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as empresas familiares na cidade de franca

um estudo sob a viso do servio social


maria jos de oliveira lima

AS EMPRESAS
FAMILIARES NA CIDADE DE FRANCA

MARIA JOS DE OLIVEIRA LIMA

AS EMPRESAS
FAMILIARES NA CIDADE DE FRANCA UM ESTUDO SOB A VISO DO SERVIO SOCIAL

2009 Editora UNESP Direitos de publicao reservados : Fundao Editora da UNESP (FEU) Praa da S, 108 01001-900 So Paulo SP Tel.: (0xx11) 3242-7171 Fax: (0xx11) 3242-7172 www.editoraunesp.com.br feu@editora.unesp.br

CIP Brasil. Catalogao na fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ L699e Lima, Maria Jos de Oliveira As empresas familiares da cidade de Franca : um estudo sob a viso do servio social / Maria Jos de Oliveira Lima. - So Paulo : Cultura Acadmica, 2009. Inclui bibliografia ISBN 978-85-7983-037-2 1. Empresas familiares - Franca (SP) - Administrao. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Responsabilidade social da empresa - Franca (SP). I. Ttulo. 09-6246. CDD: 658.0410981612 CDU: 334.722.24(815.612)

Este livro publicado pelo Programa de Publicaes Digitais da Pr-Reitoria de Ps-Graduao da Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho (UNESP)

Editora afiliada:

Aos meus queridos Beraldo, Neto e Mariana.

AGRADECIMENTOS

Agradeo professora Claudia M. Daher Cosac, pelas orientaes, incentivos e dedicao oferecida durante todo esse percurso... Pela postura exigente, segura e comprometida que permitiu meu crescimento intelectual e profissional... Pela amizade cultivada e pelo carinho presente em cada encontro que muito contriburam realizao deste estudo... Ao meu cunhado Saulo, ao meu sobrinho Mateus, aos meus amigos Csar, Soraia e Profa. Slvia pela colaborao oferecida durante a construo da pesquisa... Aos meus irmos, minha querida me e a todos os meus familiares, que, ao longo deste caminhar, compartilharam comigo as expectativas, as ansiedades e a certeza de que tudo daria certo... Aos meus amigos e colegas de docncia que partilharam comigo as emoes, dificuldades e alegrias nesta construo... Aos meus queridos Beraldo, Neto e Mariana, que com carinho, pacincia e apoio souberam participar comigo, em todos os momentos, na concretizao de mais esta etapa de nossas vidas... E infalvel inspirao de Deus.
[...] as inquietaes que nos levam ao desenvolvimento de uma pesquisa nascem no universo do cotidiano. O que atrai na produo do co-

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nhecimento a existncia do desconhecido, o sentido da novidade e o confronto com o que nos estranho. Essa produo, por sua vez, requer sucessivas aproximaes em direo ao que se quer conhecer. E o pesquisador, ao se empenhar em gerar conhecimentos, no pode reduzir a pesquisa denncia nem substituir os grupos estudados em sua tarefa poltico-social.

SUMRIO

Introduo

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1 O processo de modernizao das organizaes empresariais 21 2 Organizaes empresariais do tipo familiar 75 3 A responsabilidade social e o Servio Social nas organizaes empresariais 113 4 A construo da pesquisa 153 Concluso 225 Referncias bibliogrficas

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INTRODUO

A proposta do presente estudo consiste em conhecer e compreender o processo de modernizao administrativo para explicar o percurso da gesto das empresas familiares da cidade de Franca/SP. O estudo sobre a reestruturao produtiva e as questes que a envolvem, de modo especial, processo de modernizao da gesto das empresas familiares da cidade de Franca/SP, vm responder curiosidade cientfica da pesquisadora em desvendar possibilidades e formas de ao profissional do Servio Social no universo empresarial. A preocupao em torno do contexto do Servio Social nas organizaes empresariais justifica-se, inicialmente, pela inquietude da pesquisadora, desde o perodo da graduao, em relao s crticas negativas ao exerccio profissional do Servio Social nas empresas. Esse fato impulsionou a assumir o desafio em trabalhar na rea empresarial. A atuao durante seis anos em uma empresa privada na cidade de Franca/SP permitiu acmulo de experincia profissional na rea, despertando, ainda mais, o interesse pelo estudo sobre a temtica. Atravs da realizao de pesquisas por meio dos cursos de psgraduao, especializao/latu sensu e mestrado/strictu sensu, a pesquisadora conseguiu desenvolver investigaes sobre o Servio

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Social nas organizaes empresariais revelando a importncia da atuao desse profissional na rea de gesto de pessoas. A concretizao da dissertao de mestrado trouxe novo impulso e motivao pesquisa. Esse estudo apontou necessidade dos assistentes sociais agregarem maior conhecimento sobre o universo empresarial visando garantir a competncia da atuao profissional, alm de ocupar, definitivamente, o espao de trabalho nessas organizaes, to complexas. Enquanto docente do Curso de Servio Social da Fundao Educacional de Barretos/FEB Barretos/SP, ministrando disciplinas pertencentes ao Ncleo de Fundamentos do Trabalho Profissional, preocupada com questes relacionadas ao trabalho profissional, a pesquisadora deu incio a outras sondagens em direo ao universo empresarial. Tendo em vista que os resultados do trabalho do assistente social nas organizaes empresariais dependem de conhecimento sobre a estrutura, as formas de gesto das empresas e suas implicaes culturais, sociais, econmicas e polticas, decidiu-se, ento, iniciar nova investigao com o propsito de conhecer o processo de modernizao da gesto das empresas familiares da cidade de Franca, introduzidas no processo de reestruturao produtiva e administrativa a partir da dcada de 1990. Dando incio investigao, definiu-se o objeto de estudo da presente investigao: o processo de modernizao da gesto das empresas familiares na cidade de Franca/SP, estando vinculado realidade organizacional das empresas e s posturas adotadas diante das exigncias impostas pelo processo de reestruturao produtiva. A investigao sobre o processo de modernizao da gesto adotada pelas empresas nessa realidade pode oferecer elementos importantes para o meio acadmico, na construo do conhecimento, alm de contribuir para o processo de formao profissional a partir de reflexes sobre a realidade local e regional. Essa temtica ganha especial significado por tratar de estudo voltado para um contexto empresarial inserido em uma regio de grande destaque econmico, representado pela macrorregio de Ri-

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beiro Preto, que simboliza o desenvolvimento do capitalismo em todos os segmentos: agrrio, industrial, comercial e servios. O estudo foi realizado por meio de pesquisa terica, documental e de campo, o que possibilitou a caracterizao da cidade de Franca na dimenso socioeconmica, a localizao das empresas privadas nessa cidade, descrio e anlise da situao dessas empresas no processo histrico-brasileiro a partir dos anos 1990, e a explicao do processo de modernizao da gesto dessas organizaes, ou seja, as novas posturas adotadas pelas empresas familiares como forma de gerenciamento, gesto da fora de trabalho e da produo. O universo da pesquisa ficou constitudo pelas empresas familiares de produo, de comrcio e de prestao de servios da cidade de Franca/SP, sede administrativa da regio de governo da macrorregio de Ribeiro Preto. Importante esclarecer que o interesse em direcionar a investigao s empresas familiares, enquanto critrio de seleo do universo, est associado s informaes de que a maioria das empresas da cidade de Franca possui gesto familiar. Em termos histricos as empresas familiares surgiram no Brasil com as companhias hereditrias, no incio do sculo XIV, logo aps o descobrimento. Segundo Lansberg et al. (apud Oliveira, 1999, p.21), 70% das empresas em todo o mundo pertencem a famlias, contudo, consideram que 70% dessas empresas familiares encerram suas atividades com a morte do fundador. O ciclo mdio de vida dessas organizaes de 24 anos e dos 30% que sobrevivem, na segunda gerao, somente algumas conseguem permanecer no mercado at a terceira gerao. Oliveira (1999, p.22) argumenta que, de maneira geral, pode considerar que as empresas familiares representam aproximadamente 4/5 da quantidade das empresas privadas brasileiras e respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos empregos quando se considera o total das empresas privadas no Brasil. O mesmo autor complementa que 1/5 das empresas familiares apresentam srios obstculos no momento da sucesso do comando da gesto, considerando que so problemas que duram, em mdia, quatro anos para serem

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resolvidos. Quando no so sanados podem ser motivo da desativao da empresa. As empresas familiares tm significativa representatividade no cenrio da economia brasileira e, tambm, na cidade de Franca. Assim a escolha pela cidade de Franca, como lcus privilegiado da pesquisa, justifica-se porque a pesquisadora reside nesse municpio, alm de considerar a grande importncia do polo industrial de exportao de calados masculinos situado nesse municpio. Para a realizao da investigao foi necessrio selecionar a amostra do universo a partir de critrios pr-elaborados como: empresas familiares da cidade de Franca, classificadas pelos ramos de produo, de comrcio e de prestao de servios, definidas pelos portes grande e mdio e originrias desse municpio. Os sujeitos foram selecionados por meio dos contatos estabelecidos com as empresas integrantes da amostra da investigao e ficaram representados por empresrios e gestores diretos das organizaes empresariais familiares da cidade de Franca/SP. Dando continuidade ao processo investigativo definiu-se o recorte temporal, determinado pelos anos 1990, por corresponder ao perodo em que o processo de modernizao administrativa ganhou maior expresso no Brasil, at o ano de 2007, quando da aplicao da pesquisa para a presente investigao. O estudo partiu do pressuposto de que o marco fundamental do regime de acumulao capitalista, a partir da reestruturao produtiva, automao, flexibilizao administrativa e desverticalizao da esfera produtiva, foi absorvido pelas empresas com o propsito de alcanar maior competitividade no mercado interno e externo. Porm, a cultura empresarial do tipo familiar, predominante no interior do Estado de So Paulo, escamoteia a efetivao do processo quando deixa de observar, implementar e investir na formao de um corpo scio-funcional de acordo com as regras de qualificao internacional. A partir da dcada de 1990, o Brasil teve nova orientao econmica em relao s dcadas anteriores. No governo de Fernando Collor de Melo (1990-1993), a poltica industrial e comercial for-

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mulada partiu do princpio de que o aumento da eficincia da produo e da modernizao tcnico-organizacional poderia garantir a insero da economia brasileira no cenrio internacional, favorecendo o desenvolvimento econmico do pas, alm de trazer melhoria na qualidade de vida da populao. Nesse quadro, as empresas brasileiras foram expostas a uma efetiva competio internacional, equilibradas pelas foras de mercado e da livre concorrncia. O sucesso dessas empresas e, consequentemente, da economia do pas, passava a depender da melhor qualidade e dos menores preos de seus produtos e servios. A abertura do mercado colocou as empresas diante de grandes desafios, uma vez que a estrutura produtiva e organizacional destas no se encontrava totalmente preparada para um mercado aberto concorrncia internacional. Houve por parte do empresariado a preocupao pela busca por maior competitividade. Nesse momento, as empresas deveriam ser capazes de acompanhar o ritmo acelerado do progresso tecnolgico e saber aplicar, de forma eficiente, os conhecimentos necessrios e adequados ao processo. Para isso, eram necessrios investimentos e modernizao para implementar maior tecnologia e formas inovadoras de organizao e gerenciamento do trabalho. Esse processo foi denominado como reestruturao produtiva. Pode-se dizer que a reestruturao produtiva, no Brasil, foi desencadeada pela internacionalizao da economia, estratgia do setor privado que encontrou grande apoio na prtica poltica do governo Collor, diante da necessidade de modernizar o pas, fundamentado no projeto neoliberal, e que inseriu o Brasil em uma nova ordem mundial redefinida pelo processo de globalizao. A reestruturao produtiva significou a necessidade em buscar novas formas de concepo sobre normas, distribuio e repartio da produo, tendo por base a flexibilizao produtiva, a intensificao do trabalho, o modelo cooperativo de organizao sindical e a adoo de prticas diferenciadas de gesto do trabalho. Constitua um conjunto de transformaes, de ordem tcnica e poltica, que viabilizasse novas condies de acumulao do capital.

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O processo de reestruturao produtiva, no Brasil, consolidouse nos anos 1990, a partir da preocupao pela qualidade total. A cultura da qualidade, acompanhada da necessidade de competitividade e produtividade, determinou a propagao de diferentes formas de gesto e organizao do trabalho, implementando programas de Qualidade Total e estendendo, em grande escala, o processo de terceirizao. No Brasil, a terceirizao foi uma das formas de organizao da produo mais adotadas pelas grandes empresas e que provocaram transferncia da mo de obra para as pequenas e mdias empresas, favorecendo o surgimento e o crescimento de trabalhadores autnomos, sem vnculo empregatcio, e de trabalhadores em domiclios. A flexibilizao do processo produtivo implica flexibilizao administrativa, o que significa novas exigncias s qualificaes profissionais do trabalhador, novas condies de insero no mercado de trabalho, padres mais rgidos de controle do desempenho do trabalhador, maior flexibilizao dos mecanismos de proteo social, alm de modelos alternativos de gesto da produo e do trabalho. As grandes corporaes empresariais atravs de incentivos produtividade, e dos programas participativos, buscam o envolvimento do trabalhador com objetivos e metas da organizao estabelecendo, assim, o controle da fora de trabalho. A reproduo material dessa fora de trabalho opera atravs das polticas de benefcios oferecidas pelas empresas, e reguladas pelo Estado, que passam a se relacionar com a natureza do contrato de trabalho e com o desempenho individual/grupal dos trabalhadores, atingindo a esfera dos direitos sociais. No cenrio de mudanas e de reestruturao empresarial esto envolvidas no s as grandes corporaes, como tambm as mdias, pequenas e microempresas, no somente provenientes das regies metropolitanas, mas abrangentes s mais diversas regies do interior, ou seja, a reestruturao produtiva atinge amplitude global. Diante de reflexes complexas sobre o cenrio estrutural em que esto inseridas as empresas brasileiras e, de modo especial, as fami-

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liares da cidade de Franca, surgem alguns questionamentos: atualmente, como as empresas tm perseguido a competitividade e a melhor qualidade de seus produtos? Teriam as empresas familiares localizadas no interior seguido o mesmo ritmo de mudanas ocorridas, de modo geral, nas corporaes empresariais situadas nas principais capitais e centros metropolitanos do pas? Se foram notadas diferenas, como essas empresas iniciaram o processo? De que forma so constitudas suas estruturas econmicas e organizacionais? Copiaram experincias de sucessos ou criaram suas prprias estratgias? Quais as principais dificuldades encontradas? Quais as tomadas de decises mais importantes e quais foram os resultados? Partindo dessas indagaes, a presente investigao apresenta como objeto de estudo o processo de modernizao da gesto das empresas familiares da cidade de Franca, estado de So Paulo. Franca uma cidade situada no nordeste do estado de So Paulo e compe a macrorregio de Ribeiro Preto. Essa macrorregio representa um importante centro de desenvolvimento capitalista, o que justifica a relevncia da investigao. A regio de Ribeiro Preto representa um dos polos mais dinmicos do processo de urbanizao e de industrializao do Estado de So Paulo. No incio do sculo XX, a extenso das ferrovias nessa regio redimensionou o crescimento das cidades. Bacellar e Brioschi (1999) explicam esse intenso processo de urbanizao pelo nmero de cidades com mais de 20.000 habitantes. Em 1960, somente as cidades de Ribeiro Preto e Franca tinham populao superior a 20.000 habitantes. A partir de 1996, mais de 15 municpios, integrantes dessa macrorregio, passaram a contar com populao superior a 20.000 moradores. A infraestrutura de transporte desempenhou importante papel no desenvolvimento socioeconmico da regio. O asfaltamento da via Anhanguera, em 1948, e a construo da Rodovia Washington Lus foram fundamentais para a atrao de indstrias e novos contingentes migratrios, consolidando importantes centros urbanos, como Campinas e Ribeiro Preto, mas tambm centros menores, como Sertozinho, Franca, So Carlos, Araraquara e Barretos.

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Embora a agroindstria continue a ter maior peso na economia regional, o setor de calados e artefatos de couro destacou-se no municpio de Franca, considerado o maior polo produtor de calados masculinos de couro do pas e importante centro exportador de sapatos. Na tentativa de facilitar a organizao dessa investigao, a tese ficou estruturada em quatro captulos. O primeiro objetivou contextualizar a evoluo histrica do desenvolvimento econmico do pas a partir da implantao de polticas governamentais que estimularam o desenvolvimento industrial e que fomentou o crescimento das empresas. Tambm foram analisadas as condies e as exigncias impostas s empresas diante do processo de globalizao da economia. No segundo, buscou-se reflexes sobre as organizaes empresarias do tipo familiar, abordando dados tericos e conceituais sobre esse tipo de organizao, questes inerentes ao processo de sucesso do comando empresarial, a prpria organizao da estrutura da empresa familiar e suas tendncias na atualidade. O terceiro captulo teve a finalidade de apresentar reflexes acerca da importncia e da necessidade da responsabilidade social enquanto forma de inovao da gesto empresarial conectadas s preocupaes mundiais em relao ao desenvolvimento sustentvel. Compreendendo que o universo empresarial cada vez mais efetiva aes direcionadas promoo da cidadania, democracia e justia social, tambm seguem discusses sobre o trabalho profissional do Servio Social nessas organizaes, acreditando que esse tipo de atuao contribui para o processo de modernizao da gesto empresarial. No ltimo, o desenvolvimento e construo da pesquisa. Houve a preocupao em refletir sobre o cenrio da investigao, a cidade de Franca, a opo metodolgica partindo do mtodo indutivo numa perspectiva do estudo scio-histrico, caracterizado pela abordagem quanti-qualitativa, alm de revelar todo o percurso metodolgico para garantir a coleta de dados e informaes acerca do objeto de estudo. A anlise e interpretao dos dados possibilitaram a construo de elementos significativos que revelaram fatos essenciais para

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o alcance dos objetivos propostos por este estudo. Esses elementos ficaram definidos como a caracterizao das empresas da cidade de Franca, o perfil dos empresrios e das empresas familiares da cidade de Franca. Nesse mesmo captulo, foram apresentadas algumas reflexes baseadas na investigao que se caracterizaram enquanto categorias empricas. Finalizando, realizaram-se algumas consideraes relevantes acerca do objeto de estudo, apresentadas e estudadas no decorrer da investigao, na tentativa de oferecer contribuies para a construo do conhecimento do Servio Social sobre as organizaes empresariais do tipo familiar.

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PROCESSO DE MODERNIZAO DAS ORGANIZAES EMPRESARIAIS

O universo empresarial e o desenvolvimento econmico do pas


Para compreender o universo empresarial brasileiro e, de modo especial, o da cidade de Franca/SP torna-se fundamental refletir sobre a trajetria histrica do desenvolvimento industrial do Brasil, considerando que esse desenvolvimento provocou o crescimento das cidades e, consequentemente, o do comrcio e das atividades de prestao de servios. O crescimento econmico alcanado neste pas sempre esteve intimamente ligado ao desenvolvimento da indstria, que, ao longo da histria, foi objeto de preocupao do Estado de forma protecionista. A anlise que se realiza neste captulo parte do marco da revoluo industrial no Brasil (1930) e se restringe apenas aos aspectos relevantes ao desenvolvimento econmico que, por sua vez, tambm determinou a modernizao das empresas. A estrutura bsica do capitalismo brasileiro est constituda pela empresa estatal, pela empresa estrangeira e pela empresa nacional. Essas empresas tiveram o incio de seu desenvolvimento nos anos 1930 e consolidaram-se entre 1950 e 1970. A partir da dcada de 1990, diante das polticas de ajuste neoliberal direcionado ao pro-

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cesso de privatizao das empresas nacionais, a empresa estatal passou a desaparecer. Entretanto, vale ressaltar alguns importantes acontecimentos, anteriores dcada de 1930, que influenciaram a acelerao do desenvolvimento do setor industrial ao longo desse perodo. A Primeira Guerra Mundial (1914-1918) provocou escassez de produtos importados gerando a necessidade de produo interna. Nesse perodo, cresceram as fbricas de tecidos, multiplicaram-se as metalrgicas, moinhos, refinos, destilarias, olarias, serrarias. No incio do sculo XX, os setores txtil, de vesturio, de alimentos e de bebidas representavam a maior parte das apenas 314 indstrias registradas no primeiro censo industrial de So Paulo, em 1907 [...] e, [...] em 1920, as indstrias paulistas j somavam 4.458. (Fiesp, on-line). Pelo tamanho do parque industrial paulista foi possvel e necessrio criar o primeiro rgo de representao dessas empresas. Em 1928, foi estruturado o Centro das Indstrias do Estado de So Paulo (Ciesp). A presidncia desse rgo coube ao ento maior industrial do Pas, o Conde Francisco Matarazzo, sendo assessorado por Roberto Simonsen, outro empresrio. A Grande Depresso Econmica (1929-1933), marcada pela crise mundial iniciada pela queda da bolsa de Nova York, afetou o mercado financeiro internacional e refletiu drasticamente na economia brasileira. O avano industrial ocorrido no Brasil deve-se, em grande medida, ao modelo de desenvolvimento por substituio de importaes, quando a industrializao foi induzida pelo estrangulamento externo, iniciada na depresso de 1929, o que provocou a queda da capacidade de importar. A profundidade da crise levou o Estado a tomar medidas de controle do comrcio externo, das taxas de cmbio e de compra dos excedentes exportveis, na tentativa de impedir a reduo da renda interna. Assim a manuteno da demanda interna aliada ao aumento dos preos das importaes (efeito cambial) proporcionou condies e estmulos produo interna em substituio s importaes.

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Furtado (1998, p.192) afirma que [...] a poltica de defesa do setor cafeeiro nos anos da grande depresso concretiza-se num verdadeiro programa de fomento da renda nacional [...]. O autor explica que as polticas protecionistas direcionadas defesa da economia do caf, consequentemente, levaram o pas ao processo de crescimento atravs da industrializao, pois criaram condies adequadas para esse desenvolvimento.
A produo industrial cresceu em cerca de 50% entre 1929 e 1937 e a produo primria para o mercado interno cresceu em mais de 40%, no mesmo perodo. Dessa forma, no obstante depresso imposta de fora, a renda nacional aumentou em 20% entre aqueles anos, o que representou instrumento per capita de 7%. (Furtado, 1998, p.200-201).

Esse fenmeno foi resultado da relao existente entre a intensidade do impulso externo e o crescimento de uma economia especializada na exportao de matrias-primas. importante considerar tambm que, no incio da dcada de 1930, o pas oferecia grande riqueza de recursos naturais, de mo de obra disponvel diante do crescimento das cidades a partir do xodo rural, alm das medidas econmicas adotadas pelos governantes que permitiram amplo desenvolvimento industrial. No perodo de 1930-1945, o Brasil vivenciou uma realidade poltico-econmica que determinou alteraes profundas na sociedade, implicando derrota do Estado Oligrquico e desenvolvimento do Estado Burgus. O Estado Oligrquico foi uma estrutura de governo que predominou no Brasil durante os anos de 1889-1930, totalmente controlada pela oligarquia cafeeira. Caracterizava-se enquanto governo que estava a servio dos grupos de latifundirios produtores e exportadores de caf. O Estado era um importante centro de decises econmicas e toda a poltica para a defesa dos preos do caf foi criada e mantida pelo governo central. Nesse perodo, as operaes de compra e venda de caf eram a principal atividade financeira do Estado, As oligarquias coligadas, controlando os centros de decises do

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aparelho estatal, fechavam as portas a toda evoluo institucional. (Furtado, 1979, p.7). Cardoso (1979, p.78) enfatiza que o Estado Oligrquico representava o setor tradicional da sociedade. O Estado Burgus representou uma estrutura de governo formada segundo os interesses do desenvolvimento de uma sociedade urbano-industrial. Essa estrutura era constituda pela burguesia nacional (urbano-industrial) que visava conduo de uma poltica capaz de criar condies para a expanso do setor industrial e do mercado interno, alm da defesa aos concorrentes externos. Para Cardoso (1979, p.81), [...] a lgica da situao levaria os segmentos mais conscientes da burguesia nacional a fortalecer a aliana desenvolvimentista como recurso ttico para impor um novo sistema de dominao que pudesse ser favorvel ao fortalecimento da burguesia urbano-industrial. Esse mesmo autor considera ainda que a burguesia urbano-industrial, juntamente com as massas (trabalhadores urbanos), formava os setores modernos da sociedade (Cardoso, 1979, p.78). Com a Revoluo de 1930, que deps o governo de Washington Lus, houve uma ruptura poltica, econmica, social e cultural com o Estado Oligrquico vigente nas dcadas anteriores, e os setores mais fortes da burguesia industrial, apoiados na fora militar e em aliana com os setores da classe mdia, aos poucos passaram a controlar o poder poltico e econmico. Desta forma, foi consolidando-se a vitria da cidade sobre o campo e, consequentemente, houve uma mudana cultural, com o predomnio dos setores modernos sobre os tradicionais. Em 1930, Getlio Vargas assumiu a Presidncia do Brasil atravs do governo provisrio. Em face das condies que se apresentavam na sociedade mediante crises e insatisfaes dos diferentes grupos sociais, alm da inadequao das superestruturas poltico-administrativas em vigor, o governo federal partiu para reformular e redimensionar rgos e estruturas governamentais. Assim foram criados comisses, conselhos, departamentos, institutos, companhias, fundaes, alm de planos e projetos. Tambm houve promulgao de leis e decretos, incentivos em realizaes de

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debates sobre os problemas econmicos, financeiros, administrativos, educacionais, tecnolgicos e outros. Tudo isso resultou na adoo de vrias medidas econmicas, alm de inovaes institucionais que fizeram surgir uma nova fase nas relaes entre o Estado e o sistema poltico-econmico. Ianni (1986, p.35) descreve as principais criaes desse governo:
[...] 1930: Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio. 1931: Conselho Nacional do Caf, Instituto do Cacau da Bahia. 1932: Ministrio da Educao e Sade Pblica. 1933: Departamento Nacional do Caf, Instituto do Acar e do lcool. 1934: Conselho Federal do Comrcio Exterior, Instituto Nacional de Estatstica, Cdigo de Minas, Cdigo de guas, Plano Geral de Viao Nacional, Instituto de Biologia Animal. 1937: Conselho Brasileiro de Geografia, Conselho Tcnico de Economia e Finanas. 1938: Conselho Nacional de Petrleo, Departamento Administrativo do Servio Pblico, Instituto Nacional do Mate, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE). 1939: Plano de Obras Pblicas e Aparelhamento de Defesa. 1940: Comisso de Defesa da Economia Nacional, Instituto Nacional do Sal, Fbrica Nacional de Motores. 1941: Companhia Siderrgica Nacional, Instituto Nacional do Pinho. 1942: Misso Cooke, Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai). 1943: Coordenao da Mobilizao Econmica, Companhia Nacional de lcalis, Fundao Brasil Central, Usina Siderrgica de Volta Redonda, Consolidao das Leis do Trabalho, Servio Social da Industria (Sesi), Plano de Obras e Equipamentos, I Congresso Brasileiro de Economia. 1944: Conselho Nacional de Poltica Industrial e Comercial, Servio de Expanso do Trigo. 1945: Conferencia de Terespolis, Superintendncia da Moeda e Crdito (Sumoc), Decreto-Lei 7.666, sobre atos contrrios Ordem Moral e Econmica.

A poltica operria criada durante o governo de Getlio Vargas foi fator importante que favorecia a expanso das empresas, considerando que destinava a preservar a massa de trabalhadores. Diante da ampliao do setor industrial, a cada dia necessitava mais mo de obra, contudo aumentavam-se os conflitos e tenses entre patro e empregado. Essa poltica trabalhista ao mesmo tempo formalizava as condies polticas de oferta e demanda no mercado, estabelecia limi-

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tes inferiores na relao capital-trabalho. Vale ressaltar o carter poltico da legislao trabalhista adotada pelo governo federal. Ela foi proposta e aplicada com o objetivo de controlar as relaes existentes entre as classes sociais urbanas, mas no deixou de atender tambm aos interesses dos donos dos meios de produo e dos trabalhadores.
obvio que os decretos, leis e dispositivos constitucionais atendiam a vrias dentre as reivindicaes econmicas e polticas do operariado. Desde 1930, estabeleceram-se ou reformularam-se direitos trabalhistas tais como os seguintes: salrio mnimo; jornada mxima de oito horas de trabalho; igualdade salarial, sem distino de idade, sexo, nacionalidade ou estado civil; repouso semanal remunerado; frias anuais remuneradas; proibio de trabalho noturno a menores de 16 anos; proibio de trabalho a menores de 14 anos; assistncia mdica ao trabalhador e gestante; carteira profissional; regras jurdicas para a criao e o funcionamento de sindicatos, federaes e confederaes; etc. (Ianni, 1986, p.49).

Com a criao do decreto 19.770 de 19 de maro de 1931, que destinava regular a sindicalizao das classes patronais e operrias, o Centro das Indstrias do Estado de So Paulo (Ciesp) passou a ser denominado Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (Fiesp). Esse rgo representativo de industriais era o nico no pas. Contudo, atravs da mobilizao e organizao da Fiesp, em 1933, foi fundada a Confederao Industrial do Brasil, sendo representada e constituda por empresrios dos estados de So Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. A atitude dos industriais em associarem-se tambm foi um importante passo para a busca de solues e possibilidades para o crescimento industrial. Durante todo o perodo de 1930-1945, houve expanso real das empresas brasileiras. As indstrias estavam em ritmo de crescimento e se diversificavam propiciando mudanas na estrutura produtiva. A partir de 1933, o setor industrial formado pelas fbricas tradicionais de produo (txteis, alimentos, bebidas e fumo) contava tambm com indstrias bsicas na metalurgia, na mecnica, alm do cimento e do papel. Aumentava a capacidade de produo de mquinas e equipamentos para a prpria indstria, para os atendi-

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mentos de servios urbanos essenciais como transporte, construo civil, material eltrico e outros. Em 1937, a indstria atinge taxa de crescimento de 11,2% contra 1% na dcada anterior. (Fiesp, on-line). A tabela abaixo demonstra as taxas de crescimento da produo industrial em dois perodos 1929-1932 e 1933-1939 que revelam a importncia do avano da industrializao ao longo da dcada de 1930. Tabela 1 Taxas anuais de crescimento da produo industrial 1929-1932 e 1933-1939 (percentagem). Classes e gneros de Indstrias Indstria extrativa mineral Indstria de transformao Minerais no metlicos Metalrgica Papel e papelo Couro, peles e produtos similares Qumica e farmacutica Perfumaria, sabes e velas Txtil Vesturio e calados Produtos alimentares Bebidas Fumo Total da indstria 1929-1932 -6,3 1,0 13,3 -3,5 0,8 2,5 -9,7 -1,6 8,4 -12,5 -0,4 -8,7 -5,1 1,0 1933-1939 8,1 11,3 19,9 20,6 22,0 2,7 10,6 15,8 11,2 9,8 1,9 8,4 5,2 11,2

Fonte: Vilela; Suzigan (1973) apud Gremaud; Saes; Toneto (1997, p.136).

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Os industriais paulistas tinham grande representao poltica atravs de alguns empresrios que lideravam a Fiesp1 e, atravs da mobilizao, conseguiram junto ao governo federal reconstituir o Ciesp. Desta forma, em 1942, esse rgo voltou ativa como sociedade civil vinculada Fiesp, mantendo os mesmos objetivos e prioridades da poca (1928) em que foi criado. Deve-se considerar tambm a importncia poltica da entidade representativa do setor industrial paulista, frente de um movimento de mbito nacional, voltado organizao e ampliao das aes destinadas a constituir uma sociedade industrial no Brasil. Essa organizao e representao da classe industriria desempenhou forte influncia na modernizao das empresas, pois, por meio do pensamento dos representantes da Fiesp, aos poucos, foram introduzindo nas indstrias brasileiras os princpios de organizao cientfica do trabalho. Roberto Simonsen foi um precursor na defesa da organizao racional do trabalho, atravs da implantao do sistema de produo taylorista-fordista. O empresrio considerava que esse mtodo de produo seria capaz de estimular o crescimento e a modernizao das empresas a partir do aumento da produtividade, do lucro, alm de favorecer a reduo de conflitos existentes na relao capital e trabalho. Em 1942, pela iniciativa do empresrio Roberto Simonsen, foi criado o Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), objetivando desenvolver mo de obra especializada e promover a valorizao profissional e humana. O Senai representou um avano rumo modernizao das empresas, tendo em vista a organizao de sistema nacional destinado formao e reposio de mo de obra para o setor produtivo.

1 Vale indicar alguns nomes de empresrios que se destacaram nos movimentos e organizao poltica em defesa do desenvolvimento industrial no Brasil: Francisco Matarazzo, Roberto Simonsen, Horcio Lfer, Jorge Street, Jos Ermrio de Moraes, Antonio Devisate, Plcido Meirelles, Carlos von Bulow e Alfredo Wesflog.

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A educao tcnico-profissional dos trabalhadores realizada pelo Estado (atravs do ensino oficial) e pelo Senai ainda no atingia as expectativas do setor industrial, tornando-se necessria uma ao complementar que possibilitasse plena formao cvica do trabalhador. Por isso foi criado o Servio Social da Indstria (Sesi), em 1946, visando a desenvolver misso pedaggica e educacional a partir de ntidos valores ticos e sociais. Esse rgo tinha a finalidade de oferecer formao cultural aos operrios tornando-os co-participantes do desenvolvimento e da modernizao das empresas. O setor industrial conseguia, dessa forma, estabelecer relaes mais equilibradas e harmnicas junto classe trabalhadora. Durante os anos em que ocorreu a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as empresas continuaram em ritmo de crescimento. Devido falta de produtos nos mercados interno e externo, muitas indstrias brasileiras foram beneficiadas, pois estavam livres da concorrncia. A exportao de produtos industrializados tornou-se, pela primeira vez, item pondervel na pauta exportadora do pas.
A expanso mais notvel se deu na indstria txtil, que passou a exportar para outros pases latino-americanos e at mesmo para algumas naes africanas. As indstrias metalrgicas e de mquinas expandiram-se em So Paulo, e, por volta do perodo final da guerra, verificou-se a instalao da usina siderrgica governamental de Volta Redonda, que abriu caminho para novas e importantes etapas no desenvolvimento industrial do Brasil. (Baer, 1966, p.25).

oportuno considerar que as condies criadas pela economia de guerra mostraram a necessidade e a urgncia de modernizao das empresas, atravs de organizao e funcionamento da gesto e de tcnicas de produo. Houve, ento, preocupao dos empresrios em buscarem qualificao profissional. A Fiesp/Ciesp desempenhou papel preponderante nesse processo atravs da criao do Senai e Sesi. Recomendava-se que os cargos de chefes e gerentes fossem ocupados por pessoas que revelassem competncia tcnica. Preconizava-se ainda a necessidade de preparao dos tcnicos atravs

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de cursos em escolas profissionais e mesmo no exterior (em pases de economia desenvolvida, preferencialmente, os Estados Unidos e a Inglaterra). Desta forma, a Segunda Guerra Mundial, associada s vrias medidas (polticas, econmicas e sociais) criadas pelo governo de Getlio Vargas no sentido de proteger e estimular os setores econmicos do pas, como tambm a notvel organizao poltica dos empresrios, favoreceu de forma significativa o avano da industrializao brasileira. Isso significava que a atividade industrial determinava o nvel de renda, de emprego e de crescimento da economia. O governo de Getlio Vargas, que iniciou em 1930 e perdurou at 1945, teve como centro de preocupaes a criao de condies infraestruturais no sentido de estabelecer o desenvolvimento econmico em geral e, de modo particular, o industrial, como tambm promover a emancipao do pas atravs de princpios polticos nacionalistas e intervencionistas. Nos quinze anos do primeiro governo de Vargas, consolidaram-se algumas mudanas que no foram suprimidas posteriormente, sendo as principais: a centralizao do poder no governo federal e o direcionamento da poltica econmica voltada para o desenvolvimento. Para Getlio Vargas, a problemtica do desenvolvimento econmico estava ligada questo de emancipao econmica nacional. A pretenso era superar a dependncia ligada economia atravs da nacionalizao das decises sobre a poltica econmica. O modelo de substituio de importaes, no entanto, criava novas necessidades relacionadas complementaridade da produo com qualidade, tais como maquinrio, implementos, acessrios, know-how e matriasprimas para a instalao das novas indstrias, como tambm incrementar as que estavam em funcionamento. Essa necessidade da industrializao provocou um estgio de desenvolvimento no processo de internacionalizao da economia brasileira implicando integrao do setor industrial estrutura econmica mundial. Nesse contexto, nem sempre era possvel a nacionalizao das decises sobre a poltica de produo, comercializao e investimentos, uma vez que dependia da combinao de decises das empresas estrangeiras.

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Os anos de 1946-1950 marcaram novo perodo da economia brasileira. Em 29 de outubro de 1945, Getlio Vargas foi deposto e, logo em seguida, a estrutura do Estado passou a ser reformulada a partir de decises dos novos governantes de redemocratizar o pas. A Constituio ditatorial de 1937 foi substituda pela Constituio democrtica de 1946, elaborada por Assembleia Constituinte. A partir de 1946, o General Eurico Gaspar Dutra assumiu a presidncia do Brasil e adotou poltica econmica inspirada no liberalismo e na empresa privada. Nesse governo, no houve incentivos para o crescimento industrial nacional. A industrializao ocorrida durante os anos de 1946-1950 foi resultado do processo em curso e no da poltica adotada pelo governo Dutra. O pas passou, portanto, de uma poltica de desenvolvimento econmico e interveno estatal na economia para uma poltica de reduo das funes econmicas do Estado e descompromisso com o desenvolvimento econmico. A ateno fundamental era com a livre iniciativa e de reao antiditatorial que atendia, exclusivamente, aos interesses da empresa privada: nacional e estrangeira. Nesse governo, houve maior aproximao da relao Brasil e Estados Unidos, o que, aos poucos, concretizou em condies reais de dependncia. A poltica adotada pelo governo Dutra possibilitou [...] a reintegrao do subsistema econmico brasileiro, no mbito do sistema econmico mundial, sob a hegemonia dos Estados Unidos. (Ianni, 1986, p.101). Em 1951, Getlio Vargas reassumiu a presidncia do Brasil e iniciou o segundo perodo governamental, que se estendeu at 1954. A transio do governo Dutra para o governo Vargas correspondeu reorientao das relaes entre Estado e economia. Getlio Vargas encontrou vrios desafios e dilemas mediante a complexa realidade da sociedade brasileira nesse perodo.
Em 1951, quando se iniciou o governo Vargas, a sociedade brasileira j se encontrava diferenciada, devido ao crescimento do setor industrial, expanso do setor tercirio e ao rpido crescimento dos centros urbanos dominantes (Rio de Janeiro, So Paulo, Porto Alegre, Recife,

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Belo Horizonte, Salvador e alguns outros). medida que progredia a diviso social do trabalho e a diferenciao social interna da sociedade brasileira, as classes sociais tornavam-se mais configuradas e representativas. Nessa poca, a burguesia industrial e o proletariado, por exemplo, j eram uma realidade poltica e cultural, ao lado da classe mdia, bastante ampliada, e dos setores agrrio, comercial e financeiro da burguesia. (Ianni, 1986, p.120).

O governo precisava enfrentar a inflao, o desequilbrio na balana de pagamentos, a necessidade de importar mquinas e equipamentos para as indstrias, a insuficincia de energia e transportes, a falta de oferta de gneros alimentcios para as populaes das grandes cidades e outros. Desta forma, o governo engajou-se novamente no sistema econmico do pas. Em consequncia, criaram-se novas instituies e rgos governamentais, econmicos e polticos, com vistas a acelerar o desenvolvimento industrial do Brasil. Em 1951, foi apresentado o Plano Nacional de Reaparelhamento Econmico (Plano Lfer), anunciado por Horcio Lfer (Ministro da Fazenda). Esse plano conseguiu a concretizao dos objetivos que era de investimentos em indstrias de base, transporte, energia, frigorficos e modernizao da agricultura. Para a realizao dos investimentos foi aprovada pelo Congresso Nacional, em 1952, a criao do Fundo de Reaparelhamento Econmico. Esse Fundo deveria ser administrado pelo Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico (BNDE), tambm criado nesse ano. Importante considerar que esses investimentos s foram realizados mediante negociaes com os Estados Unidos. A participao desse pas correspondia conciliao entre a deciso dos governantes de impulsionar o desenvolvimento econmico brasileiro (diante da escassez de recursos financeiros e tecnolgicos) e nova fase de expansionismo econmico norte-americano. Outras instituies importantes foram criadas, entre os anos de 1952 e 1953, como o Banco do Nordeste do Brasil (BNB), a Superintendncia do Plano de Valorizao Econmica da Amaznia (SPVEA) e a Petrleo Brasileiro (Petrobras). Em 1954, foi proposto

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o Plano Nacional de Eletrificao, alm do projeto de criao da empresa Centrais Eltricas Brasileiras S.A. A poltica industrializante do segundo governo de Vargas teve ateno especial voltada para as reas de energia e de transportes, em que prevaleceu a empresa estatal. No setor de transporte, privilegiouse o rodovirio, considerando que grande parte das estradas de ferro fosse de propriedade do governo federal e administrada por ele. Tambm foram realizados investimentos em portos e na marinha mercante. Nesse governo, houve estmulos especficos para facilitar a importao de mquinas e de equipamentos para a indstria. Todas essas principais estruturas econmicas e polticas apontadas foram significativas para estabelecer transformaes e modernizao nas empresas brasileiras e demonstraram a relevncia da poltica adotada nos dois governos de Getlio Vargas para o desenvolvimento industrial do pas. O processo de industrializao ganhou novo impulso de desenvolvimento a partir da implementao do Plano de Metas. Em 1956, com a posse de Juscelino Kubitschek de Oliveira, como presidente da repblica, iniciou-se uma fase importante na histria da economia brasileira, considerando as profundas transformaes realizadas no sistema econmico do pas. A poltica econmica do governo de Kubitschek foi sistematizada pelo Plano de Metas, que [...] visava transformar a estrutura econmica do pas, pela criao da indstria de base e a reformulao das condies reais de interdependncia com o capitalismo mundial. (Ianni, 1986, p.160). Esse plano foi estruturado a partir de objetivos centrais como a abolio dos pontos de estrangulamentos da economia por meio de investimentos infraestruturais a cargo do Estado; expanso da indstria de base, como a automobilstica, a indstria pesada e a de material eltrico com estmulos aos investimentos privados nacionais e internacionais. Fazia parte desses objetivos criar condies econmicas, financeiras, sociais e polticas para a efetivao da livre iniciativa, estimular a poupana nacional e incentivar a modernizao do sistema produtivo. Outro fator relevante do plano era des-

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pertar interesse nos empresrios estrangeiros para investirem no Brasil. O Programa Governamental abrangia quatro setores importantes da economia: energia, transporte, alimentao e indstria de base. O Plano de Metas somava trinta metas, incluindo atividades de formao de pessoal tcnico. No perodo de realizao das metas, a criao da indstria automobilstica foi o empreendimento de maior relevncia econmica e poltica. As fbricas de automvel cresceram rapidamente e, em meados de 1958, o Brasil possua 16 unidades de fabricao de carro e, aproximadamente, 1.200 indstrias de autopeas. (Ianni, 1986, p.165). A edificao de Braslia e a construo e pavimentao das rodovias tambm tiveram grande importncia e demonstraram capacidade real na concretizao das polticas governamentais. A realidade da Rodovia Belm-Braslia foi um marco no s para o desenvolvimento industrial e econmico do pas, como para a integrao da Amaznia sociedade nacional.
[...] o Programa de Metas realizou uma etapa importante da expanso do sistema econmico brasileiro. Durante os anos de execuo das metas do programa governamental, criaram-se setores industriais novos e expandiram-se e modernizaram-se outros mais, nas reas de energia, transportes, alimentao e indstria de base. (Ianni, 1986, p.166).

O progresso ocorrido nesse perodo tambm atingiu as empresas estatais. Essas cresceram de forma considervel. Segundo Vilela (apud Ianni, 1996, p.167), [...] a participao da renda gerada pelas empresas do governo federal na renda dos setores industriais, bancos e transportes tem sido crescente, passando de 7,5% em 1956 a 9,9% em 1959. Durante o governo de Kubitschek houve grande aprofundamento nas relaes entre Estado e economia com o objetivo direto do desenvolvimento econmico, de modo particular a industrializao, atravs do impulso dos setores privados nacional e internacional. Nesse momento, o desenvolvimento industrial no era mais resul-

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tado do estrangulamento externo, mas orientado pelos investimentos governamentais, privados, nacionais e estrangeiros. Vale ressaltar que o Plano de Metas, ao mesmo tempo em que promoveu a criao de novas e grandes empresas resultando em crescimento e desenvolvimento, gerou tambm o acmulo de capital, desigualdades e desequilbrios. Esse plano no conseguiu estimular a modernizao das pequenas e mdias empresas nacionais, pois esses empresrios no dispunham de condies para se beneficiarem dos programas de investimentos governamentais, j que os programas governamentais privilegiavam a grande burguesia industrial nacional e internacional. Os grandes empresrios brasileiros, aos poucos, conseguiam beneficiar-se atravs das relaes com o poder executivo e, tambm, atravs de associao com outras empresas de origem estrangeira. Para a superao de parte dos problemas encontrados pela pequena e mdia burguesia, o governo criou o Grupo Executivo de Assistncia Mdia e Pequena Indstria (Geampe) objetivando proporcionar espao para discusses e resolues dos problemas especficos. importante entender o significado de desenvolvimento. Para Furtado (2000, p.102), [...] o desenvolvimento compreende a ideia de crescimento, superando-a. Esse desenvolvimento se refere ao crescimento de um conjunto de estrutura complexa. Ou seja, s possvel o desenvolvimento quando h aumento de produtividade do conjunto econmico mais abrangente e complexo. O aumento de produtividade determinado por fenmenos de crescimento em todos os setores da sociedade que refletem modificaes de estruturas e transformaes nas relaes internas do sistema econmico. Essas transformaes tm como causa bsica modificaes nas formas de produo, mas, sobretudo, na distribuio e utilizao da renda. Enfim, o desenvolvimento concilia aumento de produtividade, utilizao dos recursos, acumulao de capital e distribuio da riqueza produzida. A partir do desenvolvimento industrial ocorrido no pas e do significativo crescimento econmico alcanado, o Brasil iniciou a dcada de 1960 com um perfil industrial de economia madura. Entre-

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tanto, os modelos de desenvolvimento adotados durante o perodo de 1930-1960 no determinaram um processo de emancipao econmica, ou seja, a passagem para a fase do desenvolvimento econmico auto-sustentado. O que se verificou foi grande expanso e diversificao da estrutura industrial apoiada na ampliao das relaes e estruturas de dependncia do capital internacional, totalmente ausente de compromisso com distribuio da riqueza interna produzida no conjunto da sociedade em geral. Apesar da diferena na concepo de ideologia de desenvolvimento percebida na transio do governo de Vargas para o governo de Kubitschek, realmente, o crescimento econmico, a partir do desenvolvimento industrial, trouxe relao de dependncia internacional. Para Kubitschek, o desenvolvimento econmico dependia do envolvimento entre economia nacional e economia internacional. Esse governo manteve uma poltica econmica que proporcionou condies econmicas e polticas para acelerar os investimentos internacionais no pas. Sob essas condies, no Brasil desenvolveu-se o modo capitalista de produo como subsistema do sistema capitalista mundial, expressando assim um crescimento econmico pautado no processo de dependncia das economias avanadas. Por outro lado, esse modelo de desenvolvimento acentuou a diviso social do trabalho e a diferenciao social interna da sociedade brasileira. Aumentaram as desigualdades, os desequilbrios, as contradies sociais, econmicas e polticas. Na entrada dos anos 1960, especificamente a partir de 1961, houve uma grave crise, tanto poltica quanto econmica. O tipo de desenvolvimento econmico ocorrido no Brasil nas dcadas anteriores deixou evidente problemas cruciais. Os anos de 1961-1964 caracterizaram-se pela diminuio das taxas de crescimento da economia e pelo aumento da taxa de inflao, marcando o fim de uma das fases de desenvolvimento industrial. Nesse perodo, o Brasil teve dois presidentes: Jnio Quadros, que governou o pas entre 31 de janeiro de 1961 e 25 de agosto de 1961, e Joo Goulart, entre outubro de 1961 e maro de 1964.

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A crise econmica relacionava-se reduo do ndice de investimentos, diminuio significativa da entrada de capital externo, s baixas taxas de lucro e ao agravamento da inflao. Quanto crise poltica, houve uma radicalizao bastante acentuada pelos partidos polticos de esquerda e de direita, principalmente em relao orientao econmica do pas. O governo deveria optar por uma estratgia poltica de desenvolvimento: favorecer a expanso do capitalismo nacional (orientao adotada no governo Vargas) ou continuar os princpios do governo Kubitschek, acelerar a internacionalizao, como meio de promover os investimentos necessrios a uma nova fase de crescimento econmico. Ao mesmo tempo houve intensa politizao da populao urbana, da classe mdia e dos trabalhadores, incluindo a mobilizao de estudantes universitrios diante da polarizao dessas posies. Outro fator agravante da crise poltica econmica foi o golpe de estado do presidente Jnio Quadros em agosto de 1961. Houve organizao e mobilizao das foras polticas e econmicas conservadoras que tentaram impedir a posse do vice-presidente Joo Goulart, e, em contrrio, as foras polticas que defendiam a posse de Goulart, em conformidade com a Constituio de 1946. Nesse contexto de crise, Joo Goulart assumiu a presidncia do pas. Durante esse governo, os conflitos existentes entre os grupos mobilizados da sociedade no foram eliminados, mas aparentemente apaziguados. Outro fator que agravou e alimentou a crise poltica foi o aprofundamento dos antagonismos entre o poder executivo e o legislativo. O presidente Joo Goulart no contava com o apoio poltico do Congresso Nacional. O Poder Legislativo estava composto, na maioria, de representantes da burguesia agrrio-exportadora e estava mais comprometido com a sociedade tradicional. O Poder Executivo representava e defendia os interesses dos setores da sociedade urbano-industrial. Para os governantes, o poder poltico deveria fundar-se no capital industrial e, para o Congresso Nacional, o poder poltico teria origem na posse da terra. Essa situao de contradio caracterizava a essncia da crise poltico-econmica.

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Diante dessa realidade social, o governo formulou e tentou concretizar uma poltica econmica planificada denominada como Plano Trienal na tentativa de estimular o desenvolvimento econmico. Esse plano foi elaborado pelo economista Celso Furtado e correspondeu a um diagnstico amplo, detalhado e integrado das condies e dos fatores responsveis pelos desequilbrios, pelos estrangulamentos e pelas perspectivas da economia do pas. O mesmo plano deveria ter sido executado durante os anos de 1963-1964-1965. Contudo, a poltica econmica inerente ao diagnstico presente no Plano Trienal implicava centralizao do poder econmico em grau incompatvel com os interesses contraditrios existentes entre o Congresso Nacional e o governo. Essa foi uma das principais razes pelas quais o Plano Trienal, enquanto poltica governamental, no conseguiu sua efetivao. Enfim, o contexto social entre 1961 e 1964 revelava uma estrutura interna de configurao poltico-econmica em crise, realidade de contradio entre as classes sociais, e assim o momento foi propcio para o golpe militar de primeiro de abril de 1964. O movimento militar representou uma oposio muito generalizada ao governo de Joo Goulart e adquiriu feio militante contrarrevolucionria. Os anos de 1964-1984 sinalizaram uma nova fase marcada pelo autoritarismo poltico e por oscilaes na rea econmica. Nesse perodo, o Brasil teve cinco presidentes, sendo todos militares: Humberto de Alencar Castelo Branco (1964-1967), Arthur da Costa e Silva (1967-1969), Emlio Garrastazu Mdici (1969-1974), Ernesto Geisel (1974-1979) e Joo Baptista Figueiredo (1979-1985). Esses governantes adotaram diretrizes econmicas semelhantes que se caracterizaram pela interferncia estatal em todos os setores da economia nacional. O governo reelaborou as condies de funcionamento dos mercados de capital e fora de trabalho como fatores essenciais do processo econmico e segundo exigncias da reproduo capitalista. A poltica econmica governamental do perodo militar estava centrada na expanso da empresa privada: nacional e estrangeira. As oscilaes econmicas podem ser interpretadas tanto pelas va-

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riaes cclicas de uma economia industrial madura como pelos condicionantes externos, decorrentes da economia mundial. Esses vinte anos ficaram marcados pelo governo militar exercido de forma centralizada e autoritria, sem participao popular, e pelo crescimento econmico, tendo em vista a reorientao do modelo de desenvolvimento. Os anos de 1964-1967 marcaram um perodo de profundas mudanas institucionais: adaptaes de novos instrumentos de poltica econmica, novo relacionamento entre agentes privados e o Estado, criao de novas formas de insero da economia brasileira na economia mundial e ao novo estgio econmico do pas e, tambm, ao novo modelo de desenvolvimento adotado. Essa fase caracterizou-se pelo predomnio da estagnao decorrente da poltica de estabilizao. Com o intuito de fortalecer a retomada do crescimento econmico, Castelo Branco criou o Plano de Ao Econmica do Governo (Paeg), que foi executado durante o perodo de 1964-1966. Esse plano tinha como principais objetivos acelerar o desenvolvimento econmico do pas, conter o processo de inflao e criar poltica de investimentos capaz de estimular a oferta de empregos. Para a realizao dos objetivos do plano econmico, o governo reformulou as polticas monetria, bancria, tributria, cambial, salarial e de investimentos. Tambm foram necessrias medidas nas reas de educao, de habitao, de obras pblicas, de comrcio exterior e de outras. Esse governo criou novas possibilidades para o funcionamento e a expanso da empresa privada, da nacional e da estrangeira, alm de manter relacionamento mais profundo e sistemtico na economia interna e externa visando ao melhor desenvolvimento do setor privado. A execuo desse plano, no entanto, gerava progressiva concentrao de capital e nem sempre favorecia as empresas nacionais, de pequeno e mdio portes, devido situao mais vulnervel no mercado. A poltica anti-inflacionria provocava o agravamento do problema da liquidez e, ao mesmo tempo, favorecia as falncias e concordatas em escala crescente, alm da absoro de empresas nacionais por empresas estrangeiras. Entretanto, essa era uma situao que se fazia necessria para a concretizao do plano governa-

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mental com expectativas para o desenvolvimento e a expanso do setor privado.


De fato, cresceu bastante o ndice de falncias e concordatas. No Estado de So Paulo, por exemplo, as concordatas deferidas ascenderam de 86, para o ano de 1963, a 525, para 1969. Nesses mesmos anos, as falncias decretadas cresceram de 106 para 896. (Ianni, 1986, p.263).

Mas, na verdade, alguns dos segmentos estratgicos do empresariado brasileiro no estavam preparados para gerenciar suas empresas de acordo com as novas normas de crdito, de tributao e fiscal colocadas em prtica pelo governo militar. Desta forma, cresceram os encargos tributrios e fiscais, reduziram os recursos financeiros postos disposio da burguesia industrial. Tambm houve o congelamento salarial e a reduo do nvel da demanda. Diante disso, o setor empresarial passou por vrias dificuldades, sendo necessrio buscar formas de enfrentamento da crise. Foi vital o processo de modernizao e racionalizao das empresas. Vrias foram as estratgias adotadas pelo empresariado, pois foi preciso rever e modificar os sistemas de informao, os processos decisrios e at a prpria diviso social do trabalho, nas esferas da administrao e da produo. importante considerar que essa poltica anti-inflacionria adotada pelo governo Castelo Branco continuou nos governos Costa e Silva, Mdici, Geisel e Figueiredo. Ao longo do governo militar foi desenvolvido tambm o Plano Nacional de Desenvolvimento (PND). Esse plano tinha por objetivo alavancar a indstria nacional incentivando as reas de pesquisa tecnolgica. O I PND foi criado em 1971 para ser aplicado entre os anos de 1972 e 1974. O modelo brasileiro de desenvolvimento tinha como principal objetivo moldar as instituies para transformar o Brasil em nao desenvolvida. Esse modelo deveria criar economia moderna, competitiva e dinmica. A modernizao implicava mudana de concepo, tanto no governo quanto na empresa privada, em relao necessidade de consolidar um modelo de competio e

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de integrao. A partir do I PND os custos da indstria nacional seriam reduzidos pelo fornecimento governamental de insumos bsicos mais baratos; as exportaes de produtos manufaturados seriam diversificadas e o governo deveria destinar grandes investimentos em educao, em tecnologia e na agricultura. Nessa poca, o Brasil vivenciou uma nova fase no processo de reproduo e concentrao do capital, em nvel internacional, e, ao mesmo tempo, desenvolveu uma nova fase nas relaes entre o Estado e a empresa privada, o que favoreceu a criao dos monoplios.
Assim, acelerou o processo de concentrao de capital, em nvel nacional e internacional. Isto , as condies econmicas (financeiras, cambiais, salariais, fiscais, tributrias) e polticas (hegemonia absoluta do poder executivo) facilitaram o funcionamento e a expanso das grandes empresas, geralmente ligadas a empresas estrangeiras. (Ianni, 1986, p.269).

O perodo de 1968 a 1973 foi marcado pelo milagre econmico, resultado do processo de ajustamento do modelo de desenvolvimento adotado pelo governo aliado ao contexto internacional favorvel que contribuiu para o aumento das taxas de crescimento e para o relativo controle da inflao. A concretizao do Paeg e do I PND ofereceu condies para a retomada do crescimento econmico. Em fins de 1967, o governo fortaleceu os mecanismos de controle de preos, manteve a poltica salarial alterando profundamente a poltica econmica em 1968. Nesse sentido, criou grande estmulo ao crescimento da indstria, com destaque para os investimentos em infraestrutura, ampliao da quantidade de incentivos fiscais, subsdios para vrios setores prioritrios, como as exportaes, e para dimensionar o desenvolvimento industrial em regies mais atrasadas, como Norte e Nordeste do pas. O aumento dos gastos pblicos foi a mola propulsora do crescimento. Diante da capacidade ociosa existente, decorrente dos anos de estagnao anteriores, as polticas expansionistas puderam criar condies ao aumento significativo da produo industrial, proporcionando crescimento da economia.

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Outro fator que estimulou o milagre econmico foi a possibilidade de recursos s importaes a partir da grande intensificao do comrcio mundial. A presso de demanda dos pases desenvolvidos fez com que aumentasse significativamente a comercializao dos produtos brasileiros. Esse fato contribuiu para o aumento da quantidade de exportaes, acarretando crescimento no valor das mesmas, fazendo aumentar tambm a capacidade de importar. Esse crescimento deu-se com grande folga cambial, o que permitiu o controle da inflao.
[...] o milagre econmico identificado com os anos 1967-1973 e caracterizado por um ciclo de acelerao do crescimento, puxado principalmente pelas indstrias produtoras de bens de consumo durveis e bens de capital. Nesse perodo, o governo investiu fundo em obras de infraestrutura bsica e o Brasil, na esteira da conjuntura internacional favorvel, adotou uma poltica agressiva de exportaes que gerou o suporte financeiro para o programa de importaes, imprescindvel ao crescimento e diversificao do parque industrial. (Assis, 1992, p.8).

Nessa fase de expanso do crescimento, o setor lder foi o de bens de consumo durveis, que apresentou taxas mdias de crescimento aproximadamente de 23% ao ano, predominando os materiais de transporte e de eletroeletrnico domsticos. Outro setor de destaque foi o de construo civil, que apresentou taxas mdias de crescimento em torno de 15% ao ano. Esse fato se deve aos investimentos pblicos em infraestrutura e grande expanso do crdito habitacional por meio do Sistema Financeiro da Habitao. (Gremaud; Saes; Toneto, 1997, p.186-187). importante considerar que a partir da execuo do Paeg houve uma reforma monetrio-financeira que possibilitou estruturar o sistema de financiamento no pas. Assim foi criada a lei 4.380, a qual instituiu o Sistema Financeiro da Habitao (SFH) e o Banco Nacional da Habitao (BNH), que era o agente principal, regulamentando e fiscalizando as instituies brasileiras de poupana e de emprstimo. Esse sistema tinha como objetivo essencial o crdito

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habitacional atravs dos recursos do Fundo de Garantia por Tempo de Servio2 (FGTS), do qual o BNH era o gestor. Depois do milagre econmico houve um ciclo de desacelerao da economia, quando as taxas de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) e da produo industrial caram drasticamente. Entre 1974 e 1979 a economia do pas apresentava retrao do crescimento em decorrncia de desequilbrios internos causados pelas contradies polticas e sociais e de problemas externos em consequncia do primeiro choque do petrleo. Em fins de 1973, houve grande aumento de preo do petrleo por parte dos pases exportadores, o que refletiu diretamente na instabilidade dos mercados mundiais. Ao mesmo tempo, havia tendncia de presso inflacionria nos pases desenvolvidos e a persistncia desvalorizao do dlar. Essa realidade de crise, consequentemente, interferiu na vida econmica do pas e das empresas. Na tentativa de enfrentamento retrao da economia o Estado criou um ambicioso programa de investimentos. Esse programa foi denominado II Plano Nacional de Desenvolvimento (II PND), que visava superar a crise sem sacrificar o desenvolvimento. O II PND contava com amplo conjunto de investimentos com nfase nas indstrias bsicas, nos bens de capital e na infraestrutura.
Os principais setores contemplados no plano eram: (i) insumos bsicos metais no ferrosos, explorao de minrios, petroqumica, fertilizantes e defensivos agrcolas, papel e celulose; (ii) infraestrutura e energtico ampliar a capacidade produtiva de energia hidroeltrica (Itaipu) e substituir a utilizao de derivados de petrleo por energia eltrica, programa do lcool (Proalcool) para substituir a gasolina, expandir o transporte ferrovirio (ferrovia do Ao), ampliar a explorao e utilizao do carvo; (iii) bens de capital fornecendo garantias de demanda, incentivos fiscais (crdito do IPI sobre compra de equipa-

2 Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) foi criado em 1967 como mecanismo de poupana forada visando financiar a construo civil ao lado do Banco Nacional da Habitao (BNH).

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mentos, depreciao acelerada, iseno do imposto de importao etc.), incentivos creditcios, reservas de mercado, garantia de poltica de preos para o setor privado. (Gremaud; Saes; Toneto, 1997, p.193).

As propostas e a conduo desse plano estimularam novo impulso de desenvolvimento das indstrias e do conjunto da sociedade brasileira, gerando grande crescimento das cidades, do comrcio e dos servios. A implementao do II PND proporcionou novas condies para o governo aumentar os gastos pblicos atravs da construo de grandes rodovias, de usinas hidreltricas e nucleares, tendo em vista a reduo da dependncia de energia e de outros insumos bsicos. Incentivou e estimulou a produo do lcool e investiu em petroqumica e metalurgia. O governo realmente conseguiu concretizar investimentos pesados para redirecionar o crescimento econmico do pas. Nesse perodo, o Brasil alcanou a consolidao do desenvolvimento industrial, o que representou, entre 1967 e 1980, maior diversificao da estrutura industrial do pas, com salto tecnolgico e avano na internacionalizao da economia brasileira. Um outro perodo de destaque durante o governo militar foi 1980-1984, caracterizado por novo choque do petrleo e pela crise de juros internacionais que repercutiu em acentuada crise cambial no Brasil. Diante disso, o pas deparou-se com profunda recesso, com elevaes nas taxas inflacionrias e, principalmente, com a falncia do Estado. A dcada de 1980 ficou considerada a dcada perdida, devido crise econmica que o pas vivenciou ao longo desses anos. O produto ficou estagnado, a inflao teve significativa acelerao, a elevao dos juros internacionais afetou diretamente a dvida externa, resultando no aumento substancial dos juros.
[...] cerca de 50% da dvida foi consequncia direta da alta do petrleo, fonte de energia vital para uma estrutura produtiva mais complexa e sistema virio fundado no transporte rodovirio. Entre 1973 e 1981, a dvida brasileira passou de 13,8 bilhes de dlares para 75,7 bilhes de dlares. (Kucinski; Brandford, 1987, p.121 apud Behring, 2003, p.135).

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Assim o incio da dcada de 1980 marca o esgotamento do modelo de desenvolvimento econmico adotado durante o regime militar e o Estado apresenta sua capacidade de interveno econmica totalmente demolida. Depois de aproximadamente cinquenta anos de adoo de polticas governamentais para o desenvolvimento, expressando o carter intervencionista e protecionista do Estado, o processo de industrializao chegava ao estgio final. Contudo, as empresas nacionais, principalmente a pequena e mdia, no conseguiram garantir, por completo, a modernizao dos processos produtivos e administrativos, alm de permanecerem em situao bastante frgil na relao com o mercado internacional. Nesse perodo, a indstria brasileira passou por dificuldades diante da diminuio dos investimentos e da recesso interna. Entretanto, alguns setores como as produtoras de bens de consumo leve (calados, suco de laranja) e as de produtos intermedirios (siderurgia, papel e celulose) conseguiram readequar-se e voltar rapidamente para atender s demandas das exportaes tentando superar a crise. Ao longo da dcada de 1980, a sociedade brasileira apresentava sinais de insatisfao com a poltica ditatorial do governo militar. A crise econmica que se arrastava configurou-se em crise poltica delineada pelo avano do movimento sindical e popular. Durante esses anos, houve fortalecimento de vrios movimentos polticos de massas populares buscando liberdade e democracia. Muitas categorias de trabalhadores se encontravam em processo de organizao e mobilizao apontando para uma real mudana social. Nesse perodo, tambm houve maior participao e ampliao de partidos polticos da oposio, conciliando s foras populares e pressionando o governo como alternativa de poder. O movimento denominado como diretas j foi uma mobilizao da sociedade brasileira constituda pelos movimentos populares, partido poltico da oposio, grupos religiosos, comunidades eclesiais de base e estudantes universitrios que buscavam a volta da eleio direta para a presidncia da Repblica. Esse movimento revelou um panorama da sociedade brasileira assustador para o setor dominante do pas, demonstrando inquietao social muito forte. A

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indicao do Colgio Eleitoral foi a sada institucional encontrada para assegurar o controle conservador da redemocratizao. Assim Tancredo Neves foi eleito pelo Colgio Eleitoral para a presidncia da Repblica. Em 1985, num contexto social e poltico de efervescncia, o Brasil iniciava outra fase denominada como Nova Repblica. Tancredo Neves no pde assumir a presidncia, pois morreu antes mesmo da posse. Desta forma, Jos Sarney, vice-presidente, assumiu a presidncia do pas com a incumbncia de empreender a transio democrtica. A inflao era o foco das preocupaes na rea da economia e algumas medidas foram criadas na tentativa de sanar esse problema nacional. Em fevereiro de 1986, criou-se o Plano Cruzado para o combate da inflao. Esse plano possibilitou ampla reduo da taxa de juros, preos defasados e ampliao do crdito, o que favoreceu o crescimento exagerado do consumo, provocando falta de produtos no mercado. O aquecimento na economia em uma situao de cmbio valorizado e de falta de produtos resultou no aumento das importaes. Esse fato, associado ao desestmulo s exportaes, levou deteriorao da balana comercial. O plano de governo da Nova Repblica reconhecia o esgotamento do modelo de desenvolvimento adotado nos governos anteriores e priorizava a modernizao do parque industrial, com vistas introduo de tecnologia eletrnica e da biotecnologia, tendo em vista a insero no cenrio internacional. Contudo, essa medida no foi bem recebida no mbito internacional e, assim, partiu para outra direo: renegociao da dvida externa, reestruturao da situao financeira do setor pblico, combate inflao, reduo de taxas de juros e outras. O Plano Cruzado foi a principal iniciativa de poltica econmica adotada na Nova Repblica, mas no conseguiu proporcionar condies para a retomada do crescimento econmico. Nesse governo, foi formado um Congresso Constituinte visando elaborao de uma nova Constituio brasileira. A Constituinte tornou-se uma grande arena de disputas e de esperanas de mudanas estruturais para a sociedade em geral e representou espao

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popular e poltico decisivo da histria do pas. A presena e ao dos diversos segmentos representativos das classes sociais na Constituinte interferiram e pautaram alguns eixos fundamentais na Constituio. importante salientar que as mudanas estruturais ocorridas, a partir do processo de industrializao e de urbanizao, alm de um longo perodo sob o regime poltico autoritrio, criaram condies para surgir um novo movimento operrio e popular capaz de organizao surpreendente e decisivo em prol da democracia no Brasil. A Constituinte foi um processo duro de mobilizaes e contramobilizaes de projetos e interesses especficos, configurando campos definidos de foras. A Nova Constituio Brasileira foi caracterizada como Constituio Cidad, devido a alguns avanos conquistados a exemplo dos direitos sociais, humanos e polticos. Entretanto, tambm expressou interesses conservadores da elite do pas. Durante esse perodo de descontentamento, de organizao poltica das massas populares e de redemocratizao do Estado brasileiro, o universo empresarial passava por um perodo de incertezas, de crises e, assim, iniciava-se gradativamente a reestruturao produtiva. Os empresrios comearam a buscar novas formas de gesto e de organizao da produo. As empresas que iniciaram esse processo de mudana foram as maiores, assim como as multinacionais, que trouxeram experincias de sucessos dos pases de origem. Em 1988, foi promulgada a Nova Constituio Federal e, a partir dela, o Brasil teve de volta as eleies diretas para presidncia da Repblica sinalizando a abertura para a democracia. Em 1989, foi eleito para presidente da Repblica Fernando Collor de Mello e, nesse momento, o problema emergencial do pas continuou sendo a inflao, que atingia 80% ao ms. Nesse governo, visando ao controle da inflao, foi criado, em 1990, o Plano Collor, que contemplava, entre outros objetivos, a mudana da moeda nacional do cruzado novo para o cruzeiro. Preos e salrios foram congelados e nova reforma monetria foi realizada. O governo congelou tambm a dvida interna e bloqueou todas as aplicaes financeiras, inclusive a da caderneta de poupana.

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Ao lado do plano de estabilizao, o governo tentou realizar um processo de modificao estrutural do pas partindo de dois pontos: a reforma do Estado e a abertura comercial e financeira. A reforma do Estado foi realizada atravs da privatizao das empresas estatais e da reestruturao na gesto e concesso dos servios pblicos. A privatizao foi demandada por alguns setores empresariais, justificada pela ineficincia do setor pblico na proviso dos bens e pela incapacidade do Estado de investimentos necessrios, principalmente nos segmentos de infraestrutura. Na verdade, a privatizao teve grande significado enquanto forma de diminuir o dficit pblico e de permitir ajuste patrimonial, reduzindo passivos com venda de ativos. Torna-se importante lembrar que a concepo de privatizar as empresas estatais iniciou-se no governo de Jos Sarney, porm, ganhou fora poltica no governo de Fernando Collor de Mello, a partir do Programa Nacional de Desestatizao. No incio dos anos 1990 os setores que se destacaram nesse programa foram a siderurgia, com a privatizao da Usiminas e da CST (Tubaro), e petroqumico/fertilizantes, privatizando-se a Petroflex e a Fosfertil, entre outras. (Gremaud; Saes; Toneto, 1997, p.240). A abertura comercial foi medida adotada com maior intensidade a partir do governo Collor de Mello expressando uma reverso da poltica comercial implementada nos anos 1970 e iniciada na dcada de 1980, que imps restries s importaes garantindo a reserva dos mercados. Essa abertura foi realizada por meio da eliminao das barreiras no tarifrias, de um cronograma extremamente ambicioso e rpido de reduo de tarifas mdias da economia, reduzindo-as para a metade. O Plano Collor trouxe uma profunda crise de liquidez na economia, os preos industriais foram os que apresentaram menores taxas de crescimento e, entre outras razes, esse plano tambm no conseguiu restituir o controle monetrio e, em pouco tempo, o pas entrou em recesso profunda. O governo Collor ficou marcado pela modificao estrutural do pas atravs de realizaes de vrias reformas direcionadas para o mercado, que implicava um forte enxugamento do Estado e de con-

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cepo de modernizao mais adequada economia mundial. A partir desse governo, o Brasil passou a seguir a orientao neoliberal com maior intensidade consolidando-se como doutrina. Diante da cultura de modernizao do pas, esse governo introduziu a nao brasileira no processo de globalizao. Diante de vrias denncias de corrupo, o presidente Fernando Collor de Mello foi destitudo mediante processo de impeachment e, em decorrncia, substitudo pelo vice-presidente, Itamar Franco. Durante o governo de Itamar Franco, houve a continuidade do processo de privatizao e da abertura econmica, destacando a acelerao do ritmo de reduo das tarifas de importao. Em 1994, com Itamar Franco na presidncia do Brasil e com Fernando Henrique Cardoso no Ministrio da Fazenda, foi criado o Plano Real, visando conteno da inflao e estabilizao. Esse plano teve grande impacto sobre a estrutura social e econmica do pas, trazendo resultados positivos e negativos que atingiram diretamente desde a classe trabalhadora at a burguesia nacional e estrangeira. Foi considerado o mais bem-sucedido de todos os planos elaborados no combate inflao, tendo em vista a combinao de condies e fatores histricos, polticos e econmicos que viabilizaram a concretizao das medidas adotadas. O Plano Real trouxe a substituio do cruzeiro, antiga moeda, pelo Real e, a partir de primeiro de julho de 1994, a inflao foi dominada sem congelamento de preos, sem confisco de depsitos bancrios e outros. O primeiro momento do plano, considerado entre julho de 1994 ao primeiro semestre de 1995, registrou rpida queda da inflao com crescimento nas atividades econmicas. A queda da inflao , em geral, acompanhada pelo aumento da demanda, considerando o aumento do poder aquisitivo das classes de baixa renda e recomposio dos mecanismos de crdito ao consumidor que estimula o consumo. O aumento do consumo provoca o crescimento da produo e comercializao de mercadorias. Contudo, aps o segundo semestre de 1995, sinalizando o prximo perodo da realizao do Plano Real e iniciando o governo de Fernando Henrique Cardoso como presidente da Repblica, a in-

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flao continuou baixa, mas houve reverso no crescimento econmico. Esse fato se justifica pela realizao de vrias medidas adotadas pelo governo no sentido de conteno da demanda interna, principalmente com restries ao crdito e maiores elevaes nas taxas de juros. Houve alteraes na poltica cambial, criaram-se estmulos financeiros s exportaes e observou-se um retrocesso no processo de abertura comercial devido elevao de tarifas ligadas s importaes. importante considerar tambm que o Plano Real contribuiu para deixar as empresas em situao de dificuldades a partir dos anos 1990. Esse plano conseguiu colocar a inflao sob controle, no entanto, enfatizou a moeda valorizada e a poltica de juros altos para assegurar a presena do capital estrangeiro voltil em busca dos ativos baratos. Essa poltica de altas taxas de juros favoreceu a queda do investimento produtivo, com grande deslocamento de capitais para a especulao financeira. Behring (2003, p.161) alerta que [...] favoreceu tambm o endividamento de empresas, muitas das quais vm fechando suas portas por no conseguir pagar os emprstimos assumidos, em especial as pequenas e mdias empresas [...]. As polticas adotadas pelo governo permitiram a reverso do crescimento das atividades econmicas, ampliando as dificuldades de sobrevivncia das empresas, principalmente as pequenas e mdias, alm do consequente desemprego. A desacelerao econmica determinou elevao na inadimplncia tanto de consumidores como de empresas. Essa situao afetou diretamente o sistema bancrio, que, com a baixa da inflao, j havia tido prejuzos e buscava compens-los com uma poltica de concesso de crdito. Entretanto, a dcada de 1990 marca um perodo de controle da inflao, j que o governo conseguiu manter a estabilizao sem crise cambial, devido combinao perversa de cmbio valorizado e de taxa de juros elevada. Nesse contexto fiscal, as empresas so foradas a buscar ganhos adicionais de produtividade atravs de demisses, de terceirizaes e de flexibilizaes nas relaes de produo, uma vez que inexistiam programas de investimentos, pela ausncia de canais instveis de financiamentos de longo prazo e de

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elevadas taxas de juros. Nesse perodo, o Estado apresenta-se com grande fragilidade fiscal e financeira, reduzindo drasticamente suas funes econmicas e no mais caracterizado como Estado intervencionista e protecionista que prevaleceu durante, aproximadamente, cinquenta anos. Assim o Brasil nos anos 1990 apresentava-se sob um sistema capitalista de produo dependente do capitalismo avanado, das naes desenvolvidas, a partir de um iderio neoliberal associado a um conjunto de medidas governamentais que induziram a nao a avanar, cada vez mais, no processo de globalizao.

A globalizao e seus efeitos na vida das empresas


A globalizao est presente na realidade e no pensamento, desafiando grande nmero de pessoas em todo o mundo. A despeito das vivncias e opinies de uns e de outros, a maioria reconhece que esse problema est presente na forma pela qual se desenha o novo mapa do mundo, na realidade e no imaginrio. (Ianni, 2001, p.9).

A partir da Segunda Guerra Mundial, desde que o capitalismo retomou sua expanso pelo mundo, ficou claro que o global estava se tornando o cenrio da internacionalizao do capital. O mundo transformou-se em um complexo centro de globalizao dos mercados. Houve intensificao e ampliao do processo de disperso geogrfica da produo envolvendo o capital, a tecnologia, a fora de trabalho, a diviso social do trabalho, o planejamento e o mercado. Nesse contexto, destaca-se uma nova diviso internacional do trabalho e da produo constituda pelo fordismo, o toyotismo, a flexibilizao e a terceirizao, ou seja, a transio do fordismo ao toyotismo e a dinamizao do mercado mundial, amplamente favorecidas pelas tecnologias eletrnicas, [...] Essa nova diviso internacional do trabalho concretiza a globalizao do capitalismo, em termos geogrficos e histricos. (Ianni, 2001, p.57).

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O fordismo um modelo de produo que, desde o final do sculo XIX, predominou no mundo capitalista. Henry Ford (1914) suplantou a produo do tipo artesanal pela produo em massa, utilizou seus conhecimentos de produo, conseguindo reduzir os custos e melhorar a qualidade dos produtos fabricados. As inovaes de Ford em relao produo visavam conhecida organizao cientfica do trabalho, sistematizada por Frederick Taylor (1911). Taylor, engenheiro americano, criador do gerenciamento cientfico, desenvolveu uma srie de princpios prticos baseados na separao entre trabalho mental e fsico, na fragmentao das tarefas e especializao do operrio. A aplicao desses princpios configurou a perda das habilidades genricas dos trabalhadores e contribuiu em grande escala para o aumento da produtividade. A unio das ideias de Frederick Taylor e de Henry Ford resultou no chamado regime de produo taylorista-fordista. Este regime caracterizava-se pela produo em massa, acumulao intensiva de capital, separao do trabalho manual do trabalho intelectual, normas rgidas de movimentos visando mxima economia de tempo, associado a um controle acentuado de disciplina no trabalho, parcelizado, rotinizado, padronizado, mecanicista. A produo em massa significava consumo em massa, novo sistema de reproduo da fora de trabalho, nova poltica de controle e gerncia do trabalho, um novo tipo de sociedade democrtica, racionalizada e moderna. Os novos mtodos de trabalho so inerentes ao novo tipo de trabalhador adequado ao novo tipo de trabalho e de processo produtivo (Harvey, 1999, p.122). O modelo taylorista-fordista marcou a expanso industrial americana e foi responsvel pelo grande desenvolvimento industrial capitalista durante dcadas. Em meados dos anos 1960, o modelo de produo fordista comea a apresentar srios problemas. Com a queda da produtividade e da lucratividade corporativas, depois de 1966, os Estados Unidos iniciam um problema fiscal que atingiu sua economia interna e externa. Houve sinais de reduo do poder norte-americano de regulamentao do sistema financeiro internacional, considerando o im-

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pulso de desenvolvimento conseguido pelo Japo e pela Europa Ocidental. Nesse perodo, aumentava a competio internacional medida que o Japo e alguns pases da Europa Ocidental, seguidos por vrios pases do terceiro mundo, se industrializavam e desafiavam a hegemonia norte-americana. Entre 1965 e 1973, tornava-se mais clara a incapacidade do fordismo em conter as contradies inerentes ao capitalismo. A questo principal era a rigidez caracterstica do referido modelo de produo. Rigidez dos investimentos, do planejamento, dos mercados, dos contratos de trabalho e dos compromissos do Estado. Essa rigidez configurava as relaes de poder poltico que uniam o trabalho, o capital e o Estado e que no mais conseguiam garantir a acumulao de capital. As dcadas de 1970 e de 1980 marcaram um perodo conturbado de reestruturao econmica e de reajustamento social e poltico, principalmente por parte dos Estados Unidos. Diante de um quadro de oscilaes e incertezas, algumas experincias de organizao industrial e da vida social e poltica comearam a ganhar expresso em termos mundiais. A questo central da reestruturao econmica era a flexibilizao que ocupava o lugar da rigidez caracterstica do modelo de produo fordista. Harvey (1999) reconhece a flexibilidade como o perodo da acumulao flexvel.
A acumulao flexvel, como vou cham-la, marcada por um confronto direto com a rigidez do fordismo. Ela se apoia na flexibilidade dos processos de trabalho, dos produtos e padres de consumo. Caracteriza-se pelo surgimento de setores de produo inteiramente novos, novas maneiras de fornecimento de servios financeiros, novos mercados e, sobretudo, taxas altamente intensificadas de inovao comercial, tecnolgica e organizacional. A acumulao flexvel envolve rpidas mudanas dos padres do desenvolvimento desigual, tanto entre setores como entre regies geogrficas, criando, por exemplo, um vasto movimento no emprego no chamado setor de servios, bem como conjuntos industriais completamente novos em regies at ento subdesenvolvidas. Ela tambm envolve um novo movimento que chamarei de compresso do espao-tempo no mundo capitalista os horizontes temporais da tomada de decises privada e pblica se estreitaram, en-

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quanto a comunicao via satlite e a queda dos custos de transporte possibilitaram cada vez mais a difuso imediata dessas decises num espao cada vez mais amplo e variegado. (Harvey, 1999, p.140).

O modelo de acumulao flexvel, tambm conhecido como toyotismo ou modelo japons, criado a partir da experincia da indstria automobilstica Toyota no Japo, ao longo das dcadas de 1970 e 1980, foi ganhando expanso e expresso mundial. No perodo ps-Segunda Guerra Mundial, o Japo buscava formas para superao da crise. Dadas as condies especficas do pas, as empresas precisavam adotar organizao produtiva diferenciada do tipo fordista para atender s suas necessidades. Assim foi necessria a introduo de novas tecnologias, o aumento da produo sem acrescentar o nmero de trabalhadores e a implementao de tcnicas de gesto, denominada como Kanban (mtodo de produo de mercadorias somente a partir da demanda), que respondia ao mercado interno na solicitao de produtos diferenciados e em pequenos pedidos. Desse modo, a produo centra-se na existncia do estoque mnimo caracterizando o sistema just in time, que significa produzir uma determinada mercadoria no exato momento em que solicitado pelo mercado. A acumulao flexvel ou o toyotismo so caracterizados tambm pela questo da qualidade total. O controle da qualidade se desenvolve por meio do treinamento e participao dos trabalhadores que esto presentes em todo o processo de produo. Esse modelo defende o investimento em treinamentos e formas participativas de gesto da produo e da fora de trabalho. Os programas de qualidade total possibilitam a participao e o envolvimento dos funcionrios no processo produtivo visando melhoria da qualidade e ao aumento da produtividade. Desta forma, impe-se o processo produtivo flexvel que demanda trabalhadores polivalentes, ou seja, operrios com maior qualificao e com capacidade de desenvolver vrias tarefas. O trabalho realizado em equipe, o controle da produo e da qualidade funo do prprio grupo de operrios e a avaliao do desempenho do trabalho desse grupo tambm efetivada pela equipe.

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Assim a acumulao flexvel pode ser caracterizada pela introduo da automao, da horizontalizao do sistema produtivo, do aumento da subcontratao e da terceirizao3 das atividades produtivas, da adoo de novos mtodos e procedimentos de trabalho (Kanban, Just in time), da flexibilizao de contratos de trabalho e dos mercados, do controle da qualidade total, da gesto participativa, do sindicalismo de empresa, alm de outros. O capitalismo globalizou-se no somente pelos desenvolvimentos da nova diviso internacional do trabalho e dos modelos de produo, mas tambm por sua penetrao nas economias dos pases que compreendiam o mundo socialista a partir da desagregao do bloco sovitico pela queda do Muro de Berlim (1989).
Na poca da globalizao propriamente dita do capitalismo, o que se concretiza com o fim da Guerra Fria, ou a desagregao do bloco sovitico, a adoo da economia de mercado por praticamente todas as naes do ex-mundo socialista; nessa poca ocorre uma transformao quantitativa e qualitativa do capitalismo, como modo de produo e processo civilizatrio. [...] Aos poucos, ou de maneira repentina, os princpios de mercado, produtividade, lucratividade e consumismo passam a influenciar as mentes e os coraes de indivduos, as coletividades e os povos. (Ianni, 2001, p.184).

Chesnais (1996, p.13) aponta a globalizao como processo de mundializao da economia e de constituio de um regime de acumulao mundial, predominantemente financeiro, configurado como capitalismo mundial, de mecanismos que comandam seu desempenho e sua regulao. Segundo esse mesmo autor, a globalizao produtiva e financeira, em meio ao aumento da concorrncia desregulada, favoreceu o abandono da ao pblica na norma-

3 Terceirizao refere-se ao processo pelo qual empresas, com vistas a conseguir maior produtividade e reduo de custos, repassam ou transferem a outras pequenas e microempresas (terceiras) determinados servios ou produo de etapas na fabricao de mercadorias.

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tizao das relaes econmicas individuais, setoriais, nacionais ou internacionais. A globalizao anuncia novo cenrio mundial integrado por bases territoriais modificadas, pelo pluralismo jurdico, pelas novas configuraes sociais, pelas transformaes polticas, por novos relacionamentos entre capital e trabalho e pelo desenvolvimento do modo de produo capitalista. O capitalismo adquiriu novas dimenses a partir da internacionalizao das empresas nos mercados mundiais, do aumento da produtividade e da competitividade. Alguns elementos importantes podem ser destacados como determinantes do processo de globalizao: a reestruturao produtiva das empresas nos pases capitalistas avanados buscava a reduo de custos, da ociosidade, dos riscos ampliados pela prpria instabilidade financeira dos mercados, a reduo do papel regulador, protecionista dos Estados nacionais e dos mecanismos de negociao dos trabalhadores.
A forte deflao de 1973-1975 indicou que as finanas do Estado estavam alm dos recursos, criando uma profunda crise fiscal e de legitimao. A falncia tcnica da cidade de Nova York em 1975 cidade com um dos maiores oramentos pblicos do mundo ilustrou a seriedade do problema. Ao mesmo tempo, as corporaes viram-se com muita capacidade excedente inutilizvel (principalmente fbricas e equipamentos ociosos) em condies de intensificao da competio. Isso obrigou a entrar num perodo de racionalizao, reestruturao e intensificao do controle do trabalho. A mudana tecnolgica, a automao, a busca de novas linhas de produtos e nichos de mercado, a disperso geogrfica para zonas de controle do trabalho mais fcil, as fuses e medidas para acelerar o tempo de giro do capital passaram ao primeiro plano das estratgias corporativas de sobrevivncia em condies gerais de deflao. (Harvey, 1999, p.137).

Carcanholo (2002, p.16) sintetiza a globalizao da economia como o desenvolvimento do processo de internacionalizao do capital ressaltando: o crescimento das atividades internacionais das empresas e dos fluxos comerciais; o desenvolvimento da tecnologia,

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que trouxe a chamada Terceira Revoluo Industrial; o novo ordenamento dos mercados, incluindo a sia; a intensificao da circulao financeira, com predomnio da expanso e intermediao do capital internacional; o comrcio intrassetorial e a nova organizao dos grupos empresariais em redes de firmas. Nesse sentido, houve grande intensificao da relao entre os pases tanto no que se refere produo quanto aos fluxos comerciais e financeiros. Para a efetivao e controle desse processo foi necessria a desregulamentao dos mercados, a desobstruo do comrcio internacional, da entrada de capitais e, assim, afirmaramse as propostas neoliberais como poltica capaz de garantir a insero das diferentes naes no novo contexto de globalizao. O processo de globalizao consegue atingir a abrangncia da sociedade mundial a partir de uma combinao perfeita com a ideologia e prtica neoliberal presentes nas naes atravs das diversas propostas polticas adotadas pela quase totalidade dos pases do globo. O neoliberalismo originou-se logo depois da Segunda Guerra Mundial, na regio da Europa e da Amrica do Norte, onde imperava o capitalismo. Representava uma reao terica e poltica contra o Estado Intervencionista e de Bem-Estar Social. O propsito era combater o Keynesianismo4, que predominava nos pases avanados, e preparar as bases de outro tipo de capitalismo, rgido, livre de regras para o futuro. Friedrich Hayek foi o defensor das ideias neoliberais e o texto de origem desse iderio O Caminho da Servido (1944). Entre os pases precursores em aplicar o programa neoliberal destacam-se a Inglaterra do governo Thatcher (1979) e os

4 Keynesianismo teoria econmica (1926) criada pelo economista ingls John M. Keynes. Esta teoria criticava os princpios da teoria econmica liberal e constitua em suporte poltico-ideolgico para a expanso do Estado de Bem-Estar. Os princpios centrais dessa teoria econmica sustentavam-se no pleno emprego e a igualdade, ou seja, os direito sociais de cidadania. A interveno do Estado se fazia de duas formas: na poltica fiscal e financeira e por meio da poltica social. Dessa forma, de acordo com o Keynesianismo o Estado cria vrias polticas sociais nas rea de educao, habitao, sade, etc., incorporado cultura poltica na forma de direitos, cidadania.

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Estados Unidos do governo Reagan (1980). A Inglaterra assumiu o pacote de medidas de modo sistemtico deixando de lado as prticas do Estado de Bem-Estar Social. O pas norte-americano partiu da prioridade neoliberal em quebrar a economia sovitica para derrubar o regime comunista na Rssia. A proposta neoliberal pretendia desencadear as necessrias mudanas para superao da crise do capitalismo mundial dos anos 1970 atravs de polticas liberalizantes, privatizantes e de mercado. Essa proposta resumia-se, a curto prazo, pela diminuio do dficit fiscal atravs da reduo do gasto pblico, da poltica monetria restritiva para o combate da inflao e do predomnio da taxa de juros real positiva e de um tipo de cmbio real adequado. A mdio prazo, os objetivos seriam transformar as exportaes na mola propulsora do crescimento; liberalizar o comrcio exterior; atenuar as regulaes estatais maximizando o uso do mercado; concentrar o investimento no setor privado, diminuindo a presena do setor estatal; e promover uma base de preos sem distores. No entanto, a ideia central do neoliberalismo a de que o livre jogo das foras de mercado, sem nenhuma interferncia, levaria a uma melhor utilizao dos fatores produtivos em benefcios de toda a sociedade. Em novembro de 1989, realizou-se uma reunio, na cidade de Washington (Estados Unidos da Amrica), entre membros dos organismos internacionais financeiros Fundo Monetrio Internacional (FMI), Banco Internacional de Desenvolvimento (BID) e Banco Mundial (BM), funcionrios do governo americano e economistas latino-americanos. O objetivo desse encontro foi avaliar as reformas econmicas empreendidas na Amrica Latina e o resultado dessa avaliao possibilitou a elaborao de propostas de ajustes polticos e econmicos, a partir do iderio neoliberal, que ficou conhecido como Consenso de Washington. Essa poltica de ajuste neoliberal, segundo Soares (2000, p.16), caracteriza-se por um rearranjo da hierarquia das relaes econmicas e polticas internacionais, feito sob a gide de uma doutrina neoliberal, cosmopolita, gestada na capital poltica do mundo capitalista, denominada Consenso de Washington. De acordo com o mesmo autor, o Consenso

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de Washington representa um conjunto de regras de condicionalidade aplicadas de forma padronizada aos diversos pases do mundo, com vistas a obter o apoio poltico e econmico dos governos centrais e dos organismos internacionais. Trata-se tambm de polticas macroeconmicas de estabilizao acompanhadas de reformas estruturais liberalizantes. Essas propostas de ajuste neoliberal foram aceitas pelos governantes do Brasil e, a partir dos anos 1990, as reformas estruturais, segundo o receiturio do Consenso de Washington, foram sendo concretizadas atravs das vrias polticas adotadas no pas. Assim o Brasil, a partir da dcada de 1990, adotou orientao econmica diferenciada em relao s dcadas anteriores. A poltica industrial e comercial formulada no governo de Fernando Collor de Mello (1990-1993) partiu da concepo de que o aumento da eficincia da produo e da modernizao tcnico-organizacional poderia garantir a insero da economia brasileira no cenrio internacional, contribuindo para o desenvolvimento econmico do pas e para a melhoria da qualidade de vida dos cidados. A insero da economia brasileira no cenrio internacional, de certa forma, imps a abertura comercial. Nesse cenrio, as empresas (nacionais e estrangeiras) foram expostas a uma efetiva competio internacional equilibrada pelas foras de mercado e da livre concorrncia. O sucesso dessas empresas e, consequentemente, da economia do pas passou a depender da melhor qualidade e dos melhores preos de seus produtos e servios. A abertura do mercado colocou as empresas brasileiras diante de grandes desafios, uma vez que a estrutura produtiva e organizacional dessas no se encontrava totalmente preparada para um mercado aberto concorrncia internacional. Essas empresas acostumadas com a reserva de mercado, pela primeira vez, foram obrigadas a pensar em reduo de custos, aumento de produtividade e introduo de novas tecnologias, levando em considerao que em uma economia fechada inexiste a concorrncia. A sobrevivncia das empresas, principalmente do setor industrial, face abertura da economia nos termos globalizados, deman-

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dava profundo ajuste estrutural. Nesse perodo, foi criada uma poltica industrial no sentido de fomentar a competitividade internacional baseada em programas de qualidade industrial e de capacitao tecnolgica, com facilidade para ingresso do capital externo (Behring, 2003, p.151). Porm, essa poltica desconsiderou as expectativas e as necessidades desse segmento, no trazendo resultados favorveis. As empresas permaneceram em situao de desvantagem em relao aos mercados internacionais. A abertura comercial tambm trouxe um aspecto importante a considerar. Barros e Goldenstein (1997) explicam que provocou impacto redistributivo e consequente ampliao do mercado.
A abertura provoca uma brutal transferncia de renda ao consumidor correspondente s tarifas que deixam de ser pagas ao governo, quase renda (sobrepreo) que os empresrios obtinham com a reserva de mercado e aos ganhos de eficincia que necessariamente ocorrem na economia, inclusive pela escala. (Barros; Goldenstein, 1997, p.12)

Esse fato gerou reduo das margens de lucro das empresas e reduo dos preos relativos dos bens-salrios, o que provocou ampliao do mercado consumidor. A ampliao desse mercado associada estabilizao (consequncia da poltica econmica) contribuiu para o interesse de empresas estrangeiras em investirem no Brasil em diferentes setores da economia. Os investimentos estrangeiros foram direcionados no somente na construo de empresas e de setores diferentes, mas tambm na compra de tradicionais empresas nacionais que no conseguiram permanecer no mercado diante do nvel de exigncias impostas pelo processo de globalizao. Nesse cenrio globalizado, a tendncia foi a preocupao por conseguir maior competitividade, ou seja, as empresas deveriam ser capazes de acompanhar o ritmo do progresso tecnolgico e saber utilizar, de forma eficiente, os conhecimentos necessrios e adequados ao processo, ou seja, uma questo de gesto. Para isso, era necessrio investir e modernizar. As empresas passaram a implementar

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maior tecnologia, alm de novas formas de organizao e gerenciamento do trabalho. Esse processo foi denominado como reestruturao produtiva. A reestruturao produtiva representou uma resposta crise do modelo fordista de acumulao, isto , esse modelo estaria, aos poucos, sendo substitudo, em mbito mundial, por novos conceitos e princpios de gerenciamento participativo. Cocco (2000, p.53) explica que o aprofundamento da organizao produtiva do tipo fordista, qual seja, o uso intensivo dos critrios cientficos de organizao do trabalho e das economias de escala para uma produo em massa de produtos padronizados, no contribuiu para a superao da crise determinada pela queda dos ganhos de produtividade, mas tornou-se um obstculo. Os mecanismos utilizados para a gerao de maior produtividade, controlados pela rigidez de uma organizao produtiva verticalizada e de controle monopolista de mercados de massa, no garantiam mais o sucesso diante da abertura da concorrncia internacional. Nesse contexto de competio, as organizaes produtivas que conseguiram manter-se no mercado foram aquelas que alcanaram um nvel de flexibilidade na qualidade e na quantidade do que produzido. A reestruturao produtiva significou a necessidade de buscar novas formas de concepo sobre normas, distribuio e repartio da produo, tendo por base a flexibilizao produtiva, a intensificao do trabalho, o modelo cooperativo de organizao sindical e a adoo de prticas diferenciadas de gesto do trabalho. Tratava-se de um conjunto de transformaes de ordem tcnica e poltica que viabilizassem novas condies de acumulao. Esse processo traduziu-se em inovaes tecnolgicas e organizacionais tanto quanto o enxugamento das estruturas de tipo fordista. Teixeira e Oliveira (1996, p.65-66) explicam que:
[...] a superao das contradies do modo de regulao fordista passou a exigir a construo de novas relaes de trabalho o menos possvel conflitivas. S assim o capital pde restabelecer seu domnio dentro do processo de trabalho e reproduzir, em novas bases, as condies

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necessrias para a produo da mais-valia. Para tanto, o capital precisou recorrer aos aparelhos repressivos do Estado, de forma aberta ou mediante formas transfiguradas de violncia, que vo desde a elevao do desemprego, passando pela migrao de empresas para reas sem tradio de organizao sindical, at a produo fetichizadora de ideias para vender uma imagem de um mundo de harmonia.

No Brasil, pode-se dizer que a reestruturao produtiva foi desencadeada pela internacionalizao da economia, estratgia do setor privado que encontrou grande apoio na prtica poltica do governo Collor, revestida de um discurso sobre a necessidade de modernizar o pas, calcado no projeto neoliberal, e que inseria o Brasil em uma nova ordem mundial redefinida pelo processo de globalizao. A implementao de novas tecnologias de automao programvel, associada a um conjunto de inovaes organizacionais, envolvendo desde os modelos participativos de organizao do trabalho, os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ), at os novos mtodos de controle do fluxo de informaes produtivas tais como o just in time, o princpio da autoativao e outros, foi introduzidas no Brasil de maneira gradual. Durante os anos 1980, alguns setores da economia adotaram mtodos participativos como os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) e novas estratgias de produo pautadas em metas a serem atingidas por equipes ou trabalhadores individuais. Concomitantemente a essas alteraes, foram desenvolvidos incentivos e benefcios sociais que possibilitassem a confiana e a adeso dos trabalhadores s novas formas de organizao da produo. Ainda nessa mesma dcada, outros mtodos e prticas foram adotados e difundidos nas empresas como a aplicao do just in time, sistema que opera com reduo dos estoques intermedirios, remove, por isso, as seguranas e obriga cada membro do processo produtivo a antecipar e evitar problemas; o Programa de Qualidade Total (PQT) e o Controle do Processo Estatstico (CPE). Na dcada de 1990, consolidava-se o processo de reestruturao produtiva com a preocupao pela qualidade total. Verificava-se uma

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verdadeira campanha, em todos os setores produtivos para substituir as culturas gerenciais restritivas a culturas da qualidade. Pode-se dizer que essa cultura da qualidade, acompanhada da necessidade de competitividade e de produtividade, determinou que se propagassem, no Brasil, diferentes formas de gesto e de organizao do trabalho, implementando programas de Qualidade Total e estendendo, em grande escala, o processo de terceirizao. Baseado no discurso de Teixeira (1996), o processo de reestruturao produtiva materializou-se na criao de novas formas de produo de mercadorias, mediante a racionalizao do trabalho vivo pelo uso da cincia, da tecnologia e pela implementao de formas de terceirizao da produo, permitindo s empresas o aumento da produtividade e a reduo de custos de produo. Percebe-se que, no Brasil, a terceirizao foi uma das formas de organizao da produo mais adotadas pelas grandes empresas, provocando transferncia da mo de obra para as pequenas e mdias empresas, favorecendo o surgimento e o crescimento de trabalhadores autnomos, sem vnculo empregatcio, e de trabalhadores em domiclios. Segundo pesquisa realizada por Neto (1999, p.164):
No incio da dcada de 1990, a terceirizao dava-se prioritariamente em reas de apoio (limpeza, alimentao, segurana), mas pesquisas mais recentes tm indicado aumento na subcontratao da produo ou da prestao direta de servios em tarefas que exigem tanto baixa quanto alta qualificao.

Com a terceirizao, as empresas conseguiram maior flexibilidade na utilizao do capital e do trabalho, objetivando a mxima reduo de custos, tanto os que se referem ociosidade dos fatores produtivos quanto os dos riscos advindos da instabilidade e da variao do mercado. Esse processo materializou o aumento da produtividade, mas tambm a reduo dos postos de trabalho. Neto (1999, p.87) destaca que, durante os anos 1990, os avanos alcanados em relao aos novos modelos adotados pelas empresas

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no partiram da maioria das organizaes empresariais e, to somente, das corporaes de grande e mdio portes, principalmente dos setores de ponta (qumica e material de transportes, comunicaes e eltrico). As empresas nacionais eleitas pelo II PND para liderar o mercado brasileiro em uma economia fechada perderam, ento, seus espaos frente abertura comercial e s polticas adotadas no pas diante do ajuste neoliberal. Contudo, aquelas que perceberam o processo e mudaram sua mentalidade procurando parceiros internacionais fundiram-se com outras nacionais ampliando seu porte, ganharam competitividade e sobrevivncia. Todavia, no sculo XXI, a reestruturao das empresas continua em franco processo, em alguns setores e regies mais rapidamente, em outros mais lentamente enfrentando mais dificuldades, mas continua. Apesar das dificuldades as empresas passaram a mudar de mentalidade e, mais importante, aderiram reestruturao, passando a compreender melhor a questo da produtividade, competitividade e flexibilizao.

Mudana na cultura organizacional das empresas


Quando uma onda de mudanas to grande se lana contra a sociedade e a economia, os executivos tradicionais, acostumados a operar em guas mais seguras, so tipicamente lanados ao mar. Os hbitos de uma vida inteira os prprios hbitos que os ajudaram a alcanar o sucesso tornam-se agora contraproducentes. (Toffler, 1985, p.14).

A reestruturao produtiva imps s empresas a necessidade de rpidas e profundas mudanas enquanto regra de sobrevivncia. Muitas vezes os produtos, os procedimentos e as formas organizacionais que trouxeram sucesso para determinadas empresas em um perodo de tempo, na atualidade, podem representar a falncia das mesmas. Torna-se imprescindvel a compreenso do fator renovao como central para a vida das organizaes empresariais em tempos globalizados.

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A mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano, nas polticas internas da empresa, no planejamento global, nos padres e mtodos de trabalho, nas normas e regras de conduta das pessoas e nos valores em respostas s modificaes com relao direta s novas estratgias, recursos e tecnologia. Desta forma, o processo de mudana nas empresas envolve o gerenciamento das pessoas por meio da modificao da cultura organizacional. A cultura organizacional est intimamente vinculada s premissas bsicas que fundamentam os objetivos gerais, as polticas da organizao, e diz respeito aos comportamentos, s atitudes, s capacidades e aos compromissos dos empregados para com a organizao empresarial, alm do relacionamento com o ambiente externo (comunidade, governos, mercado). Lacombe (2005, p.230) define cultura organizacional como:
Conjunto de crenas e atitudes da organizao sobre a importncia das pessoas; a disponibilidade dos administradores; a aceitao do no conformismo; a clareza dos padres; o empenho em relao ao treinamento e desenvolvimento das pessoas; a intimidade; os valores ticos e morais; a competio interna; a orientao para o mercado ou produo; a comunicao interna; a capacidade de ao e de adaptao s mudanas externas.

Esse mesmo autor explica que a cultura organizacional mais um recurso da administrao e pode ser usada para alcanar os objetivos da empresa, assim como a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. (Lacombe, 2005, p.231). Schein (1988) explica que cultura organizacional
[...] estruturalmente complexa e abrange grande conjunto de pressupostos e crenas, que definem como os membros de um grupo veem suas relaes internas e externas. Tendo esse grupo uma histria compartilhada, esses pressupostos, alinhados entre si, geraro paradigmas

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comportamentais de alta ordem sobre a natureza do espao, realidade, tempo, pessoas e relaes. (apud Wood Jr., 2000, p.214).

A cultura afeta diretamente todos os aspectos da organizao: estrutura, estratgia, processos e sistemas de controle. Ela perpassa todas as etapas e setores das empresas expressando tamanha complexidade e importncia na vida dessas organizaes, pois envolvem questes subjetivas presentes nas pessoas que integram as organizaes e determinam as prticas cotidianas. Representa o espao em que se articulam as relaes de saber e que se conjugam relaes de hegemonia e de conformidade, relaes de influncia e de adeso entre agentes coletivos bem definidos. Srour (1998, p.168) ressalta que cultura organizacional so expresses mentais que se encontram entranhadas na vida das organizaes e assumem formas variadas, tais como:
[...] princpios, valores e cdigos; conhecimentos, tcnicas e expresses estticas; tabus, crenas e pr-noes; estilos, juzos e normas morais; tradies, usos e costumes; convenes sociais, protocolos e regras de etiquetas; esteretipos, clichs e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, supersties e fetiches.

A cultura organizacional enquanto representao mental configura relaes de saber e reflete o modo de ser, pensar e agir das organizaes. Ela impregna todas as prticas e constitui um conjunto de saberes e significaes que interagem todos os membros em torno dos mesmos objetivos e modos de agir. A cultura organizacional exprime a identidade da organizao e construda ao longo do tempo. Ela apreendida, transmitida e partilhada e no decorre de uma herana biolgica, mas resulta de um processo de aprendizagem socialmente condicionada de forma sistemtica e contnua. A mudana na cultura organizacional torna-se imprescindvel para a sobrevivncia das empresas em tempos de globalizao, considerando as grandes transformaes ocorridas no mundo e que afetam todas as instncias da humanidade. Alteram as relaes polti-

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cas, econmicas, sociais e culturais refletindo diretamente na vida e no sucesso das organizaes empresariais. Contudo, nem sempre as empresas percebem que a nova configurao do cenrio mundial interfere diretamente na situao e nos resultados de cada empresa, negcio e estrutura. Nem sempre compreendem a necessidade de grandes mudanas e que estas devem ser planejadas e bem orientadas. Poucas so as empresas que conseguem gerenciar transformaes organizacionais considerando que a mudana um processo necessrio e difcil de ser assimilado. A habilidade das organizaes formais de agregar confiabilidade e racionalidade a suas aes requer existncia de estruturas estveis e padronizadas. As organizaes de grande porte e com maior tempo de existncia possuem forte tendncia a repetir, a respeitar as experincias do passado, a tradio. Nesse sentido, as empresas apresentam resistncia ao novo, implicando resistncia s mudanas. O problema no a incapacidade para agir, mas a incapacidade de compreenso de que novas formas de procedimentos devero ser reconhecidas sendo necessrio o total envolvimento da alta administrao, ou seja, os proprietrios, acionistas e gerentes da empresa. Mudar a cultura organizacional significa mudar a forma de agir e de pensar das pessoas, alterar os procedimentos de conduta e, at mesmo, mudar as prprias pessoas. O processo de mudana da cultura organizacional requer alteraes no sistema que gerou a prpria empresa, a partir da tradio e dos hbitos. Para possibilitar prticas, aes e atitudes diferentes preciso criar condies necessrias para que todos os envolvidos sejam capazes de participar e aderir s novas polticas internas e externas, aos novos mtodos e processos, alm de tecnologias e pessoas diferentes. Woods Jr. (2000, p.25) explica que os principais fatores para que haja mudana cultural nas organizaes empresariais so: mudana construda sobre foras e valores da organizao, participao de todos os envolvidos em todos os nveis, necessidade de criar sistemas de recompensas e de controle, planejamento a longo prazo e execuo por etapas, apoio da alta gerncia e mudana em processo contnuo.

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Assim o processo de mudana da cultura exige um processo de aprendizagem e so processos complexos que nem sempre esto livres de frustraes e conflitos. Esses processos requerem esforos extraordinrios e compreenso da necessidade de mudanas de todos que fazem parte da organizao: desde a alta administrao, incluindo os donos dos meios de produo passando pelo nvel ttico e operacional. Esse processo, segundo Beer e Nobria (2002, p.14), deve prosseguir a partir de seis dimenses: desenvolver capacidades nas pessoas, estimular a participao de baixo para cima, reforar comportamentos e atitudes dos empregados, envolver as pessoas no planejamento, motivar as pessoas atravs de programas de incentivos e proporcionar condies para o desenvolvimento de programas de treinamentos. Toffler (1985, p.177-178) tambm explica que a capacitao do trabalhador realizada no sentido de que ele se integre s mudanas da organizao visando corresponder s exigncias do cenrio internacional inscritas nas normas de qualidade (ISO 9000, AA 1000, AS 8000) e exige trs nveis de educao: treinamento de tarefa, educao formal e educao cultural. A primeira refere-se aprendizagem do processo de produo, tcnicas e procedimentos do ato de produzir e executar tarefas; a segunda diz respeito ao processo de ampliao do conhecimento, incluindo a alfabetizao dos trabalhadores; e a terceira se relaciona ao processo pelo qual as pessoas apreendem para interagir com o meio ambiente interno e externo empresa, acrescentando compreenso ao todo organizacional. O Planejamento Estratgico tem fundamental importncia no processo de mudana cultural das empresas. Este um instrumental que vai proporcionar organizao as condies de encontrar respostas internamente construdas ao longo do tempo. O Planejamento Estratgico um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. (Oliveira, 1992, p.38).

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A construo e elaborao desse planejamento so responsabilidade da alta administrao e indicam, no primeiro momento, a definio de objetivos e das etapas a serem seguidas pela organizao como um todo. Segundo Oliveira (1992, p.56), o planejamento estratgico apresenta quatro fases bsicas para a elaborao e a implementao: diagnstico estratgico, misso da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos, controle e avaliao. O diagnstico estratgico se realiza a partir de um amplo e minucioso estudo da realidade socioeconmica e poltica da organizao. Abrange o ambiente interno e se relaciona tecnologia existente e necessria aos produtos e servios, ao sistema de comercializao, ao sistema de comunicao e informao, estrutura organizacional, aos recursos humanos, ao gerenciamento da produo e das pessoas, ao controle e imagem institucional. Relaciona-se tambm anlise do ambiente externo que se refere aos mercados nacional e internacional, evoluo tecnolgica, aos fornecedores, aos aspectos sociais, polticos, econmicos e culturais, concorrncia e aos governos. A misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico que vai direcionar as aes e as expectativas da empresa. No caso de mudanas na cultura organizacional, a misso que vai apontar os novos conceitos e posicionamentos empresariais. A misso envolve tambm as novas expectativas e tendncias diante da realidade global na qual a empresa est inserida. Os instrumentos prescritivos e quantitativos so recursos para o desenvolvimento das aes do planejamento estratgico. Os instrumentais prescritivos referem-se ao estabelecimento dos objetivos geral e especficos, e s metas perfeitamente quantificveis com prazos definidos para o alcance dos objetivos propostos. Tambm diz respeito elaborao de estratgias e polticas funcionais: as estratgias so os caminhos e aes mais adequados execuo dos objetivos, enquanto que as polticas so definies de nveis de delegao de funes, de limites e de abrangncias das aes, parmetros para tomadas de decises. Nessa fase, a definio das polticas da

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empresa constitui a base de sustentao do planejamento estratgico. Aps a definio das estratgias e das polticas empresariais, inicia-se a fase de elaborao dos programas, dos projetos e dos planos de ao. Os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio, de acordo com a estrutura organizacional da empresa, e necessrias ao desenvolvimento das propostas. importante considerar todos os recursos necessrios para a concretizao dos objetivos e metas. A ltima fase do desenvolvimento do planejamento estratgico so o controle e a avaliao. Representa um acompanhamento geral de todas as aes relacionadas ao alcance dos objetivos e s metas estabelecidas, a partir das polticas e estratgias definidas. Nessa fase, torna-se importante a definio de critrios para o controle e a avaliao, tendo em vista os resultados esperados. Durante a execuo do planejamento com o objetivo de mudana da cultura organizacional, dever-se-o construir planos de ao para cada setor da empresa envolvendo todos (empresrios, gerentes e funcionrios em geral) nas decises e nas aes. Os programas de treinamento, de socializao, de comunicao e de informao so de fundamental importncia para alcanar a adeso e o consentimento de todos nova cultura organizacional. A partir da nova cultura organizacional, as pessoas passam a ser os atores principais das organizaes. So as pessoas que criam, elaboram e desenvolvem todas as aes das empresas e o sucesso delas depende do seu nvel de conhecimento e de comprometimento. Nesse sentido, a busca pela modernizao das empresas revela a tendncia de inovao da tecnologia, seja ela o maquinrio, os processos de trabalho, de produo, e tambm o gerenciamento das pessoas. As empresas esto buscando inovaes na rea de Recursos Humanos, hoje, mais conhecida como Gesto de Pessoas. A melhor conduo dessa rea leva a empresa a obter vantagem competitiva por meio da ao das pessoas integradas ao processo produtivo. Chiavenato (1999, p.6) define Gesto de Pessoas como:

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[...] uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.

A Gesto de Pessoas, segundo Dessler (apud Chiavenato, 1999, p.8), [...] um conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho [...]. Sua compreenso depende da mentalidade predominante existente na organizao que varia em relao cultura, estrutura adotada, s caractersticas do contexto ambiental, ao negcio, tecnologia utilizada, aos processos internos e externos, alm de outras variveis importantes. A viso da empresa sobre os recursos humanos vai ser resultado dessa mentalidade difundida na organizao. A Administrao de Recursos Humanos, como Gesto de Pessoas, deixou de ser estruturada de forma departamentalizada com atividades centralizadas e especializadas de uma nica rea da empresa. A nova abordagem mantm foco na descentralizao, no trabalho conjunto realizado por equipes de forma autnoma, multidisciplinar, e na atuao estratgica com a misso de criar a melhor empresa com a melhor qualidade. Nessa nova viso de Gesto de Pessoas, as tarefas operacionais so transferidas para terceiros atravs da terceirizao dos servios e as relaes interpessoais e profissionais so delegadas aos gerentes de linha, que tambm passam a ser gestores de pessoas. Os profissionais da Gesto de Pessoas proporcionam consultoria interna a todos os setores da organizao e assumem as atividades estratgicas de orientao geral visando misso global da organizao. Esse tipo de gesto expressa vrios objetivos com finalidade de contribuir para que a empresa consiga atingir essa misso global. Chiavenato (1999, p.9) destaca alguns, considerados essenciais, nesse

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processo: ajudar a organizao a atingir seus objetivos e a realizar sua misso; proporcionar competitividade organizao atravs do desenvolvimento das habilidades e das capacidades das pessoas nelas integradas; proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados valorizando as pessoas; aumentar a autoatualizao e a satisfao dos empregados no trabalho; desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; administrar as mudanas e as novas tendncias para garantir a sobrevivncia da organizao; manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel das pessoas e da organizao. Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados e contribuem para a eficcia organizacional. A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas ao alcance dos objetivos organizacionais e individuais. por meio da Gesto de Pessoas que as empresas conseguem administrar e gerenciar a mudana da cultura organizacional. Essa mudana traz novas abordagens, mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das empresas. As empresas que passaram ou esto passando pelo processo de reestruturao adotaram ou esto adotando novos formatos para a Gesto de Pessoas, pois requisito indispensvel para conseguirem permanecer no mercado competitivo. No Brasil, considera-se que os ganhos conseguidos em produtividade e competitividade aconteceram em decorrncia dos novos processos de trabalho e mtodos de gesto que visavam formao de um novo comportamento produtivo do trabalhador, baseado na confiana e no envolvimento do mesmo com os objetivos da empresa. Isso significou uma nova cultura do trabalho que requer integrao orgnica do trabalhador, cooperao, incluindo aspectos subjetivos que explicitem disponibilidade ao processo. A flexibilizao do processo produtivo implica flexibilizao da gesto administrativa, novas exigncias s qualificaes profissionais do trabalhador, novas condies de insero no mercado de trabalho, padres mais rgidos de controle do desempenho do trabalhador, maior flexibilizao dos mecanismos de proteo

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social, alm de modelos alternativos de gesto da produo e do trabalho. As grandes corporaes empresariais, atravs de incentivos produtividade e aos programas participativos, buscam o envolvimento do trabalhador com objetivos e metas da organizao, estabelecendo, assim, o controle da fora de trabalho. A reproduo material dessa fora de trabalho opera atravs das polticas de benefcios oferecidas pelas empresas, e reguladas pelo Estado, que passam a se relacionar com a natureza do contrato de trabalho e com o desempenho individual/grupal dos trabalhadores, atingindo a esfera dos direitos sociais. Nesse sentido, verifica-se que a questo central posta pela reestruturao produtiva, no Brasil, so as novas formas de produo, de gesto e de consumo da fora de trabalho, evidenciando as reais necessidades da nova ordem do capital: a adeso e o consentimento do trabalhador s exigncias da produo capitalista. importante observar que o processo de modernizao das empresas depende de vrios fatores internos e externos s organizaes. Mas vale ressaltar que no possvel modernizar sem mudanas na cultura empresarial. Antes de tudo, as empresas devem rever suas premissas bsicas de conduta e assimilar posturas diferentes diante da realidade global. Somente a partir da assimilao e da compreenso de conceitos como flexibilizao, produtividade, qualidade, competitividade e relaes ticas, as organizaes empresariais conseguiro atingir a modernizao.

2 ORGANIZAES
EMPRESARIAIS DO TIPO FAMILIAR

Caracterizao das organizaes empresariais


Para compreenso clara do processo de modernizao da gesto das empresas na cidade de Franca, objeto de estudo da presente investigao, torna-se indispensvel refletir tambm sobre conceitos e abordagens de empresas familiares enquanto um tipo especfico de organizao empresarial, tendo em vista que a maior parte das empresas brasileiras so classificadas como familiar, apresentando caractersticas particulares que refletem diretamente na conduo e no direcionamento dos resultados de produtividade que delas se pretendem. Para tanto, imprescindvel analisar os principais elementos constitutivos das organizaes para, depois, compreender a interpretao das especificidades que este conjunto empresarial acabou por adotar. A sociedade moderna se caracteriza como sociedade das organizaes, visto que os indivduos passam a maior parte de sua vida trabalhando, manifestando-se, divertindo-se por meio delas, e a maioria dos produtos e servios essenciais depende do empenho das organizaes em realiz-los. Assim se verifica que a civilizao moderna atribui elevado valor moral ao racionalismo, eficincia e competncia se comparada s sociedades comunitrias do passado.

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Segundo Etzioni (1974, p.9-10):


[...] as organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Incluem-se as corporaes, os exrcitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prises; excluem-se as tribos, as classes, os grupos tnicos, os grupos de amigos e as famlias.

Para Maximiano (1995, p.25), organizao compreende uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Alm de pessoas, as organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espao e conhecimentos. Elas se caracterizam pela existncia da diviso social do trabalho, do planejamento, dos objetivos que justificam a prpria finalidade de sua existncia, alm de uma estrutura de poder hierarquizada e racionalizada. As unidades sociais ou agrupamentos humanos menores e mais naturais como a famlia, as tribos, as classes e mesmo grupos informais de amigos, apesar de se caracterizarem por desenvolver certo grau de planejamento (no caso do oramento familiar), pela existncia de poder (no caso dos chefes de tribos ainda primitivas) e pela participao substituvel (no caso de divrcio) so estruturados e reestruturados atravs de participaes internas mais simples e com menor grau de formalidade que as unidades sociais mais complexas como o Estado, as igrejas, as escolas, as empresas, as associaes de classe, os sindicatos e tantas outras. As organizaes so sempre orientadas para a realizao de objetivos e cada pessoa e grupo de pessoas tm papel especfico na diviso do trabalho coletivo que converge para a concretizao dos objetivos pr-determinados. Essa diviso do trabalho possibilita a superao das limitaes individuais no processo produtivo. H sempre pessoas ou grupos de pessoas cujas atividades laborais consistem no desempenho de tarefas de coordenao, de direo, de comando, de controle e de avaliao, o que corresponde funcionalidade racional pertinente escala hierrquica do processo de trabalho formalmente

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organizado, adequado s estruturas formais e informais de comunicao e informao internas, que favorece o estabelecimento de relaes entre os indivduos e a atividade de planejamento. A organizao se estabelece enquanto poderoso instrumento social atravs da coordenao de grande nmero de aes humanas. Combina pessoas e recursos ao reunir lderes, especialistas, operrios, mquinas e matrias-primas. Concomitantemente, est em constante processo de avaliao para atingir os objetivos propostos. Esse processo leva as organizaes a satisfazerem, de forma eficiente, as diversas necessidades da sociedade e, ao mesmo tempo, gera a maioria das foras modeladoras e orientadoras do desenvolvimento das qualidades e dos hbitos, proporcionando queles que ocupam posies de responsabilidade os meios para exercerem autoridade e, consequentemente, influenciarem os demais. Para Max Weber (1864-1920), socilogo alemo e grande terico das organizaes, organizao burocracia, a organizao burocrtica um tipo de sistema social dominante nas sociedades modernas; uma estratgia de administrao e de dominao; fruto e bero da burocracia, com a qual pode ser identificada. (Mota; Bresser Pereira, 1983, p.9). A burocracia, entendida como organizao, confere queles que a controlam uma imensa parcela de poder. Todo sistema social administrado segundo critrios racionais e hierrquicos uma organizao burocrtica. A organizao burocrtica o tipo ideal de organizao onde esto presentes os elementos que constituem qualquer burocracia: sistemas sociais formais, impessoais, que so dirigidos por administradores profissionais e que tendem a control-los cada vez mais e completamente. Pode-se dizer ento que as organizaes burocrticas so as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento coletivo de trabalho objetivado. Considerada como unidade social que atende s necessidades especficas da sociedade, passa a ser compreendida como sistema social. A organizao um agrupamento social cada vez mais presente em todas as esferas da sociedade, em graus de complexidade cada vez maiores, na medida em que a modernizao se torna crit-

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rio de sobrevivncia. A organizao representa mecanismo de reproduo da ordem e do poder dominante com estruturas socioeconmicos idnticas ao sistema de poder do Estado. Nesse sentido, verifica-se que a sociedade se estrutura com base nas relaes de poder e, progressivamente, cria padres, normas, leis e prticas para controlar e reger essas relaes. Nela se desenvolvem as instituies como instrumentos bsicos para a reproduo da estrutura dominante, atravs da legitimao conferida pela sociedade. As instituies surgem sempre a partir de determinadas demandas. No confronto entre classes, os grupos privilegiados tm mais poder para fazer valer as demandas que emergem como instituies, mescladas por supostos interesses dos demais grupos sociais. Desta forma, so aceitas pela coletividade que se cr protegida. A instituio traz componentes especficos, mas subsequente organizao quando compreendida enquanto um conjunto de pessoas associadas que esto juntas a fim de atingirem objetivos especficos. Essa especificidade tem que conferir sentido de utilidade sociedade, atravs do desempenho de papis estruturados em torno da satisfao de necessidades sociais importantes. Nesse sentido, a sociedade confere legitimidade instituio que, por sua vez, impe sano social ao comportamento institucional medida que no v cumprido o critrio maior de satisfazer necessidades sociais bsicas e essenciais. As instituies e as organizaes correspondem a dimenses diferentes de uma mesma realidade. A organizacional identifica um conjunto de meios para a realizao dos objetivos que se legitima na dimenso institucional, levando em considerao a necessidade de seu reconhecimento pela sociedade. A este raciocnio acrescenta-se a compreenso de que os fins a serem alcanados no justificam a utilizao de qualquer meio para sua concretizao, o que impe a racionalidade do conhecimento cientfico na organizao do processo produtivo, de saber construir metodologias exequveis, com instrumentos e tcnicas adequados realizao dos objetivos propostos. Essas dimenses se colocam como realidades concretas a partir das determinaes sociais que as constituem.

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Uma se distingue da outra baseando-se no fundamento de que a instituio est representada por um conjunto articulado de saberes (normas, valores, ideologias, o que impe sano quando no cumpridos) e prticas conscientemente desenvolvidas pelos agentes sociais, prticas essas produzidas a partir das relaes que so estabelecidas na produo e na reproduo da existncia material. Organizao o conjunto articulado de meios para operacionalizar os fins institucionais. Com essa reflexo acerca das organizaes e instituies tornase mais fcil a compreenso de alguns elementos conceituais sobre as organizaes empresariais. Infestas Gil (1993, p.38) define empresa como um sistema social aberto com estruturas interdependentes e mltiplos fatores externos pertencentes ao sistema social global de que faz parte. tambm denominada como um conjunto sociocultural complexo, organizado para realizao de servios, fabricao de coisas, transformao ou extrao de produtos da natureza. (Oliveira, 2002, p.251). Esse sistema social complexo porque envolve pessoas e suas heterogeneidades culturais, comportamentais, educacionais, tnicas que tambm se fazem representar por um conjunto de habilidades prprias, capazes de transformaes no espao empresarial, com objetivos de satisfao de necessidades coletivas e individuais. Chiavenato (1995, p.67) aponta a empresa como um sistema sociotcnico, toda organizao consiste em uma combinao administrativa de tecnologia e de pessoas, de tal forma que ambos os lados se acham intimamente inter-relacionados. Toda empresa constituda por pessoas e as pessoas so seres sociais, possuem caractersticas fsicas, psicolgicas e sociais que resultam em relaes sociais formais e informais. Segundo o mesmo autor, essas relaes so responsveis pela eficincia das aes da empresa. Ao mesmo tempo, as empresas possuem instalaes fsicas, mquinas, equipamentos, instrumentos e tecnologia, caracterizando um sistema tcnico. As empresas possuem diversas caractersticas que as diferenciam umas das outras em relao ao tamanho, natureza e ad-

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ministrao. Possuem, contudo, um ponto em comum, a racionalidade econmica. Drucker (2002, p.108) explica que empresa um rgo social e que s pode prestar contribuio sociedade se for lucrativa. O mesmo autor justifica que, apesar da lucratividade ser crucial tanto para a empresa quanto para a sociedade, a empresa no pode ser definida s em termos do lucro aferido. O lucro no a finalidade, e sim um fator restritivo dos empreendimentos e das atividades empresariais. O lucro no a explicao, a causa ou a razo de ser das decises e do comportamento de uma empresa, mas, sim, o teste de sua validade. (Drucker, 2002, p.109). De acordo com pesquisas baseadas na sociologia, Infestas Gil (1993, p.38) caracteriza a empresa como uma organizao e como uma instituio, quando comparada com seus elementos mais comuns. A empresa, enquanto organizao produtiva, constitui-se em manifestao racional e econmica, alm da extenso dos princpios da gesto dos recursos humanos. Ela se expressa com a finalidade de atender demanda, no que diz respeito ao contexto econmico de consumo, e se desenvolve assegurando a eficcia de seu ciclo produtivo, de acordo com os requisitos e regras do contexto econmicosocial. A caracterstica social marcante da empresa, em comparao com as demais organizaes, consiste em ser ela a clula das relaes de produo de uma sociedade, de ser fonte de riqueza, de desenvolvimento e de poder consequente de qualquer pas. A organizao empresarial traduz a estrutura bsica do sistema econmico e social tanto no que diz respeito estrutura, da qual deriva, quanto da conjuntura na qual se insere. As empresas no produzem somente bens e servios, mas, sobretudo, produzem formas de comportamento e de raciocnio que resultam na determinao de papis diferenciados no sistema produtivo. Enquanto instituio, a empresa se caracteriza por se constituir em estrutura estvel composta de um conjunto de indivduos que desempenham papis sociais com objetivo de satisfazer ne-

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cessidades sociais bsicas. A necessidade de produo e de distribuio de bens e servios se realiza atravs de instituies econmicas, as empresas. Rico (1982, p.47) considera a empresa como uma instituio privada onde os dirigentes e os assalariados estabelecem relao entre defesa de seus interesses e o alcance de fins reconhecidos como legtimos por uma determinada sociedade. A empresa persegue objetivos concretos que justificam sua existncia como organizao que se legitima na sociedade. Porm, esses objetivos no tm que coincidir necessariamente com sua funcionalidade. O objetivo da empresa eminentemente econmico e suas funes tambm, porm, medida que fatores externos tais como governos, mercado, consumidores e mesmo outras organizaes similares provocam manifestaes e intervenes, ela enfrenta a busca por novas funes (sociais e polticas) em resposta aos fatores externos, sem deixar afetar o cumprimento de seus prprios objetivos. Segundo Drucker (2002, p.110), o objetivo de uma empresa consiste em criar o perfil do consumidor, pois so os que esto dispostos a pagar por bens e servios que transformam recursos econmicos em riqueza. E, em relao s funes, destacam-se duas fundamentais: o marketing e a inovao. Fundamental, o marketing no pode ser considerado funo parte para a empresa. Exige trabalho criativo e uma srie continuada de atividades distintas e deve se constituir em dimenso central da empresa como um todo unificado. O ponto-chave da atividade de marketing conhecer e compreender os ensejos dos consumidores to bem que o produto ou servio lhes seja apropriado e necessrio e que se venda por si prprio. Segundo o mesmo autor, no basta que as empresas forneam quaisquer bens e servios, elas devem oferecer bens e servios sempre melhores e mais econmicos. As inovaes (tecnolgica, sociais e econmicas) podem resultar em preos mais baixos, em novos e melhores produtos, o que se traduz em comodidade e define a satisfao emergente do consumo. Nesse sentido, somente as empresas inovadoras conseguiro satisfazer as necessidades da sociedade moderna.

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De acordo com Arajo (2004, p.110-111), a organizao empresarial estruturada por diversas reas que, juntas, ditam sua vida. Explica que o sucesso da empresa depende, fundamentalmente, do bom funcionamento das reas: finanas, marketing, operaes e logsticas, organizao, gesto de pessoas e tecnologia da informao. Contudo, essas reas formam um todo que no podem ser entendidas isoladamente. Sauerbronn citado em Arajo (2004, p.132) reconhece que
[...] a tarefa primordial da organizao empresarial satisfazer o consumidor, atendendo s suas necessidades, levando em conta seu bemestar em longo prazo, respeitadas as exigncias e limitaes impostas pela sociedade e atendidas as necessidades de sobrevivncia e continuidade da organizao.

As empresas se caracterizam no somente pelo seu tamanho, pelo que produzem ou vendem, pela natureza pblica ou privada, mas pelo fato de transacionarem bens e servios entre partes interessadas, agindo como transformadoras e intermedirias de recursos entre si e os de seus clientes internos e externos. Desta forma, propem-se a transformar insumos em produtos, transacionar bens que consideram teis para a sociedade, ou seja, prestam servios a clientes especficos, mediante remunerao que lhes assegure a sobrevivncia. As empresas podem ser pblicas quando criadas, mantidas e administradas pelo Estado e privadas quando so propriedades de pessoas particulares. Entre as empresas privadas destacam-se as organizaes do tipo familiar.

Conceitos e abordagens da empresa familiar


A empresa familiar se caracteriza pela existncia de um fundador-empreendedor que ao reconhecer uma oportunidade de mercado cria, desenvolve e consolida determinada atividade mercantil. Ao longo de sua trajetria adquire conhecimentos do mercado, dos flu-

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xos do comrcio, dos fornecedores e dos clientes. Acumula experincias prticas sobre produo, negociao e comercializao, estabelecendo normas para a conduo das operaes da empresa. Em funo do crescimento do negcio, seleciona pessoas a partir de critrios subjetivos de competncia, priorizando sempre valores como a lealdade e a confiana. Geralmente, esse fundador encontra seus parceiros ou colaboradores na prpria famlia. A partir das aes e das relaes do fundador-empreendedor que surge uma determinada empresa cujo processo de desenvolvimento pode se caracterizar, ou no, como empresa familiar. Os valores dessa empresa so pessoais e esto ligados personalidade do fundador, que reflete sua cultura, ou seja, seu modo de ser, pensar e agir. Werner (2004, p.20) define empresa familiar como sendo aquela que nasceu de uma s pessoa [...]. Ela a fundou, desenvolveu-a e, com o tempo, comps a empresa com membros da famlia a fim de que, na sua ausncia, a famlia assumisse o comando. Tambm, segundo o mesmo autor, aquela que tem o controle acionrio nas mos de uma famlia, a qual, em funo desse poder, mantm o controle da gesto ou de sua direo estratgica. (2004, p.20). A presena de um gestor familiar que representa o capital, seja no mbito da administrao ou no plano estratgico, influencia os processos administrativos como tambm reflete as aspiraes da famlia. Interessante a compreenso sobre o conceito de controle acionrio, pois no mais se define pelo poder de gesto concedido aos acionistas majoritrios, mas pelo poder de influncia de que so capazes pelas habilidades tcnicas e conceituais desenvolvidas pessoalmente. A partir do advento dos direitos e das obrigaes dos acionistas minoritrios introduzidos na governana empresarial, o controle acionrio passa a ser daqueles cujas posies permitam o voto, pelo poder de influncia, nas tomadas de decises. o domnio da propriedade que reflete sistematicamente o poder de se determinar o futuro da empresa. (Werner, 2004, p.3). Lodi (1998) defende que a empresa familiar nasce na segunda gerao de dirigentes, quando o fundador possibilita a sucesso da

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gesto, transferindo aos herdeiros diretos. A empresa familiar aquela em que a considerao da sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de famlia ou com a figura de um fundador. (Lodi, 1998, p.6). Durante o perodo em que a empresa se encontra administrada unicamente pelo fundador, ainda no considerada familiar, mas correspondente gesto pessoal, o que significa incidir nica e exclusivamente nas caractersticas da pessoa do gestor proprietrio, sem precisar levar em considerao a posio da famlia no processo. Desta forma, uma empresa de fundador sem herdeiros, bem como qualquer organizao empresarial em que famlias participam apenas como investidoras, no pode ser considerada familiar. A empresa familiar no se caracteriza pela associao de irmos ou parentes, mas quando os herdeiros dos proprietrios-scios iniciam a participao na gesto do negcio. Outra observao a ser realizada, a existncia de membros da famlia do empreendedor-fundador na empresa no determina a organizao do tipo familiar. Geralmente, os parentes desenvolvem funes operacionais, sem acesso ao processo decisrio e participao na definio patrimonial e estratgica. A empresa familiar pressupe a sucesso do poder decisrio de maneira hereditria a partir de uma ou mais famlias, ou seja, a transferncia da gesto empresarial do fundador para seus herdeiros sucessores. A participao da famlia deve ser considerada atravs de planejamento direto em todos os mbitos da empresa, contribuindo e interferindo no processo decisrio e na definio patrimonial e estratgica. Nesse sentido, no s ao fundador, mas famlia cumpre a funo proprietria e gerencial. Outro fator caracterstico da empresa familiar so as relaes interpessoais estabelecidas entre os membros que se fazem presentes. Essas refletem, significativamente, nas aes desenvolvidas e nos resultados da organizao. Na gesto da empresa familiar, o processo de tomada de deciso pautado por critrios tcnicos, objetivos e racionais, mas as deci-

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ses so influenciadas tambm a partir de aspectos emocionais e afetivos, considerando que o vnculo se constitui em fator de grande importncia no relacionamento empresarial. O destaque do vnculo familiar envolve a relao de confiana, que se estabelece entre parentes, associado ao interesse da continuidade e da conduo do negcio atravs da famlia. Lodi (1998, p.4) defende que a organizao familiar, pela sua constituio e natureza, apresenta certas caractersticas que favorecem e outras que so prejudiciais ao desenvolvimento empresarial. Algumas caractersticas negativas desse tipo de organizao: Conflitos de interesses entre famlia e empresa. As relaes conflituosas podem resultar em descapitalizao da empresa, falta de disciplina da gesto empresarial, utilizao ineficiente dos administradores no familiares e excesso de personalizao dos problemas administrativos. Uso indevido dos recursos da empresa por membros da famlia. Essa atitude fruto da falta de normas, procedimentos e racionalizao da administrao, fator que pode levar a empresa situao de instabilidade e dificuldades financeiras. Falta de sistema de planejamento e de procedimentos formais de gesto. O microgerenciamento ou pequena viso empresarial comum entre as empresas familiares. Essa realidade possibilita a informalidade, levando ausncia de planejamento formal, trazendo srios problemas no processo produtivo e financeiro da empresa. Resistncia modernizao do processo de gesto, de produo, comercializao e distribuio das mercadorias e servios. A dificuldade em aceitar e acompanhar as mudanas em processo reflete diretamente na competitividade do mercado. Ausncia de poltica de recursos humanos. O no estabelecimento de poltica de seleo, de treinamento e de desenvolvimento das pessoas abre possibilidade para promoes e contrataes a partir do grau de parentesco, sem critrios formais e profissionais.

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Por outro lado, as empresas familiares, muitas vezes, conseguem garantir o sucesso, tendo em vista algumas caractersticas inerentes a esse tipo de organizao: Lealdade dos funcionrios. Na organizao familiar os gestores esto presentes de forma permanente na empresa e os empregados se identificam melhor com este tipo de estrutura, conseguindo uma aproximao positiva. Geralmente, a relao entre funcionrios e dirigentes, escolhidos ou eleitos para cumprir um determinado perodo de tempo, sempre mais distante. Nome da famlia. A boa reputao do nome da famlia no ambiente interno e externo, atravs da confiabilidade, favorece o processo de negociao e de conquista de mercado. Continuidade da gesto. A sucesso de familiares competentes na direo dos negcios contribui para garantir o respeito e a confiana na empresa. Unio existente entre acionistas e dirigentes. O bom relacionamento e a proximidade entre o Conselho de Administrao, a Diretoria Executiva e a Assembleia dos Acionistas facilita a comunicao e garante o sucesso empresarial. Rapidez no sistema de deciso. O grupo familiar pode tomar decises abrangentes e globais sem ter que dar respostas a pessoas e estruturas alheias sobre problemas tpicos de uma organizao empresarial. O nvel hierrquico mais simples, pois possui apenas trs ou quatro nveis acima do operacional, o que agiliza as decises e aes refletindo no melhor atendimento dos clientes. Cultura organizacional. As empresas familiares reconhecem que sua sobrevivncia depende de valores expressos na cultura organizacional e, com base nela, define sua misso. Tradicionalmente, essas empresas cultivam valores como harmonia, unio, senso de equipe, tica e moral. Sentido de misso. Ter viso nica e conjunta sobre a misso da empresa na sociedade constitui fator positivo da administrao da emoo em favor do negcio. Assim como a maioria das fam-

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lias sobrevive a conflitos, as empresas que se solidificam tm vocao que permeia toda a estrutura. Amplo conhecimento. O empreendedor, na empresa familiar, domina todo o processo de produo, da gesto da fora de trabalho, da comercializao dos produtos e tambm dos aspectos externos organizao que interferem na sobrevivncia da mesma. Conhece o negcio e sabe avali-lo sem depender de tecnologia e de diversos relatrios. Esse conhecimento se torna importante vantagem para a empresa familiar e seus empreendedores. Quanto aos aspectos favorveis da empresa familiar destacamse: comprometimento; conhecimento; flexibilidade do tempo, trabalho e dinheiro; percepo de longo prazo; cultura estvel; processo decisrio rpido; alm de confiana e orgulho. A partir das anlises realizadas nota-se importante associao de valores individuais dos participantes de uma famlia nos aspectos mais relevantes da administrao empresarial. O conjunto desses fatores fortalece a empresa familiar e, da mesma forma, quando h ruptura de um dos aspectos, verifica-se a perda da unidade, ao consequente enfraquecimento do grupo familiar. A empresa familiar tambm se caracteriza por alguns elementos presentes no espao empresarial. Esses elementos, conforme Werner (2004, p.16), constituem o universo do empreendedor, representado por ele mesmo, pela esposa, pelos filhos, pelos agregados, pelos netos e profissionais integrados aos quadros scio-funcionais. O empreendedor o fundador do negcio, algum com caractersticas reconhecidas cujas qualidades foram essenciais para o surgimento e o desenvolvimento da empresa. Possui habilidades que combinam integridade e honestidade com respeito e responsabilidade para com a sociedade. Atravs da misso empreendedora concretiza funes importantes ao bem-comum da sociedade. Lodi (1998, p.63) faz uma reflexo sobre o empreendedor como o homem que se identifica com a empresa:

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O homem de empresa o administrador cujo senso de identidade com a organizao dissolve a sua individualidade no estilo da empresa. Seus traos fortes so o interesse pelo lado humano, o interesse pelas pessoas que o cercam e o compromisso de manter a integridade da empresa. (Lodi, 1998, p.63).

Algumas caractersticas do empreendedor-fundador apontadas por Werner (2004, p.31) merecem ser destacadas: Grande capacidade e dedicao ao trabalho. O empreendedor dedica uma vida inteira ao trabalho e o considera at como hobby. A dedicao ao trabalho fator essencial ao bom desempenho de suas funes e sucesso empresarial. Habilidade de autossacrifcio, o que representa disposio integral para o trabalho. Geralmente, o empreendedor se priva para garantir crescimento e desenvolvimento dos negcios. Busca contnua pelo progresso. Sua misso criar e desenvolver a empresa. Existem diferenas bsicas entre um executivo-presidente e um empreendedor: o executivo est mais preocupado com sua sobrevivncia profissional e o empreendedor com a execuo e realizao da misso organizacional. Viso do todo e conhecimento prtico. O empreendedor possui habilidade para enxergar as oportunidades de negcio e acumular experincia prtica em diversas funes. Ele est presente em todos os setores da empresa agindo e tomando decises, assim, consegue ter viso e domnio da organizao como um todo. Relaes pessoais favorveis estabelecidas com o meio externo e interno empresa. medida que o negcio cresce o empreendedor conhece a necessidade em se relacionar com pessoas, em crculo mais amplo, independentemente de buscar reconhecimento em associaes patronais e de classe. O cotidiano das empresas familiares de sucesso revela que a esposa do fundador-empreendedor desempenha importante funo na estrutura dessas organizaes. Muitas delas no tm lugar definido

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no organograma, mas se transformam em conselheiras do marido, ou seja, aconselham sem se intrometer diretamente nos negcios. Nesses casos, sua funo dar segurana s expectativas do esposo, compartilhar suas esperanas e ser apoio nos momentos de fracassos. Por outro lado, a sua habilidade em saber ouvir torna-se essencial quando encontra o momento certo para emitir opinies. Cabe a ela se preocupar, mesmo quando no h grandes desafios, sensibilizar o marido e scios quando as aes colocam em risco a sobrevivncia da prpria famlia. No momento da sucesso e quando os filhos j esto dividindo a gesto empresarial com o pai, a esposa assume papel preponderante, passa de scia do marido para parceira mediadora entre pai e filhos com a finalidade de apartar os conflitos sem escolher partido. Algumas esposas, com a crescente participao da mulher no mundo dos negcios, tm se transformado em scias efetivas dos maridos. Atuam ativamente na empresa, ocupam lugar estratgico no organograma e desenvolvem funes de suporte em momentos em que falta competncia ao empreendedor. Elas representam a extenso do empreendedor maximizando seu potencial e consolidando o negcio. Os filhos so herdeiros e sucessores da propriedade e do negcio do pai. Herdar a propriedade resultante de trabalho de um empreendedor por seus ancestrais um direito inalienvel. A legislao brasileira protege o direito de herana e de sucesso enquanto direito adquirido. Mas o exerccio da sucesso incide na consecuo de algumas variveis, tais como vocao, empatia pelo empreendimento e habilidade no desenvolvimento de relaes interpessoais para conviver com herdeiros e colaboradores. Os filhos, geralmente, so preparados tecnicamente para assumir a gesto dos negcios. Entretanto, torna-se essencial que, ao longo da vida, eles sejam tambm preparados para se tornar herdeiros. O herdeiro sucessor tem que ter competncia para o comando, liberdade para ser autntico, estilo e autonomia para a gesto, alm de ser legitimado pela famlia. Outro fator importante, o sucessor precisa ser indicado, mas o mesmo tambm deve ter certeza de que est

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preparado para dirigir, comandar e liderar. Antes de assumir o comando da empresa h necessidade em ser aceito pelo meio interno e externo no qual vai atuar. O mercado, principalmente, precisa conhec-lo antes de assumir a direo empresarial. Os agregados so aquelas pessoas que se juntam ao ncleo familiar: genros, noras, sobrinhos ou sobrinhas. As experincias demonstram que trazem para a famlia novos valores e costumes, o que muitas vezes causam conflitos dentro da organizao familiar. Por outro lado, esse relacionamento proporciona condies para enriquecer o empreendimento familiar atravs de novos padres de comportamento e cultura. Na tradio empresarial brasileira, geralmente, os genros assumem o comando empresarial, enquanto que as noras permanecem com as funes domsticas. Quando se dedicam a aes empreendedoras, essas recaem sobre as empresas paternas e, em outros casos, ao seu prprio negcio. Alguns fatores explicam as razes de sucesso da presena de genros na gesto empresarial. Muitos deles estabelecem relao harmoniosa com o empreendedor-sogro, considerando a mediao da filha-esposa, consegue assegurar equilbrio entre as partes. Ao mesmo tempo, a experincia vivenciada fora da famlia a que se agregou traz para a relao empresarial carga emocional menor do que a ligao entre pais e filhos, de modo a permitir convivncia mais profissional entre os envolvidos. A presena de genros na empresa familiar tambm pode significar problema na medida em que h reconhecimento pela sua competncia profissional e revela concorrncia aos filhos do patriarca. Essa situao gera conflito entre os familiares podendo, s vezes, agravar as reas de incertezas da empresa. Quando h relao estvel, de confiana e dedicao ao trabalho, genros e noras alimentam o sonho do fundador de fazer com que o patrimnio chegue terceira gerao. Em algumas empresas familiares, genros e noras so capazes de realizar o que o patriarca esperava que seus filhos fizessem. Os sobrinhos tambm podem ser sucessores, sendo includos na organizao familiar como agregados. A presena deles reflete per-

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cepes e valores diferentes na relao empresarial gerando reas de conflito decorrentes da gerao anterior. Geralmente, os sobrinhos so chamados sucesso quando o empreendedor no tem herdeiros ou quando esses herdeiros no apresentam habilidades para a gesto empresarial. A participao dos netos na vida das empresas representa a terceira gerao da organizao familiar. Em algumas empresas, o neto ocupa o espao de sucessor direto do empreendedor. No muito comum, mas existem casos em que o empreendedor percebe o potencial para a sucesso do neto e o elege para a misso gerencial. Quando isso ocorre se torna necessrio preparar os filhos para a perda do direito de sucesso, para aprovao e aceitao dos netos assumirem o comando da empresa. a partir dos netos que muitos fundadores conseguem visualizar a continuidade do patrimnio, quando apresentam vocao nata para a gesto, a gerao fundadora se sente mais estimulada para o crescimento dos negcios. Os profissionais so agentes que, paulatinamente ao desenvolvimento empresarial, vo sendo introduzidos no universo do empreendedor. Geralmente so profissionais de confiana e convivncia que exercem importante influncia no fator psicossocial da famlia, na medida em que tiveram a oportunidade de acompanhar o crescimento da empresa, consequentemente da prpria famlia, e participaram de suas dificuldades, avanos e sucessos. Tradicionalmente, so pessoas graduadas e ps-graduadas com expectativas de se tornarem partcipes da sociedade empresarial. Tornam-se atores importantes empresa familiar, pois, muitas vezes, fazem a mediao entre fundadores e sucessores direcionando as decises a partir de critrios profissionais. Cabe ressaltar que o termo profissional utilizado para se referir aos administradores contratados para funes do primeiro ao segundo escalo hierrquico e como funcionrios da empresa, que no fazem parte da famlia. Contudo, no significa que os membros da famlia no sejam profissionais. Muitos empreendedores garantem a profissionalizao da empresa familiar atravs da formao acadmica dos prprios filhos e netos, a partir dos interesses organi-

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zacionais da famlia. Lodi (1998, p.25) explica que profissionalizao o processo pelo qual uma organizao familiar ou tradicional assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas, acrescentando pessoas capacitadas e qualificadas para o desenvolvimento da empresa. A profissionalizao pode acontecer no momento da sucesso, integrando profissionais familiares, contratados ou simplesmente para atuar no mbito da administrao gerencial sem interferir na direo e controle organizacional. A empresa familiar no se apresenta como homognea nem monoltica no decorrer de sua histria. Ela passa por vrias etapas compreendendo a fundao, o perodo da preparao dos herdeiros sucessores e, logo aps, a sucesso empresarial propriamente dita. A principal caracterstica da empresa familiar recai sobre a sucesso da gesto e do controle da organizao. O processo sucessrio representa momento importante para determinar a continuidade da empresa familiar, perodo de transferncia de poder do fundador para seus sucessores. Geralmente, o processo conduzido durante aproximadamente trs a cinco anos, preparado ao longo de toda uma gerao. O xito de um programa sucessrio depende da maneira como o pai preparou sua famlia para o poder e a riqueza. (Lodi, 1998, p.21). Deve-se esclarecer que nem todos os herdeiros so sucessores. O herdeiro encontra-se diretamente ligado propriedade, ao direito herana dos bens, aquele que ocupar o cargo mais elevado da empresa, o representante legal do negcio. O sucessor tem a responsabilidade pela direo e pelo comando da organizao. Durante o processo sucessrio, tornam-se comuns os conflitos entre as partes e, por isso, fundamental que o fundador prepare seus herdeiros e os possveis sucessores. Todo processo sucessrio exige administrao e planejamento conduzido pelo prprio fundador. Planejar a sucesso empresarial significa que o fundador tem conscincia formal e poltica da necessidade de continuidade da organizao, como tambm contribui para a permanncia dos valores, da misso, da cultura organizacional, que

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foram construdos ao longo de vrios anos de trabalho e de dedicao do empreendedorfundador. Oliveira (1999, p.24) explica que a sucesso nas empresas familiares pode ser identificada por dois tipos: a sucesso familiar e a profissional. A sucesso familiar mais comum na realidade das empresas familiares brasileiras considerando que a sucesso profissional tem apresentado significativa evoluo nessas organizaes. A sucesso familiar se refere passagem da gesto da empresa familiar do fundador para seu herdeiro-sucessor. A gesto da empresa ser realizada por membros da prpria famlia, em processo de interao constante e dinmica entre eles. Nesse processo, ocorre impacto significativo sobre duas principais instncias: as variveis econmicas, que correspondem diretamente s empresas, e a instituio social que corresponde famlia. A sucesso profissional significa que profissionais passam a ocupar e assumir cargos executivos na empresa familiar, enquanto os representantes da famlia compem o conselho de famlia, que pode, ou no, atuar como conselho administrativo. Nesse contexto, h transferncia dos riscos sobre decises estratgicas e no apenas operacionais. A maioria das empresas familiares busca a sucesso familiar, considerando que o fundador tem amplo interesse na continuidade de seu negcio atravs da famlia, por meio de seus herdeiros natos e diretos. A partir desse interesse, a sucesso familiar recebe acentuado planejamento com resultados positivos, dependendo da forma como o processo for conduzido, da metodologia adequada consecuo dos objetivos esperados. O planejamento deve atingir no s os pretendentes ou indicados sucesso, mas todos os herdeiros, pois todos tm interesses no negcio e, de forma indireta, tambm influenciam nos caminhos que a empresa tem que tomar para se tornar sustentvel no tempo. Essa influncia se d atravs da qualidade das relaes e interaes estabelecidas entre os familiares.

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Herdeiros que porventura no estejam presentes na gesto devem ser conscientizados de seu papel como scios-parceiros, a fim de que apoiem o empreendimento e no criem demandas excessivas para os gestores. J herdeiros que optem por conseguir uma carreira profissional dentro da empresa devem estar preparados para atuar com competncia e para separar a funo executiva da funo de acionista. (Werner, 2004, p.60).

O treinamento tem que ser profundo e extenso, pois exige do futuro executivo herdeiro amplo conhecimento do negcio e da gesto. O herdeiro poder ser inserido no contexto de treinamento desde sua juventude, vivenciando experincias da empresa, atravs do contato direto com o fundador (pai, tio ou av), para desenvolver interesse pelos assuntos da organizao empresarial. Tal treinamento vai se aprofundando desde o momento da insero nas atividades operacionais da empresa, passando por todos os setores, aprendendo a dinmica das atividades que envolvem o negcio. A atuao do herdeiro ser sempre acompanhada por funcionrio de carreira em cumprimento finalidade de transmitir conhecimentos sobre as atividades especficas de cada setor. Oliveira (1999) explica que o processo sucessrio se torna complexo e apresenta problemas durante a sucesso, pois envolve disputa pelo poder e comando dos negcios. O autor reflete a importncia da preparao para o processo sucessrio:
Uma ideia para amenizar esse problema esticar o perodo de treinamento do herdeiro e faz-lo trabalhar durante muitos anos e de forma intensa, em vrias atividades alocadas nos nveis hierrquicos mais inferiores da empresa. Essa situao tambm proporciona a vantagem de consolidar um nvel de conhecimento da empresa mais adequado ao executivo herdeiro, o que facilitar seu processo decisrio em momentos futuros. [...] Outra forma o herdeiro trabalhar, durante um perodo de tempo, fora da empresa familiar, em que ele poder mostrar se tem ou no qualidades para ganhar seu prprio espao profissional. (Oliveira, 1999, p.29)

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Na sucesso familiar o fundador tem maior conhecimento sobre o sucessor pela proximidade familiar, o que favorece o acompanhamento, passo a passo planejado, e permite maior poder de comando sobre as atividades e decises do sucessor. A presena de membros da famlia no comando da gesto e a adequada interao entre a famlia e a empresa favorecem um processo flexvel tanto para a tomada de decises como para a implementao de aes. Esses aspectos implicam eficincia e eficcia para com a estrutura, alcanando resultados positivos para a organizao como um todo. Outro aspecto importante ligado sucesso familiar o esprito de famlia, ou seja, esprito de unio e de colaborao. Uma empresa que estabelea bons relacionamentos, interno e externo, a partir de certos princpios e valores existentes no ncleo social familiar, tais como amor, fidelidade, coeso, honestidade, harmonia e outros, consegue expressar identidade sria e responsvel. Esses princpios fortalecem o grupo empresarial apresentando sucesso ao longo das geraes. Esse sucesso est ligado ao estilo de organizao e de vida da famlia proprietria do empreendimento. A sucesso profissional se caracteriza quando a empresa familiar administrada por membros da famlia e passa a ser gerenciada por profissionais contratados. A sucesso profissional entra em cena a partir do momento em que o fundador no tem nenhum herdeiro e tambm quando o prprio herdeiro no apresenta habilidade para a gesto. Nesse sentido, o fundador precisa realizar seleo criteriosa para a contratao de profissionais com perfil adequado organizao. Torna-se relevante considerar que a contratao de profissionais na empresa familiar representa abertura a novas experincias administrativas, a novos conhecimentos prticos que conduzem a empresa a outros rumos e determinem resultados diferentes e competitivos. A presena deles possibilita tambm amplos debates frente aos objetivos, s estratgias e s polticas da empresa estimulando a avaliao da administrao com senso crtico e o nvel de criatividade dos outros executivos. Vale refletir que a entrada de profissionais

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geralmente motiva, de forma proativa e interativa, os vrios executivos familiares da empresa. Com relao sucesso profissional, o fundador tem que participar ativamente do processo, incluindo o acompanhamento direto do sucessor, pois acontecem situaes variadas que necessitam de atitudes imediatas. Exemplificando, uma delas ocorre quando o profissional no consegue incorporar a misso e cultura organizacional e passa a conduzir a empresa para metodologias inadequadas s pretendidas pela famlia, sendo necessria a interferncia do fundador. Quando a situao no controlada, o sucessor, geralmente, substitudo. A medida de substituio deve ser tomada pelo fundador, totalmente centrada nos objetivos organizacionais. Cabe lembrar que o processo de substituio do gestor contratado sempre ser mais fcil em comparao substituio do executivo familiar, considerando que as relaes profissionais so mais simples de enfrentar que os fatores emocionais envolvidos nas relaes entre familiares. Um fator importante a destacar refere-se s relaes entre profissionais contratados e a famlia. A convivncia dos profissionais com a famlia geralmente leva a situaes complexas e contraditrias, uma vez que os profissionais se deparam com a exigncia e a obrigao de lealdade empresa e famlia, o que nem sempre to simples. O profissional passa a conviver com os interesses e as atitudes da famlia e da empresa, s vezes no compatveis pela interferncia do fator emocional. Desta forma, os profissionais se encontram envolvidos diretamente com os conflitos da famlia de modo intenso e tm conscincia da necessidade de mediao, o que, uma eventual ruptura com os detentores do capital, pode significar prejuzo para a organizao empresarial e o fracasso do prprio profissional. O sucesso do profissional sucessor da empresa familiar depende de sua capacidade de interpretar a cultura, a misso, os objetivos e os resultados esperados pela famlia e empresa, traduzindo-os em linguagem simples para os subordinados. Lodi (1998, p.27) revela que na empresa familiar

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[...] o profissional reconhece que tem de fato uma responsabilidade muito maior do que a autoridade que lhe foi conferida. A autoridade s vir com o tempo e com o subjetivo conceito de confiana lealdade. No se pode exigir autoridade, pode-se conquistar com o tempo.

As relaes que envolvem a famlia e a empresa com o profissional so complexas, mas podem ser bem conduzidas a partir do bom andamento do processo sucessrio. Assim vale ressaltar a importncia e a necessidade de preparao, de planejamento e de acompanhamento do processo sucessrio, independentemente se a sucesso profissional ou familiar. Werner (2004, p.59) explica que
[...] a preparao do processo de sucesso seja corretamente transmitida a todas as partes relacionadas, entre elas, clientes, fornecedores, acionistas, prestadores de servios e o mercado financeiro. [...] fica caro esconder a transferncia da gesto para um herdeiro ou omitir o nome de quem ser o sucessor. Dvidas quanto continuidade do negcio costumam transformar-se rapidamente em custos mais elevados na obteno de emprstimos ou em condies menos favorveis de negociao com clientes e fornecedores.

Outro aspecto essencial na preparao de qualquer processo sucessrio garantir a formalizao do mesmo atravs de instrumentos jurdicos como testamentos, acordos societrios e protocolos familiares, sem perder de vista a legislao vigente. Para a efetivao do processo sucessrio torna-se imprescindvel a proposta do planejamento. Segundo Oliveira (1999, p.33), o planejamento o fator mais importante para o adequado processo e precisa de sistematizao de acordo com as fases a seguir: Fase 1 Identificao dos resultados almejados (objetivos). Fase 2 Estabelecimento do perfil bsico do gestor. Fase 3 Discusso sobre os resultados esperados e o perfil do gestor. Fase 4 Escolha do executivo sucessor. Fase 5 Implementao e avaliao da sucesso.

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A fase inicial, identificao dos objetivos do processo de sucesso, sempre ser interligada com o planejamento estratgico da empresa, considerando os objetivos e a misso organizacional. A determinao dos objetivos deve ser estabelecida com transparncia empresa como um todo, tanto no nvel estratgico quanto no nvel operacional. Nessa fase, torna-se necessrio estabelecer estratgias e polticas que nortearo a operacionalizao de todo o processo sucessrio, inclusive definir os critrios e parmetros de avaliao. O executivo-fundador tem que ter viso de curto, mdio e longo prazo e a conscincia de que os resultados sempre sero de mdio a longo prazo. Na segunda fase, caracterizao do perfil bsico do profissional, devem ser considerados os aspectos de conhecimento e de habilidades do sucessor, tendo em vista os objetivos determinados. Importante garantir que, durante essa definio, no se copie o perfil e as caractersticas do fundador, pois deve aproveitar a mudana para avaliar o que ser ideal para a empresa familiar no momento. Assim o perfil bsico do novo gestor deve ser estabelecido de forma interativa com as foras que devero impulsionar as estratgias da empresa familiar ao longo do tempo, sem esquecer que deve levar em considerao questes bsicas de gesto. As foras que impulsionam a empresa atravs do gestor ganham caractersticas tais como: criatividade e inovao, vantagem tecnolgica, perseguio qualidade, cultura organizacional baseada em melhoria contnua e aprendizado, alm de amplo destaque em trabalho com equipes multidisciplinares. Desta forma, o perfil a ser construdo para o sucessor deve contemplar, no plano profissional, a experincia prtica somada com a formao acadmica, imprescindvel e, no plano pessoal, valores da famlia, respeito pelo prximo e a capacidade de lidar com pessoas. Werner (2004, p.57) aponta algumas recomendaes importantes para a definio do perfil do sucessor:
No ser dono, ser scio-acionista. Compreender a diferena entre ter aes e participar da gesto.

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Ser empreendedor. Ultrapassar o operacional e ter uma viso ampla do processo. Priorizar a empresa e no o pessoal. Respeitar os rgos de governana. Compreender que a empresa no cabide de emprego.

Geralmente, a deciso do perfil do sucessor na empresa familiar deve considerar as normas sociais, os impactos emocionais e as alianas familiares, uma vez que a absoluta separao entre gesto racional e emocional se torna praticamente impossvel. Esse perfil ser construdo por uma combinao de resultados objetivos e subjetivos, pela capacidade de integrao equipe e pela forma de se envolver com a famlia. Durante o processo, vlido e imprescindvel promover amplo debate entre os membros da famlia e a empresa como um todo sobre a integrao dos objetivos propostos e o perfil desejvel do sucessor diante da atual situao da organizao. Nessa fase, o grupo consegue compreender o que ser melhor para o futuro da empresa familiar. A organizao de eventos como palestras e reunies frequentes para incorporao dos objetivos da sucesso e discusso do perfil desejvel do executivo instrumento para estimular o debate. Oliveira (1999, p.36) prope que nessa fase se faz necessria a presena de um profissional para mediar as situaes, mesmo que no sejam conflituosas, uma pessoa de fora da empresa, um consultor, facilitador do processo com mente aberta, pensamento estratgico e imparcial para conduzir adequadamente as relaes que envolvem os familiares e profissionais, reduzindo os provveis conflitos. A escolha do executivo sucessor, seja membro da famlia ou profissional, vai depender do bom desempenho das fases anteriores, considerando que o nvel de discusso e de reflexo foi realizado com base nos princpios de transparncia, honestidade, responsabilidade e profissionalismo. Nesse processo, o fundador da empresa promove grande investimento no executivo escolhido, porm, sempre vlido considerar a necessidade de mais opes, caso seja necessria a substituio desse sucessor durante o processo.

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Aps a escolha, o sucessor iniciar suas funes na empresa sob o acompanhamento do executivo catalisador da sucesso, o fundador, que, por sua vez, deve concentrar nveis de esforos, ateno, pacincia e responsabilidade para que o processo possa evoluir de forma satisfatria de acordo com os resultados esperados.
Em um processo sucessrio ocorrem, o que perfeitamente normal, vrias oscilaes de qualidade do postulante ao cargo/funo. O executivo catalisador do processo sucessrio, com uma postura interativa, conciliadora e negociadora, proporciona sustentao para que essas oscilaes no coloquem seu sucessor na geladeira. [...] O executivo catalisador do processo sucessrio deve ter aguada ao observatria sobre o executivo sucessor e seu ambiente, bem como elevado nvel de crtica e autocrtica. (Oliveira, 1999, p.40).

Importante destacar que, durante o processo sucessrio, o executivo catalisador saiba distinguir seus diferentes papis: o de executivo da empresa familiar e o de pai, tio ou av de um jovem profissional que est iniciando o trabalho na organizao. Perante esta situao, o fundador tem que se relacionar com os novos membros da empresa como colegas de trabalho e no como filhos, sobrinhos ou netos. Esse relacionamento contribui para a construo de gestores com autoridade e capacidade para gerenciar processos administrativos na empresa familiar. Desta forma, consolida-se o processo sucessrio da empresa familiar atravs da implementao e da avaliao contnua das dificuldades, dos limites apresentados, das novas possibilidades encontradas durante a sucesso. A partir desse processo, a empresa se profissionaliza de forma mais completa, munindo-se de todos os recursos de gesto efetiva para a conduo do negcio com sucesso. O processo sucessrio amplamente importante para a continuidade e o sucesso da organizao familiar, mas, quando mal administrado, pode resultar em graves consequncias, tais como: perder membros qualificados da famlia pela dificuldade em identificar lideranas e competncias, nem mesmo por oferecer oportunidade

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de participao na estrutura organizacional, desligando-os dos negcios; igualmente, pode ocorrer de filhos e profissionais mal preparados para a liderana passar a desenvolver funes de destaque na empresa apenas por serem identificados como pessoas de confiana do fundador. Observam-se tambm casos de empresas cujos proprietrios no tm viso das opes e possibilidades disponveis na famlia e que, pelo carter autoritrio, nem conseguem abrir mo do controle da organizao, mesmo a partir do processo sucessrio, gerando graves conflitos internos e proporcionando instabilidade no mercado. Assim famlias sofrem de forma significativa com perdas financeiras e patrimoniais em virtude da falta de planejamento no processo sucessrio.

A estrutura organizacional na empresa familiar


A administrao um processo inerente a qualquer situao em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. (Maximiano, 1995, p.60). A administrao uma atividade inseparvel de qualquer situao que envolve pessoas, recursos e a inteno de desenvolver e realizar objetivos, ou seja, o processo de tomar decises sobre os objetivos e a utilizao de recursos so entendidos por administrao. Desta forma, a administrao constitui processo que tem a finalidade de garantir a eficincia1 e a eficcia2 de aes realizadas pelas organizaes.
Quanto maior a quantidade de pessoas e recursos envolvidos, mais complexo se torna o processo administrativo e essa uma das principais razes que faz da administrao uma atividade especializada nas organizaes. A administrao no um fim em si mesmo, mas um proces-

1 Saber fazer as coisas de maneira adequada, resolvendo certos problemas sem gerar aumento de custos. 2 Saber fazer as coisas certas, maximizando a utilizao de recursos, obtendo resultados positivos para a organizao.

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so de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel. (Informao verbal)3

O processo administrativo compreende quatro funes bsicas para que uma organizao consiga a concretizao de objetivos: o planejamento, a organizao, a direo e o controle e avaliao. A funo do planejamento processo de definir e de estabelecer situaes futuras desejadas, alm de considerar os recursos e os meios necessrios para alcanar essa situao. A organizao constitui em processo de definir e detalhar o trabalho a ser realizado, as responsabilidades para a realizao e distribuir os recursos disponveis segundo critrios racionais. A funo de direo compreende o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para concretizao das atividades meio e fim. A funo do controle volta-se a garantir a realizao dos objetivos, bem como identificar e apontar necessidades de mudanas. Geralmente o controle origina avaliaes continuadas, o que influencia diretamente no desenvolvimento dos recursos humanos, das pessoas que so parte integrante do todo organizacional e que garantem a qualidade do processo produtivo. No estudo da empresa familiar, enquanto organizao empresarial, relevante destacar a importncia das atividades administrativas atravs do desempenho de suas funes bsicas, uma vez que possui caractersticas especficas. Entre as funes da administrao, vale destacar alguns princpios da funo organizao, tendo em vista que as empresas familiares, muitas vezes, adotam estruturas diferenciadas ou personalizadas em relao a outros tipos de empresa. O processo de organizao da empresa familiar se efetiva para facilitar a operacionalizao do processo de planejamento e do controle, alm de conferir qualidade ao processo de direo. Do ponto

3 Anotaes realizadas em sala de aula na disciplina Servio Social: organizao e gesto do trabalho profissional I, no segundo semestre de 2005, ministrada pela Profa. Dra. Claudia M. D. Cosac no 3 ano do Curso de Graduao em Servio Social, enquanto atividade complementar ao Programa de Ps-Graduao em Servio Social, Unesp, Campus de Franca/SP.

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de vista administrativo, o processo de organizao deve considerar os aspectos da estrutura organizacional.


A estruturao organizacional da empresa familiar representa a otimizada ordenao e alocao dos vrios recursos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos, tecnolgicos), visando alcanar objetivos, desafios e metas, bem como operacionalizar as estratgias estabelecidas no processo de planejamento anteriormente elaborado e implementado. (Oliveira, 1999, p.131).

A estrutura organizacional passa a ser entendida como um conjunto sistemtico e equilibrado das responsabilidades e autoridades dos dirigentes da empresa, envolvendo a comunicao e as decises pertinentes atuao desses executivos. Qualquer estrutura organizacional precisa ser clara, simples e flexvel, desenhada para ser compreendida e exercida de forma rpida e fcil. Entretanto, sua operacionalizao pode ser complexa, uma vez que sofre influncia de fatores relacionados s pessoas. Todo executivo trabalha diretamente com e pelas pessoas. Essas pessoas desenvolvem atividades que possibilitam que os objetivos organizacionais, estabelecidos no planejamento estratgico, sejam alcanados. A eficincia e a eficcia de uma estrutura organizacional dependem, fundamentalmente, da qualidade intrnseca do valor e da integrao das pessoas, partes integrantes desse processo. Vale ressaltar a importncia do comportamento e dos conhecimentos dessas pessoas, responsveis pelo desempenho das funes que lhes so atribudas. No caso especfico da empresa familiar, o relacionamento das pessoas pode se tornar mais complicado considerando a postura, o comportamento e os conhecimentos do executivo proprietrio (fundador, sucessor), apresentando dificuldades de interao com funcionrios da empresa e tambm com membros da famlia. Para Oliveira (1998, p.131),
[...] o tratamento das questes inerentes aos recursos humanos pode ser mais complexo do que em outro tipo de empresa. Isso porque, de um

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lado, se o executivo for proprietrio ou herdeiro, suas ordens e orientaes podem sofrer determinados tipos de resistncias, devido a sua situao privilegiada. E, de outro, pode ter algumas dificuldades adicionais para interagir de forma adequada com seus funcionrios; pior ainda, em alguns casos, dificuldades e conflitos com seus prprios parentes.

Na empresa familiar, os valores e a cultura do empreendedor incidem diretamente sobre as decises administrativas. A histria pessoal desse empreendedor traduz expectativas para a empresa e para a famlia, refletindo um tipo caracterstico de gesto. Mas a empresa familiar est inserida num contexto social integrado por executivos profissionais que tambm influenciam o ambiente empresarial atravs de suas experincias distintas. Esse ambiente empresarial pode ser definido como o conjunto de fatores internos e externos empresa familiar que, de forma direta e indireta, provocam e recebem influncia da empresa. Importante destacar, medida que os objetivos, as estratgias e as polticas da empresa, definidas no processo de planejamento, se mostrarem transparentes, o processo de organizao sempre ser mais fcil. Entretanto, essa interligao do processo de planejamento com o processo de organizao depende, fundamentalmente, da otimizao da integrao entre os executivos (familiar ou profissional) com o ambiente da empresa familiar. Diante do exposto, percebe-se que os fatores de relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa familiar, o nvel de conhecimento absorvido pelo ambiente empresarial e o nvel de interao das pessoas com o ambiente permeiam, continuadamente, a forma e a qualidade da estrutura organizacional da empresa familiar. A estrutura determina o estabelecimento de funes e de responsabilidades que se traduzem em nvel de autoridade e constituem-se em nvel hierrquico. Responsabilidade a obrigao que um profissional ou executivo tem de fazer alguma coisa para outro profissional ou executivo, tendo em vista a consolidao dos resultados parciais ou globais a serem alcanados [...] (Oliveira, 1999, p.141). O mesmo autor aponta que a autoridade o poder atribudo ao exe-

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cutivo para decidir, dar ordens, requerer obedincia e executar algum trabalho. Essa autoridade pode ser hierrquica ou funcional: a primeira segue as linhas de comando estabelecidas pela ordem hierrquica e a segunda corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida. Esses elementos presentes em uma estrutura hierrquica refletem as relaes de poder que envolvem as organizaes empresariais. Lodi (1998, p.33) afirma que [...] a empresa uma estrutura poltica, ou seja, ela s funciona enquanto distribui autoridade (poder de mandar e influenciar) e enquanto um palco para o exerccio do poder. As organizaes so estruturas polticas que oferecem base de poder s pessoas. O acmulo de poder se d atravs do desenvolvimento da carreira profissional e pelas funes desempenhadas, mas tambm pelo patrimnio que possui. Nesse ltimo caso, quanto maior o patrimnio, maior pode ser o poder. O poder, geralmente, concedido em uma estrutura de cima para baixo, mas se consolida de baixo para cima. So os subordinados que apoiam e confirmam o poder das chefias. O poder nas organizaes se torna legtimo no somente pela representao do patrimnio e do saber, mas, principalmente, pela aceitao dos subordinados que se expressa atravs do compromisso com o superior. No primeiro escalo da hierarquia, encontra-se o conselho que responsvel pelos mais elevados nveis de decises como a elaborao e cumprimento dos objetivos, metas e definies estratgicas, representa a maior instncia de poder da empresa. A diretoria, composta de executivos, cumpre funo de traduzir as decises estratgicas em conceitos operacionais. Essa diretoria faz a mediao entre o nvel superior e o nvel inferior, que a base, o operacional. O conselho concede autoridade diretoria para concretizar as aes definidas no planejamento estratgico. Assim a diretoria tambm expressa outra instncia de poder. As empresas, enquanto organizaes, so constitudas por um conjunto de pessoas que refletem interesses individuais e organizacionais, articulam relaes de poder a partir do desenvolvimento de suas funes e responsabilidades na busca de garantir a eficcia e a eficincia das aes. Werner (2004, p.70) explica que

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[...] a viso de futuro de uma empresa familiar est permeada de anseios individuais e empresariais. Esses anseios precisam ser administrados e gerenciados de forma a satisfazer a todos de forma justa e transparente, sob o amparo de uma estrutura de governana familiar.

O autor desenha uma estrutura-padro de governana familiar a partir de modelo de gesto que contempla alguns elementos: Conselho de Famlia, Conselho Consultivo e Frum de Acionistas. Todos convergem suas aes no mbito estratgico. O Conselho de Famlia um colegiado constitudo pelos membros da famlia ou das famlias proprietrias da empresa. Geralmente, faz parte desse conselho os fundadores, os sucessores e representantes das famlias e considerado o rgo executivo da famlia. Esse conselho formado para tomar decises, garantir a harmonia e entendimento societrio empresarial, por isso tem funo estratgica. Para Werner (2004, p.77), o Conselho de Famlia tem a funo de coordenar e administrar as atividades familiares e de integrar os troncos familiares unidos por patrimnio comum, para que a governana familiar e a governana patrimonial sejam, de fato, independentes. O Conselho de Famlia deve ter como principal objetivo atender a dois pontos bsicos: a perpetuao da empresa familiar e a consolidao do processo sucessrio. Para atentar a esses princpios o referido conselho deve atuar diretamente na definio e acompanhamento de algumas decises mais importantes da empresa familiar, conforme explica Oliveira (1999, p.161):
[...] planejamento estratgico da empresa familiar; anlise dos negcios atuais e futuros; indicao de membros do Conselho de Administrao e Consultivo; acompanhamento da indicao dos diretores executivos; acompanhamento das principais reestruturaes organizacionais; acompanhamento da definio do modelo de gesto; do estabelecimento das remuneraes dos conselheiros e diretores-executivos; definio dos critrios e parmetros de avaliao de resultados; e acompanhamento e avaliao dos resultados parciais e globais da empresa familiar.

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O Conselho de Famlia deve ser formal, atuar a partir de normas, conceitos e procedimentos, previamente e coletivamente estruturados. Deve ser administrado em conjunto por um coordenador, um secretrio, um tesoureiro e um coordenador de eventos. O coordenador, o prprio presidente do conselho, tem funo de organizar as reunies, definir sua periodicidade, assegurar a implementao das decises e gerenciar os profissionais contratados pela famlia. As reunies desse conselho devem ser organizadas e conduzidas pelo coordenador, auxiliado pelo secretrio. Cabe ao secretrio convocar as reunies, preparar as pautas, elaborar e distribuir as atas, documentar as decises e garantir a comunicao interna do conselho com os membros da famlia. dever do tesoureiro administrar os fundos do Conselho de Famlia e prestar contas dos fluxos de caixa, periodicamente. O coordenador de eventos exerce funo de apoiar, organizar e gerenciar eventos familiares. Atravs dessa funo, o Conselho de Famlia fomenta novos negcios, incentiva o esprito empreendedor das novas geraes, gerencia aes filantrpicas de responsabilidade social, expressa a misso e cultura organizacional. Com o intuito de otimizar a administrao da empresa familiar, formado um conselho constitudo pelos proprietrios, executivos e profissionais ou consultores, denominado Conselho de Administrao ou Conselho Consultivo. Embora somente as empresas sociedades annimas sejam obrigadas a ter um Conselho de Administrao, em atendimento ao artigo 138 da Lei n 6.404 de 1976, lei das Sociedades Annimas por Aes, as empresas familiares tambm criam um rgo com as mesmas funes do Conselho de Administrao. Nas empresas familiares, chamado de Conselho Consultivo, Deliberativo, Orientativo, entre outros. O Conselho de Administrao o responsvel pela administrao, juntamente com a diretoria. Nesse conselho, os membros tomam decises em colegiado e os diretores atuam e tomam decises diretamente com os funcionrios em geral. Cabe a esse conselho o planejamento estratgico com o delineamento das orientaes ge-

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rais e macro da empresa, enquanto a diretoria se ocupa em colocar em prtica todas as decises. Um Conselho Administrativo geralmente pode ser constitudo de forma mais completa e heterognea. Conforme Oliveira (1999, p.153).
[...] vinte por cento dos participantes devem ser scios, mas no atuantes em cargos executivos na empresa familiar; trinta por cento dos participantes devem ser executivos da empresa familiar; e cinquenta por cento dos participantes devem ser profissionais ou consultores que no sejam scios e executivos da empresa familiar.

Com relao ao nmero de conselheiros, pode-se considerar o ideal deve estar entre o mnimo de sete e o mximo de quinze, respeitando-se a distribuio anteriormente citada. (Oliveira, 1999, p.153). O Conselho de Administrao deve ser profissionalizado para proporcionar melhor qualidade e sustentao aos debates e decises. Outro fator importante recai sobre a formao especializada dos profissionais e consultores em fundamentos que norteiam a vida das empresas familiares, destacando as reas pertinentes ao planejamento estratgico, marketing, reengenharia e organizao empresarial, informaes gerenciais, desenvolvimento organizacional e gesto de pessoas, legislao fiscal e tributria. Oliveira (1999, p.154) destaca que o membro do Conselho de Administrao deve ter elevado conhecimento de uma rea de especializao e ser profundo questionador da realidade da empresa familiar no assunto considerado. Esse conselho deve tambm assegurar integrao contnua com a diretoria executiva da empresa que decide e operacionaliza os assuntos tratados no conselho. Essa integrao pode ser realizada atravs de reunies peridicas e implica nvel de confiana entre os conselheiros e os diretores-executivos, nvel de desempenho da empresa e nvel de complexidade das decises, ou seja, quanto maior a complexidade das decises, maior o nvel de influncia dos conselheiros na empresa.

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A atuao do Conselho de Administrao deve favorecer o desenvolvimento organizacional garantindo a otimizao dos resultados da empresa. O objetivo da governana familiar assegurar que a famlia tenha mecanismos de soluo para os problemas e desafios. O frum de acionistas, constitudo pelos acionistas ou scios da empresa familiar, deve se reunir regularmente para analisar as atividades da famlia como um todo, definindo sua misso, valores e atividades, assim como nomear os componentes do prprio Conselho de Famlia. As reunies do frum de acionistas possibilitam comunicao entre os integrantes da famlia, assegurando que os mesmos sejam informados sobre a situao patrimonial, as vises estratgicas de curto e mdio prazo, para que estejam capacitados para tomar decises baseadas na verdadeira realidade da empresa familiar. O frum de acionista, quando estruturado de forma adequada, com funcionamento democrtico e organizado, torna-se instrumento para reduzir e mesmo impedir os conflitos, comuns na empresa familiar. O frum representa espao prprio para resolver dvidas, provocar questionamentos e esclarecimentos de atitudes e situaes que envolvem todas as pessoas que fazem parte da organizao familiar. Na perspectiva de aprimorar as relaes interpessoais e de organizao das estruturas administrativas, as empresas buscam modernizao atravs de prticas e posturas inovadoras de gesto empresarial. Algumas empresas familiares esto implementando boas prticas de governana familiar a partir da criao de um escritrio de famlia, uma extenso do ambiente de trabalho com objetivo de gerir a famlia e congregar interesses comuns. Trata-se de estrutura definida para administrar os ativos tangveis e intangveis da famlia. Werner explica que:
Interessante observar que os escritrios de famlia no administram apenas ativos tangveis. A administrao dos recursos financeiros (patrimnio tangvel), o atendimento famlia e a manuteno da estrutu-

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ra do escritrio so, sem dvida, o foco das suas atividades. Mas cabe aos escritrios tambm administrar um elevado patrimnio intangvel, constitudo pela tradio familiar, seu legado de valores e a definio de misso. (Werner, 2004, p.72).

O escritrio de famlia, no Brasil, comeou a ganhar espao com a crescente venda de controle de empresas familiares na dcada de 1990. Essas perdas evidenciaram um novo tipo de ativo a ser administrado, o financeiro, o que tambm requer gesto profissional, tornando necessrio separar o patrimnio empresarial do patrimnio familiar. Esse processo foi e uma realidade presente nas organizaes que contam com a participao de sucessores altamente preparados para assumir a gesto moderna do capital. Os primeiros escritrios de famlia brasileiros foram criados com o objetivo primordial de consolidar e analisar o patrimnio familiar. Atualmente, esses escritrios de famlia esto atuando no sentido de contribuir na definio do processo de investimento e de controle, na anlise de condies para perpetuar o patrimnio familiar transformando-se em frum de discusso da famlia com a clara inteno de profissionalizar os relacionamentos familiares. As funes mais comuns desses escritrios envolvem a implementao da poltica de investimento e a elaborao dos controles necessrios para que os acionistas acompanhem a execuo e os resultados alcanados. Tambm assumem a funo de preparar a prxima gerao no mbito societrio, a centralizao das comunicaes familiares e a proteo da integridade dos valores que permeiam a famlia. comum o escritrio de famlia incumbir-se dos relacionamentos sociais da famlia como as atividades filantrpicas e as participaes em eventos da comunidade. Outra funo que acaba fazendo parte desse escritrio, cuidar da segurana dos familiares, ameaada pela violncia dos grandes centros urbanos, com o intuito de oferecer segurana famlia. Vale observar que esse escritrio atende a uma diversidade de expectativas da famlia no mbito financeiro, jurdico, social e cultural, transformando-se em suporte complexo para as empresas fa-

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miliares, de tal maneira que exige alto grau de profissionalizao dos seus membros. A famlia cuida da contratao de profissionais, membros do escritrio de famlia que, muitas vezes, so prestadores de servios. A contratao desses executivos deve ser regida por normas e procedimentos definidos pelos executivos familiares voltando-se, em especial, s funes e s responsabilidades. Torna-se importante ampla compreenso, entre as partes interessadas, dessas funes e responsabilidades do corpo de profissionais para evitar conflitos e proporcionar condies reais para a concretizao das propostas estabelecidas pelo escritrio de famlia. Os profissionais devem saber identificar os servios essenciais e complementares famlia de forma que, alm da idoneidade e competncia profissional, estejam comprometidos com os valores da famlia. O escritrio representa inovao na gesto das empresas familiares e expressa preocupaes dos empresrios em preservar e maximizar no somente o negcio, mas tambm o patrimnio da famlia. Reflete a conscincia dos empresrios em administrar, de forma profissional, a complexidade das relaes familiares. As empresas familiares podem garantir a concretizao dos objetivos organizacionais atravs da efetivao do processo de organizao. Esse processo pode se efetivar a partir da integrao com o processo de planejamento estratgico, do envolvimento de todos no processo de sucesso, da criao de colegiados (Conselhos de Famlia, Consultivo ou de Administrao e frum de acionistas), alm da iniciativa de implementao do escritrio de famlia, da definio de critrios de admisso e promoo de executivos parentes e profissionais. A existncia de executivos voltados para resultados, para estruturao por processos, para produo enxuta, para flexibilizao organizacional com foco nos negcios e nas pessoas, buscando orientao competitiva, tambm pode determinar o aprimoramento da estrutura e da organizao administrativa das empresas familiares.

3 A
RESPONSABILIDADE SOCIAL E O SERVIO SOCIAL NAS ORGANIZAES EMPRESARIAIS

Da filantropia responsabilidade social


Historicamente, as empresas sempre praticaram aes no sentido de contribuir para o atendimento das necessidades sociais emergentes da sociedade. No Brasil, at o incio dos anos 1980, a classe empresarial tinha compreenso de que a soluo dos problemas sociais era estritamente responsabilidade do Estado e que, atravs das polticas sociais pblicas, deveria equacionar as situaes oriundas da misria, da falta de habitao, do analfabetismo, das questes ambientais, entre outras. As iniciativas do empresariado voltadas ateno populao desassistida ficaram limitadas a aes pontuais e heterogneas. No existiam projetos ou programas com prticas planejadas e sistematizadas. As aes eram desenvolvidas como forma de praticar o bem, ligadas aos aspectos culturais e espirituais do proprietrio da empresa. Essa prtica se caracterizava como aes assistencialistas atravs de doaes e de prestao de auxlio material e financeiro destinado ao atendimento de problemas imediatos de famlias e de instituies privadas de caridade. Observa-se que, com o passar dos anos, as empresas brasileiras foram se aperfeioando e se modernizando diante do quadro econ-

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mico, poltico e social que se fazia presente na sociedade brasileira. Por muito tempo, porm, a mentalidade dos proprietrios das empresas em relao aos problemas socioambientais se limitava necessidade de desenvolvimento de aes filantrpicas1 e que a responsabilidade no enfrentamento da questo social se restringia s funes do Estado. Tal comportamento expressava a vocao para a benevolncia e para a caridade atravs de atitudes e aes individuais dos empresrios. Melo Neto e Froes (2001, p.28) caracterizam as aes filantrpicas desenvolvidas pelo empresariado brasileiro, at meados dos anos 1980, como atitudes individuais e voluntrias restritas aos empresrios filantrpicos e religiosos, estimulados pela caridade crist a partir de base assistencialista, sem levar em considerao a necessidade de planejamento e gerenciamento dessas aes. Desta forma, a atuao filantrpica dependia da vontade e da iniciativa particular e individual das pessoas que possuam valores circunscritos na caridade e no dever moral. Essas aes filantrpicas buscavam contribuir para a sobrevivncia das classes desfavorecidas, sem nenhuma preocupao efetiva com o desenvolvimento e a emancipao coletiva. Nesse sentido, vale considerar que desenvolvimento, um substantivo, implica liberdade dos indivduos para que consigam garantir vida com qualidade e dignidade. Veiga (2005, p.34) concorda que
[...] o desenvolvimento requer que se removam as principais fontes de privao de liberdade: pobreza e tirania, carncia de oportunidades econmicas e destituio social sistemtica, negligncia dos servios pblicos e intolerncia ou interferncia de Estados repressivos.

Furtado (2000, p.150) explica que o desenvolvimento no se refere somente ao crescimento econmico, mas, sobretudo, a profun-

1 Importante esclarecer que as aes filantrpicas esto relacionadas s atitudes e comportamentos dos empresrios com base nos princpios da caridade, da custdia e do amor humanidade.

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das modificaes nas estruturas econmica e social, trazendo elevaes no nvel de vida das pessoas. Desse modo, o desenvolvimento no depende do aumento da renda per capita, mas de um conjunto de aes integradas capaz de oferecer sociedade benefcios do crescimento econmico no sentido de ampliar as capacidades humanas, permitindo vida longa e saudvel. Vale lembrar que, desde o final da dcada de 1960, no Brasil, j se iniciava um movimento entre as empresas e os interlocutores da sociedade relacionado inquietao do empresariado diante dos problemas sociais e ambientais, percebendo-se, aos poucos, algumas transformaes nos padres de comportamento ligados cultura e gesto empresarial. Os empresrios comearam a entender que os principais problemas sociais prejudicavam o processo de desenvolvimento de seus negcios e tambm da nao. A busca pela emancipao da sociedade, e, com isso, a tentativa de garantir o desenvolvimento, passou a ser questo fundamental das preocupaes de parte do empresariado brasileiro. Uma referncia importante foi a atuao da Associao dos Dirigentes Cristos de Empresas (ADCE) Brasil2 que organizava e promovia seminrios, congressos e palestras visando refletir sobre a dinmica social das empresas, seus objetivos, reforando os aspectos ligados ao compromisso diante da necessidade constitucional em cumprir sua funo social. Vrios documentos resultantes de fruns e debates, que se sucederam ao longo do tempo, demonstraram tendncia de sensibilizao da classe empresarial com as questes socioambientais do pas. Entre essas atividades, destacam-se trs documentos elaborados no Frum dos Lderes Empresariais nos anos de 1978, 1983 e 1997, todos revelando ideias e preocupaes das empresas com os proble-

2 A ADCE-Brasil foi uma entidade constituda por empresrios cristos que possua como fundamento de suas prticas os princpios estabelecidos pela doutrina social da igreja catlica. Todas as atividades acerca da responsabilidade e do balano social das empresas seguiam esses princpios.

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mas sociais e polticos prioritrios. O primeiro foi denominado como Documento dos Oito, que tinha sustentao nas questes relacionadas democracia e aos direitos polticos. O segundo, Documento dos Doze, priorizou as reflexes para os novos limites, funes e tamanho do Estado, no deixando de criticar e negar a interferncia do mesmo na economia. E o ltimo, considerado Cidadania e Riqueza Nacional, contribuiu significativamente para a compreenso da necessidade de recuperar aes incidentes coletividade social no sentido de alcanar o desenvolvimento econmico na sociedade brasileira. A partir desse documento, percebeu-se maior expresso e interesse nas reflexes sobre responsabilidade social das empresas no meio corporativo. A dcada de 1980 ficou marcada por profundas mudanas e transformaes nas reas social, econmica, poltica e cultural, no mundo e, especialmente, no Brasil que se refletiram diretamente na forma de ver e agir dos empresrios, desencadeando vrias discusses sobre a responsabilidade social das empresas diante do cenrio mundial que apontava inmeros desafios humanidade. O processo de globalizao, a velocidade das inovaes tecnolgicas e a socializao das informaes provocaram aumento da complexidade no mundo dos negcios exigindo dos empresrios novas formas de produo, comercializao e prestao de servios, alm da implementao de modelos diferenciados de gerenciamento do trabalho, como resultado das exigncias impostas s organizaes empresariais diante da concorrncia internacional. A realidade dos mercados competitivos fez surgir investimentos inovadores em toda a cadeia produtiva, acrescida da preocupao com os custos, da qualidade dos produtos e servios. As empresas que buscaram a permanncia no mercado passaram a desenvolver polticas internas de servios de ps-venda, de segurana do trabalhador, de ampliao de benefcios ao corpo scio-funcional, relacionamento tico com fornecedores, consumidores, funcionrios, com a preservao do meio ambiente, enfim, preocupao com a sustentabilidade. No Brasil, durante os anos 1980, houve volumosa mobilizao dos movimentos populares visando liberdade, democracia e

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superao da situao de pobreza cultural, poltica, material e espiritual de grande maioria da populao do pas. Em consequncia da organizao poltica dos vrios segmentos da sociedade, em 1988, houve a promulgao da Nova Constituio Federal Brasileira, caracterizada como Constituio Cidad, em razo de alguns avanos conquistados a exemplo dos direitos sociais, civis, humanos e polticos. A partir dessa constituio, o pas estabelece o regime democrtico e participativo como modelo de organizao poltica. Essa constituio aponta vrias diretrizes para a efetivao da democracia, da liberdade, da igualdade e consegue inaugurar a universalizao dos direitos sociais, alm de consagrar sociedade civil o papel de co-responsvel nas questes de combate excluso social. Interessante citar o artigo 5 da Constituio Federal Brasileira sobre os direitos e garantias individuais e coletivos, assegura o direito propriedade e essa propriedade dever atender sua funo social. Tambm no artigo 170, essa lei maior garante a responsabilidade das empresas com a sociedade:
Art. 170 - A ordem econmica, fundada na valorizao do trabalho humano e na livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos existncia digna, conforme os ditames da justia social, observados os seguintes princpios: I soberania nacional; II propriedade privada; III funo social da propriedade; IV livre concorrncia; V defesa do consumidor; VI defesa do meio ambiente; VII reduo das desigualdades regionais e sociais; VIII busca pelo pleno emprego; IX tratamento favorecido para as empresas de pequeno porte que tenham sua sede e administrao no pas.

A partir da Nova Constituio Federal houve preocupao das pessoas e das empresas no cumprimento da lei. As empresas passa-

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ram a buscar conhecimento e articular mudanas para assumirem sua funo na sociedade. Ao respeitar a funo social, que no se restringe somente oferta de empregos, pagamento de impostos, circulao de mercadorias, acmulo de riqueza, a empresa garante a possibilidade de transformao social contribuindo para a superao das desigualdades sociais. Alves (2000, p.108) explica:
Uma nova realidade no jogo das foras sociais se estabelece entre empresa-sociedade e tambm tem suas ramificaes explcitas na criao de um aparato jurdico-legal ou em mudanas nos padres de comportamentos sociais que afetam a cultura e a ao empresarial.

Srour (1998) aponta um conjunto de fatores histricos ocorridos durante a segunda metade do sculo XX, em mbito mundial, que reforam a construo do movimento sobre responsabilidade social corporativa.
[...] o fortalecimento de uma sociedade civil, ativa e articulada, que rejeitou a acomodao pobreza sem apelo soluo de fora, e que aos poucos penetrou no aparelho de Estado, tornando-o poroso; o fato de, numa economia aberta e cada vez mais policiada pela mdia, os investimentos passarem a dar resultados econmicos apenas quando os produtos oferecessem mais valor aos consumidores; o desenvolvimento de alianas estratgicas entre empresrios que, embora concorrentes entre si, estabelecem diversas formas de cooperao para dinamizar seus negcios e alcanar maior competitividade; a conjugao dos esforos de agentes sociais em fundos de investimentos e em fundos de penso, numa associao em que o capital assume carter conjunto ou associativista; a pulverizao do capital aplicado numa variedade enorme de empreendimentos sem mudar sua essncia privada e individual; a emergncia de empreendedores que controlam alguma forma de conhecimento, ou de saber inovador, em detrimento dos antigos detentores de capital monetrio, dando corpo ao conceito de capital intelectual; o fortalecimento da figura dos gestores profissionais, possuidores de capacidades gerenciais centradas na perseguio da qualidade, da produtividade crescente e da competitividade internacional; e a conquista de espaos de-

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mocrticos no seio das empresas graas gesto participativa. (Srour, 1998, p.46-47).

Pelo exposto, observa-se que, a partir do final da dcada de 1980, as empresas brasileiras passaram a compreender a necessidade do cumprimento de sua funo social diante da exigncia da lei, como tambm do atendimento s novas determinaes dos mercados competitivos, submetidas s regras e aos padres ticos internacionais. Nesse sentido, questes ligadas tica e responsabilidade social ganham espao e importncia no universo empresarial. Ao longo dos anos 1990, um movimento ascendente de valorizao da responsabilidade social empresarial faz surgir algumas entidades representativas importantes para discusso, reflexo e desenvolvimento de nova cultura empresarial no Brasil. Entre elas o Instituto Ethos de Responsabilidade Social; o Instituto de Cidadania Empresarial; o Conselho de Cidadania Empresarial da Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais (Fiemg); a Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (Fides); o Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas (Gife) e o Instituto Brasileiro de Anlises Sociais (Ibase). Vale destacar a importncia desenvolvida pelo Instituto Ethos de Responsabilidade Social no Brasil, criado pelo empresrio Oded Grajew, em 1998, na cidade de So Paulo. Organizao privada sem fins lucrativos, mantm-se pela contribuio das empresas associadas cuja principal funo a disseminao do conceito de responsabilidade social por meio de encontros, seminrios, congressos e outras atividades de publicao e divulgao. Tambm o Instituto de Anlises Sociais (Ibase), organizado em 1996 pelo socilogo Herbert de Souza, teve reconhecida atuao. O Ibase deu grande impulso necessidade de realizao do balano social das empresas, contando com apoio de lideranas empresariais e de outros segmentos da sociedade. Em 1996, foi lanado o Selo Balano Social, visando certificao das empresas socialmente comprometidas com o desenvolvimento das reas de educao, de sade, de cultura e do meio ambiente.

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O Gife, criado em 1996, desempenhou contribuio favorvel no reconhecimento e no desenvolvimento da responsabilidade social pelas empresas. A misso desse grupo o aperfeioamento e a difuso dos conceitos e prticas do investimento privado em fins pblicos, a sustentabilidade. Seu objetivo principal est assim definido:
Contribuir para a promoo do desenvolvimento sustentvel do Brasil, por meio do fortalecimento poltico-institucional e do apoio atuao estratgica de institutos e fundaes de origem empresarial e de outras entidades privadas que realizem investimento social voluntrio e sistemtico, voltado para o interesse pblico. (Gife, on-line).

Com preocupao em disciplinar e em organizar as prticas sociais desenvolvidas no pas pelas empresas, o Gife, por meio dos seus constituintes, elaborou um cdigo de tica cuja finalidade visa restringir as aes que no estejam relacionadas ao desenvolvimento sustentvel.
O Cdigo de tica preconiza que os conceitos e a prtica do investimento social derivam da conscincia da responsabilidade e reciprocidade para com a sociedade, assumida livremente por empresas, fundaes ou institutos associados ao Gife. Para a rede Gife, as prticas de investimento social so de natureza distinta e no devem ser confundidas como ferramentas de comercializao de bens tangveis e intangveis (fins lucrativos) por parte das empresas ou mantenedoras. (Gife, on-line).

O exerccio de atitudes e de comportamentos socialmente responsveis das empresas, no Brasil, passa a destacar no ambiente social e vem se efetivando como conjunto de realizaes orientadas para concretizao do desenvolvimento sustentvel de comunidades, transcendendo as questes filantrpicas. O atual cenrio globalizado dos mercados determina que as empresas no sejam meramente organizaes econmicas, mas tambm sociais. Assim a compreenso complexa e correta sobre responsabilidade social se torna imprescindvel no universo empresarial.

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A responsabilidade social empresarial: conceitos em construo


Willis Harman (apud Makray, 2000, p.112) explica que h uma dcada a comunidade de negcios havia se tornado a mais poderosa instituio na ltima metade do sculo XX, cabendo-lhe, portanto, uma nova tarefa no capitalismo: assumir uma parcela da responsabilidade pelo todo. A responsabilidade pelo todo representa atitude que envolve pessoas e organizaes no desenvolvimento dos diferentes papis e funes, na construo coletiva de uma sociedade justa e sustentvel. Isso significa que toda deciso e atitude nos negcios pode e deve ser efetivada a partir da conscincia de que o destino da humanidade e de todos os seres vivos depende dessas aes. A responsabilidade pelo todo favorece a criao de aes e atitudes empresariais para o desenvolvimento sustentvel.
A sustentabilidade uma situao crtica para todo o planeta e preciso ser atingida para permitir qualidade de vida populao, compatvel com a capacidade de suporte ambiental. S uma verdadeira soluo global pode garantir um futuro humano e sustentvel. Essa soluo exigiria formulao de polticas pblicas que assumisse desde j as escalas da humanidade e da biosfera. (Informao verbal)3

A sustentabilidade pode ser entendida como condio para igualdade entre as geraes. Uma sociedade torna-se sustentvel quando consegue oferecer condies para que no futuro a vida da humanidade possa ter continuidade de forma qualitativa e quantitativa no espao e no tempo.

3 Anotaes realizadas durante palestra ministrada em 26/5/2007, na cidade de Passos (MG), pela professora Dra. Claudia M. Daher Cosac, no 4 Simpsio de Atualizao Profissional Rotaract iniciativa do Rotaract Club Passos Rio Grande e Faculdade de Administrao de Passos, Fesp, UEMG.

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A Organizao das Naes Unidas (ONU) (apud Credidio, 2007, p.36) define sustentabilidade como [...] atendimento das necessidades das geraes atuais, sem comprometer a possibilidade de satisfao das necessidades das geraes futuras. Dessa forma, o desenvolvimento sustentvel torna-se fundamental para a sobrevivncia da sociedade e do planeta, dependendo do equilbrio estabelecido entre o social, o ambiental e o econmico. Portanto, o grande desafio do desenvolvimento sustentvel est na expanso do crescimento econmico incorporando variveis culturais, educacionais e ecolgicas, alm de proporcionar condies para a melhoria da qualidade de vida da humanidade, o que requer e exige aes integradas entre todos os segmentos e setores da sociedade organizada. Na sociedade de mercado, a empresa se constitui como unidade bsica de organizao econmica, sendo a mola propulsora para o desenvolvimento econmico e, por esse motivo, com condies essenciais promoo do desenvolvimento sustentvel. Essa relao pode ser compreendida como responsabilidade social empresarial, ou seja, a livre adeso da empresa em contribuir para o desenvolvimento sustentvel, criando propostas e programas estratgicos que envolvam acionistas, fornecedores, consumidores, funcionrios, suas famlias, a comunidade local, enfim, o conjunto da sociedade civil organizada, visando garantia de vida com qualidade e sustentao ao longo do tempo. Na opinio de Grajew (2000, p.40), [...] toda empresa uma fora transformadora poderosa, um elemento de criao e exerce grande ascendncia na formao de ideias, de valores, nos impactos concretos na vida das pessoas, das comunidades, da sociedade em geral. As empresas so poderosas, pois possuem os meios de produo, os recursos financeiros, tecnologias e autoridade poltica. O poder requer responsabilidade para com a sociedade em geral que se inicia no princpio constitucional do cumprimento de suas funes sociais e legitimamente reconhecida pela sociedade. A responsabilidade da empresa se justifica pela qualidade de comprometimento com pessoas, comunidades, sociedade e meio

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ambiente, uma vez que os impactos e as influncias atingem diretamente toda a cadeia de relacionamento, interferindo propositivamente na satisfao de necessidades bsicas e de sobrevivncia, refletindo no processo de mudana social. A cultura que organiza a estrutura empresarial, as metas, os objetivos, as decises, as atitudes e as atividades pode demonstrar sociedade valores que contribuem para a construo de uma sociedade sustentvel. As empresas que internalizam a responsabilidade social na gesto dos negcios, do planejamento estratgico implementao das aes, estabelecem padres ticos no relacionamento com toda a cadeia produtiva. A tica, entendida como juzos morais, padres e regras de conduta humana, com nfase na determinao do certo e do errado, corresponde s prticas, valores e comportamentos esperados ou proibidos pelos membros da sociedade, apesar de no codificados em leis. A tica empresarial direciona o comportamento em conformidade com as condutas aceitas pela sociedade. Ferrel et al. (2001, p.7) ressaltam:
A maioria das definies de tica empresarial diz respeito a regras, padres e princpios morais sobre o que certo ou errado em situaes especficas [...] tica empresarial compreende princpios e padres que orientam o comportamento no mundo dos negcios.

A moral no ambiente empresarial refere-se ao conjunto de valores e de normas reconhecidos e vinculados pelas organizaes como base de conduta. Os valores, os padres e os princpios morais so estabelecidos para a coletividade, definem a vivncia tica. Srour explica:
A moral pode ser vista como conjunto de valores e de regras de comportamento que as coletividades, sejam elas naes, grupos sociais ou organizaes, adotam por julgarem corretos e desejveis. Ela abrange as representaes imaginrias que dizem aos agentes sociais o que se espera deles, que comportamentos so bem-vindos, qual a melhor maneira de agir coletivamente, o que o bem e o que o mal [...]. (apud Ashley, 2002, p.51).

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Existe relao muito prxima entre responsabilidade social e tica, entendo que somente a partir dos princpios e valores morais determinados pelos que conduzem as empresas, de acordo com padres ticos universalmente aceitos e definidos, torna possvel a prtica da responsabilidade social corporativa. Assim o exerccio da responsabilidade social pressupe assumir comportamentos e atitudes ticas pela organizao e todo o conjunto societrio. As empresas que almejam a expanso dos negcios em mbito mundial precisam adotar padres ticos e morais abrangendo noes internacionais a respeito dos direitos humanos, do exerccio da cidadania, da prtica de participao na sociedade, da defesa e da preservao do meio ambiente, entre outros. Efetivamente, valores ticos e morais influenciam as atitudes e a imagem organizacional e esto se tornando cada vez mais homogneos, rigorosos e universais. Dessa forma, a responsabilidade social corporativa expressa nova forma de realizar negcios em todo o mundo, caracterizando-se por viso inovadora, seguindo o rigor dos valores ticos e morais aceitos universalmente. Do ponto de vista de Grajew (2000), responsabilidade social empresarial acrescenta a obrigatoriedade do cumprimento da lei. Esclarece que [...] ela comea a partir disso, de decises que precisam ser tomadas no porque a Lei obriga e devem ser vistas como um gesto de livre e espontnea vontade, voluntria, calcada no na legislao, mas na tica, nos princpios e valores. (Grajew, 2000, p.41). O compromisso da responsabilidade social significa a integrao e a opo voluntria das organizaes empresariais com questes socioambientais que se materializam por meio das atividades administrativas, produtivas e comerciais, das relaes estabelecidas com todos os envolvidos, integrantes diretos e indiretos da cadeia produtiva, os stakeholders4. Alm disso, complementa as exigncias
4 Stakeholders significa todos os integrantes da cadeia de relacionamento da empresa, tais como acionistas, proprietrios, funcionrios, fornecedores, clientes, comunidade e governo.

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legais e contratuais que constitucionalmente so obrigadas a cumprir. Em outras palavras, a responsabilidade social abrange as boas prticas corporativas e a tica empresarial, ultrapassando as normas jurdicas e incluindo aspectos diversos como os que vo da gesto de recursos humanos e da cultura empresarial seleo dos parceiros comerciais e da aplicao de tecnologias. Implica integrao das decises e avaliaes estratgicas sobre as dimenses financeira, tecnolgica, ambiental, comercial e social da empresa, levando em considerao seus impactos na sociedade. Na opinio de Ferrel et al. (2001, p.68), [...] a responsabilidade social no mundo dos negcios consiste na obrigao da empresa em maximizar seu impacto positivo sobre os stakeholders e em minimizar o negativo. Kraemer (2005, p.52) define responsabilidade social das empresas
[...] um conceito segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntria, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. A empresa socialmente responsvel quando vai alm da obrigao de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condies adequadas de segurana e sade para os trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim ser uma empresa melhor e estar contribuindo para a construo de uma sociedade mais justa.

Atualmente, muitas empresas, principalmente aquelas que buscam, incansavelmente, modernizao, inovao, competitividade e que esperam a lucratividade, esto assumindo a responsabilidade social como modelo de gesto. As empresas precisam incorporar em seu cotidiano a tica nas relaes com seus diversos pblicos e, essa postura, requer mudana cultural e gerencial.
Responsabilidade social no uma atividade separada do negcio. a nova forma de gesto empresarial. E para uma empresa ter sucesso, conquistar e ampliar mercado, ter competitividade, a responsabilidade social indispensvel e faz parte da operao, est na infraestrutura da organizao. (Grajew, 2000, p.43-44).

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A responsabilidade social no pode permanecer no discurso dos executivos e nem mesmo diluir-se nos comportamentos e prticas filantrpicas, assistencialistas, atravs de doaes e participaes em eventos na comunidade. Ela exige postura tica, deciso poltica e conhecimento profundo da comunidade. Ela se incorpora gesto empresarial atravs das decises e do planejamento estratgico, na prtica do gerenciamento, de processos e tcnicas que desenvolvam a sustentabilidade das populaes para as quais direcionam suas aes. Essa atuao envolve o compromisso social dos acionistas, diretores, funcionrios, fornecedores e at mesmo dos clientes. O compromisso social, que ultrapassa o cumprimento da funo social empresarial, no implica que a gesto empresarial renuncie a seus objetivos econmicos e interesses particulares. As organizaes empresariais socialmente responsveis so, justamente, aquelas que, alm de desempenharem funes importantes na produo de bens e de servios, geram riquezas, conforme as normas legais e os padres ticos estabelecidos pela sociedade, proporcionam empregabilidade, conseguem garantir condies de vida digna para todos integrados ao seu meio ambiente interno, mas, sobretudo, se organizam para investimentos sociais que causem impacto local, regional e nacional. Drucker (2002) explica que a nica forma das empresas atenderem a suas funes sociais ser atravs do bom desempenho das suas funes econmicas.
A maneira como a instituio desempenha sua misso especfica tambm a primeira necessidade e o maior interesse da sociedade. Esta nada tem a ganhar [...] se a capacidade da instituio em desempenhar sua prpria tarefa especfica for reduzida. [...] Uma empresa falida no uma boa empregadora e dificilmente ser uma boa vizinha na comunidade. Como tambm no criar o capital necessrio para os empregos do futuro ou as oportunidades para os trabalhadores de amanh. (Drucker, 2002, p.387-388).

Drucker (2002) defende que a maior responsabilidade social da empresa o desempenho de suas funes e a primeira delas gerar

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riqueza. A empresa que no consegue obter lucros est sendo irresponsvel, porque est desperdiando recursos destinados ao atendimento de necessidades sociais. Sob a perspectiva capitalista, as empresas necessitam da lucratividade e, somente atravs de bons resultados econmicos, conseguiro contribuir para o desenvolvimento sustentvel da sociedade. Vale considerar que os interesses econmicos refletem diretamente na concepo da responsabilidade social da empresa, uma vez que a obteno do lucro essencial para que os negcios se mantenham e sejam competitivos no mercado, ao mesmo tempo, que os comportamentos ticos e responsveis garantem a sua prpria sustentabilidade. As reflexes de Melo Neto e Froes (1999, p.52) colocam a responsabilidade social como fator de competitividade. As empresas que assumem postura tica e responsvel, alm de desenvolverem aes sociais dirigidas sociedade, conquistam posio de vantagem no mercado. A responsabilidade social, postura inovadora de gesto corporativa, prope-se responder s demandas da sociedade, simultaneamente, aos seus propsitos de mercado, compatibilizando-os com a busca pelo lucro. Ela configura como movimento que envolve grupos representativos de vrios segmentos empresariais, estimulando-os e obrigando-os a repensarem o seu papel e a forma de conduzir seus negcios, com vistas a assumirem atitudes ticas e socialmente responsveis em todas as suas relaes. O movimento da responsabilidade social no expressa modismo, mas uma realidade do contexto empresarial mundial, que acarreta alteraes gradativas na cultura organizacional determinando mudanas de comportamentos e de valores nas empresas. Essas modificaes se iniciam atravs das decises de seus proprietrios e gestores e que balizam todo o relacionamento da empresa com a sociedade. Kraemer (2005, p.60) explica que a sociedade que d permisso para a continuidade da empresa. Os consumidores e os investidores no esto interessados em arriscar seus patrimnios em companhias que se recusam a tomar medidas de preveno na rea social e ambiental.

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Interessante ilustrar essa reflexo com alguns aspectos que identificam aes socialmente responsveis a partir da concepo de Karkotli e Arago (2004):
gerar valor para seus agentes internos proprietrios, investidores e colaboradores para que, em primeiro lugar, se justifiquem os recursos financeiros, humanos e materiais utilizados pelo empreendimento; adicionar valor para a sociedade, nela identificados governos, consumidores e mercado, disponibilizando bens ou servios adequados, seguros e de algum significado para melhorar a vida das pessoas; prestar informaes confiveis; promover comunicao eficaz e transparente para com os colaboradores e agentes externos; recolher tributos devidos; racionalizar, ao mximo, a utilizao de recursos naturais e adotar medidas de proteo e preservao do meio ambiente; incentivar a participao de dirigentes e colaboradores, enquanto cidados, na soluo de problemas da comunidade; formar parcerias com outros organismos, de governos e da sociedade civil, para identificar deficincias e promover o desenvolvimento da comunidade onde est instalada; transacionar de forma tica em toda a cadeia de relacionamento e outras partes interessadas como fornecedores, colaboradores, clientes, entidades associativas e representativas, governos, entre outras. (Karkotli; Arago, 2004, p.46-47);

Os mesmos autores consideram que a gesto de uma organizao que adota prticas ticas e responsveis consegue atingir a sua maioridade, podendo ser entendida como cidadania empresarial. A empresa-cidad assume compromissos e respeita direitos em relao aos pblicos interno e externo. A cidadania empresarial direciona polticas a cada um de seus parceiros e cultiva, voluntariamente, valores que expressam sua cultura organizacional, sendo referncia de ao dos dirigentes aos consumidores.

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A empresa-cidad opera sob uma concepo estratgica e um compromisso tico, resultando na satisfao das expectativas e respeito aos direitos dos parceiros. Com esse procedimento, acaba por criar uma cadeia de eficcia, e o lucro nada mais do que o prmio da eficcia. (Martinelli, 2000, p.83).

As organizaes empresariais se desenvolvem na sociedade e nela buscam atingir seus objetivos atendendo s necessidades essenciais e bsicas. A empresa-cidad no se restringe somente ao atendimento constitucional de suas funes sociais, mas inova quando efetiva e avalia sua contribuio sociedade. Essa contribuio fruto de posio proativa e da deciso de mobilizar todos os seus recursos (humanos, tecnolgicos, materiais, financeiros, informaes, processos e tcnicas de gesto) para o encaminhamento de solues aos problemas sociais. Assim a empresa-cidad reflete o compromisso com a humanidade atravs de atitudes ticas e responsveis com o todo organizacional utilizando talentos humanos, tempo e tecnologias em busca do desenvolvimento sustentvel. Vale esclarecer que todos os recursos mobilizados para a prtica da responsabilidade social, sob essa concepo, no so incorporados no custo dos produtos e servios, pois visam atender aos objetivos sociais. A cidadania corporativa traduz o relacionamento entre empresas e sociedade, direciona a organizao ao contexto global compartilhando valores e formas responsveis de gerenciar os negcios com todos os parceiros e, neste sentido, constitui-se parte integrante do planejamento, dos objetivos e da operao da empresa. Assim a cidadania corporativa significa novo estilo de gesto, no qual o planejamento estratgico contempla o impacto de seus produtos e servios sobre os diversos pblicos com os quais a empresa interage, tanto em relao aos direitos quanto responsabilidade das partes. (Reis; Medeiros, 2007, p.13). A discusso do conceito de cidadania corporativa remete compreenso da expresso governana corporativa, que significa o modo como a empresa trabalha. A forma correta de planejar, execu-

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tar, controlar e avaliar as aes empresariais determina a cidadania corporativa responsvel. Na viso de Reis e Medeiros (2007, p.14), [...] a responsabilidade das empresas perante suas aes que afetam a sociedade to importante quanto a responsabilidade do governo pela boa governana da nao. A empresa tambm deve ser governada beneficiando todas as partes interessadas. Nesse sentido, a responsabilidade social no se limita s funes do Estado, mas das empresas e da sociedade como um todo. Martinelli (2000, p.88) defende que a empresa-cidad consegue ampliar e complementar a sua funo de agente econmico em agente social, pela disponibilizao voluntria e responsvel dos mesmos recursos usados nos negcios para transformar a sociedade e desenvolver o bem comum. A responsabilidade social se aplica em qualquer tipo de organizao empresarial, independentemente do porte, se pblica ou privada, podendo ser considerada como estratgia para alcanar a competitividade no mercado, uma vez que os consumidores tm preferncia pelos produtos e servios de empresas ticas e comprometidas com a sociedade. Portanto, as empresas socialmente responsveis so agentes que agregam valores cultura empresarial e, ao mesmo tempo, agentes de mudana social. Assumem o relacionamento tico e responsvel para com todos os seus parceiros e buscam a construo de um futuro com crescimento econmico, equidade social e uso adequado dos recursos naturais, diferenciando-se, entre outras, pelo maior potencial de sucesso e longevidade. Tendo em vista que a cidadania corporativa exige transparncia e compromisso, algumas instituies se preocuparam com a construo de instrumentos especficos para avaliar condutas socialmente responsveis das empresas. Por isso, foram criados indicadores de desempenho que permitem avaliar, medir, auditar, alm de orientar a conduta dessas organizaes. Esses indicadores contribuem para identificar necessidades e apontar deficincias das iniciativas de responsabilidade social. Para tanto, normas, padres, diretrizes, incluindo certificaes sociais, selos nacionais e internacionais representam diferenciado-

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res de credibilidade e aceitao no mercado para as corporaes socialmente responsveis. No Brasil, destacam-se o Selo Balano Social, conferido pelo Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (Ibase) s empresas que realizam o balano social, e o Selo Empresa Amiga da Criana, concedido pela Fundao Abrinq quelas que no utilizam mo de obra de crianas e adolescentes e que contribuem para programas de melhoria de suas condies de vida. O balano social consiste em instrumento que rene todas as informaes sobre as atividades de carter social e no obrigatrias que a empresa realiza durante um perodo de tempo, visando transparncia em suas aes, alm de contribuir para melhorar a comunicao e o sistema de informao da organizao para com todas as partes interessadas. Do ponto de vista de Reis e Medeiros (2007, p.1), o balano social deve ser ferramenta de ao e divulgao das informaes econmicas e sociais que possam servir como instrumentos de apoio ao planejamento do desenvolvimento. Essa ferramenta representa um indicador de responsabilidade social. Segundo o Ibase, o balano social
[...] um demonstrativo publicado anualmente pela empresa reunindo um conjunto de informaes sobre os projetos, benefcios e aes sociais dirigidas aos empregados, investidores, analistas de mercado, acionistas e comunidade. tambm um instrumento estratgico para avaliar e multiplicar o exerccio da responsabilidade social corporativa. (Balano Social, on-line).

O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social desenvolveu um conjunto de indicadores sociais que permite identificar a performance da empresa em relao a prticas socialmente responsveis. Esses indicadores so apresentados em forma de questionrio de avaliao da empresa, dividido em sete grandes temas: valores e transparncia, pblico interno, meio ambiente, fornecedores, consumidores/clientes, comunidade e governo e sociedade.

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Algumas normas internacionais foram criadas como padro de referncia na qualidade requerida pelos mercados. A BS 8800, norma britnica, atravs das especificaes Occupational Health and Safety Assessment Serie (OHSAS) 18001 e 18002, compe um sistema de gesto da Segurana e Sade do Trabalhador (SST) que orienta as empresas para o desenvolvimento de aes destinadas ao seu pblico interno. De igual relevncia, a Norma Accountability AA 1000, criada em 1996 pelo Institute of Social and Ethical Accountabilitity (Isea), organizao no governamental sediada em Londres, no Reino Unido, objetiva monitorar as relaes sociais entre a empresa e a comunidade onde est inserida, como tambm promover e dar suporte s organizaes nas atividades de implementao de sistemas de gesto ticos e socialmente responsveis. A norma Social Accountability (SA) 8000 foi criada em 1997 com o objetivo de atestar e comprovar o exerccio pleno da responsabilidade social interna e externa a empresa, conferindo-lhe a condio de empresa-cidad. Essa ltima, considerada a Norma Internacional de Responsabilidade Social, atua como princpio tico balizador das aes e relaes da empresa com os pblicos com os quais interage funcionrios, consumidores, fornecedores e a comunidade. Essa norma visa socializar valores para todos os elos dessa cadeia e foi elaborada com base nas regras da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), na Declarao Universal dos Direitos Humanos e na Declarao Universal dos Direitos da Criana. Possui critrios essenciais de atuao que visam erradicao da mo de obra infantil, segurana e sade do trabalhador, liberdade de associao e direito negociao coletiva, discriminao, ao horrio de trabalho, remunerao, s prticas disciplinares que determinam a poltica de responsabilidade social. A norma SA 8000 constitui o primeiro padro de certificao social que busca garantir os direitos bsicos dos trabalhadores. A SA 8000 surgiu como resposta s presses do mercado consumidor sobre empresas que ignoram as condies de trabalho oferecidas por seus fornecedores. Teve maior impulso aps denncias de

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utilizao de mo de obra infantil e escrava na indstria chinesa de brinquedos, principal fornecedora das redes americanas de varejo. (Pacheco, 2001). Outro destaque em relao aos indicadores de responsabilidade social se refere ao Global Compact (Pacto Global), criado em 1999, a partir da iniciativa do secretrio-geral das Naes Unidas, Kofi Annam, cuja finalidade motiva, mundialmente, a criao de estruturas sociais e ambientais para assegurar a continuidade de mercados livres, abertos, e dar possibilidade para que todos tenham acesso aos benefcios da economia global. Os objetivos e princpios propostos pelo Pacto Global esto relacionados a questes de direitos humanos, civis, de trabalho e de meio ambiente, estando disseminados pelos organismos internacionais como a Organizao Internacional do Trabalho (OIT), o Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma), Alto Comissrio das Naes Unidas para os Direitos Humanos (Acnudh) e o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento. Vrias organizaes empresariais nacionais e estrangeiras esto buscando conhecer e adotar normas e padres de responsabilidade social, pois, no contexto globalizado, a no observncia desses princpios tem ocasionado reflexos negativos nas economias regionais e locais, impedindo a expanso dos negcios em vrios segmentos. Por meio de presses do mercado internacional, as empresas so impulsionadas a aderirem aos critrios impostos pelas normas de certificao a fim de alcanarem a condio de empresas-cidads. As principais normas e certificaes significam ferramentas para avaliar e certificar as empresas consideradas socialmente responsveis e contribuem, de maneira positiva, para que o movimento sobre a responsabilidade social se efetive atravs da concretizao da conscincia tica, do agir corretamente, no pela imposio da lei, mas pela necessidade de contribuir para o desenvolvimento sustentvel, do compromisso com a responsabilidade em avaliar constantemente os impactos das aes corporativas para com a sociedade de modo geral. Acrescenta-se a este conjunto de fatores a responsabilidade perante os problemas sociais que perpassam o mundo, adotan-

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do prticas e aes ticas comprometidas aos valores humanos, sociais e ambientais. Enfim, a responsabilidade social torna-se importante meio das organizaes empresariais participarem no enfrentamento das expresses da questo social.

O Servio Social a servio das organizaes empresariais


O Servio Social consiste em profisso oriunda do ensino superior, devidamente regulamentada pela lei n 8.662/1993, e se caracteriza pela interveno na realidade social. Os assistentes sociais atuam diretamente nas vrias expresses da questo social que se apresenta de forma diferenciada em cada perodo histrico. Esse profissional, atravs de sua interveno ao longo dos tempos, tem sido agente de implementao e execuo de polticas sociais de acordo com as demandas socialmente postas. Contudo, o sculo XXI tem provocado o surgimento de novas demandas em decorrncia das mudanas ocorridas no mundo do trabalho. Essas mudanas fizeram com que o Servio Social construsse maior capacidade crtica para interpretar a realidade social e elaborar propostas de interveno capazes de preservar e efetivar direitos. Nessa condio, os assistentes sociais conquistaram novos campos de trabalho e assumiram propositivamente o planejamento, a organizao, o controle e a avaliao de sua prpria interveno profissional, ou seja, a gesto da ao, que se desenvolve no mbito das polticas sociais, seja na rea pblica ou privada. No decorrer da histria do Servio Social no Brasil, os assistentes sociais sempre se depararam com conquistas e dificuldades de insero profissional no processo de reproduo das relaes sociais estabelecidas pela sociedade brasileira. Desde os anos 1940, algumas empresas j contavam com a atuao profissional de assistentes sociais, porm, somente no final dos anos 1970 e a partir de 1980, houve crescimento significativo do campo de atuao profissional do Servio Social nas empresas. Esse avan-

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o aconteceu graas contribuio de tendncias terico-metodolgicas do Servio Social do Trabalho, desenvolvidas na dcada de 1970 por grupos de profissionais que se sobressaram no trabalho em empresas. Essa tendncia terico-metodolgica, aliada ao cenrio socioeconmico-poltico brasileiro, durante os anos 1980, favoreceu, em grande parte, a expanso de campo de ao profissional para o Servio Social na empresa. Diante da poltica econmica vigente nessa poca, as empresas precisavam se desenvolver e, para isso, necessitavam da colaborao do corpo scio-funcional. Assim requisitavam profissionais com qualificao tcnica para substituir prticas improvisadas e realizadas por funcionrios administrativos (sem conhecimentos especficos) visando modernizar o gerenciamento do atendimento das necessidades sociais dos trabalhadores. O assistente social passa a ser considerado pela empresa como um profissional capacitado para atuar no setor de Recursos Humanos, desenvolver atividades de carter educativo e de prestao de servios sociais junto ao corpo scio-funcional. Dessa forma, o Servio Social assume a funo tcnica especfica no interior das organizaes empresariais, sendo integrado rea de Recursos Humanos. Segundo Mota (1987, p.66), esta rea tem sua razo de ser consolidada no gerenciamento cientfico da fora de trabalho mediante um padro de eficincia. A empresa acaba legitimando o trabalho do assistente social no limite de seus interesses, ou seja, quando essa prtica profissional consegue atender, estrategicamente, aos objetivos e interesses da mesma. A realidade advinda da abertura poltica, para a concretizao da democracia no pas, e de movimentos populares mais fortes, presentes ao longo da dcada de 1980, determinou que as empresas comeassem a se preparar para as modificaes decorrentes da nova carta constitucional e, principalmente, para a realidade de demandas mais conscientes dos direitos e deveres dos trabalhadores, no exerccio da cidadania. Nesse contexto poltico, econmico e social, os empresrios sentiam a necessidade de fixao da mo de obra, sua capacitao e es-

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pecializao, visando manter a competitividade no mercado. Ainda, nesse perodo, as empresas buscavam medidas para superar a crise econmica desencadeada a partir de 1974 (em virtude do milagre econmico) e necessitavam, novamente, da colaborao dos trabalhadores no sentido de contribuir para maior produtividade, com qualidade. Houve crescimento qualitativo e quantitativo dos servios e dos benefcios sociais organizados e implementados pelas empresas que visavam gerar comportamento produtivo por parte do corpo sciofuncional. Desta forma, requisitavam profissionais, tcnicos qualificados na rea social para intervir nas relaes entre capital e trabalho. Os profissionais de Servio Social, lanando mo do conhecimento especializado, utilizavam a metodologia da pesquisa cientfica e o diagnstico organizacional como instrumentos de trabalho para traduzir e interpretar a realidade vivenciada pelos trabalhadores e empresrios, pois tinham conscincia de que para uma atuao eficaz era necessrio conhecimento profundo desse contexto social. Vale considerar que, na dcada de 1980, apesar das tendncias do Movimento de Reconceituao do Servio Social, questionando as prticas conservadoras dos assistentes sociais, verificava-se que os profissionais que trabalhavam em empresas mais tradicionais e com administrao mais autoritria dirigiam suas prticas no sentido de resolver problemas imediatos, assumindo postura conservadora. Por outro lado, os profissionais que atuavam em empresas com administrao mais moderna conseguiram desenvolver papel de consultores internos, ou seja, pela prtica da negociao passaram a exercer funo de educadores, agentes de mudanas, administradores e coordenadores de polticas sociais da empresa e at assessores e consultores de Recursos Humanos. Ao longo do tempo, com o desenvolvimento da interveno profissional voltada para a negociao, o assistente social conseguiu atingir articulao mais efetiva nos nveis decisrios da organizao, possibilitando atuao qualificada na formulao e na execuo das polticas internas empresariais, principalmente aquelas voltadas rea de Recursos Humanos.

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Os anos 1990 no apresentaram nenhuma evoluo no sentido de ampliao desse mercado de trabalho, pelo contrrio, foi um perodo marcado por alteraes efetivas no trabalho dos assistentes sociais no universo empresarial, em decorrncia das transformaes ocorridas nas organizaes a partir da reestruturao produtiva e administrativa. As empresas reestruturaram-se e passaram a exigir profissionais mais qualificados, polivalentes e flexveis, inclusive os assistentes sociais. Esse processo de reestruturao provocou amplo desemprego, o que resultou em reduo do espao de atuao do Servio Social nas empresas. A sociedade brasileira, na dcada de 1990, apresentou intensas transformaes econmicas, polticas e sociais, afetando consideravelmente as relaes sociais de trabalho at ento impostas. Surge novo paradigma de produo industrial, a automao flexvel, que se apoia na fora do processo de inovaes tecnolgicas tanto quanto em mudanas nas estruturas organizacionais, a partir de processos de trabalho diferenciados. Essas tendncias exigem nveis maiores de qualificao para a produo, consequentemente, de um tipo de trabalhador cujo perfil se enquadre nos objetivos da empresa, ou seja, um trabalhador capacitado para a polivalncia, a multifuncionalidade e comprometido com a organizao. Os requisitos exigidos na manuteno e ampliao da qualidade e da produtividade tambm passam a fazer parte das exigncias ao profissional de Servio Social nas empresas. No contexto da reestruturao, surge uma nova racionalidade tcnica e ideopoltica do trabalho, que atravessa as polticas de administrao de Recursos Humanos nas empresas e imprime novos elementos ao exerccio profissional do Servio Social. A partir da principal estratgia da reestruturao, conseguir a adeso e o consentimento dos trabalhadores aos objetivos e s metas de maior produtividade e de melhor qualidade, o assistente social passa a ser requisitado a atuar na rea de Recursos Humanos colaborando pedagogicamente na socializao de valores e

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comportamentos dos trabalhadores, de forma a se integrem s novas exigncias da cadeia produtiva. Com tal incumbncia, o Servio Social na empresa reassume a demanda histrica dessa profisso, ser agente de integrao e de articulao da cultura empresarial, o que requer formas especficas para a prtica profissional em decorrncia das modificaes ocorridas no mundo do trabalho. Conforme expressa Iamamoto (1998, p.130),
[...] a alterao das formas de gesto da fora de trabalho nas organizaes vem diversificando as requisies feitas aos assistentes sociais. Esses tm sido chamados a atuar em programas de qualidade de vida no trabalho, sade do trabalhador, gesto de Recursos Humanos, preveno de riscos sociais, sindicalismo de empresa, reengenharia, administrao de benefcios estruturados segundo padres meritocrticos, elaborao e acompanhamento de oramentos sociais, entre outros programas.

Em relao s atuais exigncias para a prtica profissional do Servio Social nas empresas, destaca-se o assessoramento s gerncias e s chefias para intervir nas questes relacionadas vida particular dos funcionrios que interferem no seu desempenho produtivo. Os assistentes sociais devem oferecer recursos tcnicos especficos para que os gerentes e chefes possam suprir necessidades, resolver problemas e anomalias pessoais, enfim, para melhor gerenciar pessoas. Esse papel do Servio Social envolve alguns aspectos importantes a serem discutidos. O primeiro diz respeito atuao profissional com as questes que envolvem carncias e conflitos dos trabalhadores, antes exclusiva dos assistentes sociais, atualmente se estende a todos os profissionais integrados rea de Recursos Humanos, o que inclui os gerentes. Esse um fato que fora os assistentes sociais a se requalificarem adequando-se ao perfil sociotcnico polivalente e sintonizado com a rea gerencial. Outro aspecto revela que o profissional de Servio Social, nessa funo, acaba se afastando do contato direto com o trabalhador (con-

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siderando que a classe trabalhadora sempre foi objeto histrico da ao profissional do Servio Social), independentemente de seu saber profissional ser apropriado e manipulado pelas estratgias gerenciais. Ao se referir a essas caractersticas, Csar (2000, p.129) explica que as novas formas de gerenciamento, neste sentido, inflexionam no apenas o contedo, mas o papel que o Servio Social historicamente desempenhou no interior das empresas. A prtica profissional do assistente social, em determinadas empresas, projeta-se com o intuito de oferecer aos clientes externos organizao um diferencial de mercado, ou seja, a empresa presta alguns servios e benefcios aos seus clientes no enfrentamento competitividade. Esses servios e benefcios so coordenados por profissional de Servio Social altamente qualificado e sintonizado com as mudanas no mundo dos negcios. Nesse tipo de atuao, h transferncia do objeto da interveno, direta e exclusivamente, voltada ao trabalhador, para todos os integrantes da cadeia produtiva, incluindo a satisfao dos clientes com os produtos e servios oferecidos pela empresa5. Outra observao importante constitui-se na ao do assistente social que continua atrelada administrao de benefcios sociais. Ao lado da demanda tradicional, como a concesso de benefcios, o estabelecimento de critrios de elegibilidade e a triagem socioeconmica, surgem novas exigncias que interferem nessas atividades e as modificam. O que vai determinar a utilizao dos benefcios oferecidos pelas empresas sero a disponibilidade, a otimizao, a racionalizao dos recursos, a incluso das avaliaes de desempenho e no mais a situao problema s dos trabalhadores. Assim a atuao do profissional dirigida para a ra-

5 importante ressaltar que, atravs do Cdigo de tica dos Assistentes Sociais de 1986, a categoria havia expressado clara opo por uma prtica profissional vinculada e compromissada aos interesses da classe trabalhadora. E, no atual Cdigo de tica, aprovado em 1993 pela lei n 8.662, foram mantidos os princpios e valores que expressam esse compromisso dirigido construo de um projeto tico-poltico profissional articulado com a luta geral dos trabalhadores.

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cionalizao dos benefcios, para o trato das excees e concesses, de acordo com critrios meritocrticos. O assistente social vem sendo requisitado para participar, colaborar e assessorar os Crculos de Qualidade Total, alm de outros programas destinados qualidade. Esse tipo de atuao realizado atravs de trabalho em equipe, no sentido de desenvolver atividades especficas voltadas melhoria de vida dos trabalhadores. O profissional de Servio Social atua como membro de um determinado grupo, oferecendo suporte s reunies, alm de conhecimentos tcnicos que favorecem a concretizao dos objetivos e metas determinados pelo planejamento estratgico. Para conseguir desempenhar bem essa atividade, o assistente social necessita de educao tcnica continuada e sistemtica juntamente com os outros profissionais da mesma equipe. Necessrio se torna ressaltar o carter interdisciplinar que esse tipo de atuao exige. Dessa forma, os assistentes sociais necessitam conviver com as diferenas e heterogeneidades, buscando amadurecimento profissional cuja finalidade recaia sobre a construo de um novo saber, tico e social. No momento atual, essa relao interdisciplinar vital para a permanncia do Servio Social nas empresas. Iamamoto (1998), quando se refere s novas possibilidades e exigncias para o trabalho do assistente social nas empresas, refora a necessidade de esse profissional conquistar lugar no processo coletivo de trabalho, partilhando com outras categorias de trabalhadores, que, juntos, contribuem na obteno dos resultados ou produtos pretendidos. (Iamamoto, 1998, p.110). As reas de treinamento, de motivao e de desenvolvimento de programas e de projetos sociais (programas ligados sade dos trabalhadores, programas sociais, culturais, educacionais, de lazer e outros) tambm fazem parte das aes que o assistente social desenvolve no universo empresarial. A atuao nesses espaos justifica a necessidade da empresa em atender aos requisitos da qualidade, de buscar solues para os problemas advindos das mudanas efetuadas na produo e, mesmo, fruto da intensificao do trabalho, de presses externas como a dos consumidores.

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Ao lado da retrao do Estado no campo das polticas sociais, a partir da perspectiva do projeto neoliberal, no Brasil nos anos 1990, ocorreu ampliao do campo da prestao de servios sociais pela sociedade civil e, principalmente, por grandes corporaes empresariais. Percebe-se um processo dinmico sobre o movimento da responsabilidade social das empresas, considerando que alguns a entendem como filantropia empresarial, concebida como novo tipo de ao social desenvolvida pelas empresas tidas como cidads ou empresas solidrias. Estas investem capital privado em projetos comunitrios de interesse pblico em busca de melhor imagem social da empresa, o que implica ampliar vendas, conquistar mercados e a prpria sobrevivncia empresarial. Acrescenta-se a isso a preocupao de uma parcela significativa de empresrios em contribuir para o desenvolvimento sustentvel. Diante do ascendente movimento da responsabilidade social em mbito mundial, grande nmero de empresas est incorporando a responsabilidade social como estratgia de gesto. Nessas empresas, na concretizao de aes sociais, encontram-se assistentes sociais atuando na elaborao, na execuo, na coordenao e no desenvolvimento de programas e projetos sociais comunitrios das referidas empresas, o que atende a um dos sete temas preconizados pelo Instituto Ethos e dependente de uma srie de indicadores pertinentes. A atuao do Servio Social na empresa, na dcada de 1990, demonstra algumas modificaes e torna evidente que,
[...] ao mesmo tempo em que o papel do Servio Social adquire uma outra funcionalidade, colocam-se exigncias de qualificao que recaem sobre o perfil profissional. Exige-se um perfil sociotcnico moderno delineado por procedimentos racionais e profissionais que passam a nortear a requalificao do assistente social. (Csar, 2000, p.142).

Imprescindvel compreender que esses requisitos de maior qualificao significam o acmulo de um complexo de conhecimentos terico-metodolgicos, alm de vrias qualificaes pessoais e com-

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portamentais dos profissionais. As empresas tm exigido requisitos que extrapolam o campo de conhecimentos para abranger habilidades e qualidades pessoais. (Iamamoto, 1998, p.130). Essas qualificaes pessoais e comportamentais destacam-se como: conhecimento profundo de seu trabalho, de todos os setores e das polticas da empresa; a competncia, que significa fazer sempre o melhor possvel; a atmosfera positiva, que representa aparncia pessoal agradvel, organizada e boa comunicao; esprito de cooperao, que refora a postura de colaborador, responsvel em relao s metas e resultados da empresa; e o esforo extra, que significa sair da rotina e fazer sempre mais, ser flexvel e usar o bom senso. A partir da racionalidade do trabalho so eliminadas todas as tarefas que no podem ser mensuradas. So definidos metas e prazos para a realizao das atividades, alm dos padres de eficincia e de qualidade dos servios prestados. O desempenho do exerccio profissional do assistente social passa pelo controle normal, no processo empresarial, atravs da verificao do cumprimento ou no das metas estabelecidas para o seu trabalho. A sua produtividade medida em funo da capacidade de implementar aes que visem atingir os interesses e objetivos da empresa, objetivos esses que incorporam os do corpo scio-funcional, tendo em vista as organizaes que desenvolvem o conceito de sustentabilidade. A flexibilizao to requerida pelo processo de reestruturao pode levar os assistentes sociais descaracterizao de suas funes, tarefas e responsabilidade. Isso ocorre quando esses profissionais, ao responderem s exigncias de polivalncia, de maleabilidade, de versatilidade e de perfil generalista, sentem-se confusos e sofrem com modificaes ou acmulo de funes pertinentes ao cargo exercido. Contudo, essas modificaes tambm enriquecem o contedo de seu trabalho, proporcionando novas possibilidades de ao profissional, o que se evidencia no perfil pluralista, uma das matrizes do projeto pedaggico dos cursos de Servio Social. Resumindo, o exerccio profissional do Servio Social nas empresas, estendendo-se s organizaes do tipo familiar, nos anos

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1990, atravessado por transformaes ocorridas no processo de trabalho e que afetam diretamente suas competncias. Para que os assistentes sociais consigam responder s antigas e s novas atribuies requeridas pelas empresas, no atual momento, torna-se de suma importncia que eles estejam devidamente preparados, o que requer dos profissionais qualificao continuada e constante sintonia com os processos de mudanas. Isso indica tendncia formao profissional generalista em sua formao intelectual e cultural, munido de um acervo amplo de informaes, em um mundo cada vez mais globalizado, capaz de apresentar propostas criativas e inovadoras em seu campo de trabalho e competente em sua rea de desempenho. Iamamoto (1998, p.183) observa que, diante da recolocao das demandas de trabalho do assistente social no mundo empresarial para a esfera das relaes de trabalho, alargando a tradicional insero restrita esfera dos benefcios assistenciais, a prpria recolocao no pode ser considerada como desprofissionalizao, perda de espaos ou mesmo restrio de suas possibilidades ocupacionais. Salienta que essas alteraes tm que ser incorporadas pelos profissionais, decifradas e antecipadas pelas agncias de formao, como requisito para se qualificar profissionais afinados criticamente com a contemporaneidade e que nela tenham lugar. (Iamamoto, 1998, p.184). Na dcada de 1990, a formao profissional adquire fundamental importncia e para isso foi elaborado um novo currculo para os cursos de Servio Social, pela Associao Brasileira de Ensino e Pesquisa em Servio Social (Abepss), sintonizado com as novas tendncias da contemporaneidade. A partir da elaborao, em processo de participao nacional precisamente organizado, de princpios e diretrizes para a formao profissional, foi concretizado o primeiro passo para que os assistentes sociais conseguissem superar parte dos desafios que a prtica profissional nas organizaes empresariais encontra no cotidiano. A persistncia constitui elemento essencial para que esses profissionais no desanimem diante de alteraes que resultem em dificuldades. Contudo, com qualificao, competncia e persistncia,

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os assistentes sociais esto se destacando nas empresas e at sendo chamados a ocupar cargos e posies de gerncia, principalmente na rea de Recursos Humanos. Dessa forma, possvel acreditar que as novas demandas e exigncias enfrentadas pela profisso no significam somente perdas e dificuldades, mas tambm espaos e possibilidades para a ao profissional no universo empresarial. Sob essa viso torna-se primordial que o profissional tenha capacidade para se manter informado sobre a realidade social, econmica e poltica que o cerca, integrando a organizao em que atua nessa conjuntura. Para tanto, tem que entender e considerar o meio externo (mercado de trabalho, sistema financeiro, governo, consumidores e fornecedores) para propor planos de ao e obter sucesso; permanecer ligado aos processos de mudanas, acompanhar a evoluo, ser capaz de interpretar os fenmenos sociais, a relao entre capital e trabalho que se modifica no meio empresarial e buscar autogerao de competncias, sustentando seu ritmo de obteno de novos conhecimentos, transformando-os em instrumentos de diagnstico, ao e avaliao contnuos. A atuao do Servio Social nas organizaes empresariais, tendo em vista a diviso social do trabalho, encontra-se hierarquicamente relacionada com a alta administrao da empresa. Contudo, as atividades de planejamento, coordenao, execuo e avaliao de programas e projetos so implcitas atuao desses profissionais, independentemente da posio hierrquica que ocupam na empresa. Pelo fato de a prtica profissional estar voltada a funes administrativas na empresa e esses profissionais constantemente buscarem capacitao e inovao na rea, comum encontrar assistentes sociais em cargos de gerncia, de superviso e de coordenao. Esses assistentes sociais tm se destacado diante de outros profissionais egressos do ensino superior, pois conseguem conciliar a formao em Servio Social com a capacitao continuada em outras reas. Isso tem demonstrado que acrescentam conhecimentos necessrios ao exerccio profissional no espao empresarial. Os profissionais de Servio Social que desempenham funes gerenciais na empresa, especificamente na gesto de Recursos Hu-

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manos, desenvolvem atividades de coordenao das polticas e diretrizes de Recursos Humanos. Nessa funo, realizam trabalho em equipe com outros profissionais, tais como psiclogos, advogados, mdicos e enfermeiros do trabalho, engenheiros de segurana do trabalho, alm de gerentes de outras reas da empresa, o que evidencia aes interdisciplinares proporcionando segurana e efetividade ao desenvolvimento do trabalho. Nas empresas nas quais o assistente social assume a gerncia de Recursos Humanos, geralmente existem outros assistentes sociais que tambm fazem parte da equipe interdisciplinar. Mas, quando o nico assistente social tambm o gerente de RH, muitas vezes ele acaba incorporando as atividades especficas da gesto com as do Servio Social na empresa. As principais atividades desenvolvidas na Gesto de Recursos Humanos ou de Pessoas, coordenadas pelos assistentes sociais, so: recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento (treinamentos operacionais, programas de integrao de funcionrios, programas de bolsas de estudos e outros); plano de carreira; avaliao por resultados e/ou competncias; administrao dos benefcios sociais; comunicao interna, organizao de eventos (convenes, encontros, reunies); pesquisa do clima organizacional; administrao de cargos e salrios; planejamento estratgico da rea e da empresa; coordenao de projetos sociais interno e externo; coordenao de programas de estagirios; processos de desligamentos; coordenao e desenvolvimento de atividades ligadas prtica da responsabilidade social corporativa.

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A partir da reestruturao, produtiva e administrativa, a tendncia foi terceirizar algumas dessas atividades, porm, nas empresas que mantm estrutura organizada de Gesto de Pessoas, essas atribuies ainda so realizadas pelos prprios profissionais da rea. Vale ressaltar que a importncia atribuda rea de Recursos Humanos pelos empresrios est intimamente ligada s novas demandas colocadas pela reestruturao, cuja principal estratgia atenta ao consentimento dos trabalhadores aos objetivos e metas de maior produtividade e melhor qualidade. Para isso, as empresas mais inovadoras passam a investir no capital intelectual, pois as pessoas representam diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional. O trabalho desenvolvido pelos profissionais ligados rea de Recursos Humanos, com compromisso e competncia, voltado para resultados, tambm fator que influencia a valorizao da rea pela empresa. As organizaes modernas esto concentrando seu foco principal no conhecimento. Esto investindo nas pessoas, pois acreditam que o conhecimento constitui a chave do desenvolvimento da empresa. Para garantir o desenvolvimento organizacional, pressupe-se o desenvolvimento das pessoas atravs da elaborao de polticas e prticas de Recursos Humanos. As empresas tm conscincia de que no bastam salrios, benefcios sociais, ambiente agradvel e seguro, mas a autorrealizao das pessoas torna-se fator essencial. Nesse sentido, as empresas se empenham em desenvolver programas que proporcionem formao aos funcionrios. A rea de Recursos Humanos est caminhando rumo nova viso de Gesto de Pessoas. Algumas empresas apresentam-se mais frente e outras esto apenas iniciando o processo de mudana organizacional. Um aspecto interessante que, medida que a empresa consegue se desenvolver atravs de uma administrao mais flexvel, transparente, descentralizada e com gesto participativa, ela proporciona desenvolvimento aos funcionrios atravs de polticas e prticas efetivas de Recursos Humanos.

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Nesse contexto, esses funcionrios se apresentam com viso mais ampla e integrada da empresa, dos objetivos e da misso organizacional, o que favorece o sucesso da organizao empresarial. O desenvolvimento organizacional baseado na administrao moderna no consequncia do tamanho ou do destaque econmico que a organizao apresenta, mas fica dependente das mudanas no processo cultural que organiza as estruturas da empresa, o que influencia, sobretudo, as polticas de Recursos Humanos adotadas. A partir dessa concepo e de resultados da pesquisa realizada por Lima (2002, p.109), de fato os assistentes sociais que atuam em organizaes empresariais manifestam preocupao em buscar inovao constante, e acreditam que dessa forma que conseguiro estar sempre aptos a enfrentar a realidade, vencer os desafios e oferecer respostas s demandas. Os profissionais assistentes sociais que atuam na rea de Recursos Humanos afirmam que a formao em Servio Social a base fundamental para o exerccio profissional. O curso de Servio Social oferece conhecimento adequado em planejamento, estatstica, trabalho com grupos, relaes humanas e viso global da realidade poltica, econmica e social. Mas tambm consideram a importncia da complementao, em outras reas do conhecimento, para o aprimoramento da prtica profissional. (Lima, 2002, p.111). O sucesso do Servio Social na empresa depende da busca por capacitao diversificada na rea empresarial, reconhecendo a importncia da formao generalista que o curso de Servio Social proporciona atravs do conjunto de disciplinas veiculadas s grandes reas do conhecimento como as Cincias Humanas, Sociais e mesmo as Exatas (Estatstica); enfatizam, com mrito, a habilidade no trato e no respeito com as pessoas, mas reconhecem que ainda no o suficiente para o desenvolvimento da prtica profissional. Vale considerar que as grandes realizaes so conseguidas com grandes esforos, que necessrio compromisso, dedicao e capacitao continuada. Uma preocupao do assistente social, na empresa, no perder sua identidade profissional, principalmente, quando no cargo de

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gerncia. Nesse sentido, o conhecimento do cdigo de tica dos assistentes sociais se torna imprescindvel. Outra necessidade a participao efetiva e frequente nos eventos de reflexo e discusso sobre assuntos ligados ao trabalho profissional, elaborados pela categoria e pelas instituies de ensino. Os assistentes sociais que atuam nas empresas conseguem aprimorar seu perfil a partir das exigncias do mercado de trabalho. Adquirem viso ampla sobre a empresa em que trabalham, encontram-se sintonizados com os processos de mudanas internas e externas ao ambiente empresarial, procuram contnua capacitao profissional, sabem trabalhar em equipe, desempenham suas funes junto alta administrao da empresa, com flexibilidade, integrados e orientados aos resultados esperados: favorecer o envolvimento dos trabalhadores com as metas da organizao, desenvolver capacidades e habilidades necessrias para o posto de trabalho, treinar e reeducar os funcionrios, proporcionar reconhecimento, gerar satisfaes e estabelecer a remunerao a partir da avaliao do desempenho. No mundo moderno, o universo empresarial apresenta constantes mudanas e transformaes socioestruturais. Com a globalizao dos negcios e o desenvolvimento tecnolgico, surge intenso movimento pela qualidade e pela produtividade. Dessa forma, as organizaes passam a acreditar que o grande diferencial capaz de oferecer vantagem competitiva so as pessoas. So elas que geram e fortalecem a inovao da empresa, passando a ser valorizadas e estimuladas. A partir dessa concepo, a atual Gesto de Pessoas tem sido considerada como responsvel pelo sucesso organizacional. Nesse contexto, a atuao do profissional de Servio Social nas empresas se caracteriza pelo desenvolvimento de atividades e de papis diferenciados em relao s demandas postas historicamente. Representa dificuldades e desafios, pois esse universo complexo, contraditrio e exige amplo conhecimento organizacional como um todo. Apesar da formao em Servio Social ser fundamental e oferecer subsdios bsicos para o exerccio profissional, torna-se necessria a capacitao continuada.

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Nesse espao ocupacional, o assistente social se destaca como gestor, atravs das caractersticas que adquire ao longo da formao profissional pela capacidade em entender e orientar a dinmica da organizao na qual est inserido. Orientar a dinmica empresarial quer dizer utilizar os recursos existentes da melhor forma, a fim de contribuir para que a organizao consiga realizar a sua misso, incluindo a melhorias na qualidade de vida das pessoas que fazem parte da empresa. Essa misso no significa representar unicamente os interesses dos proprietrios e acionistas, mas, essencialmente, atender s necessidades e s expectativas das pessoas internas e externas organizao. papel fundamental do Servio Social na empresa a responsabilidade em divulgar a misso organizacional a todos que dela fazem parte e buscar sinergia para atingir os objetivos propostos. Para desempenhar bem esse papel, o profissional tem que ter viso crtica, ampla, integrada e global, da dinmica do processo que envolve o universo empresarial. Planejamento, organizao, direo e controle so as funes essenciais do gestor e do assistente social na empresa. Tais atribuies envolvem aes para determinar objetivos e prazos, agrupar, conduzir, motivar pessoas, recursos, e aplicar medidas de avaliao, correo, o que representa organizar processos de mudanas. Os assistentes sociais, profissionais integrados equipe de Recursos Humanos, desempenham as funes previstas pelo planejamento estratgico, planejamento este voltado ao global, a longo, mdio e curto prazos, abrangentes empresa como um todo. Conhecem e assumem a organizao, direo, controle e avaliao das polticas e diretrizes que norteiam as prticas de gesto de pessoas e que determinam os caminhos a serem percorridos pela organizao. Para assumirem tais responsabilidades, esses profissionais se prepararam atravs de cursos de capacitao, adquirindo conhecimentos especficos da rea administrativa, independentemente de alcanar a confiana do empresrio. Essa conquista, fruto da persistncia e do interesse desses profissionais em buscar caminhos exequveis, tambm fruto da ne-

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cessidade em adquirir conhecimentos ampliados e oferecer respostas s diversas situaes complexas e contraditrias, advindas dos processos de mudanas, estruturais e conjunturais. Na empresa moderna, os profissionais de Recursos Humanos esto presentes em todos os setores, em todos os nveis hierrquicos da organizao, circulam entre todas as coordenaes, desde a alta administrao at os nveis operacionais, estabelecendo relao de confiana, transparncia, solidariedade, equilbrio e bom senso, sem deixar de lado o processo de conhecimento racional como base da formao tica e poltica. O assistente social, nessa posio, assume novas atribuies diante daquelas tradicionais e inerentes gnese do Servio Social na empresa. Apresenta-se com responsabilidade para conquistar novos espaos e comprova a natureza, competncia e habilidade profissional na gesto scio-estrutural, enquanto fundamento da formao tcnico-operativa. Diante desse contexto de trabalho, torna-se comum a indagao, por parte da prpria academia de profissionais, se um assistente social ou um administrador. Contudo, vale lembrar que o profissional de Servio Social faz prevalecer sua formao de origem, mesmo porque esta se encontra presente no modo de pensar, agir e operacionalizar, tanto a elaborao de polticas que favoream os beneficirios do universo empresarial como a execuo de atividades inerentes estrutura organizacional. Mudam as responsabilidades, mudam as estratgias de ao, mas o assistente social gestor de polticas internas, de programas, de projetos, o que envolve estabelecer relacionamento contnuo e cotidiano com pessoas, seja na rea da Assistncia Social, da Educao, da Sade, da Habitao como na de Recursos Humanos no universo empresarial. Compreender essa situao como perda da identidade significa concordar com a eliminao do espao ocupacional do Servio Social nas empresas. Significa aceitar a morte prematura do Servio Social nesse universo. Superar essa viso reconhecer que os assis-

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tentes sociais precisam olhar para alm das fronteiras das atividades pontuais, rotineiras, dos limites impostos pela formao, dos desafios e dificuldades advindos dos processos de mudanas, tanto no que diz respeito s disciplinas que compem a grade curricular dos cursos de Servio Social, quanto da prpria diviso social do trabalho que traduz a racionalidade administrativa, visando identificar possibilidades de ao profissional. O alicerce construdo pela formao acadmica em Servio Social constitui a base fundamental para o exerccio profissional dos assistentes sociais na rea de Recursos Humanos nas empresas. Alm da habilidade especial em lidar e respeitar as pessoas, capacitam-se com criticidade para interpretar os fenmenos sociais, polticos e econmicos, internos e externos ao ambiente organizacional. Essa capacidade de leitura crtica da realidade no privilgio, mas princpios norteadores da prtica profissional dos assistentes sociais. O Servio Social no universo empresarial, apesar das fragilidades e das dificuldades, busca complementao e inovao atravs dos sujeitos em ao. A busca constante por capacitao profissional, acrescida de experincias adquiridas no cotidiano de trabalho, enfrentamento de contradies, mutaes, garante a habilidade dos assistentes sociais em gerenciar pessoas, trabalhar com as diferenas, ter viso e ao estratgica, capacidade de integrar e negociar, enfim, habilidades para o planejamento, organizao, direo, avaliao e controle. Dessa forma, o Servio Social nas empresas do tipo familiar pode e consegue atender s demandas exigidas pelas organizaes as quais tambm apresentam condies de contribuir para o atendimento s necessidades dos trabalhadores e do pblico ao entorno empresarial.

4 A
CONSTRUO DA PESQUISA

O cenrio da pesquisa
O objeto de estudo em evidncia, nessa investigao, envolve o processo de modernizao da gesto nas empresas familiares da cidade de Franca, o que revela importncia no destaque desse municpio enquanto cenrio da pesquisa. No se pretende, nesse trabalho, discorrer sobre os elementos histricos e fatores econmico, social e cultural da cidade, mas, sobretudo, ressaltar alguns aspectos relevantes integrados diretamente ao objeto de estudo dessa investigao. A fundao da cidade de Franca data entre 1760 e 1780. A descoberta do ouro e a criao de gado, nos Estados de Minas Gerais e Gois, colaboraram efetivamente para a interiorizao do povoamento do Estado de So Paulo. A regio de Franca comeou a ser descoberta no incio do sculo XVIII pelos bandeirantes que buscavam as minas de ouro de Gois. A rota rumo Vila Boa de Gois era conhecida como estrada do sal, que, com o tempo, passou a ser ponto de parada dos comboios de carros de bois mineiros, goianos e matogrossenses. (Nosso So Paulo, on-line). Cortando o serto que se situava entre os rios Pardo (a Oeste), Grande (ao Norte) e os limites da capitania de So Paulo com a de

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Minas Gerais (a Leste), a tambm denominada Estrada dos Goiases, permitiu a afluncia de viandantes ao ouro de Vila Boa de Gois e seus arredores. Ao longo dessa estrada, foram se formando pousos para o descanso, ncleos de abastecimento e povoamento, colocados estrategicamente para facilitar a caminhada dos andantes daquele territrio. Essa regio comeava a acolher grande fluxo populacional, no incio do sculo XIX, habitantes do Estado de Minas Gerais que vinham para criar gado e plantar lavoura, devido decadncia da minerao. Esses mineiros passaram a modificar o serto da Estrada dos Goiases atravs do desenvolvimento de atividades agropastoris. Durante quase todo o sculo XIX, a economia dessa regio se baseava na economia domstica, na pecuria e na condio de entreposto de sal. Essas atividades tiveram papel preponderante na conquista e na humanizao do serto, que, com o tempo, foi se transformando em cidade. Em 1805, chegaram os primeiros habitantes que criaram a Freguesia da Franca. Em volta da igreja, os mineiros migrantes, liderados por Hiplito Antonio Pinheiro (1754-1840), o fundador de Franca, levantaram as primeiras casas. O nome Franca homenageava o ento governador da Capitania de So Paulo, Antonio Jos da Franca e Horta, incentivado pela fixao do ncleo populacional de origem mineira em territrio paulista. O ano de 1805 data a criao da Freguesia da Franca, que, em 1824, emancipou-se de Moji Mirim e se elevou Vila Franca do Imperador. Por meio da lei provincial n 21 de 21 de abril de 1856, Franca passa a ser considerada cidade, contudo, esse ttulo foi apenas honorfico, pois foi com a criao da Vila que o municpio conquistou sua autonomia poltico-administrativa. Durante a segunda metade do sculo XIX, espalhou-se pelo Estado de So Paulo a cultura cafeeira e as ferrovias que iriam transportar o caf, do interior para o porto de Santos, visando exportao. O cultivo e a comercializao desse produto na regio trouxe aumento populacional para o municpio, consequentemente, mudou o panorama da cidade.

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Logo aps o auge da produo cafeeira no Brasil, houve expanso na criao de gado alm de um rpido desenvolvimento urbano nessa regio. A criao de gado possibilitou grande oferta de couro e estimulou o surgimento de indstrias coureiras, destacando a instalao de unidades de curtimento de couro cru (curtumes) e fbricas de sapates, sandlias, arreios, capas de facas, lombilhos, silhes e outros objetos de couro. As primeiras evidncias das atividades de transformao de matria-prima esto associadas ao artesanato do couro. Por volta de 1824, j existiam famlias empreendedoras que produziam artigos a partir dessa matria-prima. Em 1814, Franca j registrava 1.083 pessoas e, entre elas, 8 eram sapateiros. Durante o perodo de 18141821, a produo de mercadorias de couro se caracterizava por atividades artesanais entre famlias1. Em 1921, surge a primeira fbrica de sapatos com equipamentos modernos fazendo com que Franca se firmasse no cenrio nacional como pioneira no investimento tecnolgico desse tipo de produto. A partir de ento, outros empresrios da cidade, aproveitando os incentivos governamentais e facilidades para importaes, passaram a buscar tecnologia visando melhorar a qualidade, aumentar a produo e diminuir os custos. (Canas, 1991, p.163). Com o passar dos anos, a cidade conseguiu acompanhar o ritmo de desenvolvimento industrial ocorrido no pas. A Segunda Guerra Mundial, apesar de prejudicar as importaes de tecnologia, possibilitou avano do parque industrial na cidade, considerando o aumento da demanda por calados. Em 1945, a indstria, no municpio, transformou-se em negcio rentvel economia local e do pas, tendo em vista a habilidade do processo artesanal de produo aliada s inovaes tecnolgicas. No entanto, a indstria se consolidou com mais intensidade a partir da dcada de 1950-1960, tendo em vista as condies polti1 Informaes concedidas por empresrio caladista da cidade de Franca durante entrevista realizada em 1998, com finalidade de concretizao de monografia para obteno do ttulo de Especialista.

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cas e econmicas que garantiram o fenmeno do desenvolvimento industrial brasileiro. Diante da necessidade de expanso comercial, em 1969, a Prefeitura Municipal, estabelecendo aliana com alguns empresrios do ramo caladista, organizou a primeira feira de exposio de calados com objetivo de estimular a principal economia da cidade. O evento, presente at os dias atuais, passou a se denominar Francal. Essa feira tornou-se internacionalmente reconhecida, recebendo visitas de representantes comerciais de vrios pases do mundo como tambm das diversas regies do Brasil. Na dcada de 1980, a Francal foi transferida para a cidade de So Paulo, visando melhor atender s expectativas do mercado, considerando a infraestrutura e a posio estratgica que a capital do Estado oferece. Ao longo das dcadas de 1970 e 1980, a atividade de fabricao de sapatos atingiu o auge de desenvolvimento econmico e industrial abrangendo, como referncia, tambm o mercado internacional. Nos anos 1980, a indstria j gerava mais de 35 mil empregos com produo anual, aproximadamente, de 35 milhes de pares de sapatos2. Esse fato elevou a cidade de Franca capital do calado masculino firmando-se enquanto sua principal economia. A partir dos anos 1990, o setor caladista passou por desacelerao de seu desenvolvimento industrial mediante conjuntura nacional de crise poltica e econmica que repercutiu diretamente na economia da cidade. Apesar da gravidade da situao econmica do setor, Franca continua sendo o maior polo produtor de calados de couro masculino do pas3. Ao lado da indstria de calados, desenvolveu-se nessa cidade a fabricao e comercializao de componentes tais como solados, adesivos, couro, mquinas, equipamentos e outros insumos necessrios produo de sapatos. Tambm cresceu a prestao de servios ligados ao atendimento das principais demandas dessa cadeia produ-

2 Dados fornecidos pelo Sindicato da Indstria de Calados de Franca durante o processo de coleta de dados. 3 o segundo maior polo produtor do pas, mas o primeiro no segmento de calados masculinos, atividade em que especializado. (Abicalados, on-line).

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tiva. Destaca a importncia do Servio Social da Indstria (Sesi), Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) e Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), que contriburam para o avano industrial por meio da implantao de programas de treinamentos nas reas de tecnologia, de gesto, de comercializao e de distribuio. Atualmente, Franca considerada um polo de produo de calados e possui todas as caractersticas de um cluster4. Esta aglomerao contribui para o aumento da produtividade e direciona a trajetria da inovao estimulando a formao de novos negcios. A concentrao geogrfica permite s empresas operarem mais produtivamente na busca de insumos como mo de obra especializada, fornecedores de mquinas e de componentes, alm de facilitar o acesso informao e tecnologia. A concentrao de um polo industrial tambm se caracteriza pela cooperao e pela competio. As empresas competem no mesmo mercado, mas cooperam em aspectos que trazem benefcios, como participao em feiras, compartilhamento de frete para a distribuio, tratamento de matria-prima e organizao de associao de classe. Braga Filho (2004, p.161) explica que o desenvolvimento da indstria produtora do calado provocou, de maneira complementar, o surgimento e crescimento de outras atividades industriais correlatas

4 Clusters so concentraes geogrficas de companhias e instituies inter-relacionadas num setor especfico. Os clusters englobam uma gama de empresas e outras entidades importantes para a competio, incluindo fornecedores de insumos sofisticados, tais como componentes, maquinrio, servios e fornecedores de infraestrutura especializada. Muitas vezes se estendem na cadeia produtiva at os consumidores e, lateralmente, at as manufaturadas de produtos complementares e na direo de empresas com semelhantes habilidades, tecnologia ou mesmo de insumos. Tambm incluem rgos governamentais e no governamentais como universidades, agncias de padronizao, escolas tcnicas e associaes de classe, que promovem treinamentos, educao, informao, pesquisas e suporte tcnico. (Gorini; Correa; Silva, 2000, p.1).

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e, do mesmo modo, estimulou o aumento da populao da cidade. Por esse motivo, a cidade de Franca caracteriza-se como urbanoindustrial. Conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) (1/7/2006), Franca possui 328.121 habitantes, com taxa de urbanizao de 97,84% e de ruralizao de 2,16%. Franca sempre foi alvo de migrantes de vrias cidades vizinhas, principalmente do sul do Estado de Minas Gerais. Vrias famlias buscavam essa cidade com objetivo de encontrar emprego na indstria de calados, considerando que a produo de sapatos exige grande demanda de mo de obra. Segundo informaes do Instituto de Pesquisas Econmicas e Sociais (Ipes) do Centro Universitrio de Franca (Uni-Facef), no ano de 2004, a migrao representou nmero aproximado de 3.192 migrantes que se deslocaram para a cidade em busca de emprego. As atividades do comrcio e de prestao de servios apresentam-se em expanso no municpio atravs de instalaes de empresas de grande e mdio portes, nos ltimos anos, garantindo diversificao da economia local. De certa forma, essas atividades tm atendido demanda de empregos, de produtos e de servios da populao local e regional. Franca destaca-se ainda como centro de uma das mais importantes regies produtoras de caf do Estado de So Paulo, a Alta Mogiana. O caf produzido nesse municpio caracteriza-se pela alta aceitao nos mercados nacional e internacional, pelo sabor de chocolate e pelo doce natural. A maioria da produo local de caf comercializada atravs da Cooperativa de Cafeicultores e Agropecuaristas (Cocapec), que rene inmeros agricultores da regio e participa das diversas etapas produtivas e de distribuio do caf. No setor da agricultura, ainda se destaca a expanso do cultivo de cana de acar nas fazendas da regio estimuladas pela grande demanda da produo do lcool e pelo intenso desenvolvimento da agroindstria na macrorregio de Ribeiro Preto. Nesse municpio, ao longo dos anos, tambm se desenvolveram o comrcio e a lapidao de diamantes, considerando que Franca j foi centro importante de garimpo. Porm, atualmente, essa ativida-

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de se manifesta e se caracteriza pelo empreendimento de pequeno porte e, muitas vezes, informal. A cidade abriga duas universidades de relevncia, a Universidade Estadual Paulista (Unesp) e a Universidade de Franca (Unifran), que, juntas, oferecem mais de 50 cursos nas reas de Humanas, Biolgicas e Exatas. Tambm com merecida considerao se destacam o Centro Universitrio de Franca (Uni-Facef) e a Faculdade de Direito de Franca, ambos autarquias municipais, que oferecem populao regional vrios cursos de graduao e ps-graduao. Essas instituies de ensino superior contribuem de forma significativa para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico da cidade. Franca conta com inmeros estabelecimentos de ensino, municipal, estadual e particular, atendendo aproximadamente mais de 70 mil estudantes da pr-escola ps-graduao. Segundo dados do IBGE (2005), o municpio apresenta taxa de alfabetizao de 96,37%. A propsito, vale mencionar o ndice de Desenvolvimento Humano (IDH-M) de 0,820, sendo IDH-M Renda 0,755%, IDH-M Longevidade 0,800 e IDH-M Educao 0,906. Esses nmeros revelam resultados do empenho na busca pela qualidade de vida dos habitantes do municpio. Franca tambm se apresenta como a capital do basquete, reconhecida em mbito nacional pela forte tradio desta modalidade esportiva desenvolvida atravs do clube Franca Basquete, alm do sucesso alcanado na regio e no pas. A cidade de Franca est localizada no nordeste do Estado de So Paulo, aproximadamente a 400 km da capital paulista, possui rea geogrfica de 607,333 km e instituda como sede da 14 Regio Administrativa abrangendo vinte e trs municpios5.

5 A 14 Regio Administrativa do Estado de So Paulo constituda pelas seguintes cidades: Franca, Aramina, Batatais, Buritizal, Cristais Paulista, Guar, Igarapava, Ipu, Itirapu, Ituverava, Jeriquara, Miguelpolis, Morro Agudo, Nuporanga, Orlndia, Patrocnio Paulista, Pedregulho, Restinga, Ribeiro Corrente, Rifaina, Sales de Oliveira, So Joaquim da Barra, So da Bela Vista.

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Franca integra a macrorregio6 de Ribeiro Preto, como sede administrativa de regio de governo e contribui positivamente para o desenvolvimento econmico dessa importante regio. A macrorregio de Ribeiro Preto, conhecida como a Califrnia brasileira, apresenta-se como uma das regies mais ricas do pas, onde esto localizados os maiores produtores de cana de acar de todo o Estado de So Paulo. Abastece 32% da frota nacional de veculos e produz 20% de todo o acar do pas (Cosac, 1998, p.32). Em relao industrializao, Franca destaca-se como polo industrial responsvel por grande parte da mo de obra empregada na regio. O crescimento e o desenvolvimento alcanados pelo municpio ocorreram em funo de uma conjugao de fatores econmicos, polticos, institucionais, sociais e culturais que refletem, em seu bojo, as particularidades da regio. Franca, situada em posio privilegiada, entre os trs maiores centros econmicos do pas, So Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, destaca-se como uma das cidades de maior desenvolvimento do Estado de So Paulo. Historicamente, a cidade passou por vrias etapas do desenvolvimento econmico: foi entreposto de sal, rea de criao de gado, polo de garimpo de diamantes, regio de cultivo do caf e ostenta ttulo de capital do calado masculino. A indstria caladista, o grande propulsor da economia local, acrescida pelas atividades agrcolas, do comrcio e de prestao de servios que cresce e se desenvolve a cada ano, faz com que Franca, hoje, com quase 183 anos de emancipao poltica, seja reconhecida internacionalmente e se apresenta como importante polo econmico do pas.

6 A macrorregio de Ribeiro Preto est localizada na poro nordeste do Estado de So Paulo, constitui-se como centro regional polarizador atravs da cidade de Ribeiro Preto, distante da capital paulista 319 km. uma macrorregio composta de 86 municpios, subdivididos em seis regies de governo: Ribeiro Preto, Barretos, Araraquara, Franca, So Joaquim da Barra e So Carlos. Possui cerca de trs milhes de habitantes, distribudos por uma rea de 36.000 km2, com renda per capita mdia de R$ 6.300,00 (seis mil e trezentos reais). Sua economia resulta em Produto Interno Bruto (PIB) de aproximadamente 17 bilhes de reais. (ACIRP Instituto de Economia 2002).

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O processo de pesquisa
Na construo dessa investigao, adotou-se um conjunto de procedimentos metodolgicos necessrios para a concretizao dos objetivos propostos. Minayo (2000, p.22) ressalta que no h mtodo melhor que outro, ou seja, o mais indicado sempre ser aquele capaz de conduzir o investigador a alcanar as respostas para suas dvidas. Dessa forma, a escolha da metodologia torna-se fundamental e dela depende o sucesso dos resultados esperados. A base lgica dessa pesquisa seguiu o mtodo indutivo. A induo um processo mental que parte de dados particulares, suficientemente constatados, inferindo-se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes examinadas. O objetivo dos argumentos indutivos visa levar a concluses cujo contedo muito mais amplo do que o das premissas nas quais foram baseadas. (Marconi; Lakatos, 2005, p.86). O argumento indutivo fundamenta-se em premissas. Partindo do princpio de que essas premissas so corretas, as concluses, provavelmente, sero verdadeiras. O mtodo indutivo parte de premissas de alguns fatos observados visando alcanar concluses que contemplem o todo, mesmo que as informaes representem situaes no observadas. O caminho percorrido sempre acompanha do particular ao geral, induzindo a generalizao da concluso. O objetivo do mtodo indutivo a generalizao probabilstica de um caso particular. [...] partindo de dados ou observaes particulares constatadas, podemos chegar a proposies gerais. (Richardson, 2007, p.35). Durante o percurso metodolgico, levando em considerao a complexidade do fenmeno social em investigao, optou-se pela utilizao do estudo scio-histrico que representa [...] um processo dinmico, objetivo e natural estabelecido entre a realidade investigada e a lgica do pensamento manifestado nos depoimentos dos sujeitos [...] (Cosac, 1998, p.48) e do raciocnio a ser perseguido. Para as cincias sociais, o estudo scio-histrico permite compreender o fenmeno social como um objeto de alta significao. Minayo (2000, p.20) explica que esse objeto possui identidade com

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o pesquisador, o que oferece melhores condies para reconstruo terica a partir da realidade social investigada, medida que possibilita a aproximao do investigador com o objeto de estudo, considerando que esse objeto possui conscincia histrica capaz de transmitir toda a sua riqueza de significados. Este estudo torna possvel conhecer os sujeitos envolvidos, pois acontece uma interao que favorece a compreenso do contexto em investigao. Desta forma, pesquisado e pesquisador tm oportunidade para refletir, aprender e construir-se no desenvolvimento da investigao. Freitas et al. (2003, p.28) tambm defendem que o estudo sciohistrico possibilita um processo interativo entre sujeitos e pesquisador atravs da linguagem. O homem expressa suas ideias e suas relaes atravs da fala, do uso da palavra articulada entre pessoas. O relacionamento entre pesquisador e pesquisado oferece condies e oportunidade para refletir, aprender e ressignificar-se no processo de pesquisa. (Freitas et al., 2003, p.28). O pesquisador torna-se parte integrante da pesquisa e sua compreenso do objeto de estudo se constri a partir do envolvimento e interao com os sujeitos e com o contexto scio-histrico no qual esto inseridos. A anlise realizada nessa investigao se concretizou atravs do reconhecimento histrico das empresas selecionadas e da interpretao do contexto em que esto envolvidas. Nesse processo reflexivo, a opo foi pela utilizao da abordagem quanti-qualitativa, acreditando que a realidade estudada vai alm da percepo pura e simples dos fenmenos. A associao dos dados quantitativos e reais com os dados expressos pelas atitudes, valores e significados traz para a anlise o subjetivo e o objetivo, os fatos e seus significados, possibilitando maior aproximao do pesquisador realidade social em questo. Max Weber (apud Goldenberg, 2000), importante socilogo alemo, defendia que s poderia tirar proveito da quantificao na cincia sociolgica desde que a aplicao do mtodo facilitasse a compreenso do problema. Partindo do pressuposto de que nenhum pesquisador consegue produzir conhecimento pleno da realidade

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social, torna-se compreensivo que o uso de diferentes abordagens de pesquisa possibilite o aprofundamento da construo do conhecimento em questo. A interao entre a abordagem qualitativa e quantitativa permite o cruzamento de dados e de informaes possibilitando maior confiana nas concluses e nos resultados. A triangulao e a combinao dessas abordagens no estudo do mesmo fenmeno objetivam abranger a mxima amplitude na descrio, na compreenso e na explicao do objeto de estudo. Vale evidenciar a importncia da abordagem qualitativa em pesquisas de questes difceis de quantificao e, ao mesmo tempo, dos mtodos quantitativos que revelam a realidade do objeto de estudo e fornecem dados s anlises qualitativas, atravs da aplicao de variados instrumentais como a tcnica de observao, por exemplo, de cada indivduo, do grupo e da situao estudada. No estudo scio-histrico, o processo de coleta de dados se caracteriza pela nfase na compreenso, levando em considerao que a descrio das informaes deve ser acrescentada a explicaes dos fenmenos, relacionando-os com o contexto social. (Freitas et al., 2003, p.28). Esse processo implica a utilizao de um conjunto de tcnicas, de instrumentais apropriados, e se constitui por algumas fontes de dados tais como: bibliogrficas, documentais, observaes do pesquisador, informaes fornecidas por pessoas que acrescentem conhecimentos ao objeto de estudo e os depoimentos dos sujeitos. Na presente pesquisa, o processo de coleta de dados iniciou-se pelo levantamento bibliogrfico e documental para organizar o referencial terico com o propsito de compreender, para explicar, a realidade estudada. Nesse sentido, foram utilizados inmeros autores da sociologia, da administrao, da economia e tambm especficos do Servio Social, na tentativa de contextualizar as organizaes empresariais familiares, seu desenvolvimento no Brasil, os modelos de produo capitalista, suas crises e as formas de superao independente das possveis mudanas ocorridas na gesto das empresas.

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O segundo movimento realizado para o desenvolvimento da investigao foi a busca de conhecimentos e de informaes acerca do objeto de estudo, o processo de modernizao da gesto das empresas familiares da cidade de Franca. Na tentativa em adquirir melhor compreenso sobre o objeto de estudo, foram imprescindveis os contatos formais estabelecidos com trs profissionais, administradores, residentes na cidade de Ribeiro Preto que desenvolvem atividades de consultoria s organizaes empresariais familiares da regio. Esses contatos foram realizados atravs de entrevista semiestruturada visando garantir a melhor compreenso das particularidades das organizaes empresariais do tipo familiar. Importante esclarecer que as informaes conseguidas nessas entrevistas foram essenciais interpretao dos dados obtidos junto aos sujeitos da investigao. Em seguida, tornou-se necessrio estabelecer o recorte temporal, compreendido pelo perodo que se estende a partir dos anos 1990, por corresponder ao momento histrico em que o processo de modernizao administrativa ganhou maior expresso no Brasil, at o ano de 2007, quando da aplicao da pesquisa para o presente estudo. O prximo passo investigativo foi situar o espao do universo e o nmero de empresas existente no mesmo, considerando que o universo da investigao se reporta s empresas familiares da cidade de Franca/SP. Ficou definida, ento, a cidade de Franca como cenrio do estudo. Nesse sentido, alguns contatos foram realizados com a Prefeitura Municipal, alm de pesquisas a vrios sites da internet para melhor precisar os limites geogrficos da cidade e mapear o universo do presente estudo, as empresas inscritas no municpio. Reconhecendo a importncia estratgica da cidade de Franca, foi necessrio buscar informaes relevantes, em documentos, na internet, em revistas, artigos de jornais e teses para acrescentar conhecimentos especficos ao cenrio da pesquisa. Por meio de contatos com o Instituto de Pesquisas Econmicas e Sociais (Ipes) do Centro Universitrio de Franca (Uni-Facef) foi possvel quantificar e classificar as empresas privadas de produo,

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de comrcio e de prestao de servios, a partir do banco de dados fornecido pelo Ministrio do Trabalho e Renda e pela Associao do Comrcio e Indstria de Franca (Acif). Esses dados apontaram a existncia de 5.075 (cinco mil e setenta e cinco) empresas, sendo: 5.020 (cinco mil e vinte) empresas de pequeno porte, 48 (quarenta e oito) de mdio porte e sete empresas de grande porte. A partir da classificao, por ramo de produo, destacam-se o comrcio varejista, o comrcio atacadista, a indstria qumica, a indstria txtil, a indstria de calados, a indstria de borracha e couro e as empresas de prestao de servios. Durante o desenvolvimento da investigao, optou-se por amostragem no probabilstica intencional, em que foram selecionados os elementos do universo da pesquisa de acordo com os seguintes critrios determinados pelo pesquisador: organizaes empresariais privadas de produo, de comrcio e de prestao de servios; caracterizadas pelos portes grande e mdio; por estarem localizadas nos limites do municpio de Franca; por serem originrias dessa cidade; e pela cultura da gesto familiar. Dando continuidade ao processo investigativo e procurando estabelecer aproximaes ao objeto de estudo, foi necessrio conhecer e identificar as empresas situadas na cidade. Para isso, foram estabelecidos alguns contatos formais com profissionais ligados ao Senai, ao Sebrae, Associao do Comrcio e Indstria de Franca (Acif), visando compreenso da classificao atribuda por cada um deles ao complexo empresarial da cidade de Franca. Nesse sentido, tambm foram estabelecidos contatos formais com as diversas entidades representativas de classe, destacando os sindicatos de trabalhadores e associaes patronais. Aps longo processo de busca, conseguiu-se a identificao das organizaes empresariais. Vale considerar que os dados obtidos pelo Instituto de Pesquisas Econmicas e Sociais do Centro Universitrio de Franca Uni-Facef reportam ao ano de 2003 e as informaes conseguidas atravs dos rgos representativos dos trabalhadores e das empresas se referem aos anos de 2005 e 2006. Assim acredita-se que os dados levantados traduzem a realidade atual.

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Para a definio do porte da empresa foram considerados os critrios de classificao estabelecidos pelo Sebrae baseando-se no nmero de empregados exigidos, conforme tabela abaixo: Tabela 2 Classificao de Empresa (segundo o tamanho, 2001)
PORTE Microempresa EMPREGADOS No comrcio e servios at 9 empregados. Na indstria at 19 empregados. No comrcio e servios de 10 a 49 empregados. Na indstria de 20 a 99 empregados. No comrcio e servios de 50 a 99 empregados. Na indstria de 100 a 499 empregados. No comrcio e servios mais de 99 empregados. Na indstria mais de 499 empregados.

Empresa de Pequeno Porte

Empresa de Mdio Porte

Empresa de Grande Porte


Fonte: Sebrae 2001.

Ainda perseguindo os critrios para a seleo da amostra, contatos com outros sindicatos de trabalhadores, comercirios, sapateiros, curtumeiros, qumicos, e com os rgos representativos das empresas foram estabelecidos no sentido de localizar e selecionar as empresas de acordo com os critrios da presente investigao. Merece observar que os sindicatos dos trabalhadores no possuam informaes sistematizadas e formais a respeito das empresas, e os sindicatos e rgos representativos patronais no estavam autorizados a fornecer dados especficos. Desta forma, essas informaes no se apresentaram suficientes para a seleo da amostra, sendo necessrio o estabelecimento de contatos diretos com as empresas indicadas pelos sindicatos e associaes representativas de classe. Os contatos com as empresas foram realizados, num primeiro momento por telefone, para confirmar tanto o porte de cada uma delas, segundo o nmero de funcionrios, como a gesto familiar e a origem das empresas.

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O uso desse instrumental possibilitou somente identificar o porte das mesmas, pois as pessoas contatadas, no momento da ligao telefnica, no sentiram segurana na afirmao da resposta. Assim, a pesquisadora considerou importante retornar a ligao em outro dia para que os mesmos pudessem buscar esclarecimentos sobre o assunto e oferecer informaes precisas. No perodo de setembro, outubro e novembro de 2006, vrias ligaes telefnicas foram mantidas, novamente, com as empresas de grande e mdio portes, visando confirmar os dados com relao origem e organizao da gesto familiar. Nesse processo, a pesquisadora conseguiu estabelecer relacionamento interativo que proporcionou condies reais para garantir o compromisso e a honestidade durante o ato de oferecer informaes acerca do objeto de estudo. Importante ressaltar que as informaes conseguidas para selecionar a amostra da investigao representam dados obtidos por meio do telefone durante a coleta de dados. O contato telefnico foi uma opo metodolgica dirigida aos profissionais, gerentes ou encarregados da rea de Recursos Humanos ou do Departamento de Pessoal de cada empresa. Assim, esses dados expressam o conhecimento desses profissionais em relao empresa. Outro fator significativo que, apesar de ter sido demorado e de difcil acesso, a pesquisadora conseguiu respostas de todos os contatos realizados nas empresas. Outro fator interessante foi a preocupao em explicar o significado terico da gesto familiar no sentido de receber informaes corretas. No decorrer do processo de coleta de dados, conseguiu-se definir a amostra do universo da investigao a partir dos critrios estabelecidos pela pesquisadora, representada por cinco empresas de grande porte e dez empresas de mdio porte. Considerando que todas se encontram localizadas no municpio de Franca, foram fundadas nessa cidade e se caracterizam pela gesto do tipo familiar. Em maro de 2007, a pesquisadora iniciou outros contatos com as empresas apontadas na amostra, por meio do telefone, para seleo dos sujeitos e possvel agendamento das entrevistas com os mesmos. Nesse momento, atravs das informaes obtidas houve a cla-

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ra percepo de alteraes no universo empresarial da cidade, isto , algumas empresas selecionadas para a amostra da investigao sofreram reduo do quadro scio-funcional e outras passavam por processo de reestruturao apresentando-se, naquele momento, com a produo desativada. Desta forma, foi necessrio redefinir a amostra para o presente estudo, de acordo com os mesmos critrios. Aps todos os contatos estabelecidos, ainda por telefone, na tentativa de selecionar os sujeitos e providenciar as entrevistas, conseguiu-se, finalmente, definir a amostra de estudo e, logo em seguida, os sujeitos da investigao. Nesse sentido, a pesquisa contou com uma amostra noprobabilstica, intencionalmente composta de cinco empresas, sendo trs empresas industriais (duas de grande porte e uma de mdio porte) e duas comerciais (uma de grande e outra de mdio porte). A definio dos sujeitos da pesquisa foi realizada mediante critrios determinados pela pesquisadora abrangendo os proprietrios das empresas selecionadas na amostra e, no caso do impedimento desses, executivos profissionais indicados por eles. Desta forma, foram identificados cinco sujeitos. Em apenas uma das empresas no foi possvel selecionar o proprietrio, devido complexidade do grupo empresarial com filiais em diversos estados do pas, o que demandava constantes viagens do mesmo. Nesse caso, foi indicada a diretora da rea de Recursos Humanos. Conhecendo que esses empresrios tm um cotidiano constitudo por compromissos profissionais que exigem dedicao quase exclusiva aos negcios, atravs de reunies, de viagens e de outras atividades, j se esperava que o contato direto com os sujeitos da pesquisa no se tornasse tarefa fcil de consecuo. Assim, depois de vrias tentativas por intermdio das respectivas secretrias, foi possvel a realizao das entrevistas com cada um dos sujeitos. A tcnica da entrevista semiestruturada foi utilizada como principal meio de coleta de dados junto aos sujeitos, representando meio formal de obter informaes atravs da fala dos atores sociais. Minayo (2000, p.109-110) afirma que:

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[...] o que torna a entrevista um instrumento privilegiado de coleta de informaes [...] a possibilidade de a fala ser reveladora de condies estruturais, de sistemas de valores, normas e smbolos e ao mesmo tempo ter a magia de transmitir, atravs de um porta-voz, as representaes de grupos determinados, em condies histricas, socioeconmicas e culturais especficas.

A realizao da entrevista foi acompanhada por formulrio semiestruturado, com perguntas abertas e abrangentes, pois o mesmo oferece condies de organizao das ideias e do raciocnio em questo, sem perder a espontaneidade durante a interao direta estabelecida entre o pesquisador e os sujeitos da investigao. Barros, Lehfeld (2000, p.90) concorda que [...] o formulrio um instrumento mais usado para o levantamento de informaes. No est restrito a uma determinada quantidade de questes [...] e pode possuir perguntas fechadas ou abertas e ainda a combinao dos dois tipos. O formulrio teve a finalidade de conseguir o mximo de informaes ligadas ao objeto de estudo, possibilitando tambm indicar elementos que pudessem conduzir construo de categorias empricas. Esse formulrio foi composto de tpicos que nortearam o eixo central das entrevistas, conforme segue abaixo: perfil dos sujeitos (nome, idade, sexo, estado civil, grau de escolaridade, funo que exerce na empresa e tempo de atuao); trajetria profissional na empresa; trajetria histrica da empresa; estrutura organizacional; dificuldades e estratgias na busca pela competitividade; expectativas de crescimento e desenvolvimento da empresa. Mediante aprovao dos sujeitos, o gravador foi usado como recurso, visando garantir a autenticidade dos depoimentos representados pela fala dos atores sociais. As entrevistas foram agendadas com antecedncia, realizadas na sede das empresas selecionadas e em horrio escolhido pelo empresrio. A partir de relaes de comprometimento, de veracidade e de

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espontaneidade cultivadas entre a pesquisadora e os sujeitos durante o processo de entrevista, tornou possvel obter conhecimentos a partir dos depoimentos sobre a empresa, o contexto social, econmico, poltico e cultural de cada uma delas. Vale ressaltar que ocorreram algumas interferncias de funcionrios, at mesmo por telefone, durante a realizao das entrevistas, j que os empresrios so profissionais extremamente ocupados e com grande volume de trabalho. No entanto, esse fato no comprometeu a qualidade do dilogo estabelecido nem do raciocnio desencadeado. Durante o processo investigativo, a tcnica da observao representou outro importante meio de coleta de dados realizada de forma simples e direta, dando possibilidade de complementar as informaes, haja vista que alguns aspectos da realidade apresentada ficam evidenciados nas atitudes dos sujeitos no momento da entrevista. Gil (1999, p.111) revela que:
[...] a observao simples quando o pesquisador, permanecendo alheio comunidade, grupo ou situao que pretende estudar, observa de maneira espontnea os fatos que a ocorrem [...] coloca-se num plano cientfico, pois vai alm da simples constatao dos fatos, exige um mnimo de controle na obteno dos dados.

O dirio de campo tambm foi utilizado como instrumento de pesquisa para o registro das informaes coletadas durante todo o processo de coleta de dados. Vale considerar a importncia do aparelho telefnico nesta pesquisa, pois possibilitou a construo de conhecimentos especficos e definio do universo, da amostra e dos sujeitos, a partir dos diversos contatos diretamente estabelecidos pela pesquisadora com as empresas selecionadas. O procedimento metodolgico utilizado na interpretao dos depoimentos baseou-se na anlise do discurso que constituiu em instrumento para a compreenso e para o aprofundamento dos dados. A anlise do discurso foi criada na dcada de 1960, pelo filsofo francs Michel Pcheux, como metodologia de anlise e interpreta-

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o no campo das cincias sociais. Consiste em proposta de trabalhar a linguagem com objetivo de realizar reflexo geral sobre as condies de produo e apreenso da significao da linguagem nos diferentes campos da cincia social. Minayo (2000, p.211) explica que esse mtodo compreende a forma de trabalhar a linguagem com a finalidade de conseguir realizar anlise da significao dos depoimentos dos sujeitos. Segundo Pcheux, a anlise do discurso possui dois princpios bsicos:
[...] O sentido de uma palavra, de uma expresso ou de uma proposio no existe em si mesmo, mas expressa posies ideolgicas em jogo no processo scio-histrico no qual as palavras, as expresses e proposies so produzidas; toda formao discursiva dissimula sua dependncia das formaes ideolgicas. (Minayo, 2000, p.211-212).

A anlise do discurso no trata da lngua nem da gramtica, mas do discurso, palavra que reflete a ideia, o percurso e o movimento, que significa a palavra em movimento. Minayo (2000, p.213) defende que o discurso a linguagem em interao. Nesse sentido, a anlise do discurso possibilita a compreenso do sujeito falando. Assim essa metodologia de anlise e interpretao permitiu anlise crtica, a partir do discurso dos sujeitos, e construo de categorias empricas que auxiliaram no esclarecimento dos fatores histricos, contextuais e conjunturais que permeiam o objeto de estudo. Por meio da transcrio das fitas, da palavra escrita, a interpretao do significado dos depoimentos dos sujeitos resultou na compreenso e na explicao das categorias empricas identificadas a partir da fala dos sujeitos e articuladas fundamentao terica construda no presente estudo: A mudana: o medo e a ousadia dos empresrios; A incerteza: a sucesso familiar; Modelo de Gesto: inovao de conceitos e prticas; Responsabilidade Social: a cultura da filantropia.

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Anlise e interpretao dos dados


Nesta etapa da investigao, sero apresentados os resultados da pesquisa obtidos durante todo o processo de coleta de dados. Tendo em vista que o estudo foi realizado seguindo a abordagem quantiqualitativa, no primeiro momento, a interpretao foi realizada a partir das informaes quantitativas seguidas de anlise. Nesse sentido, cada contato e cada informao obtida possibilitaram a construo da caracterizao do universo empresarial da cidade de Franca. No segundo momento, a partir da fala dos sujeitos, os dados levantados foram interpretados de forma qualitativa enfatizando os significados de cada depoimento. A finalidade foi recorrer aos depoimentos dos sujeitos para tecer reflexes sobre o perfil dos empresrios, da atual estrutura das organizaes empresariais familiares da cidade de Franca e a explicao do processo de modernizao da gesto dessas empresas. As narrativas orais, nessa pesquisa, ganham fundamental importncia quando consideradas como manifestao e contribuio dos sujeitos envolvidos na construo do conhecimento. Merece explicar que os depoimentos, durante as entrevistas, consistem em descrio objetiva e clara do desenvolvimento histrico da empresa e a trajetria profissional dos sujeitos inseridos no universo organizacional. Contudo, a objetividade das respostas acrescidas ao conjunto de conhecimentos que foram se acumulando ao longo do processo de pesquisa possibilitou anlise e interpretao explicativa do objeto de estudo.

Caracterizao do universo empresarial da cidade de Franca


Por meio dos contatos com o Ipes da Uni-Facef visando conseguir dados referentes s empresas privadas situadas na cidade de Franca, algumas informaes foram concedidas por este instituto a partir do banco de dados do Ministrio do Trabalho e Renda. Esses

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dados ofereceram condies de quantificar e classificar as empresas do municpio de Franca conforme detalha a Tabela 3. A Tabela 3 demonstra o universo da pesquisa, ou seja, as empresas da cidade de Franca segundo classificao por ramo e por porte. Importante considerar que os dados foram conseguidos em outubro de 2005, porm se referem ao ano de 2003. Entretanto, apesar de vrios contatos mantidos com o Ipes da Uni-Facef, at o ms de outubro de 2006, no houve acesso a informaes mais recentes. A partir da tabela a seguir, identificou-se um universo constitudo por cinco mil e setenta e cinco empresas, sendo: cinco mil e vinte empresas de pequeno porte, quarenta e oito de mdio porte e sete empresas de grande porte. A classificao por ramo de produo segue a organizao do Ministrio do Trabalho e Renda. Destacam-se o comrcio varejista, o comrcio atacadista, a indstria qumica, a indstria txtil, a indstria de calados, a indstria de borracha e couro e empresas de prestao de servios. Os dados relacionados s empresas prestadoras de servios foram coletados na Acif, em outubro de 2005. De acordo com a classificao por ramo, o comrcio varejista congrega o maior nmero de empresas, em seguida, a indstria caladista. Esses nmeros demonstram que a atividade comercial apresentase em expanso na cidade diante de vrios fatores sociais e econmicos, resultantes do processo de reestruturao produtiva e administrativa das empresas industriais e que determinam mudanas na distribuio das atividades econmicas da cidade. Outro fator relevante apontado pelos nmeros revela a importncia da indstria caladista na economia da cidade de Franca, considerada o maior centro de produo de sapatos masculinos do pas. Em seguida, seguem as empresas prestadoras de servios, que se destacam pelo nmero no municpio e expressam sua importncia na complementaridade no processo de produo de calados, atendendo s necessidades tanto do segmento industrial quanto da populao da cidade como um todo. Na distribuio das empresas por rea, destacam-se o comrcio (atacadista e varejista) com o maior nmero de empresas, depois a indstria e, em seguida, as empresas prestadoras de servios.

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Tabela 3 Empresas da cidade de Franca (classificao por porte e ramo de produo, 2003) Classificao por porte Empresas pequeno porte 2.502 332 72 89 1.356 190 479 5.020 0 48 5 30 1 2 2 1 0 0 4 1 0 7 8 1 Empresas mdio porte Empresas grande porte Total 2.511 335 74 90 1.390 196 479 5.075

Empresa/Classificao por ramo de produo

Comrcio varejista

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Comrcio atacadista

Indstria qumica

Indstria txtil

Indstria de calados

Indstria de borracha e couro

Prestadoras de servios

Total geral

Fonte: RAIS/MTE

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A classificao dessas empresas por porte revela que a maioria se constitui pelo pequeno porte. As empresas prestadoras de servios so todas micro e pequenas. A rea comercial aparece com apenas doze empresas entre mdio e grande portes. A indstria destaca-se com o maior nmero de empresas de mdio e grande portes. Esses dados revelam que a cidade de Franca se caracteriza por ser industrial. Aps vrios contatos com os rgos representativos patronais e dos trabalhadores, visando localizar e identificar as empresas de mdio e grande portes, seguindo os critrios para definio do universo, nova tabela foi construda, conforme segue Tabela 4. No ramo do comrcio varejista e atacadista, foi possvel identificar as empresas conforme dados coletados no Ipes da Uni-Facef. Atravs das informaes cedidas pela Acif, os nmeros foram confirmados e os nomes das empresas identificados. No que diz respeito ao ramo de empresas industriais, os nmeros no foram confirmados de acordo com a tabela 3. Esse fato justifica pela trajetria histrica dessas empresas na cidade de Franca que retrata reduo de funcionrios em algumas, alterando o porte das mesmas. Segundo dados obtidos pelo Sindicato da Indstria Qumica (localizado na cidade de Ribeiro Preto/SP), no se conseguiu determinar o nmero exato das indstrias desse setor na cidade de Franca. No momento da coleta de dados (primeiro trimestre de 2006), o referido sindicato estava passando por um processo de reestruturao e no podia dispor dessas informaes. No final desse mesmo ano (2006), houve novos contatos, porm, a entidade representativa no se disponibilizou para mais informaes. Assim o que ficou claro diante de contatos informais com profissionais da rea foi que a cidade de Franca possui apenas uma empresa qumica de mdio porte, sendo as demais caracterizadas como pequenas. A partir de contatos com o rgo que representa os trabalhadores da indstria txtil, no se encontram informaes precisas sobre essas empresas. Os dados conseguidos indicam que no existem empresas desse tipo de grande e mdio portes, levando em considerao que as indstrias desse ramo possuem pouco mais de dez fun-

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Tabela 4 Empresas privadas da cidade de Franca (grande e mdio portes, 2006) Classificao por porte Empresas mdio porte 8 2 1 0 12 8 31 1 0 0 6 1 9 1 Empresas grande porte Total 9 3 1 0 18 9 40

Classificao por ramo de produo

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Empresas comrcio varejista

Empresas comrcio atacadista

Empresas indstria qumica

Empresas indstria txtil

Empresas indstria de calados

Empresas indstria de borracha e couro

Total

Fonte: pesquisa de campo realizada pelo pesquisador/2006.

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cionrios cada. Em Franca, esse setor difcil de ser analisado devido ao alto grau de informalidade existente. Outro dado identificado foi que essas empresas se caracterizam por unidades fabris de fundo de quintal. Por meio de contatos formais com os Sindicatos dos Trabalhadores das Indstrias de Borracha e de Couro da cidade de Franca, atravs do banco de dados desses rgos, identificou-se o nmero total dessas empresas na cidade. Vale observar que os curtumes foram as indstrias pioneiras, ao lado das fbricas de sapatos, no processo de industrializao da cidade, datado do incio do sculo XIX, mas os curtumes no conseguiram superar o desenvolvimento alcanado pela indstria caladista. Hoje o setor coureiro de Franca est constitudo por quinze curtumes, conforme informaes do Sindicato dos Trabalhadores da Indstria de Artigos de Couro de Franca. As indstrias de borracha desenvolveram-se no municpio, no sentido de suprir as empresas de calados com componentes para a produo de sapatos. Segundo dados coletados junto ao Sindicato dos Trabalhadores das Indstrias de Borracha de Franca, o parque industrial est formado por, aproximadamente, quarenta e dois estabelecimentos industriais. Contatos estabelecidos diretamente com essas empresas favoreceram a oportunidade em classificar o porte de cada uma delas, segundo o nmero de funcionrios. Atravs dos contatos telefnicos realizados foram identificadas quatro indstrias de borracha de mdio porte e uma de grande porte, enquanto se descobriu a existncia de quatro curtumes de mdio porte e a inexistncia de indstrias coureiras de grande porte. Em relao s empresas caladistas, atravs de contatos com o sindicato patronal, constatou-se que existem cento e vinte trs fbricas de calados associadas a esse rgo representativo, sendo doze de mdio e seis de grande porte, as demais esto classificadas como pequenas e microempresas. Os dados oferecidos por esse sindicato representam o total das empresas associadas, contudo no expressam o total existente na cidade. Acredita-se, porm, que as principais empresas do ramo esto associadas ao sindicato patronal.

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Importante ressaltar que as empresas de calados de Franca tm origem na dcada de 1920, considerando que desde o sculo XVIII a cidade j possua artesos que produziam artefatos de couro. Todavia, foram nas dcadas de 1950 e 1960 que houve grande avano industrial do setor caladista. Essa poca marcou a criao de novas indstrias estimuladas pela demanda provocada pela segunda grande guerra e tambm pelos incentivos dos governos ao processo de desenvolvimento industrial no pas. Atualmente, a cidade conta com poucas empresas criadas nesse perodo, tendo em vista que, durante o final da dcada de 1980 e incio dos anos 1990, muitas indstrias de calados (com mais tempo de atuao no mercado) foram desativadas diante do quadro recessivo da economia brasileira que atingiu sobremaneira as indstrias de calados de Franca. Tabela 5 Empresas de comrcio varejista (Franca, 2006) Mdio porte Comrcio Originria varejista de Franca 1 2 3 4 5 6 7 8 No Sim No No No No No Sim Sim Sim Empresa familiar Grande porte Originria de Franca Sim Empresa familiar Sim

Fonte: investigao de campo realizada pela pesquisadora/2006.

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Aps vrios contatos atravs de ligaes telefnicas mantidas diretamente com as empresas apontadas pelos sindicatos, no sentido de confirmar os dados e a identificao em relao origem e organizao da gesto familiar, novas informaes foram acrescentadas. A seguir, os resultados das buscas realizadas em cada empresa distribudos por ramo de produo. A Tabela 5 demonstra que apenas duas empresas do comrcio varejista de mdio porte so originrias de Franca e empresa familiar, as demais so de outras localidades, ou seja, essas empresas na cidade de Franca so filiais. Expressa tambm que a nica empresa de grande porte originria da cidade de Franca e se caracteriza pela gesto familiar. Tabela 6 Empresas de comrcio atacadista (Franca, 2006) Mdio porte Comrcio Originria atacadista de Franca 1 2 Sim No Empresa familiar Sim Sim Grande porte Originria de Franca Sim Empresa familiar Sim

Fonte: investigao de campo realizada pela pesquisadora/2006.

A Tabela 6 apresenta as empresas do comrcio atacadista, sendo que uma de mdio porte originria da cidade de Franca e possui gesto familiar. A segunda empresa, de mdio porte, filial de outra localidade. A empresa de grande porte tambm de origem de Franca e se caracteriza pela gesto familiar. Importante explicar que a empresa 1 de mdio porte do comrcio atacadista a mesma empresa 2 de comrcio varejista e a empresa 1 de grande porte do comrcio atacadista a mesma empresa 1 de grande porte de comrcio varejista. Isso significa que ambas as empresas se destacam no desenvolvimento de atividades nos ramos atacadista e varejista.

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Em relao ao ramo da indstria qumica confirmou-se que a nica empresa existente de mdio porte de origem da cidade de Franca e possui gesto familiar. Tabela 7 Empresas da indstria qumica (Franca, 2006) Mdio porte Indstria qumica 1 Originria de Franca Sim Empresa familiar Sim Grande porte Originria de Franca Empresa familiar

Fonte: investigao de campo realizada pela pesquisadora/2006.

Tabela 8 Empresas da Indstria Caladista (Franca, 2006) Mdio porte Indstria Originria caladista de Franca 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Sim Sim Sim No Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Empresa familiar No No No No No No Sim No Sim No No Sim Grande porte Originria de Franca Sim Sim Sim Sim Sim Sim Empresa familiar Sim No Sim No No No

Fonte: investigao de campo realizada pela pesquisadora/2006.

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Entre as dezoito empresas da indstria caladista selecionadas, apenas uma no de origem da cidade de Franca. No conjunto das doze consideradas como de porte mdio, trs foram caracterizadas como empresa familiar e entre as seis de grande porte apenas duas se destacam pela gesto familiar. Tabela 9 Empresas da indstria de borracha e de couro (Franca, 2006) Indstria de borracha e de couro 1 2 3 4 5 6 7 8 Mdio porte Grande porte

Originria Empresa Originria Empresa de Franca familiar de Franca familiar No Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim No Sim No No Sim No Sim No Sim Sim

Fonte: investigao de campo realizada pela pesquisadora/2006.

Observa-se, a partir da tabela acima, que das oito empresas apontadas como de mdio porte uma filial de empresa localizada no sul do pas e as demais so todas de origem da cidade de Franca. Entre elas apenas trs possuem gesto familiar. Duas so indstrias de fabricao de couro e uma de fabricao de borracha. A nica empresa de grande porte existente na cidade do ramo de borracha, originou-se na cidade de Franca e se caracteriza por gesto familiar. Diante do exposto, merece refletir que as organizaes empresariais ligadas ao comrcio, de mdio e grande portes, situadas na cidade de Franca, na maioria, so filiais de empresas de outras cidades.

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Tabela 10 Amostra do universo da investigao Classificao por porte Empresas mdio porte 2 1 1 0 3 3 10 1 0 0 2 1 5 1 Empresas grande porte Total 3 2 1 0 5 4 15

Classificao por ramo de produo

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Empresas comrcio varejista

Empresas comrcio atacadista

Empresas indstria qumica

Empresas indstria txtil

Empresas indstria de calados

Empresas indstria de borracha e couro

Total

Fonte: investigao de campo realizada pela pesquisadora/2006.

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As trs empresas apontadas no universo deste estudo refletem a dedicao, a persistncia, o empenho e a tradio de cidados francanos. Por outro lado, tornou-se evidente que o parque industrial da cidade de Franca, na grande maioria, est formado por organizaes empresariais originrias dessa cidade. Esse fato demonstra o esprito empreendedor dos habitantes do municpio inspirados na tradicional fabricao de calados e artigos de couro, que se desenvolveram ao longo de sua histria. Mediante todas as informaes coletadas ficou entendido que o desenvolvimento das indstrias de calados influenciou o aparecimento e o crescimento das indstrias que abastecem a produo de sapatos e determinam o desenvolvimento do comrcio e das atividades de prestao de servios essenciais populao e s organizaes empresariais. A trajetria do desenvolvimento do complexo empresarial de Franca representa preocupao desse setor em responder s necessidades de sobrevivncia dos habitantes da cidade, da regio e tambm do pas, pois essas organizaes empresariais, originrias da cidade, por cidados francanos, desempenham funes sociais importantes na vida das pessoas. Aps todos os contatos estabelecidos pela pesquisadora e o conhecimento adquirido atravs da leitura apurada da literatura pertinente para a realizao da pesquisa, a amostra do universo do estudo ficou definida conforme a tabela abaixo. A amostra ficou assim composta: 5 empresas de grande porte, sendo uma do comrcio varejista, uma do comrcio atacadista, duas da indstria de calados e uma da indstria de borracha. 10 empresas de mdio porte, sendo duas do comrcio varejista, uma do comrcio atacadista, uma da indstria qumica, trs da indstria de calados, duas da indstria de couro e uma da indstria de borracha. Todas as empresas esto localizadas no municpio de Franca, foram fundadas nessa cidade e se caracterizam pela gesto do tipo familiar.

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No momento da definio dos sujeitos, verificaram-se alteraes no universo empresarial da cidade de Franca apresentando algumas mudanas significativas relacionadas ao processo produtivo. Entre as empresas caladistas, houve reduo de duas empresas de mdio porte e uma de grande porte. A indstria de mdio porte (identificada pelo nmero 7 Tabela 8) transferiu-se para uma cidade localizada na Regio Nordeste do pas. A empresa (identificada pelo nmero 12 Tabela 8) passava por processo de reestruturao e sua produo foi desativada. A empresa de grande porte (identificada pelo nmero 3 Tabela 8), reconhecida mundialmente e considerada como liderana em produo e tecnologia nesse setor, estava em processo judicial denominado Recuperao Judicial e, no aguardo de deciso do setor judicirio, encontrava-se totalmente desativada. Vale ressaltar que as duas ltimas empresas citadas, no ano de 2000, eram consideradas destaque de maior produo de sapatos masculinos couro do pas, enquanto que o Brasil era o terceiro colocado no ranking de produtores mundiais de calados. (Gorini; Correa; Silva, 2000, p.2). Interessante observar que as empresas do setor caladista de Franca vm enfrentando situao de crise e de dificuldades desde o incio da dcada de 1990, vrias medidas foram e vm sendo tomadas no sentido de sobrevivncia nos mercados interno e externo. Contudo, a cada ano, a cidade assiste diminuio e, mesmo, desativao de suas indstrias de sapatos em consequncia da situao de crise econmica, poltica e social do pas. A indstria do setor qumico selecionada para a pesquisa (identificada pelo nmero 1 Tabela 7) faz parte de um grupo empresarial existente em Franca que contempla vrias outras empresas na cidade. Esse grupo compreende tambm a empresa do setor de borracha selecionada na amostra deste estudo. Assim, a pesquisadora decidiu por selecionar apenas uma das unidades para compor a amostra do estudo e um representante do grupo empresarial como sujeito da investigao. Outro fato ocorreu com a empresa do setor de borracha (identificada pelo nmero 2 Tabela 9) que tambm faz parte de um grupo

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empresarial compreendendo a empresa do setor caladista (identificada pelo nmero 3 Tabela 8). Essa ltima foi eliminada da amostra do estudo em decorrncia dos problemas apresentados e a empresa de borracha tambm foi suprimida por pertencer ao mesmo grupo empresarial. Merece explicar que essa deciso partiu da prpria diretoria da organizao e esclarecida pelo telefone e por e-mail pesquisadora. Em relao s indstrias do ramo de fabricao de couro verificou-se que a empresa (nmero 7 da Tabela 9) sofreu diminuio de mo de obra passando de mdio a pequeno porte. Dessa forma, no se enquadrou nos critrios estabelecidos nesta pesquisa. Outra empresa desse mesmo ramo (nmero 5 da Tabela 9) no se prontificou para participar da pesquisa, alegando excesso de trabalho e falta de tempo para a entrevista. A partir dos contatos com as empresas comerciais verificou-se que uma delas (nmero 2 da Tabela 5) tambm no se disponibilizou em oferecer depoimentos sobre a empresa, considerando que a mesma estava passando por processo sucessrio. Aps todos os fatos citados, a amostra do universo e os sujeitos ficaram definidos conforme segue na tabela abaixo. Tabela 11 Amostra do universo e sujeitos da investigao Identificao da empresa 1 2 3 4 5 Ramo Comrcio atacadista e varejista Comrcio varejista Indstria borracha Indstria caladista Indstria caladista Porte Grande Mdio Grande Mdio Grande Sujeito A B C D E

Fonte: investigao de campo realizada pela pesquisadora/2007.

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Tabela 12 Perfil dos sujeitos da investigao, 2007


Tempo de atuao na empresa Cargo/Funo 22 anos Diretor de Recursos Humanos Grau de parentesco com o fundador Profissional contratado

Identificao Idade

Escolaridade

MARIA JOS DE OLIVEIRA LIMA

44

Superior completo/Servio Social 19 anos Scio-Gerente

42

Superior completo/Engenheiro Civil 24 anos 39 anos

Filho

50

Superior completo/Administrao

Scio-Conselheiro Scio-Gerente

Neto Filho

60

Superior completo/Economia

53

Superior completo/Licenciatura em Matemtica

Aproximadamente 22 anos

Scio-Gerente

Filha

Fonte: investigao de campo realizada pela pesquisadora/2007.

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Atravs da amostra do universo, a pesquisa ficou composta de cinco empresas familiares originrias da cidade de Franca, caracterizadas pelos portes grande e mdio e classificadas nos ramos industrial e comercial. A partir de ento foram identificados cinco sujeitos, sendo quatro empresrios e um executivo profissional. As anlises que se seguem expressam a fala dos sujeitos.

Perfil dos sujeitos


Os sujeitos dessa investigao foram identificados pelas letras do alfabeto: A, B, C, D e E. Os depoimentos registrados nas anlises sero sempre reconhecidos pela identificao do sujeito. Vale destacar que dois dos sujeitos so do sexo feminino e trs do sexo masculino. Percebe que as mulheres esto assumindo posio de comando nas empresas, tendo em vista que os fundadores priorizam a escolha pelos filhos e mesmo pelos genros em detrimento das filhas. Contudo, as conquistas das mulheres na sociedade contempornea vm trazendo mudanas na cultura organizacional, possibilitando oportunidades no mundo dos negcios. Em um depoimento ficou clara a opo do fundador pelos homens no comando da empresa.
No momento que meu pai ficou sozinho quando separou a sociedade dos irmos, ele teve a necessidade de ter novas pessoas na empresa. E ele fez a opo de trabalhar com outros familiares. No caso era eu quem j trabalhava na empresa e [...] ele trouxe os dois genros para ocupar espao na organizao. Essa opo foi questo de dar oportunidade aos genros de se associarem a uma necessidade da empresa, em novas pessoas na administrao do negcio. (B).

A Tabela 12 demonstra que os sujeitos encontram-se na faixa etria entre 42 e 60 anos de idade. Observa-se que a idade proporcional ao tempo de atuao na empresa, ou seja, o mais jovem possui menor tempo de trabalho e o mais idoso congrega maior tempo de experincia e dedicao empresa. Essa relao entre idade e tempo de atuao na empresa revela acmulo de experincia, de inte-

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resse e de dedicao pelos negcios, maturidade, realizao pessoal e profissional. Todos os sujeitos possuem formao em curso superior completo em diferentes reas do conhecimento. Nota-se que apenas um dos sujeitos optou pela formao na rea das cincias exatas (engenharia civil) e, os demais, cursos ligados s cincias humanas e sociais. A partir dos depoimentos, houve a percepo de que apenas os sujeitos B e D nunca trabalharam diretamente na profisso de sua formao acadmica, pois foram inseridos na empresa familiar com o propsito de conhecer o negcio e os processos, tcnicas e procedimentos de trabalho a fim de seguir a carreira de sucessor na gesto empresarial. Ambos foram preparados ao longo do tempo e dentro da prpria empresa para assumir o comando dos negcios da famlia considerando algumas particularidades. O sujeito A, apesar de no ser sucessor, mas executivo contratado, iniciou suas atividades profissionais na prpria empresa em questo, a qual lhe possibilitou crescimento e desenvolvimento de carreira profissional. Os relatos abaixo revelam a realidade.
[...] em 1988 eu me formei, e eu nunca tinha trabalhado. Minha formao acadmica Engenharia Civil, me formei na USP de So Carlos. Interessante que eu estava saindo da faculdade e estava praticamente com emprego acertado [...] estava acertando minha ida para Furnas, junto com outros companheiros. [...] Mas a meu pai me convidou para vir trabalhar com ele. [...] A administrao da empresa era ele, o irmo e o sobrinho. E em janeiro de 1989 eu comecei a trabalhar aqui. Apesar de que eu j tinha feito alguns cursos de conhecimento especfico para concessionria, porque a Volkswagen fornece esse tipo de treinamento, inclusive para sucessores. Cursos de administrao, de vendas, na rea de marketing, para a rea de comando e para a parte de sucesso. E, quando eu vim para c, comecei a aprender. Trabalhei em todos os departamentos. Nunca tive uma funo especfica. Trabalhei sempre agregado a algum para aprender. [...] Ento passei a trabalhar sempre em conjunto com outras pessoas, com outros funcionrios, aprendendo. [...] E, logo depois de um ano na empresa, me foi delegada a primeira fun-

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o especfica, trabalhar na rea financeira, na rea de movimentao bancria. Ento comecei a ser a pessoa que fazia as definies em relao s movimentaes bancrias. (B). Meu pai fundou a fbrica. Ele teve a iniciativa de fundar a empresa. Ele conseguiu dinheiro emprestado e comeou [...] isso foi em 1968. [...] Nessa poca eu j tinha vinte e um anos, e ns como filhos, garotos, adolescentes ainda entramos para trabalhar junto com o pai. [...] Eu trabalhei na rea financeira, cuidando de vendas, trabalhei na rea produtiva, de um modo geral eu fazia de tudo, mas cuidava da parte financeira. [...]. Ns ramos todos scios, ns ramos sete irmos mais o meu pai [...] mas a gente entende que quem fundou a empresa foi meu pai. [...] Ento, hoje, somos quatro no comando e meu pai est afastado da empresa, hoje ele est com oitenta e dois anos. Ele vem, olha, mas no procura saber de nada [...] ele nem est preocupado, ele confia nos filhos [...]. [...] Acho que sou um batalhador. Quando comeamos com a empresa eu s tinha o primeiro grau e [...] quando tinha vinte e sete anos resolvi voltar para a escola. Fiz o supletivo e depois prestei o vestibular, podia fazer Economia ou Administrao de Empresas, mas gostei e acabei fazendo Economia. (D). Eu entrei na empresa assim que me formei na Unesp/Franca, eu fiz Servio Social. Naquela poca, 1985, eu fui contratada pela empresa para estruturar toda a rea de benefcios e cuidar da rea social. De todo o processo de assistncia aos funcionrios, de todo o trabalho de promoo humana. Com o desenvolvimento da empresa [...] eu fui uma pessoa que busquei o tempo todo, me profissionalizei, capacitei, fiz vrios cursos, fiz faculdade de Direito, participei de congressos, me formei em Psicodrama e tudo isso me permitiu, alguns anos depois, assumir a gesto de Recursos Humanos como um todo, inclusive a parte da folha de pagamento, departamento de pessoal. Fui assumindo nova rea, a eu sa da rea social e agreguei outras funes: recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, planejamento estratgico, comunicao interna, cargos e salrios. [...] Ao longo desses vinte e dois anos de carreira na empresa, eu ampliei a minha rea de atuao e minha capacidade de enxergar a rea de Recursos Humanos como um todo. Tenho uma viso mais estratgica e tambm estou sendo a guardi realmente dos

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valores e da cultura da empresa, que acho ser uma das grandes misses da rea de RH hoje. (A).

No primeiro relato, o empresrio-sucessor entrou para a empresa quando esta estava em pleno funcionamento e desenvolvimento. J contava com estrutura slida construda pela sociedade do pai com os tios. Assim o sucessor foi inserido no contexto empresarial para ser preparado. Atravs do segundo relato, compreende-se que o sucessor participou da criao e acompanhou todos os ciclos de desenvolvimento da empresa. Foi sujeito, junto com o fundador, da construo e da evoluo do negcio, atuando e desempenhando todas as funes existentes dentro da organizao empresarial. Vale ressaltar que os dois primeiros relatos revelam o empenho do fundador na preparao do filho para o negcio e o interesse e a disponibilidade do sucessor em adquirir conhecimentos e experincias para exercer o comando da empresa familiar. Torna-se evidente a importncia da preparao do sucessor atravs da experincia no trabalho, do acompanhamento de todas as atividades operacionais e administrativas, como tambm do controle e da superviso. Esse percurso possibilitou o desenvolvimento da carreira de empresrio. Tambm o sujeito A passou por processo de preparao, de treinamento e de qualificao continuada, o que lhe permitiu o desenvolvimento profissional, o crescimento dentro da organizao e a sua posio de diretora da empresa. Os sujeitos C e E tiveram oportunidades de desenvolver experincia profissional fora da empresa, na rea especfica de formao acadmica. Os depoimentos a seguir evidenciam essa afirmao:
Fiz graduao em Administrao de Empresas. Fiz um monte de cursos de RH, gesto de negcios, gesto empresarial, gesto administrativa. [...] Estudei em So Paulo e depois trabalhei em So Paulo. Trabalhei em um escritrio de advocacia empresarial durante muitos anos e, em 1983, que vim definitivamente para Franca. No final de 1983, eu comecei como chefe de Recursos Humanos e depois fui subgerente de RH, depois fui para a rea administrativa. Fui gerente de diviso,

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trabalhei em vrias unidades da empresa. Depois vim para a gerncia administrativa e depois fui para a holding. Fiquei na rea administrativa como diretor-administrativo por um tempo e depois, em 2000 e 2001, passei definitivamente para o Conselho. (C). Eu sou a nica filha e a caula. [...] Eu j era casada e j tinha tido os meus filhos todos, eu engressei no quadro da empresa, foi na rea de informtica, porque naquela poca, em 1985, a empresa adquiriu um computador. [...] Antes o trabalho de processamento de dados era feito fora da empresa e consideraram importante integrar na atividade da empresa e montaram um centro de processamento de dados (CPD). [...] Ento o papai falou que precisava de algum para tomar conta do CPD, e me lanaram o desafio. [...] Eu era professora de matemtica, eu me formei e tinha cadeira, lecionava matemtica na escola. [...] Ento eu comecei na rea de informtica, passei a aprender, eu entrei na rea de operao e fiquei uma temporada. Depois fui fazer cursos de programao, fui me especializando. Fui crescendo no setor de informtica e na empresa. Quando meu tio faleceu, ele ajudava meu pai na rea financeiro-administrativa. [...] Ento entrei na rea administrativo-financeira, junto com meu pai. Trabalhei junto com ele uma temporada muito boa e aprendi muito com ele. E sempre tendo por base que voc tem que ter conhecimento prtico, mas tambm acadmico, ento eu procurei fazer um curso de especializao na rea administrativa. [...] E a meu pai faleceu, faz quatro anos que ele faleceu, ento faz quatro anos que eu estou gerenciando a rea administrativo-financeira sozinha. (E).

Vale considerar que a experincia profissional anterior ao trabalho desenvolvido na empresa contribuiu para facilitar a compreenso da estrutura organizacional, os mecanismos de poder e da hierarquia existente, como tambm para garantir melhor desempenho de suas funes na organizao familiar. Interessante que, mesmo tendo experincia profissional anterior, todos os empresrios foram submetidos a um processo de aprendizado atravs do trabalho cotidiano em reas e funes diferentes dentro da empresa, com outros funcionrios, visando adquirir e ampliar conhecimentos especficos da organizao empresarial familiar e do ne-

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gcio. Importante ressaltar que a busca pelo aperfeioamento profissional dentro da empresa tambm se deu por meio de cursos acadmicos, de especializao na rea administrativa empresarial, imprescindvel para complementao do conhecimento profissional. Esse fato demonstra a preocupao dos fundadores e sucessores na importncia da profissionalizao dos membros da famlia para assumir o comando da gesto empresarial. Ficou claro que esses empresrios possuem conscincia de que o sucesso da organizao depende da experincia em gesto, da viso interada do conjunto do processo produtivo e do conhecimento advindo de diversas reas, como economia, direito, estatstica, gesto empresarial, mercado e outras. O cargo e a funo que os sujeitos exercem esto relacionados ao nvel de complexidade da estrutura organizacional e ao porte da empresa. Nas empresas identificadas como 1 e 3, classificadas pelo porte grande e reconhecidas por uma estrutura organizacional complexa, que foi sendo construda atravs da busca pela modernizao, conseguiram efetivar a profissionalizao dos cargos de direo e execuo. Assim o sujeito A se destaca como diretor de Recursos Humanos, pois um profissional que foi contratado e preparado para dirigir e executar. O sujeito C ocupa a posio de membro do Conselho Administrativo, pois membro da famlia (neto do fundador) e participa da atuao em nvel estratgico. Os sujeitos B, D e E ocupam cargo de scio-gerente, pois efetivamente so os proprietrios scios da empresa e conciliam funes estratgicas, executivas e operacionais. Haja vista que uma das respectivas empresas, de grande porte, est, aos poucos, iniciando o processo de profissionalizao da gesto, mas os scios ainda continuam no comando.
A empresa hoje est se profissionalizando, ento eu diria que uma empresa familiar, porque quem detm as aes a famlia. Mas a famlia est na rea operacional e executiva da empresa. [...] Profissionalizamos a rea de produo, rea de Recursos Humanos e, recentemente, a rea comercial. Eu estou na rea administrativo-financeira, meu irmo o diretor-presidente [...]. (E).

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Foi observado entre os empresrios que a profissionalizao da gesto torna-se cada vez mais importante no mundo dos negcios, porm, representa aumento de custo, o que inviabiliza a contratao de profissionais. Um dos entrevistados deixou claro que a atual situao das empresas caladistas, diante da concorrncia internacional acirrada principalmente pelos produtos chineses, no proporciona condies financeiras para a insero de profissionais experientes na direo e na operacionalizao. Nesse caso, o proprietrio precisa ter domnio do saber e do fazer.
Ns pensamos em ser donos ou proprietrios e tambm administradores da empresa. [...] mais fcil contratar um profissional para administrar o negcio, pois voc contrata uma pessoa experiente. Quando voc vai administrar, voc leva um tempo para se treinar, para aprender. [...] Mas a indstria de calados uma indstria muito difcil de administrar [...] voc tem que ser de tudo. No adianta ser uma coisa s. Se voc contratar pessoal para fazer tudo, ela fica insustentvel economicamente. Eu estou na rea comercial, no custo, no planejamento, na administrao do pessoal, cuido da rea de pessoal. Est vendo como a gente ? A gente tem que ser tudo um pouquinho. (D).

Notou-se tambm que a opo por no profissionalizar os cargos de direo e execuo foi resultado da deciso do fundador, partindo de seus princpios e da cultura familiar. E, mesmo depois do processo de sucesso, quando o comando da gesto foi passado para a segunda gerao, a presena e participao dos scios nas funes gerenciais e executivas predominam, revelando a tradio e absoro da cultural organizacional anterior. O depoimento abaixo revela a posio do fundador no momento de inserir os familiares na empresa.
Ele fez a opo de trabalhar com outros familiares [...] Porque a gente poderia ir para o mercado e contratar profissionais ou partir para esse tipo de soluo. Ento ele preferiu essa soluo. A com essa alterao [...] ele ainda praticando a liderana dele de forma indiscutvel. Durante bastante tempo a empresa viveu dessa forma. Onde o fundador tinha na mo dele a palavra final [...]. Hoje, ns estamos estruturados basica-

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mente com duas pessoas administrando, que sou eu que cuido da administrao geral, parte financeira e parte comercial de veculo. O outro cuida da parte de peas e oficina. [...] (B).

As empresas de mdio porte se caracterizam pelo menor nmero de funcionrios e, ao mesmo tempo, com nveis hierrquicos e de empreendimento mais simplificados que grupos de corporaes estruturados por um conjunto de negcios. Assim as organizaes de mdio porte consideram que a profissionalizao da estrutura organizacional ainda no seja exequvel, levando em considerao o tamanho das estruturas e pelas condies de fragilidade que se encontram no mercado. Outro aspecto relevante observado entre os sujeitos da investigao a dedicao dos empresrios e dos executivos na vida da organizao atravs da representatividade de classe. Alguns manifestaram participao ativa em diretoria e conselho do sindicato patronal, da Ciesp e do Senai. Essa atuao demonstra o interesse e a responsabilidade dos empresrios em buscar inovaes, solues para problemas; espao para troca de experincias, para refletir sobre as tendncias do mercado, sobre as dificuldades do setor e das mudanas no mundo dos negcios, alm de se fortalecerem enquanto grupo.
[...] eu fao parte do conselho do Senai, do sindicato, do conselho da Ciesp, eu sou do conselho estratgico e do conselho de representantes. [...]. (C). [...] Eu fao parte do conselho do sindicato, fao parte do conselho da Ciesp, sou o 2 tesoureiro do sindicato e estou sendo convidado para fazer parte do conselho da Cooperativa da Indstria que est relacionada com a Ciesp. Eu brinco com o pessoal e falo: vai me colocando [...] ontem eu tive reunio das 9 s 11 e das 18 s 19 horas, mas bom, eu acho que um aprendizado. (D).

Pelo relato dos sujeitos os empresrios e executivos, independentemente da formao profissional, do tipo do negcio que gerenciam,

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do tamanho da estrutura na qual esto inseridos, da funo e do cargo que ocupam na empresa e da idade que possuem, se caracterizam por um perfil peculiar. So empreendedores com reconhecidas qualidades: destacam pela liderana, combinando ampla viso do negcio com experincia prtica e capacidade para gerenciar as relaes interpessoais; pela dedicao ao trabalho, possuem jornada totalmente preenchida por compromissos profissionais, dentro e fora da empresa; pela busca contnua para o progresso, atravs da persistncia em encontrar solues e caminhos ao sucesso organizacional.

Caracterizao das empresas familiares da cidade de Franca


A tabela a seguir demonstra as principais caractersticas das empresas investigadas e identifica cada uma atravs de nmeros ordinais, 1, 2, 3, 4 e 5. A amostra da investigao representa o conjunto empresarial da cidade de Franca destacando as principais atividades econmicas desse municpio, a indstria e o comrcio. Entre as empresas de produo prevalece o setor de calados seguindo o de borracha, indstria correlata ao calados; no ramo comercial destacam o atacado e o varejo. Os resultados dessa pesquisa contradizem a compreenso elaborada pelo senso comum de que a maioria das empresas da cidade de Franca se caracteriza pela gesto do tipo familiar. Levando em considerao os dados tericos conceituais sobre gesto familiar e as informaes adequadas investigao, percebe-se que entre as empresas de grande e mdio portes da cidade de Franca, que esto em processo normal de produo e funcionamento, so precisamente poucas as que realmente se caracterizam pela gesto familiar. Entre as empresas investigadas, apenas a empresa 3 est passando pela terceira gerao da gesto familiar, ou seja, atualmente o controle e a administrao da organizao esto sob responsabilidade dos netos do fundador. Por outro lado, as demais empresas perten-

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Tabela 13 Caracterizao das empresas familiares da cidade de Franca, 2007 Ramo Comrcio Comrcio Indstria Indstria Indstria Produo de calados Produo de calados Produo de borracha Varejista/automveis Atacadista/varejista geral Grande Mdio Grande Mdio Grande Atividade Porte Nmero de funcionrios 9.874 92 1.800 100 1.600

Identificao da empresa

Fundao

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1957

1960

1947

1968

1945

Fonte: investigao de campo realizada pela pesquisadora/2007.

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centes amostra da presente investigao esto sendo geridas pela segunda gerao. Isso significa que os filhos dos fundadores esto no comando da gesto empresarial.
Ento, nessa poca (dcada de 1980), a empresa precisava se estruturar e tirar os donos do negcio. Criaram um conselho de administrao, todos foram para o conselho. E s ficou na direo uma pessoa da famlia, que foi a pessoa que se preparou para assumir a gesto da empresa. Ela conhecia a empresa profundamente, tinha muita viso de futuro [...] Nessa fase, ns tnhamos uma segunda gerao j comeando a atuar em postos de comando da famlia. (A). At que em um determinado momento que ele (meu pai) achou que estava na hora de comear a passar a bola. E medida que o tempo foi passando ele foi se afastando, at chegar um momento em que ele no participava mais, ele parou de participar da empresa. [...] Ele ainda est aqui quase todos os dias, mas ele no cuida do negcio. (B). Somos todos primos, de uma mesma famlia. A primeira gerao foi do meu av, a segunda foi do papai e dos meus tios, e ns somos a terceira gerao e j estamos partindo para a quarta gerao. (C). Ns somos em quatro irmos que assumimos e trabalhamos na empresa [...] e meu pai, hoje com oitenta e dois anos, ele vem e olha, mas no procura saber de nada. (D). [...] Faz quatro anos que meu pai faleceu, ento faz quatro anos que assumi a rea financeira, sozinha. E meu irmo assumiu a presidncia da empresa. (E).

O processo de sucesso da empresa familiar foi realizado de forma gradativa, ao longo de vrios anos com dedicao e preparao, tanto dos sucessores quanto do fundador. Contudo, a percepo que o comando da empresa s foi passado definitivamente aos sucessores diante da morte ou da idade avanada do fundador. Nesse sentido, surgiu a necessidade de transferncia da gesto empresarial do fundador para seus sucessores. Essa situao demonstra o apego

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do proprietrio fundador aos negcios e sua disposio total ao trabalho que, muitas vezes, se caracteriza por liderana autoritria. Outro dado importante observado entre as empresas familiares foi que uma delas, durante o processo de reestruturao produtiva e administrativa, na busca pela competitividade no mercado e respeitando a demanda pelo crescimento, assumiu a abertura aos investimentos, tornando-se empresa de sociedade annima. Houve investimento financeiro de um grupo estrangeiro que assumiu 12,5% das aes do grupo empresarial. Apesar disso, a famlia permaneceu com a maior parte das aes e continua com o comando da gesto. Assim, das cinco empresas investigadas, uma se constitui juridicamente em sociedade annima e as demais so reconhecidas legalmente como sociedade limitada. Entre as trs de grande porte, duas so constitudas por holding que congregam um conjunto de negcios e a outra est formada por um grupo empresarial menor. As duas empresas de mdio porte consistem em organizao nica. Os dados da Tabela 13 revelam a idade das empresas familiares, variando entre sessenta e dois anos a trinta e nove anos. Essas empresas foram fundadas entre os anos de 1945 e 1968, por cidados francanos, empreendedores e persistentes que iniciaram atividades econmicas de pequeno porte e, aos poucos, foram incluindo membros da famlia na execuo de tarefas e expandindo seus negcios. O proprietrio era quem comandava, planejava, dirigia e, s vezes, at executava as operaes. Ao longo da trajetria da empresa, o fundador conseguiu acumular conhecimentos sobre a atividade e o negcio. Essa realidade contribuiu para o crescimento e desenvolvimento dessas organizaes, tornando-se importantes na vida da cidade, da regio e do pas.
E a empresa era estritamente familiar, comandada pelos donos, ento eram os fundadores que comandavam os negcios, e foram agregando algumas pessoas da famlia, mas a empresa era muito pequena e vivia com dificuldades para enfrentar o prprio mercado, a concorrncia de empresas que j eram regionais na poca. Era uma questo bem focada e centralizada nos donos da empresa. (A).

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Em 1944, o vov tinha um irmo que tinha um curtume. Ele falava que o setor de calados em Franca ia pegar. [...]. E o vov leu numa revista que nos Estados Unidos tinha um salto de borracha da Goodyear que era um sucesso, no fazia barulho, era antiderrapante e macio. Na poca, os saltos de sapatos aqui em Franca, no Brasil, eram feitos de raspas de madeira ou com raspas de couro. Mas por mais que voc cortasse a madeira ou a fatia de couro, por mais certinho que fosse sempre dava uma diferena entre um salto e o outro. A o vov falou, se eu conseguir fazer isso vai ser uma revoluo. Alm de ser um salto mais padronizado, ser mais macio e fcil de colocar. A ele comeou a procurar com uns italianos que ele conhecia em So Paulo, e foi daqui e dali e, em 1947, ele montou a manufatureira de borracha Amazonas. Ele comeou devagarzinho, e a empresa foi crescendo e aos poucos ele foi agregando seus filhos no trabalho da empresa. [...] E nos anos 1970 foi a grande exploso da empresa. Ela cresceu muito [...]. (C). Meu pai tinha outros quatro irmos e eles j tinham negcios juntos. Ento eles comearam a engessar negcios de automveis. Na poca que isso ainda era muito no comeo, nem existiam agncias. Era do tipo assim, que voc ia at So Paulo e ia fabrica de automvel e comprava alguma coisa l, trazia para c e aqui era feito um comrcio, na praa Baro. E a, como eles tinham esse histrico de trabalhar com veculos, eles tiveram algumas agncias. At que em um determinado momento eles resolveram entrar na marca Volkswagen, sempre os cinco irmos juntos. [...] Eles compraram a revenda em Fernandpolis, depois foi a de Mococa e nesse meio tempo foi comprando aqui em Franca. Quando se comprou a agncia em Franca, por ser um negcio maior, concentrou quatro irmos trabalhando aqui. (B). A empresa est com 62 anos. Ela foi fundada durante a guerra de 1945, pelo meu pai. Ele era contador do Calados Samello, e a ele percebeu uma oportunidade de comprar algumas mquinas e comear a atividade dele. Ele comeou essa atividade ao longo do tempo e que ele foi se envolvendo. Ele trouxe ento um irmo, alguns irmos para trabalhar com ele e depois os filhos. (E).

Relacionando o tempo de vida das empresas com o tamanho, observa-se que as trs de grande porte so tambm as mais antigas,

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enquanto as duas mais jovens so exatamente as de porte mdio. O tempo de atuao e experincia no mercado dessas organizaes contribuem para determinar o tamanho da estrutura e dos resultados da mesma. Outra observao que as duas empresas mais antigas so do ramo de produo, sendo indstria de calados e de borracha. Essas empresas surgiram durante os anos ps-guerra (1945 e 1947), momento de impulso da industrializao no Brasil e que estimulou a ampliao do parque industrial da cidade de Franca. Importante salientar que a fbrica de borracha foi criada com a preocupao de melhor atender demanda do setor caladista. As duas empresas comerciais foram criadas entre os anos de 1957 e 1960, perodo de acelerado desenvolvimento econmico do pas e que refletiu em momento propcio para a implantao e crescimento de organizaes empresariais. Percebe-se tambm que na cidade de Franca, nessa fase, j havia um significativo conjunto populacional formado pelos trabalhadores das indstrias, capaz de aquecer o comrcio local. Por outro lado, uma das empresas do ramo de produo de calados foi criada em pleno regime militar (1968). Nota-se que, nesse perodo, a poltica econmica do pas se caracterizava pela interveno governamental na economia, o que contribuiu para a expanso da empresa privada. Assim as empresas da cidade de Franca tambm foram motivadas e impulsionadas pelas polticas governamentais que visavam ao crescimento econmico do pas. As datas de fundao das empresas expressam que essas organizaes foram fundadas em perodos em que os governos brasileiros criaram polticas econmicas de estmulo ao desenvolvimento industrial no pas. Significa tambm que, durante o processo de desenvolvimento, passaram por diferentes etapas que ficaram marcadas pelo crescimento, por demanda de maior produtividade, implementao de tecnologia, de dificuldades e ajustes. Tiveram momentos de expanso e crescimento, mas, por outro lado, conviveram com pocas de crise estrutural. Foram obrigadas a se adaptarem s diversas polticas econmicas formuladas pelos governos, atingidas pela abertura do mercado e expostas concorrncia internacio-

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nal. Contudo, esto superando as dificuldades e desafios impostos pelo processo de globalizao da economia e se destacam como protagonistas do crescimento econmico local e regional. Diante da trajetria de vida dessas empresas, apesar das dificuldades e dos desafios, apresentam-se na atualidade com estrutura slida nos mercados interno e externo. At os anos de 1980, essas empresas cresceram e se desenvolveram no tamanho e na complexidade das estruturas organizacionais, em relao ao nmero de funcionrios, produtividade e pela qualidade dos produtos e servios oferecidos. Essas organizaes empresariais, j na dcada de 1980, iniciaram, de forma mais tmida, o processo de reestruturao administrativa e produtiva, diante de mudanas aparentes na realidade brasileira e mundial que trouxeram reflexos diretos vida empresarial. A preocupao de sobrevivncia no mercado existe e, por isso, buscavam novas tecnologias de gesto e de produo. Nessa pesquisa, verificou-se que apenas as empresas de grande porte atentaram para o processo de reestruturao no perodo anterior abertura comercial. As organizaes do ramo comercial centralizaram o foco para alteraes na estrutura organizacional. Na empresa 1, contrataram-se profissionais com experincia no negcio para os diversos departamentos da empresa, diversificaram os produtos de venda, iniciaram mudanas nos processos de gerenciar as pessoas. Na empresa 2, houve preocupao na preparao e incio da efetivao do processo de sucesso da empresa familiar.
Na dcada de 1980, a empresa comeou a passar por um processo de preparao para o crescimento [...] As primeiras mudanas daquela gesto, um pouco mais profissionalizada, partiram para a contratao de profissionais de outras redes de varejo com experincia na rea de informtica, na rea de compras, na rea de vendas, bem focadas no negcio. [...] A partir de 1984 e 1985, veio uma remessa de profissionais para estruturar os recursos humanos, centros de distribuio e das reas de suporte. A empresa, a partir dessa dcada, comeou a crescer [...] Em 1985 ela j possua 18 lojas. (A).

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[...] Em 1989, automaticamente, eu assumi a parte financeira, contbil e meu pai ainda ficou com a parte de veculos, e os outros que vieram foram agregados um na rea de peas e o outro na de servios. Ento, em 1989, ns comeamos a receber os meus cunhados. [...] Eles aprenderam com as pessoas, j na funo. No teve conflitos nesse momento, eles conseguiram passar por essa fase de transio, at realmente poderem ter condies de ser mais autnomos nos departamentos. (B).

As empresas industriais partiram para mudanas de acordo com o processo produtivo. Inicialmente, buscaram programas de aperfeioamento ao corpo scio-funcional, programas de qualidade total, alm da implementao de tecnologia visando melhorar a qualidade dos produtos e a reduo dos custos.
[...] a indstria no mundo inteiro est focada nessa direo, de reduo de custos. [...] e, quanto mais tecnologia, voc faz o sapato com mais rapidez e com melhor qualidade. [...]. (D).

Entretanto, o processo de reestruturao foi mais intenso durante os anos 1990. Diante de vrias medidas econmicas e polticas adotadas pelos governos brasileiros, essas empresas foram obrigadas a implementar mudanas estruturais a partir de formas e processos de produzir bens e servios com melhor qualidade a preos competitivos. O processo de reestruturao consequentemente induz busca pela modernizao da gesto das empresas familiares e reflete a preocupao por parte dos empresrios francanos em atender s demandas impostas pela globalizao. O maior desafio foi a competitividade no mercado internacional. Dois fatores so essenciais: a baixa do dlar, que inviabiliza a exportao, e a concorrncia da China. A partir dos anos 1990, vrias medidas foram adotadas por essas empresas na tentativa de superar essas dificuldades e desafios. Algumas delas mudaram totalmente as estratgias de gesto e outras simplesmente aperfeioaram processos, tcnicas de gesto e da produo com qualidade.

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As organizaes empresariais do ramo da produo passaram a criar novos produtos e inovar os existentes, buscaram novos mercados e tentaram espaos estratgicos tendo em vista matria-prima e mo de obra mais barata. Ficou claro que essas empresas reduziram o nmero de funcionrios e tambm a produo.
[...] Em 1990, no auge da produo da empresa, aqui na cidade de Franca, produzia 10.000 pares de sapatos por dia. Foi uma poca maravilhosa, do dlar alto, embora com inflao [..] J em 1997, ns montamos uma fbrica pequena no estado do Cear, pois o governo desse estado estava oferecendo oportunidades para indstrias manufatureiras, que empregam maior nmero de mo de obra. Hoje, a empresa est produzindo seis mil pares dia, mil e quinhentos aqui em Franca e o resto no Cear. Ns diminumos a produo em Franca devido competitividade. Baixou o dlar, ento tivemos que centrar nossos esforos no Cear. Na cidade de Franca, estamos com baixa produo, totalmente destinada a boutique, sapato de grife. E l no Nordeste a produo de sapato popular. (E). [...] Hoje, voc tem uma concorrncia no mercado externo, muito forte da China, muito difcil concorrer com o preo da China. Voc tem o dlar caindo cada vez mais. E tem um problema muito srio, que voc comea a abrir o teu mercado interno para os produtos de concorrncia chinesa. Chins trabalha muito, mas a qualidade muito ruim. A carga tributria deles infinitamente menor que a nossa, os encargos trabalhistas tambm. Os custos internos da China so menores que os nossos. Outro detalhe, aqui, voc tem escassez de dinheiro, ou seja, tem muito dinheiro, mas voc no consegue. Qualquer empresa mdia vai ao BNDES, mas qualquer problema, se atrasou um pagamento, um cheque que teve um problema qualquer, que foi protestado h dois anos, esquea. Se o seu balano no for convincente, o BNDES no empresta mesmo. J fomos com vrias misses com colegas, empresrios do setor de calados, de mveis, de vesturio, de txtil. O banco s empresta dinheiro para a Votorantim. mais fcil voc ter acesso a uma linha de crdito do Bradesco que do BNDES. Na China o contrrio. Qualquer projeto que seja vivel o governo central derruba tudo, benefcio, para manter o poder, principalmente econmico. [...] A tendncia perder

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cada vez mais a competitividade no mercado externo e com risco de perder tambm o mercado interno [...]. Lamentavelmente, o que as empresas tm feito, corte. Voc tenta aumentar a produtividade, diminuindo funcionrios, isso terrvel. [...] o nico jeito de fazer, isso. Fazer um enxugamento, cortar custos, cortar na carne o custo mesmo, para tentar sobreviver a tudo isso, a um custo pessoal muito alto. Infelizmente, por causa disso tudo [...], em janeiro deste ano, foram demitidos 186 funcionrios, um pedao de mim em cada um. (C).

Contudo, algumas empresas apenas diminuram a mo de obra empregada no processo produtivo buscando a terceirizao dos servios como alternativa de reduzir custos. A indstria caladista, por exemplo, congrega um grande nmero de trabalhadores para o processo produtivo, pois, apesar da tecnologia aplicada no setor, a confeco de sapatos consiste em conjunto de atividades artesanais.
[...] a terceirizao uma maneira que as empresas usam [...] para dividir responsabilidades [...], ento ns temos uma atividade muito morosa que o pesponto de cabedais. Ento dependente de muita gente no trabalho, e ns passamos para terceiros realizarem essa atividade. Porque de alguma maneira cria-se assim uma certa facilidade para a administrao da empresa. Mesmo porque a indstria de calados muito sazonal, quanto mais responsabilidade, mais problemas vai gerar. Na minha concepo, a terceirizao uma distribuio de responsabilidades. (D).

Esse depoimento evidencia que a terceirizao dos servios diminui custos com folha de pagamento, simplifica o processo da gesto de pessoas considerando a reduo do quadro scio-funcional que, automaticamente, diminui conflitos e relaes interpessoais. Implica transferir responsabilidades para empresas terceiras relacionadas ao processo produtivo (processos, tcnicas e treinamentos), qualidade, custos e relaes interpessoais. Essa concepo tambm traduz a fragilidade de conhecimento do empresariado sobre a questo da responsabilidade social extensiva a toda a cadeira produtiva.

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As empresas do ramo comercial buscaram expandir os negcios para outras reas geogrficas, aumentaram seus investimentos no crescimento empresarial, em programas integrados ao desenvolvimento das pessoas e na qualidade total.
Na dcada de 1980, o negcio estava concentrado na regio de Franca, hoje, ns estamos com muitas lojas em sete estados brasileiros. O grande nmero de lojas est concentrado nos estados de So Paulo e Minas Gerais e depois Paran, Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Em Mato Grosso do Sul e Gois estamos em processo de inaugurao. (A). A empresa passou por grandes modificaes na rea de tecnologia, na rea de aplicao de negcios e criao de nova empresa. E para fazer isso precisa acreditar, precisa de competncia, precisa ter gente competente trabalhando. Porque a gente sozinho no faz muita coisa, no. Apesar de ser uma empresa familiar, as pessoas que trabalham com a gente foram fundamentais para o desenvolvimento e o sucesso que tivemos at agora. Se eu fosse definir hoje como fazer uma empresa familiar ter sucesso, eu acho que exatamente este misto de liderana familiar com a competncia das pessoas que trabalham junto. (B).

Vale ressaltar o reconhecimento da importncia dos profissionais na sobrevivncia e no sucesso da empresa familiar. A profissionalizao da organizao representa forma de modernizao da gesto familiar e tambm de superao de dificuldades no mercado competitivo. O investimento para o crescimento empresarial e a diversificao do negcio tambm foram alternativas para a superao das dificuldades e sobrevivncia no mercado. A profissionalizao da empresa familiar foi outra medida necessria em busca da modernizao da gesto organizacional apresentada por algumas das empresas investigadas, considerando que o crescimento impe realidade mais complexa das estruturas que dependem fundamentalmente de conhecimento formal, cientfico e racional do negcio, alm de posicionamento e relacionamento profissional.

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A partir do crescimento e da diversificao do negcio, as empresas familiares sentiram necessidade de maior controle, organizao, planejamento e avaliao do todo organizacional. Diante disso, passaram a buscar inovao na gesto empresarial atravs da criao de uma empresa holding visando garantir e facilitar os processos administrativos e sucessrios da empresa familiar. A empresa holding atua como procuradora de todas as unidades do grupo empresarial, permite facilitar o planejamento e otimizar a atuao estratgica. Com a profissionalizao da empresa familiar os proprietrios do empreendimento passaram a fazer parte da holding e do Conselho Administrativo. Nessa posio, deixaram a execuo e a direo do negcio. A funo do Conselho Administrativo consiste na elaborao do planejamento estratgico e na administrao dos investimentos.
Essa transio foi sofrida, porque a empresa precisava tomar algumas definies. Ela comeou a se preparar para dar um salto maior, sair de uma empresa de pequeno porte para de mdio porte. E a grande deciso foi a criao da holding, pois a empresa j era uma rede de lojas. A empresa precisava estruturar e se profissionalizar. Ento criou um Conselho de Administrao, os acionistas, os fundadores, todos foram para o conselho. E s ficou na direo uma pessoa da famlia. (A). Ns samos em maio de 2005. Ns j estamos fazendo esse trabalho de profissionalizao da empresa. A famlia, todos ns afastamos da rea executiva, eu fui o ltimo a sair e fui para o conselho. A famlia todinha est no conselho. [...] Ns temos um diretor-geral, que seria o diretor-superintendente, que comanda todas as empresas do grupo e no uma pessoa da famlia, um profissional contratado no mercado. No conselho, ns fazemos o controle e planejamento estratgico. (C).

Interessante que a medida de profissionalizao da empresa familiar foi alternativa de modernizao da gesto adotada pelas empresas de grande porte selecionadas para o presente estudo e os empresrios entendem que esse o caminho exequvel para alcanar sucesso e sustentabilidade do negcio.

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Se a empresa familiar brasileira quiser ter perenidade, no necessrio em absoluto buscar ningum no mercado, porque, s vezes, voc tem executivos na sua empresa que so muito melhores que os de fora. Se voc tiver na famlia algum preparado que seja bom, melhor ainda. Se voc no tiver, tem que buscar no mercado. Se quiser ter sucesso no porte grande, [...] a profissionalizao e governana corporativa so um processo obrigatrio. (C).

As empresas de mdio porte ainda esto gradativamente adotando essa atitude, considerando que a quantidade de gestores (membros da famlia) na estrutura da empresa de mdio porte ainda suficiente para o comando da organizao. Esse fato justifica-se tambm pelos aspectos ligados cultura empresarial. Os empresrios demonstraram tendncia gesto mais tradicional, na qual os executivos-proprietrios assumem o controle, o planejamento estratgico e a direo empresarial.
Porque eu entendo que o empresrio tem que fazer tudo. Ele tem que ser estilista, ser gerente, ser gerente de RH, ser empresrio, ser financeiro, ser economista, ele tem que entender de tudo. A gente tem que ser um coringa dentro da empresa. (D).

Nos depoimentos dos empresrios, fica objetivada a presena de aspectos da gesto tradicional e conservadora que retrata o respeito aos valores da famlia que passam de gerao para gerao. Ao mesmo tempo, houve identificao da existncia de caractersticas que se aproximam cultura de gesto mais flexvel que redimensionou conceitos e procedimentos modernos. Alguns empresrios esto conseguindo adequar o comportamento empresarial a uma nova cultura de gesto voltada preocupao com as pessoas que fazem parte do corpo scio-funcional. Os empresrios destacaram a importncia da organizao de polticas de recursos humanos que congregam programas de treinamento bolsas de estudo para funcionrios, de capacitao e planos de carreira. Destaca-se que as organizaes empresariais familiares com administrao mais moderna e flexvel se caracterizam pela intensifica-

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o de investimentos nas polticas de gesto de pessoas. Essas empresas reconhecem que para atender s demandas de competitividade precisam investir na capacitao e no treinamento do corpo sciofuncional. As pessoas esto presentes em toda a cadeia produtiva e depende do conhecimento dessas pessoas o sucesso do negcio.
[...] a gente hoje entende uma coisa muito sria. A maior competitividade de uma empresa do varejo, em primeiro lugar, est nas pessoas e, em segundo, na sua capacidade interna de comprar bem, vender bem e entregar o produto bem. Ento todo o nosso trabalho interno formar e capacitar empreendedores internos, como se cada um fosse dono de um pequeno negcio, essa viso que a gente tem para atender questo da competitividade. (A). Ento a empresa sempre deu muito valor ao ser humano. A rea de RH dela sempre foi tratada com muito carinho e ateno. Ela sempre valorizou as pessoas com treinamento, oportunidades de promoo e estgio. Criou grupos de aposentados, que a pessoa vem na empresa para fazer o grupo de amigos. A empresa promove gincanas, festas e a participao dos funcionrios muito grande. uma forma de a empresa olhar a pessoa como um bem mais importante. (E). A empresa tem um comando muito forte e tem pessoas muito qualificadas trabalhando, so poucas pessoas, mas essas poucas tm qualificao, so os pilares que sustentam tudo. So pessoas que trazem coisas novas, aquilo que a gente define como sendo necessrio para desenvolver. Pessoas com iniciativa, com habilidades especiais. Pessoas que conseguem montar equipe, conseguem fazer com que a empresa esteja constantemente em movimento. (B).

As empresas de mdio porte no tm poltica definida de Recursos Humanos nem de Gesto de Pessoas. Essa rea fica aos cuidados da administrao geral da empresa. Contudo, o empresrio tem conscincia da importncia das pessoas nas organizaes e sempre se preocupa com o desenvolvimento e integrao delas. Nesse sentido, o fun-

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cionrio, sempre que possvel, passa a ser preparado para ter autonomia, poder de deciso diante das pequenas situaes do cotidiano do trabalho, de resolver problemas pertinentes s suas atividades profissionais e, para isso, precisa estar integrado em equipe e ter viso do negcio, dos objetivos, das metas e da misso organizacional. A superao das dificuldades e dos desafios enfrentados pelas empresas familiares a partir da abertura comercial foi e continua sendo um processo longo e difcil, abrangendo os anos 1990 at os dias atuais. Durante todo esse tempo, a empresa se preocupou em criar mecanismos jurdicos no relacionamento entre empresa, funcionrios, consumidores, fornecedores, acionistas e outros, no sentido de conseguir condies legais para negociaes no enfrentamento das dificuldades advindas do processo de globalizao dos mercados. Tambm a administrao financeira foi uma postura adotada favorvel, pois a empresa priorizou o investimento no prprio negcio, aplicando em outras unidades de produo. Esse fato contribuiu para o fortalecimento das bases da organizao e para conseguir suportar os momentos de desaquecimento da economia nacional e local. Outra medida importante foi a preocupao em estabelecer relacionamento profissional entre scio-acionistas (parentes), buscando transparncia, compromisso e responsabilidade no sentido de cumprir a misso da empresa familiar. Esse relacionamento profissional entre gestores trouxe reflexos estrutura organizacional, conseguindo efetivar atitudes ticas e responsveis com relao ao quadro scio-funcional. Em contrapartida, funcionrios, gerentes, vendedores, secretrias e outros correspondem atravs do desempenho do trabalho eficiente, implicando condies mais estveis no enfrentamento das dificuldades do mercado competitivo.

Categorias empricas
A identificao das categorias empricas foi realizada a partir de um questionamento essencial compreenso do objeto de estudo:

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Como as empresas familiares da cidade de Franca esto buscando a modernizao da gesto organizacional? Refletindo sobre essa indagao foi possvel analisar alguns eixos tericos presentes no discurso dos sujeitos dessa investigao que deram origem, assim, s categorias empricas. Durante todo o processo de pesquisa, foi identificado que as empresas familiares vm buscando formas para a superao dos desafios impostos pelo processo de globalizao da economia e que cada empresa, em particular, garante sua posio no mercado atravs de atitudes que respondem cultura organizacional. Diante disso, a presente investigao apontou como categorias empricas: A mudana: o medo e a ousadia dos empresrios. Observa-se que a mudana consiste em fator que gera insegurana nos empresrios refletindo diretamente na vida da organizao. Essas mudanas contnuas provocam medo e, ao mesmo tempo, exigem posturas ousadas para garantir decises e atitudes na busca pela estabilidade financeira dos mercados que influenciam no processo de modernizao da gesto. A incerteza: a sucesso familiar. Os empresrios tm preocupao com a continuao da empresa familiar e, no meio de tantas incertezas, a longevidade da organizao depende cada vez mais de competncia da gesto. Assim torna-se imprescindvel encontrar o sucessor com perfil adequado para assumir o comando dos negcios da famlia. Modelo de gesto: inovao de conceitos e prticas. A busca pela modernizao da gesto para algumas empresas constitui em incrementar o processo de Gesto Empresarial. Representa estabelecer as bases da gesto a partir de estrutura organizacional profissionalizada, alm de incorporar cultura de gesto de Recursos Humanos atravs de viso inovadora, acreditando que as pessoas representam o maior patrimnio da empresa. Responsabilidade social: a cultura da filantropia. O universo empresarial, de modo geral, tem buscado a inovao da gesto atra-

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vs de programas de qualidade, transparncia e atitudes ticas nos negcios. Entre as empresas familiares da cidade de Franca, parte integrante da amostra do universo investigado, houve a percepo de que a cultura da filantropia, presente no pensamento dos empresrios, manifesta-se por meio de aes caritativas da pessoa fsica junto s comunidades interna e externa organizao. Independentemente de serem abordadas separadamente, as categorias empricas esto integradas e interligadas no processo de modernizao da gesto das empresas familiares da cidade de Franca. No decorrer da anlise, foram utilizados alguns depoimentos, os mais expressivos, para melhor ilustrar o sentido atribudo por eles.

A mudana: o medo e a ousadia dos empresrios


A categoria mudana esteve presente em todos os depoimentos dos sujeitos desta investigao e, de modo peculiar, revelaram as particularidades de cada empresa. Compreendendo que todas as empresas esto envolvidas no mesmo contexto social, permeado por mudanas estruturais nos aspectos econmico, poltico e cultural, essas organizaes esto passando por processo de mudanas internas e externas. A globalizao da economia, as diversas medidas econmicas adotadas pelos governos brasileiros, a reestruturao produtiva e administrativa afetaram diretamente a vida das empresas. Essa realidade obriga essas organizaes a buscarem rpidas e profundas mudanas enquanto regra de sobrevivncia. Persistir na fabricao de determinados produtos ou na utilizao de certos procedimentos e formas organizacionais pode representar prejuzos e dificuldades nas relaes de negcio estabelecidas. As empresas esto procurando adequar seus processos operacionais e gerenciais de maneira a centralizar esforos em mudanas de estratgias, de pessoas e de rotinas. A mudana no contexto organizacional provoca alteraes fundamentais no comportamento humano, nas polticas internas da

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empresa, no planejamento estratgico, nos processos e mtodos de trabalho, nas normas, regras de conduta das pessoas e nos valores em respostas s modificaes com relao s novas estratgias, recursos e tecnologia. Desta forma, o processo de mudana nas empresas envolve o gerenciamento das pessoas por meio da modificao da cultura organizacional, o que implica diretamente a deciso e a postura tanto dos empresrios como dos acionistas e dos familiares que respondem pelo comando empresarial. Durante o processo investigativo, observou-se que as empresas esto definitivamente atentas ao fator renovao como central vida da organizao familiar em tempos globalizados. Os empresrios, preocupados em conhecer as regras do mercado financeiro mundial, voltam-se a compreender seus concorrentes, interessados em absorver novas tecnologias, que comeam a ser incorporadas nos produtos e servios, alm da dedicao e conhecimento das tendncias e expectativas dos clientes. Ficou evidente que as empresas de grande porte, que criaram polticas mais definidas e estruturadas de recursos humanos, tm maior potencial no processo de preparao da empresa como um todo para a aceitao e implementao de mudanas que afetam desde a linha de produo at as formas e rotinas de trabalho. Notou-se que o processo de mudana nessas empresas foi um caminhar rumo modernizao da gesto.
Todo esse desenvolvimento que a empresa teve foi gradativo, alicerado em mudanas significativas internas no modelo de gesto, na forma de relacionamento com os parceiros de negcios e tambm na nossa administrao interna, de processos, dos projetos, do planejamento estratgico [...]. (A).

Nesse caso, a empresa conseguiu desenvolvimento e sucesso porque, gradativamente, foi implementando mudanas ao longo do tempo e, principalmente, porque foram realizadas a partir do planejamento de todas as aes cuja ocorrncia se deu por meio de estruturao da rea de recursos humanos.

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Por outro lado, apesar da conscincia da necessidade de mudanas, as empresas de mdio porte acabam tendo maiores dificuldades de aceitao, muitas vezes por parte dos prprios empresrios, pela falta de estrutura organizada da rea de recursos humanos, tendo em vista que essa rea tem a misso de divulgar, socializar internamente a mudana da cultura organizacional. Assim a cultura da organizao acaba revelando o modo de ser e agir dos empresrios, prejudicando a adoo de posturas inovadoras. As empresas do ramo comercial tm melhores expectativas em relao ao crescimento e ao desenvolvimento do que as organizaes industriais. Esse fato expressa a grande dificuldade das empresas do ramo de produo em relao concorrncia internacional a partir da abertura dos mercados.
A concorrncia grande, continua grande, mas so aqueles que trabalham melhor que acabam tendo resultados melhores. Ento, hoje ns consideramos que o negcio vivel. E com a diferena de que Franca uma cidade que tem uma grande populao e uma economia pequena. E isso demonstra que a economia est reprimida. Ento a gente s tem a esperar que ela desabroche. Isso j comeou a aparecer com a vinda de grandes hipermercados. O comeo da descentralizao de s calados. A gente j tem outras atividades aparecendo na cidade. Ento a expectativa que ns temos hoje para o nosso negcio positiva e vamos continuar investindo no negcio. (B).

A concorrncia de produtos da China e da ndia nos mercados interno e externo representa medo e insegurana nos empresrios, diante de poucas possibilidades de competio, considerando o custo da mo de obra, as dificuldades de financiamentos e poltica econmica no Brasil. Os empresrios explicam que os governos no oferecem condies favorveis para que a grande maioria das empresas nacionais consiga enfrentar as mudanas com estabilidade, crescimento e desenvolvimento. O setor de fabricao de calados da cidade de Franca est sendo totalmente atingido, refletindo diretamente na economia do municpio.

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Eu acho [...] que o pas j ofereceu oportunidades de crescimento muito maiores. Ento as empresas nasciam e cresciam com potencialidade. As possibilidades eram melhores. Acredito que sempre h lugar, o mercado grande, ele para todo mundo. Ele no vai excluir ningum, s aqueles que no tiverem competncia para se estabelecer. Mas eu acredito que o ritmo de crescimento vai se tornar mais lento. Ento a tendncia da indstria, da nossa indstria em particular, vai ser de dar uma ligeira reduzida, e depois eu acredito que na hora que ajeitar a economia brasileira, um pouco mais, haver penetrao nossa em outros mercados. [...] Mas em relao ao mercado interno eu vejo expectativas de crescimento. Porque voc v hoje, todo mundo fala em crescimento do pas, do percentual do PIB de 4%, mas a indstria no crescia isso [...] Mas eu gostaria de poder ampliar o know-how da empresa no mercado interno para realmente atingir o crescimento, porque em exportao, com o dlar nesse patamar, no compensador. (E). Voc tem no mercado externo uma concorrncia muito forte da China, muito difcil voc concorrer l fora com o preo da China. Voc tem o dlar caindo cada vez mais. [...] E voc comea a ter outro problema muito srio, que voc comea a abrir o teu mercado interno para os produtos da concorrncia chinesa. [...] Neste instante, est tendo um enxugamento no setor de calados como um todo. No ano passado, por exemplo, ns exportamos 22 milhes de pares, menos do que no ano anterior. Hoje, o consumo mundial de calados calcula-se em 14 bilhes de pares. A China j fabrica 10 bilhes de pares. Ela j faz quase tudo. Ento, ns tivemos que enxugar muito. Ns estamos perdendo, em cada sapato que no vendido, um solado meu que no vai, uma palmilha minha que no vai, a transportadora que deixa de levar uma caixa [..]. Ento tudo isso afetou nossa expectativa, apesar de saber que seria, o ano de 2007, um ano difcil, a gente esperava que ele fosse um ano igual a 2006, com tendncia de crescer um pouco. At agora a minha viso um pouco negativa. Eu acho que este ano vai ser um ano ruim. (C).

Durante o processo de reestruturao das empresas, almejando implantar mudanas para atender s demandas dos mercados, ficou evidente nos depoimentos dos empresrios o medo do novo e do di-

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ferente, mas pela preocupao com a sobrevivncia eles tm conscincia da necessidade de ousadia na busca pela inovao dos processos, das tcnicas e das rotinas. Assim os sujeitos expressaram a importncia de constante ateno e cuidado nos investimentos e nas negociaes.
Se eu estou errado, eu no sei, mas eu prefiro andar a correr. Eu prefiro no arriscar. Se eu parar e pensar: se eu jogar uma coisa em cima, eu passo com segurana? Eu sou assim, no sei se por isso que a nossa empresa tem 38 (trinta e oito) anos. Mas eu prefiro ir devagarzinho [...]. (D). Ns sempre tivemos p no cho, ns nunca fizemos distribuio de lucros exagerado. Sempre a gerao de receita foi aplicada dentro dos negcios do prprio grupo. Hoje ns temos as ideias totalmente alinhadas, os scios. E nesse sentido de continuar investindo no negcio e acreditando que o caminho esse a mesmo. (B).

A incerteza: a sucesso familiar


Foram expressivas as observaes dos sujeitos da investigao no que se refere s questes pertinentes continuao da empresa familiar. Durante a realizao da entrevista, a pesquisadora conduziu discusso sobre o processo de sucesso familiar. Nesse espao, ficou claro que todos os empresrios e executivos tm pleno conhecimento da importncia da preparao do processo de sucesso familiar como da necessidade de planejamento estratgico para conduo da sucesso, a partir de objetivos e critrios previamente definidos. Apesar dessa realidade, alguns dos empresrios ainda manifestaram incerteza em relao escolha do possvel sucessor dos negcios. Nas empresas de grande porte, independentemente do ramo de atividade, existem estruturas para o planejamento estratgico mais organizado que possibilitam tambm pensar e programar situaes a longo prazo. Desta forma, essas empresas j tm possveis candi-

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datos sucesso familiar. Em apenas uma das empresas investigadas a definio do sucessor j estava em pleno processo de preparao, frequentando cursos no Brasil e no exterior, como tambm por meio do desenvolvimento de atividades na prpria empresa.
Hoje todos os diretores so profissionais, inclusive o que o sucessor da superintendente do grupo, que o filho. Ele foi escolhido, estudou muito, fez cursos nos Estados Unidos e depois veio para o mercado. (A).

Entretanto, as outras empresas de grande porte no mencionaram claramente a definio do processo de sucesso e da escolha do futuro gestor dos negcios da famlia. Mas uma delas est partindo para a profissionalizao da gesto familiar atravs da governana corporativa. Nesse processo, os futuros sucessores devero compor o Conselho de Administrao exercendo funes estratgicas. Nas empresas de mdio porte a incerteza com relao sucesso empresarial para a prxima gerao ficou ntida nas falas dos sujeitos.
[...] Uma dvida que vem a seguinte: e, para frente, como que a gente vai dar continuidade nisso? Hoje o que ns temos que alguns herdeiros esto muito novos para estar nesse ponto e outros que no demonstraram interesse ou aptido para ser preparados e efetivamente estar assumindo. Hoje temos apenas uma candidata, que uma moa herdeira e que est na empresa, mas ainda no foi preparada para assumir. (B). Eu estou com um problema, no tenho sucessores. Por enquanto tenho herdeiros, meus filhos. [...] eu tenho um casal de filhos. Meu filho no est muito ligado nisso. Eu at tenho um sobrinho que eu acredito que tenha competncia, mas ele no quer mexer com fbrica. Tenho um irmo que tem duas filhas, o outro irmo tem dois filhos, tem um deles que eu acho que daria. [...] Ento no tem assim, um sucessor [...]. (D).

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A incerteza em relao continuidade da empresa familiar uma preocupao expressiva entre os empresrios. Sabem que um dia tero que deixar o comando do negcio e algum dever exerc-lo, em garantia sustentabilidade. Mas o problema consiste em encontrar um herdeiro interessado e que rena algumas das caractersticas indispensveis, enquanto sucessor, para a gesto da empresa. Portanto, torna-se imprescindvel que o sucessor seja escolhido pelas suas habilidades, conhecimento, disponibilidade e dedicao ao negcio, e no simplesmente por ser filho ou neto do fundador. No momento, a maioria dos empresrios entrevistados, sujeitos da presente investigao, ainda no iniciou o processo de preparao para a sucesso, mas entendem como problema a escolha do possvel sucessor mediante ausncia de herdeiros com perfil para o comando dos negcios. O processo de preparao de sucessores deve iniciar desde a infncia contando sempre com o envolvimento do atual gestor-proprietrio. Os empresrios devem promover situaes para despertar nos filhos, sobrinhos e netos interesse pela empresa, pois, quando estiverem na juventude, j comeam a pensar sobre os negcios, a buscar conhecimentos especficos e a iniciar algumas visitas orientadas ao conhecimento dos negcios da empresa. Desta forma, o empresrio poder influenciar at na indicao da formao profissional que mais corresponda aos interesses da empresa familiar. Esse processo de preparao para a sucesso fica mais complicado se iniciar na idade adulta. Geralmente, os herdeiros so motivados a seguir carreira profissional de maior prestgio na sociedade, o que nem sempre condiz com os negcios da famlia. Desta forma, a questo da sucesso familiar deve fazer parte do planejamento estratgico da organizao e ser seguida sistematicamente.

Modelo de gesto: inovao de conceitos e prticas


O mundo corporativo, na busca pela modernizao, direciona para a inovao da viso empresarial. A organizao da gesto atravs da governana corporativa, que se d a partir da profissionaliza-

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o da empresa familiar, contribui para o crescimento econmico dos negcios, divide responsabilidades e poderes entre os gestores. Um fator importante em evidncia, observado na investigao, a preocupao dos empresrios em profissionalizar a estrutura organizacional da empresa, transferindo os familiares dos postos gerenciais e administrativos para compor o Conselho de Administrao. Um conjunto de membros da famlia forosamente vai participar do comando dos negcios atravs desse conselho.
[...] estamos partindo para a 4 gerao. [...] Ns temos um diretor- geral, que seria o diretor-superintendente. [...] Esse comanda todas as empresas do grupo e no uma pessoa da famlia, um profissional. Mas no conselho vamos ter 3 (trs) da famlia, 3 (trs) profissionais externos e 1 (um) presidente do conselho externo. Com isso vamos fazer o fechamento do processo de governana corporativa. (C).

A governana corporativa compreende um conjunto de prticas que objetiva desenvolver, de forma transparente e justa, as funes e as responsabilidades nas corporaes, alm de contribuir para que sejam mais confiveis. Esse processo envolve o relacionamento dos acionistas/proprietrios, o Conselho de Administrao e a diretoria, mas tambm da propriedade com a administrao, ou seja, as prticas de relacionamento entre empresa e acionistas/proprietrios. Esse aspecto se torna relevante, pois vem ganhando fora nas grandes corporaes empresariais e resulta do empenho em modernizao da gesto. A partir dos conceitos de governana corporativa, discute-se que, para governar uma empresa de forma efetiva, tornam-se fundamentais as prticas de gesto calcadas nos fatores econmico, social e ambiental. Esse tipo de gesto solicita a avaliao do impacto da ao empresarial na sociedade e no meio ambiente. O exerccio da governana corporativa implica alguns princpios bsicos como a transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade social. Entre as empresas pesquisadas apenas duas, de grande porte, realmente j esto buscando a excelncia na administrao por meio da

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governana corporativa. Uma delas caminha para essa tendncia, pois, aos poucos, est profissionalizando todos os postos de direo. Contudo, as empresas de mdio porte ainda no dispem de estruturas organizacionais suficientes para adotarem essa prtica de gesto. Outra forma de inovao da gesto empresarial, presente nas empresas investigadas, consiste na valorizao das pessoas que fazem parte da organizao como um todo. Independentemente da estruturao da rea de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas, os empresrios demonstraram interesse e preocupao com o corpo scio-funcional. Percebeu-se gradativa mudana de mentalidade do empresariado em relao gesto das pessoas. Essas so reconhecidas com potencial para produzir, inovar, criar, atender, vender melhor e, assim, contribuir para que a empresa atinja seus objetivos e cumpra sua misso com transparncia e confiana nos processos, determinando o sucesso organizacional. Entre as empresas investigadas, duas se destacam pela estrutura da gesto empresarial e pelo tamanho. Essas empresas se caracterizam pela concepo atualizada de gesto de pessoas e possuem estrutura organizada nessa rea. A partir dessa concepo, desenvolvem polticas e prticas de carreira, treinamentos e benefcios para que os funcionrios se envolvam com os objetivos organizacionais.
A gente entende que hoje ns temos que capacitar cada gestor, cada funcionrio de ponta [...] para ter autonomia, poder de deciso [...]. Porque o varejo muito dinmico, as coisas acontecem no momento do contato com o cliente, se o vendedor, o pessoal do credirio no tiver capacidade ou o gerente de loja para tomar decises e resolver os problemas do cliente, a gente perde a competitividade. Ento todo nosso trabalho interno hoje formar e capacitar empreendedores internos, como se cada um fosse dono de um pequeno negcio. A empresa possui, hoje, 900 bolsistas e apoia o projeto Adote um Universitrio na cidade de Franca. Temos o cheque me que serve como apoio me funcionria com filhos de at dez anos de idade e agora criamos o cheque educao especial, para o pai ou a me funcionria que tenha filhos com necessidades especiais. (A).

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Outra empresa de grande porte, apesar de a viso de Recursos Humanos se caracterizar mais tradicional, manifesta preocupao com o investimento nas pessoas, desenvolve programas de treinamento e benefcios voltados ao bem-estar de todos os funcionrios, inclusive dos aposentados.
Ento a empresa sempre deu muito valor ao ser humano. A rea de RH, a empresa tratou com muito carinho e ateno, sempre! [...] Oportunidades de treinamento e promoo. [...] Na rea de creche, montou creche para filhos de funcionrios. [...] Tem grupo de aposentados, a pessoa vem na empresa para fazer grupo de amigos. Tem projeto, Jovem 2000, para filhos de funcionrios que vm visitar a empresa. Tem o recreativo, a empresa promove gincanas, festas [...] uma forma de a empresa olhar a pessoa como um bem mais importante e de melhor ateno. (E).

As empresas de mdio porte, diante das dificuldades frente concorrncia no mercado, acreditam no dispor de condies financeiras para o investimento necessrio na estrutura de Recursos Humanos. Essas empresas no tm poltica nem rea especfica de Recursos Humanos e quem est na liderana desse setor o prprio scio-gerente-administrativo. Os empresrios no adotaram a concepo atualizada de gesto de pessoas, apesar de demonstrarem valorizao e reconhecimento pelo potencial do corpo funcional da empresa.
Se a gente no tivesse pessoas competentes trabalhando junto com a gente, possivelmente, [...] ns no teramos conseguido desenvolver e ter o sucesso que ns tivemos at agora. [...] Hoje ns temos pessoas muito qualificadas trabalhando. (B).

O desenvolvimento de prticas e conceitos de Gesto de Pessoas enquanto estratgia na busca pela modernizao da gesto empresarial tem sido motivo de excelncia de organizaes nacionais e internacionais. Contudo, os empresrios precisam mudar a mentalidade em relao Gesto de Pessoas, precisam entender que ela repre-

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senta o prprio processo de desenvolvimento da empresa atravs de capacitao, treinamentos, programas de cargos e salrios, planos de carreira, benefcios e que tudo isso no significa custos para a organizao, mas investimentos. A prtica e a adoo da governana corporativa e da Gesto de Pessoas garantem o sucesso organizacional pela capacidade das pessoas em reunir competncia e organizao no comando, na gerncia e na execuo dos negcios.

Responsabilidade social: a cultura da filantropia


No mundo dos negcios, atualmente, no basta que a empresa tenha lucros, seja transparente com seus acionistas e fiel aos objetivos constitucionalmente inscritos, voltados ao cumprimento da funo social. As empresas que buscam atender s demandas do mercado, que almejam e planejam mudana da cultura organizacional e a modernizao da gesto esto voltando ateno tomada de conscincia de seu papel em contribuir para o desenvolvimento sustentvel. Essas empresas esto partindo para a defesa do meio em que esto inseridas, tanto sob o aspecto da proteo ambiental, ecolgica, quanto social. A questo da responsabilidade social outra forma que as empresas esto adotando no processo de modernizao da gesto empresarial. No Brasil, existem vrias organizaes e institutos que foram criados pelo prprio empresariado para estimular e disseminar o movimento da responsabilidade social corporativa. Essa iniciativa vem ganhando expresso e volume significativo no universo empresarial. Contudo, no deve ser percebida como tendncia do mercado, mas como realidade obrigatria para aqueles que visam sustentabilidade no mercado. Nesse sentido, a clareza nas discusses acerca dessa temtica torna-se imprescindvel para a compreenso que os empresrios atribuem responsabilidade social. A falta de conhecimento e a confuso dos conceitos refletem realidade distanciada da compreenso do desenvolvimento sustent-

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vel, preconizada pela Organizao das Naes Unidas (ONU), inicialmente, em evento na cidade do Rio de Janeiro, em 1992 (ECO92). A preocupao mundial com a explorao desmedida dos recursos naturais despertou interesse pelo relatrio Brundtland, um alerta importante sobre a necessidade de preservao do globo terrestre, escrito e defendido pela primeira-ministra da Dinamarca, Gro Harlen Brundtland. Um dos resultados da ECO-92, de grande relevncia, foi a Agenda 21, documento assinado por 179 pases, poca, que contempla as estratgias que devem ser adotadas para viabilizar o desenvolvimento sustentvel no mundo atravs de parcerias e de intercmbio de informaes entre municpios, Estados e naes. Compromisso que deve expressar a responsabilidade de governos, empresrios e sociedade civil organizada no manejo dos recursos naturais e preservao da biodiversidade de forma justa, tanto nas relaes econmicas entre os pases quanto na distribuio da riqueza entre os diferentes segmentos sociais, economicamente eficiente e politicamente participativo e democrtico. A empresa se constitui como unidade bsica de organizao econmica e se caracteriza como mola propulsora para o desenvolvimento econmico, desta forma, possui condies fundamentais promoo do desenvolvimento sustentvel, incluindo forte influncia atravs das relaes de poder estabelecidas. A livre iniciativa da empresa em contribuir para o desenvolvimento sustentvel, incorporando propostas defendidas pela ONU s aes empresariais, implementando-as por meio de programas estratgicos que envolvam acionistas, fornecedores, consumidores, funcionrios, suas famlias e a comunidade local, visando garantia de vida com qualidade e sustentao ao longo do tempo, traduz a responsabilidade social corporativa. A discusso pertinente responsabilidade social das empresas identificada nas falas dos sujeitos no reflete viso exata sobre a questo, mas ora entendimento vinculado cultura da filantropia, ora se referem s aes voltadas ao cumprimento legal e constitucional da funo social.

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As principais aes de responsabilidade social desenvolvidas pelas empresas familiares investigadas representam polticas de benefcios aos funcionrios, prticas para favorecer melhorias no ambiente de trabalho e na qualidade de vida, funo social da empresa e cumprimento da lei.
Hoje, ns no temos nenhum programa em andamento [...]. Mas eu sou ligado a algumas entidades com fundo diretamente social. Hoje eu no tenho nada aqui, principalmente porque no disponibilizamos tempo para desenvolver alguma coisa. Eu acho que importante e gostaria de ter, e at porque a gente v muitos projetos em que os custos so mnimos. Eu sou ligado Guarda-Mirim. Ali um exemplo que a gente v. (B). [...] A empresa entende e atua muito nessa questo da responsabilidade social, porque entende o seu papel perante as comunidades em que ela atua. Hoje ns temos vrias aes de responsabilidade social. A gente comea o dever de casa dentro de casa. Cuidando bem da nossa equipe, dando retaguarda financeira, com benefcios de crescimento e de desenvolvimento para a equipe inteira. [...] Ns temos um apoio muito grande, que dado aos projetos e aes das comunidades das quais a gente faz parte. Ento se tem uma campanha interna na cidade, por exemplo, campanha de agasalho, campanha de vacinao e qualquer outro movimento que seja feito em prol daquela comunidade, participao nas entidades assistenciais das cidades [...]. A questo do apoio ao Hospital do Cncer de Franca, que um projeto que a empresa engajou, atravs dos acionistas que fizeram a doao de um equipamento muito caro. Temos um apoio muito grande da ONG-Franca-Viva. A empresa tem um trabalho muito grande na rea do menor aprendiz. [...] Temos tambm um foco no voluntariado. Ento, as pessoas da empresa so estimuladas a prestar servios comunidade, e tem vrios profissionais nossos prestando esse tipo de servio, voluntariamente. (A).

Atravs do primeiro depoimento, a responsabilidade social est sendo entendida como desenvolvimento de aes isoladas pelo homem de negcio. Sem preocupao com o planejamento e a organi-

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zao de aes e resultados, expressando exclusivamente a cultura da filantropia. No segundo, a compreenso mais abrangente, estendendo-se da filantropia ao respeito funo social da empresa de acordo com os aspectos legais inscritos na Constituio Federal de 1988. Mesmo as atividades voltadas para o atendimento da comunidade, incluindo apoio a projetos sociais e a organizaes no governamentais, doaes mediante apresentao de plano de atividade com controle e avaliao dos resultados esperados, participao junto a campanhas, o que geralmente correspondem s necessidades imediatas manifestadas pela sociedade civil organizada, no caracteriza aes efetivas, representativas e profissionais, mas sazonais. A partir dessa reflexo, h a percepo de que as empresas ainda necessitam investir em debates e discusses corporativas sobre a responsabilidade social visando garantir o desenvolvimento sustentvel da organizao e da sociedade em geral. A responsabilidade social requer atitudes ticas, planejamento e integrao das aes sociais desenvolvidas junto comunidade com as atividades da empresa, alm do engajamento de fornecedores da cadeia produtiva nas atividades socialmente responsveis. Doaes, participaes em eventos e apoio a entidades assistenciais so expresses da filantropia e no de responsabilidade social.

CONCLUSO

O presente estudo sobre o processo de modernizao da gesto das organizaes empresariais do tipo familiar da cidade de Franca/SP no tem a pretenso de apresentar uma concluso no sentido de ponto final do processo. Tendo em vista a riqueza de dados e fatos, a amplitude do tema e o desdobramento de indicadores ainda a serem incorporados nas anlises, no cabe finalizla, pelo contrrio, remete-se a algumas consideraes compreendidas ao longo da investigao e que devem ser ponto de partida para outras pesquisas vinculadas ao objeto de estudo em questo. A investigao trouxe reflexes acerca do perfil dos empresrios, da caracterizao das empresas familiares da cidade de Franca/SP e a explicao da modernizao da gesto dessas empresas no decorrer do processo de reestruturao produtiva e administrativa. Durante o percurso da pesquisa, houve a percepo de que no existe um modelo de gesto prprio e exclusivo que atenda s demandas do mercado globalizado nem formas e alternativas comuns em busca de atualizao da gesto. Cada segmento empresarial apresenta situao particular e diferenciada diante do mercado e se manifesta atravs de atitudes em continuidade s normas, s regras, s estratgias que regem a poltica e a cultura da empresa familiar.

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A cultura organizacional configura as relaes de poder e representa o modo de ser, pensar e agir das organizaes. No caso da empresa familiar, a cultura organizacional se constitui de um conjunto de saberes, significaes, hbitos e valores vinculados instituio familiar, como harmonia, unio, respeito, confiana, tica e moral, atravs dos quais interagem todos os membros em torno dos mesmos objetivos e modos de agir. A cultura organizacional retrata a identidade da organizao que se constri ao longo do tempo. A cultura da empresa familiar transmitida de gerao para gerao e resultante de um processo de aprendizagem. Em busca de padres para alcanar a modernizao da gesto das empresas familiares no sentido de garantir a sobrevivncia no mercado globalizado torna-se imprescindvel a mudana de alguns princpios inscritos na cultura organizacional. A alterao da cultura da empresa familiar atinge as relaes internas e externas, como polticas, econmicas, sociais e culturais refletindo diretamente na vida e no sucesso das organizaes empresariais. A pesquisa partiu da compreenso de que a empresa familiar predominante na cidade de Franca, mas, ao longo do processo investigativo, por meio de estudos tericos, documentais e de campo, confirmou-se que o nmero de empresas familiares, nesse municpio, no expressivo. O universo da pesquisa estava constitudo por 40 (quarenta) empresas privadas de mdio e grande portes nos ramos de atividades de produo e de comrcio. Desse total, apenas 15 (quinze) empresas, no momento da investigao, se caracterizavam pela gesto familiar e por serem originrias da cidade. Mas, entre as 15 (quinze), 3 (trs) no estavam em funcionamento e uma passou de mdio para pequeno porte em razo da reduo do quadro de funcionrios. Desta forma, apenas 11 (onze) empresas foram identificadas como organizaes do tipo familiar. Esse fato expressa que o nmero de empresas familiares, de grande e mdio portes, que se originaram e existem hoje na cidade de Franca no predominante. Contudo, a cultura empresarial fami-

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liar est presente na gesto das empresas investigadas refletindo atitudes ora tradicionais ora modernizantes. Essa situao implica, muitas vezes, dificuldades para absorver e implementar mudanas culturais necessrias ao enfrentamento dos desafios impostos pela atual realidade dos mercados. Os tempos mudaram e a gesto das empresas deveria se adequar aos paradigmas que se apresentam no mundo globalizado. A resistncia mudana comum entre a cultura empresarial familiar mais tradicional, pois modificar estruturas slidas construdas ao longo de muitos anos reflete insegurana, fragilidade e ameaas diante do diferente, mas precisa ser enfrentado com ousadia e investimentos em ideias e em pessoas. As empresas familiares da cidade de Franca, parte integrante da amostra do presente estudo, foram criadas em perodos propcios que possibilitaram seu crescimento e desenvolvimento. Na dcada de 1970, as indstrias orientaram a produo para atender o mercado externo e, durante quase duas dcadas, a indstria caladista e as correlatas conseguiram alcanar o auge de produo, considerando o volume significativo das exportaes que, nos anos 1980, atingiram 35% da produo. No incio da dcada de 1990, as organizaes empresariais, de modo geral, passavam por momentos de transio diante do processo de globalizao, dinmica internacional dos mercados, abertura da economia e polticas econmicas voltadas para a estabilizao da economia brasileira. Nesse contexto, as empresas foram obrigadas a se reestruturarem para atender realidade de concorrncia nos mercados, na expectativa de conseguir oferecer produtos mais sofisticados, com maior qualidade e menor preo. As empresas familiares da cidade de Franca, nesse mesmo contexto, foram drasticamente atingidas pelas consequncias provocadas pelo cenrio mundial, considerando sua posio peculiar pela ausncia de polticas de proteo da reserva de mercados. Essas organizaes atravessaram perodos de dificuldades, pois no estavam preparadas para as mudanas em pleno processo de evoluo. Tam-

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bm no estavam acostumadas a conviver com a concorrncia do mercado e, a partir de ento, os produtos fabricados nas empresas francanas passaram a competir com os produzidos na China. A desvalorizao do dlar foi outro fator preponderante que reduzia, ainda mais, as possibilidades de concorrncia no mercado externo, devido perda da competitividade em relao ao custo. Diante desse quadro de alteraes no mercado, as empresas familiares da cidade de Franca iniciaram o processo de reestruturao administrativa e produtiva. Pode-se dizer que houve mudanas, mas nem todas conseguiram efetivar modificaes estruturais atravs da automao, da flexibilizao administrativa e da desverticalizao da esfera produtiva. As medidas mais utilizadas foram a reduo de mo de obra e, em alguns casos, a retrao da produo. As empresas do setor industrial esto trabalhando com sua capacidade mnima de produo, devido diminuio das exportaes. Apesar do conhecimento e da conscincia da importncia de mudanas nas estruturas organizacionais, deixando-as mais flexveis e com nveis de autoridade mais democrticos, estimulando a gesto participativa, no efetivaram processos e procedimentos a partir dos conceitos e prticas vinculados reestruturao empresarial. As empresas familiares investigadas, de grande porte, esto se destacando na aplicao de alguns conceitos. A mudana da cultura organizacional deve partir da iniciativa dos empresrios. Desta forma, torna-se elemento fundamental a mudana de mentalidade desses homens de negcios para alavancar outras modificaes estratgicas nas empresas. Assim a compreenso da importncia da materializao de mecanismos como a implantao de boas prticas de governana corporativa contribuiu para que as empresas conseguissem incorporar tambm conceitos e princpios advindos do processo de reestruturao produtiva e administrativa. Nessas organizaes, houve alteraes nas estruturas organizacionais caracterizadas por polticas internas mais flexveis ao processo decisrio, de controle e de execuo favorecendo a agilidade de decises, a eficincia e os resultados do conjunto de todos os processos. Es-

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sas empresas tambm esto conseguindo, aos poucos, implementar tecnologia e automao. Por outro lado, as empresas familiares de mdio porte encontraram maiores dificuldades na assimilao das mudanas e, sobretudo, na implementao de medidas de reorganizao produtiva e administrativa. O setor industrial despertou maior ateno para alteraes na linha de produo, principalmente na prtica do processo de terceirizao dos servios, que reduz a complexidade da dinmica produtiva e da mo de obra empregada, garantindo a diminuio dos custos. Em relao implementao de tecnologia mais moderna, ainda existe certa distncia da realidade e da prpria necessidade das indstrias locais, pois consideram que o custo-benefcio da automao no traz relao satisfatria s empresas de mdio porte. O setor de comrcio partiu para adoo de um conjunto de medidas direcionadas reorganizao das estruturas administrativas, apostando nos mecanismos de gesto das pessoas: relacionamento, comunicao, treinamento e qualificao do corpo scio-funcional. Entretanto, as empresas familiares da cidade de Franca esto acreditando em possibilidades de novos investimentos com perspectivas de mdio e longo prazos, tendo em vista o controle da inflao que permite planejamento mais preciso. Apesar do otimismo percebido entre os empresrios em relao ao negcio, a realidade das empresas do ramo industrial apresenta-se com maior complexidade diante da grande concorrncia da China. A indstria caladista, representativa na rea de produo na cidade de Franca, vem se modernizando aos poucos e por etapas. Esse conjunto empresarial tem conseguido garantir qualidade de seus produtos e servios, contudo, o preo representa obstculos na concorrncia do mercado. O processo de produo de sapatos mantm forte carter artesanal e se caracteriza pela produo descontnua, ou seja, algumas fases do processo produtivo so essencialmente artesanais e dependem de habilidade da mo de obra empregada. Esse aspecto limita a absoro e incremento de automao pelas empresas e, ainda, o custo dessa mo de obra constitui fator determinante de competitividade.

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Esse fato estimula a terceirizao dos servios que representa a subcontratao de parte da produo para outras microempresas especializadas em determinada etapa da fabricao do sapato, diminuindo-se, assim, custos de mo de obra. Essas empresas terceiras se caracterizam por empreendimentos de baixo investimento e, geralmente, so organizaes empresariais formadas por pequenos grupos de pessoas, principalmente por membros da famlia. Essas organizaes, com o tempo, vo se caracterizando em novas unidades fabris do tipo familiar. A cidade de Franca conta com instituies corporativas como Senai, Senac, Sebrae, alm das universidades que favorecem o desenvolvimento de inovaes tecnolgicas nas organizaes empresariais. Nota-se, porm, que a presena da cultura empresarial familiar, por vezes, dificulta a difuso de prticas de gesto mais inovadoras, flexveis e participativas quando essas empresas deixam de observar, implementar e investir na formao de um corpo sciofuncional de acordo com as regras de qualificao internacional. A forte presena da cultura familiar nas empresas da cidade de Franca determina tambm a compreenso que os empresrios tm sobre a responsabilidade social. As empresas familiares dessa cidade ainda no conseguiram atentar-se s normas mundiais, exigncias do mercado, com preocupaes em respeitar pessoas, comunidades e meio ambiente atravs de atitudes e aes ticas, responsveis e compromissadas. A responsabilidade social, muitas vezes, faz parte apenas dos discursos dos empresrios reproduzindo comportamentos de homens de negcios atravs de aes individuais, filantrpicas e assistencialistas como doaes e participaes em eventos na comunidade. Essas empresas, caso almejem a expanso dos negcios em mbito global, precisam adotar padres ticos e morais abrangendo noes internacionais a respeito dos direitos humanos, do exerccio da cidadania, da participao na sociedade, da defesa e da preservao do meio ambiente. A busca pela modernizao, inovao, competitividade e lucratividade inclui a necessidade de assumirem a responsabilidade so-

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cial como modelo de gesto. As empresas precisam incorporar, em seu cotidiano, a tica nos relacionamentos com seus pblicos, interno e externo, e essa postura requer mudana cultural e gerencial. Nesse sentido, a prtica da responsabilidade social se incorpora gesto empresarial atravs das decises e do planejamento estratgico, na prtica do gerenciamento, de processos e tcnicas que desenvolvam a sustentabilidade das populaes para as quais direcionam as suas aes. Durante a realizao dessa investigao, conseguiu-se, ento, atingir o objetivo inicialmente proposto: conhecer e compreender o processo de modernizao administrativo para explicar o decurso da gesto das empresas familiares da cidade de Franca/SP. Nesse sentido, ficou ntido que cada setor empresarial vem se reestruturando de forma peculiar a partir de suas prioridades e de acordo com as possibilidades e limites que so colocados pelo mercado, pelos governos, pelo capital financeiro e tecnolgico, como tambm pela prpria cultura organizacional. A busca pela superao das dificuldades e dos obstculos torna-se constante e faz parte da preocupao dos empresrios. A luta para a permanncia no mercado competitivo revela atitude de persistncia, de ousadia e de humildade diante da necessidade de vencer. Verifica-se que as empresas familiares, ainda, tm muito que avanar, principalmente em relao concepo mais integradora e estratgica da gesto das pessoas, aderindo tendncia de valorizar e reconhecer os seres humanos como dotados de habilidades e capacidades intelectuais, capazes de contribuir para a inovao dos processos, das metodologias, das tcnicas, dos produtos e dos servios. Merece incluir a necessidade em adquirir compreenso mais abrangente sobre o movimento da responsabilidade social, abrindo espao para expanso dos conceitos e prticas que vo alm da filantropia e do cumprimento da funo social para alcanar posio de responsabilidade social corporativa, desta forma, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel da organizao e do planeta Terra. Depois de todas as reflexes realizadas voltadas ao conhecimento e compreenso do universo empresarial, vale destacar a impor-

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tncia da atuao do profissional de Servio Social nas organizaes empresariais. Esse profissional consegue efetivar suas aes nesse espao de trabalho quando tem domnio do conhecimento organizacional complexo e consegue, atravs de negociao, atender s demandas da empresa e de toda a cadeia produtiva. Ao diagnosticar os ambientes interno e externo, o assistente social tem capacidade de fazer leitura crtica da realidade social e apontar possibilidades para o desenvolvimento de aes sociais junto a toda a malha produtiva, ou seja, no somente aos funcionrios da empresa, mas extensivos aos acionistas, aos fornecedores, aos prestadores de servios e terceiros, aos clientes e comunidade, na qual a empresa est inserida. Essa ao profissional pode tambm contribuir no assessoramento do planejamento estratgico da empresa, incluindo posturas inovadoras de gesto de pessoas atravs de treinamento, da capacitao, dos planos de carreira, do recrutamento e seleo, dos benefcios, alm de criar espaos para reflexes sobre a prpria cultura organizacional atravs da viso, da misso e dos objetivos institucionais. Os assistentes sociais podem se destacar atravs da gesto de polticas empresariais, pela habilidade no planejamento, na organizao, na direo, no controle e avaliao, e pelo trabalho especfico e especializado relacionado realidade. Ao finalizar essas reflexes, considera-se que muitas so as temticas que deveriam ser examinadas em profundidade a partir dos conhecimentos construdos nesta pesquisa, principalmente considerando o universo empresarial como importante espao de trabalho profissional para o Servio Social.

REFERNCIAS

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SOBRE O LIVRO

Formato: 14 x 21 cm Mancha: 23,7 x 42,5 paicas Tipologia: Horley Old Style 10,5/14 1 edio: 2009
EQUIPE DE REALIZAO

Coordenao Geral Marcos Keith Takahashi