especula-se que parcela do problema atribudo a tal modelo mental deriva-se do fato de que a maior parte dos pesquisadores possui muito tempo de casa e faixa etria elevada:

[...] atitudinal, comportamental e cultural. Idia de que conhecimento poder, no compartilham. tpico do cenrio passado, era industrial. (Gestor do conhecimento do CTC)

282

[...] cultura organizacional. [...] informao e conhecimento poder, principalmente entre pesquisadores com muito tempo de casa... (Analista de informaes do CTC) Outras questes secundrias verificadas relacionavam-se restries oramentrias para compras de softwares, sistemas, processos de digitalizao, cursos, treinamento e desenvolvimento. Uma preocupao para aes futuras de GC no CTC refere-se disperso geogrfica dos associados do CTC, que so os acionistas. O gestor do conhecimento ressalta que um fator negativo no processo de implementao refere-se grande expectativa organizacional em relao GC:

[...] o comeo teve fator favorvel: fora poltica dentro da organizao, trabalho da consultoria PwC ligado alta administrao e a demora de um ano para se contratar um gestor do conhecimento. O lado negativo foi que se criou uma expectativa muito grande em relao GC, de que ela faria tudo e resolveria todos os problemas. (Gestor do conhecimento do CTC) Todos os esforos esto circunspectos na premncia de um foco comum, a conscientizao e desenvolvimento da cultura organizacional e as questes de compartilhamento:

[...] atacar as questes de compartilhamento, quebrar a idia de que conhecimento poder, dar foco em quem compartilha e tirar foco de quem no compartilha. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] conscientizao, ningum vai perder o lugar porque compartilha. (Analista de informaes do CTC) As melhores prticas organizacionais de GC no CTC estabelecem um consenso entre os entrevistados: (i) gesto estratgica da informao (o ponto de partida, tratamento da informao, atendimento ao usurio, gesto eletrnica de documentos, memria organizacional e resgate do passado), (ii) o Banco de Idias:[...] de 12 idias por ano para 180 idias por ano. (Analista de informaes do CTC); (iii) o Projeto BACKUP projeto de acompanhamento das aposentadorias, (iv) compartilhamento e criao de espaos de troca (como, por ex., o Momento Cultural): [...] compartilhamento, criar

283

espaos de troca. (Consultora de recursos humanos do CTC); [...] compartilhamento das informaes disponveis. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC) e (v) colocao das pessoas no cento dos debates : [...]envolvimento das pessoas nos centros dos debates troca, encontro, compartilhamento, dar opinies, ser contra, questionar, se posicionar... (Diretor superintendente do CTC) A GC no CTC ainda no compartilhada com atores do ambiente organizacional externo, mas especula-se acerca de um projeto piloto com alguns poucos associados:

[...] projeto Gesto do Conhecimento para associadas do CTC objetivos: permitir as associadas acesso fcil ao acervo documental registrado no sistema de GC do CTC, abrir um canal de intercmbio de informaes com as associadas e possibilitar que as associadas troquem conhecimento entre elas atravs do CTC. (Anexo 1, Documento 28) Siemens As dificuldades, problemas e obstculos enfrentados pela Siemens na implementao de GC convergem para um nico ponto: as questes culturais e comportamentais e so estes o foco da mudana:

[...] tem pessoas que no sabem dividir, acham que conhecimento poder. (Engenheiro de aplicao da Siemens) [...] comportamental e cultural. [...] organizao em unidades de negcios - conceito de mini-firmas, o desafio criar sinergia entre as unidades de negcios. (Diretor regional da Siemens) As melhores prticas organizacionais citadas pelos entrevistados e com maior destaque na pesquisa documental so as seguintes: (i) Chats, SHARENET (comunidades de prtica), inteligncia competitiva; (ii) criao de locais e espaos (reais e virtuais) para compartilhamento, troca, busca de informaes e aprendizagem; (iii) HAPPY HOUR DO SABER disseminao de informaes, aprendizagem, troca e compartilhamento, motivacional. A GC na Siemens compartilhada com atores do ambiente organizacional externos via Portal de Tecnologia e algumas comunidades de prtica. O programa

284

PARTNERSCOM70 e fruns virtuais de discusso entre a Siemens, seus clientes e concorrentes tambm constam dessa lista, conforme se segue:

[...] parcialmente; PARTNERSCOM, frum virtual, discusso Siemens, clientes e concorrentes. (Gerente de recursos humanos da Siemens)

PwC PricewaterhouseCoopers semelhana do CTC e da Siemens, as questes culturais, comportamentais e atitudinais constituem-se tambm na PwC como as principais dificuldades, problemas e obstculos enfrentados. Tais assertivas, associadas idia de que conhecimento poder aparecem na fala da maior parte do entrevistados: [...]cultura, comportamento e atitude. [...] idia de que informao e conhecimento significa poder. (Gerente de documentao e informao da PwC) [...] h estmulo (sic) no compartilhamento, porque quanto mais compartilha, maior a visibilidade na firma. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC) Os altos ndices de turnover da organizao e a falta de tempo foram os aspectos secundrios citados:

[...] fazer com que as pessoas parem e contribuam na base de informaes. (Gerente de auditoria da PwC) Questionados sobre quais seriam as melhores prticas organizacionais de GC, a lista fornecida bastante extensa: (i) rede de coordenadores de conhecimento (Knowledge Coordinators); reunies de atualizao tcnicas (nas linhas de servio) e workshops de indstria (nas indstrias ou setores); programa Sol e Sombra traineee e consultor; (ii) gesto estratgica da informao e tecnologia de informao:[...] gesto estratgica da informao e tecnologia de informao: imprescindveis para fazer
70

PARTNERSCOM - programa de desenvolvimento de parceiros da Siemens Mobile para desenvolver aplicaes para celular tais como jogos, vending- machines, telemetria (tcnica da obteno, processamento e transmisso de dados a distncia), dentre outros.

285

GC. (Gerente de documentao e informao da PwC) (iii) sala de aula, aprendizagem organizacional; CAI Centro de auto instruo. (iii) Knowledge Curve a intranet da PwC; (iv) ferramenta GBP Global Best Practices disseminao do conhecimento, compartilhamento e apoio ao processo decisrio:

[...] ferramenta GBP Global Best Practices, adquirida da ex- Arthur Andersen: disseminao do conhecimento e apoio ao processo decisrio. (Auditor snior da PwC) (v) integrao entre todas as rea de suporte sinergia biblioteca, MKT, TI, RH (treinamento) e (vi) processo de comunicao interna: eletrnico, intranet, Lotus Notes. Com base nas informaes coletadas, no foi possvel afirmar que a GC compartilhada com atores do ambiente organizacional externo e a pesquisa documental tambm no foi indicativa de tal prtica:

[...]sim, s vezes clientes, s vezes empresas de mercado interessadas em GC (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC) [...]acho que sim. Base de best practices ela vendida. (Gerente de documentao e informao da PwC) [...]acho que em uma pequena quantidade, com clientes melhores prticas. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)

286

6.5) CATEGORIA DE ANLISE 5: QUESTES DE SENSEMAKING OU CONSTRUO DE SENTIDO Nesta seo, objetiva-se um maior aprofundamento nas questes estratgicas atinentes construo de sentido organizacional, visto que a prtica j foi delimitada em sees anteriores deste trabalho. Para a consecuo de tal fim, resolveu-se ampliar a investigao atravs de questionamentos atinentes aos seguintes aspectos: (a) estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso e valores da organizao, (b) existncia de poltica de informao e conduo de um diagnstico de necessidades de informao, (c) levantamento das principais fontes de informao da organizao e informaes vitais para a sobrevivncia e competitividade da organizao, (d) compreenso de como a organizao monitora ou acompanha os acontencimentos no ambiente organizacional externo(atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre outros) e se tal processo formal e/ou se existe uma poltica e (e) existncia de uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das informaes vitais. Eis os resultados comuns s trs empresas estudadas:

a) Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso, valores: em todas as organizaes pesquisadas, a estratgia de GC est obrigatoriamente vinculada estratgia organizacional e h clara confirmao do alinhamento das iniciativas de GC estratgia organizacional. Complementarmente, houve afirmaes de que a GC se constitui como ferramenta de implantao da estratgia e/ou que a GC significa uma mudana de filosofia da gesto estratgica da organizao. Valores e princpios organizacionais corroboram de maneira contundente com as prescries na literatura de construo de sentido organizacional e incluem termos como inovao, aprendizagem e

compartilhamento. Em uma das organizaes estudadas, descobriu-se a existncia de uma viso declarada de GC na organizao.Tal descoberta encontra-se em absoluta consonncia com as propostas tericas de construo de sentido como parte integrante do uso estratgico da informao nas organizaes. A viso de GC alude ainda, em alguns casos, ao contexto capacitante e cultura organizacional.

b) Existncia de poltica de informao e conduo de um diagnstico de necessidades de informao: No se pode afirmar que exista uma poltica formal e explcita de

287

informao nas organizaes estudadas. Percebeu-se o mesmo no tangente ao diagnstico de necessidades de informao, mas infere-se que tal iniciativa esteja presente a partir de premissas adotadas em relao ao planejamento estratgico e/ou estratgia organizacional.

c) Levantamento das principais fontes de informao da organizao e informaes vitais para a sobrevivncia e competitividade da organizao: (i) Dentre as principais fontes de informao citadas encontram-se: internet, sistemas de informao e registros internos, pesquisas, bancos pblicos de pesquisa, provedores de informaes externas (e.g., Reuters, Bloomberg, Factiva), biblioteca, revistas e peridicos, contatos com clientes, contatos pessoais, universidades e congressos .Constatou-se equilbrio entre informaes internas e externas e tambm entre informaes pessoais e impessoais. Percebeu-se uma certa priorizao de informaes acerca do ambiente organizacional externo, fato em coadunncia com o alto grau de intruso organizacional da maioria das empresas desta pesquisa; (ii) Informaes vitais para a sobrevivncia e competitividade das organizaes: informaes sobre o ambiente organizacional externo pesquisas, polticas, legislaes, dentre outros.

d) Compreenso de como a organizao monitora ou acompanha os acontecimentos no ambiente organizacional externo (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre outros) e se tal processo formal e/ou se existe uma poltica: (i) Conforme demonstrado em sees anteriores deste trabalho, o grau de intruso organizacional no ambiente externo, na maioria das organizaes, altssimo. As respostas recaram em (i) processos formais servios de clipping, pesquisas de mercado, inteligncia do concorrente, competitiva e monitorao ambiental; (ii) processos informais conversas e relacionamentos, contatos pessoais, dentre outros e (iii) metodologias de construo de cenrios futuros que combinam duas tcnicas: a extrapolao e a retropolao

e) Existncia de uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das informaes vitais: A resposta unnime dos entrevistados foi negativa e a pesquisa documental tambm no apresentou indcios. A coleta de dados insuficiente para tal informao e a pesquisa documental foi inconclusiva.

288

Constatou-se indcios de replicao terica nesta categoria de anlise que conduzem necessidade de estudos futuros acerca de polticas de informao em organizaes brasileiras e suas respectivas propostas metodolgicas quanto ao diagnstico de necessidades de informao.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira a) Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso, valores. Constatou-se unanimidade entre os entrevistados na afirmao de que a estratgia de GC deve obrigatoriamente se vincular estratgia da organizacional:

[...]sim, GC deve obrigatoriamente se vincular e se moldar estratgia da organizao. (Diretor superintendente do CTC) [...] sim, a estratgia de GC est vinculada e se baseia ou se molda na estratgia da organizacional. (Gestor do conhecimento do CTC) A estratgia da GC foi relata pelo gestor do conhecimento do CTC: [...] estratgia de GC: tratamento e organizao da informao, proteo do conhecimento. [...] tratar a linha de aposentadorias, visto que muita gente se aposentar em curto espao de tempo tentar fazer a transmisso de conhecimento. [...] tentar evoluir mais rpido com as questes do compartilhamento. [...] mostrar para o associado que tratar das questes do conhecimento gera valor para ele. [...] misso: gerar diferencial competitivo para o associado conhecimento o principal diferencial competitivo. (Gestor do conhecimento do CTC) b) Poltica de informao - Diagnstico de necessidades de informao No CTC no existe uma poltica explicita e formal de informaes e um diagnstico de necessidades de informao tambm nunca foi feito:

[...] (sic) No. Precisamos saber o que a empresa sabe, o que ela precisa saber, para se determinar os gaps de competncias. (Gestor do conhecimento do CTC);

289

[Poltica de Informao]: [...]no existe e ter de ser feito vem da cultura anterior, a diretoria anterior no comunicava nada aos colaboradores. (Diretor superintendente do CTC) [Diagnstico ou levantamento de necessidades de informao]: [...] existe informalmente em atitudes individuais das reas em nveis diferentes. Isto papel da GC. (Diretor superintendente do CTC) c) Principais fontes de informao da organizao Informaes vitais para a sobrevivncia e competitividade da organizao. Questionados sobre as principais fontes de informao da organizao, os entrevistados apontaram: (i) internet (a principal), sistemas de informao internos (o CTC j digitalizou mais de 10.000 documentos), bancos pblicos de pesquisa (e.g., SCIELO); (ii) biblioteca, revistas e peridicos; (iii) contatos com associados; (iv) universidades e congressos; (v) a maior parte dos entrevistados afirmou que as principais fontes de informao so INTERNAS, porm :

[...]sinto a necessidade de mais informaes de fontes externas. (Coordenador de tecnologia do CTC) No houve consenso em relao s fontes de informao pessoais/impessoais ou entrevistados no souberam precisar, contudo: [...] infelizmente so mais impessoais, reas internas no conversam muito entre si. (Diretor superintendente do CTC) Aps a inquirio sobre as principais fontes de informao da organizao, procurou-se focar, dentre todas as citadas, as consideradas como informaes vitais para a sobrevivncia e competitividade da organizao. As respostas apontaram para informaes sobre pesquisas, polticas e legislaes em agro-indstria:

[...] pesquisas, polticas e legislaes em agro-indstria. (Diretor superintendente do CTC) [...] informaes de pesquisas internas em desenvolvimento. O vazamento destas informaes mata o negcio. Vazamento no meio do desenvolvimento crucial, se vazar no meio matou o diferencial que a pesquisa pode gerar. (Gestor do conhecimento do CTC)

290

d) Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente organizacional externo? (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre outros) O processo formal ou existe uma poltica? As respostas recaram em (i) processos formais servios de clipping e monitorao ambiental via satlite e geoprocessamento (FIGURA 29) e (ii) processos informais conversas e relacionamentos: [...] os maiores concorrentes externos so a ndia, a frica do Sul e a Austrlia fazemos monitorao ambiental via satlite e geoprocessamento. Queremos monitorar a ndia para informaes estratgicas e informao estratgica no tem preo! (Diretor superintendente do CTC) [...]uso de imagens de satlite na cultura de cana de acar. Objetivos: planejar aes estratgicas e monitorar a cultura de cana de acar, utilizando imagens orbitais. (Anexo 1, Documentos 9, 10 e 16) Na pesquisa documental , obteve-se acesso ao Clipping Brasilagro de 23/03/2005 (Anexo 1, Documento 2). O clipping era composto de (i) notcias de primeira pgina dos principais jornais de circulao nacional - Folha de SP, O Estado de SP, O Globo, Jornal do Brasil, Valor Econmico, (ii) notcias do setor sucro-alcooleiro e canavieiro acar, lcool, exportaes e (iii) notcias da economia - bolsas e dlar; combustveis, poltica, energia, trabalho, questo agrria, dentre outros.

FIGURA 29 Uso de imagens de satlite na cultura da cana de acar, CTC.

Im a g e n s d e S a t lit e e G e o p r o c e s s a m e n t o
O b je tiv o :
E s ta b e le c e r p a d r e s d e c o m p o rta m e n to id e n tific a o e q u a n tific a o d e re a s r e g is t r a d a s u s a n d o im a g e n s d e s a t lit e s . e s p e c tra l c u ltiv a d a s q u e p e rm ita m a co m v a rie d a d e s

O b te n o d e p a d r e s d ir e to d e im a g e n s (L a n d s a t)

Fonte: Anexo 1, Documento 16 . CTC, Pesquisa Documental, 2005.

291

e)

Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das informaes vitais A resposta unnime dos entrevistados foi negativa e a pesquisa documental tambm no

apresentou indcios:

[...] no. Existe uma proposta do gestor do conhecimento de mapeamento de prestadores de servio e fornecedores. (Analista de informaes do CTC) Siemens a) Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso, valores. Tanto a pesquisa documental quanto a unanimidade das respostas de todos os entrevistados apontam para o vnculo vigoroso da estratgia de GC estratgia organizacional.:

[...] sim, vnculo com o SMS (Siemens Management System) GC d suporte vrias aes do SMS: foco no cliente, inovao e competitividade global. GC ferramenta de implantao da estratgia. (Diretor regional da Siemens) [...] no milagre, no um knowledge unlocker plus. muito mais uma mudana da filosofia da gesto estratgica da organizao. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens) [...] sim, deve ser assim. (estratgia de GC vinculada estratgia da organizao) (Gerente de Recursos Humanos da Siemens) [...] gesto do conhecimento e estratgia empresarial: para garantir que a prtica da GC na organizao seja efetivamente uma fonte de retornos para os negcios, de fundamental importncia: (1) o alinhamento das iniciativas de GC com a Estratgia Empresarial; (2) a medio e o rastreamento sistemtico do valor dos ativos intangveis e do retorno providenciado para o negcio pelas iniciativas de Gesto de tais ativos. (Anexo 1, Documento 60) Os princpios organizacionais corroboram de maneira contundente com as prescries na literatura de construo de sentido organizacional:

292

[...] Princpios Siemens: fortalecemos nossos CLIENTES para mant-los competitivos, impulsionamos a INOVAO para moldar o futuro, aumentamos o VALOR da empresa para dar origem a novas oportunidades, concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES para atingir desempenho de classe mundial:e adotamos a RESPONSABILIDADE empresarial para o desenvolvimento da sociedade. Ns os vivemos! (Anexo 1, Documentos 61, 69 e 70) b) Poltica de informao - Diagnstico de necessidades de informao No se pode afirmar que exista uma poltica formal e explcita de informao na Siemens. As falas dos entrevistados no demonstram consenso e a pesquisa documental no trouxe maiores indicativos que elucidassem tal questionamento:

[...]sim, no planejamento estratgico, estudo feito no planejamento estratgico. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens) [..] no, no existe poltica. Informalmente sim: observa-se a estratgia global SIEMENS e buscam-se as informaes necessrias. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens) [...] no a vejo de forma explcita, mas decorrente da orientao objetiva aos resultados dos negcios. Os gerentes buscam informao porque querem gerar negcios e atingir suas metas. O que precisamos para tal negcio? muito objetiva. (Diretor regional da Siemens) Percebeu-se o mesmo no tangente ao diagnstico de necessidades de informao, mas infere-se que tal iniciativa esteja presente a partir do SMS Siemens Management System: [...] feito dentro do planejamento de TI, GAR Global Architecture levanta-se com as reas da empresa as informaes que elas precisam, o marketing complementa isso: pesquisas de mercado, etc. O GAR feito anualmente. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens)

[...]foi feito uma nica vez dentro do CEGC pesquisa via intranet e vinculada premiaes saber das pessoas se as informaes disponveis atendiam s necessidades de trabalho. A TI no faz, mas usa feedback do usurio via helpdesk. Chamada do helpdesk encerrada com

293

questionrio que visa avaliar a qualidade do atendimento. (Diretor regional da Siemems)

c) Principais fontes de informao da organizao Informaes vitais para a sobrevivncia e competitividade da organizao Em relao s principais fontes de informao da organizao, constatou-se equilbrio entre informaes internas e externas e tambm entre informaes pessoais e impessoais. Contudo, as falas dos entrevistados apontam para uma certa priorizao das informaes externas, constatao absolutamente condizente com a orientao estratgica que a empresa possui para a inovao, o cliente e a competitividade:

[...]tudo isso, todas, internas, externas, pessoais e impessoais um mix bem equilibrado 55% externo e 45% interno... (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens) [...] tudo isso - pessoais, impessoais, internas e externas, com prioridade para pesquisas externas geradas pela diviso de marketing estratgico alocada a cada unidade de negcio- informaes do cenrio econmico, inteligncia do concorrente, informaes de agncias regulatrias (ANEEL71, ANATEL72), market share feito via contratao de terceiros (o market share mdio total de 15%)... (Diretor regional da Siemens) Aps a inquirio sobre as principais fontes de informao da organizao, procurou-se focar, dentre todas as citadas, as consideradas como informaes vitais para a sobrevivncia e competitividade da organizao. As respostas apontaram para informaes sobre o ambiente organizacional externo:

[...] impessoais externas em primeiro lugar e pessoais externas, canalizado no marketing estratgico: informaes valiosas devem ser encaminhadas para o marketing estratgico para organizao e agregao de valor. (Diretor regional da Siemens) d) Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente organizacional externo? (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre outros) O processo formal ou existe uma poltica?
71 72

ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica. ANATEL Agncia Nacional de Telecomunicaes.

294

Conforme demonstrado em sees anteriores deste trabalho, o grau de intruso organizacional no ambiente externo altssimo. Salienta-se que a pesquisa documental obteve acesso ao clipping da empresa Frontier, Consultoria Comercial. Neste clipping, destaca-se o (i) RIP (Anexo 1, Documentos 46 e 53) - relatrio de investimentos produtivos, com informaes sobre investidores, descries do projetos, localidades, endereos, estgio da obra, fonte, data de publicao, contatos e endereos e (ii)

informaes dos principais jornais do pas, como, por exemplo: Valor econmico SP (agronegcios), O Globo RJ (pesquisa com clulas tronco), Jornal da Tarde SP (cidade shopping de luxo ser construdo na marginal), Tribuna do Norte RN (economia: BRA constri hotel categoria cinco estrelas na Via Costeira). Outro aspecto relevante nesta arena de construo de sentido organizacional na Siemens refere-se uma iniciativa denominada Vises de Futuro (Pictures of the Future) trata-se de uma metodologia de construo de cenrios futuros que combina duas tcnicas: a extrapolao e a retropolao. A primeira projeta uma viso clara e completa das tecnologias e produtos conhecidos no presente, ao passo que a segunda traz as inovaes que existiro no mundo de amanh, com suas influncias individuais, sociais, polticas, econmicas, ambientais e tecnolgicas nas reas de comunicao, transportes, energia, sade, habitao e educao, dentre outras. e) Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das informaes vitais. A coleta de dados insuficiente para tal informao e a pesquisa documental foi inconclusiva. Contudo, h uma nica afirmao de um dos entrevistados: [] sim, feito pelo marketing estratgico foco para cada unidade de negcio definido pelo marketing estratgico, ouvidos os gestores... (Diretor regional da Siemens) PwC PricewaterhouseCoopers a) Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso, valores. A unanimidade de que a estratgia de GC se vincula estratgia organizacional foi a tnica das respostas dos entrevistados:

295

[...]sim, a estratgia da GC vincula-se estratgia da organizao. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC) [...]sim, deve ser assim. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) [...] Estratgia de GC: ter e levar o conhecimento para a PwC e cliente como principal fator de competitividade. [...]sim, se vincula. D habilidade e competncia para o profissional atuar. Existe perfeita sintonia entre a rea tcnica e a GC, sintonia/harmonia de necessidades educacionais e de treinamento para que a PwC se utilize sempre do melhor conhecimento. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC) A pesquisa documental foi ainda mais reveladora e muito mais enftica neste sentido. Descobriu-se a existncia de uma viso declarada de GC na organizao, alm da presena dos termos aprendizagem e compartilhamento como parte dos valores organizacionais. Tal descoberta encontra-se em absoluta consonncia com as propostas tericas de construo de sentido como parte integrante do uso estratgico da informao nas organizaes: [...] GC fator chave para manter uma cultura de valores, estilos e comportamentos compartilhados. [...] conhecimento e aprendizagem esto embutidos nos negcios da PwC, so, em ltima anlise, parte integrante da estratgia empresarial. (BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002) [] viso da GC: uma cultura e um ambiente de permanente aquisio, compartilhamento e disponibilizao do melhor conhecimento que permita a entrega de maior valor aos nossos clientes, o desenvolvimento de nossas pessoas, e o crescimento de nossa firma. [...] como trabalhamos: de forma colaborativa, com poltica de mentes e portas abertas, buscando novas perspectivas e impulsionando um ao outro. (Anexo 1, Documento 74) [...] valores organizacionais: excelncia (inovao, aprendizagem e agilidade), trabalho em equipe (relacionamentos, respeito e compartilhamento) e liderana (coragem, viso, integridade) (Anexo 1, Documento 74) b) Poltica de informao - Diagnstico de necessidades de informao No se pode afirmar que exista uma poltica formal e explcita de informao na PwC. As respostas dos entrevistados no demonstram consenso e a pesquisa documental no trouxe maiores indicativos que elucidassem tal questionamento. Contudo, acredita-se que a 296

metodologia das linhas de servio da PwC, qual no se pode ter acesso para os propsitos desta pesquisa, apresente alguma orientao neste sentido:

[...]sim, dentro da metodologia das linhas de servios. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC) [...]no, mas se existisse facilitaria no atendimento das demandas. (Gerente de documentao e informao da PwC) [...] existe uma muito forte de segurana da informao. No sei, mas na metodologia de trabalho PwC, tem que colocar todas as informaes possveis do cliente. (Gerente de auditoria da PwC) [...]existe uma poltica explcita de informao na PwC a partir do momento em que temos as informaes constantemente atualizadas- bases de dados, ferramentas. Existe um guia de auditoria PwC Auditing Guide. (Auditor snior da PwC) Percebeu-se o mesmo no tangente ao diagnstico de necessidades de informao: [...]sim e fazemos freqentemente via CEDOC, pesquisa de clima organizacional, questes de segurana de informaes so endereadas, equipe de GC... (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC) [...] no, mas existe informalmente, falar pessoalmente ou telefonar. (Gerente de documentao e informao da PwC) [...]existem algumas pesquisas para isto, feitas por knowledge coordinators globais. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) [...]formalmente no. Informalmente feito no dia a dia, o pessoal da biblioteca entra em contato com os colaboradores para saber da utilidade. Eu uso muito a biblioteca/centro de documentao (CEDOC) e acho o pessoal muito eficiente, entro em contato com o CEDOC e fao pedidos. Para o treinamento, tambm ligo para a Slvia... (Gerente senior de consultoria tributria da PwC) [...] no, mas ser feito. (Gerente de auditoria da PwC) [...] sim, fazem isso atravs de pesquisas anuais. uma pesquisa mundial. (Auditor snior da PwC)

297

c) Principais fontes de informao da organizao Informaes vitais para a sobrevivncia e competitividade da organizao Em relao s principais fontes de informao da organizao, as fontes mais citadas foram: registros internos, sistemas de informao, pesquisas, contatos pessoais e provedores de informaes externas, como Reuters, Bloomberg, Factiva, Dow Jones e Data Monitor. Constatou-se a ausncia de consenso nas respostas entre pessoal/impessoal, externo/interno, mas infere-se uma nfase um pouco maior em informaes externas:

[...] o foco da rea de informao externo pessoal e impessoal, mas trabalha-se tambm com informao interna: organizao, tratamento, arquivstica, documentao...(Gerente de documentao e informao da PwC) Aps a inquirio sobre as principais fontes de informao da organizao, procurou-se focar, dentre todas as citadas, as consideradas como informaes vitais para a sobrevivncia e competitividade da organizao. As respostas, assim como na Siemens, apontaram para informaes sobre o ambiente organizacional externo:

[...] conhecimentos de negcios, economia, mundo empresarial, mergers & acquisitions, responsabilidade social, capital humano... A PwC tem que monitorar e ter este conhecimento na mo e prov-los aos colaboradores para sua sobrevivncia. (Gerente senior de consultoria tributria da PwC) d) Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente organizacional externo? (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre outros) O processo formal ou existe uma poltica? Conforme demonstrada em sees anteriores deste trabalho, o grau de intruso organizacional no ambiente externo altssimo, como demonstra as falas de alguns entrevistados: [...] a PwC faz pesquisas: bancos de dados externos, clippings, Serasa73, Gazeta, Bloomberg. [...] inteligncia competitiva: monitora imprensa, releases para imprensa, citaes na imprensa da PwC e dos concorrentes no ramo de negcios PwC, credibilidade tudo. Haja vista o acontecido

73

SERASA empresa de anlises e informaes para decises de crdito e apoio a negcios.

298

com a Andersen74, n? (sic). (Gerente senior de consultoria tributria da PwC) e) Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das informaes vitais: A coleta de dados foi insuficiente para tal informao e a pesquisa documental foi inconclusiva.

74

Referncia empresa Arthur Andersen, ex-concorrente da PwC.

299

6.6) CATEGORIA DE ANLISE 6: QUESTES RELATIVAS CRIAO DE CONHECIMENTO Nesta seo, almejou-se um entendimento em profundidade das questes relativas criao de conhecimento nas organizaes. A anlise das categorias analticas anteriores j aponta para a grande nfase destinada s questes de criao de conhecimento nas organizaes objetos desta pesquisa, fruto da percepo por parte das organizaes estudadas que a informao e o conhecimento so os fatores de competitividade mais importantes dos tempos atuais. O questionamento extensivo sobre aspectos, estratgias, abordagens e ferramentas para a criao do conhecimento cobria desde a gesto estratgica da informao (arquitetura informacional, coleta, organizao, tratamento,

compartilhamento, proteo, dentre outros), passando por inquiries acerca do capital intelectual, comunidades de prtica, aprendizagem organizacional e processos de gerao de conhecimento, para ento desembocar na perspectiva dos resultados alcanados e as mtricas para a GC. Apesar da constatao inicial do tema e sua diversas abordagens e ferramentas na categoria de anlise intitulada Aspectos ou abordagens consideradas pela GC: metfora do guarda-chuva conceitual de GC, acreditou-se que a redundncia e o aprofundamento poderiam trazer tona novos dados para esta pesquisa, alm de potencialmente possibilitar o aparecimento de contradies anteriormente apontados nos instrumentos de coleta de dados. Eis a listagem de itens usados para aprofundamento em tal questionamento e os principais resultados:

a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao: (i) Arquitetura informacional: organizaes preocupadas com a arquitetura informacional e seu dimensionamento. Constatou-se que tal conceito compreendido pelas organizaes. H uma compreenso de que se trata de processo que nunca termina e que deve ser sempre alvo de melhorias; (ii) Gesto Estratgica da Informao: em todas as organizaes estudadas, a gesto estratgica da informao considerada dentro da rea de gesto do conhecimento; assim como na arquitetura informacional, verificou-se ampla compreenso de que se trata e processo que nunca termina e que deve ser sempre alvo de melhorias.; (iii) Questes citadas: gesto de contedo, ciclo de vida da informao, rvore de deciso, utilizao adequada de e-mail e dos recursos de

300

colaborao eletrnica, armazenamento, segurana da informao, workflow, fruns de documentos compartilhados, mailing lists, centro de documentao, biblioteca e arquivstica. b) Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes: Verificou-se tambm a preocupao organizacional com as questes de coleta, organizao, tratamento e uso das informaes nas organizaes, conforme se segue: (i) Coleta: fontes mltiplas formais e informais - clippings, pesquisas, observaes de colaboradores, atividades de inteligncia, monitorao ambiental, sistemas de informao; (ii) Organizao e tratamento: definio de taxonomias, vocabulrios controlados, CDU75 e normas ABNT76; (iii) Uso: gerar negcios, atender o cliente, adqurir novos conhecimentos, inovao, sobrevivncia e competitividade. Outro fator relevante a presena de profissionais com formao em biblioteconomia e cincia da informao nas equipes de GC e em outras reas. c) Disseminao de informaes na organizao: (i) Disseminao: suporte/meio eletrnico, com dominncia para o e-mail e a intranet.; (ii) Outros citados: sistema de informaes, newsletters , boletins da biblioteca e clippings, informaes de reunies apresentaes e atas, boletins, bases de dados, ferramentas de groupware, softwares de colaborao em tempo real, treinamentos e outras ferramentas de comunicao. d) Usurios encontram informaes em tempo hbil? - H reclamaes de usurios? Ex.? (i) CTC: melhoria de percepo em relao s informaes internas. Queixas em relao s informaes externas; (informalidade do processo/atividades de prospeco informacional no ambiente externo); (ii) Siemens: houve consenso entre os entrevistados de que as pessoas encontram informaes em tempo hbil e que, ainda assim, existem reclamaes por parte dos usurios. Isto confirma o bom trabalho em relao gesto estratgica da informao na organizao, alm do dimensionamento adequado da arquitetura informacional; (iii) PwC: no houve consenso nas respostas e constatou-se reclamaes de usurios neste sentido.

75 76

CDU Classificao Decimal Universal. ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.

301

e) Produtos e servios de informao pblicos servidos: Constatou-se a existncia de produtos e servios de informao nas organizaes estudadas e o suporte eletrnico dominante: relatrios de P&D (pesquisa e desenvolvimento), relatrios de visitas tcnicas, resultados de T.T. (transferncia de tecnologia), mailing lists internos, e-mails, comunicados corporativos, dentre outros, alm de demandas especficas por parte de usurios. f) Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos. Principais barreiras: (i) verificou-se a existncia de poltica tcitas ou explicitadas nos valores/ princpios das organizaes e/ou modelo de competncias; (ii) Principais barreiras ao compartilhamento: cultura organizacional, aspectos pessoais e atitudinais dos colaboradores, idia de que o conhecimento poder, ausncia de espaos fsicos para o compartilhamento, restries oramentrias, competies internas entre unidades de negcios, contratos de confidencialidade; (iii) premncia de idia de premiao pode contribuir para um reforo no princpio do contexto capacitante, dependendo do conceito e metodologia utilizados. g) Questes compartilhamento versus proteo e segurana da informao: (i) compartilhamento x proteo: predomina o compartilhamento; preocupaes e discusses acerca de patentes e registros; (ii) segurana da informao: constatou-se grande preocupao com as questes de segurana da informao. Colaboradores so apontados como causadores de problemas neste sentido. Algumas empresas adotam assinaturas formais acerca de sigilo de informaes e contratos de confidencialidade. h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento? Somente em uma das organizaes estudadas (CTC) apurou-se que a cultura organizacional no favorece o compartilhamento. Nas demais, houve consenso de que a cultura organizacional favorvel ao compartilhamento e os modelos de carreiras da organizao tem o compartilhamento como um de seus pilares de avaliao e gesto de competncias. i) GEI Gesto estratgica da informao: documentao, arquivstica, gesto de projetos, TI, ferramentas. Conforme j enunciado anteriormente, a gesto estratgica da informao abarca aspectos relativos documentao, arquivstica, gesto de 302

projetos, tecnologia de informao, ferramentas de groupware, workflow, gesto de contedo e tecnologia de informao, dentre outros. A maioria das organizaes dispe de bibliotecas, centros de documentao e arquivstica. j) Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na organizao? Mapeamento de capital intelectual, yellow pages, competncias? Nenhum dado novo foi acrescentado em relao ao que j se havia apurado. Dentre as vrias iniciativas referenciadas como iniciativas de gesto estratgica do capital intelectual, encontrou-se ressonncia em alguns projetos, a saber: projeto de acompanhamento das aposentadorias, iniciativas de mapeamento do capital intelectual com vistas consolidao de pginas amarelas ou yellow pages, bancos e programas de idias e sugestes, modelos de gesto por competncias. k) Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais): Sim, j respondido em sees anteriores deste trabalho. l) Aprendizagem organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades corporativas? (i)Verificou-se a existncia de vrias abordagens neste sentido: ferramentas de e-learning, parcerias com universidades e escolas, universidades

corporativas, sesses de atualizao tcnica, centro de auto-instruo, reunies e workshops com colaboradores e clientes, dentre outros; (ii) A iniciativa relativa ao programa de idias e sugestes, tambm imbricada com a abordagem de capital intelectual. m) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos, redes de conhecimentos, patentes, dentre outros?) Como a criao de conhecimento recompensada? Estes questionamentos introduziram novos dados para a anlise desta pesquisa. Descobriu-se que (i) os principais processos de gerao de conhecimento citados foram contratao de especialistas externos, pesquisas

(internas e externas, bsica e aplicada), bibliotecas (interna e externas), redes de conhecimento e redes de trocas de conhecimentos, internet, redes de relacionamentos com outras universidades, programas de idias e sugestes, prmios para inventores e inovadores, processo de inovao compartilhada com universidades, centros de 303

pesquisa,

bancos de melhores prticas, aluguel, associaes com universidades e

centros de estudos, bases de recursos informacionais, visitas a campo clientes, mercado, setor, contrataes de profissionais, recursos dirigidos, treinamentos, dentre outros; (ii) Como a criao de conhecimento recompensada? Constataram-se vrias iniciativas, desde as vinculadas a remunerao e prmios, passando pela avaliao de carreiras e promoes e tambm aquelas focadas em questes mais comportamentais: reconhecimento de deteno de expertise pelos pares, reconhecimento pblico dos lderes, dentre outros. n) Processos de codificao e coordenao do conhecimento? (tcito, explcito e cultural): Estes questionamentos introduziram novos dados para a anlise desta pesquisa. Descobriu-se que a tais atividades so reconhecidas e envolvem os seguintes aspectos: (i) Codificao e coordenao: controle, tratamento, disseminao, disponibilizao, gerao de relatrios dos pesquisadores, bases de informao, arquivistica, utilizao de sistemas de informao, intranet e gesto de documentos, patentes e registros; (ii) Existncia de tipologia de conhecimentos (tcito, explcito e cultural): contatou-se a no existncia de uma tipologia formal de conhecimentos. Contudo, existe clara percepo e diferenciao entre os tipos de conhecimento tcito e explcito nas organizaes pesquisadas. Grande ateno e importncia so direcionados ao conhecimento tcito nas organizaes pesquisadas; (iii) Observao: um dos entrevistados revelou que para a sua organizao, conhecimento explcito informao e que a codificao do conhecimento tcito limita-se simplesmente na localizao do indivduo possuidor daquele conhecimento. o) Processos de transferncia do conhecimento? Existem atritos? Eis os resultados apurados com a introduo de novos dados para esta anlise: (i) dentre os processos de transferncia de conhecimento mais citados pelos entrevistados, destaque para as transferncias informais, que so frequentes, fragmentadas, locais (fisicamente no mesmo local) e cotidianas: cafezinhos, fumdromo, bebedouro, corredores, almoos, encontros face-a-face; (ii) outros processos formais citados remetiam reunies, seminrios, simpsios e workshops e at transferncias para clientes, layout, infraestrutura de TI, salas de aula e treinamentos, apresentaes para clientes, comunidades

304

de prtica. Ressalta-se a incluso de layouts organizacionais como possibilidade de transferncia de conhecimento e prticas de compartilhamento; (iii) os entrevistados diferenciaram as questes aludveis a transferncia de conhecimento explcito (via sistemas de informao, intranet e gesto eletrnica de documentos, dentre outros) e conhecimento tcito (via contexto capactante - criao de locias de encontro e compartilhamento, como o Momento Cultural no CTC e Happy Hour do Saber na Siemens, alm da socializao das equipes); (iv) existncia ou no de atritos nos processos de transferncia de conhecimentos: uma vez mais, constatou-se nas respostas a idia de que informao poder e a existncia de jogos de poder entre os membros da organizao. Outros fatores citados remetem cultura organizacional e falta de preparo de clientes para a recepo do conhecimento ou da inovao. p) Resultados alcanados - aferimento, medio, indicadores de desempenho: qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a manuteno do Programa de GC? Utilizao de modelos complementares de gesto? (EVA, BSC, IC, HRA?): Este questionamento introduziu novos dados e possibilitou descobertas bastante interessantes: i) os resultados alcanados foram apontados em termos quali-quantitativos: percepes, via pesquisas informais e conversas, na melhora do compartilhamento, no acesso ao conhecimento, na velocidade de acesso e na facilidade de recuperao da informao; recuperao da memria organizacional via documentos preservados e digitalizados, nmero de logs de acesso ao sistema e documentos; acesso rpido em repositrio nico, documentao e

disponibilizao; catalogao de casos de sucesso; retornos em investimentos, estudos estatsticos de reduo de custo de mo de obra; aumento da lucratividade no cliente e aumento de portflio com o cliente, ganhos de market share fatia de mercado; liderana de mercado, reconhecimento e visibilidade; (ii) ferramentas e modelos complementares de gesto, que sero detalhados nas prximas pginas: BSC e iniciativas prprias: KS ENABLED (knowledge-sharing enabled), Strategic Skill Gap, Strategic Competence Management, Bancos de Idias, Programas de Sugesto; (iii) contudo, uma afirmao da alta administrao demonstrou uma postura absolutamente qualitativa e em consonncia com o escopo do projeto:

305

[...] deve-se avaliar de forma macro porque as pessoas esto mudando comportamento, no me arriscaria a ter padro numrico. (Diretor superintendete do CTC) CTC Centro de Tecnologia Canavieira a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao Os dados coletados em campo apontam que a arquitetura informacional ainda no bem dimensionada, apesar dos esforos que vem sendo depreendidos neste sentido. Contudo, h clara percepo de melhoria substancial no referido aspecto a partir da contratao de um gestor do conhecimento e resalvadas as limitaes oramentrias. Outra constatao foi a de que a gesto estratgica da informao tratada dentro da rea de GC. As falas dos entrevistados confirmam estas duas concluses:

[...] no, a arquitetura informacional no bem dimensionada. A gesto estratgica da informao tratada dentro da rea de GC. [...]criou-se a cultura de um repositrio nico de documentos, comprovada pela estatstica de usabilidade, depoimento de profissionais.... [...] existe a rea de GC e a gesto estratgica da informao tratada dentro dela, junto com o pessoal de TI. [...]gesto da informao era tratada de forma idiossincrtica. (hoje) Tudo arquivo em uma rea de GED, no quero que o cara grave no seu HD! [...] vrios fatores levam o colaborador a colocar no GED: tem que enviar para os superiores. Se ele incluir no GED, no tem que enviar para os superiores pois eles recebem automaticamente.(Gestor do conhecimento do CTC) [...]a arquitetura informacional boa, mas pode melhorar. Precisa e vai melhorar com a taxonomia que est sendo construda. A pesquisa, busca de informaes, chegar at mesmo na abertura de uma rvore de conhecimento. (Analista de informaes do CTC)

306

Figura 30 Telas da Intranet e da GC na Intranet

307

Fonte: Anexo 1, Documento 32.

b) Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes Constatou-se a colocao das questes da informao e do conhecimento na agenda estratgica da organizao. Verificou-se tambm a preocupao organizacional com as questes de coleta, organizao, tratamento e uso das informaes na organizao:

[...] No caso de um centro de pesquisas, informao e conhecimento so a base da pesquisa coleta, tratamento e uso... No repositrio de documentos criado existem classificaes, mas no existem rvores de deciso. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] a informao utilizada para gerar novos conhecimentos, analisar novas idias propostas, apoiar pesquisas crticas acerca de aes de P&D, estudos estatsticos alvancagem de P&D. (Analista de informaes do CTC) Coleta de informaes: [...] incluses feitas pelos prprios pesquisadores de documentos tcnicos relatrios e atas. Clippings, assinaturas de revistas e peridicos, compras de livros. (Analista de informaes do CTC)

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Organizao, tratamento, sistema de classificao/indexao: [...] organizao fsica e digital: CDU (classificao decimal universal). A taxonomia est sendo construda. (Analista de informaes do CTC) c) Disseminao de informaes na organizao As principais formas de disseminao de informaes no CTC so em suporte eletrnico, com dominncia para o e-mail e a intranet no CTC. Eis a lista citada pelos entrevistados: e-mail, intranet, sistema de informaes, newsletters , boletins da biblioteca e clippings. [...] e-mail, site da GC na intranet que dispara informaes para os lderes das reas de que um novo documento foi emitido. (Diretor superintendente do CTC) [...] principal o e-mail, mas utilizam-se tambm sistemas de informao, boletins, newsletter, intranet... (Consultora de recursos humanos do CTC)

d) Usurios encontram informaes em tempo hbil? H reclamaes de usurios? Ex.? As respostas para estes questionamentos indicaram uma dupla faceta de anlise, informaes internas e informaes externas. Em primeiro lugar, focou-se informaes externas com a percepo de que houve melhoria em relao ao passado. Em um segundo momento, observou-se vrias reclamaes de usurios em relao s informaes externas e isto plenamente confirmado em sees anteriores deste trabalho pela constatao da informalidade do processo de prospeco organizacional no ambiente externo:

[...] sim, existem reclamaes, poucas internas e muitas externas. Usurios reclamam da no assinatura da Web of Science, por restries oramentrias. [...] demoram para achar um determinado artigo Google x Web of Science - impacta na velocidade e qualidade da pesquisa. (Gestor do conhecimento do CTC)

309

Encontrou-se aqui tambm algumas constataes acerca da idia de que a informao poder, aliado posturas corporativas, alm da viso romntica e ingnua de compartilhamento: [...] sim, sempre encontram e no existem reclamaes de usurios. (Analista de informaes do CTC) [...] os mais seniores continuam com os conhecimentos em suas cabeas, no est no repositrio central. Sim, as reclamaes de usurios so freqentes, fazem solicitaes ao CTC e demoram para receber a resposta. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC) [...] sim, encontram. Existem poucas reclamaes. Existem resqucios de ilhas, mas estes so fceis de gerenciar. (Coordenador de tecnologia do CTC) [...]existem reclamaes de usurios e s vezes a reclamao defesa! (Consultora de recursos humanos do CTC) e) Produtos e servios de informao pblicos servidos Questionou-se acerca da existncia de produtos e servios de informao e seus respectivos pblicos servidos e constatou-se a existncia de alguns poucos:

[...]relatrios de P&D (pesquisa e desenvolvimento), relatrios de visitas tcnicas, resultados de T.T. (transferncia de tecnologia). [...]a biblioteca e a GC no produzem nada. (Analista de informaes do CTC) f) Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos. Principais barreiras. Existem vrias iniciativas para enderear as questes de compartilhamento no CTC, porm, no existe uma poltica organizacional. Verificou-se a existncia de uma poltica tcita neste sentido, ainda que bastante tmida: [...]depois da GC est explcito que tem que compartilhar, faz parte do trabalho. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC) . Questionados sobre as principais barreiras ao compartilhamento, os entrevistados argumentaram com base na ausncia de espaos fsicos para o compartilhamento e o baixo oramento para a GC. Contudo, a principal barreira apontada remetia-se cultura organizacional e a idia de que conhecimento poder:

310

[...] cultura, muito enraizada em um centro de pesquisas: conhecimento poder, o que pensa o pessoal mais antigo. [...] mudar cultura processo longo. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC) [...] comportamental algumas pessoas vem o compartilhamento como ameaa. Cultural: a cultura organizacional, historicamente, no favorece o compartilhamento. (Consultora de recursos humanos do CTC) A observao direta, como fonte de coleta de evidncias, remetia percepo da real existncia de modelos mentais corporativistas, aliados idia estreita de trabalho produtivo (e.g., preguia, falta de tempo, dentre outros). A meno da idia de premiao pode contribuir para um reforo no princpio do contexto capacitante, dependendo do conceito e metodologia utilizados: [...]cultural, no existe cultura de disponibilizar os conhecimentos, mais por preguia e falta de tempo. mais isto do que informao poder ou conhecimento poder. [...] empresa deve criar reforo positivo, como premiao para os que compartilham mais. (Coordenador de tecnologia do CTC)

g) Questes compartilhamento versus proteo e segurana da informao. H uma clara e evidente preocupao com a delicada dicotomia entre compartilhamento e proteo. O CTC vivencia o conflito compartilhamento versus proteo: se a poltica de amplo compartilhamento, natural que a proteo fique em segundo plano; se a proteo a tnica, a prtica de compartilhamento comprometida. Um aspecto bastante interessante foi a constatao de que quem define o grau de proteo e compartilhamento o dono do documento: [...] sim, o eterno problema. paradoxal, antigamente cada um tratava a proteo como queria. Hoje, (sic) centralizao do pedido de patente e criao de critrio para acesso aos documentos sigilo de informao. O autor do conhecimento quem define se deve ou no ser compartilhado, existe uma auto-regulamentao do mercado interno de conhecimento laissez faire... (Gestor do conhecimento do CTC) [...]existe o conflito. Para minimizar o conflito, o dono do documento define o grupo de indivduos que tero acesso e tambm classifica o tipo de

311

documento: s para especialistas, livre acesso para todos, confidencial, etc. (Analista de informaes do CTC) [...]tem que encontrar um ponto de equilbrio, complicado! [...]o que revolucionrio no se pode compartilhar. por exemplo: estamos lanando uma tecnologia de ruptura para extrao de acar que mais barato e sem perdas, durante o processo de desenvolvimento no se pode compartilhar, depois tem que compartilhar... (Diretor superintendente do CTC)

Mencionou-se tambm as questes atinentes patentes e registros, alm dos problemas orindos de tais iniciativas: [...] Acho complicado patentear... deixar os parceiros comercializarem com a ressalva do direito de uso. Para que patentear se no se investe em advogados para comprar brigas e no se corre atrs do recebimento de royalties? Lembremo-nos que h restries no oramento. (Coordenador de tecnologia do CTC) [...] as vezes melhor registro no CREA que patentes, o negcio evitar que o associado CTC pague por algo que foi inventado e/ou desenvolvido no CTC. [...] no vale a pena patentear h pirataria o negcio acelerar o ciclo de inovaes! (Gestor do conhecimento do CTC) h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento? Houve consenso entre os entrevistados de que historicamente a cultura organizacional no favorece o compartilhamento: [...] no, ainda cultura do conhecimento poder, resistncia em compartilhar o que sabe e perder status. Antigamente, o melhor pesquisador virava gerente de pesquisa, falta de carreira em Y. (Gestor do conhecimento do CTC) O gestor do conhecimento alega que a falta de carreira em Y promovia um excelente pesquisador para o cargo de um gerente medocre. Seu ponto de vista a possibilidade de promoo e da existncia de um plano de carreiras nas duas hastes do Y: uma para pesquisadores e outra para gestores e demais posies administrativas. Tal assertiva conduz nova reflexo de uma poltica para a gesto de pessoas e para o capital humano em sintonia com a estratgia e as aes de GC do CTC. i) GEI : documentao, arquivstica, gesto de projetos, TI, ferramentas? 312

A gesto estratgica da informao abarca aspectos relativos documentao, arquivstica, gesto de projetos, tecnologia de informao e outras ferramentas. Constatouse a ausncia de ferramentas de groupware:

[...] sim, GED, gesto arquivstica, um workflow incipiente. [...] no, nem groupware. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] sim, GED e intranet, no existem outros tipos de ferramentas. (Analista de informaes do CTC) j) Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na organizao? Mapeamento de capital intelectual, yellow pages, competncias. Dentre as vrias iniciativas referenciadas como iniciativas de gesto estratgica do capital intelectual, encontrou-se ressonncia em alguns projetos, a saber: (i) Projeto Backup, projeto de acompanhamento das aposentadorias, fruto de interaes entre a GC e o RH do CTC, (ii) uma iniciativa incipiente de mapeamento do capital intelectual com vistas consolidao de pginas amarelas ou yellow pages, revelada principalmente pela pesquisa documental, alm de iniciativas informais e (iii) o Banco de Idias: [...]Como encontrar o melhor conhecimento disponvel? S sei do informal, conversas informais. (Consultora de recursos humanos do CTC) [...] Mapeamento de perfil identificao, temas de interesse, principais fontes produtoras de informao/sistemas internos, instituies, participao nos projetos, sites internet. (Anexo 1, Documento 26) [...] Banco de idias - (i) Processo de avaliao de idias: O objetivo promover a continuidade de criao de novos projetos relevantes de P&D e seus pontos principais envolvem a reduo da avaliao subjetiva, o envolvimento do autor em todo o processo e a apresentao de propostas consistentes ao conselho. (ii) Ferramenta de avaliao de projetos de P&D: A ferramenta de avaliao de Anteprojetos de P&D determina, com base em critrios tcnicos, econmicos e estratgicos, quais os projetos que tm maior interesse para que sejam investidos os recursos disponibilizados ao CTC. (iii) Filtros: a) Valor Agregado (25%) avalia a qualidade do projeto do ponto de vista econmico-financeiro, o quanto agrega de valor ao capital investido e o retorno sobre este investimento; b) Risco (10%) Qualifica o projeto sob a tica do risco de realmente se confirmarem as premissas assumidas originalmente; c) Foco da Estratgia Corporativa 313

(25%)Representa o quanto aquele anteprojeto ou projeto esto alinhados com a estratgia da corporao; d) Homogeneidade de Absoro (10%)Avalia qual a tendncia de absoro de uma determinada tecnologia por parte das usinas; e) Vantagem Competitiva (15%) Qualifica o nvel de segurana que a organizao pode esperar com relao reteno e exclusividade de uma determinada tecnologia; f) Impacto Tecnolgico: avalia o nvel de inovao de um projeto. Se j existe no mercado algo semelhante ou no. (iv) Idias que se tornaram projetos : produo de enzimas em cana-de-acar importantes para o processo industrial, Limpeza Qumica de Evaporadores, Secador de bagao vapor ( Sistemas de regenerao de energia e Novas tecnologias para uso do Etanol como combustvel). (Anexo 1, Documentos 8, 21, 31 e 36) Atravs da observao direta, presenciou-se um encontro do coordenador de tecnologia e do gestor de conhecimento do CTC com usineiros interessados em conhecer o CTC e os benefcios oriundos de uma eventual associao. A fala de um dos partcipes interessados refora a necessidade de iniciativas de gesto estratgica do capital intelectual no CTC:

[...] no quero mais sair na garupa ou sair atrs, quero conhecimento de ponta para sair na frente, no quero mais receber tecnologia defasada (Observao direta) k) Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais) S existe uma comunidade real de prtica centrada no Momento Cultural, j relatado em sees anteriores deste trabalho:

[...] ainda s o Momento Cultural. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] s reais: Momento Cultural. (Analista de informaes do CTC) l) Aprendizagem organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades corporativas? A iniciativa denominada Banco de Idias tambm imbricada com a abordagem da aprendizagem organizacional. m) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos, redes de conhecimentos, patentes, dentre outros?) Como a criao de conhecimento recompensada?

314

Os principais processos de gerao de conhecimento citados foram:

(i)

contratao de

especialistas externos, (ii) pesquisas (internas e externas, bsica e aplicada), (iii) bibliotecas (interna e externas), (iv) redes de conhecimento: pesquisadores participam de grupos internacionais de pesquisa e de redes de trocas de conhecimentos, (v) internet, e (vi) redes de relacionamentos com outras universidades: [...] a pesquisa a mola propulsora, fonte principal para gerar tecnologia. O que sabemos e o que precisamos aprender? (Diretor superintendente do CTC) [...] traz especialista externo para a organizao para cuidar de determinado assunto... [...] pesquisadores participam de grupos internacionais de pesquisa e de redes de troca de conhecimento, grupos de projeto genoma, accar, tecnologia, indstria... (Gestor do conhecimento do CTC) No existe nenhuma poltica ou proposta que respondesse ao questionamento sobre como a criao de conhecimento recompensada: [...] o grande furo do CTC! Se tivesse, teria que ser individual. (Diretor superintendente do CTC) n) Processos de codificao e coordenao do conhecimento? (tcito, explcito e cultural) Os processos de codificao e coordenao de conhecimento mais citados pelos entrevistados foram a gerao de relatrios dos pesquisadores, utilizao do sistema GED e registros no CREA Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura. Verificou-se tambm uma postura inusitada frente s questes do patenteamento visto que um processo moroso e caro, alm da assertiva de que a patente serve unicamente para retardar o acesso ao conhecimento:

[...]codificao o ponto forte do CTC relatrios de explicitao do conhecimento, CTC tem facilidade de explicitar o conhecimento. (Gestor do conhecimento do CTC) [...]registros no CREA, patente s faz sentido se for a nvel mundial e o CTC no tem bala para suportar patentes mundiais patente serve para retardar o acesso tecnologia. (Diretor superintendente do CTC)

315

Procurou-se tambm verificar a existncia ou no de uma tipologia de conhecimentos com classificaes entre tcito, explcito e cultural, conforme advogado no referencial terico deste trabalho. A resposta foi negativa, mas a observao direta e a pesquisa documental revelaram que subliminarmente existe uma diferenciao entre conhecimento tcito e conhecimento explcito:

[...]no existe uma tipologia formal de conhecimento. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] s tcito e explcito, no tem tipologia oficial. (Analista de informaes do CTC) o) Processos de transferncia do conhecimento? Existem atritos? Dentre os processo de transferncia de conhecimento mais citados pelos entrevistados, destaque para as transferncias informais, que so frequentes, fragmentadas, locais (fisicamente no mesmo local) e cotidianas. Outros processos citados remetiam reunies tcnicas, seminrios e workshops. Os entrevistados diferenciaram as questes aludveis a transferncia de conhecimento explcito (via sistema GED - gesto eletrnica de documentos) e conhecimento tcito (via Momento Cultural e socializao das equipes de projeto). Mencionou-se tambm as questes de transferncia de conhecimento que envolvem os associados do CTC, bem como os problemas orindos destas iniciativas (que envolvem simpsios, workshops, seminrios tcnicos e at mesmo complementaes na unidade do associado do CTC).

[...] fisicamente no mesmo local, transferncia no informal freqente. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] conhecimento explcito fica disponvel no GED. [...] conhecimento tcito Momento Cultural e com a socializao das equipes de projetos. (Analista de informaes do CTC) [...] internamente reunies tcnicas, seminrios e workshops. (Diretor superintendente do CTC) [...]rea de transferncia de tecnologia a rea comercial, que tem contato com o cliente (associado). (Gestor do conhecimento do CTC)

316

[...]atritos? Ausncia ou presena de equipe tcnica do associado para receber, eles normalmente s tem prticos. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC) p) Resultados alcanados? Aferimento, medio? Indicadores de desempenho? Qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a manuteno do Programa de GC? Modelos complementares de gesto? (EVA, BSC, IC, HRA?) Os resultados alcanados foram apontados em termos quali-quantitativos: (i) percepes, via pesquisas informais e conversas, na melhora do compartilhamento, no acesso ao conhecimento, na velocidade de acesso e na facilidade de recuperao da informao, (ii) recuperao da memria organizacional via documentos preservados e digitalizados (mais de 12000 documentos) e nmero de logs de acesso ao sistema e documentos, (iii) acesso rpido em repositrio nico, documentao e disponibilizao. Alguns dos entrevistados afirmaram que pretendem levar benefcios da GC para os associados e revelaram interesse pela metodologia BSC Balanced Score Card ou marcador balanceado.

[...] entendimento de que no corta-cabeas, memria organizacional e repositrio central. So quali-quantitativos. (Diretor superintendente do CTC) [...] no tem indicadores quantitativos, mas qualitativos: pesquisa informal com colaboradores, percepo de melhora no compartilhamento, no acesso ao conhecimento... [...] estamos estudando o BSC. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] facilidade de recuperao da informao. [...] memria organizacional via documentos preservados e digitalizados, mais de 12.000 documentos. (Analista de informaes do CTC) Contudo, uma afirmao da alta administrao demonstrou uma postura absolutamente qualitativa e em consonncia com o escopo do projeto: [...] deve-se avaliar de forma macro porque as pessoas esto mudando comportamento, no me arriscaria a ter padro numrico. (Diretor superintendete do CTC)

317

Siemens a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao A pesquisa documental e os relatos dos entrevistados conduzem assertiva de que a arquitetura informacional na Siemens bem dimensionada e bastante satisfatria, assim como a abordagem destinada gesto estratgica da informao. H preocupaes e esforos direcionados para questes como gesto de contedo, ciclo de vida da informao e rvore de deciso, com vistas uma melhor utilizao dos recursos de colaborao da empresa. Dentre as empresas estudadas, a Siemens possui a arquitetura informacional com o melhor dimensionamento, alm de abordagens de gesto estratgica da informao bastante claras e bem desenhadas e implementadas. No obstante, salienta-se que esta pesquisa no tem fins de comparao entre as organizaes estudadas. Percebeu-se tambm a compreenso que tais abordagens so processos que no tem fim e podem sempre ser melhorados: [...] cada unidade estratgica de negcios responsvel pela gesto estratgica da informao, com o suporte da TI. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens) [...] melhorou muito nos ltimos anos porque os aplicativos ficaram mais amigveis para o usurio. [...] ainda pode ser melhorado, registro queixas acerca de certos aplicativos. (Diretor regional da Siemens) A pesquisa documental foi bastante satisfatria e observou-se que um substancial esforo depositado na construo da boa utilizao dos recursos de tecnologia de informao da organizao. A pesquisa documental obteve acesso a um manual intitulado Como usar bem os seus recursos de TI:

[...]o objetivo desse documento de circulao interna (cartilha) o de apresentar uma srie de dicas essenciais para o uso de recursos de TI da Siemens. (Anexo 1, Documento 71) Temas como otimizao de tempo no uso de e-mail, utilizao adequada de recursos de colaborao eletrnica, gesto e estruturao de contedos, utilizao adequada de recursos de armazenamento e de ferramentas de gesto da informao so endereados, alm de questes acerca da segurana da informao na empresa:

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[...]Armazenamento e compartilhamento de informaes... [...] Colaborao eletrnica: e-mail, telefone (marca Siemens com recursos de caixa postal, desvio, captura, transferncia e udio-conferncia); videoconferncia, netmeeting, comunidades de prtica (comunidades de prtica permitem agrupar colaboradores com objetivos comuns em um espao virtual (internet/intranet), para compartilhar experincias e trabalhar de forma colaborativa, atravs de fruns, documentos compartilhados, etc), Mensagens corporativas (mailing lists) e Internet (intranet), Workflows (um workflow um fluxo automatizado de interaes e transmisso de informaes para um grupo de pessoas, permitindo aumentar a eficincia, a rapidez e a sistematizao das tarefas contempladas). (Anexo 1, Documento 71) FIGURA 31 rvore da Deciso - Siemens

Fonte: Anexo 1, Documento 71.

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Figura 32 Ciclo de Vida da Informao Siemens

Fonte: Anexo 1, Documento 71.

b) Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes Na Siemens tambm se constatou a colocao das questes da informao e do conhecimento na agenda estratgica da organizao. Verificou-se a preocupao organizacional com as questes de coleta, organizao, tratamento e uso das informaes na organizao. A coleta de informaes feita a partir de mltiplas fontes, como clippings, pesquisas, observaes da fora de vendas da empresa e pelo projeto Siemens One77. As questes de organizao e tratamento da informao so construdas a partir de uma taxonomia mundial, definida em um ambiente mundial por equipe pluridisciplinar. Quanta utilizao da informao: [...] para fazer negcios. Atender o cliente da melhor forma, identificando qual o valor que se agrega ao negcio do cliente, fazendo com que o cliente tenha sucesso no seu negcio. [...] para adquirir conhecimentos tecnolgicos, produtos e modelos de negcio. [...] dominar a informao fundamental pra reutiliz-la, evitando reinventar a roda e fazendo as coisas melhores e mais rpidas. (Diretor regional da Siemens)
Siemens One Apresentar uma nica Siemens para todos os clientes da organizao. A concepo bastante simples e bem pensada: um colaborador que oferta solues em comunicao mvel para um hospital, poder perceber a oportunidade de vender tambm solues da rea mdica da Siemens.
77

320

c) Disseminao de informaes na organizao O meio eletrnico o mais utilizado para a disseminao de informaes, principalmente o e-mail e a intranet da Siemens. Um dos entrevistados queixou-se da grande quantidade de e-mails que recebe diariamente. Eis a relao completa relacionada pelos entrevistados: newsletters, e-mails, intranet e informativos intranet, informaes de reunies apresentaes e atas.

[...] e-mail, o que uma coisa um pouco complicada de administrar, a quantidade de e-mails que recebemos muito grande. (Gerente de vendas da Siemens) Na realizao da entrevista com a gerente de recursos humanos da Siemens, visualizaram-se alguns e-mails recebidos naquele dia e que tratavam dos seguintes temas na linha assunto: desinsetizao, top plus e Projeto Babylon. O diretor regional afirmou que quando algum colaborador vem com perguntas, sua resposta imediata a seguinte: Voc j viu isso na intranet? d) Usurios encontram informaes em tempo hbil? H reclamaes de usurios? Ex.? Houve consenso entre os entrevistados de que as pessoas encontram informaes em tempo hbil e que, ainda sim, existem reclamaes por parte dos usurios. Isto confirma o bom trabalho em relao gesto estratgica da informao na organizao, alm do dimensionamento adequado da arquitetura informacional: [...] o problema no no encontrar turnover baixo e as pessoas se conhecem, sabendo onde buscar informaes mas s vezes a informao no est em formato adequado, informao bruta. (Gerente de recursos humanos da Siemens) [...] dos pontos mais fortes da Siemens ressalto o valor da colaborao entre as pessoas, no s SHARENET, e-mail, telefone, reunio... se voc tem a capacidade de colocar a pergunta, voc encontrar a resposta. A SIEMENS uma grande biblioteca, a turma contra a prolixidade e a favor da objetividade. [...] a reclamao mais frequente na SIEMENS descobrir o responsvel por determinada rea ou produto. (Diretor regional da Siemens)

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[...] temos ferramentas para isso, mas nem sempre isso acontece, h desconhecimento da existncia delas. (Engenheiro de aplicao da Siemens) e) Produtos e servios de informao pblicos servidos Questionou-se acerca da existncia de produtos e servios de informao e seus respectivos pblicos servidos e constatou-se a existncia de uma grande variedade, como por exemplo: [...] mailing lists internos, e-mails, comunicados corporativos, SMS News, Pgina da Presidncia, tecnologias PUSH e PULL78. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens) f) Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos. Principais barreiras. O compartilhamento uma preocupao constante na Siemens e encontra-se explcito nos valores da organizao:

[...]nos valores, a prtica mais explcita de GC na Siemens! (Diretor regional da Siemens) Tais valores so fundamentais na construo de sentido e no conferio de valor e significado para as vidas e carreiras dos colaboradores da Siemens, alm de influenciar as polticas de recrutamento, seleo e avaliao de recursos humanos. Tal assero se harmoniza com o referencial terico apresentado nesta pesquisa. Uma ferramenta denominada KS-Enabled foi utilizada com os propsitos de se medir o grau de maturidade organizacional em relao ao compartilhamento e o resultado foi o de que a cultura Siemens favorvel ao compartilhamento. Por restries internas, no se obteve acesso pesquisa e seus resultados, contudo estes foram comentados pelo diretor regional:

[...] De forma genrica, podemos apresentar o seguinte grfico para mostrar o quanto o compartilhamento de conhecimento considerado importante pelos colaboradores da empresa: compartilhar conhecimentos na Siemens 60,68% agrega valor mundialmente; 14,53% agrega valor
78

PUSH a informao empurrada para o usurio; PULL: o usurio demanda informaes.

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regionalmente; 20,51% agrega valor localmente e 4,27% no agrega valor; (Anexo 1, Documento 64) As principais barreiras ao compartilhamento apontadas recaiam sobre aspectos pessoais e atitudinais dos colaboradores e competio entre as unidades de negcios. g) Questes compartilhamento versus proteo? Segurana da informao. Em relao dicotomia compartilhamento versus proteo, h o predomnio do compartilhamento. Contudo, h uma grande preocupao com as questes de segurana da informao e h farta documentao a este respeito:

[...] preocupaes com a segurana da informao no local de trabalho... [...] bloqueie seu computador, documentos com informaes importantes nmeros, estratgias, etc - devem ser triturados e no jogados no lixo. [...] segurana de informao em compromisso externo (conversas, notebooks, entrevistas necessrio autorizao), e-mail, rede e vrus. [...] nunca esquea que o conhecimento e a informao so os nossos ativos mais valiosos e que precisam ser protegidos! (Anexo 1, Documento 71) [...] predomina o compartilhamento, turnover baixo. [...] o colaborador assina um documento denominado Compliance on Competition - um compromisso assinado pelo colaborador (gestores) que concordam em trabalhar dentro da tica nos negcios. Veio com a nova legislao do Sarbanes Oxley e diferente de um NDA Non Disclosure Agreement. (Diretor regional da Siemens) [...] o que se quer proteger? Siemens mundial gera 4000 patentes em mdia por ano... (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens) [...] proteo um problema! Do ponto de vista do pessoal de TI, a segurana de informao excepcional. [...] problemas com colaboradores - divulgam senhas, deixam materiais na mesa, pastas abertas, planilhas de propostas, as pessoas so despreocupadas. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens) Esta ltima fala de um dos entrevistados foi confirmado pela observao direta: ao andar pela empresa, observaram-se vrios documentos espalhados sobre as mesas e computadores logados sem usurios por perto.

323

h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento? Houve unanimidade nas respostas dos entrevistados de que a cultura organizacional favorece o compartilhamento:

[...]sim, uma das empresas onde o princpio e os valores existentes so intrinsecamente favorveis ao compartilhamento metas desafiadoras impostas equipe. (Diretor regional da Siemens) [...]diria que favorece existe uma liberdade de comunicao. (Gerente de vendas da Siemens) i) GEI : documentao, arquivstica, gesto de projetos, TI, ferramentas. N/D J respondida em questes anteriores deste trabalho.

j) Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na organizao? Iniciativas de mapeamento de capital intelectual, yellow pages, competncias Confirmou-se a existncia de iniciativas do tipo Pginas Amarelas ou Yellow Pages, alm do mapeamento de competncias estratgicas: [...] existe um yellow pages s de competncias estratgicas, s mapeamento de competncias estratgicas strategic competence management. [...] no muito refinado...(Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens) [...] ferramenta ATHENA yellow pages (Diretor regional da Siemens) k) Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais) N/D J respondida em questes anteriores deste trabalho (Sharenet e uma infinidade de comunidades de prtica). l) Aprendizagem organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades corporativas? Verificou-se a existncia de vrias abordagens neste sentido: ferramentas de e-learning, parcerias com universidades e escolas, universidade corporativa Siemens, dentre outros:

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[...]Universidade Corporativa Siemens cinco MBAs internos parcerias com universidades do mundo inteiro. [...] a empresa paga MBA e mestrado dos colaboradores... (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Simens) [...] importncia da GC para a inovao: definida como uma rede global de inovaes, a Siemens a prova viva da importncia da GC para a inovao. Intuitivamente, percebemos que, para focar em produtos, servios e idias novas, necessrio ter: (1) uma alta capacidade de aprendizagem, (2) uma alta capacidade de gesto do capital intelectual e (3) uma alta capacidade de criar dinamicamente redes de pessoas criativas; [...] os ciclos de inovao so cada vez mais rpidos, implicando a necessidade nas organizaes de saber aumentar a sua potncia de aprendizagem e a sua capacidade em saber lidar com eficincia com o seu Capital Intelectual. (Anexo 1, Documento 60X)

m) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos, redes de conhecimentos, patentes, dentre outros). Como a criao de conhecimento recompensada? Os processos de gerao de conhecimento citados pelos entrevistados foram os seguintes: (i) aquisio - compras de outras empresas, (ii) iniciativa 3i impulsos, idias e inovaes sugerir melhorias, dar novas idias, avaliao feita por analistas, (iii) patentes (Inventors Award) e (iv) processo de inovao compartilhada com universidades, centros de pesquisa, redes de conhecimento, rede global de inovaes: [...] inovao um de nossos princpios. (Diretor regional da Siemens) [...] a prpria rede global de inovaes. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens) A criao de conhecimento bem recompensada na organizao: [...] estimulada e recompensada, a avaliao feitas por analistas. [...] patentes, existem metas claras de P&D, mede-se a capacidade de inovao dessas reas e h prmios. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens)

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FIGURA 33 Programa de sugestes 3i Idias, impulsos e inovaes

Fonte: Anexo 1, Documento 49.

n) Processos de codificao e coordenao do conhecimento - (tcito, explcito e cultural) As questes atinentes ao processo de codificao e coordenao do conhecimento j foram endereadas em sees anteriores deste trabalho. Quanto a existncia de uma tipologia de informaes ou classificao entre tcito, explcito e cultural, constatou-se a inexistncia da mesma. Contudo, a fala de um dos entrevistados revela que para a organizao, conhecimento explcito informao e que a codificao do conhecimento tcito limita-se simplesmente localizao do indivduo possuidor daquele conhecimento:

[...]conhecimento explcito informao. Registro mais visvel na rea de desenvolvimento de produtos vendedor usa o SIBEL, que um aplicativo de CRM atravs do qual o vendedor registra dados e informaes sobre o cliente, para documentar. [...] conhecimento tcito e fontes de conhecimento corporativo utiliza-se a ferramenta ATHENA, yellow pages. (Diretor regional da Siemens) o) Processos de transferncia do conhecimento. Existem atritos?

326

transferncia

de

conhecimento

na

organizao

acontece

formalmente

informalmente atravs de inmeras iniciativas. Dentre os vrios processos citados, destacase a idia do layout como favorecedor de processos de transferncia de conhecimentos:

[...] Happy Hour do Saber, layout, infra-estrutura de TI forte e amigvel, comunidades de prtica, grupos de interesse... (Diretor regional da Siemens) p) Resultados alcanados? Aferimento, medio? Indicadores de desempenho? Qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a manuteno do Programa de GC? Modelos complementares de gesto? (EVA, BSC, IC, HRA?) Os resultados alcanados tm respaldo em indicadores quali-quantitativos. A catalogao de casos de sucesso alcanados pelo uso de ferramentas de GC um indicador absolutamente qualitativo e motivador e utilizam-se ferramentas e modelos

complementares de gesto como o BSC ( balanced score card ou marcador balanceado) , o KS-Enabled e o Strategic Skill Gap: [...]KS-Enabled e Strategic Skill-Gap so quantitativos. BSC tem papel central. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens ) [...]acho que os resultados melhoram, mas no sei quantificar. Eu mesmo j consegui novos negcios, o qualitativo melhorou, ps-venda melhorou.... (Engenheiro de aplicao da Siemens) [...] o indicador KS-enabled (graus de implementao do compartilhamento do conhecimento) um indicador de performance de GC via BSC. (LEAL, 2004) [...] para garantir o acompanhamento e a medio no s do desempenho, mas tambm das tendncias futuras da gesto dos ativos intangveis, e tambm para comprovar estrategicamente o retorno providenciado pelas iniciativas estratgicas de gesto (entre elas, a GC) usamos a metodologia BSC (Balanced Scorecard). (Anexo 1, Documento 60) [...] graas ao mapeamento sistmico causa-efeito, pode-se derivar das medies praticadas sobre as iniciativas de Gesto dos Ativos Intangveis o impacto sobre o resultado financeiro para a empresa: a forma sistmica a mais eficiente de medir efetivamente o retorno sobre investimento em prticas de gesto. [...] a medio sistemtica do retorno sobre investimento em Gesto do Conhecimento um problema extremamente delicado e

327

complexo. Para conseguirmos tal medio, utilizamos em primeiro lugar uma metodologia centralizada de coleo de casos de sucesso, de forma a verificar o retorno imediato do uso das prticas. (Anexo 1, Documento 60) Figura 34 BSC na Siemens Valor do Capital Intelectual (Skandia Navigator)

Fonte:SIEMENS, 2005. [...] Retornos Siemens: Sharenet US$ 130 milhes em 2001, US$330 milhes. [...] estudo estatstico de 2002 demonstrou que, em mdia, os colaboradores poupam 3 horas por ms, uma projeo de 64 milhes de euros por ms. (Anexo 1, Documento 60) [...] duas mtricas de GC: (utilizadas para acompanhar estrategicamente a evoluo da GC ): 1) Strategic-Skill-Gap: este indicador consiste em abrir o mapeamento estratgico dos produtos, das solues e dos servios, nas dimenses da tendncia de mercado e da relevncia para o negcio, em termos de competncias estratgicas essenciais para o domnio destes produtos, solues e servios. A partir desta abertura, a organizao avalia com os colaboradores, de forma a saber se, para estas competncias estratgicas, eles so sub-qualificados, ou supra-qualificados. Os resultados deste mapeamento permitem dirigir estrategicamente o investimento em aquisio de conhecimento (ou seja, em formao), e facilitar prticas de job-rotation (socializao de conhecimento); 2)KS -Enabled: esta mtrica representa o quanto a organizao partilha adequadamente o seu conhecimento (por unidade de negcio e no geral). Para isso, so medidas duas grandezas. (i) a cultura e a prontido para compartilhar e (ii)o uso das prticas e infra-estruturas adequadas no momento adequado. Um bom resultado no KS-enabled depende de um bom resultado em ambos os valores (tais mtricas so mtricas especficas de GC, o BSC considera outros indicadores). (Anexo 1, Documentos 60, 63 e 66)

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PwC PricewaterhouseCoopers a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao No houve consenso nas respostas dos entrevistados em relao arquitetura informacional, mas infere-se uma certa adequao com necessidades progressivas de melhoria:

[...] bem dimensionada. Poderia ser melhor, tendo em vista que a captura de necessidades de informao informal (Gerente de documentao e informao da PwC) [...]no est no grau que deveria estar para uma organizao desta natureza. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) A gesto estratgica da informao responsabilidade conjunta da GC, do centro de documentao (CEDOC incorpora a biblioteca, a gesto arquivstica e as fontes eletrnicas) e conta com o auxlio da rea de tecnologia de informao: [...] sim, a equipe de GC faz isso, identificando ferramentas de TI e junto com CEDOC cada profissional encorajado a classificar e compartilhar suas informaes. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) [...] GKO Global Knowledge Object o modelo de dados da PwC que traduz a complexidade de nossa organizao e a natureza diversa de nossos negcios em um vocabulrio comum, e que permite a troca de informao entre diferentes sistemas. (Anexo 1, Documento 78) b) Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes Os resultados demonstram que para a coleta de informaes, a organizao faz uso de prticas de monitorao ambiental, utilizao de sistemas de informao e pesquisas:

[...] tudo isso: monitorao ambiental, sistemas de informao, pesquisas... [...]pesquisa, monitorao, acesso bases de dados externas, pesquisa bibliogrfica... (Gerente de documentao e informao da PwC)

329

Para as questes relativas organizao e tratamento de informaes, verificou-se a existncia de taxonomias globais, regionais e locais e vocabulrios controlados, alm da utilizao da CDU classificao decimal universal e normas ABNT79: [...] acervo fsico CDU (classificao decimal universal). [...] registros de informao: normas e referncias da ABNT. [...] vocabulrio controlado: desenvolvido internamente com vistas melhoria do processo de busca e recuperao de informaes. (Gerente de documentao e informao da PwC) Os entrevistados afirmaram que a PwC utiliza a informao para o prprio negcio, para sua sobrevicncia e capacidade de competir em um ambiente dinmico e mutvel:

[...] para o prprio negcio, para sobrevivncia, informao e conhecimento sempre foram os principais fatores de competitividade h 90 anos. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) [...]insumo para o trabalho que a PwC realiza, desenvolvimento e qualificao de seus colaboradores, clientes... (Gerente de documentao e informao da PwC) c) Disseminao de informaes na organizao A disseminao de informaes tambm feita em meios eletrnicos e a demanda normalmente gerada pelo usurio de informao. Eis a sntese das respostas: sistemas de informao, bases de dados, boletins, e-mails, newsletters internas e externas, intranet (Knowledge Curve e GBP Global Best Practices), sistema Lotus Notes (ferramenta de groupware): [...] com demanda pull pelo usurio, que entra em contato com o CEDOC, GC, knowledge coordinators... (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) [...]disseminao seletiva, usurio entra em contato. (Gerente de documentao e informao da PwC) [...] e como disponibilizamos: Intranet, Ltus Notes, Internet, E-mail, Softwares de colaborao em tempo real, CD-ROM, Treinamentos, Bases de

79

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.

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Conhecimento, Ferramentas de Comunicao, Ferramentas de Suporte ao Desempenho. (Anexo 1, Documento 76) Um dos entrevistados fez aluso economia da ateno, onde o excesso de informaes to prejudicial quanto a escassez de informaes: [...]tudo isso, um enxame de informaes. tanta coisa, at nos questionamos se o jornalzinho de papel no era um bom negcio... [...] resultado de uma pesquisa interna revelou que as pessoas gostam de informaes impressas. [...]caminha-se para sair de bases Ltus Notes para intranet global. [...] Leadership Communication, a fonte de informaes mais importante que temos, base Ltus Notes, a mais importante base de estratgia e marketing. So informaes que os lderes recebem dos lderes globais e compartilham. [...]Ltus Notes um (sic) depositrio80, mas gesto de informaes e recuperao no boa. No conseguimos estratificar e nem fazer estatsticas. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) d) Usurios encontram informaes em tempo hbil? -H reclamaes de usurios? Ex.? No houve consenso nas respostas e constatou-se reclamaes de usurios neste sentido: [...]Normalmente, as informaes chegam tempo, mas h tantos repositrios que chegam a confundir. Casos de sucesso so reportados e erros so estudados para aprendizagem futura. [...] mas h muitos reclamaes do tipo tenho muitas informaes e no sei onde procurar. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) [...] sim, h algum sucesso neste sentido. O usurio s vezes aparece com uma pesquisa por vezes complexa em tempo impossvel. Nosso objetivo tornar o usurio autnomo, medimos usabilidade. Existem reclamaes de usurios, mas no so freqentes. Gostaria que fossem mais, feedback para a melhoria. (Gerente de documentao e informao da PwC) [...]em tempo hbil no sei... (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) [...]s de dentro da PwC. Informaes de extranet so lentas e isso leva a pouca usabilidade. Colaborador PWC recebe treinamento formal para recuperao e localizao de informaes e bases de dados. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)
80

Os entrevistados na PwC referem-se palavra REPOSITRIO como DEPOSITRIO.

331

[...]sim, encontram as informaes, s h preguia de procurar. (Gerente de auditoria da PwC) [...]Nunca ouvi reclamaes, as bases Ltus Notes esto bem organizadas e resolvem bastante. (Auditor snior da PwC) e) Produtos e servios de informao pblicos servidos N/D. f) Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos. Principais barreiras. Verificou-se a existncia de uma poltica de compartilhamento implcita nos valores da organizao e no modelo de competncias: [...]est nos valores, um dos valores compartilhar, os outros so aprendizagem, inovao, trabalho em equipe isso se reflete na contratao de novos colaboradores . (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) [...]est nos valores da PwC. Martelam isso na cabea dos colaboradores desde o 1o. dia na PwC isso cultuado aqui na PwC! (Gerente snior de consultoria tributria da PwC) [...]compartilhar e aplicar conhecimento - competncias requeridas pelos modelos de carreiras. [...]existe uma poltica explcita que determina que todos os funcionrios devem estar comprometidos com a melhoria contnua de suas performances e o compartilhamento de seus conhecimentos, habilidades e experincias. Cada indivduo tem a responsabilidade de compartilhar o que saber e aprender o que no sabe. (Anexo 1, Documento 74) Questionados acerca das principais barreiras ao compartilhamento na organizao, as respostas dos entrevistados variaram entre questes culturais, contratos de confidencialidade e a no existncia de tais barreiras: [...] culturais... (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) [...]NDA non disclosure agreement pessoal da PWC trabalha muito externamente e isto uma barreira. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC) 332

[...] ningum na PwC tem m vontade em parar e ajudar o outro ao lado. (Gerente de auditoria da PwC) g) Questes compartilhamento versus proteo e segurana da informao. Constatou-se a existncia de uma poltica de segurana da informao bastante disseminada e os colaboradores assinam compromisso formal de sigilo de informaes. Internamente predomina o ideal de compartilhamento: [...] existe na PWC historicamente uma cultura de proteger muito. Existe um manual de segurana de informao: no deixe documentos em cima da mesa, no deixe o PC logado ao sair. O trabalho fonte de GC identificar informaes relevantes para todas as indstrias e fazer crosssharing. Equipes81 PwC no se falam com informaes de clientes, mas as anlise de indstria devem ser compartilhadas. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) [...] um dilema, mas cada caso um caso. No existe receita de bolo: Keep it simple, melhore a comunicao (Gerente de documentao e informao da PwC) [...]s protegemos informaes estratgicas dos clientes, algumas informaes mais estratgicas no so de acesso de todos na PWC. (Gerente de auditoria da PwC) h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento? H consenso entre os entrevistados que de que a cultura organizacional favorvel ao compartilhamento e o modelo de carreiras da organizao tem o compartilhamento como um de seus pilares de avaliao e gesto de competncias:

[...]sim, sempre. Essa a cultura, se voc no compartilhar voc no cresce. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)

i) GEI : documentao, arquivstica, gesto de projetos, TI, ferramentas.

81

Por exemplo: as anlises da indstria de cerveja devem ser compartilhadas, mas se duas diferentes equipes da PWC atendem clientes concorrentes como a cervejaria A e a cervejaria B, elas no trocam informaes sobre esses clientes inter-equipes o chamado CHINESE WALL (Muralha da China)

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Existe cultura de documentao e explicitao, inerente ao core-business: workflow, gesto de contedo, bases Lotus Notes, gesto de documentos, arquivstica e tecnologia de informao, dentre outros: [...] todas as bases tem workflow e arquitetura de content management82. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) [...]h cultura de documentao e explicitao, inerente atividade de auditoria. [...]consultoria s vezes no documenta. [...]sim, existem iniciativas de gesto de documentos, workflow, arquivstica, ferramentas de TI, Lotus Notes... (Gerente de documentao e informao da PwC) j) Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na organizao? Iniciativas de mapeamento de capital intelectual, yellow pages, gesto de competncias. Conforme j constatado em sees anteriores deste trabalho, h vrias iniciativas neste sentido: [...]sim, existem iniciativas, por linhas de servio yellow pages, com link de competncias quem atualiza o prprio colaborador e futuramente isso ser amarrado com a avaliao de desempenho. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)

k) Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais) N/D. l) Aprendizagem organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades corporativas? H forte preocupao em relao aprendizagem organizacional na PwC e um dos entrevistados foi categrico em afirmar que a formao nas universidades no suficiente para os desafios impostos pelo ambiente PwC. A questo crucial apontada por alguns entrevistados a de que as universidades brasileiras no so capazes de formar profissionais com conhecimento de ponta capazes de manter tais organizaes na liderana de mercado. Os entrevistados tambm citaram atividades e reas na organizao como: (i)

82

Content Management: termo em ingls para Gesto de Contedo.

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SAT sesses de atualizaes tcnicas, (ii) CAI centro de auto instruo e (iii) reunies entre colaboradores e clientes; [...]treinamentos de trainees, as universidades no do conta. (Gerente de documentao e informao da PwC) [...] ferramenta de treinamento, h histrico escolar PwC, dos treinamentos internos que o colaborador faz na PwC. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC) m) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos, redes de conhecimentos, patentes, dentre outros?) Como a criao de conhecimento recompensada? Os processos de gerao de conhecimento citados esto em consonncia com o referencial terico deste trabalho de pesquisa: aquisio (e.g., GBP banco de melhores prticas, pertencia ex-Arthur Andersen), aluguel, associaes com universidades e centros de estudos, bases de recursos informacionais, visitas a campo clientes, mercado, setor, contrataes de profissionais, recursos dirigidos, redes de conhecimento, biblioteca, treinamentos, dentre outros. A criao de conhecimento recompensada na avaliao de carreiras e nas promoes visto que faz parte do modelo de carreira PwC e tambm pelo reconhecimento pblico dos lderes:

[...] recompensada na medida em que faz parte do modelo de carreira. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) n) Processos de codificao e coordenao do conhecimento? (tcito, explcito e cultural) Os processos de codificao e coordenao do conhecimento mais citados pelos entrevistados foram: controle, tratamento, disseminao, disponibilizao, bases de informao no Lotus Notes, sistemas de informao (segmentados por indstrias e linhas de servios), intranet, arquivos, dentre outros: [...]bases de informao no Notes transformar as experincias dos scios e clientes externos em ferramentas de e-learning... (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)

335

Constatou-se a inexistncia de uma tipologia formal de conhecimentos (tcito explcito e cultural), mas muito se comenta em termos de conhecimentos tcitos e explcitos: [...] no existe, burocracia. (Gerente de documentao e informao da PwC) [...]no existe, mas fala-se muito em tcito e explcito. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) o) Processos de transferncia do conhecimento. Existem atritos? Os processos de transferncia de conhecimentos na PwC so inmeros, formais e informais: treinamento de instrutores, reunies, cafezinhos, encontros face a face, salas de aula, corredores, fumdromo, almoos, apresentaes para clientes, comunidades de prtica, treinamentos, dentre outros. Tal relao comprova o referencial terico apresentado para os propsitos deste trabalho: [...] no dia a dia do trabalho em campo com o cliente, que onde mais adquirimos conhecimentos. (Gerente de auditoria da PwC) [...]face a face, reunies, sala de aula, caf, corredor, fumdromo... (Gerente de documentao e informao da PwC) [...] de tantas formas reunies, almoos, apresentaes para clientes, comunidades de prtica, treinamentos. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) Questionou-se ainda acerca da existncia ou no de atritos nos processos de transferncia de conhecimentos e constatou-se nas respostas a idia de que informao poder e a existncia de jogos de poder entre os membros da organizao:

[...] sim, existem atritos jogos de poder, conhecimento poder... (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) [...]discordar da opinio, atrito saudvel. Atrito prejudicial o respeito na hierarquia, que muitas vezes faz com que as pessoas no se exponham. (Gerente de documentao e informaoda PwC) p) Resultados alcanados - aferimento, medio, indicadores de desempenho: qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a 336

manuteno do programa de GC? Utilizao de modelos complementares de gesto? (EVA, BSC, IC, HRA?) Os resultados alcanados e indicadores de desempenho constatados remetem padres quali-quantitativos, conforme a sntese das respostas dos entrevistados e pesquisa documental: (i) aumento da lucratividade no cliente e aumento de portflio com o cliente, (ii) ganhos de market share, (iii) aumento do portflio de clientes, feedback dos clientes, (iv) liderana de mercado, reconhecimento e visibilidade: [...] so mais qualitativos que quantitativos qualidade de relacionamento com o cliente, mais relaxado, mais fiel. [...] desenvolvimento profissional do colaborador PwC. [...] em alguma atividades tem como medir, outras no. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) [...]no sei como so medidos, mas so bons resultados que ouo falar trabalho ficou mais fcil, cliente ficou mais satisfeito, etc. [...] so mais qualitativos que quantitativos. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) [... ]foco e preocupao no conhecimento do cliente, aumentou bastante! ir ao cliente j sabendo quem ele fruto da mudana da metodologia. So quali-quantitativos. (Gerente de documentao e informao da PwC) [...](sic) o lugar onde a PWC... reconhecimento, visibilidade, prmios de melhor consultoria... (Gerente snior de consultoria tributria da PwC) [...].resultado reflete na liderana que a PWC tem do mercado e o reconhecimento dos clientes pelo trabalho da PWC.(Gerente de auditoria da PwC) A observao direta foi tambm eficaz para a comprovao das argumentaes dos entrevistados. Observaram-se vrios quadros de premiao afixados nos corredores, logo na sada dos elevadores do prdio da empresa na cidade de So Paulo (prmios de melhor consultoria pelo x ano consecutivo, dentre outros). Questionados se tais resultados so os pilares que justificam a GC na organizao, a resposta foi dada com a ressalva de que a maior justificativa a prpria natureza do negcio PwC:

337

[...]sim, so. Mas a maior justificativa a prpria natureza do negcio PwC e sua estratgia: conhecimento. O BSC s para scios por enquanto. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC) [...]no, a principal justificativa a necessidade e a natureza do prprio negcio PwC. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) [...] medidas de sucesso: maior rapidez nas respostas e solues a seus clientes, com maior agregao de valor; diminuio significativa do tempo de preparao de propostas, antecipao das necessidades dos clientes, aumentando a eficcia ou evitando problemas; interesse crescente das pessoas, tanto em contribuir quanto obter conhecimento (BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002)

338

6.7) CATEGORIA DE ANLISE 7: QUESTES RELATIVAS TOMADA DE DECISO Nesta seo procurou-se compreender em profunidade as relaes existentes entre a GC e as questes relativas tomada de deciso, atravs dos seguintes questionamentos: (a) que tipos de produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico? (b) quais os impactos da GC no processo decisrio da organizao? As prticas de GC auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso? Apurou-se a existncia de produtos e ou servios de informao destinados alta direo para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico, conforme lista: mapeamento de usabilidade de GC utilizao e compartilhamento; relatrios de GC que subsidiam o planejamento estratgico e tomada de decises relativas gesto de pessoas; relatrios e informaes disponibilizadas pelo BSC; clippings dirios de empresas

externas e clippings dirios produzidos internamente; relatrios reservados. Os entrevistados afirmam que a GC contribui positivamente para a melhoria no processso decisrio, conforme j havia sido apurado em sees anteriores deste trabalho. Contudo, esperavam-se maiores contribuies que permitisse um maior aprofundamento e nenhuma novidade ou aspecto significativo foi acrescentado. Apurou-se mais uma replicao terica, merecedora de estudos futuros: estudos sobre GC e impactos no processo decisrio em organizaes brasileiras comprometidas com a gesto da informao e do conhecimento.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira a) Que tipos de produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico?

Apurou-se a existncia de produtos e ou servios de informao destinados alta direo para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico, apesar de no ser esse um processo formalizado, sistemtico e peridico: (i) mapeamento de usabilidade de GC profissionais que compartilham mais, usam mais o sistema e a biblioteca e (ii) relatrios de GC que subsidiam o planejamento estratgico e implicam em mudanas estratgicas de pessoal servem para a tomada de decises relativas gesto de pessoas:

339

[...]mapeamento de usabilidade de GC: profissionais que compartilham mais, usam mais o sistema, a biblioteca.... [...] relatrios para tomar decises de pessoal. Relatrios de GC que subsidiam o planejamento estratgico implicaro em mudanas estratgicas de pessoal. (Gestor do conhecimento do CTC) A fala de um dos entrevistados sugere que tais produtos e servios de informao possam ser transmitidos ou compartilhados informalmente:

[...] mais informal: conversas, reunies, encontros... (Diretor superintendente do CTC) b) Quais os impactos da GC no processo decisrio da organizao? As prticas de GC auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso?

Os entrevistados afirmam que a GC contribui positivamente para a melhoria no processso decisrio, conforme j havia sido apurado em sees anteriores deste trabalho: [...]melhorou sem dvida o processo decisrio, mas deve melhorar ainda muito mais. inegvel que estamos tendo sucesso! (Diretor superintendente do CTC) Siemens

a) Que tipos de produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico?

Descobriu-se farta existncia de produtos e ou servios de informao destinados alta direo para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico. Eis a lista: (i) BSC balanced score card ou marcador balanceado, (ii) clippings dirios de empresas

contratadas e clippings dirios gerados pela assessoria de imprensa da Siemens e (iii) RR relatrio reservado, s para os gestores inclui resumos das principais notcias publicadas nos principais jornais e que envolvem ou interessam Siemens:

[] o BSC, balanced score card... (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens ) 340

[...]vrios servios esto disponveis. [...] fundamental para prospectar e garantir o sucesso. Compartilho com pessoas responsveis por esses clientes. Outros importantes so os clippings dirios gerados pela assessoria de imprensa da Siemens e os RR relatrios reservados. (Diretor regional da Siemens) b) Quais os impactos da GC no processo decisrio da organizao? As prticas de GC auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso? N/D. J respondido em sees anteriores deste trabalho.

PwC PricewaterhouseCoopers

a) Que tipos de produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico?

As respostas dos entrevistados e a pesquisa documental foram inconclusivas. Ressalta-se uma nica afirmao da no existncia de tais produtos e/ou servios de informao: [...] nada especfico.(Gerente de documentao e informao da PwC) b) Quais os impactos da GC no processo decisrio da organizao? As prticas de GC auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso?

Apenas confirmaram-se as constataes positivas enunciadas em sees anteriores deste trabalho e nada de mais significativo ou novidade foi acrescentado:

[...] no s aumenta o repertrio como fornece mais informaes para o processo decisrio. (Gerente de documentao e informao da PwC)

341

6.8) CATEGORIA DE ANLISE 8: QUESTES RELATIVAS AO CONTEXTO CAPACITANTE

O principal objetivo desta ltima categoria de anlise o aprofundamento nos elementos do denominado contexto capacitante - as condies favorveis que devem ser propiciadas pelas organizaes para fazer com que as melhores informaes e conhecimentos das pessoas venha tona. Para tal aprofundamento, buscou-se investigar os seguintes aspectos:

a) b) c) d) e) f) g) h)

viso organizacional do conhecimento inteno; cultura, comportamento, atitude impacto da GC nas pessoas; crenas e valores competncias, recrutamento e seleo; mobilizao dos ativistas do conhecimento; layout e locais de trabalho reais e virtuais; locais de encontro reais ou virtuais; poltica de compartilhamento principais barreiras; autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e variedade de requisitos; i) atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras, simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa apia, estimula? Na anlise dos resultados coletados em campo, destacam-se a criao de locais de encontro e compartilhamento genuinamente brasileiras e adaptados cultura brasileira, como o Momento Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber na Siemens. Para estudos futuros, recomenda-se o estudo de compartilhamento no contexto de culturas brasileiras, possivelmente mais abertas e dispostas a tais prticas. Eis os resutados:

a) Viso organizacional do conhecimento Inteno: os resultados sugerem a existncia de dois tipos diferenciados de viso ou inteno, a saber: (i) existncia tcita ou implcita: informaes, conhecimentos e tecnologias relacionadas a produtos, servios e cadeia produtiva; contida nos programas de desenvolvimento pessoal, parcerias com universidades e polticas de apoio educao continuada; (ii) existncia explicitada: vinculada ao planejamento estratgico e na estratgia de negcios. Apurouse a explicitao de uma viso de GC, onde h clareza acerca da necessidade de se criar e se desenvolver um contexto capacitante.

342

b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas: Os resultados demonstraram grande nfase e esforos direcionados cultura organizacional. Uma vez equacionadas as questes de acesso s informaes e gerenciamento estratgico da informao, o passo seguinte o enfrentamento do maior desafio da GC a cultura organizacional. No tangente problemtica de gesto de mudanas, o objetivo aqui a ruptura com o modelo mental do paradigma industrial com vistas ampliao e o compartilhamento de novos modelos mentais. O foco principal diz respeito s mudanas de comportamentos e atitudes. Eis os resultados apurados: (i) mudana de foco de GC ou uma 2a. gerao de GC: forte trabalho e orientao para esse propsito, com idias e iniciativas de quebrar paredes e fomentar sinergia ao longo da cadeia produtiva e das unidades de negcio. Outro passo importante refere-se discusso de valores e princpios organizacionais relevantes s organizaes da era do conhecimento, e.g., inovao, aprendizagem, criatividade, experincia, autonomia e trabalho em equipe. Verificou-se tambm que as organizaes assumem novas responsabilidades inerentes criao do contexto capacitante: desenvolver e fortalecer culturas de compartilhamento e aprendizagem, alm da vinvulao dessas competncias aos modelos de carreira; (ii) questionados acerca do impacto de GC nas pessoas, os termos utilizados e aqui compilados so reveladores da tpica problemtica relatada quando o assunto mudana de cultura organizacional, a saber: conflito, feudos informacionais, corporativismo, invaso de privacidade, aumento da carga de trabalho e principalmente o consenso de que a mudana de cultura na organizao no prescinde de uma longa caminhada, clareza de propsitos e vigor em sua implementao. c) Crenas e valores competncias, recrutamento e seleo: N/D Recomendam-se estudos futuros que avaliem prticas de GC presentes em modelos de competncias, recrutamento e seleo. d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento: Membros das equipes de GC (analistas de informaes, gestores do conhecimento, coordenadores de conhecimento knowledge coordinators, dentre outros) atuam como ativistas do conhecimento ao advogar e divulgar a GC e suas prticas nas organizaes estudadas. Tal assertiva

343

deriva-se de evidncias coletadas nas entrevistas, pesquisa documental e observao direta. Recomendam-se estudos futuros para mapeamento dos ativistas do conhecimento em organizaes brasileiras e suas diversas formas de atuao. e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais: os resultados revelaram a existncia de layouts abertos (open office), semi-abertos (semi open office) e formados por clulas e ncleos de especialidade. As posturas dos entrevistados em relao ao layout foram bastante contraditrias. Houve afirmaes de que um layout sem paredes melhora o compartilhamento, a troca , a freqncia e a possibilidade de rapidamente se encontrar a melhor informao e o melhor conhecimento disponveis (localizao de expertise, trocas rpidas), com a ressalva acerca da necessidade de se re-aprender e se re-educar para se trabalhar em um ambiente desse tipo. Antagonicamente, posturas negativas foram apuradas, dentre as quais: resistncias culturais, dificuldades de concentrao, volume alto das conversas, fiscalizao por parte de outros, necessidade de privacidade, dificuldades para estudos, dentre outros. Ressalta-se a constatao de que um layout aberto especialmente til em centros de treinamento e demais espaos compartilhados de aprendizagem. Outra constatao relevante recai sobre o fato de que ingnuo afirmar que uma layout aberto seja bom ou ruim. Tal constatao deve originar-se de reflexes acerca do contexto organizacional, da cultura organizacional e necessrio todo um processo de re-educao para que se aprenda novas regras de convvio em torno de um layout coletivamente construdo. H que se ressaltar ainda que a discusso do layout pode cair tambm em termos de layout virtual, atravs da utilizao de intranets, portais corporativos bases de dados e comunidades de prtica. Nas organizaes estudadas, observou-se ambiente informais de trabalho, sem cdigos estritos de vesturio. As pessoas se vestiam com roupas e calados confortveis e a formalidade era retomada apenas em visitas a clientes e parceiros ou por exigncia do cliente. Por fim, verificou-se o que pode ser denominado de personalizao de

espaos individuais em ambientes de layout aberto ou semi-aberto: a decorao das mesas e clulas individuais, com as pessoas dando um toque pessoal na decorao de um espao aberto e igual.

344

f) Locais de encontro reais ou virtuais:

Descobriu-se a existncia de locais de

encontro reais e virtuais, a saber: (i) espaos e locais de encontro para a troca de informaes, conhecimentos, experincias e aprendizagem coletiva: cafezinho, refeitrio (almoo), copa, eventos como o Momento Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber da Siemens, eventos externos, seminrios tcnicos e workshops, grmio recreativo, salas de treinamento e reunies, bibliotecas ; (ii) espaos e locais virtuais: intranet, comunidades de prtica, chats e fruns. g) Poltica de compartilhamento principais barreiras: A novidade introduzida nesta questo traduz-se na descoberta das estratgias de sensibilizao utilizadas pelas organizaes: (i) principais barreiras ao compartilhamento: questes culturais e comportamentais idia estreita de trabalho produtivo e modelo mental de que

informao e conhecimento significam poder; (ii) estratgias de sensibilizao so utilizadas reunies, criao de espaos e locais de compartilhamento, prticas de liderana, incluso do compartilhamento nos valores e princpios da organizao, relatos de casos de sucesso, modelos de carreiras e competncias. Salienta-se que a incluso de prticas de compartilhamento e aprendizagem nos princpios ou valores da organizao, impactam de maneira contundente as prticas de recrutamento, seleo, contratao, desenvolvimento e avaliao dos colaboradores de uma organizao. Infere-se que a premissa por trs de tal iniciativa , uma vez mais, combater o ideal do denominado compartilhamento romntico. Prticas de compartilhamento so consideradas na avaliao de desempenho, no modelo de competncias e na escolha de novos membros para a organizao. h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e variedade de requisitos: Alguns dos elementos desta categoria de anlise aparecem explicitamente nos valores organizacionais e j foram discutidos em sees anteriores deste trabalho. Salienta-se, uma vez mais, a constatao de que o empowerment significa melhoria no processo decisrio. i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras, simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa apia, estimula? Os resultados foram positivos sob esse enfoque, visto que as organizaes estimulam e apiam, de maneira ostensiva, a promoo do conhecimento 345

e da prpria GC. Eis os resultados: seminrios internos, eventos como o Momento Cultural do CTC, o Happy Hour do Saber e o ConheSiemens da Siemens;

reunies, palestras, treinamentos e apresentaes da equipe de GC; participao em eventos externos- seminrios tcnicos, feiras, simpsios, workshops e congressos; treinamentos especficos, cursos internos e externos, intercmbio entre profissionais; Percebeu-se a conscincia das organizaes no desenvolvimento do denominado contexto capacitante. Constatou-se uma replicao terica merecedora de estudos futuros que investiguem a hiptese acerca de uma possvel predisposio da cultura brasileira para o compartilhamento, aliada s prticas especficas de compartilhamento no contexto da cultura de organizaes brasileiras.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira a) Viso organizacional do conhecimento Inteno No existe uma inteno ou viso do conhecimento no CTC do ponto de vista da formalizao. Os entrevistados afirmam que tal inteno ser definida e criada no prximo planejamento estratgico. Contudo, h afirmaes de uma existncia tcita ou implcita: [...] quando voc define se vai ou no frente com um projeto, voc informalmente define isso. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] sabe-se implicitamente, novas tecnologias na cadeia produtiva de cana so importantes, bem vindas e nutridas. (Coordenador de tecnologia do CTC) A pesquisa documental apontou para o conscincia da organizao em relao ao contexto capacitante a cultura organizacional: [...]podemos ento concluir que existe o conhecimento aplicvel a contextos passveis de gerenciamento de extremo valor estratgico para organizaes bem como outras formas, advindas da intuio, dos fatores culturais internalizados, entre muitos outros, que no possvel de ser gerido. Entre vrios exemplos e casos a serem citados, podemos afirmar que o gestor, para o primeiro caso (conhecimento gerencivel) deve se concentrar na padronizao e nos processos que descrevemos e no segundo

346

caso (no gerencivel), poderia atuar como gestor! na criao de condies ambientais que propiciassem sua aquisio e difuso, como a implementao de ambiente organizacional permissivo difuso e existncia de divergncias culturais de forma positiva, bem como nos treinamentos e na interao empresarial de qualidade... (Anexo 1, Documento 36) b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas As questes culturais e comportamentais j foram objeto de discusso em sees anteriores deste trabalho e h amplo reconhecimento de que a cultura organizacional no CTC no favorece prticas de GC. Contudo, h forte trabalho neste sentido. Questionados ento acerca do impacto da GC nas pessoas, as respostas foram de encontro aos termos conflito, feudos informacionais, invaso de privacidade e o consenso de que a mudana de cultura na organizao no prescinde de uma longa caminhada. Um dos entrevistados apresentou viso ingnua e romntica acerca da GC, do compartilhamento e cultura organizacional, ou assume postura corporativista: [...] colaboradores tm idias diferentes da GC e da GC que est sendo implementada. (Analista de informaes do CTC) [...]a terminologia de classificao -fluxo de informaes e comunicaesde pesquisa no CTC induz aos feudos informacionais. A diviso didtica (linhas de pesquisa) dificulta a comunicao e compartilhamento. A criao do Banco de Idias pode melhorar isso, acabar com feudos informacionais aos poucos, quebrar paredes, preciso fomentar sinergias ao longo da cadeia produtiva. (Diretor superintendente do CTC) [...]GC ainda um pouco vista como como invaso de privacidade do conhecimento da pessoa. H um abismo entre discurso e prtica, pessoas meio cticas com a GC. H uma longa caminhada para mudar a cultura. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC) [...] o impacto da GC positivo, no existem pessoas resistentes. (Coordenador de tecnologia do CTC) Questionou-se coordenadora de recursos humanos do CTC quais seriam as expectativas e realidades em relao GC no CTC e a resposta foi de que eram positivas, porm os resultados ainda estavam abaixo das expectativas:

347

[...] positivo, porm pequeno em relao ao que se esperava e no potencial que a GC tem. (Consultora de recursos humanos do CTC) c) Crenas e valores competncias, recrutamento e seleo N/D d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento Constatou-se que os membros da equipe de GC atuam tambm como ativistas do conhecimento. e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais Verificou-se a inexistncia de consenso nas respostas dos entrevistados em relao ao layout fsico no CTC, alm de uma postura negativa em relao ao layout aberto, open office ou layout sem paredes. Ressalta-se que o layout fsico no CTC no totalmente aberto, mas formado por salas compartilhadas com critrios de ncleos de especialidade. Se por um lado tais constataes podem levar a reflexes acerca de resistncias culturais por parte dos membros da organizao, a reflexo no outro extremo deve considerar outras instncias de anlise. Em um primeiro momento, ingnuo afirmar que o layout aberto seja bom ou ruim. Tal constatao deve se originar de reflexes acerca do contexto organizacional, da cultura organizacional e necessrio todo um processo de re-educao para que se aprenda novas regras de convvio em torno de um layout coletivamente construdo. H que se ressaltar ainda que a discusso do layout pode cair tambm em termos de layout virtual. Fato que a discusso do layout ocupa o espao da discusso da GC no CTC: [...] j interditei metade do auditrio para que as pessoas ficassem juntas e na frente. (Gestor do conhecimento do CTC) [...] o layout hoje favorece. (Consultora de recursos humanos do CTC) [...]layout no deve ser sem paredes, o cara que inventou isso no deve trabalhar nesse layout. (Diretor superintendente do CTC) [...] o layout poderia ser melhor. Pensamos em formas de facilitar o relacionamento das pessoas, como por exemplo o Momento Cultural. (Analista de informaes do CTC)

348

[...]no passado, a mudana de salas individuais para salas coletivas foi negativo. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC) [...] mas a maioria das pessoas se ressentem da poltica open office falta de privacidade, volume alto das conversa... Acreditou-se que a troca de informaes melhoraria com o open office, mas h fiscalizao, medo de no se mostrar produtivo para o outro. (Coordenador de tecnologia do CTC) Por fim, a observao direta permitiu a constatao de um ambiente de trabalho informal no CTC. No h a exigncia de um cdigo de vesturio formal (terno e gravatas) e as pessoas se vestem com roupas e calados confortveis. f) Locais de encontro reais ou virtuais H espaos e locais de encontro para a troca de informaes, conhecimentos, experincias e aprendizagem coletiva no CTC. Os mais citados pelos entrevistados e os encontrados na pesquisa documental foram os seguintes: cafezinho, refeitrio (almoo), evento Momento Cultural, seminrios tcnicos e workshops, intranet, grmio recreativo, salas de treinamento e biblioteca. Alguns dos entrevistados revelaram a inteno da criao de locais virtuais com os associados. [...] equipe pequena, vai-se para a sala do colega e trocam-se informaes. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)

Durante o convvio de aproximadamente uma semana para os propsitos desta pesquisa, observou-se que o diretor superintendente do CTC sempre passava de sala em sala convidando a todos para o almoo. Infere-se que entre seus objetivos encontrava-se a idia da criao de espaos para trocas propcias, a mobilizao e a unio das pessoas, a premissa de conquistar a confiana de todos e Momento Cultural tem entre seus objetivos o de: estimular a colaborao. O evento

compartilhar informaes e conhecimentos tcitos sobre temas relevantes para o CTC e para a agroindstria canavieira. (Anexo 1, Documento 4) Constitui-se tambm como espao de trocas, compartilhamento e aprendizagem:

349

FIGURA 35 Convite para o Momento Cultural

Fonte: Anexo 1, Documento 4.

g) Poltica de compartilhamento principais barreiras As principais barreiras ao compartilhamento no CTC resvalam em questes culturais e comportamentais, na idia estreita de trabalho produtivo e no modelo mental de que informao e conhecimento significam poder: [...].na medida em que os processos de GC vo sendo encaminhados, a resistncia vai sendo quebrada. As pessoas vo vendo que no perdem poder por compartilhar e que no sero demitidas tambm. (Analista de informaes do CTC) Os entrevistados concordam com a premissa de que o compartilhamento tido como algo anti-natural, na medida em que no natural compartilhar aquilo que sei: [...] um dos desafios da GC!! Estamos trabalhando, o gestor do conhecimento pensa nisso 24 horas! (Diretor superintendente do CTC) [...]a equipe de GC e a administrao vem usando estratgias de sensibilizao para isso reunies coletivas, momento cultural. Acho que a equipe de GC tem parte nesta melhoria e sensibilizao(Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC) h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e variedade de requisitos N/D. 350

i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras, simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa apia, estimula? Para a promoo do conhecimento e da prpria GC no CTC, vrias so as estratgias utilizadas, a saber: seminrios internos, evento Momento Cultural, reunies e apresentaes da equipe de GC. A participao em eventos externos estimulada, apesar das restries oramentrias - seminrios tcnicos, simpsios e congressos. H ajuda financeira mediante entendimentos, embora trate-se ainda de uma poltica incipiente.

Siemens a) Viso organizacional do conhecimento Inteno No existe formalmente uma inteno ou viso do conhecimento na Siemens. Infere-se que tal poltica esteja implcita nos programas de desenvolvimento de pessoal, nas parcerias com as universidades, no apoio ao pleito de patrocnios para cursos e na objetividade ligada aos negcios: [...]sim, est claro nos programas de desenvolvimento nas parcerias com a universidade, nos pleitos de patrocnio para cursos. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens) [...]no h uma viso ou poltica explcita, mas objetividade ligada aos negcios e resultado que orientam essa viso. Gestores trabalham em negcios ou tecnologias-chave ligadas ao negcio SIEMENS e ao cliente. (Diretor regional da Siemens) [...]sim, tem o programa 3i impulsos, idias e inovaes. (Engenheiro de aplicao da Siemens)

[...]Organizao Mundial do tema GC na Siemens: Aps vrios anos de melhoria dos nossos processos internos e das nossas prticas de Gesto do Conhecimento, reconhecemos, entre outras lies aprendidas, que para que uma iniciativa de Gesto do Conhecimento efetivamente traga retorno para uma organizao, necessrio um forte comprometimento da liderana com o tema, alm de um slido modelo organizacional para sua implementao e acompanhamento. O modelo organizacional que adotamos a nvel mundial permite nossa poltica de Gesto do Conhecimento possuir no s uma dupla legitimidade, ou dupla aceitao, mas tambm uma forte anlise 351

pluri-displinar das necessidades dos nossos: 1. Um comprometimento Top-Down permitindo obter o aval da liderana; 2. Um comprometimento Bottom-up permitindo obter o aval do operacional e a viso do negcio; 3. Um Comit pluri-disciplinar e internacional, possuindo o duplo objetivo de consolidar a viso dos nossos vrios negcios, nos vrios paises aonde a empresa representada, e garantir a uniformizao das polticas, processos, e ferramentas de Gesto do Conhecimento nestes vrios contextos. (Anexo 1, Documento 60) b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas Conforme j discutido em sees anteriores deste trabalho, a cultura organizacional Siemens favorece o compartilhamento e demais prticas de GC. Os princpios Siemens, tambm j discutidos, trazem em seu bojo os termos inovao, aprendizagem, criatividade, experincia, autonomia e trabalho em equipe: "[...]Nossos colaboradores so a chave do nosso sucesso. Eles trabalham em conjunto, como uma rede global de conhecimento e aprendizado. Nossa cultura definida pela diversidade, pelo dilogo aberto e respeito mtuo, bem como por objetivos claros e liderana eficaz." (Anexo X, Documento 61) c) Crenas e valores competncias, recrutamento e seleo N/D. d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento Constatou-se que (i) os membros da equipe de GC atuam como ativistas do conhecimento e que (ii) a adeso das principais lideranas da organizao tambm os tornava ativistas do conhecimento. e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais O layout na organizao totalmente aberto, do tipo open office:

352

FIGURA 36 Foto do layout na Siemens Anhanguera, SP

Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

[]mudana de layout foi h uns quatro, cinco anos atrs e no incio era invivel, mas estamos nos acostumando. A gente tem que se re-educar para aprender a trabalhar neste layout.(Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens) [...] novo layout, est fcil compartilhar! s vezes o conhecimento est duas mesas na frente. Para mim e para a minha equipe ta muito fcil compartilhar, mas ao lado tem o pessoal da medicina... (Engenheiro de aplicao da Siemens) Durante a entrevista com a gerente de recursos humanos da Siemens, observou-se que a mesma falava em tom de voz muito baixo, processo que fruto de uma re-educao para se trabalhar neste tipo de layout. Outra observao neste mesmo momento foi a de que havia um grupo de colaboradores em p e conversando em tom de voz elevado, o que causava certa incomodao, levando falta de concentrao. Mormente, a entrevista com o engenheiro de aplicao da Siemens foi reveladora de que este tipo de layout pode realmente facilitar a troca e o compartilhamento: durante a entrevista, o entrevistado teve dvidas e virou-se para o lado para se comunicar com o Diretor Regional - layout favoreceu pela visibilidade e facilidade de troca.

353

Por fim, uma ltima observao refere-se ao que se pode chamar de personalizao do espao individual neste tipo de layout na Siemens a decorao das mesas e clulas individuais, com as pessoas dando um toque pessoal na decorao de um espao aberto e igual: FIGURA 37 Decorao de clula individual na Siemens Anhanguera

Fonte: Pesquisa de campo, 2005. f) Locais de encontro reais ou virtuais Confirmou-se a existncia de locais de encontro reais e virtuais para a troca, o compartilhamento e a aprendizagem entre os membros da organizao: cafezinho,

restaurante, eventos externos, copa, salas de reunio, comunidades de prtica Sharenet, chats, fruns, evento Happy Hour do Saber , dentre outros:

[...] copa, caf, restaurante, salas de reunio, intranet, Sharenet que de longe o lcus da compartilhamento, chats, fruns, Happy Hour do Saber... (Diretor Regional da Siemens)

354

FIGURA 38 Refeitrio na Siemens Unidade Anhanguera

Fonte: Pesquisa de campo, 2005. g) Poltica de compartilhamento principais barreiras A poltica de compartilhamento irradiada na instituio atravs dos valores Siemens e das prticas de liderana. Salienta-se que o colaborador tambm avaliado neste quesito em relao remunerao varivel e que tal poltica norteia prticas de recrutamento e seleo na organizao:

[...]a cultura brasileira revela predisposio para ajudar, mais natural que nos EUA. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens) [...].perfil do colaborador SIEMENS seleo e contratao valores... [...] entre se selecionar um gnio solitrio e algum com capacidade de compartilhamento, a segunda alternativa prevalece. (Diretor regional da Siemens) Estudo futuros acerca de uma possvel predisposio da cultura brasileira para o compartilhamento so recomendados e no so o escopo desta proposta.

355

h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e variedade de requisitos Alguns dos elementos desta categoria de anlise aparecem explicitamente nos valores organizacionais e j foram discutidos em sees anteriores deste trabalho. Contudo, ressalta-se uma assertiva bastante contundente de um dos entrevistados:

[...] empowerment j melhoria no processo decisrio. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da Siemens) i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras, simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa apia, estimula? Em relao as atividades para a promoo do conhecimento na organizao e da prpria GC, mister que se apresente um relato encontrado em pesquisa documental que revela a conscincia da organizao no desenvolvimento do denominado contexto capacitante: [...]no se gerencia o conhecimento. O que se gerencia so as condies facilitadores da emergncia do novo (a REDE), no contexto de uma determinada orientao (estratgica ou ttica) da organizao (Anexo 1, Documento 49) Os eventos destinados promoo do conhecimento na organizao giram em torno da proposta do Happy Hour do Saber e de um segundo evento denominado ConheSiemens: [...] ser um evento com durao de um dia sobre conhecimento em todas as regionais da Siemens, em fase de formatao. (Diretor regional da Siemens) Um dos entrevistados citou a existncia de uma reunio anual: [...] reunio uma vez por ano uma semana em SP que at o presidente da Siemens aparece encontro com colegas de outros lugares para trocas depois passamos a nos comunicar aprendi muito conhecendo gente de Recife, Campinas, etc. telefonamos uns para os outros para trocar, conversar fiado. (Engenheiro de aplicao da Siemens)

356

Os eventos para a promoo da GC citados foram (i) as reunies do CEGC Comit Executivo de Gesto do Conhecimento seus membros participam ou palestram em eventos no pas e no exterior e (ii) o KM Conference, um chat via intranet acerca da GC.

PwC PricewaterhouseCoopers a) Viso organizacional do conhecimento Inteno A viso organizacional do conhecimento est explicitada na estratgia de negcios da PwC e a pesquisa documental identificou a existncia de uma viso da GC: [...]sim, est explicitada na estratgia de negcios: conhecimentos dos clientes, indstria ou setor econmico dos clientes, produtos e servios PWC - metodologias e ferramentas PWC (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC) [...] Viso GC: uma cultura e um ambiente de permanente aquisio, compartilhamento e disponibilizao do melhor conhecimento que permita a entrega de maior valor aos nossos clientes, o desenvolvimento de nossas pessoas e o crescimento de nossa firma. (Anexo 1, Documento 74) b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas A pesquisa documental explorou esta categoria da anlise tambm em termos de responsabilidades da organizao:

[...] cultura: desenvolver e manter uma cultura e um ambiente de permanente aquisio, compartilhamento e disponibilizao do melhor conhecimento. [...] fortalecer a cultura de aprendizagem. [...] competncias especficas de compartilhar e aplicar conhecimento incorporadas nos modelos de carreira. (Anexo 1, Documento 74) Ressalta-se a preocupao organizao em relao ao desenvolvimento da cultura organizacional e a incorporao de competncias especficas de compartilhamento e aplicao de conhecimento nos modelos de carreira da organizao. Questionados acerca do impacto da GC nos colaboradores da organizao, a maior parte demonstrou um sentimento positivo a este respeito, apenas com o contraponto relevante de um dos entrevistados: 357

[...]no tenho opinio formada acerca do impacto. GC aumenta a carga de trabalho dos colaboradores... (Gerente de documentao e informao da PwC) c) Crenas e valores competncias, recrutamento e seleo N/D. d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento Constatou-se a existncia de knowledge coordinators e facilitadores do conhecimento. (ANEXO 1, Documentos 74 e 76)

e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais O layout fsico na PwC definido como um semi-open Office pelos colaboradores. A observao direta foi reveladora de que esta proposta pode ser especialmente til em alguns casos como no centro de treinamento, onde os mveis no so fixados no cho, permitindo diferentes configuraes e re-configuraes para diferentes tipos de treinamento e necessidades educacionais.

FIGURA 39 Layout de sala de treinamento na PwC

Fonte: Pesquisa documental, 2005.

358

Verificou-se tambm uma certa informalidade no ambiente de trabalho, sem cdigos muito estritos em relao ao vesturio. As opinies variaram quanto ao layout fsico: [...]sim, Open Office. Open Office possui aspectos positivos localizao de expertise, localizar rapidamente as pessoas, trocas rpidas e aspectos negativos no d para estudar ou ter conversas reservadas. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC) [...]no sei; um semi open Office mais pontos negativos do que positivos e no a meia parede que far a diferena. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) [...] open office tudo aberto, s quem tem sala o scio. [...] layout aberto bom, muita troca, acabamos conversando muito. [...] acho que tem mais pontos positivos que negativos - assuntos confidenciais. (Gerente de auditoria da PwC) Por fim, questionou-se sobre a existncia de um layout virtual e a resposta foi a intranet PwC (batizada de Knowledge Curve), e-mails e bases de dados (Leadership Communication Base de Comunicao dos Lderes). Contudo, questiona-se a citao de e-mail e bases da dados pelos entrevistados para tais propsitos.

FIGURA 40 Layout na PwC So Paulo, SP

Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

359

f) Locais de encontro reais e virtuais Confirmou-se a existncia de locais de encontro reais e virtuais para a troca, o compartilhamento e a aprendizagem entre os membros da organizao: cafezinho, salas de reunio, biblioteca, intranet (Knowledge Curve), treinamentos, SAT (sesses de atualizaes tcnicas), reunies, conference calls, layout semi-open ffice, CAI (centro de auto-instruo), almoos e eventos. g) Poltica de compartilhamento principais barreiras No houve consenso nas respostas, apesar da pesquisa documental ser indicativa da existncia de tal poltica nos valores organizacionais. Alguns entrevistados apontaram barreiras culturais ao passo que outros: [...]para a PWC no ! Ao compartilhar voc mostra o que voc conhece e isto faz a diferena na PWC. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC) h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e variedade de requisitos N/D. i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras, simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa apia, estimula? As atividades para promoo da GC na organizao so palestras e treinamentos feitos pela rea de GC. O conhecimento promovido atravs da participao em feiras, simpsios, workshops e seminrios, treinamentos especficos, cursos internos e externos, intercmbios entre profissionais da PwC global. H forte apoio e estmulo da organizao neste sentido: [...] independe do tema, estimula a participao em eventos com sinergia no core-business paga e libera as horas. (Gerente de documentao e informao da PwC) [...] estimula, faz questo, paga, abre mo das horas... (Auditor snior da PwC)

360

7. CONSIDERAES FINAIS CONCLUSES.

Este trabalho de pesquisa investigou a temtica denominada Gesto do Conhecimento (GC) em trs grandes organizaes atuantes no Brasil, procurando discutir seu conceito, elementos constituintes, reas fronteirias e interfaces, origens, abordagens gerenciais e ferramentas, dinmica e demais aspectos, pari passu ao distanciamento da discusso puramente terminolgica, de vis ingnuo, ensimesmado e incuo. Objetivou-se investigar e analisar, a partir de uma perspectiva sistmica, as concepes, estratgias, motivaes, abordagens, prticas, efeitos e resultados de reas, programas ou projetos de gesto do conhecimento efetivamente implementados e utilizados em trs organizaes brasileiras adotantes da gesto do conhecimento, com vistas proposio de um modelo ou mapa conceitual integrativo. Ressalta-se que a proposio de tal mapa ou modelo apresenta-se exclusivamente como um ponto de partida que objetiva iluminar o debate, sem a pretenso ao hermetismo ou de se estabelecer verdades absolutas. Espera-se que tal modelo seja definido e redefinido exausto, com o propsito de se contribuir para o avano do conhecimento na rea no Brasil. Buscou-se tambm responder como essas organizaes entendem, definem, implementam, praticam e avaliam a gesto do conhecimento, alm de investigar os principais motivadores para a implementao de GC e seus principais desafios. No transcorrer do trabalho, foram analisados ainda os aspectos ou facetas da GC priorizadas em organizaes brasileiras e compilou-se tambm contedo acerca de estudos de implementao de GC em organizaes brasileiras. Por fim, examinou-se os indicadores de desempenho propostos e relatados, bem como a utilizao de ferramentas, mtricas e modelos complementares de gesto. A gnese desta proposta foi estruturada a partir de trs constataes de vulto, a saber:

(i)

a emergncia de um novo paradigma tecno-econmico baseado em informao, conhecimento e inovao em conjuminncia com a consignao de que as organizaes contemporneas investem mais em

361

bens e ativos tpicos da era informacional (hardware, software, telecomunicaes e redes) do que em bens e ativos tpicos da era industrial (mquinas e equipamentos para engenharia de produo);

(ii)

a percepo de que a informao e o conhecimento consolidam-se como os principais fatores de diferenciao para a competitividade organizacional e o surgimento de um sem fim de novas abordagens e/ou ferramentas gerenciais atinentes s questes da informao e do conhecimento nas organizaes, sob a gide da rea denominada gesto do conhecimento organizacional: gesto integrada de recursos informacionais e gesto estratgica da informao, gesto do capital intelectual, gesto do conhecimento, aprendizagem organizacional e elearning, inteligncia competitiva e monitorao ambiental, sistemas de informao gerenciais e balanced scorecard, memria organizacional e gesto de contedo, dentre outros;

(iii)

finalmente, a existncia de uma certa indefinio conceitual e toda a controvrsia acerca da discusso sobre a epistemologia da rea que vem sendo denominada de Gesto do Conhecimento ou Knowledge Management.

Fato que a GC vem se constituindo como inovao organizacional, requerendo assim uma nova forma de se olhar e de se pensar a organizao. Reconhece-se tambm que GC fenmeno complexo e multifacetado, seu conceito polmico e controverso e acreditase que a expresso, embora largamente utilizada, apresenta nfases, enfoques e interfaces diferenciadas, merecedoras de anlises mais meticulosas e integradas. Infere-se, uma vez mais, que tais anlises possam ser possivelmente mapeadas e integradas em um modelo conceitual, arqutipo ou mapa, sem a pretenso ao hermetismo e congruente aos propsitos de definio e redefinio exausto. A partir dos recortes delineados, apresentaram-se os dois pressupostos do presente trabalho, respectivamente: 362

(i)

grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de gesto do conhecimento na verdade gesto da informao e a gesto da informao apenas um dos componentes da gesto do conhecimento. Destarte, acredita-se que a gesto do conhecimento v alm da pura gesto da informao por incluir e incorporar outros aspectos, temas, abordagens e preocupaes como as questes de criao, uso e compartilhamento de informaes e conhecimentos, criao do contexto adequado ou contexto capacitante, dentre outros;

(ii)

um modelo conceitual pode ser formulado a partir de trs concepes bsicas que so formadoras das estruturas ou pilares nas quais este mesmo modelo ou mapa se fundamenta e se sustenta, a saber: (a) uma concepo estratgica da informao e do conhecimento, fatores de competitividade para organizaes e naes, (b) a introduo de tal estratgia nos nveis ttico e operacional atravs das vrias abordagens gerencias e ferramentas orientadas para as questes da informao e do conhecimento nas organizaes, que se chamam continuamente ao dilogo, sendo imbricadas e passveis de orquestrao e (c) a criao de um espao organizacional para o conhecimento, o Ba ou o contexto capacitante - que so as condies favorveis que devem ser propiciadas pelas organizaes para que a mesma possa sempre se utilizar da melhor informao e do melhor conhecimento disponveis.

Em outras palavras, uma proposta para a compreenso de um modelo geral de gesto do conhecimento pode ser expressa atravs da convergncia de trs pilares: (i) o modelo proposto por CHOO (1998), (ii) a idia do contexto capacitante, como sugerida por VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) e (iii) a metfora do guarda-chuva. Para a escolha das organizaes brasileiras, optou-se pela formao de amostra no probabilstica e intencional constituda de um representante de cada um dos trs setores da economia brasileira, a saber: (i) setor primrio - Centro de Tecnologia Canavieira (CTC), com sede em Piracicaba, SP, (ii) setor secundrio - Siemens Brasil, pesquisada nas cidades 363

de Belo Horizonte, MG e So Paulo, SP e (iii) setor tercirio- PricewaterhouseCoopers Brasil (PwC), tambm pesquisada nas cidades de Belo Horizonte, MG e So Paulo, SP. Conclui-se que os principais motivadores para a GC nas organizaes estudadas tem como ponto de partida o reconhecimento de que a informao e o conhecimento so os principais fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e naes, o que confirma as proposies de SVEIBY (1998), CASTELLS (2000), STEWART (2002) DAVENPORT & PRUSAK (1998), TAPSCOTT (1997) e LASTRES & ALBAGLI

(1999), dentre outros. Em outras palavras, a informao e o conhecimento passam a integrar a agenda estratgica de tais organizaes. A partir de tal reconhecimento, a mudana de filosofia notria: de informao e conhecimento como recurso para informao e conhecimento como ativo. Outra concluso refere-se a um motivador recorrente vinculado importncia e necessidade peremptria da gesto estratgica da informao. Confirmou-se, uma vez mais, que o ponto de partida para quaisquer iniciativas de GC a resoluo de problemas atinentes coleta, tratamento, organizao, recuperao e disseminao de informaes, implicando em uma perspectiva do gerenciamento estratgico da informao, nos moldes propostos por McGEE & PRUSAK (1995), BERGERON (1996), DAVENPORT (1998) e CHOO (1998,2002). Uma concluso de suma importncia a de que a gesto da informao equaciona apenas o problema da organizao e acesso informao, no endereando as questes de criao, uso e compartilhamento de conhecimentos. Salienta-se que a gesto da informao ponto de partida para quaisquer outras iniciativas de GC, conforme ALVARENGA NETO (2002) e ALVARENGA NETO & NEVES (2003), mas apenas um dos componentes da GC. Outros motivadores para a GC giram em torno da necessidade de inovao contnua e enfrentamento da ameaa externa de concorrentes nacionais e internacionais, alm da premncia da criao do denominado contexto capacitante para enderear questes de compartilhamento, cultura e comportamento nas organizaes. Por fim, as organizaes iniciaram a GC com o intuito de aumentar sua potncia de aprendizagem e ampliar as competncias de seus colaboradores. Com base nestas concluses iniciais, j possvel a inferncia que a GC abrange no s a gesto estratgica da informao, mas tambm as questes de monitorao ambiental e inteligncia competitiva, gesto da inovao e da

364

aprendizagem organizacional, gesto do capital intelectual, alm da preocupao com a criao do contexto capacitante. Tal assertiva confirma um dos pressupostos apresentados. Dentre os principais desafios colocados para a GC nas organizaes estudadas, as concluses apontam para as questes relativas cultura organizacional, comportamento humano e criao do contexto capacitante. Outro desafio fazer face necessidade da criao de um conjunto de indicadores para medir retornos e benefcios de GC. Conclui-se que no existe consenso em relao uma definio de GC nas organizaes estudadas, o que confirma toda a controvrsia e indefinio conceitual gerado ao redor da terminologia. Contudo, apurou-se que alguns termos so comuns nas tentativas de formulao de tal conceito ou definio: processo; informao; conhecimento; inovao; explicitao; registro; disponibilizar; compartilhamento; acesso; utilizao; reconhecimento do valor do conhecimento para o sucesso dos negcios; colaborao; cultura; aprendizagem e rede; criao de contexto favorvel; mudana de filosofia de gesto estratgica; gesto do capital intelectual; gesto de mudanas; expor idias; criao de conhecimento; captura de conhecimento; direcionamento do conhecimento para gerao de novos negcios e melhor atendimento ao cliente; ambiente onde h troca e disseminao de conhecimentos

estratgicos para a organizao; troca de experincias e cultura organizacional; valores, estilos e comportamentos compartilhados, dentre outros. Uma vez constatada tal indefinio, procurou-se ento mapear as ativididades, abordagens gerenciais e ferramentas abarcadas sob a gide da GC nas organizaes estudadas. Confirmou-se que a GC incorpora em sua amplitude e escopo uma mirade de de abordagens gerenciais e ferramentas destinadas ao enfrentamento e soluo de problemas acerca das questes da informao e do conhecimento nas organizaes. Conforme enunciado em sees anteriores deste trabalho, acredita-se que a gesto do conhecimento seja uma grande rea guarda-chuva que envolva e incorpore diferentes abordagens comunicantes que dialogam entre si. justamente a inter-relao, a interpolao e a permeabilidade entre esses vrios temas, que possibilitam e delimitam a formao de um possvel referencial terico de sustentao, ao qual intitular-se- gesto do conhecimento. Tal confirmao permite a concluso de que GC uma rea que pode ser metaforicamente denominada de rea guarda-chuva e indcios desta concluso e das vrias abordagens gerenciais e ferramentas sob a gide da rea de GC nas organizaes j surgiam na pesquisa

365

conduzida por ALVARENGA NETO (2002). mister que se ressalte a evoluo da pesquisa de ALVARENGA NETO (2002) para esta pesquisa atual: a mudana de nfase da gesto estratgica da informao j em estgios mais avanados e incorporada como processo para as preocupaes com as questes da criao, uso, compartilhamento de informaes e conhecimentos, alm da criao do contexto capacitante. Apresenta-se a metfora do guarda-chuva conceitual de GC na FIGURA 41, com base nos resultados da pesquisa de campo:

FIGURA 41 METFORA DO GUARDA-CHUVA CONCEITUAL DE GC

Fonte: desenvolvido pelo autor.

Partindo-se do princpio que a metfora do guarda-chuva conceitual de GC incorpora as vrias abordagens gerenciais e ferramentas destinadas resoluo das questes do gerenciamento da informao e do conhecimento no dia a dia das organizaes, a incluso dos itens contexto capacitante e tomada de deciso no guarda-chuva questionvel. As abordagens e ferramentas do guarda-chuva destinam-se ao ao nvel operacional. As concepes de contexto capacitante e tomada de deciso transitam nas esferas tticas e estratgicas da organizao, conforme ainda ser demonstrado.

366

As concluses confirmam os indcios de que a nfase da GC nas organizaes brasileiras concentra-se na cultura organizacional, principal elemento do denominado contexto capacitante. Percebe-se uma evoluo de tal nfase, visto que tais organizaes migraram da organizao e tratamento da informao (gesto estratgica da informao) para o desenvolvimento do contexto capacitante. Conclui-se que a cultura organizacional e a problemtica da gesto de mudanas contituem-se como o cerne do denominado contexto capacitante nas organizaes. O contexto capacitante definido como as condies favorveis que devem ser propiciadas pelas organizaes para fazer com que as melhores informaes e conhecimentos das pessoas e da organizao venha tona e possam efetivamente ser colocados em ao. Desse modo, as questes relativas ao compartilhamento abriram uma conexo direta para que constatasse a premncia da criao de um contexto capacitante na organizao vis--vis necessidade de se enderear questes culturais e comportamentais. A GC de segunda gerao focada em pessoas e no contexo capacitante - j preocupao de organizaes brasileiras h muito tempo. A FIGURA 42 apresenta as concluses que confirmam o contexto capacitante e seus respectivos componentes nas organizaes estudadas:

FIGURA 42 Elementos do Contexto Capacitante

Fonte: desenvolvido pelo autor.

367

Ressalta-se que o aval e o comprometimento de alta administrao e das principais lideranas so condies sine que non para a implementao e avaliao contnua dos diversos elementos do contexto capacitante. Contudo, sua implementao eminentemente ttica e responsabilidade de gerentes, coordenadores e supervisores no dia a dia das organizaes. A comprovao da existncia dos ativistas do conhecimento (como os knowledge coordinators da PwC) confirma a posio do contexto capacitante no nvel ttico das organizaes. Por fim, conclui-se o total alinhamento da GC estratgia organizacional, impingindo s organizaes a adoo de posturas conceituais e filosficas em relao ao uso estratgico da informao e do conhecimento. Tal constatao facilmente confirmada pela fato de que vrios lderes e membros da equipe de GC eram tambm membros dos nveis estratgico e ttico das organizaes, o que revela a importncia dada GC por essas empresas. A idia subjacente envolve a dicotomia eficincia operacional (era industrial) versus posicionamento estratgico (era do conhecimento) e a adoo desta ltima leva evoluo do conceito de liderana para liderana situacional baseada em conhecimento e modelos de competncias. H a mais plena evidncia da inevitabilidade da construo de um portflio de competncias distintivas de conhecimento para a garantia da sustentabilidade organizacional de longo prazo. Nos aspectos concernentes estratgia organizacional, ressalta-se que a GC tambm desempenha papel fundamental na melhoria da comunicao da viso e da estratgia do conhecimento, corroborando-se com as prerrogativas tericas de construo de sentido como arena estratgica de uso da informao e do conhecimento nas organizaes. Complementarmente, houve afirmaes de que a GC se constitui como ferramenta de implantao da estratgia e/ou que a GC significa uma mudana de filosofia da gesto estratgica da organizao. Tal fator implica em uma completa reviso de modelos organizacionais e modelos de gesto. Valores e princpios organizacionais corroboram de maneira contundente com as prescries na literatura de construo de sentido organizacional e incluem termos como inovao, aprendizagem e compartilhamento. Em uma das organizaes estudadas, descobriu-se a existncia de uma viso declarada de GC . Em outra, a noo de contexto capacitante e os valores da organizao geram reflexos e impactos no recrutamento e seleo e focam habilidades comportamentais. Em outras

368

palavras, outra forma de se melhorar o compartilhamento e a aprendizagem incluir aspectos de GC nas avaliaes de desempenho, avaliao de competncias, promoes e progresso na carreira. Tal descoberta encontra-se em absoluta consonncia com as propostas tericas de construo de sentido como parte integrante do uso estratgico da informao nas organizaes. A viso de GC alude ainda, em alguns casos, ao contexto capacitante e cultura organizacional. mister a compreenso de que os elementos do guarda-chuva conceitual de GC so derivados de concepes de uso estratgico da informao e do conhecimento nas organizaes. A concepo estratgica sensemaking ou construo de sentido, amplamente comprovada na discusso de resultados, colocada em ao pela utilizao de elementos considerados dentro do guarda-chuva conceitual da GC, como as atividades de inteligncia competitiva, monitorao ambiental e pesquisa de mercado. Em outras palavras, a construo de sentido, a criao do conhecimento e a tomada de deciso so conceitos e concepes estratgicas. A inteligncia competitiva, a gesto do capital intelectual e as comunidades de prtica, dentre outros, so aes ou abordagens gerenciais e/ou ferramentas de tecnologia de informao utilizadas para colocar a estratgia em ao. (so abordagens prticas!) A FIGURA 43 corrobora com a apresentao da terceira e a ltima parte da investigao:

FIGURA 43 Uso estratgico da informao e do conhecimento em organizaes

Fonte: adaptado de CHOO (1998).

369

A FIGURA 44 apresenta o mapa conceitual integrativo de GC em sua plenitude e confirma o ltimo pressuposto apresentado:

FIGURA 44 UMA PROPOSTA DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO DA GC

Fonte: desenvolvido pelo autor.

Conclui-se que as dificuldades, problemas e obstculos relatados na implementao da GC nas organizaes tem seu epicentro nas questes culturais, comportamentais e atitudinais, implicando na ausncia de prticas de compartilhamento e na existncia de feudos informacionais. Aspectos secundrios referem-se restries oramentrias e ao turnover e aposentadorias. 370

As melhores prticas delimitadas refletem coerncia com as prticas citadas na literatura e so excelentes guias para interessados em GC em suas organizaes:

i) gesto estratgica da informao e tecnologia de informao (o ponto de partida - tratamento da informao, atendimento ao usurio, gesto eletrnica de documentos, memria organizacional e resgate do passado, dentre outros); ii) gesto do capital intelectual: Banco de Idias, projeto de acompanhamento das aposentadorias; bancos de melhores prticas - disseminao do conhecimento, compartilhamento e apoio ao processo decisrio; iii) criao das condies favorveis ou contexto capacitante: compartilhamento e criao de locais e espaos de troca (reais e virtuais) para compartilhamento, troca e busca de informaes e aprendizagem; iv) colocao das pessoas no centro dos debates; v) comunidades de prtica reais e virtuais; vi) inteligncia competitiva e prospeco do ambiente organizacional externo; vii) compartilhamento de prticas com atores do ambiente organizacional externo; viii) aprendizagem organizacional: reunies, workshops e sesses de atualizao, treinamento e desenvolvimento, centros de auto instruo. ix) atacar a idia ou o ideal do compartilhamento romntico, vinculao de prticas de compartilhamento e aprendizagem mtricas de desempenho e modelos de competncias, com reflexos no processo de recrutamento, seleo e avaliao de pessoas.

A capacidade de aprender sempre e mais rapidamente que os concorrentes diferencial competitivo, estratgico e fundamental para a sobrevivncia das organizaes desta pesquisa. Outra constatao de peso a do vnculo entre o capital intelectual e a aprendizagem organizacional, visto que as organizaes identificam hiatos de competncias em seu capital intelectual face s contingncias externas e formulam polticas e aes de aprendizagem para suprir tais hiatos.

371

Caso a discusso aqui proposta tivesse sido colocado estritamente na acepo terminolgica, as concluses finais seriam a de que a GC um oxmoro, uma impossibilidade. Contudo, buscou-se atravs do pensamento relacional proposto por BOURDIEU (1988) o rompimento com a passividade empirista e a possibilidade de se enxergar alm do objeto pr-construdo. GC uma realidade nos meios acadmico e organizacional e um setor que movimenta bilhes de dlares mundialmente (ALVARENGA NETO, 2002). As organizaes pesquisadas adotantes de gesto do conhecimento no gerenciam o conhecimento na acepo estrita e terminolgica - apenas capacitam-se para o conhecimento - visto que reconhecem que o conhecimento s existe na mente humana e no espao imaginrio entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de propsitos. O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim sendo, o que se gerencia so as condies favorveis emergncia do novo - inovao, criatividade, apendizagem e compartilhamento de informaes e conhecimentos relevantes - o que se atribui o nome de contexto capacitante. Em outras palavras, apenas se promove ou se estimula o conhecimento atravs da criao de contextos organizacionais favorveis. O termo gesto do conhecimento tem significado similar ao termo gesto para as organizaes da era industrial ou, em outras palavras, a GC revela-se como um repensar da gesto para as organizaes da era do conhecimento. GC significa gesto na era do conhecimento. Tal nfase deriva-se do entendimento de que a informao e o conhecimento constituem-se como os principais fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e naes. Acrescenta-se ainda que a palavra gesto, quando associada palavra conhecimento, deve ser apreendida como promoo do conhecimento ou estmulo ao conhecimento e a GC assume o significado de uma gesto de e para o conhecimento. Das anlises de prticas organizacionais infere-se tambm que no se endeream e nem se solucionam questes culturais, comportamentais e atitudinais em relao s premissas da GC (compartilhamento de informaes e conhecimentos, idia de que informao poder, etc.) atravs de punies, ameaas ou aes localizadas. S se mudam comportamentos atravs de profundas reflexes, possivelmente seguidas de mudana, acerca das crenas e valores organizacionais, questes essas aludidas na abordagem de sensemaking e que tero grande impacto nas prticas de recrutamento, seleo e gesto de competncias. Salienta-se ainda que no processo de construo de sentido, os valores, a

372

misso e a viso de futuro so especialmente teis para auxiliar as pessoas a construrem significado e importncia em suas vidas e carreiras. A idia subjacente a de que mister nortear, orientar e definir e re-definir propsitos luz de significados coletivamente construdos e compartilhados. Ressalta-se tambm que a GC altamente poltica, requer gestores do conhecimento e um processo que no tem fim. A viso ingnua do compartilhamento romntico ou viso romntica do compartilhamento no se coadunam com a GC avaliada nas organizaes deste estudo. GC requer alinhamento estratgico, comprometimento top-down e botom-up, aval das lideranas e, principalmente, que a GC seja pensanda ao redor dos pontos ou fatores crticos de sucesso da organizao. Profissionais e organizaes interessados ou comprometidos com a GC devem ter plena conscincia de que GC um processo que no tem fim e leva tempo para consolidao, principalmente porque a mudana de cultura e comportamento humano no acontecem do dia para a noite. Falar em GC falar em gesto de mudanas e desenvolvimento organizacional, e imprescindvel o preparo para a mudana de paradigmas, de modelos mentais, atitudes, comportamento e cultura organizacional. O conceito de GC no pode ser igualado tecnologia de informao, contudo GC pode ser vista como um conjunto de prticas sustentadas por tecnologia da informao. Tal assertiva no alija as micro e pequenas empresas de adotar prticas de GC. As concepes estratgicas de informao e conhecimento podem ser aplicadas em tais organizaes com custo bastante reduzido ou custo zero. Uma das aes de construo de sentido, a pesquisa de mercado e a inteligncia do concorrente, podem ser utilizadas via pesquisa exploratria cujo mtodo a observao - para a prospeco do ambiente organizacional externo em busca de informao acerca dos concorrentes. Fato que nem todas as iniciativas de GC envolvem tecnologias, como comprovados por iniciativas genuinamente brasileiras como o Momento Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber na Siemens. A idia por trs de se divulgar casos de sucesso e at mesmo de contar casos refora os ideais e as prticas de GC. No existe um pretenso ideal do conhecimento codificado na era da informao. As organizaes estudadas percebem que grande parte da idia de codificao de conhecimentos tcitos resume-se localizao da pessoa detentora daquele conhecimento.

373

Contudo, salienta-se que a preocupao da manuteno do conhecimento e do controle por parte das organizaes histrica e legtima. Contudo, seu questionamento no novo, basta que se invoque a histria do pensamento econmico, de Adam Smith crtica marxista expropriao dos meio de produo e mais valia capitalista. Toda a discusso terica acerca de uma segunda gerao de GC, voltada ao capital humano e criao do contexto capacitante, j realidade nas organizaes brasileiras estudadas. Tal confirmao revelou-se na seriedade e nos esforos colocados por estas organizaes na construo e consolidao do contexto capacitante. Constatou-se que as pessoas no daro idias, opinies e sugestes se no existir autonomia e delegao de poderes, elementos constituintes do contexto capacitante. A inovao no acontece sem que se entenda que gerenciar no significa desejar ausncia de conflitos, mas sim conflitos, diversidade, divergncias, opinies de opositores. fundamental exercitar a incerteza, a dvida, a apreenso e estimular a capacidade de fazer perguntas e propor idias. A conferio de autonomia e a delegao de poderes j, por si s, contribuem para a melhoria na tomada de deciso. desnecessria a existncia de uma poltica de informaes se a estratgia, viso ou inteno do conhecimento e os valores e princpios organizaes sejam fruto de consenso coletivamente construdo e amplamente comunicados. No se desenvolve a competncia sem que antes se desenvolva a conscincia e a que se encontra o n grdio do contexto capacitante o desenvolvimento da conscincia e a ruptura com modelos mentais que refletem o paradigma organizacional da era industrial. Em algumas organizaes, observou-se que o layout era fator fundamental no conceito do contexto capacitante e que o mesmo era intencionalmente articulado como uma forma de transferncia de conhecimento. Ressalta-se ainda que algumas das iniciativas tangentes ao contexto capacitante devem respeitar a cultura local e, nesse sentido, as prticas como o Momento Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber da Siemens levam enorme vantagem e relatam resultados de sucesso. Esta pesquisa tambm revelou que a GC uma rea que deva ser considerada com seriedade por profissionais das rea de biblioteconomia e cincia da informao, confirmando-se as prescries de DAVENPORT & CRONIN (2000). Ressalta-se a gama de atividades concernentes esfera de atuao profissional desses: gesto da informao,

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documentao, taxonomias, gesto de contedo, produtos e servios de informao, dentre outros. Com relao aos indicadores de desempenho, mtricas e modelos complementares de gesto propostos, conclui-se que a avaliao de prticas de GC e seus indicadores ainda acontecem em termos quali-quantitativos. As organizaes pesquisadas adotaram posturas e prticas gerenciais bastante interessantes como o BSC e o EVA, alm de iniciativas prprias como S-COM Strategic Competence Management, o Strategic Skill GAP e o KS ENABLED , contudo, tais organizaes afirmam ainda que no se pode avaliar a GC somente na perpectiva quantitativa, uma vez que se est gerenciado mudanas culturais, comportamentais e atitudinais. Outra constatao atinente s remuneraes e incentivos por novas idias e prticas de compartilhamento. Apesar da constatao da existncia de iniciativas vinculadas exclusivamente fatores higinicos (prmios em dinheiro, viagens, produtos e servios, dentre outros), infere-se que os aspectos comportamentais sejam mais consistentes e efetivos, como, por exemplo, incluso nos modelos de avaliao de desempenho e/ou modelos de gesto por competncias, sentir-se parte de uma rede global de conhecimentos e inovao, ser reconhecido pelos pares e pelos outros como detentor de expertise, orgulho, dentre outros. Dentre os principais resultados apurados pela GC nas organizaes destacam-se a reduo do ciclo de inovaes e a acelerao do tempo de entrega de solues ao mercado, ampliao da fatia de mercado, aumento do portflio de negcios e aumento da carteira de clientes, melhoria na colaborao entre as pessoas e equipes, facilidade de se localizar expertise, diminuio do re-trabalho e reduo de custos, preservao da memria organizacional, aumento da potncia de aprendizagem organizacional, antecipao de movimentos estratgicos da concorrncia, dentre outros. Tais resultados tambm foram apurados por ALVARENGA NETO (2002). No se observou grandes diferenas na GC em empresas de diferentes setores da economia e diferentes atividades-fim. Embora as organizaes deste estudo pertencessem a diferentes setores da economia brasileira, seus programas de GC apresentavam mais similutudes em relao ao foco e ao escopo do que diferenas. Recomenda-se que estudos futuros sejam realizados para:

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investigar e analisar a meno de excesso de conhecimento e ajuste de culturas resultante de processos de fuses, aquisies e incorporaes. Uma das formas de gerao de conhecimento a aquisio de outras organizaes, contudo a criao de conhecimento vinculada ao contexto de culturas organizacionais especficas. necessrio que se avalie o aumento do estoque de conhecimento corporativo resultante de tais processos e avaliar como o ajuste entre culturas distintas reunidas em uma mesma organizao impacta a criao de conhecimento e as prticas de compartilhamento; a ampliao da pesquisa com vistas ao aprofundamento em indicadores de desempenho concernentes avaliao de ativos intangveis e patrimnios de conhecimento; o detalhamento do papel, das atividades e novas funes do profissional da informao em organizaes brasileiras; pesquisar acerca de polticas de informao em organizaes brasileiras e suas respectivas propostas metodolgicas quanto ao diagnstico de necessidades de informao; o aprofundamento sobre a relao entre a GC e seus impactos no processo decisrio; a investigao de uma possvel predisposio da cultura brasileira para o compartilhamento; investigar e analisar os processos de gesto da informao e do conhecimento nas organizaes e seus respectivos impactos nas pessoas estudos meticulosos sobre questes comportamentais e atitudinais; ampliar a discusso da gesto de competncias e da gesto de inovaes vinculada temtica da GC, investigando-se tambm as prticas de GC presentes em modelos de competncias, recrutamento e seleo; investigar como a GC aplicada em culturas diferentes de uma empresa multinacional; identificar os ativistas do conhecimento em organizaes brasileiras e seu escopo de atuao.

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Communication. Urbana, IL.: University of Illinois Press, 1949. 121. SHAPIRO, Carl & VARIAN, Hal R. A Economia da Informao: como os princpios econmicos se aplicam era da internet. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 122. SIEMENS Ltda. A empresa. Disponvel em http://www.siemens.com Acesso em maro de 2005. 123. SIMON, HERBERT A. Administrative Behavior: a study of decision-making processes in Administrative Organization. 3rd ed. New York, NY: Free Press, 1976 124. SOCIEDADE BRASILEIRA DE GESTO DO CONHECIMENTO - SBGC Disponvel em: www.sbgc.org.br Acesso em novembro de 2003. 125. SOUZA, R. R.; ALVARENGA NETO, R. C. D. A construo do conceito de gesto do conhecimento: prticas organizacionais, garantias literrias e o fenmeno social. KM BRASIL 2003. Encontro da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento, So Paulo, Anais do KM Brasil 2003. 126. STEWART, Thomas A. A Riqueza do Conhecimento: O Capital Intelectual e a Organizao do Sculo XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 127. STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus,1998. 128. STRATEGY RESEARCH CENTER. A gesto do conhecimento na prtica. HSM Management, So Paulo: v.1, n.42, jan-fev 2004, p.53-59. 129. SVEIBY, K. E. A Nova Riqueza das Organizaes: Gerenciando e Avaliando Patrimnios do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

386

130. TAPSCOTT, Dan. The Digital Economy: Promise and Peril In The Age of Networked Intelligence. New York: McGraw-Hill, 1997. 131. TARAPANOFF, Kira. (organizadora). Inteligncia organizacional e

competitiva. Braslia: Editora Universidade de Braslia, 2001. 132. TAYLOR, R.S. 1986. Value-Added Processes in Information Systems. Norwood,NJ:Ablex;1986. 257p. ISBN:0-89391-273-5. 133. TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando Conhecimento: como a empresa pode usar a memria organizacional e a inteligncia competitiva no desenvolvimento de negcios. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. 134. TERRA, J. C. C., Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial. So Paulo: Negcio Editora, 2001 135. TOFFLER, A. O Choque do Futuro. Rio de Janeiro: Artenova, 1972. 136. TRIVIOS, Augusto N. S. Introduo Pesquisa em Cincias Sociais: a pesquisa qualitativa em educao . So Paulo: Atlas, 1987. 137. VENKATRAMAN, N. IT enabled business transformation: from automation to business scope redefinition. Sloan Management Review, Winter 1994. 138. VON KROGH, G., ICHIJO, K., NONAKA, I. In: Facilitando a criao de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 139. WEBSTERS ENCYCLOPEDIC UNABRIDGED DICTIONARY OF THE

ENGLISH LANGUAGE. New York: dilithium Press, 1989. 140. WEICK, K.E. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: CA,1995. 141. WEICK, K. The social psychology of organizing. New York, Random House, 1979. 142. WENGER, Etienne C., SNYDER, William M. Comunidades de Prtica: a fronteira organizacional. In: Harvard Business Review: Aprendizagem

Organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 143. WIKSTRM, S., NORMANN, R. Knowledge and value: a new perspective on corporate transformation. London, UK: Routledge, 1994. 144. WITTGENSTEIN, L. Tractatus Logico-Philosophicus. (Verso em ingls) Estocolmo: Orion, 1962.

387

145. WILSON, T.D. The nonsense of 'knowledge management'. Information Research, v.8, n.1, October 2002. 146. WOODWARD, J. Management and Technology. Londres: Her Majestys Stationery Office, 1958. 147. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

388

9. ANEXOS

Anexo 1 Relao de documentos analisados Pesquisa documental Centro de Tecnologia Canavieira CTC

1. Papis e responsabilidades de todos. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2001. Microsoft Powerpoint 2000. 2. LOUREIRO, R. S. (RLoureiro@ctc.com.br) Clipping Brasilagro 23/03/2005

[mensagem pessoal]. Mensagem recebida por rivadavia.neto@una.br em 23 mar. 2005. 3. CTC Centro de Tecnologia Canavieira. A empresa. Disponvel em www.ctc.com.br. Acesso em: mai. 2005. 4. Momento Cultural. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 5. Tela intranet CTC Principal. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 6. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 7. CTC Video. Centro de Tecnologia Canavieira. Piraciba, 2004. 8. LOUREIRO, R. S. Congresso IBC A GC apoiando o processo de inovao. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000. 9. Imagem Satlite. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 10. Uso de imagens de satlite na cultura de cana de acar. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Adobe Acrobat 5.0. 11. Simulao computacional de sistemas de corte, carregamento e transporte de cana. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Adobe Acrobat 5.0. 12. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. 83 fotos. 13. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. 3 vdeos. 14. LOUREIRO, R. S. Proposta CTGC Julho-2004. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Microsoft Word 2000. 389

15. Acompanhamento backup Rgis fev04. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000. 16. Apresentao CTC - 220305. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 17. LOUREIRO, R.S. Apresentao geral CTCG - Reviso. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2003. Microsoft Powerpoint 2000. 18. Apresentao Gesto Conhecimento 1 Slide. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 19. Brainstorm CTGC 2005. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Word 2000. 20. Corpo tcnico CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Word 2000. 21. LOUREIRO, R.S. CTC Banco de idias e GC para associados. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 22. Estatuto Social do CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Adobe Acrobat 5.0. 23. Levantamento Idias 040205. Centro de Tecnologa Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Excel 2000. 24. Macroviso da CTGC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2003. Microsoft Powerpoint 2000. 25. Modelo_Funcionamento_CTC_Set_04. Centro de Tecnologia Canavieira.

Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000. 26. LOUREIRO, R.S. Perfil Profissional Rogerio. Centro de Tecnologia Canavieira,. Piracicaba, 2005. Microsoft Word 2000. 27. Plano de Trabalho Memria Organizacional. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Excel 2000. 28. LOUREIRO, R.S. Projeto GC para Associadas. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 29. Projeto GED. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000.

390

30. LOUREIRO, R.S. Realizado 2003 Planejado 2004 CTGC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000. 31. LOUREIRO, R.S. Implantao de Gesto do Conhecimento em um Centro de Pesquisas KM Brasil 2004. So Paulo, Novembro de 2004. Microsoft Powerpoint 2000. 32. Telas Intranet. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 33. Relatrio Annual 2002 2003. Copersucar. 34. Relatrio Annual 2000 2001. Centro de Tecnologia Copersucar - CTC 35. Momento Cultural Informa. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, Maro de 2005. 36. LOUREIRO, R.S. CTGC Gesto do Conhecimento: Proposta de Planejamento. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, Agosto de 2004. 37. Folder institucional. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, Maro de 2005. 38. Matrias institucionais. Informativos e propagandas. Centro de Tecnologia Canavieira.

SIEMENS do Brasil

39. LEAL, Wilson Luis Martins. Explorando a influncia da gesto do conhecimento na capacidade de inovao das empresas: estudo de casos da Siemens no Brasil. 2004, 121 f. (Mestrado Profissional em Administrao) Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, Pedro Leopoldo, 2004. 40. EC5 Siemens Sharenet Case 2004. Siemens. Alemanha, 2004. Adobe Acrobat 5.0. 41. EC5 Siemens. Siemens. So Paulo, 2005. Microsoft Word 2000. 42. First-Steps-English. Siemens. 2003. Adobe Acrobat 5.0. 43. A Gesto do Conhecimento como Fator de Competitividade. Siemens. Brasil, 2002. Microsoft Powerpoint 2000. 44. Gesto do capital intelectual. Siemens. Brasil, 2004. Adobe Acrobat 5.0. 45. Hestia. Siemens. So Paulo, 2005. Microsoft Word 2000.

391

46. ntegra das notcias. 21 a 25 (03). Siemens. Brasil, 2005. Microsoft Word 2000. 47. CASSAPO, F. M. GC na Siemens: O desafio global de uma empresa inovadora. Siemens. So Paulo, 2004. Adobe Acrobat 5.0. 48. CASSAPO, F. M. Gesto e capital intelectual na Siemens: foco no cliente, inovao e competitividade global. Siemens. So Paulo, 2004. Microsoft Powerpoint 2000. 49. CASSAPO, F. M. Gesto e capital intelectual na Siemens: gerao de valor na Sociedade do Conhecimento. Siemens. So Paulo, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 50. CASSAPO, F. M. As duas leis fundamentais da gesto do conhecimento: como e por que aumentar a potncia de aprendizagem nas organizaes. Siemens. So Paulo, 2004. Adobe Acrobat 5.0. 51. Introducing PeopleSharenet: The Global Expert Marketplace. Siemens. 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 52. Questionrio_KM[1]. Siemens. So Paulo,2003. Adobe Acrobat 5.0. 53. Relatrio de investimentos produtivos RIP. Frontier Consultoria Comercial. Belo Horizonte, 2005. Microsoft Word 2000. 54. Siemens Sharenet_Estrutura. Siemens. 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 55. Siemens Sharenet_Guidelines. Siemens. 2005. Microsoft Word 2000. 56. Athena: A Soluo (Skills Nets)! Siemens. Belo Horizonte, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 57. Workflow Implantao 11. Siemens. Brasil, 2005. Microsoft Excel 2000. 58. 2004 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Report Executive Summary. Teleos. 2004. Adobe Acrobat 5.0. 59. WAGNER, M.; MORENO, B. E.; SENGBERG, M.; RICINO, L. 15 SIEMENS. ch15_326-347. Siemens. 2002. Adobe Acrobat 5.0. 60. SIEMENS Ltda. A empresa. Disponvel em http://www.siemens.com Acesso em maro de 2005. 61. Relatrio Anual 2004. Siemens Brasil. 62. NIELSEN, B.B.; CIABUSCHI, F. Siemens Sharenet: knowledge management in practice. Business Strategy Review, 2003, Volume 14 Issue 2, pp 33-40.

392

63. NEVES,

A.

Siemens:Caso.

Portal

Kmol.

Disponvel

em

http://www.kmol.online.pt/casos/Siemens/caso_p.html Acesso em 13 mar. 2005. 64. LEAL, W. L. M. (w.leal@siemens.com) Resultados questionrio Compartilhar na Siemens. [mensagem pessoal]. Mensagem recebida por rivaneto@uai.com.br em 19 de mai. 2005. 65. LEAL, W. L. M. (w.leal@siemens.com) CIO IK/Hesthia. [mensagem pessoal]. Mensagem recebida por rivaneto@uai.com.br em 18 de mai. 2005. 66. Strategic-Skill-Gap. Siemens. 2005. 67. Melhores Prticas de Gesto do Conhecimento na Siemens! Siemens. 01 de abr. 2005. 68. SMS Siemens Management System Sistema de Gesto Siemens. Siemens. 2005. 69. Materiaiss institucionais Siemens 2005. 70. Nossos Princpios. Siemens. 2005. Disponvel em

intranet.siemens.com.br/nossosprincpios 71. Como usar bem os seus recursos de TI. Siemens. 2005.

PricewaterhouseCoopers Brasil PwC

72. PricewaterhouseCoopers

PwC

Brasil.

empresa.

Disponvel

em

http://www.PwC.com.br. Acesso em: mar. 2005. 73. 90 anos no Brasil PwC Site Highlights. PwC Brasil. A empresa. Microsoft Word 2000. 74. 2004 KM @ PwC. PwC. So Paulo, 2005. Microsoft Powerpoint 2000. 75. SANTOS, M. T.; MC LOUGHLIN A . M. Arquitetura de dados para gesto do conhecimento. PwC. So Paulo, 2002. Adobe Acrobat 5.0. 76. MC LOUGHLIN A .; PEREIRA, E. Gesto do Conhecimento @ PwC. PwC. So Paulo, 2002. Adobe Acrobat 5.0. 77. Manual de Gesto do Conhecimento. PwC. So Paulo, 2002. Adobe Acrobat 5.0. 78. Pster_ a. PwC. PwC. 2002. Adobe Acrobat 5.0. 79. Pster_ b. PwC. PwC. 2002. Adobe Acrobat 5.0. 80. PwC_Global_Annual_Review_2004. PwC. 2004. Adobe Acrobat 5.0.

393

81. 2004 Global Annua Review. PricewaterhouseCoopers.

394

Anexo 2 RAW DATA Dados analisados por categoria de anlise em modelo matriz.
6)CENRIOS PERSPECTIVAS MELHORES PRTICAS ORGANIZACIONAIS DE GC a. .Dificuldades, Problemas e Obstculos enfrentados na implementao da GC e atualmente. Como se deu a implementao? b. .Foco da Mudana c. .GC compartilhada com algum crculo fechado de atores do ambiente organizacional externo? (clientes, fornecedores) d. Melhores prticas organizacionais de GC ORG. SNTESE DOS DADOS COLETADOS PESQUISA DE CAMPO a. (i) Questes culturais, comportamentais e atitudinais: a maior parte dos pesquisadores possui muito tempo de casa e faixa etria elevada idia de que conhecimento poder; (ii)restries oramentrias: para compra de softwares, sistemas, digitalizao, cursos, treinamento e desenvolvimento; (iii) disperso geogrfica dos associados (que so os acionistas); (iv) [...] o comeo teve fator favorvel: fora poltica dentro da organizao, trabalho da consultoria PwC ligado alta administrao e a demora de um ano para e contratar um gestor do conhecimento. O lado negativo foi que se criou uma expectativa muito grande em relao GC, de que ela faria tudo e resolveria todos os problemas. (Gestor do conhecimento) (i) [...] atacar as questes de compartilhamento, quebrar a idia de que conhecimento poder, dar foco em quem compartilha e tirar foco de quem no compartilha. (Gestor do conhecimento); (ii) cultura e comportamento; (iii) [...] conscientizao, ningum vai perder o lugar porque compartilha. (Analista de informaes) (i) No, porm existe um projeto piloto com alguns poucos associados; (ii) [...] projeto Gesto do Conhecimento para associadas do CTC objetivos: permitir as associadas acesso fcil ao acervo documental registrado no sistema de GC do CTC, abrir um canal de intercmbio de informaes com as associadas e possibilitar que as associadas troquem conhecimento entre elas atravs do CTC. (Pesquisa documental, CTC, 2005) (i) O ponto de partida: Gesto estratgica da informao e tratamento da informao; o sistema GED gesto eletrnica de documentos (Sistema de GC) e os processos de atendimento ao usurio; (ii) Banco de Idias de 12 idias/ano para 180 idias/ano; (iii) Projeto BACKUP de acompanhamento das aposentadorias; (iv) compartilhamento e criao de espaos de troca (como, por ex., o Momento Cultural); (v) [...] memria organizacional e resgate do passado. [...]envolvimento das pessoas nos centros dos debates troca, encontro, compartilhamento, dar opinies, ser contra, questionar, se posicionar... (Diretor superintendente) (i) Cultural e comportamental; (ii) [...] tem pessoas que no sabem dividir, acham que conhecimento poder. (Engenheiro de aplicao) (i) Cultura e comportamento; (ii) [...] organizao em unidades de negcios (conceito de mini-firmas), o desafio criar sinergia entre as unidades de negcios. (Diretor regional) Sim. (i) Via portal de tecnologia e algumas comunidades de prtica; (ii) [...]parcialmente; PARTNERSCOM, frum virtual, discusso Siemens, clientes e concorrentes. (Gerente de recursos humanos) (iii) [...] PARTNERSCOM -programa de desenvolvimento de parceiros da Siemens Mobile para desenvolver aplicaes para celular tais como jogos, vending- machines, telemetria,, dentre outros. (Diretor regional) (i) Chats, SHARENET (traz resultados concretos), comunidades de prtica, inteligncia competitiva; (ii) criao de locais e espaos (reais e virtuais) para compartilhamento, troca, busca de informaes e aprendizagem; (iii) HAPPY HOUR DO SABER disseminao de informaes, aprendizagem, troca e compartilhamento, motivacional. (i) Cultura, comportamento e atitude idia de que conhecimento poder; (ii) altos ndices de turnover; (iii) Falta de tempo - [...] fazer com que as pessoas parem e contribuam na base de informaes. (Gerente de auditoria) N/D Sim. (i) [...]sim, s vezes clientes, s vezes empresas de mercado interessadas em GC (Coordenador de GC SOACATE); (ii) [...]acho que sim. Base de best practices ela vendida. (Gerente de documentao e informao); (iii) [...]acho que em uma pequena quantidade, com clientes melhores prticas. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC). (i) rede de coordenadores de conhecimento (Knowledge Coordinators); reunies de atualizao tcnicas (nas linhas de servio) e workshops de indstria (nas indstrias ou setores); programa Sol e Sombra traineee e consultor; (ii) [...] gesto estratgica da informao e tecnologia de informao: imprescindveis para fazer GC.(Gerente de documentao e informao); (iii) sala de aula, aprendizagem organizacional; CAI Centro de auto instruo. (iii) Knowledge Curve a intranet da PwC; (iv) ferramenta GBP Global Best Practices disseminao do conhecimento,compartilhamento e apoio ao processo decisrio; (v) integrao entre todas as rea de suporte sinergia biblioteca, MKT, TI, RH (treinamento); processo de comunicao interna: eletrnico, intranet, Lotus Notes.

b.

c. CTC d.

a. b. c. Siemens

d.

a.

b. c. PwC d.

395

Anexo 3 Protocolo de Estudo de Caso PROTOCOLO DE ESTUDO CASO Entrevistas semi-estruturadas, pesquisa documental (arquivos e documentos) e observao direta
I) Entrevista Semi-Estruturada

Empresa: Entrevistado: Informaes preliminares:

Voc est participando de uma pesquisa acadmica uma tese de doutoramento do Programa de Ps Graduao em Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas Gerais. O objetivo desta pesquisa investigar e analisar as prticas e estratgias de gesto da informao e do conhecimento que j foram e/ou esto sendo implementadas e utilizadas em organizaes brasileiras. O estudo envolve a participao de uma organizao brasileira de cada um dos trs setores da economia, a saber: uma empresa do setor primrio, uma empresa do setor secundrio e uma empresa do setor tercirio. O interesse desta pesquisa recai exclusivamente nos processos e modelos relacionados com a gesto do conhecimento assim como foram concebidos e colocados em prtica nesta empresa, no tendo o pesquisador nenhum interesse atinente a quaisquer outras reas, setores, prticas ou conhecimentos proprietrios desta empresa. Para os propsitos desta investigao, a anuncia da alta administrao e acertos quanto s questes confidenciais foram previamente negociadas. Seu nome pode ser omitido, caso seja esse o seu desejo, e as informaes por voc prestadas destinam-se unicamente a esta pesquisa de tese. Tais medidas visam o estabelecimento de uma relao sria, tica, profissional e transparente. Os resultados e dados primrios advindos da tese sero disponibilizados em primeira mo para esta organizao e uma cpia ser destinada a voc mediante solicitao. Antecipamos nossos agradecimentos pelo seu tempo, sua ateno e valiosa colaborao para a pesquisa universitria brasileira.

Roteiro de entrevista semi-estruturada

BLOCO I _- Questes introdutrias e de compreenso geral : 1. Caractersticas da organizao: nome, www, fundao, sede, faturamento, nmero de colaboradores, ano de incio da GC (primeiras iniciativas formais de GC), dentre outros; 2. Quais foram os motivadores para a implementao da GC, ou seja, o que levou a organizao GC? Por que fazer GC? O que a organizao espera alcanar com a GC? (follow up: Problemas, oportunidades, ameaas ou todos?) Quais os desafios da GC? (em suma: quais as propostas e objetivos da GC?) 3. Existem documentos a respeito da GC na empresa? Que tipos de documentos so esses e a qual propsitos eles servem? 4. Qual o estgio do programa atualmente?

396

5. Como a sua organizao entende e define GC? (follow up: A GC pode ser vista como um processo organizacional? Se positivo, como o processo da GC? (anlise dos processos empresariais) 6. Quais so as atividades relacionadas GC? Quais aspectos ou facetas da GC so priorizados? Quais so as caractersticas da GC? 7. A gesto do conhecimento de sua organizao leva em conta os seguintes aspectos: (Sim ou no em caso positivo, breve descrio) a. Monitorao e coleta de informaes vitais para a organizao no ambiente de negcios? (follow up: exemplos so as prticas de inteligncia competitiva, inteligncia do concorrente, pesquisa de mercado, inteligncia empresarial e monitorao ambiental.) b. Gesto de recursos informacionais, gesto da informao ou gesto estratgica da informao, gesto (eletrnica) de documentos, mapeamento de processos? c. Gesto do capital intelectual, ativos intangveis, gesto de pessoas, gesto de competncias? d. Comunidades de prtica? (reais ou virtuais) e. Aprendizagem organizacional? f. Apoio ao processo decisrio g. Criao de um contexto favorvel poltica, processo ou projeto de GC? (condies favorveis que devem ser propiciadas pela organizao para que ela sempre se utilize da melhor informao e do melhor conhecimento disponveis) h. Outras aspectos no considerados nesta questo? i. Existe algo que voc gostaria de acrescentar? j .Dos aspectos acima, quais so os pontos prioritrios ou a nfase da GC? 8. Quem so os responsveis pela GC na organizao? Descrever/dimensionar equipe e liderana. Quais as reas de conhecimento e de formao das pessoas? Quem lidera? Qual o nmero de profissionais da equipe? 9. Quais as dificuldades, problemas e obstculos enfrentados? Qual o foco da mudana? O que se pretende fazer a respeito das dificuldades? A GC compartilhado com algum crculo fechado de atores do ambiente organizacional externo? (clientes, fornecedores, etc?) 10. Quais os principais obstculos, dificuldades e problemas enfrentados na implementao da GC? Como se deu a implementao da GC? 11. Quais as melhores prticas de GC? (as que deram melhores resultados) Analisar e delimitar as melhores prticas de GC. BLOCO II _- Questes de construo de sentido ou sensemaking: 12. Qual a estratgia de GC e como ela se vincula estratgia da organizao? 13. Existe uma poltica explcita de informao na empresa? (follow up: essa poltica clara, concisa, compartilhada e bem entendida por todos? O que a organizao precisa saber?) A empresa j fez algum diagnstico ou um levantamento de necessidades de informao? Se positivo, como e quando esse estudo foi feito? Quais so os processos e fontes utilizados para se obter dados, informaes e conhecimentos? (registros internos, sistemas de informao, pesquisas, contatos pessoais?) Quais so as principais fontes de informao organizacionais? (externas, internas, pessoais, impessoais) 397

14. Para que a empresa utiliza a informao? (follow up: obter essa resposta de forma indireta) 15. Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente organizacional externo? (concorrentes, fornecedores, clientes, economia, poltica, demografia, tecnologia, dentre outros.) Existe um processo formalizado? Existe uma poltica ou processo para essa monitorao? (follow up: exemplos so as prticas de inteligncia competitiva, inteligncia do concorrente, pesquisa mercadolgica, inteligncia empresarial e monitorao ambiental) Em caso positivo, descreva-o . Quais seriam essas informaes consideradas vitais para a sobrevivncia e competitividade da organizao? Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo e seus diversos atores/componentes? BLOCO III _- Questes relativas criao de conhecimento: 16. A arquitetura informacional bem dimensionada? Entende-se que a arquitetura informacional define as informaes mais importantes para a organizao e combina meios e tecnologias que efetivamente facilitam o acesso e o uso. (follow up: fazer a pergunta de maneira diferente, a expresso arquitetura informacional pode mais confundir que clarear...) 17. Existe uma rea ou setor de gesto da informao, gesto estratgica da informao ou gesto de recursos informacionais? (incluindo-se a tambm o mapeamento de processos) Quais as reas da organizao eventualmente responsveis e comprometidas? 18. Quanto gesto da informao, como a informao coletada? (escaneamento ambiental, sistemas de info., pesquisas) (follow up: acho que esta pergunta j pode ter sido respondida antes... questo sobre fontes...) 19. Como a informao organizada? Como a informao tratada? H algum tipo ou sistema de classificao/indexao adotado na empresa? Se positivo, qual? 20. Como a informao disseminada ou distribuda internamente? (follow up: sistemas de informao, boletins, e-mails, newsletters, intranet....) 21. Em geral, voc diria que as pessoas na empresa encontram as informaes necessrias em tempo hbil? Existem reclamaes de usurios? Caso positivo, so freqentes? Descreva-as. 22. Que tipos de produtos ou servios de informao existem e a que pblico eles servem? 23. Existe uma poltica organizacional para compartilhamento da informao? Quais as principais barreiras ao compartilhamento da informao? A cultura organizacional favorece ou no o compartilhamento de informaes e conhecimentos? Explique. 24. E a questo informacional compartilhamento x proteo? (follow up: Existe uma poltica organizacional relacionada ao sigilo/proteo ou segurana da informao?) 25. A soluo de problemas e a gesto de projetos so amplamente documentadas, disseminadas e acessveis? Existe alguma iniciativa de gesto de documentos, arquivstica, workflow e TI? Existem ferramentas utilizadas na GC? Por exemplo, ferramentas de tecnologia de informao? Quais? Existem outros tipos de ferramentas? 26. Existe uma profuso de conhecimentos na organizao, mas a existncia por si s no assegura uso. Existe alguma iniciativa de mapeamento de capital intelectual, banco de talentos ou pginas amarelas corporativas? Como encontrar o melhor conhecimento organizacional disponvel? Se positivo, qual as relaes imbricaes 398

com as polticas de gesto de pessoas, gesto de competncias e desenvolvimento organizacional? 27. A organizao estimula o surgimento e a manuteno de comunidades de prtica? (reais ou virtuais) ou comunidades de compartilhamento e troca? 28. Existe algum processo formal e/ou estruturado que tem como objetivo estimular a aprendizagem organizacional? (follow up: A organizao conhece, nutre, estimula, acredita na aprendizagem organizacional? Se positivo, descreva a aprendizagem organizacional em termos de prticas, processos, polticas, dentre outros) 29. Como se d a inovao (tecnolgica) e a criao do conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos, redes de conhecimento, dentre outros) E os processos de gerao, codificao83 e coordenao e transferncia84 de conhecimento? Como a criao de conhecimento estimulada e recompensada? Como e para que o conhecimento organizacional usado? Existem atritos na transferncia? Se sim, quais? Existe uma tipologia de conhecimento adotada pela organizao? (tcito, explcito, cultural, pblico, proprietrio, pessoal, senso comum) 30. Quais os resultados alcanados at agora? Como eles so aferidos ou medidos? (indicadores de desempenho) So quantitativos, qualitativos ou quali-quantitativos? Que indicadores fundamentam e justificam a criao e a manuteno da GC na empresa? So adotados modelos complementares de gesto? (como, por ex., o BSC, EVA, IC e HRA?) O que se vislumbra frente? BLOCO IV _- Questes relativas tomada de deciso: 31. Que tipos de produtos ou servios de informao a diretoria recebe para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico? 32. Qual o impacto da GC no processo decisrio da organizao? BLOCO V_- Questes relativas ao contexto capacitante: 33. Qual a viso organizacional do conhecimento? Quais so os principais efeitos da GC? Qual o impacto da GC nas pessoas? 34. Existem locais adequados para que as pessoas troquem e compartilhem informaes? (reais e virtuais) Existe uma poltica para compartilhamento de informaes? Quais as principais barreiras esta poltica? Como sobrepuj-las? 35. Questes como o layout, a cultura, o comportamento e locais de encontro so levados em conta quando da estruturao de uma iniciativa de GC? Se positivo, descreva-os. 36. O compartilhamento de informaes conhecimentos tido como algo anti-natural. Como a organizao lida com tal questo? 37. Existem atividades como feiras, workshops, simpsios, seminrios destinados a promover a GC? A empresa estimula a participao em eventos internos ou externos? OBRIGADO!

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Apresentar o conhecimento em uma forma acessvel para queles que dele precisem, mapear fontes do conhecimento corporativo, tcito e explcito (patentes) 84 Como transferir? Reunies, cafeterias, jantares, boates, feiras, fruns, comunidades de prtica.

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Anexo 4 - Modelo de Anlise CATEGORIAS DE ANLISE

1)Motivadores para a GC:

SNTESE

2)Compreenso e organizacional de GC:

definio

3)Aspectos ou abordagens considerados pela GC Metfora do guarda-chuva conceitual de GC:

4)Cenrios Perspectivas Melhores prticas organizacionais de GC: 5) Questes de sensemaking ou .monitorao ambiental, inteligncia competitiva, inteligncia do construo de sentido: concorrente, tipologias ambientais, dentre outros;

6) Questes relativas criao de (a) gesto estratgica da informao: informaes de registros conhecimento: internos, sistemas de informao e arquiteturas de informao; questes relativas organizao e tratamento da informao: coleta, indexao, armazenamento, recuperao, disseminao seletiva e taxonomias, dentre outros; (b) aprendizagem organizacional e comunidades de prtica reais e virtuais; (c) conhecimento organizacional gerao, codificao/coordenao e transferncia de conhecimento; (d) gesto do capital intelectual capital humano, capital estrutural e capital do cliente; 7)Questes relativas tomada de deciso: 8)Questes relativas ao contexto compartilhamento da informao polticas, prticas, barreiras, capacitante: comportamento e cultura organizacional; estratgias, layout e locais de encontro para a promoo do conhecimento e o compartilhamento de informaes; estilos gerenciais e polticas de alinhamento entre a gesto do conhecimento e a estratgia empresarial: (modelos e arquiteturas de gesto, competncias essenciais, ambiente e condies capacitadoras, viso do conhecimento); usos e usurios de informao nas organizaes;

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