Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

UMA EXPERINCIA DE IMPLANTAO DA METODOLOGIA DE QUALIDADE P.D.C.A ( PLANEJAR, DESENVOLVER, CHECAR E AGIR ) NUMA UNIDADE TECNOLGICA ELEMENTAR DA FIAT AUTOMVEIS S.A

Joo Quintino de Almeida e Silva Jnior

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

ii

Florianpolis 2001
Joo Quintino de Almeida e Silva Jnior

UMA EXPERINCIA DE IMPLANTAO DA METODOLOGIA DE QUALIDADE P.D.C.A ( PLANEJAR, DESENVOLVER, CHECAR E AGIR ) NUMA UNIDADE TECNOLGICA ELEMENTAR DA FIAT AUTOMVEIS S.A

Esta dissertao foi julgada adequada e aprovada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianpolis, 11 de dezembro de 2001.

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA

____________________________

Prof. Joo Carlos Souza, Dr. Orientador

iii

_____________________________

______________________________

Prof. Antnio Galvo Novaes, Dr.

Prof. Carlos Taboada Rodriguez, Dr.

A meu pai pelo incentivo. A minha querida me pelo apoio constante, ajuda e pacincia nos momentos difceis.

iv

A minha amada noiva Carla pela fora e compreenso. A meus irmos Reinaldo, Alda e Orlando ( in memorian ), que foram meus grandes companheiros nesta jornada, e finalmente a Deus nosso criador.

AGRADECIMENTOS

Universidade Federal de Santa Catarina.

Ao orientador professor Dr. Joo Carlos Souza.

Aos professores do curso de ps-graduao.

Aos funcionrios do LED Laboratrio de Ensino Distncia.

Fiat Automveis S.A.

Ao mestre Vicente de Paulo Oliveira.

Ao mestre Paulo Fernandes Sanches.

Ao Sr. Benedito Agostinho Viana.

A Carla Sena Pontes.

Ao Sr. Daniel Carvalho Alves Arajo.

Aos colegas do Planejamento Industrial.

A todos que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desta pesquisa.

vi

Eu sou o caminho, a verdade e a vida, e ningum vem ao pai seno por mim

Jesus de Nazar

SUMRIO

Lista de Figuras........................................................................................... Lista de Tabelas.......................................................................................... Lista de Redues....................................................................................... Resumo....................................................................................................... Abstract.......................................................................................................

ix x xi xiii xiv

INTRODUO ...........................................................................................

01

1 1.1

METODOLOGIA .................................................................................. Introduo ..........................................................................................

08 08 08 08 09 09 09 11 11 11 11 12 12

1.1.1 Pesquisa exploratria ...................................................................... 1.1.2 Pesquisa descritiva .......................................................................... 1.1.3 Pesquisa explicativa ........................................................................ 1.2 1.3 1.4 Mtodo Usado .................................................................................... Tcnica Usada ................................................................................... Instrumentos da Pesquisa ..................................................................

1.4.1 Pesquisa documental ....................................................................... 1.4.2 Observao ...................................................................................... 1.4.3 Entrevistas no estruturadas ........................................................... 1.4.4 Questionrios ................................................................................... 1.5 Delimitao da Unidade - Caso .........................................................

vii

1.6

Organizao da Pesquisa ..................................................................

12

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

LOGSTICA .......................................................................................... Introduo .......................................................................................... Conceito ............................................................................................. Globalizao ...................................................................................... Estratgias Logsticas ........................................................................ Objetivos da Logstica ........................................................................ Diminuio de Custos ........................................................................ Lead-Time .......................................................................................... Distribuio Fsica .............................................................................. Cadeia de Suprimentos ......................................................................

13 13 14 16 17 18 19 20 21 22 23 26 28 29

2.10 Estoques ............................................................................................ 2.10.1 Medidas para reduzir o estoque ...................................................... 2.11 Informao ......................................................................................... 2.12 Consideraes ...................................................................................

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

PRODUO ......................................................................................... Introduo .......................................................................................... Planejamento e Controle da Produo .............................................. Funo ............................................................................................... Estratgias ......................................................................................... Sistemas de Produo ....................................................................... Tecnologia de Processo ..................................................................... Dimenses da Tecnologia .................................................................. Ergonomia .......................................................................................... Qualidade ...........................................................................................

31 31 33 34 35 38 39 40 45 45

4 4.1 4.2

LOGSTICA DA PRODUO .............................................................. Introduo .......................................................................................... A logstica e a Gesto da Produo ...................................................

49 49 50

viii

4.3

Programao da Produo ................................................................

53 53 55 56 59 62 63 67 68 70

4.3.1 Introduo ........................................................................................ 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 Anlise de Trabalho ........................................................................... Programao Operacional da Produo ............................................ Sistema G.I.O.Ve. .............................................................................. Etapas da Produo ........................................................................... Just-in-Time ....................................................................................... Lay-Out ..............................................................................................

4.10 Sistema Informativo Logstico ............................................................ 4.11 Distinta Base ......................................................................................

5 5.1 5.2

DESCRIO DOS RESULTADOS ESTATSTICOS .......................... Introduo .......................................................................................... Resultados da Pesquisa ....................................................................

71 71 72 72 74 75

5.2.1 Treinamento ..................................................................................... 5.2.2 Implantao ...................................................................................... 5.3 Concluso ..........................................................................................

6 6.1 6.2 6.3 6.4

ANLISE DA EXPERINCIA DE IMPLANTAO............................... Introduo .......................................................................................... A metodologia P.D.C.A ...................................................................... Anlise da Implantao do P.D.C.A ................................................... Processo de Implantao ...................................................................

76 76 77 83 84 84 85 85 87 89 89

6.4.1 Equipe de projeto ............................................................................. 6.4.2 Treinamento ..................................................................................... 6.5. Experincia de implantao ............................................................... Acompanhamento da implantao .................................................... 6.5.3 Falta de comunicao ...................................................................... 6.6 Concluso ...........................................................................................

6.5.1 Seleo da metodologia ................................................................. 6.5.2 86

ESTUDO DE CASO ............................................................................

91

ix

CONCLUSES E RECOMENDAES ..................................................... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................... ANEXOS .....................................................................................................

104 107 109

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Medidas variveis e atributos para caractersticas da qualidade 46 .. Figura 02: Modelo de melhoramento da produo ..................................... Figura 03: O sistema logstico .................................................................... Figura 04: O sistema logstico .................................................................... Figura 05: Conflito entre reas Comercial X Industrial X Logstica ............ Figura 06: Etapas de produo .................................................................. Figura 07: Interao do G.I.O.Ve. com outras funes .............................. Figura 08: A roda Deming .......................................................................... 48 49 51 52 62 63 81

LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Expectativa em relao metodologia P.D.C.A ........................ Tabela 02: Resultados esperados com o P.D.C.A ...................................... Tabela 03: Dados da implantao do P.D.C.A ...........................................

73 73 74

xi

LISTA DE REDUES

Business C.E.P 5s

Negcios Controle Estatstico do Processo Senso de Simplificao, Organizao, Limpeza,

Conservao e Participao CPI INV J.I.T Kaizen Kamban Condutor processo integrado Inventory Control / controle de estoques Just-in-Time / Produo no Momento Certo Processo de Melhorias Contnuas Tcnica Japonesa com Carto, que proporciona uma reduo de Estoques. Lean Manufacturing Produo Enxuta ou Manufatura Enxuta

xii

Operao Report Lead -Time

Operao que envolve tens de segurana Tempo de ressuprimento. Tempo de Compra + Tempo de Transporte

Make to Order Mix MRP

Fabricao conforme Pedido Variao de Veculos no Processo Materials Requerements Planning / Planejamento das necessidades de Materiais

OPT

Optimized Production Tecnology / Tecnologia da produo Otimizada

Over Stock Poka-Yoke

Grande Estoque Mtodos simples que servem como Prova de Falhas no Processo.

PDP P.D.C.A

Planejamento e controle da produo Planejar, Desenvolver, Checar e Agir.

Set-up

Tempo compreendido entre a paralisao de Produo de uma Mquina, a troca de seu Ferramental e a volta de sua Produo.

SLS

Sales Control / Controle de pedidos

TPM Under Stock U.T.E

Manuteno Produtiva Total Pequeno Estoque Unidade Tecnolgica Elementar

xiii

RESUMO

ALMEIDA, Joo Quintino Silva Jnior. Uma experincia de implantao da metodologia de qualidade P.D.C.A ( Planejar, Desenvolver, Checar e Agir ) Numa Unidade Tecnolgica da Fiat Automveis S.A - Florianpolis, 2001. 109f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, 2001.

Esta dissertao aborda uma avaliao das alteraes no previstas, ocorridas na linha de produo, dando enfoque logstico s atividades de gesto do processo produtivo. Relata no mbito logstico, as operaes da cadeia produtiva, percorrendo as atividades de programao e controle da produo at o impacto de suas conseqncias na U.T.E. ( Unidade Tecnolgica Elementar ), gerando anomalias no produto final.

xiv

Descreve principalmente a experincia de implantao da metodologia P.D.C.A numa unidade tecnolgica Elementar ( clula de produo ), e os

resultados obtidos, aps sua aplicao. Finaliza, mostrando a necessidade da alta administrao se preocupar com o cho de fbrica, assegurando que muitas decises individuais tomadas na Empresa devem ser apontadas na mesma direo.

Palavras-chave: Implantao, Programao e Controle da Produo, P.D.C.A ( Planejar, Desenvolver, Checar e Agir ).

ABSTRACT

ALMEIDA, Joo Quintino Silva Jnior. Uma experincia de implantao da metodologia de qualidade P.D.C.A ( Planejar, Desenvolver, Checar e Agir ) Numa Unidade Tecnolgica da Fiat Automveis S.A - Florianpolis, 2001. 109f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, 2001.

This dissertation approaches an evaluation of unforeseen alterations occurred in production lines. It gives a logistical focus to the management of the production process. It both describes - within the scope of logistics productive chain operations, going from programming and production control activities to the impact of their consequences in the U.T.E. (Basic Technological Unit), which create anomalies in the end product. It also describes specially the implantation experience of the P.D.C.A (Planning, Doing, Checking, Acting) Methodology in a basic technological unit and

xv

the results obtained therefrom, after the aplication. It concludes by showing the need for top management to concern themselves with shop floor so as to ensure that the many individual decisions taken inside the company all point to the same direction.

Key-Words: Implantation, Programming and production control, P.D.C.A (Planning, Doing, Checking, Acting)

INTRODUO

Pretende-se fazer uma abordagem das falhas de montagem no processo produtivo e do emprego da metodologia para a soluo destes problemas. Quando fala-se em processo produtivo, abordado toda uma estrutura fsica, conjuntural e organizacional para a fabricao de produto. Na realidade, dentro de uma cadeia produtiva, h etapas do sistema produtivo que fabricam bens e outras servios. Na atualidade, as empresas vivenciam momentos de grandes transformaes e presses competitivas, forando uma mudana na viso convencional dos sistemas produtivos. O nvel produtivo e qualitativo alcanado pelas empresas, ditas globalizadas, vem propor uma nova expectativa na evoluo dos negcios, daqui para frente. O tema a ser abordado reflete uma das questes marcantes no setor automobilstico, pois requer atravs do estudo, uma diminuio das anomalias de montagem na linha de produo, atravs da experincia de implantao da metodologia de qualidade P.D.C.A ( Planejar, Desenvolver, Checar e Agir ). Nesta perspectiva, pretende-se discutir todos os fatores que envolvem o universo de programao e organizao, sob o prisma de como ela ocorre, bem como as de suas conseqncias. Essa abordagem consistir tambm na determinao dos fatores que desvirtuam o processo industrial, identificando as

suas conseqncias e buscando a importncia de um equilbrio dinmico no processo produtivo, atravs de mtodo, evitando, assim, as anomalias de processo na montagem. Devido complexidade e dinmica dos sistemas de gesto de muitas organizaes, a partir dos anos 60, surgiram algumas filosofias de administrao e controle da produo, visando a melhoria dos nveis de eficincia dos processos produtivos. Tema preponderante na economia e nos mercados dos anos 90, a competitividade global exige das empresas uma organizao baseada em processos bsicos e fundamentais, orientados para o atendimento das necessidades de clientes e consumidores. Isto requer padres de performance que procurem tornar a produtividade uma arma de competitividade para a organizao. Novos padres de desempenho devem ser buscados, como flexibilidade nos processos de fabricao, velocidade na realizao das tarefas, confiabilidade nos sistemas de informao interno e externo e alta qualidade. Alia-se essas variveis o procurar fazer barato, devendo, assim, atividades de produo que no agregarem valor ao produto ser eliminadas. Neste tipo de ambiente, o mercado se tornou mais restrito e menos propcio aceitao de empresas que no estejam eficientemente estruturadas para vencer estes desafios. Esta estruturao requer um investimento alto, gerando quebra de determinados paradigmas e criao de outros. de fundamental importncia avaliar os processos e mudanas/transformaes que ocorrem como forma de contribuir para o desenvolvimento das tcnicas de gerenciamento industrial nas

empresas. Buscando atender estes desafios, os administradores esto remodelando suas organizaes, assimilando novas e modernas tecnologias para assegurar vantagens competitivas, replanejando processos operacionais e organizacionais, com o objetivo de reduzir custos e aperfeioar o desempenho dos negcios e garantir expectativas dos clientes.

Formulao do Problema

Com as transformaes que vem sofrendo o mercado, ao longo do tempo, novos paradigmas produtivos vo surgindo, e a necessidade de se atingir um maior nmero de mercados, de diluio dos custos fixos com aumento de produo e venda, de buscar os clientes alm das fronteiras, de forar a concorrncia entre as empresas, e gerar um preo competitivo de mercado para os produtos, so desafios no qual as organizaes devem adaptar suas estruturas de custos ou ento se retirar do mercado. Para produzir automveis, uma srie de informaes e atividades bsicas devem ser elaboradas e executadas. Deve-se prever a demanda, elaborar uma seqncia lgica e vivel de produo, planejar e acompanhar os estoques e materiais, dimensionar a necessidade de mquinas e mo de obra para um determinado nvel de demanda, padronizar ciclos de controle e treinar mo-deobra. As reas Industrial e Comercial, conflituosas por natureza, devido s flutuaes de mercado, gera problemas na estrutura do P.O. (Programa

Operativo) e este j fornecido para as reas com uma definida previso de venda, e a comercial precisa de uma resposta rpida, pois os tempos de atendimentos da demanda so rpidos. Sabe-se que h vrios fatores que influenciam nas alteraes do programa operativo: falta de peas para produo programada, variaes na demanda e os impactos legislativos e polticos. Estas alteraes constantes sufocam todo o sistema/cadeia produtiva, porque envolvem diversas reas, e estas tm que se adaptar, na prtica, com todos os recursos do sistema operacional, tendencialmente rgidos s variaes da demanda, e manter um estoque de segurana para que no aumente os custos. Visto estas consideraes, podemos perceber que ocorre um impacto negativo na produo, comprometendo: a qualidade das peas de fornecedores, o controle e a programao da produo ocasionando uma variao excessiva do mix na linha de produo e alterando, assim, toda a harmonia no processo produtivo.

Hiptese

As anomalias de Montagem que acontecem no processo produtivo podem ser eliminadas com a implantao da Metodologia de Qualidade P.D.C.A (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir )?

Limitaes da Pesquisa

A pesquisa foi realizada em uma empresa Automobilstica, na Fiat

Automveis S.A. localizada na regio industrial de Betim, que se caracteriza, essencialmente, por produo de automveis. Descreve as tcnicas utilizadas para a pesquisa, detalhando como a empresa se estrutura para suportar as mudanas no processo. Relata, ainda, a utilizao da equipe de projeto, os programas de treinamento, os objetivos esperados a curto e longo prazos e as metas atingidas. Devido grande dimenso da estrutura / ambiente Fiat Automveis S.A , foram escolhidos os veculos Marea ( linha 04 ) como parmetro de estudo, por terem um ndice considervel de anomalias de montagem.

Importncia do Estudo
Visualizar, avaliar e compreender as realidades das operaes/atividades do universo produtivo: meios, materiais e mo-de-obra dentro do mbito da logstica.

Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho identificar os fatores que contribuem para as falhas na produo, atravs de um enfoque logstico, e analisar o processo de implantao da metodologia de qualidade P.D.C.A ( Planejar, Desenvolver, Checar e Agir ) em uma Unidade Tecnolgica Elementar.

Objetivos Especficos

Experimentar a implantao da Metodologia de Qualidade P.D.C.A como resoluo, para diminuir as falhas de montagem no processo produtivo, especificamente na Unidade Tecnolgica Elementar 8524.

Contribuies do Trabalho

Este trabalho fornece uma perspectiva que poder se constituir numa orientao para as organizaes industriais, especificamente, que se depararem com a necessidade de se organizar, equilibrando seus processos industriais, evoluir com as tecnologias, investir em treinamento e acompanhar toda a sua cadeia produtiva em seu processo de crescimento e desenvolvimento.

Organizao do Trabalho

Esta dissertao possui 07 captulos. O primeiro captulo descreve a metodologia empregada atravs das pesquisas e tcnicas utilizadas para o estudo de caso. O segundo captulo vai aprofundar os conceitos logsticos , planejamento, e estoques. O terceiro captulo vai abranger todo o universo da produo, mostrando o contexto de meios, materiais e mo-de-obra. O quarto captulo vai descrever a Logstica na Produo. O quinto captulo vai relacionar os resultados estatsticos da pesquisa.

O sexto captulo vai analisar a implantao da Metodologia de Qualidade. O stimo captulo descreve o Estudo de Caso na Fiat Automveis S.A.

Pblico Alvo

Este trabalho visa fornecer para as organizaes industriais uma viso do processo de montagem, focado atravs do universo logstico, e apresentar uma abordagem das alteraes no previstas no processo que envolve meios, materiais e mo-de-obra, e, mostrando, ainda, uma experincia de implantao da metodologia utilizada.

1 METODOLOGIA

1.1

Introduo

Antes de entrar na metodologia especfica utilizada neste trabalho, far-se- uma rpida reviso bibliogrfica, De acordo com Gil (1991), as pesquisas sociais classificam-se em trs grandes categorias ou mtodos: exploratrias, descritivas e explicativas.

1.1.1

Pesquisa exploratria

Pesquisa que tem como principal objetivo o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Geralmente, estas pesquisas envolvem levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram contato com o problema ou objeto pesquisado e a anlise de exemplos para estmulo da compreenso.

1.1.2

Pesquisa descritiva

Em alguns casos, aproxima-se da pesquisa exploratria, dependendo de seu

objetivo. Visa descrever caractersticas de uma certa populao ou de um certo fenmeno, estabelecer relaes entre variveis ou levantar opinies. Geralmente, assume a forma de levantamento, que se caracteriza pela solicitao de informaes a um grupo de pessoas, acerca do problema analisado.

1.1.3

Pesquisa explicativa

Pesquisa que procura identificar ou explicar fatores que contribuem ou determinam a ocorrncia de certos fatos. Como explicam a razo das coisas, normalmente aprofundam-se no conhecimento da realidade, e atingem um grau maior de complexidade. So muito usadas nas cincias naturais e fsicas.

1.2

Mtodo Usado

O mtodo utilizado foi a pesquisa exploratria, onde o objetivo o de propiciar maior familiaridade com o problema com vistas a tornar mais explcito ou construir hipteses Gil (1991), e tambm pode ser o seu planejamento bastante flexvel, de modo a possibilitar a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.

1.3

Tcnica Usada

A tcnica utilizada foi o estudo de caso, que tem como caracterstica o estudo

10

aprofundado de um ou de poucos objetos, permitindo, assim um amplo e detalhado conhecimento do assunto ou do tema. O estudo de caso tambm pode ser visto como mtodo de pesquisa, sendo definido como ... um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade , em suas vrias relaes internas e nas suas fixaes culturais, quer seja esta unidade uma pessoa, uma famlia, um profissional, uma instituio social, uma comunidade ou uma nao. (Gil, 1991). Verifica-se que o estudo de caso mais usado em pesquisas exploratrias e, por ser um mtodo flexvel, recomendado quando inicia um trabalho de investigao sobre temas complexos para a constituio de hipteses, ou reformulao do problema. Porm, pode ser utilizado, tambm, quando se tem conhecimento sobre o objeto estudado. O estudo de caso apresenta as seguintes vantagens:

a) Estimula novas descobertas por ser flexvel no seu planejamento. comum o pesquisador iniciar seu trabalho com um plano e durante a execuo atentar para novos aspectos antes no previstos; pode at ocorrer que estes aspectos tornem-se mais importantes para a resoluo do problema b) D nfase totalidade: o multiplicador volta-se para a multiplicidade de dimenses do problema, focalizando-o como um todo. c) Apresenta-se um grau de simplicidade dos procedimentos bastante elevado, o que facilita, consideravelmente, o trabalho do pesquisador.

obs: H tambm algumas desvantagens (limitaes) no estudo de caso,

11

sendo a mais grave, a dificuldade de generalizao dos resultados obtidos, o que ir exigir do pesquisador uma capacidade maior do que para outros tipos de delineamento. 1.4 Instrumentos da Pesquisa

Os instrumentos usados para a coleta de dados desta pesquisa foram:

1.4.1

Pesquisa documental

Foi utilizada para levantamento de todos os dados relativos definio e parmetros de todas as atividades previstas, nas principais reas funcionais da empresa, atravs de documentao da rea.

1.4.2

Observao

Este instrumento foi usado para permitir examinar os fatos e controlar idias pr concebidas, a fim de registrar o conhecimento dos fatos. Foram vrias visitas s reas (processo produtivo e ptio) e participao nas reunies de avaliao e acompanhamento da Equipe, durante o perodo da pesquisa, iniciado em Maio/01.

1.4.3

Entrevistas no estruturadas

Foram realizadas entrevistas no estruturadas com os responsveis pelas

12

principais reas da produo, envolvidas com a equipe de implantao e tambm estabelecidos algumas histrias de vida, para investigao dos fenmenos da dinmica das mudanas. 1.4.4 Questionrios

Foram elaborados 04 tipos de questionrios identificados com o n.os 01, 02, 03 e 04. Os questionrios sero enviados paras as reas: Produo, Tecnologia de processo, Qualidade etc., as diversas pessoas, dos mais diversos nveis e funes como operador de produo, operador de processo industrial, Lderes de U.T.E, tecnlogos, gestores operativos e analistas de produto.

1.5

Delimitao da Unidade - Caso

A pesquisa foi realizada na Fiat Automveis S.A, sediada em Betim. uma empresa formada por vrias divises industriais, como: prensas / funilaria / pintura / montagem e U.E.V.C, que juntas formam o processo industrial. A pesquisa foi desenvolvida na montagem do Marea, especificamente na U.T.E 8524, juntamente com o suporte da qualidade.

1.6

Organizao da Pesquisa

A pesquisa foi planejada e organizada de acordo com os tpicos abaixo:

?? ??

Coleta de dados; Organizao de dados;

13 ?? ?? ?? ??

Descrio da metodologia; Identificao dos pontos fortes e fracos existentes no processo; Verificao das metas propostas no incio do processo; Anlise dos motivos que possibilitaram ou no o alcance das metas.

2 LOGSTICA

2.1

Introduo

O mundo est caracterizado por transformaes e mudanas rpidas e profundas que exigem capacidade de compreenso, de adaptabilidade e de decises tempestivas. Tambm as empresas privadas so obrigadas a mudar porque se est modificando a sociedade inteira, mudou o mercado em que opera e so diferentes a respeito do passado, os recursos direcionais que estas podem e devem utilizar. Evolui-se em direo sociedade do conhecimento e da informao, baseada na utilizao sempre mais difusa do computador e da Internet. A concorrncia global e no conhece fronteiras; o movimento das populaes contnuo de uma parte outra da terra e constante a preocupao para o futuro do planeta. A logstica moderna tambm um paradoxo. Existe desde o incio da civilizao: no constitui de modo algum uma novidade. No entanto, a implementao das melhores prticas logsticas tornou-se uma das reas

14

operacionais mais desafiadoras e interessantes da administrao, nos setores pblicos e privados. O mercado das empresas v os clientes que mudam o prprio estilo de vida e tm exigncias diferenciadas, sempre mais personalizadas. Os produtos devem ser conforme s tendncias dos vrios segmentos do mercado, mas ao gosto de cada indivduo. A competio no desenvolvimento de novos produtos sempre mais forte e ao contrrio, o ciclo de vida deles sempre mais breve. Deve-se procurar estabelecer relacionamentos estveis com os prprios clientes, em particular com aqueles estratgicos, compreendendo as novas exigncias deles, achar fornecedores que colaborem com as polticas da empresa e se tornem seus parceiros, adquirir novas competncias e tecnologias estabelecendo alianas com outras empresas. Quem est empenhado no setor logstico deve preocupar-se em oferecer servios integrados de distribuio fsica, contribuir para reduo dos custos, ativar infra-estruturas informatizadas que produzam uma diferena em relao concorrncia, aumentar a eficincia para maximizar o lucro, formar o pessoal para ficar atento s problemticas ecolgicas, aprender a operar sempre com a maior produtividade, flexibilidade e rapidez.

2.2

Conceito

Conforme Bowersox (2001), a logstica singular: nunca pra. Est ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano.

15

Em muitos casos, a logstica considerada como um sistema de distribuio fsica; todavia, esta deve ocupar-se no somente de bens materiais, mas tambm de servios. Alm disso, necessrio que a logstica seja concebida como uma atividade de suporte em todos os campos para incrementar e solidificar o faturamento e as quotas de mercado das empresas. Procuramos nesse momento oferecer uma definio mais detalhada:

Logstica o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (Novaes, 2001, p36, apud Concil of Logistics Management Norte Americano)

A logstica o processo de elaborao, implementao e controle de um plano que serve para maximizar, da produo ao consumo, enfrentando custos, a eficincia e a eficcia do fluxo e da gesto das matrias primas, semi-acabados, produtos acabados e informaes: tudo isso deve ser conforme s exigncias dos clientes (Slack, p. 425).

o processo com o qual se dirige de maneira estratgica a transferncia e a armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados, comeando dos fornecedores, passando atravs das empresas, at chegar aos consumidores. (Slack,1997, p.425, apud Martin Christopher,

16

1992).

Como se pode observar de cada uma dessas definies, a logstica no entendida somente como distribuio fsica aos clientes de produtos e artigos comerciais. H um mbito mais vasto, isto , ocupa-se de oferta, da parte das empresas, de produtos, artigos comerciais e servios. A logstica, em muitos setores econmicos, a atividade que pode criar a diferena com os concorrentes e oferecer uma vantagem competitiva. na logstica, portanto, que devem ser efetuados os melhoramentos e as inovaes que servem para aumentar a prpria competitividade. Enquanto se continua o empenho para melhorar a qualidade, diminuir os custos, reduzir os tempos, aumentar a segurana, deve-se procurar tambm outras estradas para enfrentar os desafios da nossa poca e incrementar o valor da prpria empresa.

2.3

Globalizao

Depois do final da guerra fria, as atividades no conhecem mais fronteiras nacionais e a competio internacional. Evolui-se em direo sociedade do conhecimento e da informao, baseada na utilizao sempre mais difusa do computador e da Internet. A concorrncia global e no conhece fronteiras. Os recursos do management so constitudos de um nmero de pessoas sempre menor mas mais competentes, de um cash flow que assumiu mais importncia e deve ser utilizado com maior eficincia, de investimentos reduzidos

17

ao mnimo tambm graas utilizao de meios e pessoal externo s empresas. Portanto, as empresas se transformam, reorganizam-se os vrios setores econmicos. Surgem alianas internacionais e se instauram formas de colaborao que levam a uma crescente eficincia e a um respeito mais atento do meio ambiente, que garantem um futuro s prximas geraes. Acontecem reestruturaes radicais das empresas, com diminuio do pessoal e novas formas de organizaes. Conforme Dornier (1986), em qualquer indstria, seja ela domstica ou internacional, produza um produto ou um servio, as regras da concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas: entrada de novos concorrentes, ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Em nvel mundial, as empresas, alm da tradicional diferenciao dos produtos solicitados pelos prprios clientes, alm das especificaes complexas de produto e dos volumes reduzidos de produo, devem fazer frente internacionalizao, a uma sociedade informatizada, necessidade de respeitar o ambiente e dimenso social da prpria atividade.

2.4

Estratgias Logsticas

Para Kobayashi (2000), no existem frmulas constitudas previamente para estabelecer estratgias teis para a sobrevivncia das empresas. Estas mudam de acordo com as condies do mercado e do setor de origem, como tambm do posicionamento e das dimenses do business. Todavia, estrategicamente

18

indispensvel para as empresas responder s mudanas, transformar-se e contribuir s satisfaes dos clientes, para no acabar com os elefantes brancos. Conforme Porter (1986), a estratgia baseia-se em uma profunda compreenso do modo como um desafiante encara a organizao e na rentabilidade percebida das vrias opes do desafiante para melhorar a posio. Dar uma resposta flexvel s exigncias de internacionalizao, de drstica reduo dos preos, de inovao tecnolgica, de diversificao na escala dos valores dos consumidores, quer dizer, obter a satisfao dos clientes. Produtos e servios excelentes, na realidade, no conhecem fronteiras: esta a nica estrada para poder sobreviver. importante, portanto, compreender bem todas as mudanas e enfrent-las rapidamente a custos contidos. Segundo Kobayashi (2000), as estratgias para sobreviver so diferentes dependendo da empresa, todavia os investimentos, no que diz respeito ao pessoal, materiais e recursos financeiros, devem ser feitos tendo o presente o business de referncia. necessrio que exista, alm disso, uma aplicao constante ao enfrentar mudanas e ao trabalhar para a inovao. As empresas que oferecem produtos e servios devem constantemente preocupar-se com a inovao de seus produtos, processos e a mentalidade das mesmas. A utilizao maior, normalmente, direta inovao dos processos, mesmo se muitas empresas se transformam tambm em relao aos produtos e mentalidade.

19

2.5

Objetivos da Logstica

Para satisfazer essas exigncias, no suficiente que a logstica se ocupe somente da entrega dos produtos aos clientes e dos servios que possui no momento. Necessita, ao contrrio, reorganizar globalmente as funes de abastecimento de materiais, componentes etc., aquela de produo e de compra no atacado, a funo de desenvolvimento dos produtos e de distribuio fsica, a funo das vendas e assim por diante; necessrio estrutur-las juntamente e fazer das mesmas, um sistema. Segundo Bowersox o objetivo da logstica tornar disponveis produtos e servios no local onde so necessrios, no momento em que so desejados. Para Kobayashi (2000), a logstica tem o objetivo importante de aumentar o grau de satisfao dos clientes. Para atingir essa meta, deve aplicar-se nas reas funcionais e em campos de atividade muito amplos como projetos e tecnologias, orientados facilidade de manuteno, sincronizao da vida til dos componentes de montagem, projeto de produtos facilmente transportveis, modularizao da embalagem, projeto orientado segurana e projeto de componentes com economia de matrias-primas, recuperao e reutilizao das mesmas.

2.6

Diminuio de Custos

Atualmente, as empresas mais avanadas esto obtendo grandes resultados

20

graas situao de um sistema logstico, embora nem sempre usem a terminologia logstica. A qualidade e os custos dos produtos e servios so muito importantes para melhorar o faturamento e as quotas de mercado. Para o melhoramento dessas realidades, pode-se levar em considerao vrios pontos, como: reduo do lead-time entre recebimento dos pedidos e entrega, diminuio dos materiais que faltam extenso da faixa horria de recebimento dos pedidos, diminuio do nmero de artigos nos pedidos e maior freqncia nas entregas. Muitas das atividades relativas logstica colocadas em ao pelas empresas so desenvolvidas com a finalidade de reduzir os custos. Os setores mais interessados so a produo, a distribuio fsica e a venda: os efeitos da reduo dos custos so muito relevantes. Segundo Kobayashi (2000), criar um sistema logstico antes de tudo necessrio compreender com exatido a situao existente e esclarecer os vrios vnculos. Enquanto se efetua uma anlise apropriada e se descreve a situao ideal futura, preciso definir o que deve ser feito. Depois, feita uma avaliao do mercado, dos clientes, dos produtos e dos volumes futuros e se procura identificar os contedos do trabalho a serem enfrentados. importante definir claramente o servio solicitado, o custo e as condies para responder s exigncias da sociedade e do ambiente.

2.7

Lead-Time

Para Tubino (1999), lead-time produtivo o somatrio dos tempos de espera,

21

processamento, inspeo e transporte, sendo que o tempo de espera pode ser decomposto em espera para programao da produo, espera na fila do recurso e espera no lote de produo. Uma arma poderosa para competir a rapidez. No segmento empresarial, a velocidade muito importante. A velocidade dos meios de transporte oferecenos a possibilidade de utilizar o tempo de modo eficaz. Tambm na oferta de objetos e materiais, a rapidez importante para manter a satisfao do cliente. Os clientes, na realidade, tendem a pedir os produtos no ltimo momento, mas desejam o que foi pedido o mais rapidamente possvel. Alm disso, um lead-time breve permite grandes vantagens tambm para os clientes, enquanto elimina os fatores de incerteza. Pode-se ter menos estoque, economizar espao e ter uma gesto mais simples. Tempos rpidos equivalem a custos reduzidos. necessrio, portanto, empenhar-se na reduo do lead-time, sabendo que o mesmo um requisito importante para satisfao dos clientes. Para Kobayashi (2000), os efeitos da insatisfao e da falta de confiana do cliente nas empresas so verdadeiramente fatais. A confiana e os resultados positivos criados com dificuldade podem ser perdidos rapidamente: basta efetuar um par de entregas com materiais que faltam. So muitos os fornecedores que temem esse acontecimento. Como se pode imaginar, portanto, os efeitos diretos e indiretos relativos ao fenmeno dos materiais que faltam, seja da parte do cliente, seja da parte do fornecedor, so relevantes. Os materiais que faltam devem ser objeto de uma gesto atenciosa tambm da parte das empresas.

22

2.8

Distribuio Fsica

Conforme (Novaes, 2001, p.107, apud Moreira, 1991),

Os especialistas em logstica denominaram de distribuio fsica de produtos, os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricao, at o ponto em que a mercadoria finalmente entregue ao consumidor.

A distribuio fsica preocupa-se com os produtos finais da empresa, ou seja, com os bens acabados ou semi-acabados, que esta deseja vender e que no planeja executar processamentos posteriores. A partir do momento em que a produo finalizada, ou seja, o produto final da empresa est pronto, at o momento em que o cliente adquire o produto, estes produtos so responsabilidades da logstica, que deve mant-los no depsito da empresa e transport-los diretamente para o cliente final ou depsitos locais. (Ballou, 1995). Ballou (1995), ainda afirma que o gerenciamento da distribuio fsica desenvolvido nos nveis estratgicos, ttico e operacional, para que o produto chegue ao cliente final. No nvel estratgico moldado o sistema de distribuio nos seus termos gerais. No nvel ttico planejado a utilizao dos recursos, geralmente, um planejamento de curto prazo. avaliado a utilizao de equipamentos e facilidades de modo eficiente, como por exemplo, caminhes, armazns, dispositivos para transmisso de pedidos ou equipamentos de

manuseio, etc. No nvel operacional, so planejadas as tarefas dirias, que o gerente de distribuio e seus subordinados devem desempenhar, para garantir

23

que os produtos fluam atravs do canal de distribuio at o cliente final.

2.9

Cadeia de Suprimentos

A cadeia de suprimentos uma rede de organizaes, com ligaes nos dois sentidos, de todos os processos e atividades que produzem valor, na forma de produtos e servios, que so disponibilizados para o cliente final. O gerenciamento da cadeia de suprimentos no a mesma coisa que integrao vertical e hoje as organizaes esto cada vez mais enfocando seus negcios, ou seja, dando nfase nas coisas que elas fazem, realmente bem, e tm vantagem diferencial. O restante adquirido externamente, obtido fora da empresa (Christopher, 1997). Para Fleury (1999), primeiro importante conhecer o conceito de canal de distribuio para entender melhor o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Canal de distribuio de uma empresa o conjunto de unidades organizacionais, internas e externas, que executam as funes de compras, vendas, informaes, transporte, armazenagem, programao da produo e financiamento, que do apoio ao marketing de produtos e servios. Fleury (1999) ainda afirma que o gerenciamento da cadeia de suprimentos uma abordagem sistmica de razovel complexidade com alta interao entre os participantes do canal de distribuio, exigindo a considerao simultnea dos trade-offs internos e os inter-organizacionais.

2.10 Estoques

24

Estoques so materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilizao posterior de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usurios para a continuidade das atividades de empresa. (Viana, 1999, p.109)

Porque os Estoques so necessrios? O servio ao cliente o novo campo de batalha da competio. ... clientes de todos os mercados buscam tempo de espera cada vez menores. A disponibilidade do produto superar a fidelidade marca ou ao fornecedor. (Christopher, 1999, p.10).

Estoques so necessrios pela impossibilidade de prever-se a demanda com exatido. Para poder enfrentar com segurana os pedidos dos clientes, so extremamente importantes as modalidades dos estoques. Quando se faz a programao para a produo sob previso, a coisa mais importante exatamente a modalidade relativa aos estoques dos produtos. Os estoques de produtos constituem realmente o ponto de contato entre produo e venda. Por esse motivo, eles devem ser objeto de preocupao contnua e necessita-se pensar em um sistema de integrao entre produo e venda. Se as fbricas pudessem produzir sempre e, em cada instante, as quantidades dos vrios produtos solicitados pelo mercado, no existiria a necessidade de estoque.

25

Definir como fazer a gesto dos estoques de produtos um tema extremamente importante na logstica. O servio aos clientes influenciado, grandemente, pelo modo como se mantm os estoques de produtos, como tambm os volumes programados de produo variam segundo as quantidades de estoque disponveis. Estas podem tambm tornar-se um risco para as empresas se forem excessivas. Para o sistema de encomendas peridicas necessrio fazer algumas previses da demanda entre os ciclos de pedido. Os mtodos para efetuar as previses so vrios e de diferentes naturezas, mas no vo ser tratados aqui. Todavia, cada mtodo de previso deve ser aprofundado e, utilizando os dados do passado, deve ser escolhido aquele com menores margens de erro. importante, depois, que se efetue um controle peridico dos erros e que haja um feed back para os estoques de segurana. Conforme Kobayashi (2000), no caso de produo sobre previso, o programa relativo aos estoques de produto um argumento extremamente importante para a programao produtiva. O programa dos estoques de produtos exige que seja definido o nmero exato de cada artigo. Os volumes de estoques complexos no so evidenciados em termos de meses de estoque, como tambm seria pouco exato evidenci-los por grupos de produto. Para enfrentar as exigncias dos clientes e criar uma coligao com as atividades concretas de produo, necessrio estabelecer nveis de estoque para cada artigo. Toda a empresa est procura desesperada de um mtodo que oferea a possibilidade de ter estoques de produtos mnimos e, alm disso, atender aos pedidos dos clientes sem que existam artigos em falta. As medidas a serem

26

tomadas sero diferentes segundo as caractersticas dos produtos, das vendas e dos processos produtivos das empresas. Para reduzir os estoques, antes ainda de rever as vrias funes entre as quais a venda, a produo e a distribuio fsica, deve-se pensar em reduzir os diversos tipos de produtos. Na realidade, as organizaes mesmo tendo um sistema para o desenvolvimento de novos produtos, no tm regras para eliminlos do catlogo ou suspender a produo. necessrio, sobre esse argumento, um juzo transversal s funes de produo, venda e desenvolvimento, baseado na liderana da direo da empresa.

2.10.1 Medidas para reduzir o estoque

Entre as causas do incremento do estoque, deve-se lembrar as previses erradas de venda e os erros no plano das vendas. A situao varia de empresa a empresa, mas quase todas esto aflitas com esse problema. Se as previses no correspondem, e se o plano de produo baseado nas previses, preciso esforar-se por fazer de modo que estas sejam um pouco mais precisas. Segundo Kobayashi (2000), necessrio examinar, atentamente, os contedos das variaes sazonais. Seria um grave erro tomar simplesmente os dados do passado, fazer uma mdia e conseguir, assim, previses. necessrio refletir tambm sobre o intervalo de tempo a ser considerado: uma coisa ver os dados em nvel mensal, outra em nvel semanal. O segundo elemento a ser considerado o nvel de detalhe das previses.

27

Quanto mais as previses so detalhadas, menos so confiveis. Quando se trata de prever a quantidade de automveis que se conseguir vender num ms, observa-se a situao do ano precedente, a do ms precedente, e as previses so realsticas. muito difcil, todavia, prever quantos automveis de certo modelo e de certo construtor podem ser vendidos. Verificam-se erros muito mais evidentes se procura prever cilindradas ou cores. Os erros so poucos, quando as previses so feitas sobre um padro numeroso. Quanto mais numerosos so os elementos tomados em considerao, mais as probabilidades de adivinhar so elevadas. De qualquer maneira, conveniente que as previses efetuadas com base na anlise de um padro numeroso sejam reduzidas ao mnimo. Para as atividades concretas da empresa, todavia, seria preciso efetuar as previses detalhadas. O terceiro ponto importante fazer as previses somente quando so necessrias. Quanto mais as previses se referem ao futuro distante, mais so difceis de adivinhar. Num mercado caracterizado por mudanas notveis, as previses devem ser feitas no ltimo momento. importante, porm, saber qual este ltimo momento. O estoque de veculos aumenta porque a produo feita com antecedncia em relao s vendas concretas. Se diminui o intervalo entre a produo e as vendas, diminui tambm, em produo, o estoque. Tambm a rede informtica presente na rea produtiva contribui grandemente para a reduo dos estoques. Os pedidos de materiais e componentes devem ser administrados on-line com os fornecedores, como em tempo real deve ser

28

tambm a gesto do progresso dos fornecimentos. Para Kobayashi (2000), se fosse possvel ter claramente e com prontido tambm as informaes sobre os estoques dos componentes, poderiam reduzirse as inconvenincias que s vezes se verificam durante a produo, diminuir os materiais em curso de elaborao e reduzir os estoques em excesso. Geralmente, os estoques so compostos de muitos tipos de produtos, so dispersos em muitos lugares e possuem razes e causas mltiplas. Antes de tudo, necessrio conhecer o contedo dos estoques. Convm conhecer o valor, as quantidades, o nmero dos meses de estoque, tambm subdivididos por lugar, grupo de produtos e, segundo os casos, por ms de produo e por cliente. Entre os motivos que normalmente so expostos para justificar a presena de estoque, encontramos os seguintes:

?? ?? ?? ??

Previses de venda otimistas demais; Lotes de produo grandes demais; Pedidos dos clientes diminudos de repente; Produtos fabricados por causa de um erro de avaliao do estoque j existente;

??

Produtos fabricados para aproveitar matrias-primas ou componentes em excesso;

??

Produtos fabricados junto a outros produtos similares.

Para manter os estoques em um nvel apropriado, necessita-se controlar

29

constantemente seu nvel.

2.11 Informao

Conforme Bowersox (2001), a tecnologia atual capaz de atender os mais exigentes requisitos de informao. Se desejado, a informao pode ser obtida em tempo real. Os administradores esto aprendendo a utilizar essa tecnologia de informao para elaborar solues logsticas nicas e inovadoras. No entanto, atualmente, a qualidade da tecnologia utilizada no acompanhada pela qualidade da informao. Deficincia na qualidade da informao pode criar inmeros problemas operacionais. O processamento incorreto de um pedido cria todos os custos logsticos, que normalmente no resultam em venda. De fato, os custos logsticos so freqentemente aumentados em funo de despesas de devoluo da mercadoria ao estoque, se a oportunidade de venda ainda existir, so aumentados com o custo de uma nova tentativa de fornecer o servio desejado. Cada erro na composio das necessidades de informao cria uma possvel ruptura na cadeia de suprimento. Segundo Bowersox (2001), a vantagem do fluxo rpido de informao est diretamente relacionada com o equilbrio dos procedimentos de trabalho. O gerenciamento de pedidos e as projees so reas do processo logstico que dependem de informao. Conceitos como Just-in-Time, reabastecimento contnuo e resposta rpida, so tcnicas voltadas para a obteno de efetivo controle logstico, o qual se torna possvel graas adoo de tecnologia de

30

informao recm desenvolvidas.

2.12 Consideraes

Conforme Kobayashi (2000), a partir desses anos, a logstica assumiu um papel sempre mais determinante para as empresas e para a economia dos pas, especialmente depois de 1994, com a estabilizao econmica e graas introduo do Plano Real. Recentemente, a logstica assumiu mais a conotao de distribuio fsica e se fala mais freqentemente de Supply Chain Management. Considerveis foram os benefcios obtidos graas difuso universal do cdigo de barras e da automao no setor comercial. No complexo, a logstica fez grandes avanos e assumiu um papel estratgico na vida das empresas e do pas. A logstica hoje revela-se ainda mais um instrumento estratgico essencial graas ao rpido crescimento do E-commerce, e ao novo sistema Delivery. Ainda Kobayashi (2000) contemporaneamente ao desenvolvimento de novas tecnologias, a evoluo da logstica referiu-se aos seguintes modelos de gesto e s seguintes metodologias:

??

Nos anos 70, a utilizao de empilhadeiras eltricas e de armazns verticalizados com estruturas porta-pallets etc;

?? ??

Nos anos 80, mtodos como Just-in-Time, Kanban, MRP; Nos anos 90, ERP, SAP, E-commerce etc.

31

De um ponto de vista infra-estrutural, a logstica est atravessando um momento muito importante, caracterizado pela onda de privatizaes de rodovias, ferrovias, portos, terminais de container e das telecomunicaes. Est se instaurando, portanto, um cenrio com alternativas mltiplas, que so extremamente teis para fazer da logstica a principal arma de competitividade no mercado globalizado, j iniciado com o Mercosul.

3 PRODUO

3.1

Introduo

Para Slack (1997), a

produo na organizao representa a reunio de

recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer organizao possui uma produo porque produz algum tipo de bem e/ou servio. A produo eficaz, deve usar eficientemente seus processos e produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus consumidores. Alm disso, ela deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e servios.

32

Se a produo puder fazer isso, ela proporcionar organizao os meios de sobrevivncia, a longo prazo, porque d a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais. A produo central para a organizao porque produz os bens e servios que d razo de sua existncia. Qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Conforme Corra (2000), o ambiente turbulento em que a maioria das organizaes faz negcios significa que a produo est tendo que se ajustar continuamente a circunstncias mutantes. A produo vulnervel s incertezas ambientais em termos de oferta e demanda. Em casos extremos, o mau tempo pode interromper, totalmente, o fornecimento de uma fbrica por semanas. A demanda pode estar sujeita tambm a interrupes. Mudanas imprevistas na temperatura podem introduzir turbulncia. Uma forma da produo tentar minimizar problemas ambientais proteger a produo de alguma forma. Isso significa isolar a funo produtiva do ambiente externo. Isso pode ser feito de duas maneiras: manter estoque de recursos e alocar as responsabilidades das vrias funes da organizao, de modo que a produo seja protegida do ambiente externo pelas mesmas. Para Slack (1997), a natureza exata das responsabilidades diretas da produo depender, em alguma extenso, da forma escolhida pela organizao para definir a produo. Entretanto, h algumas classes gerais de atividades, que se aplicam a todos os tipos de produo, no importa como as fronteiras

33

funcionais foram definidas. Estas atividades incluem:

a) Entender os objetivos estratgicos da produo: A primeira responsabilidade de qualquer equipe de administrao da produo entender o que est tentando atingir. Isso envolve dois conjuntos de decises: O primeiro implica o desenvolvimento de uma viso clara do papel exercido pela produo na organizao e a definio de como essa funo deve contribuir para atingir os objetivos organizacionais a longo prazo. O segundo inclui a traduo dos objetivos organizacionais em termos de implicaes para os objetivos de desempenho de produo. b) Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao: A produo uma ocupao muito imediata. Envolve centenas de decises minuto a minuto, durante uma semana de trabalho. Em funo disso, vital que os lderes de produo tenham um conjunto de princpios morais que possam orientar a tomada de deciso em direo aos objetivos, a longo prazo da organizao. Isso uma estratgia de produo. Envolve a habilidade de colocar a estratgia geral de produo, na hierarquia da estratgia geral da organizao, que rene todas as estratgias funcionais e de negcio. Tambm envolve priorizar os objetivos de desempenho de produo de maneira a vincul-los s necessidades dos consumidores e ao comportamento dos concorrentes.

3.2

Planejamento e Controle da Produo

34

Conforme Tubino (1999), em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratgias, se faz necessrio formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e fsicos com bases nesses planos, direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos e acompanhar esta ao, permitindo a correo de provveis desvios. Ainda para Tubino (1999), planejamento e controle a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando assim, a execuo do que foi previsto. A produo estabelecida, seus produtos, servios e processos so desenhados e o trabalho est sendo planejado e controlado de forma contnua, todavia, esse no o fim das responsabilidades diretas da administrao da produo. A responsabilidade permanente de toda liderana de produo melhorar o desempenho de suas operaes. Deixar de adotar melhorias, de forma a acompanhar pelo menos os concorrentes ou deixar de adot-las segundo um ritmo que atenda s expectativas crescentes dos consumidores, condenar a funo produo a manter-se sempre distante das expectativas da organizao.

3.3

Funo

Sabemos que todas as partes de qualquer empresa tm seus prprios papis a desempenhar para se chegar ao sucesso, e a funo produo produz os servios e bens demandados pelos consumidores. Precisamos preocupar com a funo produo porque a maioria das

35

organizaes tem a opo de contratar fora a produo de seus servios e bens. Assim, isso levanta outra questo: o que a funo produo precisa fazer para justificar sua existncia na empresa? esse papel que estamos considerando, e conforme Slack (1997) dois outros papis parecem ser particularmente importantes para a funo da produo:

??

Como apoio para estratgia empresarial.

Parte do papel da produo da empresa apoiar sua estratgia, isto , deve desenvolver seus recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos.
??

Como implementadora da estratgia empresarial.

A maioria das empresas possuem algum tipo de estratgia, mas a produo que a coloca em prtica. Afinal, voc no pode tocar em uma estratgia e tambm no pode v-la, tudo o que voc pode ver como a produo se comporta na prtica como impulsionadora da estratgia empresarial.

Diferentes partes da empresa causam efeitos diferentes na habilidade de uma empresa prosperar. Aqui o ponto importante que todas as coisas que promovem sucesso a longo prazo decorrem direta ou indiretamente da funo produo. a parte da empresa que representa a proteo final da competitividade. Seu papel fazer as coisas melhores, fabricar produtos melhores e entregar produtos melhores do que outras operaes similares. Para

36

qualquer organizao que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a contribuio de sua funo produo vital.

3.4

Estratgias

Para Slack (1991, p. 89), o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm por objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. O termo estratgia como definimos, depende parcialmente do que entendemos por organizao. Se a organizao uma corporao de porte e diversificada, sua estratgia a posicionar em seu ambiente global, econmico, poltico e social e consistir em decises sobre quais tipos de negcio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negcios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vrios negcios e assim por diante. Decises como essas formam a estratgia corporativa da organizao elas orientam e conduzem a corporao em seu ambiente global, econmico, social e poltico. Cada unidade de negcio na corporao precisar elaborar sua prpria estratgia de negcios, que estabelece sua misso e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Todos os setores, no caso da produo, precisam traduzir os objetivos do negcio em termos que tm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoi-los. No nvel da (macro) operao, a estratgia de produo pode ser definida como segue, conforme Slack (1997,

37

p.91).

A Estratgia de operaes o padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades de produo de forma que estes apoiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao.

No nvel de (micro) operao, um plano ou estratgia de produo pode ser definido Segundo Slack (1997, p.91), como sendo:

A estratgia de (micro) operaes o padro global de decises e aes que definem o papel, os objetivos e atividades de cada parte da produo de forma que apoiem e contribuam para a estratgia de produo do negcio. O contedo da estratgia de operaes o conjunto de polticas, planos e comportamentos que a produo escolhe para seguir. O processo de estratgia de produo exige uma compreenso considervel de gesto de produo em geral. A primeira questo exige que a empresa determine a prioridade de seus objetivos de desempenho, isto , quais objetivos de desempenho so especialmente importantes para ela. Deve concentrar-se em ser especialmente boa em qualidade, velocidade e confiabilidade, flexibilidade, custo ou talvez alguma combinao de duas ou mais dessas caractersticas. Quanto menos erros em cada micro-operao ou unidade de produo, menos tempo ser necessrio para a correo e, consequentemente, menos

38

confuso e irritao. A deciso de alterar o arranjo fsico particularmente importante porque mudar o arranjo fsico em geral uma tarefa difcil e longa, que, alm de cara, prejudicial ao funcionamento suave da operao. Por essa razo, no uma deciso tomada com freqncia. Entretanto, se o arranjo fsico se torna inadequado, o fluxo de pessoas e materiais atravs da operao pode tornar-se confuso e custoso. O procedimento para a deciso de alterar o arranjo fsico comea com a deciso do tipo de processo, que ser influenciada pela caracterstica de volume e variedade da operao assim como por seus objetivos de desempenho estratgicos. 3.5 Sistemas de Produo

Conforme Novaes, (2001, p.371, apud Moreira, 1991):

A produtividade de um sistema de produo (numa empresa, um setor de economia, ou mesmo uma nao ) definida como a relao entre o que foi produzido e os insumos utilizados para tal, num curto intervalo de tempo.

Independente da lgica que utilize, os sistemas de administrao da Produo, para Novaes, (2001, p.372, apud Moreira, 1991) qualquer conjunto de elementos (ou partes), que atuam de forma integrada e harmnica para transformar insumos diversos em produtos ou servios, e para cumprirem seu

39

papel de suporte ao atingimento dos objetivos estratgicos da organizao, devem ser capazes de apoiar o tomador de decises logsticas :
??

Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao;

?? ??

Planejar os materiais comprados; Planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas semiacabados e produtos finais, nos pontos certos;

??

Programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias;

??

Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens (de compra e produo);

??

Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-los;

??

Ser capaz de agir eficazmente.

3.6

Tecnologia de Processo

Conforme Slack (1997, p. 252), As tecnologias de processo so as mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar materiais, informaes e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da produo. Todas as operaes usam tecnologia de processos, mesmo a de trabalho humano mais intensivo.

40

Todas as operaes usam algum tipo de tecnologia de processo. Seja sua tecnologia de processo um humilde processador de texto ou a mais complexa e sofisticada das fbricas automatizadas, a operao ter escolhido usar a tecnologia porque espera tirar alguma vantagem dela. Algumas vezes, a tecnologia de processo ajuda a produo a atender uma clara necessidade do mercado; em outras ocasies, a tecnologia torna-se disponvel e uma operao escolhe adot-la na expectativa de que possa explorar seu potencial de alguma forma, mesmo que ainda no de uma forma definida. Qualquer que seja a motivao, todavia, toda a atividade de produo precisa entender o que as tecnologias emergentes podem, que vantagens a tecnologia pode dar e que limitaes ela pode impor operao produtiva. Os lderes de produo esto continuamente envolvidos com o gerenciamento de tecnologias de processos. Para fazer isso efetivamente eles devem ser capazes de: articular como a tecnologia pode melhorar a eficincia da operao, monitorar continuamente o desempenho, atualizar ou substituir a tecnologia quando necessrio, integrar a tecnologia com o resto da produo e gerenciar a instalao e a adoo da tecnologia de modo que no interfira nas atividades em curso na produo.

3.7

Dimenses da Tecnologia

Para Slack (1997), todas as operaes fazem escolhas em relao as suas tecnologias, e sempre h formas alternativas de configurar qualquer tecnologia. A explorao dessas alternativas envolve pensar em trs dimenses:

41

?? ?? ??

O grau de automao da tecnologia; A escala da tecnologia; O grau de integrao da tecnologia.

Automao da tecnologia
Nenhuma tecnologia opera totalmente sem a interveno humana. Em alguma medida , todas necessitam de interveno humana durante algum tempo. As tecnologias de processo variam em seu grau de automao. A relao entre o esforo tecnolgico e o esforo humano que empregam algumas vezes chamada de intensidade de capital da tecnologia de processo.

Benefcios da Automao
Dois benefcios do grau crescente de automao em uma tecnologia de processo so usualmente citados:
?? ??

Economia dos custos mo-de-obra; Reduo da variabilidade da operao;

A automao justificada pela economia dos custos de mo-de-obra, mas em algumas vezes a reduo da variabilidade da operao que mais significativo. No obstante, vale a pena examinar que tipo de trabalho pode ser economizado atravs da automao em qualquer caso particular. A mo-de-obra direta pode freqentemente, ser economizada, mas isso no significa que o efeito lquido uma economia de custo global. As tecnologias automatizadas em muitas operaes produtivas tm

42

proporcionado o potencial para melhoramento de desempenho, mas h um perigo. A tecnologia pode ser vista como um desencontro para todos os males da produo, uma fixao em tecnologia que evita problemas mais fundamentais. Se os mtodos e os processos so em si ruins, a tecnologia somente vai acelerar os problemas e no solucion-los. Aquelas empresas que tentaram a difcil tarefa de separar os benefcios que vm diretamente do investimento em tecnologia de automao dos benefcios que vm de tecnologia melhorada relatam alguns resultados surpreendentes. Paradoxalmente, o investimento de capital freqentemente torna necessrio considerar a organizao da produo como um todo, o que, em retorno, instiga melhoramentos que so independentes da tecnologia para a qual eles esto preparando o caminho.

Organizao do trabalho no Universo produtivo

Vale a pena relembrar a importncia dos recursos humanos, especialmente nas funes operacionais, onde a maioria de seus recursos encontra-se alocada. Sabe-se que os lderes e gestores de produo so os mais envolvidos na liderana, desenvolvimento e organizao dos recursos humanos. De fato, a influncia do gerenciamento de produo no pessoal da organizao no est limitada como o seu trabalho projetado.

Elementos do projeto do trabalho

Segundo Slack (1997), a atividade de trabalho das pessoas em produo tem mudado ao longo dos anos influenciados por muitos fatores, cada um dos quais

43

preocupado com diferentes elementos da tarefa. Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operao? Produzir automveis continuamente envolve uma gama de diferentes tarefas, que precisam ser divididas entre todo o pessoal de produo. Diferentes abordagens do projeto do trabalho levaro a diferentes alocaes de tarefas. Por exemplo: uma operao produtiva pode optar por restringir cada membro do pessoal a repetir continuamente o mesmo tipo de tarefa, de modo a incentivar simplicidade e eficincia. Outra tarefa pode optar por alocar ampla variedade de tarefas a cada membro do pessoal, de modo que reduza a monotonia de seu trabalho.

Que seqncia de tarefas deve ser estabelecida como a maneira de fazer o trabalho?
Algumas vezes, a seqncia das tarefas ditada pelo projeto do produto. Por exemplo: um operrio trabalhando na linha de montagem de automveis deve colocar as rodas no lugar antes de as porcas de fixao das rodas. Nenhuma outra seqncia resultaria em um produto satisfatrio. Algumas vezes, a

seqncia determinada pelo desejo de evitar erros, e esta seqncia padronizada de tarefas projetada principalmente para evitar erros no processo.

Onde o trabalho ser alocado dentro da operao?

Alguns trabalhos podem desempenhar bastante satisfatoriamente em mais de um lugar.

44

Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?

Pode acontecer que, em vez de alocar um conjunto bem definido de tarefas para cada pessoa na produo, um conjunto maior de tarefas seja alocado para um grupo de pessoas. O grupo ento pode escolher, ou ser guiado a escolher, um padro de trabalho de compartilhamento flexvel de tarefas, ou um de

rotatividade de tarefas. Se isso acontece, o tamanho do grupo e suas interaes com outros grupos e indivduos devem ser decididos.

Como devem ser as interfaces com as instalaes e o equipamento usado no trabalho?

Muito poucos trabalhos no envolvem alguma interao com ferramentas, equipamentos, mquinas ou instalaes. Telas de computador inadequadamente posicionadas, controles mal projetados e mesas mal desenhadas so falhas na considerao das interfaces entre pessoas e o hardware de seu trabalho.

Que condies ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho?

As condies sob as quais o trabalho so desenvolvidos podem ter impacto sobre a eficcia, o conforto e a segurana das pessoas to significativo como os detalhes intrnsecos das tarefas em si. As decises incluem a determinao de uma faixa de temperatura, intensidade de luz, controle de barulho e qualidade do ar adequados.

45

Quanta autonomia ser embutida no trabalho?

Existe uma diferena entre alocar tarefas para um indivduo e incentivar a autonomia com o qual o trabalho ser executado. A alocao da responsabilidade pela eficcia da seo implica algo alm, ou seja, que o pessoal tambm pode modificar a forma em que a seo gerida.

Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?

As diferentes decises sobre os elementos do projeto tm implicaes sobre as habilidades e capacidades que as pessoas iro necessitar para desempenhar seus trabalhos efetivamente. As habilidades que podem ser necessrias podem incluir simples habilidades manuais, habilidades de manuseio do equipamento, de ajuste e manuteno dos equipamentos ou mesmo habilidades de resoluo de problemas para melhoria do trabalho em si.

3.8

Ergonomia

A ergonomia preocupa-se, com os aspectos fisiolgicos do projeto do trabalho, isto , com o corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente. Preocupa-se tambm, em como o operrio se confronta com os aspectos fsicos de seu local de trabalho. Envolve como uma pessoa relaciona-se com as condies de trabalho imediata, com isso queremos dizer as condies ambientais nas quais a pessoa trabalha, por exemplo a temperatura, a iluminao, o barulho, ambiente etc.

46

3.9

Qualidade

Conforme (Slack, p.552), a Qualidade a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. Conformidade indica que h necessidade de atender a uma especificao clara; garantir que um produto est conforme s especificaes uma tarefa chave da produo. Consistente indica que a conformidade s especificaes no seja passageiro, mas que os materiais, instalaes e processos tenham sido projetados garantir que o produto atenda s especificaes. A qualidade vista como um objetivo de desempenho particularmente importante em operaes porque ela assim, afeta diretamente os consumidores internos e externos e leva tanto a receitas crescentes como a custos reduzidos. e ento controlados para

Variveis e atributos
As medidas usadas pelas operaes para descrever caractersticas de qualidade so de 02 (dois) tipos: variveis e atributos. Varveis so aquelas que podem ser medidas numa escala continuamente varivel. Atributos so aquelas que so avaliadas pelo julgamento, como exemplo:

Figura 01: Medidas variveis e atributos para caractersticas da qualidade

Caracterstica de Qualidade

Automvel Varivel Caractersticas de acelerao e frenagem da plataforma de testes Atributo A qualidade de dirigibilidade satisfatria?

Funcionalidade

47

Aparncia Confiabilidade Durabilidade Recuperao

Nmero de manchas visveis no carro Tempo mdio entre falhas Vida do carro Tempo entre a descoberta da falha e sua recuperao Nvel de ajuda proporcionado pelo pessoal de vendas (escala de 1 a 5)

A cor corresponde especificao? A confiabilidade satisfatria? A vida til est de acordo com o previsto? A assistncia tcnica do carro aceitvel? Os consumidores sentiram-se bem servidos? (sim ou no)

Contato

Fonte: Slack, 1997.

Controle Estatstico do Processo

O controle estatstico do processo preocupa-se com checagem de um produto durante sua criao. Se h problemas com o processo, ele pode ser parado e os problemas podem ser identificados e retirados. Exemplo: durante a montagem de veculos no processo industrial, periodicamente vai ser checado se a montagem de plncias est conforme os padres exigidos, novamente se estiver havendo anomalias, o processo ter que ser parado e totalmente revisado.

Variao na qualidade do processo

Todos os processos variam em alguma medida. Nenhuma mquina vai dar precisamente o mesmo resultado a cada vez que usada. Todos os materiais variam um pouco. Mesmo o ambiente no qual os processos acontecem vai variar. As variaes que derivam dessas causas comuns nunca podem ser inteiramente

48

eliminadas (apesar de poderem ser reduzidas). Nem todas as variaes em processo resultam de causas comuns. Pode haver alguma coisa errada com o processo, que identificvel a uma causa particular e previsvel. O equipamento pode estar gasto ou foi mal preparado. Um membro no treinado da equipe pode no estar seguindo os procedimentos prescritos para o processo

Melhoramento da Produo

A urgncia e prioridades de melhoramento sero determinadas, parcialmente, pela identificao de se o atual desempenho de uma operao julgado bom, ruim ou indiferente. Todas as operaes produtivas, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pr-requisito para melhoramento.

Figura 02: Modelo de melhoramento da produo

As abordagens e tcnicas de melhoramento

Melhoramento da Produo

Preveno e recuperao de falhas

Gerenciamento da qualidade total

49

Fonte: Slack, 1997.

4 LOGSTICA DA PRODUO

4.1

Introduo

A logstica sempre existiu no mundo da produo, mesmo antes de se receber a atual denominao. A mercadoria e os materiais, para serem deslocados, armazenados e despachados precisam de um planejamento de operaes e da programao da produo compatveis com a disponibilidade de matriasprimas e de componentes, levando em conta a capacidade das instalaes e dos pedidos dos clientes.
Figura 03: O sistema logstico

50

O SISTEMA LOGSTICO

Fornecedores

Abastecimento * Matrias Primas * Componentes

Transformao Produo

Distribuio Fsica do Produto

Clientes

Fonte: Apostila ISVOR, 1998.

A importncia da logstica no cenrio industrial pode ser exatamente entendida analisando como funcionam os diversos segmentos logsticos numa empresa, que no tenham racionalizado esta funo. Na Fiat Automveis, os abastecimentos so controlados pelos almoxarifados de matrias-primas e de componentes, com exceo dos itens Just-in-Time; as encomendas so feitas quando os estoques descem abaixo do nvel de alerta. Os setores decidem o que produzir com o objetivo de saturar as instalaes e abaixar os custos. A distribuio a conseqncia da presena ou falta de produtos acabados nos almoxarifados. A Logstica coloca nfase sobre um conjunto de atividades que devem ser administradas de forma integrada e que so interligadas a dois fluxos fundamentais:

a) Fluxo fsico dos materiais, partes e produtos acabados que sai das fontes de abastecimento, atravs da empresa, at chegar aos clientes. b) Fluxo das informaes que se desenrola paralelamente, porm na

51

direo oposta ao fluxo fsico, comeando pelos clientes, atravs da empresa at os fornecedores e que coordena suas atividades.

4.2

A Logstica e a Gesto da Produo

O problema logstico consiste essencialmente em atuar todas as operaes que permitem deslocar um fluxo de materiais diferentes, que nascem com quantidades diferentes em pontos diferentes e que, por caminhos diferentes e com tempos de resposta (Lead-Time) diferentes, convergem para um nico ponto de utilizao (a Montagem Final) onde so utilizados de forma praticamente instantnea (ou pelo menos em um tempo muito breve em relao quele empregado para providenci-los). Desta definio emergem os objetivos que um sistema logstico deve buscar:

?? ??

Satisfazer a exigncia do cliente no lugar e no momento certo. Alcanar este objetivo no menor custo global.

O primeiro identificado com o nvel de servio ao cliente enquanto o segundo associado aos custos logsticos com o que a empresa deve arcar. Nvel de servio e custos logsticos esto ligados estreitamente, portanto a definio dos objetivos logsticos passa atravs da busca de um equilbrio entre o nvel de servio desejado e relativos custos logsticos.

52

Figura 04: O sistema logstico

O SISTEMA LOGSTICO * Entrega aos clientes insatisfatria * Rotao dos almoxarifados inadequada * Conflitos Marketing X Produo * Work in process elevado com: _ falta de materiais / reclamaes _ reprogramao / atrasos * Escassa confiabilidade dos custos Os problemas logsticos

* Melhorar o fluxo de materiais * Reduzir os nveis de estoque * Planejar / controlar as atividades operativas das funes envolvidas: venda / produo / gesto materiais / compras / projetos / administrao e etc

A Gesto Logstica
Fonte: Apostila ISVOR, 1998.

O cenrio delineado acima requer um mudana na maneira de operar da empresa. A demanda torna-se mais incerta e diferenciada, a competitividade deve ser trabalhada num aspecto mais amplo que apenas o preo, o balano requer uma forte diminuio do capital empregado e um retorno de lucros estvel e estruturado, e neste contexto, conforme Ballou (1992, p.24):

A Logstica encerra em si mesma conceitos, mtodos, instrumentos para ligar de forma harmnica as funes, encaminhar as atividades para um objetivo comum, desenvolver sistemas que operam com uma nica varivel independente

53

reas de Conflito potencial

Figura 05: Conflitos entre reas Comercial X Industrial X Logstica

reas Problemticas Programao da capacidade produtiva e previses das vendas a longo prazo

Marketing/Comercial Porque no h uma capacidade produtiva suficiente?

Produo Porque no nos foi fornecida uma previso correta das vendas ?

Programao da Produo e previso das vendas a curto prazo

Precisamos de uma resposta mais rpida. Nossos tempos de atendimento de pedidos so excessivos

Precisamos de tempo de entrega e previses de venda que no mudem aleatoriamente

4.3

Programao da Produo

4.3.1

Introduo

Segundo Corra (2000), administrar o processo produtivo, mediante uma programao correta, significa: planejar todas as atividades de fabricao (programao de detalhe, carga de instalaes, necessidade de materiais) e manter sob controle o andamento destas atividades (ativao de indicadores de desempenho do sistema). Tarefas da programao da produo:

54

?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??

Elaborar planos e programas; Controlar as datas de entrega; Determinar as cargas das instalaes; Determinar as necessidades de materiais; Definir as prioridades de trabalho; Escolher as tcnicas de programao adequadas; Controlar a produtividade das instalaes; Fornecer dados sobre o andamento dos pedidos; Definir as seqncias de produo mais econmicas; Definir o sistema de informao para a programao e o Controlar os estoques. controle;

Objetivos
1 - Garantir o atendimento dos pedidos de produo nos tempos combinados (respeito s datas de entrega); 2 - Garantir uma eficiente utilizao de pessoal e mquinas, eliminando sobrecargas e subutilizaes (economia da gesto dos fatores da produo e o nivelamento dos cargos); 3 - Minimizar os custos de transformao e de aquisio definindo quantidades adequadas para fabricar ou comprar; 4 - Manter em nveis adequados os estoques de materiais e reduzir o giro de trabalho; 5 - Reduzir as despesas de administrao da produo e otimizar os

55

procedimentos;

Realizar um modelo de programao da produo adequado s exigncias do mercado / cliente significa alcanar todos os objetivos ligados a :
?? ??

Respeito aos prazos de entrega do produto ao cliente final; Balanceamento da produo em funo da capacidade produtiva tentando sempre que possvel, saturar as instalaes;

??

Otimizao do processo de fabricao, tambm na tica de reduo da quantidade abastecidas;

??

Gesto dos estoques orientada a minimizar a permanncia dos materiais nos armazns e ao longo das linhas de produo;

??

Reduo dos custos relativos gesto da produo mediante aplicao de dinmicas de integrao;

Possveis resultados da Programao da Produo

Reduo dos custos de produo

?? ?? ?? ??

Utilizao racional dos meios; Reduo de trabalhos improdutivos; Aumento das disponibilidades efetivas dos meios; Eliminao das situaes de emergncia.

Reduo dos custos financeiros

??

Uso eficiente dos recursos;

56 ??

Limitao dos imobilizados em valores mnimos compatveis com o processo.

Reduo dos custos de distribuio

?? ?? ?? ??

Melhor utilizao dos depsitos centrais e perifricos; Reduo dos estoques mdios; Melhor utilizao dos meios de transporte; Reduo dos custos de transporte.

4.4

Anlise de Trabalho

A anlise de trabalho tem por funo, na Fiat, traduzir as previses da demanda do mercado, ou pedidos de clientes, em programas de produo de produtos acabados, de materiais e componentes a serem fornecidos e em solicitao de recursos produtveis, distribuir os recursos (homens, materiais e mquinas) com base nos pedidos feitos e de forma a equilibrar a utilizao das linhas de produo, definir os usos de recursos, em casos de abundncia ou de carncia, em relao aos pedidos, concordar no mbito do plano mdio prazo, adiantamentos e atrasos de produo, fornecer elementos para variar ou rever o plano j estabelecido e concordar possveis modificaes na capacidade produtiva utilizando horas extras.

4.5

Programao Operacional da Produo

57

Objetivos
Eficincia Otimizar a utilizao das mquinas, materiais e homens no mbito do programa a curto prazo prefixado e com os recursos disponveis. Nvel de servio Programar a carga de trabalho por mquina e setor de acordo com os programas de produo dos produtos acabados, para poder completar os pedidos de produo nos tempos estabelecidos (respeito aos tempos de entrega). Capital circulante Reduo do imobilizado em estoque.

Contedos

Deve-se programar a produo por turno, seo, mquina, com indicao da seqncia das operaes, atribuir a mo-de-obra s vrias tarefas e decidir eventuais deslocamentos de pessoal, elaborar o plano de produo dos semimanufaturados, decidir a rever a seqncia dos lotes de produo tambm com base na disponibilidade dos semi-manufaturados, controlar o fluxo regular dirio (ou horrio) da produo assinalando desvios dos programas dirios (ou horrios) fixados, cuidar e coordenar a emisso dos documentos de trabalho, de sua distribuio e fluxo (emitir as ordens de produo) e assinalar a necessidade de reviso do plano a curto prazo acordado e / ou comunicar variaes de objetivos previstos, so tarefas que devero ser feitas com muito critrio, para uma boa harmonia no processo produtivo.

58

Condies
??

Para cada produto conhece-se o ciclo, e a seqncia das operaes fixa;

?? ?? ??

Para cada artigo conhecem-se as necessidades e os prazos; Capacidade e cargas para os recursos produtivos so conhecidas; Disponibilidade de dispositivos, materiais e tempo de troca de lote tambm so conhecidos;

??

Capacidade e cargas balanceadas previamente, mediante programas com horizontes de planejamento mais dilatados.

Programao do detalhe
Depende dos programas de fabricao e da capacidade produtiva instantnea e diz respeito indicao analtica, para os diversos centros / operaes das atividades a efetuar para respeitar os prazos e otimizar a utilizao dos recursos, portanto:

?? ?? ?? ?? ?? ??

realizao contnua do balanceamento capacidade carga; determinao das seqncias de liberao das ordens; adequao momentnea dos recursos; lanamentos em produo; controle do andamento; acelerao e reprogramao de prazos.

59

Critrios de avaliao
?? ?? ?? ?? ??

percentual de utilizao das mquinas e da mo-de-obra; tempos de finalizao de ordens de produo; custos de fabricao ( horas extras, perdas etc.); nvel de servio aos clientes ou ao almoxarifado; conhecer as polticas de pedido ( entrega do produto pronto, entrega futura etc.);

??

conhecer as regras de gesto dos estoques, os lead-times de produo e compra, os lotes mais satisfatrios.

Problemas do lote de produo

A determinao do lote de produo, no caso de vrios produtos na mesma instalao, leva, geralmente, a freqncia de lanamento da produo diferentes com interferncias inevitveis. Possibilidades alternativas: determinar campanhas repetitivas, com todos os produtos da mesma seqncia, de durao calculada considerando globalmente todos os artigos, determinar seqncias variveis em sua composio, e portanto na durao geral, com artigos produzidos em todas as campanhas, e outros produtos saltuariamente (perodos mltiplos), subdividir os produtos em famlias, com custos de aparelhagem similares, e menores que os custos para passar de uma famlia a outra e colocar na mesma instalao apenas produtos com lotes econmicos similares.

60

Seqncia nos Trabalhos em Fluxo

Objetivos Reduo dos espaos junto montagem e sincronizao das alimentaes de linha. Condies Cada produto pode ser associado a um no de srie, o no de srie pode ser associado a um No. de seqncia na linha, os nos. de referncia podem ser facilmente reconhecidos nas vrias etapas em andamento na linha e a informao de seqncia til para fins logsticos. Vantagens facilidade para controlar falhas na seqncia e possibilidade de restabelecer a seqncia.

4.6

Sistema G.I.O.Ve.

Gesto Integrada Ordens Veculos, o qual possibilita a programao diria dos pedidos por parte dos analistas de programao, de forma interativa. Este sistema cria uma fila para o pacote de pedidos selecionados no ato da programao diria, considerando principalmente as datas de programao definidas pelo sistema P.D.P. O G.i.o.Ve. possibilita ainda a gesto dos vnculos imprevistos de produo, nos casos mais graves de falta de aprovisionamento de materiais e se constitui no instrumento principal, ligado ao cho de fbrica, que interage com o sistema P.D.P e com o sistema comercial, a fim de garantir a produo e a entrega dos veculos, relativos aos pedidos dos clientes nas datas confirmadas.

61

O sistema G.i.o.Ve. constitui o anel de conjuno, no mais amplo contexto logstico da empresa, entre o sistema antes de P.D.P. e os sistemas seguintes: transporte e comercial.

Pr-requisitos do sistema
a) Colocao de cada pedido no respectivo chassi na estao A; b) Correspondncia rgida entre veculo e pedido; c) Expedio dos pedidos, coerente com a semana de confirmao a cliente; d) Atualizao status pedidos central.

Objetivos
Fazer interface com o sistema P.D.P para recebimento dos pedidos. A funo pretende receber da P.D.P: Semanalmente Pedidos da semana S+1, S+2, capacidades produtivas e calendrios. Diariamente Pedidos especiais, pedidos de variao cdigo cliente, pedidos despachados e xito de anulamentos. A Programao diria tem por objetivo retirar do programa semanal de produo (P.D.P) um programa dirio factvel de expedio de pedidos sequenciado na difuso e idneo para obter o correspondente programa de carroceria. A funo pretende verificar a possibilidade de produo dos pedidos,

62

interagindo com o sistema J.I.T, inserir, cancelar, variar vnculos de programao, elaborar de forma interativa o programa dirio sequenciado de pedidos em difuso buscando a otimizao dos pesos de mo-de-obra na montagem, respeitando os vnculos introduzidos e os perodos definidos pela P.D.P. e enviar a seqncia dos pedidos ao processo de gesto das oficinas (U.T.ES) e ao sistema J.I.T para que seja encaminhado aos fornecedores.

Monitoramento da produo
Objetiva fornecer os progressivos de trnsito s estaes (aprovado ou no) do incio do turno/dia e as existncias em cada trecho nos diversos nveis de agregao das qualidades do pedido no momento em que isto requerido, elaborar a comparao entre programa dirio e relativo balano, evidenciando os desvios e analisar os tempos de trnsito dos c.i.s. s vrias estaes, comparando-os com os tempos mdios e evidenciando seus desvios. 4.7 Etapas da Produo

Figura 06: Etapas de produo

63

Difuso e Montagem

Seqncia de Difuso ?? Seqncia N ?? Modelo ?? Carroceria / Pedido ?? Cor externa ?? Opcionais

Preparo Kit

Fornece dores
22 21 20 19 18 17

22 212 0 19

23

22

21

20

19

18

17

16

Micro ?? Leitura CIC ?? Impresso ordem fabricao ?? Impresso Macroman (ficha de preparao veculo aplicada no cap)

18 19 20 21 22

Linha Seqncia

Macrocan

Fonte: Apostila ISVOR, 1998.

Tem finalidade de apoiar e integrar as necessidades e gesto e de controle das reas de produo industrial, preparar um sistema informativo adequado, coerente com os pr-requisitos requisitados e com o processo tecnolgico e integrado com os sistemas logsticos e gerenciais da empresa. Este objetivo realizado providenciando hardware e software adequados e mediante os seguintes processos: a) programao diria dos pedidos; b) controle e andamento produo e alocao;

64

c) fazer balanos da reduo.

Figura 07: Interao do G.I.O.Ve. com outras funes
Interao do Giove com sistemas e funes

Sistema Comercial Sistema Transportes Sistema de Oficina Planejamento Produo Programao Diria Planner * Controle Andam. Produo * Requisio de Balanos * Gesto de erros

Sistema P.D.P

GIOVE

Sistema J.I.T

Gesto Produto *Gesto Distinta Base Local

Fonte: Apostila ISVOR, 1998.

4.8

Just-in-Time

O Just-in-Time, ou simplesmente JIT, significa produzir bens e servios no momento exato em que so solicitados, no antes para que no se transformem em estoques, e no depois para que no faltem, com qualidade assegurada e eficincia. O JIT uma filosofia de trabalho que planeja e controla a produo e a entrega de produtos e servios. A seguir sero apresentadas algumas definies sobre JIT. Ballou (1997, p. 226 e 228), define JIT como:

A idia do Just-in-Time suprir produtos para a linha de produo, depsito ou cliente apenas quando eles so necessrios. Se as necessidades de material ou produtos e os tempos de ressuprimento so

65

conhecidos com certeza, pode-se evitar o uso de estoques. Os lotes so pedidos apenas nas quantidades suficientes para atender o consumo com antecedncia de apenas um tempo de ressuprimento.

A filosofia JIT tambm identificada por vrios outros termos. Slack (1997, p.474) cita o seguinte :

O Just-in-time (JIT) uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessria de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT dependente do balano entre a flexibilidade do usurio. Ele alcanado atravs da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT a simplificao.

Objetivo Tornar o processo produtivo do fornecedor sincronizado com o processo produtivo do cliente.

Alavancas :

Nivelamento Elaborar um programa de produo que atenda s necessidades do cliente referentes ao mix e s seqncias de utilizao.

66

Sincronizao Cadenciar com o processo produtivo do cliente todo o processo produtivo do fornecedor a partir da Montagem Final.

Eliminar os desperdcios na movimentao:

Pessoas:

?? ?? ?? ?? ??

Espera de materiais; Monitoramento das mquinas ligadas; Produo de defeitos; Procura por ferramentas e dispositivos. Produo de produtos no necessrios;

Materiais:

?? ?? ??

Transporte; Armazenamento; Inspeo de retrabalhos.

Mquinas:

?? ?? ?? ?? ?? ??

Movimentos no necessrios da mquina; Falhas; Tempo de setup; Manuteno produtiva; Produo de defeitos; Produo de produtos no necessrios.

67

Balanceamento das linhas

Cada mquina / posto de trabalho do processo deve operar na mesma velocidade, ou seja a velocidade do gargalo daquele processo. Portanto, no tem nenhuma importncia a eficincia de cada mquina, mas a eficincia da unidade tecnolgica em geral. Esta abordagem significa tambm uma gesto da produo por gargalos, que devem constituir as prioridades de interveno, j que determinam o verdadeiro valor produzido.

Reduo de operaes
a) Avaliar a situao atual, fazendo o levantamento do tempo de trabalho de cada operador; b) Acumular o tempo de espera sobre uma pessoa evidenciando o desequilbrio; c) Iniciar a atividade de melhoramento e definir um novo padro.

Reduo dos tempos de preparao

Os tempos de preparao podem ser drasticamente reduzidos inicialmente com uma boa organizao, preparando portanto, antecipadamente, tudo o que necessrio para a operao de preparao de dispositivos. preciso pensar na operao de preparao como numa atividade repetitiva que pode ser efetuada por meio de uma seqncia pr-determinada. A reduo dos tempos de preparao tambm um trabalho em grupo e precisa da contribuio de vrias

68

pessoas tanto para otimizar a organizao, quanto para as modificaes tcnicas nas mquinas e nos equipamentos, quanto na operao de preparao em si.

A folha de processo para os materiais

Objetivos especficos :

Padronizar os contenitores para cada desenho, definir os lotes mais adequados para movimentao , definir diversas modalidades / freqncias e realizar a integrao linha / gesto materiais / fornecedor.

4.9

Lay-Out

Para Tubino, (1999, p.232), Lay-out uma Disposio planimtrica da rea para indstrias, instalaes, escritrios etc. e tem com objetivo definir da melhor maneira os fluxos de materiais, energia, informaes, para fornecer um produto desejado, na quantidade pedida, por um determinado custo. Isto

consequentemente impactar no melhoramento das operaes, aumento de produo, menores custos, melhores condies de trabalho e flexibilidade. Momentos que provocam a necessidade de modificaes de Lay-out:

1 - Colocao em linha de um produto novo; 2 - Sensvel variaes na demanda; 3 - Obsolescncia das instalaes existentes; 4 - Excessiva freqncia de acidente de trabalho;

69

5 - Atmosfera de trabalho insatisfatria; 6 - Variaes na localizao e na concentrao de mercados. A disposio das instalaes deve assegurar o mximo grau de utilizao e os sistemas de transporte dos materiais devem estar disponveis para poder servir vrias linhas de produo. preciso reduzir ao mnimo os atrasos de produo ou os excessos de estoque. Um equilbrio adequado das linhas de produo essencial para a eliminao ou a reduo dos atrasos. O espao disponvel nas sees de trabalho deve levar em conta as oportunidades de no criar engarrafamento de material.

4.10 Sistema Informativo Logstico

Toda empresa para ter sucesso em sua atividade deve observar as qualidades dos processos de sua atividade produtiva. Para isso deve estar atenta aos materiais, desde o processo de estocagem, conservao e manuteno dos bens mantidos no estoque, at a sua retirada, seja para o emprego no processo produtivo, ou na retirada final destinada venda. Um dos problemas que toda empresa enfrenta para manter-se harmnica e em equilbrio, a questo do estoque, que gera problemas tais como:

1 - Obsolescncia que a deteriorizao do produto; 2 - Over Stock quando o estoque se encontra acima do mnimo, gerando assim custos desnecessrios para a manuteno deste; 3 - Under Stock quando o estoque se encontra abaixo do mnimo, gerando

70

assim custos para a reposio deste, quase sempre refletindo em atraso da produo ou mesmo perda da produo. Tais problemas deveriam ser reduzidos a zero, embora no seja possvel. Assim uma das solues que a Fiat Automveis S.A. adotou para a resoluo destes problemas, foi a criao de parcerias, capazes de:

?? ?? ?? ?? ?? ??

Reduzir os estoques e o capital imobilizado; Reduzir os custos operacionais de compras; Otimizar os custos com transportes; Reduzir os custos de inspeo; Aumento da flexibilidade; Eliminao de atividades que no agregam valor ao produto.

No podemos colocar a administrao de materiais como um captulo independente de outras atividades de uma organizao. uma conseqncia de sintonia com as atividades do processo empresarial. necessrio uma viso global do inserimento da rea de Materiais num ponto macro da atividade de cada empresa ou estabelecimento. Destacamos algumas reas que julgamos salientar como: Comercial, Financeira, Industrial, Compras etc. Conforme descrio de Corra (2000, p.77),

Quando se fala em materiais no se que dizer cuidar de cada item, tomando conta para que no se perca ou no se deteriore... Administrar portanto, uma somatria de mtodos, processos e aes onde envolve um conhecimento, no s de tcnicas, mas uma dose de

71

esprito inovador, colocando-se em constante desafio capacidade de cada um em atingir objetivos cada vez mais restritos. 4.11 Distinta Base

o arquivo mais importante da base de dados tcnica. uma lista de peas que define a estrutura de um produto mediante sucessivos nveis de composio: Produto acabado, Grupos, Subgrupos, componentes fabricados e matria prima. A Distinta Base portanto, um conjunto estruturado de informaes, necessrio para conseguir modalidades especficas de gesto.

Distinta Base de Montagem

uma verso especial de Distinta Base de produo, em que dada nfase particular s exigncias da linha de montagem. Especificamente, as peas so agrupadas na Distinta de forma a seguir exatamente a seqncia de montagem prevista no ciclo, para poder utilizar facilmente as Distinte como Listas de retirada e como instrues operacionais para alimentar as linhas.

72

5 DESCRIO DOS RESULTADOS ANALTICOS

5.1

Introduo

Geralmente trs fatores podem ser responsveis pelo sucesso ou insucesso da implantao da Metodologia de Qualidade no sistema produtivo: Treinamento - Fator de difuso da cultura e filosofia dentro da empresa, procurando orientar os usurios na obteno de maior proveito possvel das tcnicas e ferramentas disponveis e transferindo para eles o conceito e a teoria bem detalhado do significado desta metodologia e a implicao de seu uso. Implantao - Como fazer a implantao? Quais os recursos e prrequisitos necessrios? Como deve ser organizado o projeto? Quanto tempo necessrio? Que apoios tcnicos e funcionais sero necessrios? Que reviso de procedimentos sero necessrios? Metodologia - Escolha da Metodologia e sua forma de implantao. No basta escolher, preciso analisar outras consideraes, como avaliao de sua funcionalidade e adaptabilidade ao tipo de produo. Esta pesquisa procurou apoiar-se principalmente nos dois primeiros fatores e

73

os resultados que suportaro as anlises e concluses so apresentados neste captulo. 5.2 Resultados da Pesquisa

5.2.1

Treinamento

Com relao ao programa de treinamento na Metodologia P.D.C.A, participaram somente 71% dos entrevistados, envolvidos no projeto,

representantes das reas de logstica, tecnologia, qualidade e principalmente produo. Os assuntos estudados foram as anomalias de produto, peas com defeito, falhas no processo, sistemas de produo, saturao, ambiente de trabalho, ciclo de operaes, auto controle, ambiente de trabalho e etc. Todos estes temas foram abordados sistematicamente nas reunies. Os fatores considerados como importantes para o sucesso da implantao, foram por ordem de incidncia:

?? ?? ?? ?? ??

Comprometimento e envolvimento das pessoas; Acompanhamento efetivo do trabalho da equipe formada; Definio das prioridades; Integrao das C.P.Is da U.T.E ; Apoio da liderana da U.T.E.

Com relao ao conhecimento ou experincia prvia sobre a metodologia

74

P.D.C.A ( Planejar, Desenvolver, Checar e Agir ) apenas 45% das pessoas tinham conhecimento desta metodologia de qualidade.
Tabela 01: Expectativa em relao metodologia P.D.C.A

Expectativas
?? ?? ??

% 79,7 78,3 63,2

Metodologia de integrao das CPIs; Metodologia que permitisse reduzir falhas no processo; Metodologia que diminusse o fluxo de veculos anmalos na ponta da linha;

?? ??

Metodologia que aumentasse a qualidade do produto; No sei dizer.

45,3 17,2

Os tens crticos para que a metodologia P.D.C.A funcione adequadamente so o roteiro, a disciplina, os mtodos aplicados e as pessoas envolvidas. Com relao a esta afirmativa 65% das pessoas concordam totalmente, 25% concorda em parte e 10% no sabem. A tabela 2, abaixo, mostra os resultados que os operadores esperavam obter, aps implantao do P.D.C.A (%).

Tabela 02: Resultados esperados com o P.D.C.A

?? Reduo das anomalias nos veculos; ?? Aumento

100 % 89 % 87 % 65 %

da qualidade;

?? Reduo de falhas no processo; ?? Integrao da rea; ?? Melhoramento contnuo

das operaes (atividades);

61 %

75

?? Organizao da montagem; ?? Reduzir horas extras; ?? Reduzir custos de produo.

57 % 11,4 % 6,2 %

5.2.2

Implantao

Para anlise do processo de implantao, a pesquisa buscou encontrar informaes sobre nveis de participao das pessoas, conhecimento de metas, entendimento de objetivos, percepo de implantao da metodologia, dentre outras, consideradas de relevncia para a anlise. Os resultados relativos a esta etapa so apresentados na tabela abaixo:

Tabela 03: Dados da implantao do P.D.C.A

Percepo dos operrios Sucesso na implantao do projeto Estabelecimento de metas Conhecimento do valor das metas Participao na equipe Definio dos objetivos Participao na definio dos objetivos Entendimento dos objetivos Participao e envolvimento da chefia Criao de indicadores p/ avaliao Quantificao/Mensurao indicadores dos

Sim (%) 27,0 15,0 2,0 52,0 88,0 50,0 65,0 10,0 20,0 50,0

No (%) 48,0 37,0 97,0 37,0 12,0 50,0 11,0 45,0 40,0 20,0

Em parte (%) 17,0 4,0 24,0 45,0 -

No sabe (%) 8,0 48,0 1,0 7,0 40,0 30,0

Ainda em relao implantao do P.D.C.A, foram citados os seguintes fatores que afetaram o processo:
?? ??

Falta de tempo e recursos humanos; Falta de conhecimento real sobre o assunto;

76 ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??

Falta de viso do P.D.C.A como um todo; Dificuldades com a metodologia escolhida; Esclarecimento de dvidas por parte da liderana; Falta de compromisso e apoio de alguns participantes; Dificuldades na tomada de decises; Falta de definio; Falta de interesse; Outra metodologia em paralelo; Paradas tcnicas contnuas; Frias programadas em ltima hora.

A participao individual dos componentes da equipe foi considerada muito boa por 33% dos participantes e boa por 67% deles. A liderana de rea foi avaliada por 43% dos participantes com um grau mdio de envolvimento e participao e por 57% com um grau baixo. Numa escala de 01 (um) a 05 (cinco) excelente, a liderana e os coordenadores da empresa auto avaliaram-se com uma nota 3,1, em presso exercida sobre o projeto; 3,4 no acompanhamento dos prazos estabelecidos; 3,3 em facilidade na resoluo dos problemas surgidos e 2,8 na avaliao dos resultados alcanados pela equipe.

5.3

Concluso

Neste captulo foram mostrados os principais resultados obtidos nas pesquisas atravs de questionrios. Outras constataes feitas atravs de exame documental, participao em reunies na U.T.E e testemunho dos

77

principais responsveis pelas reas envolvidas, sero explicitados medida em que forem sendo justificados no captulo 06 Anlise da implantao da Metodologia de Qualidade P.D.C.A. ( Planejar, Desenvolver, Checar e Agir ).

6 ANLISE DA EXPERINCIA DE IMPLANTAO

6.1

Introduo

As empresas tm-se defrontado com grandes e diversos desafios, surgidos tanto da decorrncia e mercados locais, como dos competidores internacionais. importante que as empresas procurem criar estratgias de integrao e infraestruturas que permitam um gerenciamento mais qualitativo, atravs da obteno dos mtodos adequados aos seus processos. Argumenta-se que a administrao da qualidade total, Slack (1997, p.650), seja a mais significativa das novas idias que apareceram no cenrio da administrao da produo nos ltimos anos. Deve haver poucos, se houver, gerentes em qualquer economia desenvolvida, que no tenham ouvido falar de qualidade. Certamente, a qualidade exerceu forte impacto na maioria dos setores industriais, indo alm do modismo recente. Uma reclamao comum que h dentro das organizaes industriais, est relacionada aqueles problemas ditos normais:

??

Paradas constantes no fluxo de produo;

78 ??

Tradicionais conflitos entre as reas de Produo x Logstica x Marketing;

??

Constantes alteraes nas prioridades de fabricao e, ainda assim, clientes que no so atendidos nos prazos e quantidades acordados;

??

Lista de materiais desatualizados.

Estes problemas so ditos normais porque as pessoas que administram as diversas reas da empresa envolvida nos processos de planejamento e controle industrial, aprenderam a conviver com eles, sem lhes dar uma soluo definitiva. Os termos produtividade e competitividade so uma constante no vocabulrio dos lderes, na maioria das empresas nacionais, principalmente aquelas do ramo industrial. Embora por parte dos rgos governamentais, haja mpetos para estimular a eficincia e o desenvolvimento da indstria nacional, muito ainda precisa ser feito para que as empresas alcancem ndices de produtividade e competitividade que as coloquem entre as grandes corporaes globais. Como parte da soluo, seria necessrio uma metodologia de controle eficaz, eficiente e principalmente integrador de resultados e processos satisfatrios, capaz de controlar todo o ambiente.

6.2

A Metodologia P.D.C.A

Para a resoluo de qualquer problema ou realizao de melhorias, a indstria deve adotar uma metodologia, ou pode correr o risco de no resolv-lo

79

por falta de organizao. Considerado no Japo o pai do controle de qualidade, Slack, (1997, p.651, apud Deming) afirmou que a qualidade comea com a alta administrao e uma atividade estratgica e (Slack, p. 651 apud Oakland) afirma tambm que muito do sucesso da indstria japonesa em termos de qualidade foi resultado de suas conferncias apresentadas nos anos 50. A filosofia bsica de Deming que a qualidade e a produtividade aumentam medida que a variabilidade do processo (imprevisibilidade do processo) diminui. Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, ele enfatiza a necessidade de mtodos estatsticos de controle, participao, educao e melhoria objetiva, so eles:

1 - Crie constncia do propsito; 2 - Adote nova filosofia; 3 - Cesse a dependncia da inspeo; 4 - Evite ganhar negcio baseando-se em preo; 5 - Melhore constantemente o sistema de produo e servio; 6 - Institua treinamento no trabalho; 7 - Institua liderana; 8 - Elimine o medo; 9 - Rompa barreiras interdepartamentais; 10 - Elimine Slogans e exortaes; 11 - Elimine quotas ou padres de trabalho; 12 - Faa com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho;

80

13 - Institua programas de educao e de auto-melhoria; 14 - Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas. O ciclo P.D.C.A para controle de processos o mtodo de gerenciamento da qualidade. Este mtodo gerencial por quatro etapas bsicas seqenciais, formando um ciclo fechado, que so: Planejar, Executar, Verificar e Agir corretamente. A proposta desta metodologia de que cada operador na U.T.E, empregue o ciclo para gerenciar suas funes, garantindo o atendimento dos padres. A etapa de planejamento, que inicia o incio do giro, tem por funo estabelecer os objetivos a serem alcanados com o processo, ou em outras palavras, as metas sobre os itens de controle do processo, assim como decidir sobre os mtodos a serem empregados para atingir estas metas. A segunda etapa do ciclo a execuo destes procedimentos padro de operao pelos operrios. Inicia esta etapa pela educao e treinamento, segundo os procedimentos padro definidos, das pessoas que iro executar o trabalho. A terceira etapa do ciclo P.D.C.A a verificao, comparando-se os resultados obtidos com os padres de controle estabelecidos. Esta etapa a base da funo de acompanhamento e controle. Caso no existam problemas, rotina de trabalho mantida, passamos ao quarto passo do ciclo. A etapa de agir corretamente dentro do ciclo P.D.C.A visa eliminar definitivamente, o problema de maneira que o mesmo nunca mais se repita. A ao nesta etapa se d em dois momentos: sobre o resultado do problema

81

visando colocar o processo novamente em funcionamento, e sobre as causas fundamentais que originaram este problema visando que ele no se repita. Por exemplo, encontrada uma ordem de fabricao que esteja com sua data de concluso atrasada, deve-se inicialmente apress-la, fazendo um novo sequenciamento, para coloc-la em dia. Em seguida, deve pesquisar a origem deste atraso, atuando em cima dos itens de verificao sobre os seis fatores (matria-prima, mquina, mo-de-obra medida, mtodo e meio ambiente) do processo produtivo responsvel pelo atraso, para identificar a causa e iniciar novo ciclo P.D.C.A, estabelecendo novas diretrizes e controle. Em decorrncia do mtodo de gerenciamento proposto pelo ciclo P.D.C.A, cada vez que o problema identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade, desta forma busca-se trabalhar dentro da tica do melhoramento contnuo e os problemas so vistos como oportunidades para melhorar o processo. O ciclo P.D.C.A pode tambm ser usado para induzir melhoramentos, ou seja melhores diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial do ciclo planeja-se uma meta alcanada, por exemplo reduzir o lead-time de um processo em 10%, um plano de ao se atingir esta meta, por exemplo, alterar o lay-out das mquinas. Executa-se a ao seguindo nova diretriz e verifica-se se foi efetiva no atendimento da meta. Em caso afirmativo, padroniza-se esta nova sistemtica de ao, em caso de no atendimento da meta, volta etapa inicial e planeja o novo mtodo. Este ciclo P.D.C.A conhecido como mtodo de soluo de problemas. O P.D.C.A ou a roda de Melhoramento, um caminho para controlar o

82

processo de melhoramento contnuo da qualidade. Trata-se de um processo no qual a palavra controle no tem significado passivo, comumente assinalado de inspeo ou verificao, mas tem significado ativo de

governo/manuteno/melhoramento. O P.D.C.A foi escolhido devido apresentar uma natureza cclica e expressa representando o modo circular.

Figura 08: A roda de Deming

P.D.C.A: A roda do melhoramento

Planejar ?? Anlise da situao ?? Diagnose + verificao ?? Escolha das intervenes

Agir ?? ?? ?? ?? Manter Melhorar Estender Padronizar Checar ?? Controlar o xito das intervenes ?? sob observao Ter

Fazer ??Intervir ??Experimentar

Fonte: Apostila ISVOR, 1998.

De tal modo, pode-se passar para a fase agir somente depois de xito positivo da fase checar, reajustando na fase planejar nos outros casos.

83

Agir neste contexto tem o significado de manter o resultado, melhorar, estender. As sugestes so:
??

Se na fase checar a verificao indicar que o objetivo foi alcanado (ou que tendencialmente est se alcanando): - no modificar a situao; - padronizar e eventualmente estender as aes realizadas; - controlar constantemente que as aes padronizadas venham aplicadas corretamente e que o xito seja sempre eficaz (ciclo fase checar); - continua operar como estabelecido.

??

Se na fase checar a verificao indica que o objetivo no foi alcanado: - retornar na fase planejar, identificando / definindo o afastamento; - diagnosticar as causas de no alcanar o objetivo; - verificar as causas mais provveis, identificando-as; - determinar as aes corretivas diante das causas verificadas; - planificar a realizao; - passar para a fase fazer, com sucessivo checar, (e um outro giro...).

importante uma empresa conhecer suas caractersticas de produo, suas habilidades, seus tipos de metodologias de produo e polticas de manufatura para que possa ter uma participao mais eficaz e eficiente nos processos de tomada de deciso. A anlise destas variveis em conjunto, permite identificar quais metodologias so mais apropriadas para o seu ambiente industrial. Ela

84

deve avaliar de forma bem crtica, a tecnologia proposta, buscar conhecimentos profundos sobre esta metodologia e identificar vantagens e desvantagens em relao s outras.

6.3

Anlise da Implantao do P.D.C.A

A Metodologia usada pela Fiat para controlar as falhas de processo e fazer a gesto da produo a UTE, Posto de Trabalho que foi desenvolvida para interligar os elementos necessrios realizao da operao. Os objetivos desta metodologia de proporcionar aos operadores melhores condies para o desenvolvimento das atividades, operaes e controle de processo, e espera, como resultado, a satisfao do operrio, melhoria dos indicadores de qualidade, reduo de custo e otimizao do fluxo produtivo. A equipe tomou a deciso de adotar a metodologia P.D.C.A como forma de diminuir as falhas de processo e consequentemente as anomalias nos veculos. A experincia desta nova metodologia foi sugerido pelo P.Q.T (Plano de Qualidade Total), como uma metodologia que iria motivar os operrios e as operaes estariam conduzidas dentro de uma lgica do ciclo de atividades e com amarrao dos mtodos de trabalho, os equipamentos e dispositivos, materiais, mo-de-obra e com o meio ambiente. Mas, infelizmente com toda esta estrutura relacionada no foi suficiente para o sucesso da experincia de implantao da Metodologia. Definida a metodologia a ser usada, o problema crucial surgido a implantao, de forma eficiente e eficaz, isto , uma experincia de implantao

85

que atinja os resultados esperados. Aps a anlise dos resultados, e consulta com o cho da fbrica, a equipe no recomendou a metodologia, visto que os resultados no foram positivos. (Vide Anexo 01).

6.4

Processo de Implantao

O processo de implantao foi apoiado em duas bases: a definio de uma equipe e desenvolvimento de um programa de treinamento.

6.4.1

Equipe de projeto

A figura mostra o organograma que representa a estruturao criada para planejar e acompanhar a experincia de implantao da metodologia no processo.
Figura 09: Equipe de projeto

Gestor Operativo Lder U.T.E C.P.I Coordenador Operador processo industrial Inspetor Qualidade

O Gestor Operativo representa a autoridade maior dentro do processo industrial, ou seja, faz toda a gesto na linha de produo. O lder de U.T.E

86

responsvel pelas reunies com os operrios e C.P.IS para divulgao da Metodologia implantada. Os C.P.IS responsabilizam-se pelo acompanhamento e adequao da metodologia no processo industrial, fazendo com que os operrios pratiquem o que foi ensinado. O inspetor de qualidade monitora e controla os resultados e levantamentos do processo. O coordenador garante que o projeto seja executado, com segurana e que tenha fidelidade na aquisio dos dados. Os operrios executam as operaes e as atividades delegadas.

6.4.2

Treinamento

Para experimentar esta metodologia na U.T.E, tiveram que ser criados mtodos de trabalho para a compreenso da nova metodologia no processo industrial e foi estabelecido um programa de treinamento aplicado usando a metodologia de Deming para todos os envolvidos. Este treinamento visou a lgica de funcionamento do P.D.C.A, seus pr-requisitos adequados e os

benefcios que poderiam ser conseguidos com a sua utilizao. Infelizmente, pelo afastamento e pela falta de alguns operrios, nem todos participaram deste treinamento. Durante o perodo de aplicao dos questionrios aos envolvidos na implantao da metodologia, somente 71% deles realizaram o treinamento.

6.5

Experincia de implantao

A experincia de implantao da metodologia na U.T.E objetivou-se entre

87

outros uma melhoria, com sua implantao. Esta experincia teve incio em 01 agosto de 2001 e trmino em 30/10/01. Foi quantificado e relatado nos meses anteriores a relao das anomalias da ponta da linha, para verificao aps a metodologia, aplicado com os resultados da implantao, ou seja, para verificao e efeitos da nova metodologia. Como os resultados no melhoraram o processo, podemos concluir que houve um insucesso. Esta implantao simplificada, apenas numa U.T.E., foi planejada para conter as falhas de processo. O controle do cho de fbrica ento, passou a ser feito pela metodologia j existente, caracterizando-se que no foi possvel a utilizao da Metodologia P.D.C.A no controle de processos. A partir daqui, pode-se fazer uma investigao dos principais motivos que levaram ao insucesso da implantao da metodologia P.D.C.A na empresa. Os fatores que inviabilizaram a implantao da metodologia podem ser classificados em trs tipos: Acompanhamento da implementao, Falta de comunicao com a alta administrao e seleo da metodologia.

6.5.1

Seleo da metodologia

U.T.E. atravs de seus operrios no possua um conhecimento bem

estruturado do significado da metodologia P.D.C.A. A pesquisa mostrou que apenas 45% das pessoas envolvidas no trabalho tinham algum conhecimento sobre o P.D.C.A. A grande maioria dos entrevistados via a nova metodologia como uma integrao das C.P.IS. Foi criada uma expectativa grande sobre a metodologia

88

no tocante ao seu aspecto de integrao das diversas operaes. A maioria das empresas industriais geralmente encontram-se em um dos seguintes estgios:
??

Trabalha com metodologias tradicionais, desenvolvidas internamente, em evoluo constante;

??

Planejam a implantao de novas metodologias, mas tm outras tradicionais;

A U.T.E., optando pelo P.D.C.A criou-se uma expectativa negativa, visto que j tinha uma metodologia sendo aplicada, e desacreditando na nova metodologia e principalmente nos seus resultados.

6.5.2

Acompanhamento da implantao

O acompanhamento da metodologia foi tomada somente considerando-se algumas poucas reunies e um programa de treinamento geral sobre a lgica e forma de operao do sistema. Devido ao processo industrial estar ativo e atento somente para produzir, produzir e produzir, o acompanhamento deveria ser mais focalizado por parte dos C.P.Is.

Acompanhamento da Equipe

Houve muitos conceitos errados que impediram o bom andamento da equipe, como vrios palpites.

89

A U.T.E no avaliou o que no era realmente crtico, o projeto deveria ser implantado por partes. No houve disciplina e nem integrao entre as C.P.Is. Faltou acompanhamento do coordenador do projeto. A primeira declarao traduz falhas no programa de treinamento, onde provavelmente, os objetivos e a importncia no foram claramente entendidos. A equipe deveria ter avaliado o processo de aprendizagem e a eficcia dos programas de treinamento. Isto ocasionou perda de tempo. As outras declaraes definem / identificam problemas de indisciplina, de capacidade de trabalhar em equipe, da no identificao das variveis da prpria essncia da Metodologia para a implantao. Pode-se dizer que as declaraes acima levam concluso de que a U.T.E no possua um conjunto de habilidades desenvolvidas para a implantao da metodologia. Estas habilidades envolvem um trabalho efetivo de coordenao e da capacidade de integrar as diversas necessidades dos usurios do sistema. Segundo Hayes e Pisano (1994), uma empresa ao decidir pelo uso de equipes multifuncionais e interdisciplinares para a implantao de um projeto de melhoramento, precisa antes de ter cultivado as habilidades necessrias que iro garantir a efetividade das equipes para que haja credibilidade e confiana entre os diversos grupos e uma liderana especfica. Burris (1994) identifica como as habilidades essenciais para a implantao de novas metodologias:

??

A diviso do projeto em conjunto de tarefas;

90 ?? ??

Acompanhamento do progresso inteiro de cada conjunto de tarefas; A distino das necessidades da direo da empresa e dos usurios especficos;

??

A escolha de um lder de equipe com amplo entendimento dos negcios;

??

A definio das responsabilidades.

A equipe da implantao da metodologia, numa escala de 01 a 05 pontos, nos aspectos de presso exercida sobre o trabalho, acompanhamento, participao efetiva no processo de implantao, na avaliao dos resultados alcanados e na facilidade para a resoluo dos problemas que iam aparecendo durante a implantao, auto-avaliaram com uma mdia de 3,0. Isto bastante significativo para o insucesso do trabalho, mostrando um grande descuido do coordenador do projeto e evidenciando falta de decises de carter estratgico que com certeza traria melhorias bastante acentuadas em seus indicadores de competitividade da fbrica.

6.5.3

Falta de comunicao

A experincia de Implantao desta metodologia no foi divulgada para a alta administrao, diretores e superintendncia, devido implantao no ser em todas as U.T.ES da montagem, e ter tido um aspecto experimental (apenas em uma U.T.E), mas se tivesse um suporte das autoridades de gesto as coisas ficariam mais fceis.

91

6.6

Concluso

Uma constatao muito forte, entre todos os envolvidos que responderam aos questionrios e participaram das reunies com os lderes e os demais membros da equipe, foi que a rea produtiva estava na prtica mais comprometida somente em produzir mais e mais. No teve viso do projeto como instrumento efetivo de melhoria da eficincia na U.T.E. Segundo Skinner (1969), falta aos lderes de produo uma viso de longo prazo. No percebem que decises que parecem ser de rotina no ciclo de produo podem comprometer que metas estratgicas da empresa, associadas ao sistema e sua operao aos procedimentos de operaes e ao controle de fabricao. Numa anlise mais profunda, o problema da empresa na fase de seleo de metodologia como na fase de implantao e acompanhamento revela-se de ordem estratgica. Nadler e Tushman (1994) consideram essencial a compreenso de que a estratgia determina tanto a natureza do trabalho como do produto organizacional e sugere a construo de uma arquitetura para realizar os objetivos estratgicos da organizao.

92

ESTUDO DE CASO

A Fiat Automveis S.A. orgulhosa pela reputao na inovao de seus produtos e servios e alta qualidade de seus veculos. Devido a isso, estava especialmente preocupada com problemas que estava tendo com o excesso de anomalias dos veculos na linha, com uma porcentagem alta de defeitos nos veculos diariamente, e que estava comprometido com algum tipo de falha, seja problema operacional, qualidade da pea ou com os maquinrios. Trs problemas foram identificados: Primeiro, alguns operrios pareciam no estar familiarizados com os maquinrios e dispositivos, no conferindo nem mesmo a leitura dos equipamentos. Visto isso, pudemos avaliar que a relao homens X mquina tinha sido desestruturada com uma mixagem pesada de veculos com ar condicionado na linha, causando paradas constantes no processo e alterando todo o fluxo normal de produo. Segundo, alguns operadores no estavam alertas para como eliminar seus problemas menores, ou seja, no tinham a compreenso da criticidade da falha

93

causada no processo e nem orientao de como proceder para resolver seus problemas, porque seu tempo ciclo tinha sido modificado devido mudana de saturao, ocasionando alterao das seqncias das operaes, e estas j tinham uma ordem pr-estabelecida para transformao do produto. Terceiro, havia claramente, abuso na poltica de devoluo dos veculos pelo controle de qualidade, propiciando, a quantidade excessiva de anomalias, e estavam fazendo com que os profissionais da rea de qualidade perdessem o parmetro especificado pela empresa, e como conseqncia disto havia o excessivo acmulo de veculos na ponta da linha, congestionando todo o fluxo na sada da ponta da linha. Diante dos trs fatos relacionados, conclui-se que o confronto das reas Comercial X Logstica X Industrial (programao) para o desajuste no processo, alterando toda a harmonia na linha de produo. A produo precisa de tempos de entrega e de previses de vendas que no mude aleatoriamente. A capacidade produtiva da empresa tem seus limites, que deve ser respeitados. importante, neste contexto, que a programao da produo realize um modelo que adeqe s exigncias do mercado, significando atender aos objetivos de respeitar os prazos de entrega, balancear a produo em funo da capacidade produtiva, gestir os estoques orientando a minimizar a permanncias dos materiais ao longo da linha de produo e reduzir, principalmente os custos relativos gesto da produo mediante a aplicao de dinmicas de integrao. Sabe-se que nenhuma produo deve ser indiferente a falhas, na produo de automveis vital que no falhe, principalmente porque dentro de automveis

94

existem componentes como cinto de segurana e outras operaes, que so ditas Report, ou seja, que compromete a segurana do consumidor. Nessas situaes, a confiabilidade no somente desejvel, mas tambm essencial. A Fiat est sempre preocupada com a melhoria da confiabilidade de sua produo e de seus veculos que so produzidos, tentando ter em constante funcionamento estratgias, que visam minimizar a probabilidade de falhas e aprendendo a partir das falhas, quando elas ocorrem. Tambm precisa reconhecer, entretanto, que as falhas ocorrero, apesar de todas as tentativas de preveni-las. O que importante, neste caso, so as polticas que ajudam a recuperar das falhas, quando estas ocorrem. Sempre h a possibilidade de, ao fabricar um veculo, as coisas sairem erradas. Aceitar que ocorrero anomalias no , entretanto, a mesma coisa que ignor-las. Tambm no implica que a produo no possa ou no deva tentar minimizar falhas; e ainda nem todas as falhas so igualmente srias. Algumas falhas so incidentais e podem no ser percebidas. A montagem de automveis, como todos os tipos de processos, pode ser mais tolerante com relao a alguns tipos e nveis de falhas do que em relao a outras. Uma falha pode ser tolerante, conforme o parmetro, e inversamente, a falha de um componente de um sistema pode preocupar todo o processo. Por exemplo: Vazamento de fludo de freio, torque de uma ponteira de direo e etc. A qualidade montagem tem discriminada as diferentes falhas num check-list, e tm que estar atentas aquelas que so crticas por si s ou porque pode prejudicar o resto da produo. As falhas de produo podem ocorrer por razes muito diferentes. As

95

mquinas podem quebrar, os operrios podem cometer erros simples em seus trabalhos e as peas dos fornecedores podem estar defeituosas. As falhas de projeto podem ser a causa primeira de uma produo. Aparentemente, um projeto de uma linha de produo pode estar perfeito no papel, mas na prtica, em situao real as circunstncias tornam-se inadequadas. Uma linha de produo pode ter sido instalada em uma fbrica que na prtica no consegue lidar com as demandas que so feitas. As falha de instalaes (mquinas, equipamentos e dispositivos), de uma produo tm probabilidade de quebrar. A avaria pode ser somente parcial, por exemplo, uma mquina que somente est conseguindo trabalhar com a metade de sua velocidade normal. Alternativamente, tambm pode ser o que normalmente chamamos de falhas uma interrupo total e repentina na produo. Em qualquer caso, so os efeitos de uma paralisao que so importantes. Algumas panes podem parar uma grande parte da produo, e outras falhas podem somente ter o impacto significativo se ocorrerem simultaneamente a outras falhas. Para as falhas de pessoal temos dois parmetros: os erros e as violaes. Os erros seriam as operaes que os operrios deveriam ter feito algo diferente e o resultado algum desvio significativo da produo normal e as violaes so os atos que so claramente contrrios ao procedimento operacional definido. A importncia de qualquer falha especfica determinada parcialmente pelo efeito que tem no desempenho de toda a produo ou sistema. Isto por sua vez, depende da forma pelo qual so relacionadas as partes do

96

sistema que so sujeitas a falhas. Se os componentes forem todos interdependentes, uma falha em um componente individual pode causar a falha de todo o sistema. Em termos prticos, a liderana de produo tem trs conjuntos de atividades que relacionam as falhas. O primeiro diz respeito compreenso de quais falhas esto ocorrendo no processo e porque ocorrem. Uma vez entendida a natureza de todas as falhas, vem a segunda tarefa que analisar as formas de reduzir a probabilidade de falhas ou minimizar as conseqncias das mesmas. A terceira tarefa elaborar polticas e procedimentos que ajudem a produo a se recuperar das falhas quando ocorrerem. importante que dado que as falhas ocorrem, os lderes de produo primeiramente devem contar com mecanismos que assegurem a percepo rpida que uma falha ocorreu, e segundo, ter procedimentos disponveis que analisam a falha para descobrir sua causa primeira. Temos vrios mecanismos para procurar falhas de uma forma proativa: Verificao no processo os operrios verificam que o servio aceitvel durante o prprio processo. Diagnsticos de mquinas A mquina testada fazendo-se passar atravs de uma seqncia prescritiva de atividades planejadas para revelar quaisquer falhas. Pesquisa na ponta da linha Podem ser usadas para obter opinies sobre os resultados do trabalho no final do processo. Uma das atividades crticas para a U.T.E entender o porque da ocorrncia da falha. H diversas tcnicas e abordagens diferentes que so usadas para

97

descobrir a causa primeira das falhas. Uma vez que se tenham compreenso das causas e efeitos das falhas, a responsabilidade seguinte dos lderes de produo procur-las e prevenir sua ocorrncia logo da primeira vez, como:
?? ??

Eliminar no projeto os pontos de falhas potenciais na operao. Tornar as atividades da operao prova de falhas.

Os dispositivos para identificar falhas como conceito de preveno da mesma surgida na Fiat em 1994, um mtodo japons de aperfeioamento da produo, chamado Poka Ioke e tem a idia baseada no princpio de que os erros humanos so inevitveis at certo grau. Os Poka Iokes so dispositivos como:

??

Sensores/interruptores em mquinas que somente permitem sua operao se a pea estiver posicionada corretamente;

?? ??

Gabaritos instalados em mquinas; Feixes de luz que ativam um alarme, se uma pea estiver posicionada incorretamente;

??

Contadores digitais em mquinas para assegurar que o nmero correto de cortes, golpes ou furos tenha sido feito.

A manuteno da Fiat parte importante das atividades relacionadas produo, especialmente aquelas cujas instalaes fsicas tm um papel fundamental na produo de seus bens. Com uma manuteno programada a Fiat, obtm vrios benefcios como a confiabilidade aumentada, onde conduz o

98

menor tempo perdido com o conserto das instalaes, menos interrupes das atividades normais de produo e nveis de servio mais confiveis. Com os custos de operaes mais baixos, muitos elementos de tecnologia de processo funcionam mais eficientemente quando recebem manuteno regularmente. Tempo de vida mais longo, cuidado regular, limpeza ou lubrificao podem prolongar a vida efetiva das instalaes reduzindo os pequenos problemas na operao, cujo efeito cumulativo causa desgaste ou deteriorizao. Paralelamente considerao das formas preventivas das falhas, os lderes de produo da Fiat precisaro decidir o que dever ser feito quando as mesmas de fato ocorrerem. A parada pode ter graves conseqncias, mas no tanto quanto poderia ter se o lder da rea no tivesse definido o que fazer. Identificar como as organizaes podem recuperar-se de falhas de interesse especial para a produo de servios, porque ela pode contornar falhas para minimizar o efeito sobre os clientes ou mesmo para transformar falhas em uma experincia positiva.

Quantidade Elevada de Anomalias de Montagem devido s Falhas no Processo Industrial / Produtivo

Na Fiat Automveis so produzidos vrios tipos de automveis destinados vrios mercados como Brasil, Europa, Pases Emergentes e Argentina. Este estudo de caso, retrata especificamente a linha de montagem 04, onde so produzidos os Mareas. Os veculos so montados em vrias UTES (unidade tecnolgica elementar), sendo que cada Unidade responsvel por uma parte do processo.

99

O modelo produzido a Marea, e so eles Mareas Sx / Elx / Hlx e Turbo e Mareas Weekend Sx / Elx /Hlx e Turbo, com vrios acabamentos diferentes / diversificados, propiciando assim uma variedade na gama de produtos do

modelo. O veculo Marea possui 04 tipos de acabamentos diferentes. O trabalho de montagem complexo e apresenta fases crticas. O programa de produo foi incrementado e no momento so produzidos, 1 turno (08:00 hs) 97 veculos. As Mareas Elx, Hlx e Turbo tm um motor mais potente e um acabamento interno de melhor qualidade em relao verso Sx Motor 1.8. Na linha, as vrias peas de veculos, chegam s estaes de montagem, localizadas ao longo dos transportadores, sobre ganchos, manejados pelos computadores centrais. Todas as carrocerias so difundidas no processo da montagem pelo sistema G.i.o.Ve., depois de passarem pela funilaria e pintura. Ao longo da linha de montagem encontram-se as caambas de peas, contenitores com as vasquetas identificadas com o No. de desenho das peas. A velocidade da linha controlada por um dispositivo central, onde somente o lder de U.T.E tem a autoridade de aumentar ou diminuir a velocidade do processo, visto que com essas alteraes constantes, fica o mesmo comprometido com a evoluo e cadncia das operaes. O processo industrial estruturado por partes hidrulicas, eltricas e computadores com softs de ltima gerao. O mix de veculos (variao de modelos) j est definido com um P.O. (Programa Operativo) e este estartado pela programao e controle da produo. Os operadores de processo industrial ficam em suas estaes ao longo da linha e cada um deles efetua sobre cada veculo as operaes de sua

100

competncia. Eles efetuam as operaes de acordo com o seu ciclo de montagem, tanto do lado esquerdo como direito na linha de produo. Esta modalidade de trabalho em duplas permite um melhor e mais rpido treinamento da mo-de-obra suplementar necessria aos pedidos do perodo de maior movimento. Os operadores novatos, que vm por mobilidade interna de sees vizinhas menos ocupados em determinado perodo, so colocados em duplas com os antigos na linha, cerca de 10 (dez) dias antes do incio do perodo de pique. Os vrios veculos so montados automaticamente assim que a carroceria chega na linha. As operaes de controle de qualidade consistem de um controle visual e de um teste funcional. A porcentagem de anomalias de montagem aceitvel de 5,5%. Infelizmente, nos meses anteriores a porcentagem de anomalias subiu, at alcanar 7,8% de mdia. O controle de qualidade, controla 100% dos veculos na ponta da linha, e percebeu falhas na montagem do veculo, gerando anomalias, das mais diversas formas : como parte eltrica, montagem das peas e falta de emisso de etiquetas das mquinas. Os problemas das anomalias agravaram-se, quando foi percebida a montagem de peas com vrios defeitos de fornecedor (parachoques, bancos e revestimentos). O problema com peas de fornecedor, na realidade, j vem acontecendo h muito tempo, e havia diminudo meses atrs. Aps uma pesquisa que durou vrios dias, detectou-se se que faltava treinamento para alguns operrios e tambm o emprego de uma metodologia de controle dos defeitos de montagem, devido falta de um Auto Controle, ou seja,

101

verificar as condies do produto ou das operaes anteriores, a execuo da sua tarefa durante o seu trabalho e a certificao se a operao feita est com a qualidade requerida. Para eliminar as anomalias excessivas, que se repetiam no processo produtivo, em decorrncia das falhas de montagem foram propostas as seguintes solues:

a) Obedecer na ntegra o ciclo das operaes; b) Treinamento efetivo com todos os operrios (qualificao mo-de-obra); c) Adotar uma metodologia para soluo dos problemas;

Os Ciclos das Operaes

O ciclo da operao descreve o mtodo de trabalho, que deve ser utilizado na fabricao de um dado produto. Descreve a seqncia ordenada e detalhada das operaes necessrias para a transformao da pea, do material bruto ao produto acabado. Tem uma seqncia racional da operao, conforme uma ordem pr-estabelecida, necessria para a transformao de um produto.

Finalidades

Fornecer aos operadores as instrues necessrias para a elaborao do produto no processo produtivo, e tambm possibilitar a programao da produo da empresa, pois inclui os dados referentes aos tempos para execuo

102

de cada operao. Em particular, o ciclo deve descrever e especificar:

?? ??

As vrias operaes a serem executadas, na seqncia correta; Os tempos mquina ou homem (ou ambos) necessrios para cada operao;

?? ?? ??

A quantidade e a qualidade das mquinas utilizadas; As pessoas envolvidas na operao; Informaes referentes s mquinas (velocidade de trabalho,

tolerncias etc.) ou anexos , geralmente desenhos tcnicos.

A estrutura do ciclo

??

Cada operao tem um n. de seqncia e est associada a um material;

??

Cada operao tem identificao do centro de trabalho onde executada;

??

Os tempos so definidos para cada operao e para cada centro de trabalho;

??

Ciclos e operaes alternativas.

Os itens B e C esto estruturados dentro da metodologia aplicada, conforme captulos anteriores.

Consideraes:

103

Podemos concluir que todo processo produtivo industrial precisa de uma seqncia lgica que analise pessoas, materiais e meios usados ou propostos para efetuar uma tarefa e dos dispositivos, das ferramentas do arranjo fsico dos postos de trabalho. O mtodo aplicado com alguma freqncia a operaes manuais e repetitivas, estendendo-se ao processo de produo como um todo, do projeto expedio, do pedido de um servio sua execuo ou criao de dados a serem transmitidos chefia, e significa melhorar na maneira de executar o trabalho e a diminuir o custo do produto. Com o uso do mtodo para produzirmos, sem dvida vamos melhorar a produtividade obtendo o mesmo resultado por um custo menor, realizaremos melhores condies de trabalho e teremos a devida adequao da qualidade dos produtos ao padro requerido, e isto tudo alcanvel por meio de : um projeto melhor ou especificaes melhores para o produto, uso melhor dos recursos humanos, meios e materiais, um melhor lay-out da U.T.E e dos postos de trabalho, um melhor projeto dos dispositivos, a

diminuio dos esforos humanos e a reduo da fadiga desnecessria, uma utilizao mais completa das capacidades tcnicas e o desenvolvimento das capacidades novas e melhores e o desenvolvimento de melhores condies fsicas de trabalho.

reas de Ao:

??

Eliminar trabalhos desnecessrios;

104 ?? ?? ??

Simplificar trabalhos no eliminveis; Padronizao dos procedimentos dos materiais e dispositivos; Tornar o trabalho mais fcil, menos cansativo e menos perigoso.

Aspectos importantes:

?? ??

importante ter uma mentalidade indagadora; prefervel ter menores percentuais de melhoria em algo significativo do que grandes percentuais em fatores menos importantes;

??

Cada tarefa deve sempre ser vista dentro do contexto geral, levando em conta as implicaes do estudo e dos melhoramentos.

Objetivos Metodolgicos:

??

Definir regras e padres para implementar um sistema eficaz de controle dos processos;

??

Desenvolver uma filosofia de melhoria contnua dos processos e de reduo da variabilidade na busca de defeito zero;

??

Melhorar as competncias dos recursos humanos que operam nos processos;

??

Utilizar na prtica uma metodologia para melhorar o desempenho das caractersticas crticas para a qualidade;

??

Proporcionar ao operador melhores condies para desenvolvimento das operaes e controle do processo.

105

CONCLUSES E RECOMENDAES

Concluses

O objetivo deste trabalho no foi dar solues acabadas, prontas e exatas para os processos, tcnicas e metodologias de implementao de projetos de melhoria, mas fornecer uma perspectiva que poderia constituir-se numa orientao, tanto para aquelas organizaes que, a todo momento, deparam-se com a necessidade de revisar mtodos, tcnicas, processos e metodologias, como para o desenvolvimento terico da administrao industrial e dos processos de gerncia da produo. Ficou claro que, luz da pesquisa relatada, as organizaes devem ser mais cuidadosas com o seu processo industrial. Isto significa que a obteno de conhecimentos profundos sobre a metodologia dos processos, sobre seu ambiente e caractersticas de produo, o reconhecimento de suas polticas de produo e a efetividade da tecnologia em certos processos so fundamentais para essa implantao. No decorrer da dissertao, pode-se perceber que a produo um assunto complexo. Assim, qualquer tentativa de dar um sentido estratgico qualquer operao ser sempre uma tarefa difcil.

106

A implantao da metodologia de qualidade P.D.C.A foi reconhecida pela prpria U.T.E como uma experincia com muitas falhas em seu processo de implantao, sendo considerado como um insucesso. As causas do insucesso da implantao tambm so analisadas neste trabalho. Constatou-se, tambm, que a equipe deveria ter sua misso e

responsabilidades claramente definidas e principalmente aceitas. As estratgias de implantao precisariam ser bem estabelecidas e bem controladas, com o suporte da gerncia, sem o qual o processo ir falhar. Os antecedentes e a cultura organizacional da empresa devem ser consideradas, verificando o conjunto de habilidades requeridos para o conceito da Metodologia. A preparao dos operrios como foi demonstrado pela pesquisa, deve ser monitorada e avaliada de forma contnua, ao longo do processo de implantao. Isto requer qualificao do pessoal envolvido em todos os nveis, que precisam ver e entender todas as regras claramente. A considerao dessas variveis, juntamente com outros aspectos no pesquisados, torna-se mais um auxlio importante na obteno de sucesso nos processos de implantao da metodologia de qualidade P.D.C.A. ( Planejar, Desenvolver, Checar e Agir ).

Recomendaes

Algumas questes no foram abordadas neste trabalho, como os aspectos tcnicos de projeto nos produtos, produo e servios, e suas influncias na organizao do cho de fbrica, que poderiam ser avaliados em outros trabalhos.

107

Outro campo para pesquisa poderia ser a estratgia de manufatura e seus impactos, e efetivamente sobre os processos de identificao de projetos de melhoria. Tambm contribuiria sobremaneira para o estudo destes temas uma anlise mais aprofundada sobre a cultura organizacional das empresas e como estas reagem s mudanas. Recomenda-se a continuidade deste trabalho para outras indstrias

automobilsticas e, tambm, em outros setores da empresa, especialmente no mbito da produo.

108

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BALLOU, Ronald h. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993. BOWERSOX, Donald J., DAVID, J. Clos. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 2001. BRENNER, W. e Hamm, V. Information technology for purchasing in a process enviroment. BURRIS, R. Five Essential / Project Management Skills. Aplcs: The Perfomance Advantage. Fall Church, 1994. CORRA, Henrique L., GIANESI, Irineu G.N., CAON, Mouro. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantao. So Paulo: Atlas, 2000. DORNIER, Philippe P. et al. Logstica e operaes globais: textos e casos. So Paulo: Atlas, 2000. FLEURY, Paulo Fernando. Supply Chain Management: conceitos,

oportunidades e desafios da implantao. So Paulo: Atlas, 1999. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1988.

109

GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1987. HAYES, Robert H., PISANO, Gary P. Uma Nova Estratgia Industrial para quem quer Competitividade. Revista Exame, abril 1994. KOBAYASHI, Shunichi. Renovao da logstica. So Paulo: Atlas, 2000. Traduo: Valria Custdio dos Santos. NADLER, David, TUSHMAN, Michael L. Arquitetura Organizacional. So Paulo: Campus, 1994. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio De Janeiro: Campus, 1992. SANTOS, Joel J. Anlise de custos: remodelado com nfase para custo marginal, relatrios e estudos de casos. So Paulo: Atlas, 2000. SILVA, Edna Lcia da, MENEZES, Estera Muszkat. Apostila: metodologia da pesquisa e elaborao de dissertao. Florianpolis: Laboratrio de Ensino a Distncia da UFSC, 2000. SKUMER, W. Manufacturing Missing link In Corporate Strategy Harvard Business Raview. Mai / Jun, 1969. SLACK, Nigel. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997. TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. TUBINO, Prof. Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento da Produo. Universidade Federal de Santa Catarina Depto. Engenharia Produo. VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais Um enfoque prtico. So

110

Paulo: Atlas, 1999. VITORINO, C.M., TERRA, L.D.B. Um Estudo de Implementao de tecnologia de Manufatura. Revista Educao e Cultura, Belo Horizonte vol. 05 n.1, 1997.

ANEXOS