Administrao

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas a direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental. Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar. Funes administrativas As principais funes administrativas so:

Fixar objetivos (planejar) Analisar: conhecer os problemas. Solucionar problemas Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas). Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decises. Mensurar e avaliar (controlar).

Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCC. Destas funes a que sofreu maior evoluo foi o "comandar" que hoje chamamos de Liderana. Profisso A profisso de Administrador relativamente nova e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data que se comemora o dia do Administrador. Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do negcio) foram os que geriam as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII. Estas empresas foram as primeiras sociedades annimas que se tem notcia. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de administrao. Os princpios de um bom administrador:

Um bom administrador deve saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas. Saber decidir e solucionar problemas.

Saber lidar com pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanas, obtendo cooperao e solucionando conflitos. Ter viso sistmica pois qualquer organizao, algo complexo, pois envolve pessoas, equipamentos, construes, tecnologia, produo e outras coisas. Esta capacidade de compreender toda a empresa, de ter uma viso geral sobre ela, que se caracteriza como habilidade conceitual

Atitudes do Administrador Ser proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar seus princpios, ser cooperativo e um bom lder, ajudando os funcionrios para que eles possam crescer junto com a empresa, agindo sempre com tica, acumulando conhecimento cientfico suficiente para gerir com responsabilidade e profissionalismo. Teorias da administrao de empresas As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao.

Abordagem clssica da administrao o Administrao cientfica o Teoria clssica da administrao Abordagem humanstica da administrao o Teoria das relaes humanas Abordagem neoclssica da administrao o Teoria neoclssica da administrao o Administrao por objetivos (APO) Abordagem estruturalista da administrao o Modelo burocrtico da administrao o Teoria estruturalista da administrao Abordagem Comportamental da Administrao o Teoria comportamental da administrao o Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) Abordagem sistmica da administrao o Principios e Conceitos Sistmicos o Ciberntica e administrao o Teoria matemtica da administrao o Teoria geral de sistemas o O Homem Funcional Abordagem contingencial da administrao o Teoria da contingncia o Mapeamento Ambiental o Desenho Organizacional o Adhocracia

O Homem Complexo Tcnicas Modernas de Gesto o Administrao participativa o Administrao Japonesa o Administrao Holstica o Benchmarking o Downsizing o Gerenciamento com foco na Qualidade o Learning Organization o Modelo de Excelncia em Gesto o Reengenharia o ReAdministrao o Terceirizao
o

Cronologia das teorias da administrao

1903 Administrao cientfica 1909 Teoria da burocracia 1916 Teoria clssica da administrao 1932 Teoria das relaes humanas 1947 Teoria estruturalista 1951 Teoria dos sistemas 1954 Teoria neoclssica da administrao 1957 Teoria comportamental 1962 Desenvolvimento organizacional 1972 Teoria da contingncia 1990 Novas Abordagens

Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques nfase Tarefas Teorias administrativas Administrao cientfica Teoria Teoria neoclssica Estrutura Teoria da burocracia clssica Principais enfoques Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional; Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional;

Teoria estruturalista Pessoas

Teoria das relaes humanas Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e

dinmica de grupo; Teoria comportamental Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais;

Teoria do desenvolvimento Mudana organizacional planejada; organizacional Abordagem de sistema aberto; Anlise intra-organizacional e anlise Teoria estruturalista ambiental; Teoria neo-estruturalista Abordagem de sistema aberto; Teoria da contingncia Tecnologia Teoria dos sistemas Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto;

Ambiente

Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico); As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. reas da administrao

Administrao financeira Administrao da produo Administrao pblica Administrao de Materiais Marketing Gesto de Pessoas Gesto Sistmica Administrao de Sistemas de Informao Organizao, Sistemas e Mtodos Comrcio Internacional

Referncias Bibliogrficas

Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makron, 1993. Drucker, Ferdinand P. Introduo administrao. 3. ed. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. ISBN 85-221-0130-5 Drucker, Ferdinand P. A Profisso de Administrador. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1998. ISBN 85-221-0166-3 Lacombe, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administrao: princpios e tendncias. 1.ed. So Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9 Montana, Patrick J. Administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03786-2

Organizao
Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes. Em Administrao organizao tem dois sentidos: 1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas. 2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma. Segundo Maximiano(1992)uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgos chama-se de departamentalizao. Do grego "organon", organizao significa instrumento, utenslio. De acordo com o Prof. Joo Bilhim "a organizao uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contnua, tendo em vista a realizao de objectivos comuns". Sobrevivncia e crescimento (metas e objectivos) o que a maioria ambiciona.

Objectivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relaes de cooperao, aces formalmente coordenadas e funes diferenciadas, hierarquicamente hierrquica. Referncias

Lacombe, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administrao: princpios e tendncias. 1.ed. So Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9 Montana, Patrick J. Administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03786-2 Bilhim, Joo Abreu de Faria. Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas. ed. ISCSP, 2006. ISBN 978-972-8726-75-1

Teoria das relaes humanas

A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Essas teorias criam novas perspectivas para a administrao, visto que busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de forma muito mecnica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social. A partir daqui comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de decises e na disponibilizao das informaes para eles. Experincia de Hawthorne A Escola das Relaes Humanas surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne, realizada em uma fbrica no bairro que d nome a pesquisa, em Chicago, EUA. O mdico e socilogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produo. Mayo fez estudos sobre a influncia da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorvel aos empresrios. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao dicionrio da administrao:

a integrao social e comportamento social dos empregados; as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais; o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal; o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas;

a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Tericos Alm de Mayo, outros tericos ganharam destaque na Escola das Relaes Humanas Neidimir di Oliveira. Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padroes de comportamento e a importncia das relaoes individuais. Barnard criou a Teoria da Cooperao, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as organizaes informais promovidas por eles. Crticas Teoria das Relaes Humanas As principais crticas a essa escola de que:

Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais - em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos; Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relaes humanas negava; Limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito; A concepo ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu; A nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada; O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos;

Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou de uma reestruturao que deu origem a Teoria Comportamental

Teoria da Burocracia
A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que o trao mais relevante da sociedade ocidental, no sculo XX, era o agrupamento social em organizaes, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Assim, Weber cunhou a expresso burocrtica para representar esse tipo ideal de organizao, porm ao faz-lo, no estava pensando se o fenmeno burocrtico

era bom ou mau. Weber descreve a organizao dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai alm do significado pejorativo que por vezes tem. Burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princpios fundamentais:

Formalizao: existem regras definidas e protegidas da alterao arbitrria ao serem formalizadas por escrito. Diviso do trabalho: cada elemento do grupo tem uma funo especfica, de forma a evitar conflitos na atribuio de competncias. Hierarquia: o sistema est organizado em pirmide, sendo as funes subalternas controladas pelas funes de chefia, de forma a permitir a coeso do funcionamento do sistema. Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organizao, limitamse a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substitudas por outras - o sistema, como est formalizado, funcionar tanto com uma pessoa como com outra. Competncia tcnica e Meritocracia: a escolha dos funcionrios e cargos depende exclusivamente do seu mrito e capacidades - havendo necessidade da existncia de formas de avaliao objetivas. Separao entre propriedade e administrao: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produo - no os possuem. Profissionalizao dos funcionrios. Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionrios devero comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel.

Disfunes da Burocracia:

Internalizao das regras: Elas passam a de "meios para os fins", ou seja, s regras so dadas mais importncia do que s metas. Excesso de Formalismo e papelatrio: Torna os processos mais lentos. Resistncias s Mudanas. Despersonalizao: Os funcionrios se conhecem pelos cargos que ocupam. Categorizao como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decises, independentemente do que conhece sobre o assunto. Superconformidade as Rotinas: Traz muita dificuldade de inovao e crescimento. Exibio de poderes de autoridade e pouca comunicao dentro da empresa. Dificuldade com os clientes: o funcionrio est voltado para o interior da organizao, torna dificil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.

A Burocracia no leva em conta a organizao informal e nem a variabilidade humana.

Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratizao, dependendo da maior ou menor observncia destes princpios que so formulados para atender mxima racionalizao e eficincia do sistema social (por exemplo, a empresa) organizado. O socilogo alemo Max Weber integrou o estudo das organizaes ao desenvolvimento histrico-social. Segundo ele, cada poca social caracterizou-se por um determinado sistema poltico e por uma elite que, para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho administrativo para servir de suporte sua autoridade. Weber identificou trs tipos de autoridade:

Racional-legal: em que a aceitao da autoridade se baseia na crena, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupe um tipo de dominao legal que vai buscar a sua legitimidade no carter prescritivo e normativo da lei; Tradicional: tambm chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitao da autoridade se baseia na crena de que o que explica a legitimidade a tradio e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legtimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hbitos tradicionais ou de fatos histricos imemoriais; Carismtica: em que a aceitao advm da lealdade e confiana nas qualidades normais de quem governa. Em presena de um lder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitar a legitimidade da sua autoridade.

Segundo Weber (1946)[carece de fontes?], a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, tambm chamado burocrtico, caracteriza-se pelos seguintes elementos:

A lei representa o ponto de equilbrio ltimo, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicaes concretas de normas gerais e abstratas; A burocracia, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio da hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so preenchidas por cargos de direo e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente assimiladas e realizadas; A avaliao e a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia tcnica. Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base admisso e promoo; As relaes informais no tm razo de existir. O funcionrio burocrtico uma pea de uma mquina, esperando-se dele um comportamento formal e

estandardizado, de forma a cumprir com exatido as tarefas e funes que lhes esto destinadas; O funcionrio recebe regularmente um salrio, no determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funes que integram esse trabalho e o tempo de servio; O funcionrio burocrata no proprietrio do seu posto de trabalho, as funes que executa e o cargo que ocupa so totalmente independentes e separados da posse privada

dos meios de produo da organizao onde trabalha;

A profisso de funcionrio de tipo burocrtico supe um emprego fixo e uma carreira regular; e O desempenho de cada cargo por parte dos funcionrios burocrticos pressupe uma grande especializao na execuo das suas tarefas e trabalho.

aquilo que se chama de diviso de trabalho, que permite a padronizao dos procedimentos tcnicos e do exerccio de autoridade; e que permite ao mesmo tempo um aumento de produtividade do trabalho e de eficincia organizacional.

Teoria dos sistemas

H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas. Quanto a sua constituio : Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware); Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idias, software). Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico. Quanto a sua natureza : Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Ex: A matemtica um sistema fechado, pois no sofrer nenhuma influncia do meio ambiente, sempre 1+1 ser 2. Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o

ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio. A teoria geral de sistemas (tambm conhecida pela sigla, T.G.S) surgiu com os trabalhos do bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da T.G.S. so:

Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais; Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas; Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais; Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia; Isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica.

A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientificas, Relaes Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas. Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes. A organizao como um sistema aberto As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim relacionamento entre diversas variveis internas e externas, que comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm podem ser pelo interafetam seu seis funes

primarias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente. Funes primrias das organizaes: a) Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funes e manter a energia. b) Processamento: no animal, a comida transformada em energia e suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos). c) Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais para sua sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanas face ao mercado). d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos, no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados principalmente sob a forma de salrios e benefcios. e) Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia, adoecem ou morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As mquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio. f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes; As principais caractersticas das organizaes so: a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas pelas variveis externas. O ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqncias dos sistemas sociais so probabilsticas e no-determinadas. O comportamento humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel; b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico e cultural); c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante

sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle; d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulao) garante a rotina e a permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua viabilidade. tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos padres; e) Fronteiras ou limites: a linha imaginria que serve para marcar o que est dentro e o que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. fronteiras permeveis- sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente; f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados Referncias

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 Edio, Ed. Makron Books. REZENDE, Denis Alcies; ABREU, Aline Frana de. Tecnologia da Informao Aplicada a Sistemas de Informao Empresariais. 3 Edio, Editora Atlas.

Processo administrativo
O processo administrativo, que pode ser instaurado mediante provocao do interessado ou por iniciativa da prpria administrao, estabelece uma relao bilateral, "inter partes", ou seja, de um lado, o administrado, que deduz uma pretenso e, de outro, a administrao que, quando decide, no age como terceiro, estranho controvrsia, mas como parte que atua no prprio interesse e nos limites que lhe so impostos por lei. Provocada ou no pelo particular, a administrao atua no interesse da prpria administrao e para atender a fins que lhe so especficos. O processo administrativo no mbito da Administrao pblica federal, no Brasil, regulado pela Lei n 9.784, de 29/01/1999. A expresso processo administrativo, na linguagem corrente, utilizada em sentidos diferentes: 1. num primeiro sentido, designa o conjunto de papis e documentos organizados numa pasta e referentes a um dado assunto de interesse do funcionrio ou da administrao; 2. ainda usado como sinnimo de processo disciplinar, pelo qual se apuram as infraes administrativas e se punem os infratores; nesse sentido empregado no

artigo 41, 1, da Constituio Federal , quando diz que o servidor pblico estvel s perder o cargo em virtude de sentena judicial transitada em julgado ou mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa. Esse tipo de processo conhecido por "PAD" no meio jurdico. 3. em sentido mais amplo, designa o conjunto de atos coordenados para a soluo de uma controvrsia no mbito administrativo; 4. como nem todo processo administrativo envolve controvrsia, tambm se pode falar em sentido ainda mais amplo, de modo a abranger a srie de atos preparatrios de uma deciso final da Administrao. Objetivos do Processo Administrativo O processo administrativo possui dois objetivos primordiais: Resguardar direitos dos administrados: existindo formalidade a ser cumprida pela Administrao, o processo administrativo no revela surpresa para o destinatrio do ato, ou seja, impe forma obrigatria para certos atos como a instaurao, a produo de provas e o julgamento. Assegurar a transparncia da Administrao: isso permite contestar judicialmente a atuao administrativa e torna acessvel ao conhecimento por quem de direito, de tudo quanto motive o ato final. === Constitucionalizao do processo administrativo O processo administrativo direito fundamental e garantia de organizao da Administrao Pblica. O processo administrativo recebe tratamento constitucional, no Ttulo dos Direitos e Garanbtias Fundamentais: Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito vida, liberdade, igualdade, segurana e propriedade, nos termos seguintes: II - ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de lei; XIV - assegurado a todos o acesso informao e resguardado o sigilo da fonte, quando necessrio ao exerccio profissional; XXXIII - todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado; XXXIV - so a todos assegurados, independentemente do pagamento de taxas: a) o direito de petio aos poderes pblicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder; b) a obteno de certides em reparties pblicas, para defesa de direitos e esclarecimento de situaes de interesse pessoal; XXXV - a lei no excluir da apreciao do Poder Judicirio leso ou ameaa a direito; XXXVI - a lei no prejudicar o direito adquirido, o ato jurdico perfeito e a coisa julgada; XXXVII - no haver juzo ou tribunal de exceo; XLI - a lei punir qualquer discriminao atentatria dos direitos e liberdades fundamentais; LIII ningum ser processado nem sentenciado seno pela autoridade competente; LIV - ningum ser privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal; LV - aos litigantes, em processo judicial ou administrativo, e aos acusados em geral so assegurados o contraditrio e a ampla defesa, com os meios e recursos a ela inerentes; LVI - so inadmissveis, no processo, as provas obtidas

por meios ilcitos; LX - a lei s poder restringir a publicidade dos atos processuais quando a defesa da intimidade ou o interesse social o exigirem LXXIV - o Estado prestar assistncia jurdica integral e gratuita aos que comprovarem insuficincia de recursos; LXXVIII - a todos, no mbito judicial e administrativo, so assegurados a razovel durao do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitao. 1 As normas definidoras dos direitos e garantias fundamentais tm aplicao imediata. N, M.A.

Planejamento
O planejamento uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos pr-definidos. Algumas de nossas aes necessitam de planejamento, mas muitas no. Em nossas atividades dirias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas aes, mesmo que no estejamos completamente cientes dessa antecipao. Mas agimos com muito mais freqncia do que planejamos, explicitamente, nossas aes: poucas vezes temos conscincia de estarmos executando um processo de deliberao antes da ao. Assim que tomamos conhecimento de uma ao, ou quando executamos comportamentos bem treinados para os quais possumos planos previamente armazenados, ou quando o curso de uma ao pode ser livremente adaptado enquanto ela estiver sendo executada, ento, geralmente agimos e adaptamos nossas aes sem planej-las explicitamente. Uma atividade premeditada exige deliberao quando se volta para novas situaes ou tarefas e objetivos complexos ou quando conta com aes menos familiares. O planejamento tambm necessrio quando a adaptao das aes coagida, por exemplo, por um ambiente crtico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais algum, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinmico. Uma vez que o planejamento um processo muito complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando realmente necessrio ou quando a relao custo X benefcio nos obriga a planejar. Alm disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viveis ao invs de planos timos. importante que o planejamento seja entendido como um processo cclico e prtico das determinaes do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentao de situaes, propostas, resultados e solues, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contnuo de tomada de decises.

Controle

Controle ou controlo uma das funes que compem o processo administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. Em contabilidade, o controle uma das funes bsicas de um sistema contbil. Difere do controle administrativo, que tende a aplicar preceitos subjetivos (controle interno e externo) ou ento de contedo ciberntico, vinculado a Comunicao e a Automao. O controle contbil deriva das caractersticas do mtodo de escriturao conhecido como mtodo das partidas dobradas. Seu princpio a oposio conta contra conta: o controle do custo dado pela receita, o do capital de terceiros pelo ativo circulante, e assim por diante. Historicamente, existiu a escola do pensamento contbil conhecida como Controlismo, que definia a contabilidade como a cincia do controle econmico. Referncias

OLIVEIRA, Djalma.P.R, Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2005. ISBN 85-224-4185-5