FICHAMENTO MÓDULO 1 – FORDISMO E PÓS-FORDISMO

Adaptação virou uma necessidade e a criação do conhecimento nas organizações é o caminho

para não perder o bonde da história

a rigidez fordista não é compatível com a gestão do conhecimento, uma vez que no fordismo o
ser humano não possui autonomia para pensar o novo e, assim, iniciar o processo de criação
do conhecimento

Dado é um elemento bruto e pode ser transformado em informação. O dado é objetivo e

independe da interação com quem o acessa. Exemplos: A quantidade de petições iniciais
protocoladas no dia, sentenças proferidas.

Informação pode ser considerada um tipo de dado ao qual um significado foi atribuído. Vale
ressaltar que para ser considerada informação existe a necessidade de ser reconhecida como
tal, ou seja, pode acontecer de um emissor considerar que está enviando uma informação para
um receptor e este receptor acreditar que recebeu apenas dados desconexos. Neste caso, o
emissor reconheceu sua mensagem como uma informação enquanto que o receptor
reconheceu como dado.

A simples disponibilização de dados ou informações para os tomadores de decisões não

significa que teremos decisões racionais com base nos dados ou informações disponibilizadas.
Saber onde encontrar os dados/informações necessários para tomar decisões coerentes e,
principalmente, como interpretá-los, é essencial para que uma decisão satisfatória seja
tomada.

O conhecimento é gerado pelos seres humanos. Utilizando sua capacidade cognitiva nata, os
seres humanos transformam as informações existentes em conhecimento. Portanto, o critério
subjetivo individual é fundamental na formação do conhecimento, pois crenças e valores
individuais são utilizados pelos indivíduos para reconhecer a informação e transformá-la em
conhecimento. A materialização deste conhecimento são os manuais, as ordens de serviço, as
resoluções etc.

conhecimentos distintos: o que é individual e o organizacional. Podemos considerar o

individual como aquele que é restrito ao ser humano e interfere em suas ações e o
organizacional como aquele que, gerado pelo ser humano, se materializou formalmente na
organização.

gestão do conhecimento? Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), podemos defini-la como “o

processo de criar continuamente novos conhecimentos, Página 4 disseminando-os
amplamente através da organização e incorporando-os velozmente em novos
produtos/serviços, tecnologias e sistemas”

os reflexos do fordismo não ficaram restritos apenas aos muros das unidades produtivas, o
fordismo também influenciou o modo de viver de nossa sociedade.

os reflexos do fordismo não ficaram restritos apenas aos muros das unidades produtivas, o
fordismo também influenciou o modo de viver de nossa sociedade.

o fordismo como “operacionalização de um modelo de gestão de produção”. Assim,

entenderemos que o fordismo representou um limitador para a ação do indivíduo e que isto
dificulta a criação do conhecimento por todos os membros da organização.
Algumas destas características, tais como: padronização, visão do mundo como uma máquina
e hierarquia robusta, especialização e divisão do trabalho e separação entre os que pensam e
os que executam, persistem até hoje em nossas organizações

Padronização O modo de produção fordista estabelece padrões que devem ser seguidos tanto
pelo consumidor quanto pelo trabalhador. Assim, nós temos a padronização: o Do produto -
Nas lojas encontramos roupas iguais de tamanhos diferentes. Os tamanhos seguem os padrões
previamente determinados pelos produtores. E as roupas não são feitas para uma pessoa
específica, não são um produto personalizado, e sim padronizado. o Do trabalho –
cientificamente, o modo de executar o trabalho é definido. O que e como fazer é determinado
pela gerência e segue um padrão preestabelecido.

Visão do mundo como uma máquina e Hierarquia robusta O fordismo busca a estrutura
perfeita, ou seja, presidente, gerentes, chefes, operários são “arrumados” de modo que o
trabalho seja executado da melhor maneira possível.

setores são incumbidos de executar suas obrigações de forma isolada. existe a crença de que
“tudo vai dar certo” e os objetivos da organização serão alcançados

A crença é que àquele que decide compete determinar o melhor caminho e que suas ordens
não devem ser questionadas, e nem mesmo debatidas. Ao subordinado cabe acatar

pense nos seus primeiros dias de trabalho... fomos logo apresentados aos manuais nos
dizendo o que e como fazer, a quem deveríamos nos reportar, a quem obedecer. Todas estas
regrinhas derivam de uma estrutura criada com base nos estudos da ciência da administração,
objetivando que a organização alcance os resultados desejados.

Especialização e Divisão do Trabalho O trabalho foi dividido em partes mínimas, na tentativa

de eliminar qualquer complexidade para sua execução. Os trabalhadores se especializaram em
seus trabalhos, sabiam tudo sobre ele sem se importar com a relação de seu trabalho com o
resultado final do processo produtivo.

chegou uma petição faço a juntada ao processo. Quais as implicações desta juntada? Qual o
motivo de executá-la? Para o funcionário fordista estas perguntas não importam, basta fazer a
juntada da forma estabelecida e sua parte já está feita.

Separação entre os que pensam e os que executam Podemos imaginar dois grupos distintos no
modo de produção fordista: o grupo que determina o que e como deve ser feito e o grupo que
executa o que foi determinado.

Relembrando os conceitos de dados, informação e conhecimento, esta organização

privilegiaria o que? Com certeza não seria o conhecimento! Afinal, o espaço para a ação
individual e pessoal do ser humano é reduzida em uma organização fordista, pois nela à
grande maioria dos membros cabe apenas seguir o que foi determinado.

É isso mesmo, hoje vivemos em um mundo em constante transformação. Um mundo em crise

de paradigmas, onde redefinição é uma ação corriqueira. Assim, organizações criadas para não
mudar, não se adaptar, sofrem inúmeros reveses.
Organizações pós-fordistas ou flexíveis são aquelas que se adaptam com facilidade às
alterações do ambiente.

A qualificação versátil – em contraste com o especialista, o trabalhador é treinado e

incentivado a ser capaz de exercer mais de uma função dentro da organização.

A descentralização – o processo decisório é descentralizado. O funcionário ganha mais

autonomia para decidir. Isto é contrário à divisão entre os que pensam e os que executam,
uma vez que decidir exige que o “executor” também “pense”

A horizontalização – a estrutura em forma de pirâmide com vários níveis é achatada fazendo

com que o mais alto nível se aproxime do mais baixo.

Adoção da abordagem sistêmica – pensar de forma sistêmica significa pensar no todo.

O modelo determinista é próprio do pensamento cartesiano e é fundamentado na certeza. O

modelo probabilístico é fundamentado em possibilidades, ou seja, a certeza é substituída pelo
“é provável”. A certeza de que o trabalho está sendo realizado do “melhor jeito (the best way)
afasta a possibilidade de mudanças.

Trabalhador proativo é aquele que não espera a situação ocorrer para agir, ele se antecipa aos
problemas e oferece soluções para solucioná-los.

Para que o conhecimento seja criado com maior facilidade é necessário que o ser humano
encontre condições ambientais favoráveis para tal.

FICHAMENTO MÓDULO 2 – CIRCUITO SIMPLES E DUPLO

A crença em um mundo ordenável e estável em que seria possível encontrar uma estrutura
perfeita em que trabalharia um especialista executando exatamente o script a ele entregue foi
substituída pela crença de que nada é eterno e que mudança é algo necessário e inevitável
diante de um mundo em constante transformação

a gestão do conhecimento e sua busca pela criação de maneiras mais eficientes e inovadoras
de chegar aos resultados almejados.

“Um processo de mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou
não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento” Fleury (1995)

“O processo de aquisição de conhecimento, que ocorre como resultado da prática e da

experiência crítica e que produz uma mudança relativamente permanente no
comportamento” Caravantes e Pereira (1981)

“Aprender é modificar o comportamento – por meio do treino ou da experiência – visando a

alcançar uma resposta melhor e mais adequada às situações-estímulo que se nos apresentam”
Carvalho (1990)

“Aprendizagem, na literatura, é, portanto, quase um sinônimo de mudança” Finger e Brand

(2001, p.167).
MÓDULO 3 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO

Podemos dizer que o cartesianismo foi o alicerce do pensamento administrativo pós-revolução

industrial representado pelo fordismo. A crença determinista de que para cada pergunta
(ação) existe uma resposta correta (reação) a ela relacionada nos levou a busca da forma
perfeita (única) de: criar estruturas, pensar, produzir, etc. Vamos relembrar que forma perfeita
não combina com inovação ou criação do conhecimento, afinal, qual o motivo para mudar o
que está perfeito?

O ser passivo que executa acriticamente exatamente o que é determinado é substituído pelo
trabalhador participativo que também é responsável pelo processo produtivo.

A separação entre os que pensam e os que executam, existente no fordismo, eximiu o

trabalhador executor de responsabilidades quanto ao processo produtivo. No sistema fordista,
caso o resultado final não seja satisfatório e o trabalhador tenha executado exatamente o que
foi determinado, a “culpa” pelo fracasso recai sobre quem determinou (pensou) o que e como
o trabalho deveria ser executado. Isto afasta do trabalhador executor maiores compromissos
com o resultado final (o todo) e o relaciona apenas com o resultado de seu trabalho (a parte).

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento no modo de produção japonês

está baseada no compartilhamento e na transformação do conhecimento tácito.

O conhecimento tácito é aquele proveniente da experiência individual. É difícil expressá-lo

utilizando a linguagem formal, pois é impregnado de valores. Metáforas e gestos geralmente
são utilizados para explicá-lo. O modo como o trabalhador executa seu trabalho, combinando
capacidade intelectual, valores pessoais e experiência prática, pode ser considerado como um
exemplo de conhecimento tácito.

Internalização: transformação do conhecimento explícito em tácito. Vejamos na prática como

a espiral funciona: 1) Imaginem que da interação entre os membros de seu grupo de trabalho
seja desenvolvido um modo de executar uma determinada tarefa. Os indivíduos
compartilharam conhecimentos tácitos. Neste caso ocorreu a Socialização. 2) Este modo de
executar é transformado em um manual. O que era conhecimento tácito foi transformado em
conhecimento explícito por meio da formalização. Ocorreu a externalização. 3) O manual é
estudado e comparado com outros manuais/regulamentos e é aperfeiçoado. Os
conhecimentos explícitos representados pelos manuais foram combinados. Ocorreu a
combinação. 4) O manual é exposto aos executores das tarefas que internalizam o que está
prescrito e transformam este conhecimento explícito em conhecimento tácito ao aplicarem o
conhecimento adquirido na execução de suas tarefas. Ocorreu a Internalização

MÓDULO 4 – GESTÃO DO CONHECIMENTO NO JUDICIÁRIO

Segundo Bellinassi (2010), o Estado Moderno possui gênese inflexível, portanto, tende para o
modelo fordista

Em decorrência do Princípio da Legalidade, um dos primeiros ensinamentos que o servidor

público recebe tácita ou explicitamente é que: “ao particular tudo o que não é proibido é
permitido, enquanto que ao Administrador Público, tudo o que não é permitido é proibido”.
Este exemplo demonstra o quanto a ação do servidor público é limitada. Esta limitação, ou
falta de autonomia, é um exemplo da rigidez típica do serviço público e prejudica a criação do
conhecimento. Afinal, situações novas não previstas em Lei são recorrentes em um mundo em
constante transformação
Manda quem pode, obedece quem tem juízo - É interessante pensarmos que questionamento
racional e embasado não significa quebra de hierarquia e pode representar o diálogo
necessário para o surgimento de idéias inovadoras que poderiam beneficiar a organização.

Imutabilidade do conhecimento explícito no Judiciário - questionar um manual não é crime,

pode ser saudável. As orientações contidas nos manuais foram elaboradas por um motivo.
Caso o trabalhador tenha outro motivo para questionar estas orientações, deve ser
incentivado a fazê-lo para gerar o debate saudável sobre como executar as tarefas necessárias
para atingir o objetivo da organização

Planejamento estratégico como ferramenta de divulgação e debate sobre o objetivo comum

da organização - Planejamento Estratégico elaborado pelo topo da hierarquia e “passado” para
os demais níveis hierárquicos não favorece a criação do conhecimento. O Poder Judiciário
possui seu planejamento estratégico que contem objetivos, valores e visão. Será que todos os
membros os conhecem? A popularização do planejamento estratégico pode ser uma
ferramenta utilizada para compartilhar objetivos comuns e gerar uma “onda” de idéias para a
convergência de forças com o intuito de atingir os resultados almejados.

Combater o isolamento – Considerar o ambiente externo - Considerar os questionamentos

daqueles que interagem com a organização pode revigorar nossas práticas administrativas e
adequá-las às necessidades dos usuários, facilitando a execução dos trabalhos.

Não incentivar apenas “processadores de informações” - O processador de informações é

aquele que trabalha a informação como uma máquina. devemos saber as conseqüências de
nossas ações para sabermos como proceder.

Compartilhar o conhecimento tácito - Divulgar as boas práticas é uma questão fundamental

para a criação do conhecimento na organização. Abrir espaço na Intranet para que os
membros da organização discutam seus trabalhos pode ser um embrião para o surgimento de
sugestões que promovam o aperfeiçoamento dos serviços. Reuniões, conferências, fóruns na
Intranet e outras iniciativas que incentivem o livre debate sobre os trabalhos realizados são
válidos para a criação do conhecimento. a direção deve agir como mediadora e atentar para
que os membros não se sintam constrangidos em tecer críticas à Administração, pois são estas
críticas que possibilitam o surgimento de modos de produzir mais eficientes. O famoso
bajulador “chapa branca” que só elogia não contribui para a criação do conhecimento.

Acesso às informações - Além de ter autonomia para decidir, o trabalhador precisa ter acesso
às informações. Fazer com que todos os membros da organização tenham acesso a um banco
de dados de leis, jurisprudências, boas práticas administrativas e outras informações úteis para
a execução dos trabalhos é fundamental para a tomada de decisões satisfatórias.

Constatar características inflexíveis em uma organização é um incentivo para promover o

questionamento de tais características e não para rotulá-la de forma determinista.

tenhamos cuidado para não pensarmos que “sempre foi assim e sempre será”, pois este é o
alimento da aprendizagem de circuito simples.