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POR QUE OS PROGRAMAS DE QUALIDADE FALHAM?

Jos Tolovi Jr. Professor do GVPEC da EAESP / FGV e do PDG-EXEC da Sociedade de Desenvolvimento Empresarial

Quais as causas de insucesso em programas de qualidade? Este artigo analisa situaes reais e oferece sugestes de superao.
Parece que no existem mais dvidas sobre se a qualidade bom ou no. As empresas no falam de outra coisa! Segundo Paul Osterman do MIT (Massachussets Institute of Tecnology), aproximadamente 80% das empresas americanas, nos mais variados setores, adotaram alguma forma de crculos de qualidade, qualidade total (TQM), gesto baseada em equipes, ou alguma combinao entre elas. Alm disso, observamos tambm uma verdadeira febre de certificaes nas normas ISO 9000, o que poderia nos indicar que nossas organizaes esto cada vez mais qualificadas, ou seja, trabalham com melhor qualidade. Contudo, quando nos aproximamos mais das pessoas que fazem, ou deveriam fazer, qualidade, nem sempre encontramos aquilo que lemos nos jornais e revistas. As pessoas se queixam que seu programa no bem o que publicado; que o nvel de qualidade na empresa melhorou, mas est longe do que poderia ou deveria ser; que a direo da empresa, na verdade, no se importa com qualidade; que esto perdendo tempo com um programa que no est levando a lugar algum; e assim por diante. So familiares essas frases? Temos certeza que j as ouviram, e, recentemente! O que est, ento, acontecendo com nossos programas de qualidade? Por que alguns funcionam maravilhosamente enquanto outros parecem apenas uma perda de tempo e dinheiro? Vamos analisar os vrios aspectos ou situaes que tm levado inmeras organizaes (infelizmente mais que o desejvel) a situaes de insucesso em sua busca pela qualidade.
NO ENVOLVIMENTO DA ALTA DIREO

Mais uma vez voltamos ao decantado envolvimento da alta direo. No devemos ter assunto to falado quanto o fracasso de programas de mudana pelo no envolvimento da alta administrao. Qualidade um programa de mudanas comportamentais, portanto estamos, e estaremos sempre, falando de pessoas. Mudanas comportamentais exigem alto esforo, dedicao e perseverana, e isto tem que vir do topo da
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organizao. Davis e Lawrence nos mostram nveis de dificuldade crescentes ao se tentar transformar uma organizao para incorporar aes matriciais to caractersticas dos programas de qualidade. Estas dificuldades esto na seguinte ordem: estrutura, sistemas, comportamento e cultura. Ao se falar em qualidade, estamos abordando os nveis mais complexos, e, portanto, mais difceis de serem manipulados, de comportamento e cultura. Temos observado que os principais executivos, ou os donos, das organizaes que se interessam por qualidade, na verdade, esto mais interessados com o modismo do que com as verdadeiras implicaes e conseqncias de um tal programa. Para no sermos totalmente injustos, alguns esto interessados nos efeitos de bottom line (afinal, como se diz em portugus?) de seus programas, o que perfeitamente compreensvel, sem contudo se darem conta que esto lidando com comportamento, com pessoas, com interesses pessoais e com (des)equilbrios de poder. intil, vamos repetir, intil, tentar iniciar programas de qualidade sem o verdadeiro interesse da alta administrao. Temos constantemente dito a empresas, que pensam em se iniciar no modismo da qualidade, que desistam temporariamente da idia at que, realmente, seus dirigentes sintam que isto traz dividendos e sucesso. Se os dirigentes no pensam assim, ou melhor, no acreditam nisto, um programa educacional talvez seja a melhor soluo para um incio de processo de mudana. Em uma empresa mdia do setor de servios financeiros chegamos a sugerir a interrupo de um programa de qualidade pela falta de tempo do presidente em acompanhar e se envolver. Ateno! Com comprometimento no estamos simplesmente falando em pagar a conta. Estamos falando em realmente querer que algo de diferente ocorra em suas empresas. Estamos falando em gastar tempo com o programa de qualidade, em conversar com colaboradores, mostrando-lhes que a qualidade algo que bom para todos: para os clientes, para a empresa, para os colaboradores e para a sociedade. Isto s vivel com o real interesse e entendimento que qualidade bom e traz retornos para a organizao.

ANSIEDADE POR RESULTADOS

fundamental que os dirigentes de nossas empresas entendam que programas de qualidade so programas que tratam do comportamento das pessoas e, portanto, levam tempo. Temos vivenciado vrios casos de ansiedade por resultados que levam ao insucesso de programas bem iniciados, simplesmente porque as pessoas no tm a pacincia adequada ao tipo de projeto que esto conduzindo. Ouvimos, no Japo, frases como nosso programa de qualidade est muito no incio; s iniciamos h seis anos! claro que estamos no Ocidente e nossa cultura (ou pacincia) diferente, mas temos que ter conscincia de que os primeiros resultados demoram a surgir. Provavelmente nada ocorrer antes de um ano, e talvez os primeiros resultados sejam modestos. Mas as empresas que tm trabalhado com perseverana tm provado que a espera vale a pena., e tambm que a soma de pequenos resultados pode trazer grandes benefcios para a organizao. fundamental que se tenha em mente a necessidade de superar a fase inercial inicial. Em uma grfica de grande porte passamos um ano em eternas discusses sobre os efetivos resultados do projeto de qualidade em implantao. Em um determinado momento, e isto tem se repetido inmeras vezes, os resultados comearam a aparecer e as discusses sobre resultados tomaram outra forma, bem mais saudvel. Alm da ansiedade por resultados a curto prazo, outra situao que leva ao aborto de inmeros programas de qualidade a expectativa exagerada dentro das empresas. O processo de implantao da qualidade gradual. Gradual e crescente, de tal forma que preciso entender em que fase da curva de desenvolvimento estamos. A qualidade no acontece por conta prpria. um contnuo envolvimento de pessoas que, no incio parece incuo, mas no decorrer do tempo, e se o processo for continuamente estimulado, apresenta resultados crescentes e cada vez mais surpreendentes.
DESINTERESSE DO NVEL GERENCIAL

Acompanhamos, recentemente, uma grande empresa industrial de processos sofrer uma enorme dificuldade em desenvolver seu programa de qualidade e de certificao ISO, apesar de ter seu presidente e principal executivo como principal patrocinador. Somente quando os outros nveis gerenciais da organizao assumiram seu papel no processo, a qualidade comeou a trazer os benefcios anteriormente projetados.
PLANEJAMENTO INADEQUADO

A implantao da qualidade sempre um projeto a longo prazo, e, portanto, no prescinde de um bom planejamento. Mais uma vez, como o conceito de qualidade parece bvio e evidente para todos, muitas empresas partem diretamente para a execuo, sem se preocuparem muito com o planejamento. Para sermos sinceros, ainda melhor esta atitude de sair executando do que nada fazer. Contudo, medida que o tempo passa, e as exigncias por nveis superiores de qualidade aparecem, a falta de uma planejamento adequado pode levar a situaes indesejveis, insegurana e ao insucesso de uma caminho que vinha sendo trilhado. intil insistir sobre os benefcios do planejamento. Convm, no entanto, ressaltar que a implantao da qualidade um processo bastante complexo com muitas incertezas e ambigidades. Isto poderia nos sugerir que nestas condies no h o que planejar. Afirmamos que se trata justamente do contrrio. Um bom planejamento poder nos dar as bases de comparao para saber se estamos ou no indo no rumo certo e se devemos corrigir nossa rota de tempos em tempos. O exerccio do planejamento para programas de qualidade deve incluir metas, treinamento, metodologia a ser aplicada, velocidade de implantao, reas a serem abordadas e pessoas envolvidas. Essa abrangncia, por si s, mostra-nos os riscos que podemos correr, se no dermos a devida importncia ao planejamento.
TREINAMENTO PRECRIO

A grande popularidade dos programas de qualidade tem impedido que o nvel gerencial das organizaes entenda profundamente sua ideologia e conseqncias. Esta frase nos oferece, talvez, uma boa indicao do que pode ocorrer com o nvel gerencial das empresas. No se questiona a qualidade, mas, muitas vezes, tambm no se entra no ntimo da questo. Se o envolvimento da alta administrao bsico para o sucesso, o nvel gerencial crucial para sua sustentao. No basta a vontade do presidente, preciso que ele tenha suporte de todas as camadas organizacionais pois, mais uma vez, programas de qualidade so programas de envolvimento e comprometimento de pessoas. O nvel gerencial tende a achar que qualidade algo bvio e que, portanto, no necessita de grande energia ou dedicao. Sem dvida, este o caminho certo para grandes dificuldades na implantao.
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Um dos comentrios mais freqentes que crculos de qualidade so coisas do passado, ou ainda, coisas que no funcionam. Muitas empresas colocam grupos de pessoas para discutirem problemas sem o menor preparo para tal. No bvio para as pessoas como se deve analisar problemas. Em geral, as pessoas nem sabem por onde comear. Qualquer tentativa de montagem de grupos de trabalho para se analisar problemas deve se iniciar com treinamento. Parece bvio, mas no o que se faz muitas vezes, atribuindo-se, depois, os maus resultados ao conceito e no falta de preparao das pessoas. fundamental o estabelecimento de um programa de treinamento em soluo de problemas, treinando em ferramentas estatsticas simples, visitas a outras empresas, e estmulo ao autodesenvolvimento. tambm importante que o treinamento tenha carter contnuo e que os vrios nveis organizacionais estejam

envolvidos. Estes vrios nveis organizacionais exigem tipos e programas de treinamento diferenciados e especficos. O desbalanceamento desta programao pode ser fatal para o bom andamento do programa.
FALTA DE APOIO TCNICO

avaliao, quase que unanimemente, enfatizam o desempenho individual.


ESCOLHA INADEQUADA DE MULTIPLICADORES

Como qualidade parece ser um conceito intuitivo, descuida-se com freqncia de seus aspectos mais tcnicos. Existem metodologias testadas e comprovadas que facilitam enormemente e tambm aceleram o processo de implantao da qualidade. A no aplicao dessas metodologias pode facilmente levar ao descrdito de um programa bem intencionado. preciso lembrar tambm que o conceito fundamental da qualidade est associado ao de melhorias contnuas ou, em japons, kaizen. Melhorias contnuas significam o constante questionar e analisar problemas, e isto uma questo que exige tcnicas e mtodos. J acompanhamos casos em que as pessoas envolvidas com a implantao da qualidade se sentiam frustradas e mesmo incapacitadas de seguir em frente sem entender bem o que estava ocorrendo. Este quase sempre um indcio da falta de apoio tcnico, isto , aquelas pessoas que j superaram seus limites de conhecimento e que carecem de tcnicas que as auxiliem a sair da situao. No estamos dizendo que o apoio tcnico deva ser externo organizao. Freqentemente este o caminho mais curto, mas muitas empresas tm desenvolvido seus prprios tcnicos com excelentes resultados.
SISTEMA DE REMUNERAO INCONSISTENTE

Como o treinamento algo contnuo e dinmico, crucial a escolha de elementos multiplicadores do conhecimento que se quer disseminar para toda a organizao. O erro mais comum que se v na escolha destas pessoas, e que leva geralmente ao insucesso, est ligado no observncia de seu perfil realizador. Ou seja, a capacidade destas pessoas gerarem resultados, o que se pode observar em suas funes correntes. Como se diz popularmente, se voc quer que algo seja feito, pea a algum ocupado. Esta parece ser uma boa indicao inicial para o perfil dos multiplicadores: pessoas ocupadas. Existe, no entanto, uma certa tendncia a se indicar justamente aquelas pessoas que dispem de mais tempo. Ser que este mais tempo j no um mau indicador de performance? Por outro lado, no nos iludamos quanto ao aspecto da capacidade de comunicao destes multiplicadores. A funo a de disseminao do conhecimento, formal e informal, portanto, essa caracterstica tambm crucial ao sucesso do programa. Em quase todos os processos que participamos, seja como observadores ou como elementos atuantes, confrontamo-nos com essa questo. Normalmente, passamos por duas ou trs selees antes de chegar equipe desejada de multiplicadores.
DESCUIDO COM A MOTIVAO

A questo da remunerao sempre debatida e extremamente polmica, particularmente em nosso pas onde existem tantas diferenas salariais. Sabemos, e acreditamos, que a remunerao no fator de motivao, mas de higiene. No entanto, preciso estar atento para as incoerncias que podem se formar ao se estimular pessoas a trabalharem com qualidade. Numa importante instituio educacional, um departamento conseguiu, de forma praticamente autnoma, desenvolver uma cultura de qualidade, o que ocasionou um diferencial notvel na organizao. Apesar deste diferencial, por ocasio de acordos e ajustes salariais, o diferencial de produtividade deste departamento no foi levado em considerao, apesar do efetivo ganho financeiro gerado para a instituio. Pode-se imaginar a frustrao dos colaboradores deste departamento e da dificuldade de se manter os padres de qualidade aps esta incoerncia claramente demonstrada pela instituio. Isto tem ocorrido com bastante freqncia; um ponto de alerta para aqueles que querem perpetuar suas organizaes com qualidade. Vamos tambm nos lembrar de que, na maioria das organizaes, o sistema de avaliao e, portanto, o de remunerao, est associado a um sistema de metas ou oramentrio, que quase nunca est associado ao programa de qualidade. Mais grave ainda o fato que, em geral, os programas de qualidade estimulam resultados de equipes enquanto que os sistemas de
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Quando estou certo ningum se lembra, quando estou errado ningum se esquece. Esta frase ilustra bem como se sentem as pessoas em empresas que ainda tm a viso antiga de gesto, ou seja, aqui temos as pessoas que pensam, e as pessoas que fazem!!! Ainda segundo Osterman, no se pode esperar que as pessoas continuem contribuindo com suas idias se no forem recompensadas por isso. Parece inacreditvel, mas ainda se deixa de lado o aspecto motivacional envolvido em programas de qualidade. Cada um precisa sentir que tambm ser beneficiado pela qualidade. Podemos fazer isto de vrias formas, desde a mais simples que mostrar claramente os benefcios para as pessoas, at as mais sofisticadas que envolvem prmios e recompensas at financeiras. O reconhecimento do resultado obtido ainda continua sendo a forma mais eficaz de se motivar colaboradores. A desconsiderao por esta simples regra um dos caminhos mais rpidos par o fracasso de programas de qualidade. As pessoas percebem se os nveis superiores esto motivados ou no, e isto pode ser um elemento altamente positivo ou altamente negativo. No estamos falando s em discurso, mas nas atitudes perante a qualidade, nas demonstraes contnuas, por todos os nveis de gesto, de seu interesse pelos resultados do programa.

CONCLUSO

De uma maneira geral, pode-se afirmar que todos os casos de insucesso em implantao de programas de qualidade esto associados a um ou mais dos fatores aqui apresentados. Em geral, so mais de um fator agregados que causam os problemas ou o atraso no atingimento das metas. Como analisamos em cada um dos itens, as solues so relativamente simples e evidentes, o descuido com esses itens que causa o insucesso. Olhando pelo prisma do sucesso, podemos tambm dizer que as empresas que esto colhendo os frutos da qualidade so aquelas que cuidaram destes mesmos citados fatores com esmero, dedicao e persistncia. Obviamente, o objetivo deste texto no criar uma fantasia sobre as dificuldades de se implantar qualidade, mas sim de fazer um alerta sobre os pequenos problemas, situaes e comportamentos que podem pr a perder uma boa inteno.

ANEXO

Relaes entre causas de insucesso de programas de qualidade Diagrama de causa e efeito de insucesso dos programas de qualidade

RELAES ENTRE CAUSAS DE INSUCESSO DE PROGRAMAS DE QUALIDADE

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DE INSUCESSO DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE