Armbrust

Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa

Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP NO SETOR PÚBLICO:

LIÇÕES APRENDIDAS COM O CASO DA CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL

Autor: João Batista de Freitas

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi

Brasília - DF
2019
 JOÃO BATISTA DE FREITAS

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO - LIÇÕES

APRENDIDAS COM O CASO DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão
do Conhecimento e Tecnologia da
Informação da Universidade Católica de
Brasília, como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da
Informação.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu

Dutra Moresi

Brasília
2019
DEDICATÓRIA

À DEUS, a melhor herança deixada por meus

pais, a minha querida esposa Mônica, as minhas
filhas, vocês completam minha felicidade. E meus
pais (Jefferson e Maria Aparecida, Carlos e
Niusdete) vocês são muito importantes para mim.
 AGRADECIMENTOS

Não teria sido possível escrever esta dissertação de mestrado sem a ajuda e
apoio das pessoas tão gentis a minha volta. No entanto, eu creio que o Deus Todo-
Poderoso esteve comigo durante a minha caminhada.
Sou muito grato à Mônica, minha querida esposa, que me deu grande apoio,
me encorajou e com muito amor teve paciência e compreensão durante todo o tempo
que o mestrado exigiu, e às minhas filhas Beatriz e Letícia. Meus sinceros
agradecimentos.
Ao meu orientador, professor Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi, pela
orientação valiosa, que além de me dar autonomia, também abriu um horizonte de
novas perspectivas do conhecimento, pelo que sou muito grato.
Gostaria de agradecer à Universidade Católica de Brasília e ao Programa de
Pós-graduação pela assistência durante todo o mestrado. Além disso, sou grato ao
pessoal acadêmico, administrativo e colegas de sala de aula.
A Caixa Econômica Federal, essa nobre instituição, nas pessoas de seus
gestores, pela oportunidade de realização dessa pesquisa e estudo de caso. Destaco
as valiosas contribuições que recebi diretamente dos gestores Elói Donizete, Evandro
Avellar, Gilberto Cavalim, Guilherme Ribeiro, Helena Kaminsk e o Victor André.
Não poderia deixar de agradecer os demais colegas da CAIXA e da Capgemini,
especialmente aos envolvidos neste projeto, ora pela contribuição preciosa na
realização da pesquisa ora por compartilhar seus conhecimentos durante o tempo que
trabalhamos juntos, meu muito obrigado.
 RESUMO

Referência: FREITAS, João Batista de. Implantação de Sistemas ERP no Setor

Público Brasileiro - Lições aprendidas com o caso da Caixa Econômica Federal.
2019. 157f. Dissertação (Mestrado) em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da
Informação - Universidade Católica de Brasília (UCB), Brasília, DF, 2019.

Os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) e os diferentes impactos causados

pela sua implantação têm tido um espaço significativo na literatura. No entanto,
grande parte das publicações que tratam das implicações, benefícios e problemas
decorrentes da incorporação dos ERP’s abordam exaustivamente as empresas do
setor privado, os quais estudam quase sempre a fase de implementação, mas não é
tão significativa a quantidade de estudos que exploram a fase de pós-implantação.
Com a crescente migração das organizações públicas na utilização dessas soluções,
bem como o evidente interesse comercial dos fornecedores de aplicações
empresariais nesse setor, entende-se a grande importância de aumentar o
conhecimento sobre esse assunto. O estudo teve como objetivo descrever as
dimensões que podem influenciar o processo de estabilização da implementação do
sistema de gestão empresarial numa grande instituição financeira do setor público
brasileiro, tomando por base o modelo Technology, Organization and Environment
(TOE), que explicam a adoção e a implementação de uma inovação tecnológica por
parte das organizações em três perspectivas: o contexto tecnológico, o contexto
organizacional e o contexto ambiental. A pesquisa foi conduzida de maneira a
responder à seguinte questão: Como está ocorrendo a fase de pós-implantação do
sistema ERP em uma instituição financeira pública e quais dimensões podem
influenciar a sua estabilização? Utilizando a estratégia de pesquisa estudo de caso de
uma implementação de larga escala de um ERP no setor público, o Projeto
CAIXA/GEPEM, analisou-se as dimensões inerentes da sua estabilização, para
obtenção de conhecimento mais aprofundado a respeito. Como resultados, o estudo
identificou, em que grau as dimensões estabelecidas influenciaram a estabilização do
sistema na fase de pós-implantação, quais variáveis chancelaram maior ou menor
nível de qualidade ao projeto como um todo e por fim constatou os benefícios
envolvendo a organização estudada.

Palavras-chave: ERP (Enterprise Resource Planning). Pós-implantação. Setor

público.
 ABSTRACT

The Enterprise Resource Planning (ERP) systems and the different impacts caused by
your their deployment have held an enormous place in the literature. However, most of
of the publications dealing with the implications, benefits and problems of incorporating
ERP systems address private sector firms, which almost always study the
implementation phase, but the number of studies they explore is not a significant as
the post-implantation phase of these systems. With the increasing migration of public
organizations in the use of such systems, as well as the evident commercial interest of
enterprise applications vendors in this sector, the great importance of increasing
knowledge on this subject is understandable. The study aimed to describe the
dimensions influencing the process of stabilization of the implementation of the
business management system in a large financial institution of the Brazilian public
sector, based on the model Technology, Organization and Environment (TOE), which
explain the adoption and implementation of a technological innovation by
organizations in three perspectives: the technological context, the organizational
context and the environmental context. The research was conducted in order to
answer the following question: How is the post-implantation phase of the ERP system
in a public financial institution occurring and what dimensions can influence its
stabilization? Using the research strategy case study of a large-scale implementation
of an ERP system in the public sector, the CAIXA/GEPEM project analyzed the
inherent dimensions of its stabilization, in order to obtain more in-depth knowledge
about it. As a results, the study identified the extent to which the established
dimensions influenced the stabilization of the system in the post-implantation phase,
which variables had a higher or lower quality level to the project as a whole and,
finally, verified the benefits involving the organization studied

Keywords: ERP (Enterprise Resource Planning). Post-deployment. Public sector.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Distribuição por assuntos das dissertações selecionadas ..................................................... 24

Figura 2 - Distribuição das palavras chaves recuperadas da base Scopus. .......................................... 25
Figura 3 - Resultados bibliométricos da pesquisa bibliográfica na base Scopus ................................... 26
Figura 4 - Visualização da coocorrência de termos resultantes ............................................................. 27
Figura 5 - Laboratório de dados do Gephi contendo indicadores bibliométricos .................................... 28
Figura 6 - Componentes de um sistema de informação ......................................................................... 37
Figura 7 - Participação do mercado de software ERP em todo o mundo, a partir de 2016. ................... 39
Figura 8 - Arquitetura funcional de um sistema ERP.............................................................................. 42
Figura 9 - Módulos funcionais de um sistema ERP ................................................................................ 43
Figura 10 - Arquitetura cliente-servidor em três camadas. ..................................................................... 48
Figura 11 - Ciclo de Vida do ERP........................................................................................................... 53
Figura 12 - Evolução da SAP ao longo do tempo................................................................................... 62
Figura 13 - Módulos funcionais do ERP SAP ......................................................................................... 63
Figura 14 - Metodologia SAP Activate.................................................................................................... 69
Figura 15 - Modelo TOE - Estrutura de tecnologia, organização e ambiente ......................................... 70
Figura 16 - Resumo da Classificação da Pesquisa ................................................................................ 75
Figura 17 - Plano metodológico.............................................................................................................. 76
Figura 18 - Escopo da Pesquisa ............................................................................................................ 77
Figura 19 - Técnicas de coletas de dados empregadas a pesquisa....................................................... 78
Figura 20 - Unidades CAIXA relacionadas no estudo ............................................................................ 81
Figura 21 - Estruturação do instrumento de coleta de dados conforme temas ...................................... 85
Figura 22 - Questionário disponibilizado na Internet .............................................................................. 86
Figura 23 - Organograma do conglomerado CAIXA ............................................................................... 89
Figura 24 - Metodologia de Implementação ASAP................................................................................. 91
Figura 25 - Estrutura organizacional do programa GEPEM ................................................................... 92
Figura 26 - Estrutura do escopo do programa GEPEM .......................................................................... 93
Figura 27 - Estrutura de projetos técnicos e funcionais .......................................................................... 94
Figura 28 - Cronograma macro do programa GEPEM ........................................................................... 94
Figura 29 – Volumetria para dimensionamento do sistema ERP ........................................................... 96
Figura 30 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – mudança organizacional ............................ 103
Figura 31 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – clima organizacional (B) ............................ 104
Figura 32 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – treinamento de usuários ............................ 105
Figura 33 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – liderança .................................................... 105
Figura 34 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – dificuldades................................................ 106
Figura 35 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – experiencia do usuário ................................... 108
Figura 36 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – suporte técnico ............................................... 109
Figura 37 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – projeto de implantação ................................... 110
Figura 38 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - consultoria ............................................... 112
Figura 39 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - Fabricante do ERP .................................. 113
Figura 40 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - Governo ................................................... 114
Figura 41 – Relação de classificação de Coeficiente de Correlação:................................................... 115
Figura 42 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (A) ................................. 152
Figura 43 – Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (B) ................................ 152
Figura 44 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (C) ................................ 153
Figura 45 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (D) ................................. 153
Figura 46 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (E) ................................. 154
Figura 47 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (F) ................................. 154
Figura 48 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (G) ................................ 155
Figura 49 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (H) ................................. 155
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Razões para a Implementação do ERP nas Organizações Públicas ................................... 19

Quadro 2 – Alguns órgãos públicos que implantaram ou estão implantando ERP no Brasil ................. 20
Quadro 3 - Benefícios e Problemas advindos da incorporação de Sistemas ERPs ............................... 21
Quadro 4 - Dissertações com o termo da pesquisa estudada................................................................ 23
Quadro 5 - Áreas de aplicação dos Sistemas ERP ................................................................................ 41
Quadro 6 - Os ciclos de vida dos sistemas ............................................................................................ 53
Quadro 7 - Questões a serem consideradas na fase de decisão ........................................................... 54
Quadro 8 – Principais Serviços desenvolvidos na fase de implementação de um ERP ........................ 56
Quadro 9 – Atividade de serviços realizados na fase de implementação .............................................. 57
Quadro 10 - Pesquisas onde foram aplicadas a teoria TOE .................................................................. 73
Quadro 11 - Estrutura da pesquisa bibliográfica da dissertação ............................................................ 79
Quadro 12 - Valores das respostas na escala Likert para a pesquisa ................................................... 85
Quadro 13 - Quantidades de profissionais alocados no projeto ............................................................. 95
Quadro 14 - Aspectos e dimensões relacionadas ao projeto de implantação do ERP......................... 101
Quadro 15 - Sistemas legados da CAIXA impactados pelo programa: ................................................ 136
Quadro 16 – Publicações recuperadas na Base Scopus ..................................................................... 147
Quadro 17 - Os Macroprocessos da frente Logística cobertos pelo programa e seus componentes .. 157
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Documentos com maior número de citações ........................................................................ 28

Tabela 2 - Caracterização da População e amostra da Pesquisa .......................................................... 82
Tabela 3 - Quantidade de Perfis com acesso ao Sistema ...................................................................... 96
Tabela 4 - Organização de turmas de treinamento de equipe ............................................................... 97
Tabela 5 - Frequência dos respondentes do questionário, por sexo. ..................................................... 98
Tabela 6 - Frequência dos respondentes do questionário, por faixa de idade. ...................................... 99
Tabela 7 - Frequência dos respondentes do questionário, por nível educacional. ................................. 99
Tabela 8 - Frequência dos respondentes do questionário, por tipo de empregado ............................... 99
Tabela 9 - Frequência de resposta, por categoria Likert, na visão dos respondentes ......................... 100
Tabela 10 - Estatísticas descritivas e de frequências – Aspectos organizacionais .............................. 102
Tabela 11 – Estatísticas descritivas e de frequências - aspectos tecnológicos ................................... 107
Tabela 12 - Estatísticas descritivas e de frequências - Aspectos ambiente externo ............................ 111
Tabela 13 - Tabela de Correlações de Pearson das dimensões .......................................................... 117
Tabela 14 - Matriz de correlação entre os resultados apurados .......................................................... 156
 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

APF – Administração Pública Federal

BI – Business Inteligence
CAIXA – Caixa Econômica Federal
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CEF – Caixa Econômica Federal
CIS – Complex Information Systems
CRM - Customer Relationship Management
ERP – Enterprise Resource Planning
GEPEM – Gerencia Nacional Plataforma de Gestão Empresarial
IT – Information tecnology (tecnologia da informação)
MRP - Material Requirement Planning
MRP II - Manufacturing Resourse Planning
SAP - Fornecedor do Sistema ERP SAP/R3
SI – Sistemas de Informação
SRM – Suply Relationship Management
TCU - Tribunal de Contas da União
TI - Tecnologia da Informação
TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação
TOE - Technology, Organization and Environment
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 17

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................... 17

1.2. REVISÃO DE LITERATURA ....................................................................... 23

1.3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ....................................... 31

1.4. OBJETIVOS ................................................................................................ 32

1.4.1. Objetivo Geral ........................................................................................................... 32
1.4.2. Objetivos Específicos .............................................................................................. 32

1.5. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................ 33

1.6. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................ 34

2. REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 36

2.1. SISTEMAs e TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO....................................... 36

2.2. ERP - OS SISTEMAS EMPRESARIAIS ...................................................... 38

2.2.1. Conceituação e Características dos Sistemas ERP ............................................ 39
2.2.2. Panorama histórico do ERP .................................................................................... 45
2.2.3. Arquitetura tecnológica Cliente-Servidor.............................................................. 47
2.2.4. Conceitos relacionados ao ambiente de sistemas ERP ...................................... 49
2.2.5. Ciclo de vida dos Sistemas ERP ............................................................................ 51
2.2.5.1. Fase de decisão ou de adoção .................................................................................. 52
2.2.5.2. Fase de Aquisição ...................................................................................................... 54
2.2.5.3. Fase de Implantação ou implementação ................................................................... 55
2.2.5.4. Fase de utilização ou pós-implantação ..................................................................... 57
2.2.6. Projeto de implantação de um sistema ERP......................................................... 58

2.3. O SISTEMA INTEGRADO SAP ERP........................................................... 60

2.3.1. Breve histórico da companhia e primeiros produtos .......................................... 60
2.3.2. Características do sistema SAP ERP .................................................................... 63
2.3.3. Metodologias de implantações da SAP ................................................................. 65
2.3.3.1. A metodologia SAP Procedure Model (convencional). ............................................. 65
2.3.3.2. A metodologia SAP Activate. ..................................................................................... 69
2.4. O MODELO TEÓRICO TOE ........................................................................ 70
2.4.1. Delimitação do Conceito ......................................................................................... 70
2.4.2. Resumos de alguns estudos baseados no modelo ............................................. 72

3. METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................ 74

3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................... 74

3.2. PLANO METODOLÓGICO DA PESQUISA ................................................. 76

3.3. Etapa de Planejamento da Pesquisa ........................................................... 77

3.4. Etapa Coleta de Dados da Pesquisa ........................................................... 78

3.4.1. Pesquisa Bibliográfica e Documental.................................................................... 78
3.4.2. Estudo de Caso ........................................................................................................ 79
3.4.2.1. Universo e Amostragem da Pesquisa ....................................................................... 80
3.4.2.2. Determinação do número de caso ............................................................................. 82
3.4.2.3. Limitação da Pesquisa ............................................................................................... 82
3.4.2.4. Coleta de Dados ......................................................................................................... 83

4. ESTUDO DE CASO - A IMPLANTAÇÃO DO ERP NA CAIXA ................... 87

4.1. CARACTERIZAÇÃO e contexto DA empresa .............................................. 87

4.2. A ÁREA DE LOGÍSTICA CAIXA .................................................................. 88

4.3. O PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO GEPEM .............................................. 90

4.3.1. O Fornecedor-fabricante do sistema ERP............................................................. 90
4.3.2. A empresa de consultoria contratada para implantação .................................... 90
4.3.3. A Metodologia de Implantação adotada no programa......................................... 91
4.3.4. O Projeto de implantação da tecnologia ............................................................... 92
4.3.5. Transferência de Conhecimento ............................................................................ 97

5. ANÁLISES DOS DADOS ............................................................................ 98

5.1. ANALISE DESCRITIVA DOS DADOS ......................................................... 98

5.1.1. Análise das dimensões do aspecto Organizacional .......................................... 101
5.1.1.1. Redesenho e Mudança Organizacional ................................................................... 102
5.1.1.2. Clima organizacional ................................................................................................ 103
5.1.1.3. Treinamento ou capacitação de usuários ................................................................ 104
5.1.1.4. Liderança ou gestão ................................................................................................. 105
5.1.1.5. Características da Empresa ..................................................................................... 106
5.1.2. Análise das dimensões do aspecto Tecnológico .............................................. 106
5.1.2.1. Experiência do usuário ............................................................................................. 107
5.1.2.2. Prontidão e Suporte técnico ..................................................................................... 108
5.1.2.3. Qualidade do projeto de implantação ...................................................................... 110
5.1.3. Análise das dimensões do aspecto Ambiente externo ..................................... 111
5.1.3.1. Consultoria externa .................................................................................................. 112
5.1.3.2. O Fabricante do ERP ............................................................................................... 113
5.1.3.3. Influência do Governo no programa ........................................................................ 114

5.2. Análise da Matriz de Correlações entre todas as variáveis ........................ 114

5.3. (Inter)dependência entre as dimensões pesquisadas ................................ 117

6. CONCLUSÕES ......................................................................................... 118

REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 123

Apêndice A - Carta de Solicitação de Autorização à CAIXA ............................. 132

Apêndice B - Questionário de pesquisa ............................................................. 133

Apêndice C - Sistemas legados corporativos impactado pelo programa ........ 136

Apêndice D – Levantamento bibliográfico na base Scopus ............................. 147

Apêndice E – Gráficos da análise de correlação ............................................... 152

Apêndice F – Análise de correlação das variáveis estudadas......................... 156

Apêndice G – Macroprocessos do programa .................................................... 157

 17

1. INTRODUÇÃO

Neste capítulo apresenta-se o contexto no qual se insere essa dissertação,

revisão de literatura, problema de pesquisa, o objetivo geral e específicos, a
relevância do tema pesquisado e, por fim, a organização dos capítulos seguintes.

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO

A revolução tecnológica, concentrada nas tecnologias da informação, ocorrida

nas últimas décadas, o advento da Globalização da economia e demais avanços da
ciência, entre outros fatores, têm acrescentado significativamente nas organizações,
inclusive as do setor público, novos elementos desafiantes no enfrentamento pela
sobrevivência (CASTELLS, 1997; MOLNÁR, 2011).
Além disso, elas passaram a lidar com uma concorrência nunca vista, com o
crescente aumento das exigências por serviços e produtos de alta qualidade e com
maior cobrança por governança por parte da sociedade, em ambientes complexos,
sendo elas compelidas a buscar novas estratégias e alternativas tecnológicas para
reforçar suas vantagens competitivas e sua sobrevivência de forma sustentada.
Neste cenário de mudanças em ritmo acelerado onde a única certeza é a
incerteza (TAKEUCHI; NONAKA, 2008) torna-se evidente que os mecanismos e
instrumentos de gestão, bem como a tomada de decisão não podem mais ser
adequadamente construídos e geridos com a abordagem tradicional (KELLER;
TEUFEL, 1998). Por isso, cada vez mais as organizações têm buscado,
intensivamente, serem bem-sucedidas para dar conta de produzir produtos e serviços
cada vez melhores, com custo baixos e qualidade superior.
Poucas organizações têm realmente demonstrado, de maneira efetiva, a
capacidade de adaptar-se à velocidade das mudanças sociais, econômicas, políticas
e tecnológicas à sua volta, e quando alcançam o sucesso, percebem que mantê-lo
nunca foi tão frágil (TAKEUCHI; NONAKA, 2008; WOOD JUNIOR, 2010).
Nas últimas décadas, um ecossistema econômico global e integrado se
formou, num ciclo que, por um lado as empresas de um modo geral sendo induzidas a
melhorar seus controles e suas operações, seus recursos, e por outro lado e
paralelamente a revolução da tecnologia da informação, que por meio dos progressos
substanciais, disponibilizando periodicamente novos sistemas (CASTELLS, 1997).
 18

Os sistemas empresariais começaram a ter maior evidência nas últimas três

décadas, época em que alguns fornecedores desenvolveram sistemas integrados e já
estruturados na arquitetura cliente/servidor (KELLER; TEUFEL, 1998) que se
tornaram uma tendência geral e comum (MOLNÁR, 2011), inclusive impondo uma
lógica na própria estratégia das organizações. Esses sistemas passaram a ser
chamados por Enterprise Resource Planning (ERP).
Nas últimas décadas muitas empresas adotaram sistemas ERPs,
especificamente porque eles se apresentam inicialmente como uma proposta
aderente ao negócio, prometendo melhorar a eficiência e a eficácia das operações,
agregando novos modelos e integração de processos, controle e redução de custos,
melhoria no uso da informação, no apoio na tomada de decisões, na fidelização de
cliente, no aumento de lucratividade e na produtividade (HSIEH;WANG, 2007; ZHU,
Yan, et al., 2010; MAAS; FENEMA; SOETERS, 2012).
O setor público brasileiro, além de pressionado por maior transparência,
governança, compliance, eficiência e efetividade, também estão enfrentando
problemas técnicos-estruturais de tecnologia da informação, com seus sistemas de
informação que, em muitos casos, são sistemas grandes, lentos, descentralizados,
não amigáveis, não integrados e em muitos casos obsoletos. E ainda estão diante de
grandes questões, a exemplo de como aperfeiçoar mais rapidamente a gestão de
seus processos de negócios (BANNISTER, 2001; SENA;GUARNIERI, 2015).
Por esse motivo, empresas públicas, semelhantes as empresas privadas,
mesmo diante de recorrentes recessões econômicas passaram a adotar os sistemas
integrados como uma forma de responder mais rapidamente as demandas já citadas,
comprovando assim essa tendência mundial (WAGNER;ANTONUCCI, 2004;
ALVES;MATOS, 2011; MAAS;FENEMA;SOETERS, 2012).
Diversos autores estudaram o fenômeno de adoção e implementação de
sistemas ERP nas organizações públicas (COSTA,2002;KUMAR,
MAHESHWARI;KUMAR, 2002;RAYMOND, 2006) e as principais razões que as
levaram a tomar essa decisão foram analisadas. Uma síntese dos motivos está
esquematizada no quadro 1.
Diversos órgãos públicos brasileiros fizeram a opção por contratar um sistema
ERP (ver o Quadro 2). Desses projetos, alguns previam somente programas de
implantação envolvendo o produto ERP, e em outros casos o escopo da
implementação conta não apenas com o componente em questão, mas com um
 19

complexo de ferramentas tecnológicas, que envolvem outras soluções de mercado,

tais como Business Inteligence (BI)1, Customer Relationship Management (CRM)2
entre outros.
Articular um programa para implementar esses sistemas integrados de
forma consistente, não apenas requer que as organizações empregue grandes
esforços, tempo e enormes quantias como também vai exigir que elas tenham um
plano de gestão de riscos de TI e de negócios, o que se justifica pelos altos
custos de licenças, implementação e manutenção dos aplicativos
correspondentes (DAVENPORT, 1998;BIANCOLINO, 2010).
Ademais, a administração pública também tem sido influenciada a implantar
ERP por conta de acompanhar a mesma dinâmica empresarial do setor privado e pela
sua inserção do próprio modelo público no contexto organizacional similar às
empresas privadas (CATELLINO;BOTTER;ITELVINO, 2009).

Quadro 1 - Razões para a Implementação do ERP nas Organizações Públicas

Motivos Autor
Integração de informação e de sistemas aplicativos
(COSTA, 2002)
Maior demanda por informações em tempo real
Geração de informação para tomada de decisão
Reengenharia de processos de negócios
Mudanças legislação, governança e compliance
Concorrência
Redução de custos
Informações integradas (KUMAR;MAHESHWARI; KUMAR,
2002)
Melhoria na administração em geral
Gestão baseada em resultados
Integrar suas tecnologias de informação (TI) (RAYMOND, 2006)
Trazer maior eficiência de processos
Melhorar a orientação à suas estratégias
Fonte: Elaborado pelo autor.
Apesar das empresas fabricantes de ERP possuírem produtos bem definidos
ao Setor Público (BANNISTER, 2001) desde 1999, a adoção nos órgãos públicos
ainda é considerada tímida. Primeiro porque a estratégia dos fornecedores de não os

1
Business intelligence (BI) – são sistemas não-transacionais que combinam coleta e armazenamento
de dados e gerenciamento de conhecimento com ferramentas analíticas para apresentar informações
complexas internas e competitivas para planejadores e tomadores de decisão (NEGASH, 2004).
2
Customer relationship management (CRM) - são sistemas não-transacionais que administram dados
de relacionamento e gerenciamento do cliente (PEPPARD, 2000).
 20

priorizava (ALVES;MATOS, 2011) e segundo porque os investimentos relacionados

são muito altos e por último, sua implantação tem efeito extremado em muitos
aspectos operacionais (KRONBICHLER;OSTERMANN ;STAUDINGER, 2010).

Quadro 2 – Alguns órgãos públicos que implantaram ou estão implantando ERP no Brasil
Denominação da empresa ou órgão público Ramo de atuação
BNDS Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (MURPHY e Finanças
JAMMULAMADAKA, 2017)
BRB - Banco Regional de Brasília (BRB, 2015) Finanças
Casa da Moeda do Brasil (BRASIL e TCU, 2018) Moedas e cédulas
CEMIG - Companhia Energética de Minas Gerais S.A. (COSTA, 2002) Energia elétrica
CORREIOS - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (CALDEIRA, 2016); Logística
ELETRONORTE - Centrais Elétricas do Norte S/A (ELETRONORTE, 2017) Energia elétrica
EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA, 2017) Pesquisa
MJ – Ministério da Justiça Brasileira (SENA;GUARNIERI, 2015) Poder judiciário
PETROBRAS S.A. (CALDEIRA, 2016) Petróleo
TELEBRÁS TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRAS S/A (TELEBRAS, 2015) Telecomunicações
Fonte: Elaborado pelo autor.

É evidente que o sistema ERP pode trazer muitos benefícios (DAVENPORT,

1998) mas incorpora-lo na organização é um trabalho tanto complexo quanto
arriscado (COSTA, 2002), que além de envolver um complicado processo de
aquisição, geralmente com alto custo, planejamento minucioso, definição de equipes
de projetos (ZHU et al., 2010), metodologias, gestão dos recursos, também há de se
lidar com uma das questões mais complicadas, os impactos organizacionais (HALL et
al., 2017).
No entanto, depois de terem investido muito tempo e recursos na
implementação de sistemas ERP, muitas organizações públicas e privadas
perceberam que o projeto de implantação ou o componente adquirido e instalado não
foi tão bem sucedido como o esperado. O Quadro 3 sintetiza os principais benefícios
e problemas advindos da incorporação dos sistemas ERPs nas organizações (ZHU et
al., 2010;TESTA;LUCIANO; NADLER, 2009).
Apesar do fato de implementar sistemas integrados no setor público seja uma
tarefa desafiadora, arriscada e haver consideráveis discussões sobre as falhas
envolvidas nesses projetos, ainda assim diversas instituições públicas adotaram
ERP, como foi o caso da CAIXA - Caixa Econômica Federal (CAIXA, 2013).
 21

A CAIXA investiu na aquisição de um CIS (Complex Information Systems),

termo utilizado por Hsieh e Wang (2007) ou complexo de sistemas corporativos
integrados, incluindo o ERP da empresa alemã SAP, como parte de seus planos para
seguir mantendo-se competitiva no mercado bancário e fortalecer a sua posição de
gestora de serviços delegados do Governo Federal (CAIXA, 2013).

Quadro 3 - Benefícios e Problemas advindos da incorporação de Sistemas ERPs

Benefícios Problemas
- Resultados financeiros consolidados, de todas - Dificuldade para criar um modelo padrão do
as divisões do empreendimento, independente da sistema para operar nas diferentes regiões;
localidade, de forma precisa e on-line; - Complexidade do projeto de implementação,
- Chance de melhor coordenação dos processos tendo em vista sua extensão e número de
de negócios da cadeia de valor da empresa; equipes trabalhando em paralelo;
- Prospecto de apresentar um serviço global - diversas características dos diferentes
padronizado para clientes globais; sistemas legados, número de plantas,
- Probabilidade de redução dos custos de TI; extensão geográfica e número de divisões,
- Padronização das práticas de negócios; pode forçar o uso de diferentes estratégias de
- Acessibilidade em vários países com a possível implementação
aplicação de várias línguas e moedas; - Dificuldade para acomodar diferenças nos
- Permite padronização de arquitetura conceitos e práticas de negócios no mesmo
empresarial, incluindo plataformas de TI globais; sistema;
- Implementação e prazo de execução mais - Dificuldades para ajustar os modelos de
curtos do que o de um sistema transnacional “melhores práticas”
desenvolvido internamente;
Fonte: (MOLNÁR, 2011).

Essa iniciativa vem reforçar o fato de que, os investimentos em sistemas de

informação ou tecnologia da informação, a serem implementados terão mais sucesso
nas organizações, quando fazem parte de uma estratégia mais global de
desenvolvimento (LA ROVERE, 1999).
Objetivando a atualização de aplicações de controle internos, de processos
operacionais de logística, gestão de pessoas entre outras, levando em consideração
a magnitude das transações de negócios correspondentes foram alguns dos motivos
que levou a CAIXA decidir e selecionar um novo sistema dentro de um contexto de
aquisição de uma nova Solução Integrada de Gestão Empresarial (CAIXA, 2018b).
Muitas corporações que implantaram ERP tiveram muitas adversidades, o
caso das gigantes Boeing, Whirlpool e Banco do Brasil são bons exemplos (ZHU et
al., 2010;QUEIROZ, 2014). Depois de terem implantado o sistema, muitas
 22

organizações, além de não contarem com todas as funcionalidades integralmente

ativas em produção, outras não conseguiram êxito na ativação de determinados
módulos, também há aquelas que estão diante do desafio de estabilização do
sistema, ou seja, manter a plataforma tecnológica que foi implementada durante o
programa.
Pois bem, esse tema de um modo geral é bastante estudado (DAVENPORT,
1998), (SOUZA;ZWICKER, 2000), mas poucos estudos exploraram a implantação
desses sistemas no setor público (BARNABÉ, 2007), (ALVES;MATOS, 2011). Além
do mais, os trabalhos científicos têm sido fortemente marcados por estudos que
focam as fases de decisão a implantação (ZHU et al., 2010), em contraste à fase de
pós-implantação.
Em linhas gerais, atuar com esse conjunto de adversidades apontadas é por
demais exigente para as organizações. Isto é especialmente verdadeiro para
instituições públicas. Ao contrário de empresas privadas, que além de usar muitos
processos padronizados, requisitos de legislação semelhante, organizações públicas
ainda lhes faltam a experiência com esses sistemas e consequentemente, terão mais
dificuldades para lidar com eles (ALVES;MATOS, 2011).
Diante desse cenário, entende-se como importante estudar que fatores
contribuem ou dificultam para que as organizações que implantaram sistemas ERP
consigam estabilizar o sistema na fase de pós-implementação3. Essa lacuna acaba
por motivar-nos a aprofundar o assunto.
Por fim, o fato de o pesquisador ter sido relacionado como profissional
terceirizado, contratado pela empresa responsável pela implantação em um programa
de implementação de ERP de uma instituição financeira pública, desde o início das
atividades de projeto, em meados de agosto de 2013, levou a procurar
aproveitamento desse enorme manancial de informação e experiências, muitas já
colhidas, procurando traduzi-los e delimita-los num projeto de pesquisa em
contribuição à academia.

3
Segundo Colangelo Filho (2001) a pós-Implementação é a etapa que a organização passa a conviver
com o novo sistema ERP implantado, percebendo os acertos e eventuais erros cometidos durante as
etapas de pré-implantação e implantação.
 23

1.2. REVISÃO DE LITERATURA

A revisão sistemática da literatura foi realizada levando em consideração a

seguinte pergunta: “O que já foi publicado sobre o tema “enterprise resources
planning in the Public Sector?” (sistemas integrados no setor público?).
Assim, em meados de setembro de 2017 foi realizado dois levantamentos, um
no Portal de Periódicos da CAPES restringindo apenas trabalho de dissertação de
mestrado, com o intuito de descobrir o que já foi estudado nessa perspectiva sobre o
assunto e outra na base de dados de publicações Scopus.
No Portal de Periódicos da CAPES foram encontrados 557 registros. Tais
trabalhos continham o tema “enterprise resources planning” e suas variantes, destes
557 registros apenas 10 (dez) abordam o assunto “ERP” ou suas variantes
especificas no contexto do “setor público”, conforme se verifica no quadro 4.

Quadro 4 - Dissertações com o termo da pesquisa estudada

Ano Autor Titulo

Análise da implantação de projetos de sistemas de gestão integrada no
2005 Catellino, Giovanni Gerson setor público militar.
Yoshino, Cristina Kazumi Fatores críticos de sucesso como antecedentes da aceitação de um sistema
2010 Nakata de informação em uma Universidade Federal.
Sistemas ERP uma contribuição ao estudo do ciclo de vida em uma
2014 Ferreira, David Luiz Silva instituição federal de ensino superior.
Análise dos impactos intangíveis na implantação de um Sistema Integrado
2015 Coronado, Simone Arantes de Gestão em uma Instituição Federal de Ensino Superior'
Elihimas, Julliane Cristinne Fatores Críticos De Sucesso Na Aderência De Processos De Negócio De Erp
2015 Magero As Organizações Do Setor Público
Macedo, Karina Aplicando A Gestão De Incertezas No Planejamento Da Implantação De
2016 Alessandra Pinto Sistemas Erp: Um Estudo De Caso No Setor Público'
Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de Sistemas ERP: Um Estudo de
2016 Zago, Marcelo Luiz Caso em Instituição Pública de Ensino'
Fatores de resistência à mudança na implantação de sistemas ERP: um
2017 Belinki, Alex Andre estudo de caso no IFSC
Fatores críticos de sucesso na implementação de sistemas no setor público:
Evangelista, Jean Lucio um estudo de caso do Sistema Siga Adm modulo protocolo no Instituto
2017 Santos Federal do Sertão Pernambucano
Figueira, Raimundo O uso de BPM e Design Thinking na Implantação de Sistemas ERP: um
2017 Lucivaldo Cruz Estudo de caso no Setor Público'
Fonte: Portal de Periódicos CAPES.
 24

A Figura 1 apresenta a distribuição dos temas estudados nas dissertações de

mestrado selecionadas, destaca-se o maior número de estudos no tema “fatores
críticos de sucesso”.
Conforme se observa, existe muito pouca frequência de estudo em
dissertações de mestrado acerca do tema desse estudo. E nenhum trabalho focou
estudo dessa natureza tendo instituição bancaria pública como base.
Escolheu-se realizar a pesquisa de publicações sobre o tema ERP na base
SCOPUS, porque, além de ser muito abrangente em termos de volume, entende-se
que essa base concentra a maioria das publicações científicas relativas ao assunto
deste projeto, possui resumos da literatura de pesquisa e fontes de qualidade. Ela
fornece cobertura completa de citação desde 1996. A Scopus abrange 27 milhões de
resumos, 230 milhões de referências e 200 milhões de páginas da web (SCOPUS,
2018).

Figura 1 - Distribuição por assuntos das dissertações selecionadas

Fonte: elaborado pelo autor.

Primeiramente executou-se uma pesquisa na base de dados Scopus passando

como parâmetro o termo “enterprise resources planning”, que retornou 12.450
referências. A Figura 2 apresenta a distribuição das principais palavras chaves desta
primeira pesquisa.
Em seguida, foi realizado um recorte com o propósito de recuperar apenas
registros pertinentes ao escopo deste projeto. Então foi formulada uma nova
 25

expressão para a pesquisa: (“enterprise resource planning” OR “Information

Systems”) AND (“public sector” OR "government sector" OR "Public firm" OR "Public
organization" OR "government firm"), entre 2001 até 2018.
O resultado obtido desta segunda pesquisa foi a recuperação de 60 registros
(ver Apêndice D).
Inicialmente foi observado, de maneira geral, que o volume de publicações com
a temática de uso ou implantação de sistemas integrados de gestão empresarial
(ERP) no setor público é bastante pequeno (ALVES;MATOS, 2011), e observando
apenas o Brasil, nota-se que quantidade de pesquisas acadêmica envolvidas neste
contexto é muito baixo também.

Figura 2 - Distribuição das palavras chaves recuperadas da base Scopus.

Fonte : elaborado pelo autor.

A Figura 3 apresenta alguns indicadores bibliométricos tais como a evolução

dos quantitativos de publicações no período de 2001 a 2018; filiação dos autores, as
publicações por países e as áreas de pesquisa. Pode-se observar que o pico dos
quantitativos de publicações ocorreu em 2012 com 13 documentos e o país que mais
publicou a respeito do tema foi o Estados Unidos da América.
A análise da rede de coocorrência no Software Gephi permite identificar os
principais termos de cada classe de modularidade (BASTIAN, HEYMANN, JACOMY,
 26

2009). A partir do grafo importado do VOSviewer4, em formato GML, obteve-se uma

rede com 113 nós, 1787 arestas e 9 classes de palavras-chave, que é visualizada na
Figura 4.
O software Gephi5 permite que a exploração dos resultados seja feita pelo
Laboratório de Dados, o qual apresenta uma planilha com diversos indicadores
bibliométricos, apresentada na Figura 5, incluindo: grau; centralidades de
intermediação, de proximidade e de autovetor (RUHNAU, 2000), PageRank, entre
outras.

Figura 3 - Resultados bibliométricos da pesquisa bibliográfica na base Scopus

Fonte: Scopus.

4
O VOSviewer é um aplicativo de computador que foi desenvolvido para criar, visualizar e

explorar mapas bibliométricos de publicações científicas.

5
Gephi é um software de código aberto para análise de gráficos e redes. Ele exibe grandes redes em
tempo real e acelerar a exploração. Uma arquitetura flexível e multitarefas traz novas possibilidades
para trabalhar com conjuntos de dados complexos e produzir resultados visuais valiosos.
 27

Foi organizada uma rede de coocorrência em 9 classes de modularidade,

observa-se que a classe 7 (cor lilás) possui 20,19% das palavras-chave, seguida
pelas classes 8 (cor verde escuro) com 17,31%, 3 (cor azul claro) com 12,5%, 1 (cor
preta) com 11,54 %, e 6 (cor laranja) com 9,62%, 4 (cor rosa) com 8,65% , 0 (cor
verde) e 5 (vermelho) com 7,69% e 2 (cor amarelo) com 4,81.

Figura 4 - Visualização da coocorrência de termos resultantes

Fonte: Software Gephi.

Por meio dessa bibliometria conseguimos explorar as publicações mais citadas.

A seguir serão analisadas as publicações mais relevantes dentro dos limites desse
tema de trabalho, na tabela 1 está esquematizado o ranking dos documentos com
maior número de citação que compõe esta amostra. O artigo “Dismantling the silos:
Extracting new value from IT investments in public administration” escrito por Frank
Bannister é o que contém o maior número de citações, com 108.
 28

Figura 5 - Laboratório de dados do Gephi contendo indicadores bibliométricos

Fonte: Software Gephi.

Tabela 1 - Documentos com maior número de citações

Artigo Autor(es) Nr.
citações
Dismantling the silos: Extracting new value from IT Bannister, F. 108
investments in public administration
ERP systems implementation: Best practices in Kumar, V., Maheshwari, B., Kumar, 71
Canadian government organizations U.
ERP critical success factors: An exploration of the Allen, D., Kern, T., Havenhand, M. 57
contextual factors in public sector institutions
Learning to use ERP technology: A causal model Boudreau, M.C. 52
Information security threats in ERP enabled E- Sahi, G., Madan, S. 33
governance: Challenges and solutions
Motivation to implement ERP in e-government: An Raymond, L., Uwizeyemungu, S., 29
analysis from success stories Bergeron, F.
Analyzing ERP implementation at a public Siau, K., Messersmith, J. 27
university using the innovation strategy model
Public sector enterprise resource planning Gulledge, T.R., Sommer, R.A. 26
Developing e-government integrated Themistocleous, M., Irani, Z., Love, 24
infrastructures: A case study P.E.D.
The impact of organisational culture on ERP Rabaa'i, A.A. 19
systems implementation: Lessons from Jordan
Fonte: (SCOPUS, 2018)
 29

O artigo de Frank Bannister traz uma análise acerca da mudança organizacional

e operacional no setor público a partir da pressão para se obter melhor valor dos
investimentos em TI. Além de apresentar o fato de que converter os sistemas não
integrados, os quais ele chama de “sistemas de silos”, desenvolvidos no setor público
em geral, em sistemas integrados que possam servir ao público de maneira
eficiente e efetiva é o principal desafio neste contexto da administração pública
(BANNISTER, 2001).
Os autores do artigo “ERP systems implementation: Best practices in Canadian
government organizations” (KUMAR;MAHESHWARI;KUMAR, 2002) afirmam que
implantar sistemas ERP em organizações governamentais é um exercício complexo
de inovação e de gerenciamento de mudanças. Organizações públicas decidiram
adotar ERPs por vários motivos: informações integradas, melhoria na administração
em geral e gestão baseada em resultados. Não obstante, as organizações
governamentais, devido às suas responsabilidades sociais e legislativas, enfrentam
muitos desafios específicos na transição para sistemas empresariais.
No artigo “ERP critical success factors: an exploration of the contextual factors
in public sector institutions” (ALLEN;KERN;HAVENHAND, 2002) os autores afirmam
que qualquer implementação de um ERP no setor público requer extensiva
reengenharia de processos de negócios e alinhamento de processos aos modelos do
sistema. Além disso, desafia muitos valores tradicionais e causa muitos confrontos
culturais. Saber quais são os fatores críticos de sucesso estratégico e tático que as
instituições do setor público devem considerar antes de implementar um sistema
ERP, é a questão implícita de gestão para implementações de ERP no setor público.
No artigo “Learning to use ERP technology: A causal model” o autor aponta
que uma implementação tecnicamente bem-sucedida de uma ferramenta complexa
nem sempre tem resultados com uso efetivo. Ele propõe um modelo de
implementação com base na análise de estudos de caso relacionados a um projeto de
ERP em uma organização pública. Esse modelo, desenvolvido indutivamente, revela
os principais fatores que levam ao conceito de "qualidade de uso". Isso sugere que a
inclusão de fatores relacionados à aprendizagem permite entender melhor porquê a
"qualidade de uso" pode variar entre usuários do sistema (BOUDREAU, 2003).
Sahi e Madan (2012) no artigo “Information security threats in ERP enabled E-
governance: Challenges and solutions” fizeram uma proposta de relacionamento do
governo eletrônico com o Enterprise Resource Planning (ERP), indicando a
 30

combinação de funções do governo com um sistema único e integrado, na

perspectiva de que o governo se tornou mais dependente de tecnologias modernas e
tem o potencial de criar um governo transparente, responsivo e centrado no cidadão.
Raymond et al (2006) afirmam que diversos setores da administração pública
investiram em Enterprise Resource Planning com propósito de apoiar um governo
mais eficiente e melhores serviços aos cidadãos. Eles caracterizaram as reais
motivações que levam à adoção de sistemas ERP no governo. Os resultados do seu
trabalho indicam que algumas organizações governamentais adotam sistemas ERP
principalmente para integrar suas tecnologias de informação (TI), enquanto outras
buscam maior eficiência de processos ou por conta de melhor orientar suas
estratégias.
Segundo Siau e Messersmith (2003) nem todas as implementações do ERP
atendem às expectativas, apesar de ser bem-sucedido em muitas operações. Uma
forma das empresas conseguirem aumentar as taxas de sucesso é abraçar a
criatividade e a inovação em suas implementações integrada às soluções de
negócios.
Tendo como estudo de caso a implantação de sistema ERP no Departamento
de Defesa dos EUA (DoD) os autores do artigo “Public sector enterprise resource
planning” (GULLEDGE;SOMMER, 2003) apontam os desafios das empresas do setor
público e como ela pode ser alterada, eles afirmam que implementações do setor
privado de alguma maneira aumenta a eficácia e eficiência das organizações do setor
público. Esse estudo de caso fornece elementos sobre a transição para uma empresa
moderna integrada do setor público.
Themistocleous et al (2005) argumentam que muitos órgãos da
administração pública, na perspectiva do governo eletrônico, encontraram dificuldades
em criar um ambiente de TI favorável em fornecer uma visão comum e compartilhada
de suas informações e de seus serviços, dessa maneira recorreram à adoção dos
pacotes de software como o ERP (Enterprise Resource Planning) para melhorar a
prestação de seus serviços.
Rabaai (2009) analisa os impactos da cultura organizacional nas
implementações de ERP. As percepções encontradas entre o setor público e privado
mostrou poucas diferenças no seu estudo de caso, os benefícios aferidos no contexto
do seu trabalho ficaram aquém das reivindicações feitas para a tecnologia ERP em
outras culturas.
 31

Embora o artigo “The impacts of ERP systems on public sector organizations”

não esteja na lista das publicações mais citadas, ele agrega conhecimento ao
contexto dessa pesquisa. Os autores investigaram o impacto do ERP nas
Organizações do Setor Público usando duas perspectivas da estrutura de medição de
desempenho do Balanced Scorecard, a visão financeira e a visão do cliente.
Evidências empíricas mostram que os usos do sistema ERP em órgãos públicos
resultaram em um desempenho financeiro positivo e proporcionaram melhores
serviços ao cidadão (FERNANDEZ;ZAINOL;AHMAD, 2017).

1.3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

As instituições públicas, seguindo a tendência mundial, estão adotando

sistemas ERPs, não obstante ser uma decisão difícil e um desafio carregado de
incertezas. Consideram que os riscos fazem parte do jogo como um todo e assim
seguem suas estratégias de implantação. Esse contexto tem sido extensivamente
estudado durante os últimos anos (ZHU et al., 2010).
Como muitos projetos dessa natureza falharam por excederem os custos e os
prazos estabelecidos ou por outros motivos, muitas implementações não conseguiram
ser finalizadas com sucesso, os altos investimentos normalmente consumidos pelo
projeto são alvo constante de dúvidas e críticas pela alta administração
(MARNEWICK;LABUSCHAGNE, 2005;ESTEVES;CARVALHO;SANTOS, 2000).
Este é um dos motivos pelo qual atualmente muitos projetos de implantação
estão sendo feitos com maior rigor corporativo, com mais cuidado na definição de
estrutura e gestão, de equipes internas, contando com profissionais cada vez mais
conhecedores do negócio e de tecnologia da informação, com orçamentos flexíveis e
austera seleção de consultorias e ou consultores externos.
Dessa maneira, a jornada de implantação, que envolveu muitos recursos,
tempo e desgaste, em muitos casos é finalizado depois de poucos anos, dependendo
do volume e da complexidade de processos a serem contemplados, a maioria das
adversidades foram vencidas, e a liberação em ambiente produtivo foi realizada. A
partir desse ponto se inicia uma nova fase de interesse, não menos importante, mas
igualmente desafiante, a fase de pós-implantação, onde se espera a estabilização do
sistema implantado para obter os benefícios tão esperados, ou seja, ter ou utilizar o
 32

ERP em pleno funcionamento, colhendo todos bons resultados que ele pode
propiciar, como a aceleração continua da melhoria dos negócios (DOANE, 2012).
É tarefa complexa estabilizar o ERP implantado, porque além de lidar com a
grandeza das integrações envolvidas através de suas inúmeras operações
empresariais, tem-se considerar uma série de adversidades relacionadas, como por
exemplo, defeitos no software, erros de configurações, inserção de informações
erradas, além de tratar as mudanças provocadas pelo mundo dos negócios,
mudanças para atendimento de legislação, também tem que avaliar o represamento
das melhorias paralisadas pela longa duração do programa, entre outros desafios
oriundos da própria característica das organizações do setor público.
Portanto, não se sabe ao certo, sob o ponto de vista da etapa de pós-
implementação, que elementos podem contribuir para estabilizar com sucesso o
sistema ERP (ZHU et al., 2010), sendo assim, foi formulado o problema de pesquisa:
Como está ocorrendo a fase de pós-implantação do sistema ERP em
uma instituição financeira pública e quais dimensões podem influenciar a sua
estabilização?

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo Geral

Esse trabalho teve como objetivo geral: descrever como está ocorrendo a
pós-implantação do sistema ERP em uma instituição financeira pública federal e
identificar quais dimensões condicionam a sua estabilização técnica-funcional.

1.4.2. Objetivos Específicos

Foram elaborados os seguintes objetivos específicos:

1. Identificar, através de aspectos organizacionais, tecnológicos e externos,
quais e como as dimensões relevantes contribuem ou dificultam a
estabilização do sistema ERP implementado;
2. Verificar a percepção dos empregados de uma instituição pública em
lidar com a estabilização do sistema ERP na fase de pós-implantação;
 33

3. Analisar a percepção dos colaboradores externos contratados pela

instituição financeira pública no projeto de implantação do sistema ERP na
fase de pós-implantação;
4. Apontar a existência de práticas e padrões ocorridos na implantação que
influenciaram a estabilização da fase de pós-implantação.

1.5. RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Como observado nos itens anteriores da revisão de literatura, os estudos que

cobrem o tema implantação ERP em órgãos públicos são escassos na literatura
cientifica e, portanto, este trabalho pretende contribuir neste sentido.
A CAIXA é uma grande instituição pública, com mais de 87 mil empregados,
com enorme relevância social e econômica e tem como responsabilidade a utilização
racional e transparente dos recursos públicos, que mantem aplicando seus recursos
sob os propósitos para os quais foi constituída (CAIXA, 2018a;CAIXA, 2017).
O interesse da CAIXA pela utilização da ERP, como parte do escopo de um
projeto maior, tem como propósito aumentar a eficiência, a responsividade, maior
transparência, efetividade e, portanto, maior cuidado com a coisa pública.
(CAPGEMINI, 2013).
Este estudo será útil, uma vez que contêm informações e dados que podem
servir de subsídio na avaliação da implantação de outras ferramentas ou até mesmo
na ampliação do escopo de processos empresariais, aumentando, assim, as chances
de sucesso de empreitadas semelhantes.
Diversos estudos mostram que implantações de Sistemas ERP, podem
aumentar a possibilidade de maior agilidade nas tomadas de decisão, maior
integração de funcionários e informações para atividades críticas ou não, também a
diminuição de custos, portanto, iniciativas como essas, que propositam a melhoria da
eficiência dos processos em empresas da esfera pública acabam, indiretamente,
beneficiando o cidadão (BORDIGNON, 2003; FERNANDEZ;ZAINOL;AHMAD, 2017).
O projeto da aquisição e uso do sistema ERP na CAIXA foi concluído, mas
caminho a ser percorrido para a sua estabilização técnica-operacional segue
priorizado na agenda da instituição.
Embora todo o cuidado que é realizado no processo de aquisição,
implementação e uso do sistema ERP, complementado com estudos e profunda
 34

análise por parte dos implementadores, manter a estabilização é desafiante aos

órgãos da administração pública.
Portanto identificar e compreender os fatores e conhecer as lições aprendidas
pela experiência desse caso pode muito em seus efeitos auxiliar outras iniciativas
correlatas, até mesmo outros órgãos da administração pública no entendimento da
utilização do ERP, especialmente a partir do olhar na fase de pós-implementação.

1.6. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Esta dissertação está organizada em seis capítulos, da seguinte forma: O

capítulo 1 – Introdução, apresenta uma contextualização do tema, traz um panorama
do uso da tecnologia nas organizações, da implementação de Sistemas ERP em seus
aspectos positivos e suas dificuldades, com destaque ao seu uso no setor público.
Apresenta o problema de pesquisa, objetivos, bem como a relevância do assunto e
pôr fim a revisão da literatura.
O capítulo 2 - Referencial Teórico, vai apresentar os principais pressupostos teóricos
utilizados como base para o desenvolvimento do presente trabalho. Primeiramente
sintetiza acerca dos conceitos de Sistemas de Informação, depois conceitua-se os
Sistemas ERP, trazendo inclusive um panorama histórico e os seus aspectos mais
relevantes intersecionados com tema e por fim elaborou-se sobre o sistema ERP da
empresa SAP.
O capítulo 3 descreve o mapeamento da classificação da pesquisa, em
termos da sua natureza, meio e fins. O protocolo de pesquisa, a escolha do método
adotado, delimitação do universo e amostra dos dados. Neste capítulo são descritos
ainda os instrumentos e processos de coleta de dados, a técnica de análise, unidade
de análise.
O capítulo 4 apresenta o estudo de caso, onde é explorado especificamente a
entidade objeto de análise, com a descrição da empresa contratada para o programa
de implementação do sistema estudado e os detalhes do projeto, como o escopo,
cronograma, equipe e metodologia de implantação utilizada.
O capítulo 5 apresenta a análise dos dados obtidos, com uma análise
descritiva e faz uma caracteriza da amostra selecionada, além de apresentar a
frequência de todas as variáveis estudadas.
 35

Por fim, o capítulo 6 apresenta as devidas conclusões do estudo e as

principais constatações feitas, são referidas algumas limitações subjacentes aos
mesmos e sugestões que possam orientar futuros trabalhos relacionados.
 36

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo apresenta-se as principais referências teóricas a qual se

baseia este trabalho. Portanto, versa-se aqui sobre Sistemas de Informação, são
conceituados os Sistemas ERP e posteriormente resume-se a respeito do Modelo
TOE. E por fim, explora-se sobre a principal tecnologia que foi utilizada no projeto
objeto deste estudo, o sistema SAP ERP.

2.1. SISTEMAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

De acordo com Houaiss (2001), complexo é definido como o conjunto, tomado

como um todo mais ou menos coerente, cujos componentes funcionam entre si em
numerosas relações de interdependência ou de subordinação, de apreensão muitas
vezes difícil pelo intelecto e que geralmente apresentam diversos aspectos.
Um sistema é um todo complexo, cujo funcionamento depende de suas partes
e da interação entre essas partes. A definição de complexidade e a de um sistema
demonstram que eles compartilham características semelhantes. A definição de um
sistema implica que, em qualquer sistema, a complexidade é inata, o que é produzido
como resultado da relação entre as várias partes (MOHLAKWANA, 2012).
O próprio conceito de informação constitui o mais importante mecanismo de
interação de uma organização com o seu meio. Por essa razão a organização tem
necessidade de recolher, armazenar, processar e distribuir informação. Este fato
permite-nos considerar a organização também como um Sistema de Informação
(O’NEILL, 2008).
Portanto as diferentes conceituações referentes aos sistemas de informação
procedem da própria definição de sistema. De acordo com Bertalanffy (1977, p.84
apud VALENTE, 2004, p.17): “Um sistema pode ser definido como um complexo de
elementos em interação.”
Albertão (2005) conceitua sistema como sendo um conjunto de elementos ou
mesmo de componentes que interagem entre si, na busca de um só objetivo, uma
necessidade ou uma função específica, visando atender a missão da organização.
Ainda em suas considerações, Albertão (2005) define Sistema de Informação
como sendo uma série de elementos inter-relacionados, que dentro de uma certa
 37

ordem, coletam (entrada), manipulam, armazenam (processamento) e disseminam

(saídas) de dados e informações e ainda podem fornecer um feedback
(retroalimentação). Tais informações são usadas para tomada de decisão, veja figura
7.
Na perspectiva de gestão organizacional, um Sistema de Informação, pode
ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham
juntos para coletar, processar, armazenar e distribuir informações destinadas a apoiar
a tomada de decisões, planejamento, a coordenação e o controle de uma organização
(LAUDON, K.C.;LAUDON, J.P., 2007).

Figura 6 - Componentes de um sistema de informação

Fonte: (ALBERTÃO, 2005).

É sabido que o avanço da tecnologia trouxe grandes mudanças na forma

como as organizações conduzem seus negócios. Com o uso de sistemas de
informação, a tomada de decisão e a gestão como um todo dentro das organizações
ficaram muito mais fáceis.
Portanto, o papel estratégico que a Tecnologia da Informação (TI), abarcando
não só Sistemas de Informação, mas todas as suas arquiteturas, desempenha
atualmente foi claramente percebido em diversos setores da economia, em países
 38

desenvolvidos e em desenvolvimento, mesmo diante de tanta complexidade

(PEPPARD;WARD, 2003; LAUDON, K.C.;LAUDON, J.P., 2007; LAURINDO, 2001).
A TI está associada e é interdependente em relação a estratégia empresarial,
fornecendo ferramentas para administrar os dados e informações, a transmissão de
dados dentro e fora da empresa e a comunicação através das redes de
computadores. Surge, então, novas formas de relacionamentos entre o meio
envolvente e as organizações (COSTA, 2002; BARNABÉ, 2007).
Assim, muitas empresas entenderam a importância e os impactos positivos
nos negócios causados pelos “sistemas e tecnologias da informação”, terminologia
mais utilizada para área de tecnologia ou computação, e passaram a investir na sua
aquisição, implementação e manutenção (LAUDON, K.C.;LAUDON, J.P., 2007).
No início dos anos de 1990, muitas organizações direcionaram significativos e
volumosos recursos de investimentos no desenvolvimento de seus próprios
sistemas integrados, quando paralelamente surgia na indústria as primeiras
gerações de “sistemas empresariais” (SANTOS, 2013), termo mais aceito no
mundo dos negócios.

2.2. ERP - OS SISTEMAS EMPRESARIAIS

O termo ERP aparece pela primeira vez no início da década de 1990

introduzido inicialmente pelo Gartner Group, definido como uma plataforma de
software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma organização,
possibilitando a automatização e o armazenamento de todas as informações de
negócios num único sistema, garantindo a acessibilidade, a visibilidade e a
consistência dos dados introduzidos no sistema (AZEVEDO, 2012).
Os ERPs, que são um tipo de sistemas de informação ou soluções
corporativas, são abrangentes e configuráveis, projetados para automatizar rotinas
operacionais, integrar e compartilham informações na cadeia de processos dentro e
através das áreas funcionais de uma organização, proporcionando uma visão
compreensiva dos negócios a partir de uma única arquitetura de Tecnologia da
Informação (COLANGELO FILHO, 2001), (KLAUS, ROSEMANN e GABLE, 2000),
(ZHU et al., 2010), (SANTOS, 2013).
 39

São muitos os fabricantes-fornecedores de sistemas ERP no mercado, os

maiores são: SAP AG, Oracle, JD Edwards, PeopleSoft e Baan, SAGE, WorkDay,
Infor, Microsoft (GARTNER, 2018;STATISTA, 2018).
A figura 8 exibe um gráfico que mostra a distribuição do Market Share (por
fornecedor) do mercado desse tipo de sistema corporativos no mundo.
Um fato comum que ocorre nesse mercado é a junção de empresas
fornecedoras de soluções de TI, por exemplo, a provedora PeopleSoft, importante
empresa do ramo, adquiriu a empresa JD Edwards e mais recentemente, a Oracle
adquiriu a PeopleSoft (Oracle, 2006). Em alguns casos as soluções de sistemas ERP
das empresas absorvidas foram integradas, mas em outros, mantiveram-se
individualizadas.

Figura 7 - Participação do mercado de software ERP em todo o mundo, a partir de 2016.

Fonte: (STATISTA, 2018).

2.2.1. Conceituação e Características dos Sistemas ERP

Dado a sua complexa arquitetura técnica, com abrangência diversificada e de

possibilidade de aplicação em diferentes industrias, para corporações pequenas,
medias e grandes e sua evolução tecnológica no tempo, dificilmente teremos
amplamente aceito um conceito definitivo e inquestionável do que seja um ERP –
Enterprise Resources Planning (COLANGELO FILHO, 2001).
 40

De maneira literal, a sigla ERP (Enterprise Resource Planning) significa

“Planejamento dos Recursos Empresariais”. Todavia, essa tradução não está
alinhada ao que um sistema ERP realmente é, ou que seja capaz de realizar. Outras
denominações são bastantes conhecidas para esse termo, como Sistemas Integrados
de Gestão Empresarial, Sistemas de Gestão Empresarial ou Sistemas Integrados de
Gestão.
No que diz respeito às funções de um Sistema ERP, Colangelo Filho (2001)
sintetiza o que eles podem fazer às empresas:
a) automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de
negócios, abrangendo finanças, controles, logística (suprimentos, fabricação e
vendas) e recursos humanos, esquematizado (ver Quadro 5);
b) compartilhar dados e uniformizar processos de negócios;
c) produzir e utilizar informações em tempo real

De acordo com Klaus, Rosemann e Gable (2000) o conceito de ERP pode

ser visto sob três principais perspectivas: primeiro, ele é uma mercadoria, um produto
na forma de software de computador. Em segundo lugar, e fundamentalmente, o ERP
pode ser visto como um desenvolvimento que tem por objetivo o mapeamento de
todos os processos e dados de uma empresa em uma estrutura integrativa
abrangente. E terceiro, o sistema ERP pode ser visto como o elemento-chave de uma
infraestrutura que fornece uma solução tecnológica para os negócios.
O ERP também pode ser definido como sendo um software da categoria dos
aplicativos de gerenciamento de negócios, normalmente um conjunto de aplicativos
integrados, abrangentes e padronizados, que uma organização de qualquer tamanho
e indústria pode usar para dar suporte, ou seja, coletar, armazenar, gerenciar e
interpretar dados oriundos das diversas atividades operacionais corporativas
(DAVENPORT, 1998; NICOLA, 1999;KLAUS, ROSEMANN; GABLE, 2000).
Sistema Integrado de Gestão Empresarial também tem a finalidade organizar,
padronizar e integrar as informações transacionais que circulam pelas organizações,
segundo afirma Davenport (1998).
O ERP tem a proposta de ofertar uma visão integrada e continuamente
atualizada dos principais processos de negócios usando bancos de dados comuns
mantidos por um sistema de gerenciamento de banco de dados. Os sistemas ERP
rastreiam os recursos de negócios - caixa, matéria-prima, capacidade de produção - e
 41

o status dos compromissos comerciais: pedidos, ordens de compra e folha de

pagamento. Os aplicativos que compõem o sistema compartilham dados em vários
departamentos (fabricação, compras, vendas, contabilidade, etc.) que fornecem os
dados. O ERP facilita o fluxo de informações entre todas as funções de negócios e
gerenciar as conexões com as partes interessadas externas.

Quadro 5 - Áreas de aplicação dos Sistemas ERP

Finanças e Controles Operações e Logísticas Recursos Humanos

Contabilidade financeira
Contas a Pagar
Contas a Receber
Tesouraria
Ativo Imobilizado
Orçamento
Contabilidade gerencial
Custos
Recrutamento e Seleção
Suprimentos de Pessoal
Administração de
Materiais Treinamento
Gestão de Qualidade Benefícios
Planejamento e Controle Desenvolvimento de
de produção Pessoal
Medicina e segurança do
Custos de produção trabalho
Previsão de Vendas Remuneração (salários)
Entrada de Pedidos Folha de Pagamentos
Faturamento

Analise de Rentabilidade Fiscal

Gestão de Projetos
Fonte: (COLANGELO FILHO, 2001, p. 19).

Para Gibson et al. (1999) os sistemas ERP são um complexo sistema de

informação multidimensional e multitarefas que lideram a integração de TI nas
organizações, os quais podem ser definidos como um conjunto integrado de
programas que providenciam suporte às principais atividades organizacionais, como
produção, logística, compras, finanças, contabilidade, controladoria, vendas,
marketing e gestão de recursos humanos, apud (BARNABÉ, 2007).
Já Blevis (1994) afirma que os sistemas ERP também podem ser
conceituados como uma estrutura abrangente de planejamento e controle, que
evoluiu ao longo de um período de trinta anos. Durante esse período, a tentativa e
erro e o pensamento criativo dos inovadores desenvolveram lenta, mas
progressivamente, a estrutura como a conhecemos hoje.
A arquitetura de um sistema ERP é esquematizada na figura 8, mostra que o
seu cerne é uma base de dados central que recebe e fornece dados na forma de
 42

registros oriundas de diversas funcionalidades que suportam as mais variadas

operações de uma organização (DAVENPORT, 1998).
Na última citação, o autor reforça o aspecto essencial que caracteriza os
ERPs, o banco de dados único e centralizado, por meio do qual as diversas áreas da
empresa compartilham as informações. Veja figura 9.

Figura 8 - Arquitetura funcional de um sistema ERP

Fonte: (DAVENPORT, 1998).

A figura 10 fornece uma outra visão do ERP, onde está descrita as principais
funcionalidades mais comuns existentes em uma organização. A quantidade e a
denominação de cada módulo ou componente do sistema, poder evidentemente
variar (SHEHAB;SHARP;SUPRAMANIAM, 2004).
 43

Figura 9 - Módulos funcionais de um sistema ERP

Fonte: (SHEHAB, SHARP e SUPRAMANIAM, 2004).

Em termos de abrangência, a maioria dos aspectos das necessidades de

informação de uma organização são compreendidos pelos sistemas integrados ERP.
No entanto, as organizações necessitam entender e organizar os seus processos de
negócios antes de procederem à sua implementação (DAVENPORT, 1998).
A padronização e a automatização de processos são as duas das razões
mais proeminentes para a adopção de sistemas ERP. Atravessando a empresa,
automatizam e estruturam um processo de negócio organizacional, proporcionando
modelos de referência de processos, conferindo-lhes a capacidade para disseminar
informação em tempo-real, podendo assim melhorar substancialmente o processo de
tomada de decisão (KUMAR;HILLEGERSBERG, 2000;O’LEARY, 2000; KLAUS et al.,
2000; BINGI et al., 1999) apud (BARNABÉ, 2007).
As principais características desses sistemas são, primeiro lugar a integração
dos dados em tempo real, disponibilizado as informações para toda a empresa,
 44

segundo a adaptabilidade, que é explorada por meio de processos de configuração e

por último a utilização de um único banco de dados (COLANGELO FILHO, 2001).
De Souza e Zwicker (2000, p. 12) relata diversas características dos sistemas
ERP, que podem inclusive diferencia-los dos outros tipos de sistemas comerciais e
também dos sistemas desenvolvidos internamente nas organizações, que são:

• Sistemas ERP são software comerciais;

• Sistemas ERP são desenvolvidos a partir de modelos-padrão de
processos;
• Sistemas ERP são integrados;
• Sistemas ERP têm grande abrangência funcional;
• Sistemas ERP utilizam um único banco de dados e
• Sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste.

O referido autor aponta que essas características são importantes para a

avaliação dos benefícios e das dificuldades relacionados com a utilização dos
sistemas ERP e com os aspectos relativos ao sucesso de sua implementação.
Na perspectiva da primeira característica, a utilização de pacotes comerciais
tem sido adotada pelas empresas em alternativa ao desenvolvimento interno,
especialmente por ser mais viável em termos de dos prazos, comumente mais
extensos e custos mais altos (SOUZA;ZWICKER, 2000).
Os ERPs são projetados a partir de modelos-padrão de processos de
negócios com objetivos claros de atender os requisitos de negócios de um maior
número possível de empresas, de forma a conseguir o ganho de escala em seu
desenvolvimento. As fabricantes fazem isto por meio da experiência acumulada no
histórico de implementações realizadas (SOUZA; ZWICKER, 2000).
A dificuldade decorrente da utilização do modelo-padrão ou best practices
(melhores práticas), termo utilizado pela comunidade que envolve os fabricantes,
fornecedores revendedores e consultores de sistemas ERP, reside no fato de que,
conforme acentua Davenport (1998) a definição do que é “melhor” ser definida pelo
fabricante e não pelo cliente que esta implantando a ferramenta. Esse fato por si só
pode desencadear situações nas quais os pressupostos do próprio sistema acabem
indo de encontro aos interesses da empresa. Então, o sistema, ao invés de contribuir
com os propósitos da organização, pode impedi-la de atuar de acordo com as práticas
próprias do seu ramo de atuação, conforme citado por Valente (2004).
 45

Keller e Teufel (1998, p. 809) já comentava a respeito da integração contida

no sistema ERP, que eles chamavam à época de Integrated Information System,
diziam que o “Sistema Integrado de Informação [...] que, numa estrutura definida,
permite centralizar e organizar a estrutura de uma empresa”.

2.2.2. Panorama histórico do ERP

Albertão (2005, p. 17) afirma que:

As raízes do ERP, que é uma nova filosofia de administração de empresas,
estão centradas no M.R.P. (Material Requirements Planning) e no M.R.P. II
(Manufacturing Resources Planning) [...] processo com o qual a empresa
enxerga seu negócio e interage com o mercado. [...] o sistema MRP deixou
de atender somente aos cálculos de necessidades de materiais, passando a
ter a abrangência também sobre os recursos de manufatura.

Na década de 1960, Jacobs e Weston (2007, p. 358) defenderam que, o custo

era o principal fator de competitividade entre as organizações, o que resultava em
estratégias de fabricação focadas na produção de alta escala além das condições
econômicas estáveis. A introdução desses sistemas do tipo reabastecimento
informatizado (ROP) criou um ambiente propício para o desenvolvimento de sistemas
do tipo Planejamento e Controle de Produção (MPC) que atuava nesse contexto de
controle de custos.
O aparecimento de novas linguagens de programação, com destaque à
linguagem COBOL (Common Business Oriented Language) que surgiu em meados
de 1961 de uma reunião de vários fabricantes de computadores (IBM, BURROUGHS,
RCA, UNIVAC e GE) com apoio do DOD (Departamento de Defesa Americano)
facilitou a criação de aplicações comerciais para suportar a expansão econômica e a
disseminação computacional (CARVALHO, 1991).
No final dos anos 1960 surge os sistemas MRP (Material Requirement
Planning), que eram sistemas de controle de estoque e produção, apropriados para
apoiar o planejamento da manufatura, calculando a quantidade de um determinado
tipo de material necessário, utilizando como base a quantidade de pedidos realizados
e previstos na empresa.
Na época, essas aplicações comerciais eram o que se tinha de mais moderno
para planejamento e programação de manufatura complexa. Versões anteriores de
sistemas de PCP computadorizados (por exemplo, o sistema de controle de produção
 46

e inventário "IBM PICS") usaram o único meio de armazenamento disponível em

grande escala - fita magnética (JACOBS;WESTON, 2007).
Um modelo para o desenvolvimento de um sistema de informações integrado
foi proposto em 1969, mas não foi possível viabilizar a construção um sistema com as
características do ERP, que atendesse a amplitude organizacional, baseado nesse
flamework devido ao formato do mercado comercial e a complexidade técnica
associada, que exigia avançados recursos tecnológicos à época (BLUMENTHAL,
1969;SANTOS, 2013).
Seguindo a linha evolutiva, a década de 1980 marcou o início das redes de
computadores ligadas a servidores – mais baratos e fáceis de usar que os
mainframes – e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística.
O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning
ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras
atividades como mão-de-obra e maquinário.
Os sistemas MRP II evoluíram, passaram a executar além das funções de
planejamento de produção e controle de estoque, começaram a atender o processo
financeiro, orçamentário e de custo global. A estes foram adicionadas novas funções
de controle de produtos vendidos e sua distribuição. Estes sistemas não totalmente
integrados, propiciando uma proliferação de programas de contabilidade, folha de
pagamento, fluxo de caixa, administração de projetos, contas a receber, contas a
pagar, entre outros (ALBERTÃO, 2005).
Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de
controles e gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto de
sistemas ganhou essa denominação.
O próximo passo, já na década de 1980, serviu tanto para agilizar os
processos quanto para estabelecer comunicação entre essas “ilhas” departamentais.
Foram então agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos
do pacote de gestão. As áreas contempladas seriam as de finanças, compras e
vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotação
administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação.
Portanto o sistema ERP evoluiu para um sistema de informação com
características próprias, também chamados de pacotes comerciais, com centenas de
transações técnicas-comerciais pré-configuradas, que trazem um conjunto de
funcionalidades padronizadas e carregam milhares de programas e relatórios prontos
 47

para utilizar (DAVENPORT, 1998). Na figura xx observa-se a evolução das aplicações

corporativas sob o ponto de vista
Com a utilização de um sistema ERP é possível gerenciar quase todas as
transações de forma integrada e não repetitivas em tempo real, ou seja, após o input
de informações, por exemplo pelo setor comercial, o mesmo dispara necessidades de
compra e produção, podendo utilizar ferramentas de workflow, além de informações
pertinentes a várias áreas da empresa, como compras, vendas, estoque, finanças,
contabilidade, custos entre outros.
Um sistema dito ERP tem a pretensão de suportar todas as necessidades de
informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um
todo, ou seja, tendo em vista um sistema ERP bem estruturado facilita o
monitoramento da gestão e a como consequência, traz a redução dos processos
gerenciais (CORRÊA, 2014).

2.2.3. Arquitetura tecnológica Cliente-Servidor

Vários conceitos estão presentes na arquitetura técnica dos principais

sistemas ERP conhecidos atualmente, como o modelo de sistemas abertos e a
arquitetura cliente-servidor doravante a tendência do desenvolvimento e produção de
ferramentas projetadas com foco ao ambiente web.
Em termos gerais, o modelo cliente-servidor é um modelo de computação em
rede, em que um sistema em questão é dividido em duas partes, uma é usada por
um usuário individual, também denominado de cliente ou front-end, que é executada
no sistema do usuário final, e outra parte que é usada por todos os usuários, mas na
máquina servidora (back-end do servidor) (KELLER;TEUFEL,1998;COLANGELO
FILHO, 2001).
A ideia desde modelo é disponibilizar o melhor uso possível dos recursos do
sistema envolvido. A integração das vantagens dos computadores host multiusuário
(computadores departamentais e computadores centrais) ao modelo cliente / servidor
permite que as funções individuais de uma aplicação sejam executadas pelo sistema
de forma mais adequado para essa tarefa. O resultado é o máximo desempenho,
flexibilidade e economia.
 48

Essa divisão de funções em um aplicativo em peças solicitantes de serviço

(clientes) e peças (servidores) prestadoras de serviços, no entanto, é invisível para o
usuário. As funções disponíveis no sistema servidor (por exemplo, servidor de banco
de dados, servidor de impressão, servidor de comunicação) podem ser chamadas por
clientes diferentes (KELLER;TEUFEL, 1998, p. 9).
Outro aspecto da arquitetura tecnológica é o fato de que, sua construção
utiliza-se de um conjunto de ferramentas especiais de desenvolvimento, muitas vezes
proprietárias (COLANGELO FILHO, 2001).
Muitas implementações de sistemas ERP utilizam uma arquitetura cliente-
servidor de três camadas, conforme mostrado na figura 10. A primeira camada é de
apresentação, residente no desktop ou no microcomputador, que contém instalado
programa apropriado para a interação do usuário com o sistema. As interfaces com o
usuário geralmente são gráficas.
A camada de apresentação é composta por diversos clientes, cada um deles
corresponde a um usuário do sistema. A segunda camada é a de aplicação, baseada
na parte funcional do ERP. O software de aplicação normalmente é instalado em um
ou mais computador (es) central (ais). A terceira camada é a camada do gerenciado
do banco de dados (COLANGELO FILHO, 2001;KELLER;TEUFEL, 1998).

Figura 10 - Arquitetura cliente-servidor em três camadas.

Fonte: (COLANGELO FILHO, 2001).

 49

2.2.4. Conceitos relacionados ao ambiente de sistemas ERP

No contexto de implantação de sistemas ERP, tanto na sua perspectiva de

caracterização como de utilização em uma empresa, traz consigo um conjunto de
terminologias próprias. Essas nomenclaturas são baseadas nos principais ERPs
conhecidos no mercado, portanto pode variar sua utilização de sistema para sistema.
Funcionalidade: diz respeito ao conjunto de funções embutidas no sistema
ERP, seus atributos e suas diferentes possibilidades de uso. O termo também é
normalmente utilizado para representar o conjunto total de diferentes situações que
podem ser contempladas e diferentes processos que podem ser executados no
sistema (VALENTE, 2004).
Módulos: são as unidades num nível de funções, que podem ser adquiridos,
dependendo do produto ou do fabricante, separadamente, considerando
determinados requisitos de negócio. Os módulos tem a perspectiva de dividir o
sistema em áreas de processos-funcionais de negócios dentro das organizações
(contabilidade, compras, vendas, custos etc).
É importante salientar que essa divisão é técnica-conceitual e, na maioria dos
casos é definida pelo fabricante do sistema. Esse é um tema que envolve muita
confusão nas empresas, porque algumas tem seus processos orientados a
departamentos, que nem sempre coincidem com a modularização embutida na
solução integrada.
Transação: diz respeito ao conjunto de funções embutidas no sistema ERP,
seus atributos e suas diferentes possibilidades de uso. O termo também é
normalmente utilizado para representar o conjunto total de diferentes situações que
podem ser contempladas e diferentes processos que podem ser executados no
sistema.
Parametrização: significa o processo de adequação da funcionalidade de um
sistema ERP a uma determinada empresa através da definição dos valores de
parâmetros já disponibilizados no próprio sistema. De acordo com De Souza e
Zwicker (2000, p.17): o ERP deve ter uma boa possibilidade de parametrização é a
chave para (1) fazer com que eles se adaptarem às organizações com um mínimo de
demandas de necessidade de mudança técnicas-funcionais e (2) diminuir custos de
manutenção e adaptação.
 50

Os autores ainda ressaltam que, quanto mais parametrizáveis, maior o

número de possibilidades de realização de processos contemplados pelo mesmo
sistema sem necessidades de alteração e desenvolvimentos posteriores e, por
conseguinte, maiores as possibilidades de ganho para o fornecedor. O autor ressalta,
entretanto, que a parametrização só pode ser realizada se as funcionalidades
alternativas já estiverem embutidas no sistema.
Configuração: é representada pelo conjunto total de parâmetros do sistema
após a sua definição, englobando o conjunto das opções de funcionamento das
diferentes funções de um sistema ERP.
Customização: corresponde à modificação de um sistema ERP para adequá-
lo a situações empresariais específicas, inviáveis de serem reproduzidas por meio dos
parâmetros preexistentes no sistema. Lembrando que essas customizações podem
ser realizadas pelo próprio fornecedor, modificando o código dos programas
standards6 do sistema, ou pelas empresas usuárias do sistema, construindo
programas ou módulos que se comunicam com o sistema principal, de modo a
complementar a funcionalidade necessária (SOUZA;ZWICKER, 2000).
Apesar de qualquer tipo de customização poder ser feita para adaptar um
sistema integrado às necessidades imediatas do negocio, quanto maior for a
quantidade de customizações realizadas, mais o sistema utilizado se afasta do
modelo de sistema padrão do ERP e mais se aproxima do modelo de
desenvolvimento interno de aplicações (SOUZA;ZWICKER, 2000).
Decorrem daí dois grandes problemas que as empresas que customizam
acabam tendo de enfrentar: primeiro, a elevação dos custos de manutenção, visto
que, o aumento das modificações realizadas a um pacote provoca o respectivo
aumento nos custos de sua implementação, pelo fato de, rotinas altamente
customizadas normalmente não receberem o suporte dos fornecedores. O segundo
grande problema aparece quando das atualizações do sistema, pois, a cada
implementação de uma nova versão, a empresa deverá rever todo o trabalho das
customizações já realizadas, refazendo-as ou adaptando-as para a utilização
adequada da nova versão implementada (LAUDON, K.C.;LAUDON, J.P., 2007).

6
Programas Standards é uma denominação muito aceita nos projetos de ERP apropriadas para
caracterizar os programas-fontes originais dos sistemas na forma original desenvolvida pelo próprio
fabricante.
 51

A maioria das organizações quando estão desenvolvendo um projeto de

implantação do ERP tendem comumente a realizar muitas tarefas de modificações no
sistema e depois descobrem que tais atividades demandam muito esforço para
manter. Além disso, o fornecedor-fabricante muitas vezes desenvolve novas versões
para o sistema, que certa maneiras que invalidam as alterações realizadas
anteriormente (SOUZA;ZWICKER, 2000).
Para evitar um nível alto de customizações no projeto de implantação, as
organizações por vezes acabam adotando a norma implícita de adaptar a empresa ao
ERP ao invés de buscar que o sistema em questão se adapte à organização.
Localização: corresponde à adaptação – realizada por meio de
parametrizações ou customizações - dos sistemas ERP desenvolvidos em
determinado país para utilização em outro, a fim de adequá-lo às leis e procedimentos
comerciais locais, como: impostos, taxas, legislações específicas.
Atualização de versões: compreende o processo por meio do qual o
fornecedor ou fabricante do ERP disponibiliza novas versões de melhoria na
funcionalidade do sistema ao mesmo tempo em que fornece correções de problemas
e erros da versão atual.
Templates Templates são modelos que estabelecem uma configuração
padrão de um sistema, normalmente direcionado à um tipo de indústria ou ramo de
negócios. Eles são projetados para facilitar a troca de dados e informações entre
sistemas, aplicações e a disseminação de conhecimento técnico de outras
implementações. (HUBER;ALT;OSTERLE, 2000).

2.2.5. Ciclo de vida dos Sistemas ERP

Um projeto de implantação de um sistema ERP em uma organização é dividido

em fases, denominado de ciclo de vida, que podem ser estruturadas assim, fase de
pré-implantação: 1) decisão; 2) seleção, onde se escolhe o produto e o fornecedor;
fase de implantação: 3) implementação do sistema, etapa onde são executadas as
atividades de projeto, como as especificações, configurações, customizações,
adaptações, testes e treinamento de usuários; e a última fase, pós-implantação: 4)
 52

utilização, que é fase apropriada para a estabilização7 técnica-funcional do

componente instalado e materialização dos benefícios (SOUZA;ZWICKER, 2000),
(COLANGELO FILHO, 2001;ZHU et al., 2010).
Alguns autores denominam esse processo de implementação como um todo de
ciclo de vida, ou seja, as etapas pelas quais passa um serviço de construção ou
implantação do sistemas de informação (STAIR, 1996;SOUZA;ZWICKER, 2000).
Na perspectiva organizacional o ciclo de vida depende do tipo de sistema de
informação a ser adotado na organização. No caso de desenvolvimento interno de
aplicações o processo de desenvolvimento de sistemas é denominado ciclo de vida
de desenvolvimento de sistemas (STAIR, 1996).
Souza e Zwicker (2000) apresentam um modelo de ciclo de vida de sistemas
ERP que compreende todas as etapas de um projeto de implantação em uma
organização, denominado de “ciclo de vida do sistema”
Os sistemas ERP apresentam diferenças em seu ciclo de vida em relação aos
sistemas comerciais tradicionais (ZWICKER; SOUSA, 2003) e também aos sistemas,
em muitos casos sistemas especialistas, construídos internamente na companhia. O
Quadro 6 apresenta uma síntese que relaciona as diferenças.
Souza e Zwicker (2000) apresentam um modelo específico para o ciclo de vida
destes sistemas e que compreende as etapas de decisão e seleção, implementação e
utilização. Esse modelo, utilizado como referência para a realização dos estudos de
caso. Veja a figura 11.

2.2.5.1. Fase de decisão ou de adoção

Na etapa de “decisão e seleção” as organizações decide implantar um sistema

ERP como solução integradas de Tecnologia da Informação e inicia um processo de
seleção do fornecedor-fabricante do software.
Muitas questões que devem ser levadas em conta nesta fase do processo,
Davenport (1998) por exemplo, analisa a decisão sob o ponto de vista da
compatibilidade entre a organização e as características dos sistemas.

7
Estabilização do ERP se diz respeito ao status do sistema implantado com um nível muito baixo de
solicitações (demandas) de suporte ou helpdesk relacionados, com as funcionalidades implantadas
respondendo de maneira satisfatória à companhia (COLANGELO FILHO, 2001).
 53

Quadro 6 - Os ciclos de vida dos sistemas

Autores Denominação Fases Esquema
do ciclo
STAIR, Ciclo de vida de 1 avaliação
1996 desenvolvimento
2 analise
de sistemas
3 projeto
4 Implementação
5 Manutenção
e revisão

DE Ciclo de vida 1 decisão

SOUZA e dos sistemas
2 seleção
ZWICKER, ERP
2000 3 implementação
5 utilização

Fonte : elaborado pelo autor.

Figura 11 - Ciclo de Vida do ERP

Fonte: (SOUZA ; ZWICKER, 2000).

 54

Outros critérios que podem fazer parte desse processo, adequação da

funcionalidade do sistema frente aos requisitos de negócios da organização, a
arquitetura tecnológica do produto, o custo de consultoria com implementação, a
qualidade ou existência do suporte pós-venda, até mesmo a estrutura financeira do
fabricante do sistema.
Nesta fase os gestores devem questionar a necessidade de um novo sistema
de informação que melhor pode responder aos desafios críticos do negócio, visando
melhorar a estratégia organizacional. A definição dos requisitos de negócio que o
novo sistema deverá atender são discutidos nessa fase, bem como os seus objetivos
e benefícios e análise do impacto (ESTEVES;CARVALHO; SANTOS, 2000).
Os executivos, gestores ou diretores da alta administração tomam esse
caminho com base em diversos estudos realizados, muitos desses estudos feitos com
apoio de empresas de consultoria externa, muitas vezes num ambiente sob pressão
do público interno e externo.
O processo de seleção de fornecedor de ERP , tanto no setor privado, quanto
no setor público é realizado com base em diversos estudos e a decisão do board ou
da alta gerencia é geralmente feita com base em estudos de viabilidade financeira, na
capacidade do fornecedor entregar um produto compatível ao negócio, nas
necessidades técnicas e funcionais e compatibilidade com as estratégicas da
organização.
Várias questões devem ser consideradas nesta etapa (ZWICKER;SOUSA,
2003) o quadro 7 descreve um resumo dessas questões.

Quadro 7 - Questões a serem consideradas na fase de decisão

Autores
(DAVENPORT, 1998) (ZWICKER e SOUSA, 2003)
Analisa a decisão sob o ponto de vista da Adequação da funcionalidade do pacote aos
compatibilidade entre a organização e as requisitos da empresa, a arquitetura técnica do
características dos sistemas ERP produto, o custo de implementação, a qualidade
do suporte pós-venda, a saúde financeira e a
visão de futuro do fornecedor
Fonte : elaborado pelo autor.

2.2.5.2. Fase de Aquisição

 55

Na fase de aquisição a seleção do produto é iniciada, com o intuito de

determinar a melhor solução que melhor se adapta aos requisitos estratégicos e de
negócio da organização (ESTEVES; CARVALHO; SANTOS, 2000).
Desta forma, deverá minimizar as necessidades de customização.
Normalmente, uma empresa de consultoria é também selecionada, e em muitos
casos a fornecedora do software indica um parceiro implementador para ajudar nas
fases seguintes do ciclo de vida do sistema ERP, especialmente, na fase de
implementação conforme citado por Esteves, Carvalho e Santos (2000).
Os valores a serem desembolsados, formação de pessoal e o detalhamento
dos serviços de implantação e de manutenção são analisados aqui também.

2.2.5.3. Fase de Implantação ou implementação

Geralmente a fase de implementação é realizada através de um projeto

específico, ou como é chamado nos órgãos públicos um programa, constitui-se na
terceira etapa do ciclo de vida de sistemas ERP, embora o termo seja normalmente
utilizado para representar o ciclo de vida completo, deve realizada levando-se em
consideração os requisitos técnicos e funcionais.
A fase de implementação é mais trabalhosa, é nesta fase que os módulos
funcionais do sistema serão implementados na perspectiva do desenho e ou processo
de negócio. Na implementação são realizadas diversas tarefas: customização ou
personalização de funcionalidades, que pode envolver programação e ou
configuração do sistema, as quais foram julgadas não aderentes ao sistema ERP em
questão, configuração do hardware e software de suporte, treinamento de usuários.
Como observam Zwicker e Sousa (2003) esta etapa do ciclo de vida do
sistema, ou como comumente é denominado no mercado “fase do projeto”, considera
que se inicia após as tarefas de término da elaboração do plano de implementação
até o momento do início da operação do sistema pronto para operar em produção
Geralmente um programa de governo tem um escopo bem definido no plano de
projeto, através de um conjunto elaborado de processos de negócios que irão ser
cobertos pelo novo sistema. Este tema dentro dos projetos, em termos de gestão, é
tratado pela equipe de gerenciamento de projetos, nesta fase, que se reflete no
cronograma detalhado das tarefas diversas a serem cumpridas pela equipe
designada.
 56

No advento da tratativa do assunto em questão é discutido e apresentado junto

ao cliente ou a organização que está implantando o sistema as funcionalidades
relacionadas que deverão ser implementadas. Desse encontro, que geralmente
envolve consultores externos, usuários chaves do projeto, gestores de diferentes
níveis do cliente, gerentes e coordenadores de projeto, equipe de gestão de
mudança, analistas de sistemas e outros atores relacionados ao assunto.
Em termos de atendimento dos processos de negócio da empresa em questão
é apresentado a funcionalidade correspondente no Sistema ERP, que via de regra,
são entregues de maneira pré-configurado de fábrica (chamadas de funcionalidades
standard), que são julgadas como aderentes ou não, estas tais são conhecidas
comumente por gap.
Portanto, o projeto de implantação como um todo, do ponto de vista de
execução das atividades de implementação das aplicações, administra diversas
tarefas, as quais dependem de serviços específicos (ver Quadro 8). O
desenvolvimento, customização ou implementação de cada funcionalidade do sistema
ERP vai exigir algum tipo de serviço (ver Quadro 9).

Quadro 8 – Principais Serviços desenvolvidos na fase de implementação de um ERP

Serviços Responsável Tarefas principais envolvidas

Parametrização Equipe de Consultoria e/ou 1) Parametrizar ou configurar o sistema ERP
Standard Equipe do Cliente para adequar à determinada
funcionalidade.

2) Criar ou atualizar documentação

Customização ou Equipe de Consultoria e/ou 1) Levantamento de requisitos de negócio.

personalização Equipe do Cliente 2) Especificação funcional e ou de
(GAP) Especificação desenvolvimento

3) Programação/desenvolvimento

4) Criar ou atualizar documentação

Testes (diversos Equipe de Consultoria e/ou 1) Execução de testes.
tipos de testes) Equipe do Cliente 2) Criar ou atualizar documentação

Carga de Dados ou Equipe de Consultoria ou 1) Execução

Migração Equipe do Cliente 2) Criar ou atualizar documentação

Fonte : elaborado pelo autor.

 57

Como exemplo, se uma funcionalidade se refere à um requisito de negócio na

empresa, e no projeto tenha este item no escopo, e o sistema ERP em questão
tenha essa funcionalidade totalmente aderente e/ou aceita pelo representante da
organização, apenas os serviços análise, parametrização no sistema ERP standard e
testes seriam demandado nesta fase do projeto.
Dependendo de escopo e tamanho do projeto, metodologia, equipe , tipo de
empresa , obviamente outras atividades podem ser incluídas aqui, como por exemplo
atividades relacionadas com sistema legado, desenho de processos BPM, gestão de
mudanças organizacionais, gestão de mudanças técnicas, segurança/governança,
arquitetura e infraestrutura de TI.

Quadro 9 – Atividade de serviços realizados na fase de implementação

Escopo Funcionalidade Funcionalidade Funcionalidade Funcionalidade

1 2 3 4
(Standard) (Standard + (Standard + (GAP)
Serviços / Tarefas GAP) GAP)
Analise X X X X
Parametrização X X
Customização X X X

Especificação funcional e/ou X X X

técnica
Desenvolvimento/codificação X X X
Testes unitários/integrados X X X X
Homologação ou Validação X X X X
Fonte : elaborado pelo autor.
Essa fase também é conhecida, na prática empresarial, como “desenho da
solução”. As funcionalidades do novo sistema são habilitadas, testadas e validadas
pelos usuários. Uma vez finalizado todas as atividades da fase de implementação do
sistema e todos os testes integrados realizados, o sistema está pronto para entrar em
produção (CANGI, 2015).

2.2.5.4. Fase de utilização ou pós-implantação

A partir do momento que o sistema implantado é liberado e executado em

ambiente real, comumente descrito como ‘entrada em produção’ (SOUZA;ZWICKER,
 58

2000) denomina essa fase de utilização ou pós-implantação (COLANGELO FILHO,

2001).
É uma fase bastante crítica, pois nela que muitos ajustes de configuração e
desenvolvimento (customização) são realizados e a expectativa da comunidade
relacionada é grande, ou seja, se espera que tudo funcione conforme desenhado e
planejado em tempo de projeto (ESTEVES;CARVALHO;SANTOS, 2000).
Segundo Colangelo (2001) de modo geral, as organizações tem reconhecido
que a entrada em produção não é o fim da jornada. Há duas razoes para esse
entendimento, em primeiro lugar, a concretização dos benefícios previstos não se da
automaticamente, de maneira que após o sistema ter sido implementado, o ambiente
deve permanecer em manutenção evolutiva, em operação assistida, para correção de
erros, defeitos, atendimentos de melhorias essenciais para garantir o retorno dos
investimentos. Em segundo lugar, o ambiente corporativo é dinâmico e passível de
muitas mudanças.
A fase de pós-implantação não possui etapas bem definidas, mas algumas
atividades aparecem com maior frequência, como a estabilização e materialização
dos benefícios, instalações de aplicações complementares integradas ao sistema
ERP implantado e atualizações do software (COLANGELO FILHO, 2001).
Nesta fase, organização que implantou ERP ou uma tecnologia similar, deve
definir uma estratégia de suporte de sustentação técnica e funcional ao sistema, para
fornecer apoio contínuo e assistência aos usuários do sistema. A maior parte das
organizações reconhece a importância que este assunto requer, porem subestimam
as necessidades relacionadas (COLANGELO FILHO, 2001).

2.2.6. Projeto de implantação de um sistema ERP

A maioria dos projetos de implantação de sistemas ERP solicitaram o apoio

de empresas especializadas, no mercado são chamadas de consultorias. Grande
parte dessas empresas são altamente especializadas e atuam nas diversas frentes
em um serviço de implementação de soluções de TI, principalmente no
gerenciamento do projeto, na configuração e customização, na transferência de
conhecimento técnico e funcional sobre o produto e na orientação metodológica.
 59

É importante observar que a escala e a complexidade que envolve esses

projetos provaram ser um desafio para todos os envolvidos na jornada de
implementação e no gerenciamento de negócios relacionados, em termos de
identificar e coordenar as mudanças essenciais para obter os benefícios desses
investimentos (PEPPARD;WARD, 2003).
Dependendo da empresa que irá implementar o sistema, a metodologia a ser
empregada no projeto em questão, o esforço para a realização das atividades de
projeto, orientados pelo cronograma e plano de projeto, a equipe é distribuída
conforme as seguintes frentes de trabalho:
1) A equipe de infraestrutura tecnológica – essa equipe é responsável pela
coordenação dos meios físicos para operação do sistema (preparação de servidores,
sistemas operacionais, testes de redes, canais de comunicação e interfaces e etc.),
os procedimentos para sua operação, controle e manutenção e avaliação de de
softwares necessários para complementar a funcionalidade do sistema de ERP;
2) A equipe de desenvolvimento – equipe composta por desenvolvedores,
podendo ser consultores contratados ou profissional interno com conhecimento
adequado da ferramenta. Será responsável pelo desenvolvimento de aplicações
diversas no projeto, como interfaces, programas de conversão de dados, relatórios,
adaptações e complementos para o sistema de ERP.
3) A equipe de funcional – composta por consultores funcionais e usuários
chaves das empresas. Essa equipe é responsável pela realização do desenho dos
processos de negócio a serem cobertos, conforme escopo do projeto, bem como a
realização de especificações técnicas e funcionais e configuração do sistema.
4) A equipe de gerenciamento de mudança organizacional é a equipe que
tratará da integração do time de trabalho e da resolução de problemas interpessoais,
do plano de comunicação, da elaboração e execução do treinamento, da revisão da
estrutura organizacional. Também devem ser capazes de tratar das expectativas e
ansiedades dos principais Stakeholders afetados pelo projeto.
5) A equipe de gerenciamento de riscos – nem todos os projetos podem
contar com essa equipe, geralmente projetos maiores. Quando definida em um
projeto, esse grupo será responsável por identificar e gerenciar os riscos associados
às mudanças de processo sugeridas e às interfaces com outros sistemas.
Especificará e implementará os mecanismos de controle de acesso do sistema de
 60

modo a garantir o respeito a normas de aprovação de documentos e a segregação de

funções entre funcionários.
6) A equipe de Segurança – como exemplo da equipe descrita anteriormente,
nem todos os projetos irão definir essa equipe, projetos de grandes instituições
geralmente sim. Essa frente de trabalho tratará dos controles de acesso do sistema
de modo a garantir a governança e normas estabelecidas pela organização.
7) A equipe de Integração – Essa equipe, como o próprio nome diz, deve
tratar da qualidade de integração entre as diversas soluções propostas e garantir que
a integridade funcional entre os módulos do sistema seja mantida. Geralmente essa
equipe, em alguns projetos está unificada à equipe de riscos. Ela é de suma
importância, pois deve acompanhar o desenvolvimento das atividades das frentes de
trabalho anteriores, no aspecto das melhores práticas na implantação de sistemas de
ERP. Avaliará também o grau de cumprimento das tarefas e da qualidade da
documentação do projeto e acompanhará a evolução de indicadores de qualidade do
projeto, fornecendo subsídios para decisões da gerência de projeto.
8) Gerência de projeto - responsável pela gestão e ou coordenação dos
recursos do projeto de modo a concluir as tarefas necessárias com qualidade, no
prazo e no custo estimados. Garantirá também a integração e o sincronismo das
tarefas das demais equipes.

2.3. O SISTEMA INTEGRADO SAP ERP

O objetivo dessa seção é abordar as principais características e recursos

relacionados ao ERP da empresa SAP, que é o sistema que foi selecionado pela
empresa objeto desta pesquisa.

2.3.1. Breve histórico da companhia e primeiros produtos

SAP é uma empresa de tecnologia de origem alemã, iniciou suas atividades

como desenvolvedora de aplicações empresariais. Ao longo de quatro décadas, a
SAP evoluiu de uma empresa pequena e regional na cidade de Walldorf a uma
 61

organização multinacional. Hoje, a SAP mantém a liderança global de mercado em

soluções TI para negócios colaborativos e multi-empresas (HURST;NOWAK, 2000).
Ela começou suas atividades em 1972, na cidade de Walldorf, Alemanha,
quando cinco engenheiros, ex-funcionários da IBM: Dietmar Hopp, Hans-Werner
Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira e Claus Wellenreuther, decidiram criar sua
própria empresa de desenvolvimento de sistemas: a SAP AG. Tinham a visão de
desenvolver um aplicativo padrão para processos de negócios em tempo real.
O nome da empresa era temporariamente uma abreviação de Systeme,
Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung (em alemão) (em inglês:
Systems, Applications and Products in Data Processing, em português: Sistemas,
Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados) (HURST;NOWAK, 2000).
Em meados de 1973 a companhia SAP projetou, desenvolveu e concluiu o
seu primeiro produto, o software foi batizado de R/1 e tinha uma denominação técnica
de YSR. Esse sistema era uma solução especifica para administração de
contabilidade financeira, essa funcionalidade corporativa foi denominada de RF. Esse
componente usava o computador IBM System / 360 com sistema operacional DOS
(OROSZ, 2011;SAP, 2017a).
Os primeiros clientes da SAP foram a Imperial Chemical Industries (ICI)
tradicional grupo britânico fabricante de tintas e outros produtos químicos, também a
fabricante de cigarros Rothändle, em Lahr, e a indústria farmacêutica Knoll, em
Ludwigshafen (SAP, 2017a).
Em 1974, a SAP demonstrou sua flexibilidade pela primeira vez quando
trocou o sistema operacional DOS para OS em oito semanas. A Lista de clientes
nesses dois anos e meio após a sua fundação, pulou para 40 clientes. No ano
subsequente, um novo módulo foi concluído, chama-se RM e atendia compras,
gerenciamento de estoque e verificação de faturas (SAP, 2017a).
A sede da empresa mudou-se da cidade de Weinheim para Walldorf em 1977,
ano que a empresa deu os primeiros passos no exterior, pela primeira vez, a SAP
também instala seu sistema para clientes fora da Alemanha. Nettingsdorfer
Papierfabrik, fabricante de papeis, foi a primeira empresa na Áustria a utilizar o
produto desenvolvido pela SAP (APA-OTS, 2001).
Em 1978, o desenvolvimento do módulo de contabilidade de ativos é
concluído. Também nesse ano a SAP lança sua primeira versão traduzida para
empresas francesas.
 62

Orosz (2011) esclarece que o sistema R/01 foi substituído pelo R/2 no final da
década de 1970. O SAP R/2 era baseado em um conjunto de aplicações de negócios
baseado plataforma mainframe que teve muito sucesso nos anos 80 e início dos anos
90. Era particularmente popular entre as grandes empresas multinacionais europeias
que necessitavam de aplicativos de negócios em tempo real, com recursos multi-
moedas e multilíngues embutidos.
Com o advento da computação distribuída cliente-servidor (KELLER;
TEUFEL, 1998, p. 9), a SAP AG lançou uma versão cliente-servidor do sistema
chamado SAP R/3 (o “R” era para “processamento de dados em tempo real” e 3 era
para o 3 nível). Essa nova arquitetura é compatível com várias plataformas e sistemas
operacionais, como o Microsoft Windows ou o UNIX. Isso abriu a SAP para uma base
de clientes completamente nova. O SAP R/3 foi lançado oficialmente em 6 de julho de
1992, de certa maneira descontinuando o sistema R/2.
Em 2003 passaram a chama-lo de SAP ERP e mais tarde ECC (ERP Central
Component). A figura 13 sintetiza o histórico da empresa, na perspectiva do seu
produto ERP.

Figura 12 - Evolução da SAP ao longo do tempo

Fonte: (MURALI;DUGUID, 2008).

 63

Portanto a SAP passou a dominar o mercado de grandes aplicativos de

negócios nos últimos anos. O SAP ECC 5.0 ERP é o sucessor do SAP R/3 4.70. A
versão mais recente do pacote é o SAP ERP 6.0 - o caminho para o SAP Business
Suite (OROSZ, 2011).
Hoje a SAP AG é a maior empresa de soluções de ERP do mundo, tem mais
de 93.000 clientes, destes com 116.500 instalações de seus softwares, com
aproximadamente 13 milhões de usuários espalhados em mais de 120 países.

2.3.2. Características do sistema SAP ERP

O sistema da SAP, como apresenta Doane (2012, p. 28) é composto por

diversos módulos de aplicações integrados, como finanças, vendas e distribuição,
administração de materiais, entre outros conforme mostrado na figura 14.

Figura 13 - Módulos funcionais do ERP SAP

Fonte: SAP.

O sistema corporativo contempla de maneira integrada os principais processos

de negócio de uma companhia. Os módulos ou aplicações mais conhecidos do
sistema são listados a seguir (KELLER;TEUFEL, 1998):
 64

▪ Módulo Financeiro (FI - Financial) que contempla a administração de

Finanças, tesouraria, contabilidade, contas a pagar, contas a receber,
administração de ativo fixos e investimentos;
▪ Módulo Vendas e Distribuição (SD - Sales and Distribution) especifico
para controlar toda operação de comercial, da captação de ordens de vendas,
faturamento, controle de entregas e logística de transporte;
▪ Módulo de Custos (Controlling) – faz todo o gerenciamento de custos da
empresa, desde os custos gerais até os custo de produção e de análise de
rentabilidade;
▪ Módulo de Materiais (MM Materials Management) – esse controla todo o
fluxo de do processo de aquisição de bens e serviços, desde MRP
(planejamento de compras), requisições, cotações, ordens e licitações,
inclusive o controle de estoque e inventários;
▪ Módulo de planejamento de Produção (PP Production Planning) – esse
componente controla, como o próprio nome diz, o planejamento do processo
de produção;
▪ Componente HR – A Gestão de Recursos Humanos ou a área de
Recursos Humanos é dividida nas áreas de Planejamento e Desenvolvimento
de Pessoal (HR-PD) e Administração de Pessoal e Folha de Pagamento (HR-
PA). O Planejamento e Desenvolvimento de Pessoal apoia o uso estratégico
do pessoal, fornecendo funcionalidade que possibilita que uma empresa
gerencie os recursos humanos de forma sistemática e qualitativa. A
Administração de Pessoal e a Contabilização da Folha de Pagamentos
combina todas as tarefas administrativas e operacionais da gestão de recursos
humanos.

As funcionalidades são executadas no sistema através de um objeto técnico

denominado de transação de negócio. Essas transações são objetos desenvolvidos
em ABAP, a linguagem de programação proprietária da empresa. Cada módulo é
responsável por mais mil processos de negócios, baseado em práticas do dia a dia de
cada empresa, o sistema é configurado para atender a necessidade de cada
determinado processo, onde mais de 10 mil tabelas administram em tempo real as
informações integradas na corporação.
O componente técnico-aplicativo está dividido em 3 (três) camadas:
 65

1) Aplicação: Nesta camada temos o software ERP com as suas

funcionalidades, processos, cadastros (formulários divido em campos) e demais
dados necessários para a operação da empresa;
2) Banco de Dados: Os dados gerados na camada Aplicação devem ser
armazenados de forma lógica no Banco de Dados (possivelmente algum ERP tenha
que acessar o banco de dados por um mecanismo de conexão, não sendo uma
conexão nativa);
3) Framework: Todo ERP deve ter uma camada onde é possível configurar ou
parametrizar o sistema e também customizar o ERP, para isso é necessária uma
camada de construção de novo código-fonte e sua compilação, para que assim,
estas novas funcionalidades desenvolvidas, fora do ERP padrão, estejam disponíveis
na aplicação. Obviamente o sistema operacional, essencial para que o ERP seja
executado.

2.3.3. Metodologias de implantações da SAP

Essa seção é dedicada à esclarecer as metodologias elaboradas e propostas

pela fabricante SAP aos seus clientes. São elas, a metodologia Convencional, a
ASAP e a SAP Activate, são três metodologias de implementação usadas para apoiar
a implantação do sistema SAP ERP.

2.3.3.1. A metodologia SAP Procedure Model (convencional).

A metodologia SAP Procedure Model da SAP (WATSON;ROSEMANN

;STEWART, 1999), também conhecida como convencional, foi o primeiro modelo de
procedimentos para implantação proporcionada pela SAP. Ela foi fortemente utilizada
nas primeiras implantações.
Esse modelo de procedimento de projetos abrange o ciclo de vida de uma
implementação do sistema SAP ERP nas seguintes quatro fases: organização e
projeto conceitual, projeto e implementação detalhados, preparação para produção e
operação produtiva (WATSON;ROSEMANN;STEWART, 1999).
O Modelo de Procedimento do R/3, outra denominação aceita, é a estrutura
metodológica não só para os processos de implementação, mas para se aplicava a
 66

atualização, oferecendo suporte para todas as etapas do processo de implementação

(SAP, 2017b).
Já a metodologia ASAP fornece uma excelente visão do projeto, conteúdo,
ferramentas e conhecimento com base em milhares de implementações já realizadas
pela SAP e de seus parceiros. O ASAP consiste em um roteiro que define as cinco
fases do processo de implementação e apoia estas etapas com um plano de projeto
abrangente (SHARMA, 2012).
Os itens a seguir exploram as etapas sequenciais da metodologia, também
chamadas de fases de projeto, utilizada no programa como um todo:
Fase 1: Preparação do Projeto - Esta fase fornece planejamento inicial e
preparação para a implementação que inclui o plano do projeto, o escopo do projeto e
a organização da equipe do projeto. Nisso fase inicial do projeto SAP ERP, que inclui
as metas gerais, os planos de tarefas detalhados, e processos é formalmente
anunciado para a empresa. Principais atividades na preparação do projeto fase
incluem uma reunião inicial e reunião padrão da equipe do projeto, que inclui os
seguintes tarefas:
• Define as declarações de missão do projeto que reflitam os objetivos e a
visão gerais da empresa no contexto do projeto de implementação.
• Identifique os objetivos específicos da organização e os direcionadores de
negócios, prevendo uma implementação como melhor rotatividade de
estoques, redução de custos, qualidade no serviço ao cliente;
• Identifique as métricas chaves para medição e documenta as metas a
serem alcançadas na implementação. Esses tarefas de medição medem
o andamento de sucesso do projeto;

Fase 2: Business Blueprint – também denominada de Modelo de Negócio,

nesta fase, o escopo da implementação é documentado e definido. O Business
Blueprint é uma documentação detalhada que contém os requisitos de negócio da
empresa. Esse documento é feito consultores funcionais juntamente com a equipe de
processo e negocio da companhia, após chegarem um entendimento alinhado sobre
como a empresa pretende administrar seus negócios dentro do sistema.

Os principais marcos do projeto na fase do plano de negócios são:

 67

• Workshops para levantamento de requisitos de negócios empresariais

com os usuários principais definidos pelo cliente. Quando esses usuários
não possuem o conhecimento aprofundado do item de negócio em
questão eles acionam seus pares correspondentes na organização ou em
outras unidades na Matriz;
• Criação do documento business blueprint 8do projeto;
• Determinação de mudanças no escopo inicial do projeto e cronograma (se
aplicável);
• Revisão da fase do projeto e aprovação do cliente.

Fase 3: Realização - Nesta fase, todos os requisitos de negócios e processos

reunidos no Business Blueprint são implementados. A configuração do sistema é
então iniciada. Os consultores validam e atualizam a configuração, fazem
demonstração das soluções à luz do atendimento dos processos empresariais
definidos. A equipe de gestão do projeto atualiza o plano e atividades de trabalho
(cronograma, processos de processos de negócios);
Os principais marcos da fase de Realização na metodologia SAP
convencional são:
• Instalação e personalização de aplicativos com base no plano de
negócios desenvolvido;
• Desenvolvimento de Migração de dados dos sistemas legados (caso seja
aplicável naquele projeto);
• Verificação, validação da configuração do sistema e suas documentações
correspondentes;
• Planejamento, controle e execução de Teste unitários, testes integrados,
testes de regressão e demais testes aplicáveis do sistema;

Fase 4: Preparação Final - Nesta fase, o teste e o treinamento do usuário final

são concluídos, o gerenciamento das atividades do sistema devem ser finalizados
para entrada em produção. Além disso, a fase de preparação final serve para resolver
todos as pendências críticas em aberto. Após a conclusão bem-sucedida, as

8
O SAP Blueprint é uma descrição detalhada dos processos de negócios e dos requisitos do sistema
de uma empresa. É um documento chave de implementação. O documento SAP Blueprint mostra toda
a configuração importante para adaptar o ERP às necessidades da empresa.
 68

seguintes tarefas devem ser garantidas nesta fase para o sucesso nesta fase do
projeto:
• Anunciar oficialmente a todas as partes interessadas o plano de
treinamento e de transição (cutover) e o cronograma;
• Validar e certificar de que cada usuário envolvido esteja participando do
treinamento correspondente.

Os principais marcos da fase de preparação final são:

• Treinamento de usuários-chave e administradores;
• Prontidão do sistema para entrada e produção (elaboração do plano de
cutover);
• Conclusão de atividades de transição (atividades do plano de cutover);

Fase 5: Entrada em Produção e Suporte - Esta é a última fase , e deve

alcançar todas as atividades de projeto como concluídas , para que o ambiente de
produção possa estar apto para a plena operação de produção. O funcionamento e
suporte nessa fase consiste em duas subfases distintas. Primeiro, o projeto é
completado com o fechamento formal do projeto.
Assim, é liberado para que as operações do dia-a-dia seja feita em ambiente
produtivo, os problemas relevantes e críticos devem ser priorizados, a transição de
responsabilidade da gestão é realizada para a equipe de suporte, e o conhecimento
da ferramenta foi transferido para a organização.
Posteriormente à fase de entrada em produção, inicia-se a etapa de melhoria
contínua ou evolução da plataforma instalada. Essa subfase começa durante o
momento em que equipe de sustentação técnica e funcional fornece suporte contínuo
e assistência para a pós-implementação. Abrange soluções para as atividades que
são padrão em um ambiente produtivo: mudanças nos negócios; mudanças
tecnológicas; ou mudanças no usuário comunidade. Para o sucesso nesta fase do
projeto, são necessários os seguintes pontos de atenção:
• Envolvimento do comitê de direção executiva em reunião de
encerramento do projeto, juntamente com todos os usuários-chaves
funcionais do projeto;
• Monitore como os usuários finais trabalham para garantir o uso correto e
consistente da ferramenta.
 69

2.3.3.2. A metodologia SAP Activate.

SAP Activate é a a metodologia mais recente da SAP foi lançada em 2017

juntamente com a nova plataforma S/4 HANA.
A adoção dessa metodologia , veja a figura 15, ocorre através de três
cenários empresariais: novas implementações - para Empresas que não possuem o
sistema ERP ou outras soluções da empresa, conversão de sistemas - conversão das
soluções do sistema SAP Business Suite (versão anterior) para o S/4 HANA e
Landscape Transformation - Para organizações que desejam transformar diferentes
instâncias do ambiente ERP SAP em uma nova solução baseada na nova plataforma
(SAP, 2017b).

Figura 14 - Metodologia SAP Activate

Fonte: (SAP, 2017b).

Essa metodologia combina três conceitos, a própria ideia de metodologia, as

melhores práticas do fabricante, denominada de Best Practices, com configuração
guiada, que junto com o produto SAP Solution Manager propositam a simplificação e
aceleram a adoção dos produtos SAP na nova plataforma S/4HANA.
 70

2.4. O MODELO TEÓRICO TOE

2.4.1. Delimitação do Conceito

Tornatzky e Fleischer (1990) desenvolveram o modelo Technology,

Organization and Environment (TOE) para explicar a adoção de uma inovação
tecnológica por parte das empresas.
Essa teoria identifica três aspectos do contexto de uma organização que
influenciam o processo pelo qual ela adota e implementa uma inovação tecnológica: o
contexto tecnológico, o contexto organizacional e o contexto ambiental, demostrado
na figura 15 (OLIVEIRA ; MARTINS, 2011).

Figura 15 - Modelo TOE - Estrutura de tecnologia, organização e ambiente

Fonte: (TORNATZKY ; FLEISCHER, 1990).

De Araujo e Zilber afirmam que neste modelo o ambiente externo é definido

pelas “características da indústria e estrutura de mercado, infraestrutura tecnológica
de suporte e regulamentação do governo”, já o contexto da organização, os autores
apontam que ele é “definido por estruturas de ligação formais e informais, processos
 71

de comunicação, seu tamanho e flexibilidade”, por fim o aspecto de tecnologia “é

definida pela sua disponibilidade e características”.
O aspecto Organizacional também diz sobre alinhamento estratégico,
alinhamento de TI com as necessidades de TI da organização, portanto os aspectos
são bem integrados. Fala também sobre as habilidade da organização no uso de
computadores e internet e suas atitudes com relação à TI como um todo.
No início alguns estudos usaram essa teoria para pesquisar a adoção de
Sistemas de Informação, com o passar do tempo, os pesquisadores começaram a
aplicar esta teoria também para examinar a questão pós-implementação (ZHU et al.,
2010).
Zhu et al. (2010) enfatiza que a teoria TOE em essência, afirma que a
assimilação de um Sistemas de Informação em uma organização (incluindo a adoção,
implementação e pós-implementação do sistema) é afetado por fatores relacionados à
aspectos de tecnologia, da própria organização, e o ambiente envolvido.
O aspecto tecnológico principalmente descreve as características que podem
afetar a absorção de um Sistema (TORNATZKY;FLEISCHER, 1990). Essas
características facilitarão a assimilação do Sistema, e estabelecerá as bases para a
captação dos benefícios para a organização. O aspecto tecnológico foi relatado para
mostrar a capacidade de previsão na adoção ou pós-implementação de Sistemas
(ZHU et al., 2010).
Ainda sobre o aspecto tecnológico, o contexto tecnológico descrito delineia as
tecnologias internas e externas relevantes para a empresa, isso inclui as práticas e
equipamentos atuais utilizados pela organização, bem como o conjunto de
tecnologias disponíveis no mercado (OLIVEIRA; MARTINS, 2011).
O aspecto organizacional refere-se a características mais evidentes, como
tamanho da organização e sua estrutura gerencial, bem como características não
triviais de uma organização, como por exemplo a prontidão organizacional para
aproveitar o sistema e um clima favorável para incorporar o sistema (CHAU; TAM,
1997; TORNATZKY; FLEISCHER, 1990 apud ZHU et al., 2010, p.267)
Adicionalmente, o contexto organizacional também refere-se a medidas
descritivas sobre a organização, como objetivos, tamanho e estrutura de gestão
(OLIVEIRA;MARTINS, 2011).
 72

A preparação organizacional é muito importante para a adoção do Sistema de

Informação, porque a organização precisa estar em uma condição favorável para que
o sistema implantado funcione efetivamente (ZHU et al., 2010).
O aspecto ambiental do modelo TOE indica que organizações externas
podem afetar a absorção do sistema dentro da organização. Como um Sistema de
Informação envolve toda a organização, a implantação de tal sistema geralmente é
complicada e requer conhecimento profundo; no entanto, a organização adotante
pode não possuir tais ativos de conhecimento a respeito do sistema que está sendo
implantado. A esse respeito, organizações externas com experiência em implantação
de sistemas podem desempenhar papéis importantes no processo de assimilação.
Pesquisas anteriores descobriram que organizações externas podem ajudar a
organização focal a melhorar as ligações corporativas com o mundo externo
(CHWELOS et al., 2001; ZHU; KRAEMER, 2005 apud ZHU Et al., 2010. p.267).
Contexto ambiental é a arena na qual uma empresa conduz seus negócios -
sua indústria, concorrentes e relacionamento corporativo com o governo
(TORNATZKY;FLEISCHER, 1990).
Os três aspectos acima mencionados com base no estudo de Zhu et al.
(2010) abrangem perspectivas distintas e se complementam para explicar a absorção
de um sistema na organização, os adotantes e os recursos auxiliares que podem
ajudar na implantação. Desta forma, a teoria TOE é apropriada para estudar a
absorção dos sistemas que podem exercer grandes impactos em toda a organização.

2.4.2. Resumos de alguns estudos baseados no modelo

O modelo TOE como apresentado originalmente e posteriormente foi

adaptado em alguns estudos de adoção de Tecnologia, fornece uma estrutura
analítica útil que pode ser usada para estudar a adoção e absorção de diferentes tipos
de inovação de Tecnologia, inclusive de ERP (OLIVEIRA;MARTINS, 2011).
Segundo Oliveira e Martins (2011) o modelo TOE é eficientemente capaz de
explicar a adoção de inovação da tecnologia na empresa. Eles consideram esse
modelo mais completo, por possuir uma base teórica sólida, suporte empírico
consistente (ver Quadro 10) e o potencial de aplicação aos domínios de inovação de
Sistemas de Informação, embora os fatores específicos identificados nos três
contextos possam variar em diferentes estudos.
 73

Quadro 10 - Pesquisas onde foram aplicadas a teoria TOE

Aspecto
Pesquisador(es) Aspecto Tecnológico Organizacional Aspecto Ambiental
Chau and Tam (1997) Benefícios percebidos, Complexidade da Incerteza do mercado
barreiras percebidas, infraestrutura de TI,
importância percebida satisfação com os
da conformidade de sistemas existentes,
normas. formalização da gestão.
Thong (1999) Percepção dos atributos Características do competição
do Sistema de Executivo principal,
Informação tamanho do negócio,
conhecimento dos
funcionários ;
Chwelos et al. (2001) Benefícios percebidos Prontidão da Pressão externa
organização
Kuan and Chau (2001) Benefícios diretos Custo financeiro Pressão da indústria
percebidos, Benefícios percebido, percepção de percebida, pressão
indiretos percebidos competência técnica do governo percebida

Lertwongsatien and Benefícios percebidos, Tamanho, suporte de Competitividade

Wongpinunwatana percepção de gestão superior,
(2003) compatibilidade existência de
departamento de TI
Zhu and Kraemer (2005) Competência Tamanho, escopo Pressão competitiva,
tecnológica internacional, regulamentar, Apoio,
comprometimento suporte
financeiro
Oliveira e Martins (2008) Contexto tecnológico benefícios percebidos da Pressão competitiva
prontidão tecnológica; correspondência do site
integração tecnológica; eletrônica; Programas
aplicações de de treinamento de TI;
segurança. acesso ao sistema de TI

Fonte : (ZHU, LI, et al., 2010).

 74

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

Nesse capítulo, apresenta-se a classificação metodológica da pesquisa

quanto à natureza, à abordagem, à tipologia, aos procedimentos técnicos e a técnica
de coleta de dados que foram utilizados. Posteriormente é apresentado o plano
metodológico seguido na presente pesquisa.

3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Esse estudo caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa, notadamente

porque envolve a obtenção de dados descritivos sobre um grupo de pessoas , em um
lugar e processos interativos relacionados, pelo contato direto do pesquisador com a
situação ora pesquisada (GODOY, 1995).
A pesquisa qualitativa, segundo a autora, é identificada pelos seguintes
aspectos:
a) A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados
e o pesquisador como instrumento fundamental;
b) A pesquisa qualitativa é descritiva;
c) O significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida são a
preocupação essencial do investigador;
d) Pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados.

Para classificar essa pesquisa quanto ao objetivo e quanto aos

procedimentos técnicos, tomou-se como base a taxionomia apresentada por Vergara
(1998) que a qualifica consoante a esses dois aspectos:
a) Quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa descritiva. Essa pesquisa tem
um caráter descritivo na perspectiva de que, “busca o entendimento do fenômeno
como um todo, na sua complexidade” (GODOY, 1995, p. 63).
b) Quanto aos meios – trata-se de uma pesquisa bibliográfica, pesquisa de
campo e aplicação de um estudo de caso.
A pesquisa descritiva tem como proposito principal apresentar as
características de uma determinada população (GIL, 2010), identificando possíveis
relações entre as variáveis.
 75

Portanto tem-se aqui uma pesquisa descritiva pois este estudo pretende
descrever determinadas características e aspectos de um projeto de implantação de
sistemas ERP ocorrido em uma instituição financeira pública na fase de
estabilização, buscando estabelecer uma correlação entre as variáveis desenvolvidas
neste contexto.
A pesquisa bibliográfica também é adotada, pois se recorrerá ao uso de
diversos materiais acessível ao público, em geral como livros, artigos e revistas,
embora estes sejam apresentados de forma excessivamente agregada (VERGARA ,
1998). Quanto às técnicas de coletas de dados, foram realizadas uma análise
documental e aplicação de um questionário.
Na Figura 16 apresenta-se um resumo da classificação da presente pesquisa.

Figura 16 - Resumo da Classificação da Pesquisa

Fonte: Elaborado do autor.

 76

3.2. PLANO METODOLÓGICO DA PESQUISA

O processo de pesquisa como um todo seguido neste trabalho tomou-se

como base uma adaptação dos elementos requeridos num projeto de pesquisa
propostos por Gil (2008). Na Figura 17 apresenta-se o plano metodológico adotado.

Figura 17 - Plano metodológico

Fonte: elaborado pelo autor.

 77

Nas seções seguintes, detalham-se as etapas utilizadas nesse plano

metodológico.

3.3. ETAPA DE PLANEJAMENTO DA PESQUISA

Nesta etapa foi feito um levantamento teórico relacionado as tecnologias ERP

em órgãos públicos. Identificou-se motivos que levam uma organização a adotar o
sistema ERP, assim como, problemas envolvidos nos projetos de implementação.
Durante o levantamento bibliográfico foi possível identificar as dimensões envolvidas
no programa de implementação de tecnologias ERP em uma organização pública
federal brasileira. E foi determinado a utilização do modelo TOE que explica difusão
tecnológica, com foco no processo de inovação organizacional, como base para
estruturar a abordagem pesquisada.
Assim, foi definido o foco do trabalho, que é descrever as dimensões que
podem contribuir ou dificultar a estabilização do sistema ERP em uma organização
pública brasileira, tomando como modalidade de pesquisa um estudo de caso.
Também foi definido que essa pesquisa está delimitada ao limites da
utilização dos componentes envolvidos na tecnologia de sistema ERP,
especificamente relativa aos processos de negócios cobertos pela abrangência de um
programa de implementação em uma instituição financeira federal, nas unidades as
quais foram objetos do espoco do projeto.
Nesta etapa de planejamento também foi definido o escopo da pesquisa em
termos de fase do projeto de implantação da tecnologia ERP, que é ilustrado na
Figura 18.
Figura 18 - Escopo da Pesquisa

Fonte: elaborado pelo autor.

 78

3.4. ETAPA COLETA DE DADOS DA PESQUISA

Nessa seção são apresentados os procedimentos técnicos adotados para esta

pesquisa. Foram empregados os procedimentos de pesquisa bibliográfica e documental,
somados ao emprego do procedimento de pesquisa estudo de caso. Na Figura 19,
apresentam-se os procedimentos de pesquisa selecionados.

Figura 19 - Técnicas de coletas de dados empregadas a pesquisa

Fonte: elaborado pelo autor.

3.4.1. Pesquisa Bibliográfica e Documental

A pesquisa bibliográfica também foi adotada afim de dar subsídios sobre o

conhecimento tratado nessa dissertação. Foi realizado um levantamento em bases de
dados científicas e materiais impressos. O quadro 11 mostra como foi estruturada
esta pesquisa.
Esta pesquisa, para fundamentação teórica, explorou a área de Tecnologia da
Informação a partir de 4 grandes temas: Sistemas de Informação e Sistemas ERP –
abordando, sua perspectiva conceitual e histórica, explorando suas fases de
implantação. Sistemas SAP ERP – por ser o sistema adotado e implantado na
organização, foi destacado seus principais conceitos, incluindo um panorama histórico
e suas características relevantes. Ainda buscou-se destacar o Framework TOE -
Technology, Organization and Environment para construir um pilar explicativo de
como se da a adoção de uma inovação tecnológica por parte das organizações.
 79

Quadro 11 - Estrutura da pesquisa bibliográfica da dissertação

Pesquisa bibliográfica Proposito Justificativa

Sistemas de Informação Trazer os conceitos mais aceitos. Referência teórica para o
sistema ERP, objeto desta
pesquisa
Sistemas ERP Identificar os conceitos Tema central da
proeminentes. Dissertação.
Explorar as vertentes
relacionadas com o tema
proposto.
Modelo TOE Estabelecer a definição da teoria Referência teórica de apoio
com a qual o tema se apoia. a questão de pesquisa.
Fonte: elaborado pelo autor.

A pesquisa documental realizada consistiu na análise de documentos técnicos

do projeto, como o Planejamento executivo do projeto, Cronograma corporativo do
programa, Documentação de business blue print e documentação de BPM.

3.4.2. Estudo de Caso

O estudo de caso é um método de pesquisa que investiga um fenômeno

contemporâneo em seu ambiente natural ou real (YIN, 2015), adotando múltiplas
fontes de evidência sobre uma ou poucas entidades, sem o uso de manipulação ou
controle.
A opção pelo estudo de caso é pertinente quando o conhecimento existente
sobre o fenômeno é pequeno, quando as teorias disponíveis para explica-lo não são
apropriadas. Pelo estudo de caso é possível ter uma visão detalhada de um
fenômeno, incluindo seu contexto (OLIVEIRA;MAÇADA;GOLDONI, 2006).
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, dentro da abordagem da
pesquisa qualitativa, o método de pesquisa estudo de caso, que é uma estratégia
preferida quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos, onde, a
partir de fontes internas e levantamento feito in loco, são apresentadas informações
aprofundadas sobre a empresa participante da amostra.
O estudo de caso como método pode, além de ser adotado quando a
necessidade é de explorar uma situação que não está muito bem definida (OLIVEIRA,
MAÇADA; GOLDONI, 2006), também permite a conservação de características
 80

holísticas e significativas de acontecimentos da vida real tais como processos

organizacionais e administrativos.
O estudo de caso pode ser utilizado para descrever uma situação no seu
contexto, gerar hipóteses e testar teorias. Suas principais características: fenômeno
examinado em seu contexto; dados coletados por múltiplas fontes; poucos elementos
sendo examinados; sem utilização de muitos controles ou manipulação de dados;
questão de pesquisa do tipo “por quê?” ou “como?”; foco em um evento
contemporâneo; os resultados dependem fortemente da capacidade de integração do
pesquisador (GODOY, 1995; OLIVEIRA; MAÇADA; GOLDONI, 2006; YIN, 2015;).
Claramente, o método de pesquisa de estudo de caso é particularmente
adequado para a pesquisa de SI, já que o objeto de nossa disciplina é o estudo de
sistemas de informação em uma organização (MYERS, 1997; MORESI, 2003).
A identificação e descrição dos dados correspondentes serão realizados com
o apoio teórico do modelo Technology–Organization–Environment (TOE)
(TORNATZKY;FLEISCHER, 1990).
O interesse dessa pesquisa é estudar o funcionamento do sistema ERP, na
fase de utilização, implantado em uma instituição bancaria pública, portanto diante do
que foi exposto permite-nos considera-lo como um estudo de caso (GIL, 2009).
Neste trabalho, o caso é o Caixa Econômica Federal, instituição financeira
pública. A unidade de análise definida foi o Programa Plataforma de Gestão Integrada
GEPEM.

3.4.2.1. Universo e Amostragem da Pesquisa

Segundo Vergara (1998) é preciso definir toda a população e a população

amostral. Entenda-se aqui por população não o número de habitantes de um local,
como é largamente conhecido o termo, mas um conjunto de elementos, que possuem
as características que serão objeto de estudo. População amostral ou amostra é uma
parte do universo, escolhida segundo algum critério de representatividade.
O universo da pesquisa é a área que compreende as unidades da CAIXA que
estão envolvidas com a utilização ou foram impactadas pelos processos envolvidos
com a implantação do componente de sistema ERP em questão. A figura 17 destaca
as unidades de TI, de logística e de Administração de Pessoas da instituição
financeira, estruturas participantes direta ou indiretamente do estudo.
 81

Figura 20 - Unidades CAIXA relacionadas no estudo

Fonte: elaborado pelo autor.

A Caixa Econômica Federal, empresa selecionada para a pesquisa, adotou um

projeto de implantação de um sistema ERP como parte de um complexo de sistemas
de informação de um programa denominado GEPEM, que começou a ser incorporado
em 2013.
O critério de acessibilidade foi o motivo da escolha dessa empresa para o
presente estudo, por ser uma empresa pública e pelo fato do autor ter sido contratado
pela empresa vencedora do certame para prestar o serviço de implementação do
sistema e pelo motivo desse projeto ter apresentado as características relevantes
para o estudo em questão.
A amostra deste estudo está classificada como não probabilística,
selecionadas por acessibilidade e por tipicidade.
No contexto de acessibilidade entende-se por longe de qualquer
procedimento estatístico, seleciona os elementos pela facilidade de acesso a eles.
Por tipicidade, é constituída pela seleção de elementos que o pesquisador
considere representativos da população alvo, o que requer profundo conhecimento
dessa população (VERGARA , 1998).
 82

Tabela 2 - Caracterização da População e amostra da Pesquisa

Caracterização da População Universo Amostra
Empregado CAIXA 68 26
Coordenador ou Gerente Técnico ou Funcional 6 8
Suporte Tec. da CAIXA 10 6
Usuário chave 22 11
Usuário final 30 1
Empregado Externo (Empresa de Consultoria Contratada) 54 27
Consultor Funcional ERP 30 15
Consultor Técnico ERP 26 11
Gerente Técnico 4 1
Total Geral 128 53
Fonte: Elaborado pelo autor.

A amostra para o desenvolvimento do estudo foi composta nas unidades de

negócio envolvidas com o projeto de implantação e utilização do componente em
questão, nos setores de TI, de logística e de administração de pessoas.
Os participantes da pesquisa foram membros da equipe de projeto
diretamente envolvidos no programa de implantação do ERP na empresa, que são os
empregados da empresa CAIXA, gestores e usuários do sistema em questão e
consultores externos, funcionários contratados pela empresa responsável pela
implantação e estabilização dos componentes técnicos.

3.4.2.2. Determinação do número de caso

Segundo Yin (2015) a pesquisa de estudo de caso inclui tantos estudos de

caso único quanto múltiplos, o que determina qual dos dois aplicar são os fatores
relacionados à pesquisa.
Este trabalho é classificado em termos de quantidade de casos, valendo-se
da descrição de Gil (2009, p. 51), como um estudo de caso único, por se referir à
uma organização especifica.

3.4.2.3. Limitação da Pesquisa

Este trabalho amplia o entendimento de como ocorre a estabilização de

um sistema ERP em uma instituição pública e que fatores podem contribuir ou
afetar essa estabilidade. Sendo assim, uma perspectiva mais aprofundada da
 83

sustentabilidade técnica-funcional do sistema deve ser avaliada sob outros pontos

de vista.
Da mesma forma, considerando que os ERP’s possuem um ciclo de vida
útil e finito dentro de uma organização, este estudo não tem como proposito
identificar todas as nuances no ciclo de vida da implementação de ERP. Sendo
assim, visões mais restritas, mais específicas ou mais amplas de partes desta
pesquisa podem ser requeridas no futuro, a fim de validar aspectos levantados
neste estudo para melhor analisar sucessivas implementações de plataformas
ERP’s em uma mesma organização.
Da mesma forma, considerando que este trabalho é um estudo de caso, as
limitações são evidentemente coerentes com a metodologia aplicada aqui. O Estudo
de caso apresenta, por um lado, o aprofundamento do estudo dos fenômenos de
interesse, dando acesso ao conhecimento gerado na abordagem, por outro lado,
impede que as conclusões obtidas sejam generalizadas para outros casos (GIL,
2010).
Tal dificuldade existe não só pelo fato de se trabalhar com uma amostra
reduzida, mas também por não ser possível isolar o objeto estudado no ambiente
onde ele opera. Portanto, o principal objetivo é identificar o fenômeno pesquisado
e verificar de que forma permite responder à questão da pesquisa.

3.4.2.4. Coleta de Dados

Os instrumentos de pesquisa são procedimentos que o pesquisador deve

utilizar para direcionar de forma lógica e sistêmica, o processo de coleta, análise
e interpretação de dados (RAUPP; BEUREN 2003).
O procedimento de coleta de dados para este estudo de caso levou-se em
consideração os princípios apontados por Yin (2015), o uso de múltiplas fontes de
evidência, tais como, documentos e registros de arquivos. Ter uma base de dados do
estudo de caso – refere-se à maneira de organizar e documentar os dados coletados
para os estudos de caso. A documentação consiste comumente em duas coletas
separadas: a dos dados ou base comprobatória e o relato do pesquisador. Manter o
sequenciamento encadeado das evidências correspondentes – intentando aumentar a
confiabilidade dos dados no estudo de caso. Cuidar no uso de dados de fontes
 84

digitais – a riqueza da informação pode confundir o pesquisador. Portanto todo

cuidado é importante.
Sendo assim as técnicas de coleta de dados empregadas no presente
trabalho serão:
a) pesquisa bibliográfica em livros, artigos, teses, dissertações, internet e
periódicos especializados; e
b) outra forma de coleta de dados escolhida para esta pesquisa é a aplicação
de um questionário, disponível em um endereço eletrônico na internet, criado
especificamente para esta finalidade, facilitando assim a consolidação e recuperação
e consulta dos dados para a análise.
Na perspectiva de garantir a exatidão e a confiabilidade dos dados, foram
utilizados esses instrumentos diversos, sobre a mesma amostra, afim de
minimizar a subjetividade.
Foi aplicado um questionário, (ver Apêndice B) como instrumento de coleta de
dados, que é constituído por uma certa quantidade de perguntas ordenadas a respeito
de variáveis ou construtos que se deseja medir ou descrever e que deve ser
encaminhado para potenciais participantes da pesquisa (MARCONI;LAKATOS, 2010).
A elaboração de um questionário deve ser feita levando em consideração o
cumprimento de certas regras, propositando aumentar sua eficácia e validade. Na
construção das questões deve levar em conta os tipos, a ordem, os grupos de
perguntas, entre outros detalhes (MARCONI;LAKATOS, 2010).
A estrutura do questionário foi dividida em duas partes e seções: a primeira
parte contém questões apropriadas para levantar informações sobre o perfil dos
participantes e a segunda parte para obter as percepções correspondentes. A
segunda parte, composta de 32 assertivas fechadas, as quais foram estruturadas com
base nos pressupostos teóricos do framework TOE - Technology, Organization and
Environment (TORNATZKY;FLEISCHER, 1990), o qual identifica três aspectos do
contexto de uma empresa que influenciam o processo pelo qual ela adota e implanta
uma inovação tecnológica: o contexto tecnológico, o contexto organizacional e o
contexto ambiental.
A construção das questões foi inspirada em publicações anteriores que utiliza
temas semelhantes, a Figura 18 apresenta essa estruturação.
 85

Figura 21 - Estruturação do instrumento de coleta de dados conforme temas

Fonte: Elaborado pelo autor.

O formato das questões é identificado como de múltiplas alternativas,

baseado na escala Likert, que segundo Martins e Theóphilo (2009) é amplamente
utilizada em pesquisas nas ciências sociais aplicadas.
Essa escala exige que os participantes indiquem um grau de concordância ou
de discordância com cada uma de uma série de afirmações relacionadas com os
objetos de estímulo (MALHOTRA, 2001, P.255). Para fazer a análise, atribuiu-se a
cada afirmação um escore numérico variando de 1 a 5, conforme demonstrado no
quadro 12.

Quadro 12 - Valores das respostas na escala Likert para a pesquisa

Alternativa Descrição Valor
1 Concordo totalmente 5 ponto
2 Concordo em partes 4 pontos
3 Não concordo e nem discordo 3 pontos
4 Discordo em partes 2 pontos
5 Discordo totalmente 1 pontos
Fonte: elaborado pelo autor.
O formulário com as questões, foi disponibilizado na Internet entre 12 de
setembro e 30 de novembro de 2018 (veja Figura 22) que foi aplicado ao time de
profissionais envolvidos na implantação, sustentação e na utilização do sistema
 86

implementado, formado pelos consultores externos e pelos empregados de diferentes

níveis organizacionais da instituição financeira, objeto desta pesquisa.

Figura 22 - Questionário disponibilizado na Internet

Fonte: Elabora pelo autor.

Através desse procedimento, 50 questionários foram recolhidos da população

de participantes relacionados no escopo da pesquisa. Ao Nível de Confiança de 95%,
chegou-se a uma margem de erro de 5,00%.
 87

4. ESTUDO DE CASO - A IMPLANTAÇÃO DO ERP NA CAIXA

4.1. CARACTERIZAÇÃO E CONTEXTO DA EMPRESA

A CAIXA é instituição financeira do setor público, que foi criada em 12 de

janeiro de 1861 pelo Imperador Dom Pedro II com o nome Caixa Econômica da Corte.
Seu propósito era incentivar a poupança e conceder empréstimos sob penhor, com a
garantia do governo imperial. Esta característica diferenciava a instituição de outras
da época, que agiam no mercado sem dar segurança aos depositantes ou que
cobravam juros excessivos dos devedores. Deste modo, a Caixa rapidamente passou
a ser procurada pelas camadas sociais mais populares, incluindo os escravos, que
podiam economizar para suas cartas de alforria.
Controlada pelo governo federal brasileiro a sua missão é atuar na promoção
da cidadania e do desenvolvimento sustentável do País, como agente de políticas
públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro. Tem patrimônio próprio e
autonomia administrativa com sede em Brasília-DF e com filiais em todo o território
nacional.
Integrando o sistema financeiro nacional a CAIXA auxilia a política de crédito
do Governo Federal, submetendo-se às suas decisões e à disciplina normativa ao
Ministro da Fazenda, e à fiscalização do Banco Central do Brasil. Conta em caráter
excepcional com serviços bancários autorizados pelo Conselho Monetário Nacional
(CMN). Suas contas e operações estão sujeitas a exame e a julgamento do Tribunal
de Contas da União (TCU).
A CAIXA é o maior banco genuinamente público da América Latina, focada
também em grandes operações comerciais, mas ainda assim não perdendo seu lado
social, uma vez que é centralizadora de operações como o Fundo de Garantia do
Tempo de Serviço (FGTS), Programa de Integração Social (PIS) e Habitação popular
(Programa de Arrendamento Residencial - PAR, Carta de Crédito, FGTS, entre
outros). É agente pagador também do Bolsa Família, programa de complementação
de renda do Governo Federal e do Seguro-desemprego.
A arquitetura organizacional da CAIXA conta com aproximadamente 87.500
empregados, 12 vice-presidências e 25 diretorias. A figura 23 mostra-nos o
organograma do conglomerado CAIXA.
 88

O modelo de gestão da CAIXA é flexível para permitir a adoção de estratégias

de mercado, investir em novas tecnologias e inovação, permitindo seu alinhamento
tecnológico com as tendências do cenário mundial, e assim manter-se de certa forma
preparada para novos enfrentamentos, incluindo a entrada de novos players na
concorrência do seu negócio.
O advento das fintechs9, que está alterando rapidamente o cenário global dos
negócios bancários, se encontra nesta nova perspectiva como resultado da inovação
disruptiva, num movimento mundial que vem crescendo a cada dia, e está no centro
de uma grande questão a ser discutida pelas instituições financeiras, inclusive as
públicas, o desenvolvimento de soluções para os gargalos nos mecanismos
financeiros tradicionais (HODER et al., 2016).
Esse investimento em inovadoras aplicações tecnológicas teve a expectativa
de ser compatível com a missão e objetivos da empresa, que através da contratação
de um abrangente programa de governo para implementação, deveria trazer novos
conhecimentos, sustentar essa perspectiva de crescimento e reforçar controles de
gestão, compliance, governança e operação interna.

4.2. A ÁREA DE LOGÍSTICA CAIXA

A área de Logística da CAIXA, mostrada no destaque na figura 23, representada

pela GILOG (Gerência de Filial de Logística) como unidade operacional, vinculada à
VILOP (Vice-Presidência de Logística e Operações) e DELOP (Diretoria de Logística
e Operações), é uma área organizacional responsável pela gestão dos processos
operacionais de logística da companhia.

9 Fintechs são uma nova modalidade de empresas especializadas em tecnologia financeira que
desenvolvem e mantem soluções para os gargalos dos mecanismos financeiros tradicionais. (HODER
et al., 2016).
 89

Figura 23 - Organograma do conglomerado CAIXA

Fonte: (CAIXA 2018a).

Os principais processos da área de Logística da CAIXA são:

▪ Administrar compras e contratos;
▪ Instalar e manter infraestrutura (ambientes físicos);
▪ Prestar serviços de apoio à operação;
▪ Suprir a empresa de materiais e serviços;
▪ Prestar serviços administrativos e de logística;
▪ Prestar serviços de apoio à gestão;

Os processos são executados em 12 unidades filiais conhecidas como GILOG,

atendendo aos 26 estados da União, sob a gestão e apoio das demais unidades que
compõem a VILOP na matriz em Brasília DF.
 90

A área conta com um portal de compras denominado Sistema Licitações

Caixa, que possibilita realizar compras em qualquer uma das modalidades previstas
em Lei (licitação, pregão, compra direta, etc.). Os requisitos do sistema, além de
estarem aderentes ao cumprimento dos aspectos legais, disponibilizam um conjunto
de soluções e inovações para uma melhor gestão e acompanhamento dos processos
de compras públicas (CAIXA, 2018b).
Esse sistema busca aperfeiçoar os resultados vinculados à melhoria de
processos internos, redução de prazos e custos, melhoria dos canais de comunicação
com os públicos externo e interno, além de propiciar integridade e transparência dos
processos de contratação eletrônica (CAIXA, 2018b).
A logística da CAIXA é responsável pela contratação, administração e
pagamento de diversos contratos de fornecimento de bens e serviços para a
instituição. As contratações de serviços abrangem um espectro de atividades que
incluem desde o controle e gestão de imóveis, a negociação de convênios com
transporte de empregados, a contratação de passagens aéreas, até à licitação de
serviços de TI para manutenção e desenvolvimento dos sistemas de informação.

4.3. O PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO GEPEM

4.3.1. O Fornecedor-fabricante do sistema ERP

A fornecedora de ERP escolhida foi a empresa SAP, que é uma organização

multinacional de grande porte, com sede na cidade de Walldorf - Alemanha.
Atualmente a SAP mantém a liderança global de mercado em soluções de TI para
negócios colaborativos e multi-empresas (HURST; NOWAK, 2000;STATISTA, 2018).

4.3.2. A empresa de consultoria contratada para implantação

A empresa contratada para a execução do projeto de implantação foi a

Capgemini através da subsidiaria CPM Braxis S/A (CAIXA, 2013). O Grupo
Capgemini conta com mais de 190 mil profissionais, em 44 países, e apresentou uma
receita global de 12,5 bilhões € em 2016. A sede da Capgemini Brasil situa-se na
cidade de Barueri, possuindo operações em Campinas (SP), Araraquara (SP), Brasília
 91

(DF), Salvador (BA), Belo Horizonte (MG), Porto Alegre (RS), Rio de Janeiro (RJ) e
Blumenau (SC).
Em conjunto com seus clientes, a Capgemini cria e entrega soluções de
negócios, de tecnologia e digitais, que atendem às suas necessidades, permitindo
que conquistem inovação e competitividade. Como uma empresa essencialmente
multicultural, a Capgemini desenvolveu seu modo próprio de trabalhar, o Collaborative
Business ExperienceTM, com base no Rightshore®, seu modelo de entrega mundial.
Em setembro de 2010 foi anunciada a compra de 55% das ações da CPM
Braxis. O acordo garante à Capgemini a opção de compra do restante da companhia
brasileira. No Brasil a empresa compete com empresas como IBM, Accenture, TIVIT,
TCS, Indra e outras.

4.3.3. A Metodologia de Implantação adotada no programa

A metodologia de implantação do sistema integrado na CAIXA foi baseada na

metodologia ASAP (Acelered SAP) , que foi desenvolvida pela própria fabricante do
sistema no ano de 1996 e é uma metodologia que contém um grupo completo de
processos que estabelecem um amplo roteiro de procedimentos a serem cumpridos
para implementar o sistema de gestão empresarial da SAP em uma organização. A
figura 24 é uma representação da metodologia citada.
O projeto, além de utilizar essa metodologia citada, incorporou, sempre
quando foi possível algumas adaptações próprias da característica da empresa
(CAIXA, 2013).

Figura 24 - Metodologia de Implementação ASAP.

Fonte: adaptado de (DOANE, 2012).

 92

4.3.4. O Projeto de implantação da tecnologia

O projeto de implantação se deu através do programa GEPEM (CAIXA, 2013)

que foi estruturado para implantar as aplicações em três frentes da gestão de
corporativa da companhia: Gestão de Pessoas, usando componente específico para
atender a administração de Pessoal, envolvendo o controle de recursos e
desenvolvimentos humanos, a Gestão Logística, que envolve toda a cadeia de
suprimentos, de compras, estoques, patrimônios, serviços , licitação até o pagamento
(purchase to pay) e a Gestão de Agronegócios (plataforma de crédito), este baseado
num sistema apropriado para gerir negócios bancários, conforme estrutura do
programa exibido na figura 21.
Os processos de negócios da empresa previstos na implantação dessas
soluções no ambiente de Sistema de informação em questão, que foram
contemplados no escopo do programa acompanham a estrutura organizacional
correspondente (CAIXA, 2013), veja na figura 25.
Além desses projetos funcionais, o escopo do programa conta com a
implantação de projetos técnicos (CAIXA, 2013), que envolve outras ferramentas de
apoio, tais como o Sistema de gestão de soluções, testes, mudanças e de
documentação do programa e contou ainda com áreas apropriada para implantação e
gestão de BPM e de Business Inteligente, conforme se observa na figura 26.

Figura 25 - Estrutura organizacional do programa GEPEM

Fonte: (CAPGEMINI, 2013).

 93

O programa GEPEM se estruturou com uma equipe de aproximadamente 200

pessoas diretas, entre empregados, coordenadores e gerentes da CAIXA e
consultores externos funcionários da empresa de consultoria contratada para a
implementação e transferência de conhecimento.
Os projetos funcionaram em um mesmo edifício na cidade de Brasília-DF,
para facilitar a integração de toda equipe.

Figura 26 - Estrutura do escopo do programa GEPEM

Fonte: (CAPGEMINI, 2013).

Os projetos de implantação de novos sistemas nas organizações são

vastamente tratados na literatura, e são conceituados como processos complexos,
que envolve uma tarefa complexa a ser objetivada, com equipe enorme de pessoas,
com prazos determinado.
O programa GEPEM como um todo foi oficialmente inaugurado na companhia
em agosto de 2013, veja o cronograma macro de implantação na figura 28.
A CAIXA criou uma estrutura corporativa denominada GEPEM, responsável
pela gestão do programa, que foi dividido em três grandes projetos, com empregados
especialistas oriundos das áreas de conhecimento correspondente.
 94

Figura 27 - Estrutura de projetos técnicos e funcionais

Fonte: (CAPGEMINI, 2013).

Figura 28 - Cronograma macro do programa GEPEM

Fonte: (CAPGEMINI, 2013).

O projeto, por sua vez foi dividido em frentes de negócio, cada frente
contendo um empregado caixa líder (usuário-chave) e demais colaboradores
participantes. O Quadro 13 exibe as quantidades de profissionais alocados no projeto.
 95

Quadro 13 - Quantidades de profissionais alocados no projeto

Projeto (Frente de Negocio) CAIXA Externos Outros

(Apoio)
Gestão de Pessoas 121 33 2
Gestão de Logística 109 27 3
Agronegócio 50 13 1
Gestão do Programa/Administrativo 10 27 4
Projetos Técnicos 10 10 10
Total 190 100 10
Fonte: CAIXA

Dada a magnitude do programa na instituição e seus impactos

organizacionais, observa-se o quanto é fundamental a definição de uma estrutura
multidisciplinar para fazer a gestão de informações e conhecimento, atribuída à
estrutura organizacional da empresa para dar continuidade e sustentação funcional
aos processos empresariais implantados.
A CAIXA, como uma das maiores empresas públicas, ainda não tinha
implementado nenhum sistema com tamanha magnitude de integração de processos
de negócio (ver Apêndice D) e com essa volumetria (ver figura 29).
A implantação deste programa, além de entregar a utilização de transações e
funcionalidades para administração das operações, as ferramentas ora ofertadas
trouxeram um arcabouço de poderosas aplicações funcionais para a gestão do
projeto, para a gestão de documentação e para a gestão de testes.
Apesar de CAIXA possuir uma larga expertise em Tecnologia da Informação e
consequentemente dominar diversas ferramentas e metodologias, a adotada para o
projeto foi a SAP Accelerated, que é a metodologia ofertada pelo fabricante do
sistema, obviamente com adaptações inerentes à características da companhia.
Dessa forma, foram aportados representantes do negócio para especificar as
funcionalidades, apoiados por representantes da área contábil, orçamentária e
tributária, além da equipe de TI da CAIXA, criando uma equipe multidisciplinar e com
ampla visão sistêmica dos processos da empresa.
A fim de operacionalizar a solução adotada no contexto do escopo do
programa, com performance adequada ao volume de negócios da organização e sua
estratégia geral, foram estimados os quantitativos descritos na tabela 3.
 96

Figura 29 – Volumetria para dimensionamento do sistema ERP

Fonte: (CAIXA, 2013).

Tabela 3 - Quantidade de Perfis com acesso ao Sistema

PERFIS LOGÍSTICA PESSOAS
Usuários que utilizam as facilidades
ADMINISTRADOR dos processos de negócio 466 13.680
Usuários que alimentam dados
próprios, consultam informações,
FINAL utilizam funcionalidades. 2.361 93.493
Usuários prestadores de serviço que
atuam no ambiente e executam
COLABORADOR alguma atividade relacionada 265 15.066
Usuários com total acesso aos
processos de negócio para serviços
GESTOR de definição e customização. 49 125
Usuários com acesso irrestrito para
serviços de desenvolvimento,
TI parametrização e suporte; 8 14
Usuários que atuam fora do ambiente
EXTERNO CAIXA 30.369 365
Usuários que prestam serviço de
SUPORTE CEATI suporte 1º nível aos usuários 13 64
Fonte: (CAIXA, 2013).
 97

Além da quantidade expressiva de atividades de projeto, através da

diversidade de processos de negócios a serem contemplados, outro desafio foi a
quantidade de sistemas corporativos legados impactados, especialmente em
interfaces, veja no Apêndice C a relação dos sistemas legados envolvidos.

4.3.5. Transferência de Conhecimento

A transferência de conhecimento, no âmbito desse programa, consistiu-se no

provimento por parte da empresa de consultoria contratada de todos os subsídios de
conhecimentos técnicos e funcionais a serem repassados para a CAIXA, afim de que
a mesma obtenha capacidade necessária para a entendimento pleno sobre a
Solução implantada, sobre a sua instalação, configuração, execução,
parametrização, customização, gerenciamento e operação.
O Plano de Treinamento para a transferência de conhecimento ocorreu
durante a execução do projeto, ministrado pelos próprios consultores de
implementação da solução, veja tabela 4.

Tabela 4 - Organização de turmas de treinamento de equipe

Qtde
Qtde Dias Público-
Descrição do Treinamento Turmas alunos por
por Turma alvo
Turma
SAP ERP Simulation Game - Distribution 1 1 15 Negócio
SAP Overview 1 3 15 Negócio
Solução de RH – Multiplicadores 2 5 15 Negócio
Solução de Logística – Multiplicadores 6 5 15 Negócio
Solução de RH – Key-users 5 2 15 Negócio
Solução de Logística – Key-users 5 2 15 Negócio
SAP Netweaver Application Server - 1 3 15 TI
SAP Netweaver Portal fundamentals 1 3 15 TI
SAP Administration AS ABAP 1 1 5 15 TI
SAP Administration AS Java 7.0 1 5 15 TI
SAP Netweaver AS – Security 1 3 15 TI
SAP Netweaver Portam System Administration 1 5 15 TI
SAP Netweaver Identity Management 1 5 15 TI
SAP Netweaver Integration Technology 1 3 15 TI
SAP Netweaver Process Integration 1 5 15 TI
Fonte: (CAIXA, 2013).
 98

5. ANÁLISES DOS DADOS

5.1. ANALISE DESCRITIVA DOS DADOS

O conjunto de dados aqui apresentados retrata o estudo sobre a implantação

do sistema ERP da Caixa Econômica Federal, cujo objetivo é identificar a visão dos
envolvidos no processo.
Os dados foram obtidos através de respostas do questionário que foi
disponibilizado à população da pesquisa e foram recolhidos de uma amostra de 53
pessoas conforme descrito no item 4.3 da pesquisa. Em Nível de Confiança de 95%,
chegou-se a um a margem de erro de 5,00%. A Tabela 4 resume a distribuição da
amostra, conforme empresa e área de atuação.
Tabela 4 - Caracterização da População e amostra da Pesquisa
Caracterização da População Universo Amostra
Empregado CAIXA 48 26
Gerente Técnico 4 5
Suporte Tec. da CAIXA 10 6
Usuário chave 22 11
Usuário final 12 4
Empregado Externo (Empresa de Consultoria Contratada) 54 27
Consultor Funcional ERP 30 13
Consultor Técnico ERP 20 11
Gerente Técnico 4 3
Total Geral 102 53
Fonte: Elaborado pelo autor.

Para possibilitar uma melhor compreensão dos dados e ainda uma melhor
visão do perfil dos participantes, apurou que os pesquisados são na maioria (71,70 %)
do sexo masculino (ver tabela 5), situando-se maioritariamente na faixa etária entre
30 e 40 anos (51%) (ver tabela 6), com 68% tendo nível educacional de
especialização ou MBA (ver tabela 7). A tabela 8 apresenta as frequências por tipo
de empregado.

Tabela 5 - Frequência dos respondentes do questionário, por sexo.

Soma de
Rótulos de Linha Amostra Percentual Percentual Valido Percentual Acumulado
Feminino 15 71,70% 71,74 71,74
Masculino 38 28,30% 28,26 100,00

Total Geral 53 100,00 100,00

Fonte: elaborado pelo autor.
 99

Tabela 6 - Frequência dos respondentes do questionário, por faixa de idade.

Percentual Percentual
Faixa da Idade Frequência Percentual Valido Acumulado
Menos de 30 anos de Idade 4 8% 8% 8%
Entre 30 e 40 anos 27 51% 51% 58%
Entre 41 e 50 anos 14 26% 26% 85%
Acima de 50 anos 8 15% 15% 100%
Total 53 100% 100%
Fonte: elaborado pelo autor.

Tabela 7 - Frequência dos respondentes do questionário, por nível educacional.

Percentual
Nível Educacional Frequência Percentual Percentual Valido Acumulado
Especialização ou MBA 36 68% 68% 68%
Graduação 15 28% 28% 96%
Mestrado ou doutorado 2 4% 4% 100%
Total 53 100% 100%
Fonte: elaborado pelo autor.

Tabela 8 - Frequência dos respondentes do questionário, por tipo de empregado

Percentual
Tipo de Empregado Frequência Percentual Percentual Valido Acumulado
Empregado CAIXA 26 49% 49% 49%
Empregado Externo
(Consultoria Contratada) 27 51% 51% 100%
Total 53 100% 100%
Fonte: elaborado pelo autor.

As demais variáveis do questionário possuem comportamento diferenciado.

Trata-se de "julgamentos" feitos pelos empregados das empresas envolvidas no
projeto, sobre as características do programa de implantação do sistema ERP na
CAIXA.
Estes julgamentos estão diretamente associados à percepção de cada
indivíduo participante, variando de forma crescente de "discordo totalmente" a
"concordo totalmente". Foi calculado os escores para cada variável, com o intuito de
ordená-Ias e assim, avaliar quais variáveis obtiveram melhor ou pior julgamento por
parte dos respondentes.
Adicionalmente, utilizou-se uma análise de frequência, por categorias de
seleção das questões na escala Likert apresentadas, para as 32 variáveis. A Tabela 9
apresenta os valores de frequência para cada variável.
 100

Tabela 9 - Frequência de resposta, por categoria Likert, na visão dos respondentes

Frequências
Variável 5 4 3 2 1
V1 18 26 6 1 2
V2 26 19 1 6 1
V3 12 23 8 7 3
V4 26 12 6 7 2
V5 22 19 1 7 4
V6 36 13 2 2 0
V7 19 23 4 6 1
V8 9 24 10 10 0
V9 23 24 3 2 1
V10 7 17 4 8 8
V11 10 21 8 12 2
V12 18 17 8 10 0
V13 19 14 5 10 5
V14 15 22 8 6 2
V15 7 21 7 13 5
V16 13 25 4 10 1
V17 9 16 10 11 7
V18 35 11 6 0 1
V19 16 18 9 8 2
V20 18 18 5 8 4
V21 10 27 6 9 1
V22 11 23 7 10 2
V23 12 18 10 11 2
V24 14 25 5 4 5
V25 13 21 8 6 5
V26 29 14 7 3 0
V27 10 25 11 4 3
V28 9 8 21 6 9
V29 10 17 17 5 3
V30 2 10 12 4 2
V31 3 4 2 4 4
V32 3 5 2 2 5
Soma 484 580 223 212 92
Fonte: elaborado pelo autor.

As variáveis equivalentes às linhas da Tabela 9, são correspondentes às

questões do questionário (Anexo 3), relativas a algumas características do projeto na
perspectiva do modelo TOE.
 101

Com relação à soma das frequências obtidas para cada categoria da escala,
uma observação a ser feita é que, a categoria de menor frequência é a de número 1,
que corresponde, na escala, à opção "Discordo totalmente". E a categoria de maior
frequência é a número 4, "Concordo em partes", seguida da categoria de número 5,
"Concordo Totalmente". De uma maneira geral, os valores apresentados tendem a
indicar um julgamento consistente, por parte dos respondentes, das variáveis
estudadas.
As questões do instrumento de pesquisa se representam aqui pelas variáveis
e são agrupadas e analisadas nas respectivas dimensões dos aspectos
organizacional, tecnológicos e de ambiente externo com base no modelo TOE,
conforme demonstrado no quadro 14.

Quadro 14 - Aspectos e dimensões relacionadas ao projeto de implantação do ERP

Aspectos Dimensões Variáveis
(1) Redesenho e Mudança Organizacional V1, V4 e V11
(2) Cultura ou Clima organizacional V6 e V9
Organizacional (3) Treinamento ou capacitação de usuários V2 e V3
(4) Liderança ou gestão V8 e V10
(5) Características da Empresa V5 e V7
(6) Experiência do usuário V12,V13,V14 e V15
Tecnológico (7) Prontidão e Suporte técnico V17,V18,V20 e V23
(8) Qualidade do projeto de implantação V16,V19,V21 e V22
(9) Consultoria externa V24, V25,V26 e V27
Ambiente Externo (10) O Fabricante do ERP V28 e V29
(11) Influência do Governo no programa V31 e 32
Fonte: elaborado pelo autor.

5.1.1. Análise das dimensões do aspecto Organizacional

Na análise das questões relacionadas com o aspecto organizacional, onde se

presume que certos fatores venham atuar na estabilização do sistema na empresa
(ZHU et al., 2010), a partir dos dados extraídos do questionário, incluiremos a média
dos valores obtidos nas respostas.
Para facilitar a descrição das observações, agregamos às respostas obtidas
os valores 1 (Discordo Totalmente), com as de valor 2 (Discordo em partes) e as de
valor 4 (Concordo em partes) com as de valor 5 (Concordo Totalmente), veja tabela
10.
 102

Tabela 10 - Estatísticas descritivas e de frequências – Aspectos organizacionais

Discordo Não Concordo
Questões MÉDIA em partes concordo totalmente
ou e nem ou
Discordo discordo Concordo
totalmente 3 em partes
1/2 4/5
1) A utilização de Reengenharia de processos 4,08 6% 11% 83%
de negócios
2) Importância do Treinamento de usuários no 4,19 13% 2% 85%
ERP.
3) O treinamento de usuários condizente às 3,64 19% 15% 66%
necessidades
4) A equipe de GMO atuante e efetiva 4,00 17% 11% 72%
5) Empresa pública naturalmente tem suas 3,91 21% 2% 77%
dificuldades
6) O bom clima organizacional, forte integração 4,57 4% 4% 92%
e comprometimento.
7) Complexidade e grandeza da empresa 4,00 13% 8% 79%
8) Garantiu a continuidade do gestor no 3,60 19% 19% 62%
programa.
9) Empenho dos empregados no projeto 4,25 6% 6% 89%
10) A alta administração alocar os recursos 3,13 30% 25% 45%
suficientes
11) A realização das mudanças organizacionais 3,47 26% 15% 58%
Fonte: Elaborado pelo autor.

Todas as variáveis construídas a partir do aspecto organizacional, foram

valorizadas na percepção dos inquiridos com o sentido positivo de concordância, isto
é, a porcentagem de respostas com valores 1, 2 e 3, foi bem inferior à porcentagem
total de respostas com valores 4 e 5.
Destaca-se o nível da influência que integração da equipe e
comprometimento com os objetivos, tem em promover a estabilização do sistema
(questão 6 - O bom clima organizacional, forte integração e comprometimento) com
92% de concordância. O empenho dos empregados (questão 9), obteve 89% das
respostas em concordando totalmente ou concordando em partes, evidência
positivamente a importância desse fator comportamental no contexto pesquisado.
Nos próximos itens exibe-se uma representação gráfica e a análise de todas
as variáveis agrupadas nas dimensões do aspecto organizacional.

5.1.1.1. Redesenho e Mudança Organizacional

Com relação à dimensão redesenho e mudança organizacional, foram

definidas três variáveis (questões 1, 4 e 11). Verifica-se uma clara predominância da
 103

percepção dos participantes que responderam, que concordam em parte ou

concordam totalmente, com o fato que a utilização de BPM provoca um maior nível de
qualidade ao projeto (83%), e que as mudanças organizacionais estão sendo feitas
adequadamente (59%) e sobre a importância efetiva de GMO no projeto, 72%
responderam que, de alguma maneira, concordam (veja Figura 30).

Figura 30 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – mudança organizacional

Fonte: Elaborado pelo autor.

Desta análise é possível concluir que, a dimensão em torno de utilização de

redesenho de processos ou BPM, assim como GMO atuante, efetiva e coordenando
as mudanças adequadamente assinalou um maior nível de qualidade ao projeto e
portanto facilitou a estabilização do sistema.

5.1.1.2. Clima organizacional

As questões 6 e 9 foram agrupadas à dimensão clima organizacional, que foi

entendido pelo respondentes como sendo um fator importante, que de alguma
maneira relaciona diretamente com a estabilização do sistema (veja Figura 31).
 104

Clima organizacional, obteve uma média de 4,57 ou seja, a maior dentre os 11 temas
analisados no aspecto organizacional.

Figura 31 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – clima organizacional (B)

Fonte: Elaborado pelo autor.

Verifica-se uma clara predominância dos participantes, quase 92%, que

responderam que concordam (total ou parcialmente) com o fato que um bom clima
organizacional, forte integração e comprometimento propicia a estabilização do
sistema, ao fato que os usuários se empenharam para que o projeto fosse bem
sucedido, os que concordam em parte e concordam totalmente foram 88%.

5.1.1.3. Treinamento ou capacitação de usuários

As questões 2 e 3 se consolidam relativamente em Treinamento de usuários,

que foi percepcionado significativamente pelos participantes, com alta porcentagem
de importância e que, naturalmente se relaciona com a estabilização do sistema (veja
Figura 32).
 105

Figura 32 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – treinamento de usuários

Fonte: Elaborado pelo autor.

Observa-se a ascendência das respostas dos participantes em concordar,

totalmente ou partes, que os usuários finais foram treinados no ERP e que a
capacitação foi condizente às necessidades da empresa para o uso efetivo do ERP,
com 85% e 66% respectivamente.

5.1.1.4. Liderança ou gestão

Pelas respostas observadas, existe uma noção clara da importância da

liderança da empresa em favor à fase de estabilização do sistema, verificada nas
respostas dos participantes em concordar em parte ou concordar totalmente, veja
figura 33.

Figura 33 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – liderança

Fonte: Elaborado pelo autor.

 106

Nota-se que 62% dos respondentes concordam em parte ou concordam

totalmente que a empresa garantiu a continuidade dos gestores comprometidos com
os objetivos do programa.
De outra forma, do total de participantes da pesquisa, 32% concordam em
parte que a alta administração ofertou as condições adequadas para a estabilização
do sistema, um quarto dos respondentes (25%) responderam com neutralidade.

5.1.1.5. Características da Empresa

Foram escolhidas duas variáveis para analisar as dificuldades que a empresa

tem para estabilizar o sistema, relacionadas à características da empresa. As
respostas para as questões 5 - Por ser uma grande empresa pública e 7 - Possuir sua
própria complexidade, tiveram reposta dos que concordam em parte ou concordam
totalmente somando 78% e 79% respectivamente (ver figura 34). Indicando
fortemente a positividade das assertivas em questão.
Figura 34 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – dificuldades

Fonte: Elaborado pelo autor.

5.1.2. Análise das dimensões do aspecto Tecnológico

Essa seção trata da análise das variáveis relacionadas com o aspecto

tecnológico, que estão vinculadas de alguma forma com estabilização do sistema na
organização (ZHU, LI, et al., 2010). Assim, as variáveis foram integradas no
questionário através das questões 12 a 23 (veja a Tabela 11).
 107

Tabela 11 – Estatísticas descritivas e de frequências - aspectos tecnológicos

Discordo Não Concordo
Questões MÉDIA em partes concordo totalmente
ou e nem ou
discordo discordo concordo
totalmente 3 em partes
1/2 4/5
12 A insatisfação dos usuários com a maneira 3,81 19% 15% 66%
de o ERP atender as tarefas.
13 As características do sistema têm 3,60 28% 9% 62%
impactado a adaptação do ERP
14 O processo de governança e segurança 3,79 15% 15% 70%
estão adequadamente geridos.
15 Sobre a navegabilidade do ERP, o sistema 3,23 34% 13% 53%
implantado é de fácil operação
16 O ERP implantado atende plenamente os 3,74 21% 8% 72%
requisitos da empresa em seus processos.
17 Prontidão na resolução de problemas 3,17 34% 19% 47%
enfrentados estão sendo resolvidos
18 A equipe de gerenciamento usa as 4,49 2% 11% 87%
melhores práticas do fornecedor do software
19 Escopo e plano trabalho do projeto foram 3,72 19% 17% 64%
bem esclarecidos e divulgados.
20 Foi definido uma estrutura de atendimento 3,72 23% 9% 68%
competente e com conhecimentos
21 As configurações, customização e 3,68 19% 11% 70%
migração de dados foram bem feitas.
22 Foram realizados testes rigorosos e 3,58 23% 13% 64%
suficientes para as entregas do programa.
23 O fluxo de processo e atividades estão 3,51 25% 19% 57%
sendo executados precisa e adequadamente.
Fonte: elaborado pelo autor.

Tais variáveis apresentam claramente a percepção dos inquiridos para o

sentido de concordância plena ou em partes, evidenciado pela porcentagem de
respostas dos valores 4 e 5, sendo superior na totalidade em comparação à
percentagem de respostas dos outros valores.

5.1.2.1. Experiência do usuário

Com relação à experiência do usuário, tema que envolve a utilização pratica

do sistema, foram estabelecidas três variáveis (questões 12, 13, 14 e 15). É
observado a predominância da percepção dos participantes que responderam, que
concordam em parte ou concordam totalmente, que a dificuldade de estabilizar o
sistema se dá também pela insatisfação na experiencia do usuário com o sistema
(questão 12) com 66%, e entre aqueles que entendem que o sistema não é
“amigável” (questão 13) são 62%, veja figura 35.
 108

Destaca-se que 70% dos respondentes estão de acordo (responderam que

concordam em parte ou concordam totalmente) que o processo de controle de acesso
ao sistema esta gerido de forma satisfatória.
Por outro lado, quando questionado sobre a navegabilidade do sistema ERP,
em termos se ele é de fácil operação para efetivar as tarefas do dia-a-dia (questão
15) 53% concordam em parte ou concordam totalmente, sendo que 25% discordam
em parte da afirmação.

Figura 35 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – experiencia do usuário

Fonte: elaborado pelo autor.

5.1.2.2. Prontidão e Suporte técnico

Neste item de análise, que foram usadas as questões 17,18,20 e 23, verifica-
se que também uma grande porcentagem de indivíduos, que percepcionam
concordando em parte ou plenamente com as assertivas propostas nesta dimensão
(veja figura 36).
 109

Figura 36 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – suporte técnico

Fonte: elaborado pelo autor.

Os inquiridos foram questionados se “prontidão na resolução de problemas

enfrentados na pós-implantação do ERP estão sendo resolvidos na velocidade
adequada”, cuja resposta cravou positivamente menos da metade dos respondentes,
47%. Mas as pessoas que discordam (34%), o que poderá indicar que este item
mereça ser avaliado em maior profundidade.
Destaca-se que, a assertiva “Equipe de suporte usa as melhores práticas do
fornecedor do software” obteve a maior média (4,49) no aspecto tecnológico.
A maioria dos participantes da pesquisa (87%) responderam que concordam
em parte ou concordam totalmente que a equipe de suporte esta trabalhando alinhada
com as melhores práticas do fornecedor, indica fortemente que este fator é
preponderante na estabilização do sistema na fase de pós-implantação.
É nítido a importância da definição de uma estrutura eficiente de atendimento
na fase de Pós-implantação (captada pela questão 20) com um fluxo de processo e
atividades sendo executados de forma precisa e adequada (questão 23),
notadamente evidenciada nas respostas dos participantes em concordar em parte ou
concordar totalmente 68% e 57% respectivamente.
 110

5.1.2.3. Qualidade do projeto de implantação

Obviamente o que foi planejado, projetado e executado durante a fase de

implantação tem impactos diretos na fase pós-implantação. Isso é evidenciado nas
porcentagens das respostas das questões 16, 19, 21 e 22, que atingiram uma grande
proporção de indivíduos concordando em parte ou plenamente com as assertivas
propostas (veja figura 37).

Figura 37 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – projeto de implantação

Fonte: elaborado pelo autor.

Para a variável “O ERP implantado atende plenamente os requisitos da

empresa em seus processos” temos uma indicação de que o produto implantado é
satisfatório em termos de aderência à companhia, pois foi respondida positivamente
com 72%, ou seja, quase 1/3 dos inquiridos concordam em parte ou concordam
totalmente. Apenas 21% dos inquiridos discordam da proposição em questão.
Nota-se um alto índice de respondentes que pontuaram de forma neutra
(17%) para a assertiva “Escopo e plano trabalho do projeto foram bem esclarecidos e
divulgados”.
 111

Para a variável “As configurações, customização e migração de dados foram

bem feitas” há um claro entendimento de que as tarefas do projeto foram plenamente
executadas, segundo os respondentes, temos 70% de colaboradores que concordam
em parte ou concordam totalmente. Na mesma tendência, 64% concordam que os
testes da aplicação foram adequados.

5.1.3. Análise das dimensões do aspecto Ambiente externo

A análise das respostas relacionadas com o aspecto do ambiente externo

envolve algumas variáveis para as empresas parceiras no projeto e também o
governo, com as respectivas ações impactantes na estabilização do sistema. As
questões relacionadas do questionário compreende as 24 até a 32 (veja a Tabela 12).

Tabela 12 - Estatísticas descritivas e de frequências - Aspectos ambiente externo

Discordo Não Concordo
Questões MÉDIA em partes concordo totalmente
ou e nem ou
discordo discordo concordo
totalmente 3 em partes
1/2 4/5
24 A consultoria contratada para 3,74 17% 9% 73%
implementação do ERP foi adequada
para a conclusão do projeto.
25 A falta de conhecimento de alguns 3,58 21% 15% 64%
consultores dificultou o avanço em certas
áreas.
26 A transferência de conhecimento, foi 4,30 6% 13% 81%
adequada para que a empresa hoje
pudesse estabilizar o sistema.
27 A empresa entende o valor consultoria 3,66 13% 21% 66%
externa na incorporação do ERP
28 O fabricante do ERP deu assistência 3,04 28% 40% 32%
diferenciada que favoreceram o projeto
29 As dificuldades na estabilização tem 3,43 15% 32% 51%
relação com a consultoria prestada pelo
do fabricante do ERP
30 O fabricante do ERP esta fornecendo 1,91 11% 23% 25%
parceira adequada na pós-implantação
31 A mudança de governo causou a 1,00 15% 4% 15%
descontinuidade dos patrocinadores do
projeto.
32 As intervenções do governo, que 1,02 13% 4% 17%
ocorre habitualmente em empresas do
SP, causou impactos no projeto
 112

5.1.3.1. Consultoria externa

Para identificar os fatores que contribuem ou dificulta a estabilização do

sistema envolvidos com este item de análise, foram estabelecidas as variáveis V24,
V25, V26 e V26 , correspondem às questões apontadas. A quantidade de respostas
dessas questões mostra uma grande percentagem de indivíduos, concordando em
parte ou plenamente com as assertivas apresentadas (veja figura 38).

Figura 38 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - consultoria

Fonte: elaborado pelo autor.

Destaca-se o fato de que a transferência de conhecimento dos consultores

externos foi adequada para que a empresa pudesse estabilizar o sistema, ao que
73% concordam totalmente ou concordam em partes, evidenciando a importância
deste quesito no projeto de implantação para a estabilização do sistema.
De outro lado, a falta de conhecimento de alguns de alguns consultores
dificultou o avanço em certas áreas de negócio previstas no projeto, sendo que 65%
dos respondentes concordam com essa afirmativa.
 113

De um modo geral, identifica-se uma predominância da percepção dos

participantes que responderam, que concordam em parte ou concordam totalmente,
com o fato que a transferência de conhecimento dos consultores externos para a
empresa, foi adequada e eficiente para que ela hoje pudesse estabilizar o sistema
após a implementação (81%), e que apesar do grande desafio e dificuldades para
consultoria externa, a empresa entende seu valor na incorporação do ERP como um
todo, 66%.

5.1.3.2. O Fabricante do ERP

Quanto à dimensão fabricante do ERP, foi estabelecido as variáveis V28, V29

e V30 para avaliar três presumíveis influências do fabricante do ERP no projeto (veja
figura 39).

Figura 39 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - Fabricante do ERP

Fonte: elaborado pelo autor.

Sobre a dimensão Fabricante do ERP verifica-se o alto índice de pontuação

neutra por partes dos respondentes da pesquisa, 40%, 34% e 63% respectivamente.
 114

As pessoas que não concordam nem discordam apresentam uma percentagem bastante
elevada, o que poderá indiciar algum desconhecimento sobre o assunto, falta de
interesse por ser questões de cunho político ou ainda ser fadiga, pelo fato de essas
questões se encontrarem no final do questionário.

5.1.3.3. Influência do Governo no programa

A análise das variáveis relativas à presumível influência do governo no projeto

assume alguma dificuldade. Para medirmos que, possivelmente a mudança de governo
causou descontinuidade dos patrocinadores do projeto e que as intervenções do governo
causaram impactos, os participantes tiveram que responder as questões 31 e 32 (veja
figura 40).

Figura 40 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - Governo

Fonte: elaborado pelo autor.

Os inquiridos responderam as duas últimas dimensões desse aspecto com

elevadas percentagens de neutralidade, ou seja não concordam e nem discordam das
assertivas propostas no questionário, indicando desconhecimento do assunto ou
simplesmente por acharem as questões irrelevantes.

5.2. ANÁLISE DA MATRIZ DE CORRELAÇÕES ENTRE TODAS AS VARIÁVEIS

Como estamos lidando com diversos dados, seria importante aplicar uma técnica
que analisasse todos dados para verificar se existe relação entre as variáveis. A matriz de
Correlação mede a associação linear entre as variáveis, por meio do coeficiente de
correlação de Pearson (FÁVERO, BELFIORE, et al., 2009).
 115

Segundo esses autores, o cálculo da matriz de correlação das variáveis em

estudo, tem como proposito a verificação do grau de associação entre as variáveis, duas
a duas. Casos a análise das correlações entre todas as variáveis envolvidas tenham
valores baixos, talvez a analise não seja indicada. E ainda se a inspeção visual da matriz
de correlação não indicar um número substancial de valores superiores a 0,30,
provavelmente sua utilização não seja apropriada (ver tabela 13 no Apêndice F).
A valorização dos coeficientes de correlação linear nessa análise dos valores
das variáveis estudas levou-se em consideração a tabela de classificação de
Coeficiente de correlação proposta por Santos (2007), conforme figura 41.

Figura 41 – Relação de classificação de Coeficiente de Correlação:

Fonte: (SANTOS, 2007).

Analisando as variáveis relativas ao questionário proposto, podemos verificar
que são muitas as correlações existentes. Com base nos coeficientes de correlação
gerados, é possível ver na tabela 13, que muitas correlações são significativas, ou
seja, valores acima de 0,5 . As figuras 37, 38, 39 e 40 mostram graficamente essas
correlações entre as variáveis estudadas (ver Apêndice E).
A seguir estão destacados as mais significativas correlações entre as
variáveis:
• A variável V1 tem forte correlação com todas as variáveis, exceto com
as variáveis V28, V32 e V31.
 116

• Ainda com relação a variável V1, a matriz de correlação revelou que a

associação mais forte foi entre ela e a variável V9 (Empregados CAIXA
se empenharam para que o projeto fosse bem sucedido), que foi muito
significativa (0,97). Já a associação mais fraca foi com a variável V1 foi
(-0,72).
• A tabela de correlações mostrou que a variável V2 tem forte correlação
com as variáveis V21, V23, V3, V14, V25, V22, V19, V24, V16,
V12, V9, V7, V18, V6, V26, V4, V20, V13, V5, V2, e diminui o grau
de relação com as demais variáveis.
• As correlações com a variável V3 (treinamento de usuários condizente à
necessidade da companhia) com a variável V25 (falta de conhecimento
de alguns consultores), tem grau elevadíssimo de correlação (0,99),
indicando pela percepção do respondente, que o usuário percebeu a
importância desta relação.
• A variável V4 (Gestão de mudanças atuante) com a variável V25 (falta
de conhecimento de alguns consultores), tem grau elevado de
correlação com V26 – transferência de conhecimento da consultoria e
V6 – bom clima organizacional.
• A variáveis relacionadas com as características da empresa (V5 e V7)
estão bem correlacionadas com suporte técnico (V20).
• A variáveis relacionadas com liderança da empresa (V8 e V10) estão
bem correlacionadas com o adequado processo de mudança dentro da
perspectiva do projeto realizado (V11).
• A dimensão Experiência do usuário (V12,V13, V14 e V15) esta
correlacionada com treinamento (V2,V3) e com liderança (V8).
• Com relação à dimensão Projeto de implantação (V16,V19, V21 e V22)
tem algo grau de correlacionada com treinamento (V3), com as
dificuldades inerentes à características da empresa (V7), liderança (V8)
e mudanças organizacionais (V11).
• As variáveis das dimensões relativas aos fatores externos, como
fabricante do sistema e governo, não tiveram correlações positivas
significativas, mas diversas correlações negativas.
 117

5.3. (INTER)DEPENDÊNCIA ENTRE AS DIMENSÕES PESQUISADAS

Avalia-se nesta seção a interdependência entre as onze dimensões constituídas.

Os dados foram analisados usando o software SPSS Statistics (Statistical Package for the
Social Sciences, versão 20). A tabela 13 apresenta a matriz de correlação de Pearson.
A maioria das correlações calculadas são estatisticamente significativas e
com magnitude maioritariamente elevada. As magnitudes moderadas estão entre
0,243 e 0,371, as baixas são as entre 0,100 e 0,243, as elevadas, acima de 0,371,
segundo a classificação de Cohen (1988).
As dimensões cultura organizacional, treinamento de usuários e
características da empresa, relativas ao aspecto organizacional, apresentam
correlações consideráveis com as dimensões experiência do usuário, suporte técnico
e qualidade do projeto. As correlações mais fracas podem ser observadas entre
fabricante do ERP, Influência do Governo no programa com as demais dimensões.

Tabela 13 - Tabela de Correlações de Pearson das dimensões

1 10 11 2 3 4 5 6 7 8 9
(1) Mudança Organizacional 1

(10) O Fabricante do ERP 0,018 1,000

(11) Influência do Governo - 0,269 0,953 1,000

- -
(2) Cultura organizacional 0,907 0,135 0,355 1,000
- -
(3) Treinamento de usuários 0,993 0,091 0,375 0,913 1,000

(4) Liderança 0,679 0,395 0,125 0,315 0,644 1,000

(5) Características da - -
Empresa 0,974 0,200 0,470 0,931 0,993 0,561 1,000
- -
(6) Experiência do usuário 0,969 0,023 0,314 0,800 0,965 0,764 0,940 1,000
-
(7) Suporte técnico 0,973 0,000 0,255 0,965 0,962 0,516 0,954 0,911 1,000
-
(8) Qualidade do projeto 0,902 0,047 0,252 0,645 0,899 0,892 0,858 0,964 0,787 1,000
-
(9) Consultoria externa 0,973 0,124 0,174 0,849 0,963 0,750 0,932 0,926 0,914 0,904 1,000
 118

6. CONCLUSÕES

Neste ambiente globalmente competitivo, as organizações ainda estão

investindo muito para melhorar constantemente seus negócios, processos e
desempenho. Desde a década de 1990, mais e mais organizações estão mirando
suas atenções e investimentos em inovações e tecnologia, especialmente para
substituir ou modernizar tecnologias e processos obsoletos.
Quanto aos projetos de implantação, são inúmeros problemas e desafios que
afetam diretamente o retorno esperado pelas companhias. E apesar de existir vasto
conhecimento e informações sobre gestão, projetos, ferramentas, processos, modelos
e tecnologia, os projetos falham consideravelmente.
Portanto realizar a execução dos programas de implementação corretamente
pode colocar a organização em novos patamares tecnológicos, além de altas taxas de
ROI (retorno sobre investimento), e no caso de setor público, entregar um produto
com excelência agregada ao contribuinte. Desta maneira, fica claro a importância do
cuidado em todas as fases, incluso a pós-implementação, pois a falta de cuidando
corporativo nessa fase pode desperdiçar todo esforço e recursos dedicados.
A partir desse entendimento, essa pesquisa tratou desse cenário crítico como
uma oportunidade, apresentando um estudo de um projeto dentro de uma instituição
financeira pública, tendo o problema de pesquisa questionando quais dimensões, nos
aspectos organizacionais, tecnológicos e de ambiente externo, podem contribuir ou
dificultar a gestão da estabilização da pós-implantação.
A resposta à essa questão visou objetivamente identificar as dimensões
relevantes, verificar a percepção dos empregados e consultores externos em lidar
com a estabilização do sistema, analisar a percepção das pessoas envolvidas no
projeto de implantação do sistema ERP e apontar a existência de práticas e padrões
ocorridos na implantação que influenciaram a fase de pós-implantação.
Apesar do sucesso dessa implantação em algumas áreas como um todo, se
destaca o não aprofundamento do uso do sistema, especialmente em alguns módulos
e foi detectado também algumas deficiências relacionadas a problemas na
parametrização do sistema, no treinamento de algumas frentes especificas de
negócio e o fato da definição de um escopo reduzido em algumas áreas operacionais
da organização.
 119

Como são raros os estudos sobre a implementação de sistemas ERP em

instituições financeiras do setor público no Brasil, portanto, não havia condições para
buscar alguma comparação com estudos de caso semelhantes.
Esta pesquisa identificou, na perspectiva dos aspectos organizacionais,
tecnológicos e externos, as dimensões relacionadas que contribuíram e dificultaram a
estabilização do sistema ERP implementado, deixando um lastro de lições aprendidas
com a fase de pós-implementação do ERP da SAP na CAIXA.
Essas contribuições foram identificadas com base na análise documental e de
experiencia empírica do autor e de relatos do time de profissionais envolvidos na área
de suporte à ferramenta, denominada de Operação Assistida. Portanto para trabalho
futuros, seria prudente obter outras pesquisas semelhantes em outras empresas
públicas para checar se tais resultadas concordam com os resultados deste trabalho.
Em termos da abrangência ao qual se objetivou esta pesquisa, a
implementação foi considerada bem-sucedida pois diversas áreas da organização já
estão utilizando o sistema e a área responsável pela gestão, articulação, manutenção
e operação do sistema está garantindo a estabilização do sistema ERP implantado.
Constatou-se que, relativamente às dimensões do aspeto organizacional, que
a alocação das equipes devem ser completas já na fase de mobilização, para que
elas estudem a ferramenta a ser implementada no seu formato standard, assim
facilitaria a comunicação com a empresa contratada, permitiria uma visão mais crítica
das funcionalidades existentes, mitigando customizações desnecessárias.
Conforme verificado nos documentos da organização e através da pesquisa
realizada, observou-se que, quanto à dimensão Liderança e Gestão, a importância de
se garantir a existência de stakeholder10 comprometido, mesmo nas trocas de
administração, tão comuns no serviço público.
A definição de uma equipe de GMO – Gestão de Mudança Organizacional
efetivamente atuante, junto aos gestores e áreas afetadas pela plataforma é de suma
importância, pois neste projeto seu papel foi fundamental.
Os gestores da organização precisam perceber a importância do seu
envolvimento em todos os aspectos dessa fase, para articular a sustentação e

10
Stakeholder é um termos utilizados em diversas áreas para referenciar às partes interessadas que
devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas por uma empresa.
 120

desenvolvimento das soluções de forma mais adequada possível, fornecendo

recursos apropriados, e resolvendo gaps no caminhar desta jornada.
Ainda em torno da dimensão organizacional, se revelou importante monitorar
as mudanças de processos ocorridas após os desenhos iniciais (BPM), pois é comum
a movimentação de pessoas saindo da equipe de implementação ou das áreas
operacionais de negócio, acarretando perda de parte do conhecimento gerado.
Verificou-se que, relativamente às dimensões do aspeto tecnológico, que a
equipe de construção de soluções para os processos de negócios como um todo, em
tempo de projeto, deve ter em perspectiva que, desenvolver grandes personalizações
trazem riscos à integração sistêmica existente e conquistada. Salvo quando a real
necessidade e definição técnica, devem ser feitas levando em consideração a filosofia
de integração, tão presente nesse tipo de sistema.
A equipe de suporte e gerenciamento da fase pós-implementação deve
trabalhar alinhada com as melhores práticas (best practices) do fornecedor do
software, sob pena de construir soluções não duradouras e não plenamente
integradas, acarretando dificuldades na estabilização, especialmente nas evoluções
do próprio negócio, mudança na legislação tributária e nas trocas de versões do
aplicativo.
Novas soluções técnicas nos processos de negócios envolvidos com o
sistema devem ser desenvolvidas levando em conta a adoção de metodologias
atuais, convergentes, sob pena de oferecer aplicações discordantes para a
organização.
A governança e controle de segurança de acesso deve trabalhar alinhada
com a equipe funcional e colocar as necessidades desenvolvidas na perspectiva da
organização. Pois o travamento de acesso por si só, sem entendimento claro e
definitivo do processo, permitirá a desaceleração das rotinas e não facilita a agilidade
da operação.
Averiguou-se relativamente as dimensões do aspecto “ambiente externo”, que
a composição da equipe do projeto deve prever o convívio harmonioso entre equipe
interna e equipe de consultores externos para busca e transferência continua de
conhecimento das ferramentas e tecnologias implementadas, a fim de dar
sustentação técnica certificada e otimizada para a companhia.
Cabe ressaltar que existem alguns elementos no processo estudado que
podem ter influenciado nos resultados desta pesquisa. O processo de transferência
 121

de conhecimento da equipe de consultores externos para os funcionários da

organização estudada pode não ter ocorrido de forma plena ou efetiva porque nem
sempre os interesses e estratégias da contratante e contratada estão totalmente
alinhado.
O foco principal para a prestadora de serviço é o resultado da conclusão do
projeto na data acordada, seguindo conforme o contrato, que nem sempre permite
que coincida com o time da transferência de conhecimento necessária. Ou seja, a
organização estudada procurou se esforçar em aprender sobre os diversos aspectos
que envolve a complexidade do sistema ERP, contudo, a estratégia da consultoria
não tem em primeiro plano a transferência de conhecimento, obviamente isto se dá
pela dinâmica do projeto.
Por outro lado, há que se considerar que a organização estudada é uma
instituição financeira pública, possui um sistema corporativo-organizacional próprio,
que historicamente não possui uma cultura de integração entre os sistemas, o que
prejudica, de certa forma, o desenho da solução do projeto de implantação do ERP.
Além disso, a própria falta de experiência das consultorias para atender o mercado de
empresas governamentais tem reflexo no dia a dia do projeto e consequentemente na
estabilização técnica-funcional.
Com relação as limitações deste trabalho, evidenciou-se algumas
dificuldades, o fato de não poder extrapolar os resultados, por tratar-se de um Estudo
de Caso único, não foi possível utilizar de informação, considerada, além de
reservada por questões de natureza do negócio, confidenciais à instituição. A
dinâmica das mudanças de alocação dos recursos humanos que atuavam mais
diretamente no projeto, além de o próprio setor público ser uma área muito
abrangente e as suas organizações nem sempre se guiarem pelos mesmos
processos e culturas de funcionamento foram outras barreiras à pesquisa.
Nota-se que as observações estão restritas ao cenário de uma única
organização, para a qual as conclusões desse trabalho se validam. Assim sendo, para
que se possa atestar a universalidade de sua aplicabilidade, deve-se aumentar o
campo de observações, testando-as em um número maior de organizações, inclusive
de outras esferas da administração pública. Este, sem dúvida, pode ser objeto de
outros estudos.
Incorporar o sistema ERP na organização foi o início de uma grande jornada,
que durou aproximadamente cinco anos, dependendo dos próximos passos
 122

corporativos, ele poderá se tornar uma base de conhecimento e de sustentabilidade

técnica-operacional para as demais operações da instituição. Se esse caminho for
bem gerido, poderá agregar um novo padrão de excelência à organização e ainda
harmonizar o uso das melhores práticas desse mercado na instituição.
Por fim, como sugestão de trabalhos futuros, ainda dentro da temática do
setor público, recomenda-se complementar este estudo através da análise de outros
aspectos da implantação do ERP, como por exemplo os aspectos estratégicos das
organizações, retorno sobre investimento ou mesmo comparando essa
implementação com outras. Seria interessante a utilização de projetos semelhantes
em outros países, como estudos de caso comparativos.
 123

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 132

Apêndice A - CARTA DE SOLICITAÇÃO DE AUTORIZAÇÃO À CAIXA

Brasília, 01 de outubro de 2018.

Ao Ilmo.
Gerente da CAIXA
Sr. Evandro Avellar

Prezado Sr. Gerente,

Sob a orientação cientifica do Prof. Dr. Eduardo Dutra Moresi, estou

desenvolvendo uma pesquisa sobre o processo de implementação de Sistemas
Integrados de Gestão Empresarial (ERP), cujo objetivo principal é identificar que
fatores contribuem ou dificultam a estabilização técnica-funcional do sistema ERP na
instituição.

Para viabilizar esta pesquisa usaremos o método de estudo de caso que utiliza
de investigação em materiais documentais, entrevistas com os empregados que
participam desse cenário empresarial e de observação participante Além de não
identificar nenhum empregado na pesquisa, todas as informações serão
exclusivamente para fins acadêmicos.

Nós termos apresentados, solicito a V.Sa. a anuência para desenvolver este

trabalho de pesquisa.

Atenciosamente,

João Batista de Freitas

Mestrando do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação
Universidade Católica de Brasília
 133

Apêndice B - Questionário de pesquisa

Questionário de pesquisa

Este questionário teve como objetivo coletar dados sobre as principais características
da Empresa.

Todas as informações prestadas nesta entrevista foram consideradas estritamente

confidenciais.

Dados identificação do respondente

1. Data da entrevista:
2. funcionário CAIXA ou Externo à empresa:
3. Idade:
4. Qual a sua formação?
( ) ensino superior ( ) MBA
( ) pós-graduação especialização ( ) pós-graduação mestrado ( ) pós-graduação doutorado
5. Qual a sua diretoria (operações logísticas, finanças, governo)?
6. Qual a sua posição na hierarquia funcional da organização (Direção / Gerência /
Supervisão / Coordenação / Operacional)?
7. Qual a sua função?
8. Quais são suas responsabilidades no projeto?
9. Há quanto tempo atuou no projeto?
10. Profissional de negócios ou TI?

Dados relacionados ao sistema ERP

Aspectos Organizacionais

1 A utilização de Reengenharia de processos de negócios ou BPM, propiciou a qualidade do

projeto.

2 Os usuários finais dos processos implantados foram treinados ou instruídos sobre o ERP e
seus aplicativos.

3 O treinamento de usuários foi condizente às necessidades da empresa na perspectiva de uso

integral do sistema.

4 A equipe de GMO – Gestão de Mudança Organizacional – atuante e efetiva junto aos

gestores e áreas afetadas pela plataforma é de suma importância.

5) A expansão do uso do sistema ERP é dificultado na CAIXA por ela ser uma empresa
pública (burocracia e documentação extensa etc).
 134

6 A Forte integração da equipe e comprometimento com os objetivos são fatores que

promovem a estabilização do ERP.

7 A própria complexidade e grandeza da empresa dificulta a expansão ou disseminação dos

processos ERP

8 Não foi garantido gestor de comando (Diretores/Superintendentes ou altas gerências)

comprometidos com o objetivos, mesmo nas trocas de administração tão comuns no serviço
público.

9 Empregados CAIXA na gestão do projeto se empenharam para que o projeto ou programa

fosse bem sucedido.

10 A alta administração/direção alocou recursos suficientes e adequados para a estabilização do

ERP na fase de pós-implementação.

11 As mudanças organizacionais propostas pelo novo modelo integrado foram ou estão sendo
realizadas adequadamente.

12 A insatisfação dos usuários com a maneira de o sistema ERP atender as tarefas operacionais
do dia a dia dificulta estabilizar o sistema.

Aspectos Tecnológicos

13 O sistema por ser padronizado, "não amigável" e "complicado" para alguns usuários tem
impactado a adaptação e a expansão do ERP na empresa

14 O processo de governança e segurança em termos de perfil de acesso às funcionalidades

estão adequadamente geridos.

15 Sobre a navegabilidade do ERP, podemos afirmar que o sistema implantado é de fácil

operação para efetivar as tarefas

16 O ERP implantado (incluindo a customização e configuração) atende plenamente os

requisitos da empresa em seus processos implantados.

17 Prontidão na resolução de problemas técnicos e de legislação enfrentados na pós-

implantação do ERP estão sendo resolvidos na velocidade adequada ao negocio.

18 A equipe de suporte e gerenciamento da fase pós-implementação deve trabalhar alinhada

com as melhores práticas do fornecedor do software

19 Para o programa de implantação do ERP foi estabelecido um escopo e um plano trabalho

claro e os dados do projeto foram divulgados à equipe.

20 A CAIXA definiu uma equipe de Gerência de Projetos competente, comprometidos com os

objetivos
 135

21 Com relação à configuração e à customização (novas funcionalidades) do sistema em termos

gerais foram bem feitas, entregue, testada e homologada.

22 Testes rigorosos (unitários e integrados) e suficientes foram realizados para todas as

entregas do programa ERP

23 As Atividades de projeto como Especificações, Desenvolvimentos, configuração e Migração

de Dados dos sistemas legados foram executados de forma precisa e adequada.

Aspectos do ambiente externo

24 A consultoria contratada para implementação do ERP foi adequada (tamanho da equipe,

know-how e gestão) para a conclusão do projeto.

25 A falta de conhecimento de muitos consultores externos sobre os processos empresariais ou

mesmo especificos de orgãos publicos foram evidentes no fraco avanço em algumas frentes de
trabalho

26 O apoio dos consultores externos , inclusive fazendo a transferência de conhecimento, na

fase de pós-implementação facilitar a estabilização do sistema ERP

27 O bom funcionamento do sistema na fase pos-implementação é resultado da boa consultoria

externa recebida durante o projeto.

28 O fornecedor-fabricante do ERP forneceu uma assistência diferenciada e valiosa na

implementação do ERP.

29 As dificuldades na fase de estabilização do sistema ERP estão relacionadas com a qualidade

das entregas do projeto realizadas pela consultoria.
 136

Apêndice C - Sistemas legados corporativos impactado pelo programa

Quadro 15 - Sistemas legados da CAIXA impactados pelo programa:

Sistemas Que Suportam Os Processos Recursos Humanos:

SIGLA Nome Objetivo
SIGDP Sistema de Realizar avaliação para Promoção Implantado em
Gestão do por Mérito dos empregados da ambiente de
Desempenho de Caixa, inclusive os empregados produção
Pessoas – liberados e cedidos. centralizado.
Módulo
Promoção por
Mérito
SIGDP Sistema de Ferramenta utilizada para Em
Gestão do mapeamento de competências dos desenvolvimento
Desempenho de empregados da Caixa. Utilizado
Pessoas – para registro de resposta às
Módulo avaliações. Visa, por meio de
Competências – relatórios gerenciais, exibir os gap
Projeto dos empregados com cargos
técnicos e comissionados, registrar
feedback e planejar o
desenvolvimento individual do
empregado (PDI).
SISRS Sistama de Automatizar as etapas, fases e Implantado em
Recrutamento e estágios do PSI, objetivando o ambiente de
Seleção controle e acompanhamento e produção
gestão do citado processo. centralizado

SITDE Sistema de Viabiliza a educação corporativa na Implantado em

Treinamento e CAIXA (Intranet e Internet), na ambiente de
Desenvolvimento formação de profissionais, focadas produção
(UCC) na natureza do negócio, orientando, centralizado
facilitando e provendo processos de
educação continuada.
SIGED Sistema Gerenciar o treinamento, Em desativação.
Gerenciamento desenvolvimento e processo
 137

de Treinamento seletivo interno dos empregados da

e CAIXA, gerando informações para o
Desenvolvimento currículo do empregado.

AUTORH Disponibilizar na Intranet as opções Implantado em

Intranet do Auto-RH: ambiente de
• Adiantamentos; produção
• Beneficiários; centralizado
• Comprovante de Rendimentos
Anual;
• Consulta Isenção IR
• Demonstrativo de pagamento
mensal;
• Alteração de Endereço, raça,
ticket, nome, apelido, email e
outros.
SIICO Sistema de Controle e cadastramento das Implantado em
UNIDADES Informações Unidades da Caixa, durante o ciclo ambiente de
Corporativas – de vida da Unidade. produção
UNIDADES centralizado

SIICO Sistema de Disponibilizar as informações de Implantado em

EMPREGADOS Informações empregados para os demais ambiente de
Corporativas – sistemas. produção
EMPREGADOS centralizado

SIPON Sistema de Registrar freqüência, controlar hora Implantado em

Ponto Eletrônico extra e fornecer as informações do ambiente de
ponto do empregado para a folha de produção
pagamento. centralizado

SISRH Sistema de Contempla informações necessárias Implantado em

Recursos para o processamento da folha de ambiente de
Humanos pagamento dos empregados produção
CAIXA, bem como o registro de centralizado
informações cadastrais e o registro
e acompanhamento da vida
funcional dos empregados, suas
promoções, transferências,
 138

afastamentos, férias e demais

ocorrências administrativas.

SISAD Sistema de Gerenciar as admissões dos Implantado em

Gestão de empregados aprovados em ambiente de
Admissões concurso público. produção
descentralizado
SIPEX Sistema de Disponibilizar um sistema que Implantado em
Gerenciamento auxilie a Caixa gerenciar o pessoal ambiente de
do Extra Quadro extraquadro - estagiários, menores, produção
(Projeto) adolescentes aprendizes, bancários
temporários e prestadores de
serviço.

SIAMS Sistema de Agregar informações referentes aos Implantado em

Assistência beneficiários do Plano de ambiente de
Médica Supletiva Assistência Médica Supletiva dos produção
empregados da CAIXA. centralizado

SIANS Sistema de Enviar informações relativas ao Em

Assistência Saúde Caixa para a ANS. Homologação
Médica Supletiva

SICEC Sistema de Gerenciar a realização das Eleições Implantado em

Controle de de Representante de CIPA ambiente de
Eleições CIPA Produção
descentralizado
SIVOL Sistema de O projeto SIVOL – Sistema de Implantado em
Voluntariado Gestão do Voluntariado tem como ambiente de
objetivo controlar o cadastro de Produção
candidatos e voluntários, bem como
ONG e Entidades assistenciais,
e institucionalizar
mecanismos de reconhecimento e
registro funcional da participação
do empregado da CAIXA em ações
 139

de Cidadania alinhadas com o

Programa de Voluntariado, de forma
a perenizar essa atitude como um
valor organizacional.

SIGRH Sistema de Datamart da área de RH, que Implantado em

Informações contém dados referentes ao SIGED, ambiente de
Gerenciais de SISRH e SIAMS. produção
Recursos centralizado
Humanos
SIPCL Sistema de Fazer a pesquisa e gestão do clima Implantado em
Pesquisa de organizacional na Caixa. ambiente de
Clima produção
descentralizado
SIROE Sistema de Manter os registros de ocorrências Em
Gestão da Ética éticas e efetuar a gestão da Ética desenvolvimento.
na Caixa.

Sistemas que atendem ao processo LOGÍSTICA:

SIGLA Nome Objetivo

Portal de Construção de nova solução para Em
Compra e efetuar compras e vendas de desenvolvimento
Venda produtos e serviços para a Caixa e
Instituições Governamentais

SIMAT Sistema de Registrar e controlar os suprimentos, Produção (Em

Material cadastramentos, movimentações, adequação da
Permanente estoques, utilização e inventários dos aplicação para
materiais permanentes nas diversas uso pela área
localizações de unidades da Caixa. gestora)

SIWOC Sistema de Portal de Compras disponibilizado Em produção.

Workflow pela CAIXA para prefeituras,
Pregão Outros instituições governamentais,
Compradores universidades, etc., cujo objetivo final
 140

é a oportunidade de novos negócios

com esses clientes.

SIMAC Sistema de Registrar e controlar as Em produção.

Material de movimentações, estoques e
Consumo consumos de materiais de consumo,
verificados nos almoxarifados e nas
diversas localizações das unidades
da Caixa.

SIPEH Sistema de Atender à necessidade de controle Elaboração.

Passagens, dos processos de aquisição de
Eventos e passagens aéreas, infra-estruturas
Hospedagem de eventos e hospedagens.

SUGIL Sistema de Gerenciar a logística de pedidos e Em produção.

Gerenciamento distribuição de bobinas, volantes e
de Insumos loterias instantâneas para os
Lotéricos lotéricos.
SIHEX Sistema de Disponibilizar extratos on line para Em
extratos para agências. Desenvolvimento.
base de arquivo

SIENG Sistema de Gestão de contratos de prestação de Em

Engenharia e serviços técnicos de engenharia e Desenvolvimento
Arquitetura arquitetura necessários à
administração, conservação e
manutenção em imóveis patrimoniais
de uso da CAIXA.
SIPAT Sistema de Gestão do patrimônio imobilizado, de Implantado em
Administração uso e de não uso da CAIXA, próprios ambiente de
de Imóveis e de terceiros, incluindo o controle de Produção
Patrimoniais e obras, locação e contabilização do
de Terceiros patrimônio.
SIGRN Sistema de Sistematizar o controle de consumo Homologação.
Gestão de e dispêndio dos recursos naturais,
 141

Recursos com a finalidade de integrar e

Naturais contabilizar os custos associados,
bem como manipular as informações
e fornecer indicadores para gestão
dos insumos.

SICMA Sistema de Painel para controle de SLA e níveis Iniciação.

Gestão de de serviço de chamados de
Chamados de manutenção de infraestrutura.
Manuntenção
SIPSA Sistema de Painel para controle de SLA e níveis Iniciação.
Gestão de de serviço de chamados de
Pequenos manutenção de infraestrutura.
Serviços de
Infraestrutura

SIPAG Sistema de O projeto tem o objetivo de garantir Desenvolvimento

Pagamento a pagamentos a fornecedores, garantir
Fornecedores que os desembolsos ocorram
mediante existência de dotação
orçamentária, subsidiar o controle de
fluxo de caixa da Empresa e
fornecer informações para o
processo de controles contábeis e
tributários.

SICLA Sistema de Controlar fluxo de demandas de Produção

Licitação e licitações e contratações
Contratações

SIGES Sistema de Registrar e controlar contratos, Produção

Gestão de mantendo cadastro dos bens e
Contratos serviços contratados, e interagindo
com o SIWFM fornecendo-lhe
subsídio ou armazenando os dados
 142

relativos à parte de contratação.

SIWFM Sistema de Automatizar o processo de Produção

Workflow de suprimento de bens e serviços,
Materiais desde a solicitação, gerenciando
contratações e licitações (via SITE
CAIXA), entregas, pagamento.

SICLG Sistema de Gerar informações que propiciem Produção

Contratação transparência interna e externa dos
Licitação e processos geridos pela SUCOT,
Gestão possibilitando o acompanhamento
das demandas, informando as
mudanças de etapas, e ser uma
ferramenta de gestão que permita
consultas, emissão de relatórios e o
estabelecimento de métricas.

SIASL Sistema de Permitir ateste de execução para Iniciação.

Ateste de pagamento dos serviços de limpeza
Serviços de
Limpeza
SIMOV Sistema Venda Cadastrar imóveis tomados pela Produção
de Imóveis CAIXA e prover os necessários
controles gerenciais da situação
financeira destas unidades
providenciando o controle do saldo
devedor de avaliação, impostos,
condomínios, taxas, valor de
mercado e valor de venda do Imóvel,
além dos registros das licitações,
propostas e contratos até a
efetivação da venda.

SIWAR Sistema de Gerenciar as atividades dos Produção

 143

Workflow de processos referentes ao PAR, gerar

Arrendamento e manter uma base de dados dos
Residencial candidatos e 143 arrendatários e
seus contratos do Programa de
Arrendamento Residencial (PAR) e
das informações a eles pertinentes.

SIWFA Sistema de Promover o controle operacional das Produção

Workflow de atividades inerentes as unidades
Alienação GILIE –Administração dos imóveis e
alienação, relativos à base de dados
do SIMOV.

SIMCA Sistema de Ferramenta de apoio para gerenciar Produção

Manutenção de as vistorias e atividades de
Canais manutenção preventiva realizadas
Alternativos nos canais alternativos da CAIXA
(lotéricos, PAE e Correspondentes
Bancários)

SIFOR Sistema de Permitir cadastramento e validação Produção

Homologação de fornecedores de mobiliário e
de sinalização para as lotéricas CAIXA,
Fornecedores disponibilizando, via intranet e
Lotéricos internet, a consulta e impressão da
relação de fornecedores
homologados.

SIEVJ Sistema de Criação de site internet para Produção

Exposição visualização dos lotes de jóias que
Virtual de Jóias constam nas licitações.

SIGMA Departamental. Sistema de controle Produção e sem

de demandas da gestão formal. solicitações para
evoluções
SICOP Departamental. Sistema anterior ao Em produção e
 144

SICLG: dados dos pré-licitar e em desativação

acompanhamento das contratações. migrando para o
SICLG
SICVE Sistema de Novo Portal de Compras e Vendas Em
Compras e desenvolvimento
Vendas utilizando a
tecnologia
Iprocess e
ferramenta de
portal
SIOES Sistema de Sistema de gestão que permita, além Produção
Ordem de da emissão, acompanhamento e
Execução de controle das OES, garantir a
Serviço conformidade e a transparência do
processo, através da observância
das cláusulas contratuais e da
correta precificação dos serviços
prestados, mediante acesso via
internet ao sistema pelas pelas
terceirizadas de engenharia, como
forma de reduzir o fluxo de papéis
entre estas e as filiais de infra-
estrutura.
SIARP Sistema de Departamental – Gestão de atas de Produção
Registro de registro de preço, uma modalidade
Preço de contratação prevista na lei de
licitações.
SICAU
SILOG Sistema de AD007 – Distribuição de Piloto em SC e
Monitoramento Documentos e/ou Objetos e RS.
Logístico Transporte de Malotes.
SIMAP Sistema de Gestão de material permanente Desativado com
Gestão de a implantação do
Material SIMAT
Permanente
SIREG
 145

SIFCT Sistema de O sistema permite às unidades Em produção e

Ateste de CAIXA usuárias realizarem a evolução do 2º
Faturas dos conferência e ateste mais rápido, de módulo que terá
Correios modo formal e com a devida integração com o
conformidade, permitindo o SINAF
acompanhamento das despesas por
unidade, por serviço, quantidade,
valor despendido, bem como o
batimento com as notas fiscais
apresentadas para pagamento.

Sistemas que atendem ao processo de CONTROLADORIA e TRIBUTOS:

SIGLA Nome Objetivo

SICOF Sistema de Registro contábil das operações das
Contabilidade Entidades Sociais Administradas e Implantado
de Fundos e da EMGEA
Programa
SICOT Sistema Melhorar a estruturação e extração Suspenso após a
Integrado de de dados, disponibilidade de fase de iniciação
Contabilidade e informação e tempestividade no
Tributos atendimento ao demandante por
meio de solução tecnológica
integrada de Contabilidade e
Tributos para a CAIXA, empresas
controladas e entidades
administradas.
SICTB Contabilidade Sistema de contabilidade da CAIXA, Implantado
CAIXA atualizado diariamente com as
informações econômica e financeira
de todas as unidades contábeis e
consolidado da CAIXA.
SIGIP Sistema de Sistema para o controle dos tributos Implantado
gerenciamento municipais recebidos pela CAIXA.
de impostos
municipais
SIICO – Sistema de Administrar as informações dos Implantado
 146

produtos informações produtos da CAIXA, Viabilizando por

corporativas – meio de compartilhamento, a
produtos integração de informações entre os
sistemas.
SIMCN Conciliação Auxilia as unidades no controle dos Implantado
Contábil saldos e correção dos registros
pendentes de conciliação.
SINAF-PCU Sistema de Sistema de gerenciamento da Base Implantado
interface da Única de dados da controladoria,
área financeira composto pelas tabelas de
lançamentos contábeis, saldos e
quantidade operacional, planos de
contas, eventos e roteiros contábeis.
SINAF WEB Sistema de Gerir lançamentos contábeis e de Implantado
interface custos nas retaguardas dos Pontos
financeira – de Venda,GICETs GIFUG e Matriz.
entrada de Gera informações para
dados processamento do SINAF/PCU.
SINAT Arrecadação Sistema de arrecadação e repasse Implantado
Nacional de de tributos federais
Tributos
SIPLO Sistema de Controlar e Acompanhar o processo Implantado
planejamento de Execução Orçamentária das
econômico despesas e investimentos da CAIXA
financeiro
SIRCL Sistema de Apurar a margem de contribuição Implantado
apuração de visando prospectar e alavancar os
resultados negócios com o cliente
clientes
SIVSA Sistema de Acompanhar a variação mensal das Suspenso
variação de subcontas contábeis
saldo de
subcontas
Fonte: (CAIXA, 2013).
 147
Apêndice D – Levantamento bibliográfico na base Scopus

Na tabela abaixo podem ser visualizados as referências das 60 publicações recuperadas na base de dados Scopus
Quadro 16 – Publicações recuperadas na Base Scopus
Autores Titulo da Publicação Ano Cit. Palavras chaves Tipo
Allen D., Kern T., Havenhand M. ERP critical success factors: An exploration of the contextual 2002 55 Business communication; Business Conference
factors in public sector instituGtions process re-engineering; Continuing Paper
education; ERP; Government;
Raymond L., Uwizeyemungu S., Motivagtion to implement ERP in e-government: An analysis from 2006 28 E-government; ERP; Enterprise systems; Article
Bergeron F. success stories Motivations; Public sector
Siau K., Messersmith J. Analyzing ERP implementation at a public university using the 2003 27 Article
innovation strategy model
Themistocleous M., Irani Z., Love Developing e-government integrated infrastructures: A case study 2005 23 Conference
P.E.D. Paper
Sahi G., Madan S. Information security threats in ERP enabled E-governance: 2013 16 Book Chapter
Challenges and solutions
Rabaa'i A.A. The impact of organisational culture on ERP systems 2009 15 CSFs; Developing countries; ERP Conference
implementation: Lessons from Jordan systems; Jordan; Organisational culture Paper
Wagner W., Antonucci Y.L. An analysis of the imagine PA public sector ERP project 2004 13 Conference
Paper
Wagner W., Antonucci Y.L. The imaginePA project: The first large-scale, public sector ERP 2009 12 Case study; eGovernment; ERP Article
implementation Implementation
Singla A.R., Goyal D.P. Success factors in ERP systems design implementation: An 2007 12 Design framework; Design Article
empirical investigation of the Indian industry implementation; Design success
factors; ERP
Spano A., Carta D., Mascia P. The impact of introducing an erp system on organizational 2009 9 Enterprise resource planning; Individual Article
processes and individual employees of an italian regional impact; Organizational processes
government organization
Gulledge T.R., Sommer R.A. Splitting the SAP instance: Lessons on scope and business 2004 9 Cross-Functional Processes; Article
processes Enterprise Resource Planning (ERP);
Integration Instance

Chang S.-I.
Alves M.C., Matos S.I.A.
Madani H.H.
Scheckenbach T., Zhao F., Allard
E., Burke J., Chiwaki K., Marlow S.
Nguyen T.-L., Swatman P.M.C.,
Fraunholz B.
Chang S.-I., Gable G.G.
Spano A., Belló B.
Thomson J.D.
Magnusson M.
Clohessy T., Acton T.
Sahi G., Madan S.
Iuliana S., Adela B., Radu C.,
Rǎzvan Z., Floarea N.
Sammon D., Adam F.
148
An alternative methodology for Delphi-type research in IS key 2006 7 Delphi method; Enterprise resource Article
issues studies planning; ERP life cycle; IS key issues;
Qualitative data analysis
ERP adoption by public and private organizations - a comparative 2013 5 ERP adoption; integration; module; Article
analysis of successful implementations motivation; opinion survey; private
sector; public sector
The role of internal auditors in ERP-based organizations 2009 5 Accounting; Central government; Public Article
sector accounting; Public sector reform;
Russia
Issues of ERP upgrade in public sectors: A case study 2014 4 Case Study; ERP Upgrade; Public Conference
Sectors Paper
Standing on the shoulders of giants: Are ERP success factors 2008 4 EDRMS; ERM; ERP; Records Conference
relevant for EDRMS implementation? management; Success factors; Systems Paper
implementation
A delphi examination of public sector erp lifecycle 2001 4 Delphi Method; ERP; IS Management Article
implementation, management and support issues Issues; Qualitative Data Analysis;
System Life Cycle
Managerial and organizational impact of ERP systems in public 2012 3 Book Chapter
sector organizations. A case study
E-government management practice: Enterprise resource 2011 3 Book Chapter
planning
Intentions to adopt open source software ERP systems - A case 2011 3 Conference
study of four Swedish municipalities Paper
Cloud enterprise resource planning (ERP): A viable alternative for 2013 2 Cloud computing; Enterprise Conference
Irish e-government resource planning; ERP implementation Paper
Information security threats in ERP enabled e-governance: 2011 2 Book Chapter
Challenges and solutions
Improving organizational efficiency and effectiveness in a 2009 2 Competencies; DSS; ERP; HEI; Article
romanian higher education institution Knowledge; Roles
Reforming public healthcare in the Republic of Ireland with 2008 2 Case study; ERP implementation; Article
information systems: A comparative study with the private sector Failure; Healthcare; Integration; Public
sector

Araujo I., Araujo I.
Pappel I., Pappel I., Tampere T.,
Draheim D.
Kelemen R.
Thomson J.D.
Williams J., Williams M.D., Morgan A teleological process theory for managing ERP implementations
A.
Spano A., Bellò B.
Pellerin R.
Liu Y., Deb Armstrong D.J.,
Riemenschneider C.
Zainol Z., Fernandez D., Ahmad H.
Althonayan M., Althonayan A.
Fernandez D., Zainol Z., Ahmad H.
Napier G.S., Amborski D.J., Pesek
V.
149
Communicating requirements for ERP tendering, the case of 2006 2 Conference
international organizations Paper
Implementation of e-invoicing principles in Estonian local 2017 1 Digital workflow; Digitalization; Conference
governments Document management system; E- Paper
governance; E-Invoicing
ERP systems in public sector 2014 1 Conference
Paper
E-government management practice: Enterprise resource 2013 1 Book Chapter
planning
2013 1 Change management; ERP; Article
Implementation; Process analysis;
Resource management; Teleological
The impact of using an ERP system on organizational processes 2011 1 Conference
and individual employees Paper
Adapting ERP systems for supporting defense maintenance 2005 1 Defense; ERP; Maintenance; Public Conference
processes: Case study of a repair and overhaul organization sector; R&O; Remanufacturing Paper
The relationship between information systems (IS) assets, 2018 Absorptive capacity; CRM; ERP; IS Article
organizational capabilities, and is-enabled absorptive capacity in asset; Organizational capabilities; Public
U.S. State information technology departments sector; State government
Public Sector Accountants' Opinion on Impact of a New Enterprise 2017 enterprise resource planning; ePBT; Conference
System information quality; local agencies; Paper
Public sector accountant; system
quality
E-government system evaluation: The case of users’ performance 2017 ERPs; Higher education; Article
using ERP systems in higher education Performance; Post implementation;
Stakeholders
The impacts of ERP systems on public sector organizations 2017 Accounting systems; Balanced Conference
Scorecard; ERP; Organizational Paper
Performance; Public Sector
Preparing for transformational change: A framework for assessing 2017 Behaviour change; Business Conference
organisational change readiness transformation; ERP; Organisational Paper
behaviour; Organisational change;
Organisational readiness; Readiness for
 150
change; Strategy; Technology project

Kemmoona B. Sequence of contracts as a means of planning in ERP-systems 2016 Contracts; Enterprise resource Conference
planning; Planning support; Public Paper
sector
Coelho T.R., Cunha M.A., De Souza The client-consultant relationship in the implementation of ERP in 2015 Client-consultant relationship; ERP Conference
Meirelles F. government: Exploring the dynamic between power and implementation in government; Paper
knowledge. Power/Knowledge Interplay;
Power/Knowledge Mechanisms
[No author name available] 21st International Conference on Information and Software 2015 Conference
Technologies, ICIST 2015 Review
Bitsini N., Seymour L. Investigating misfit or misalignment between ERP Systems and 2014 Developing country; Enterprise Conference
public sector in developing Countries Resource Planning (ERP); ERP failure; Paper
Misalignment

Wingreen S.C., Mahdavian M.,
Gupta H.
Spano A., Bellò B.
An investigation into enterprise resource planning 2014 Enterprise Resource Planning; ERP Conference
implementation success: Evidence from private and public sector implementation success; Private Paper
organizations organizations; Public organizations
Managerial and organizational impact of ERP systems in public 2013 Book Chapter
sector organizations. A case study

Campagnolo G.M. The role of management consultants in long-term ERP 2013 Book Chapter
customization trajectories: A case from the italian local
government
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 2012 Conference
2012, Volume 6 Review
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 2012 Conference
2012, Volume 3 Review
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 2012 Conference
2012, Volume 5 Review
 151
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 2012 Conference
2012, Volume 1 Review
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 2012 Conference
2012, Volume 4 Review
Campagnolo G.M. The role of management consultants in long-term ERP 2012 Book Chapter
customization trajectories: A case from the Italian Local
Government
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 2012 Conference
2012, Volume 2 Review
Balzli C.E. Empirical study of the profiles of accountants working in a public 2012 Accountant profiles; Educational Conference
administration and using an integrated financial system (ERP) background; ERP; Integrated financial Paper
system; Public sector

Kraljić A., Delismajlović D., Kraljić ERP implementation's risk factors in state owned company in 2011 Critical Risk Factors (CRFs); (ERP); Conference
T. post-socialist transitioning country owned company; post socialist Paper
transitioning country
Anwar S., Mohsin R. ERP project management in public sector - Key issues and 2011 Conference
strategies Paper
Campagnolo G.M., Ducati S. Changing spaces for social learning in ERP implementation: A 2010 Conference
situational analysis Paper
Adamescu D., et al. Integrated software application for university management of 2010 Conference
material resources Paper
Maria Céu G., Matos S.I.A. Public sector ERP systems: An empirical study 2010 ERP; Portugal; Public-sector; Survey Conference
Paper
Nandi M.L., Nayak G.K. Role of organizational factors in ERP system implementations 2009 Absorptive capacity;ERP; Innovation Conference
process; Organizational factors; Public Paper
sector
Rabaai A. ERP systems implementation and organizational culture: The case 2009 Conference
of Jordan Paper
Iuliana S., Adela B., Radu C., Enterprise Resource Planning systems for public institutions 2009 Competencies; DSS; ERP; HEI; Conference
Rãzvan Z., Floarea N. Knowledge; Roles Paper
Fonte: Elaborado pelo autor.
 152

Apêndice E – Gráficos da análise de correlação

Figura 42 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (A)

Fonte: elaborado pelo autor.

Figura 43 – Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (B)

Fonte: elaborado pelo autor.

 153

Figura 44 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (C)

Fonte: elaborado pelo autor.

Figura 45 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (D)

Fonte: elaborado pelo autor.

 154

Figura 46 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (E)

Fonte: elaborado pelo autor.

Figura 47 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (F)

Fonte: elaborado pelo autor.

 155

Figura 48 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (G)

Fonte: elaborado pelo autor.

Figura 49 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (H)

Fonte: elaborado pelo autor.

 156

Apêndice F – Análise de correlação das variáveis estudadas

Tabela 14 - Matriz de correlação entre os resultados apurados

Varia
-veis V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 V28 V29 V30 V31 V32
V1 1,00
V2 0,80 1,00
V3 0,94 0,64 1,00
V4 0,66 0,96 0,45 1,00
V5 0,88 0,97 0,76 0,87 1,00
V6 0,64 0,94 0,39 0,98 0,84 1,00
V7 0,96 0,91 0,90 0,78 0,97 0,74 1,00
V8 0,74 0,38 0,91 0,22 0,51 0,10 0,69 1,00
V9 0,98 0,91 0,89 0,77 0,96 0,75 1,00 0,67 1,00
- -
V10 0,57 0,24 0,73 0,05 0,45 0,09 0,54 0,69 0,53 1,00
V11 0,74 0,44 0,91 0,27 0,58 0,14 0,73 0,98 0,70 0,76 1,00
V12 0,77 0,89 0,70 0,89 0,85 0,80 0,87 0,62 0,84 0,18 0,64 1,00
V13 0,69 0,97 0,55 0,94 0,94 0,90 0,85 0,34 0,83 0,22 0,43 0,88 1,00
V14 0,91 0,65 0,99 0,48 0,76 0,39 0,89 0,94 0,88 0,70 0,95 0,76 0,59 1,00
V15 0,63 0,39 0,83 0,19 0,54 0,06 0,67 0,92 0,62 0,84 0,97 0,55 0,42 0,88 1,00
V16 0,91 0,75 0,96 0,57 0,86 0,49 0,94 0,87 0,92 0,74 0,91 0,79 0,71 0,97 0,88 1,00
-
V17 0,65 0,20 0,86 0,00 0,37 0,11 0,57 0,96 0,55 0,81 0,95 0,40 0,15 0,87 0,92 0,79 1,00
- -
V18 0,66 0,92 0,40 0,96 0,82 0,99 0,73 0,09 0,75 0,11 0,11 0,76 0,85 0,38 0,01 0,47 0,11 1,00
V19 0,92 0,70 0,97 0,57 0,78 0,48 0,91 0,92 0,90 0,59 0,91 0,83 0,63 0,99 0,82 0,96 0,81 0,48 1,00
V20 0,91 0,97 0,80 0,86 1,00 0,83 0,98 0,57 0,98 0,45 0,63 0,88 0,92 0,81 0,57 0,89 0,43 0,81 0,83 1,00
V21 0,81 0,50 0,95 0,30 0,65 0,20 0,80 0,96 0,77 0,83 0,98 0,63 0,47 0,97 0,96 0,95 0,94 0,18 0,93 0,70 1,00
V22 0,81 0,66 0,91 0,50 0,76 0,38 0,86 0,91 0,82 0,72 0,96 0,79 0,66 0,96 0,94 0,97 0,84 0,34 0,94 0,80 0,96 1,00
V23 0,72 0,55 0,86 0,43 0,64 0,28 0,77 0,94 0,72 0,63 0,97 0,77 0,57 0,93 0,94 0,91 0,85 0,23 0,92 0,69 0,94 0,98 1,00
V24 0,95 0,74 0,95 0,53 0,87 0,50 0,94 0,76 0,94 0,79 0,80 0,67 0,67 0,92 0,78 0,96 0,73 0,49 0,89 0,88 0,89 0,87 0,76 1,00
V25 0,94 0,65 1,00 0,47 0,78 0,40 0,91 0,91 0,90 0,74 0,91 0,71 0,57 0,99 0,84 0,97 0,86 0,40 0,97 0,82 0,96 0,93 0,87 0,96 1,00
- -
V26 0,69 0,95 0,46 0,99 0,87 0,99 0,78 0,19 0,79 0,06 0,22 0,84 0,90 0,47 0,13 0,55 0,03 0,99 0,56 0,86 0,27 0,44 0,35 0,54 0,47 1,00
V27 0,89 0,46 0,96 0,28 0,59 0,23 0,77 0,90 0,78 0,68 0,86 0,56 0,33 0,93 0,75 0,85 0,88 0,26 0,91 0,65 0,90 0,80 0,77 0,86 0,95 0,31 1,00
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
V28 0,06 0,42 0,08 0,34 0,45 0,27 0,30 0,04 0,24 0,37 0,21 0,28 0,59 0,15 0,40 0,35 0,02 0,17 0,10 0,39 0,22 0,39 0,31 0,29 0,12 0,24 0,17 1,00
V29 0,59 0,18 0,66 0,16 0,22 0,10 0,44 0,73 0,45 0,16 0,60 0,46 0,03 0,66 0,40 0,48 0,65 0,16 0,70 0,30 0,57 0,48 0,55 0,41 0,63 0,19 0,79 0,61 1,00
- - - - - - -
V30 0,40 0,16 0,62 0,29 0,03 0,37 0,22 0,79 0,22 0,48 0,70 0,13 0,27 0,61 0,59 0,43 0,85 0,33 0,58 0,05 0,66 0,48 0,57 0,38 0,59 0,27 0,77 0,48 0,84 1,00
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
V31 0,73 0,47 0,58 0,44 0,47 0,51 0,57 0,33 0,63 0,06 0,23 0,43 0,26 0,48 0,03 0,40 0,25 0,60 0,55 0,52 0,32 0,24 0,18 0,51 0,55 0,55 0,67 0,56 0,71 0,37 1,00
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1,0
V32 0,23 0,12 0,49 0,02 0,24 0,19 0,33 0,71 0,26 0,68 0,79 0,33 0,24 0,59 0,89 0,60 0,73 0,27 0,51 0,26 0,72 0,75 0,80 0,43 0,51 0,14 0,39 0,56 0,12 0,42 0,41 0
Fonte : Elaborado pelo autor.
 157

Apêndice G – Macroprocessos do programa

.
Quadro 17 - Os Macroprocessos da frente Logística cobertos pelo programa e seus componentes
Componentes do sistema
Frente de Negocio Processo ERP envolvidos
Logística Gerir Compras de Material/Serviços MM-Pedidos
Gerir Contratos prest. Serviços/materias MM-Contratos
Gerir Controle de Estoque MM-Estoque
Recebimento físico e fiscal MM-RE
Gerir Interface Contábil e conciliação FI-GL Contabilidade
Gerir Pagamentos FI-AP Contas a Pagar
Gerir Tributos Municipais e Federais Localização, MM, FI
Gerir Orçamento FM
Gerir de Ativos Imobilizados AA Ativo Fixo
Gerir de Imóveis RE
Gerir manutenção da planta PM
Gerir projetos de engenharia PS
Administrar Portais de Compras SRM
Controlar Dados mestres de Fornecedores BP, MM, FI
Administrar viagens de negocio FI-GL, FI-TV

Fonte: Dados da Pesquisa.