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Gesto de Pessoas: aspectos bsicos apostila introdutria

Cartilha-texto para a disciplina de Recursos Humanos I, de cursos de Gesto e Administrao da UNIVATES.

UNIVATES Centro Universitrio

UNIVATES Centro Universitrio Centro 1 Curso de Administrao de Empresas Disciplina de Recursos Humanos I

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Gesto de Pessoas: aspectos bsicos apostila introdutria 3 reviso

Alexandre Marcelo Schneider Lajeado 2006


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SUMRIO

Mdulo I Evoluo e contexto da atividade de Gesto de Recursos Humanos........................ 8


1.1 EVOLUO HISTRICA............................................................ 8
1.1.1 Evoluo histrica no Brasil.......................................................... 9

1.2 AINDA H ESPAO?................................................................ 9 1.3 PRODUTIVIDADE DO TRABALHO............................................... 10


1.3.1 O que produtividade?.............................................................. 10

1.4 CONCLUSO....................................................................... 13

Mdulo II A integrao indivduo-organizao..14


2.1 A COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL......................................... 14 2.2 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................. 16
2.2.1 Organizaes formais e informais................................................. 17

2.3 2.4 2.6 2.7

A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA ABERTO.............................. 18 ELEMENTOS BSICOS DA ORGANIZAO..................................... 20 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS................................................ 21 A EFICCIA DA ORGANIZAO................................................. 22

2.7.1 A eficcia organizacional luz do RH.............................................22

2.8 AS RELAES INTERPESSOAIS NA ORGANIZAO.......................... 22


2.8.1 Motivao e comportamento....................................................... 25 2.8.2 Escala das necessidades humanas de Maslow................................... 25 2.8.3 Teoria X e Teoria Y de McGregor............................................ 27 2.8.4 Fatores de higiene-motivao de Herzberg.................................. 28 2.8.5 O modelo de motivao de Vroom.................................................30 2.8.6 Teoria de Campo de Lewin..........................................................31 2.8.7Teoria da Dissonncia Cognitiva (Festinger)..................................... 31 2.8.8 Teoria da expectao................................................................ 33

2.9 O QUE O EMPREGADO BUSCA COM SEU TRABALHO?...................... 33

Mdulo III Clima Organizacional.................. 34


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Mdulo IV Cultura Organizacional................ 37


4.1 A ABORDAGEM DE HANDY...................................................... 39 4.1 A ABORDAGEM DE TROMPENAARS............................................ 40

Mdulo V Diagnstico e Estratgia para otimizao dos Recursos Humanos.................42


5.1 A ADMINISTRAO DE RH NA EMPRESA...................................... 43
5.1.1 Objetivos da empresa................................................................ 44 5.1.2 Polticas da empresa..................................................................44 5.1.3 Polticas de RH.........................................................................45

Mdulo VI Desenvolvimento Organizacional.... 50


5.1 PRESSUPOSTOS BSICOS........................................................ 50
6.1.1 Caractersticas do DO................................................................ 51 6.1.2 Objetivos do DO....................................................................... 51

6.2 TCNICAS DE DO................................................................. 52


6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 Tcnica de Interveno para Indivduos..........................................52 Tcnicas de Interveno para Duas ou Mais Pessoas...........................53 Tcnicas de Interveno para Equipes ou Grupos..............................56 Tcnicas de Interveno para Relaes Intergrupais.......................... 57 Tcnicas de Interveno para a Organizao como um Todo................ 57

6.3 LIDERANA........................................................................ 59

Mdulo VII Planejamento em Recursos Humanos .......................................................... 68


7.1 INTRODUO AO PROCESSO DE PLANEJAMENTO.......................... 68
7.1.1 Conceito de planejamento de RH..................................................68 7.1.2 Modelos de Planejamento de Pessoal............................................. 68

7.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH....................................... 71


7.2.1 Pressupostos........................................................................... 71

Mdulo VIII O aprendizado nas organizaes... 75

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8.1 AS DISCIPLINAS DO APRENDIZADO............................................ 75


8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.1.5 Mantendo os objetivos............................................................... 75 O auxlio do subconciente...........................................................77 Administrando as informaes..................................................... 78 O crculo virtuoso..................................................................... 80 Homem, um ser social................................................................81 Minha responsabilidade no processo.............................................. 82

8.2.A COMUNICAO EM TODOS OS NVEIS...................................... 83


8.2.1 O fluxo da comunicao............................................................. 83 8.2.2 Comunicao e relacionamento interpessoal................................... 84

8.3 A ARTE DE APRENDER A APRENDER.......................................... 86 8.4O CAPITAL INTELECTUAL........................................................ 88

Mdulo IX O gestor e a mudana................. 89


9.1 EQUIPES DE TRABALHO......................................................... 91 9.2 A TICA NA DIMENSO DA EMPRESA.......................................... 92

Mdulo X Consultoria Interna em RH.............94


ARTIGO ESPECIAL:............................................................................ 97

BIBLIOGRAFIA..........................................99

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PREFCIO
Seja bem-vindo leitura desta Apostila. Ela foi preparada para ser texto de apoio s disciplinas de introduo gesto de pessoas, do curso de Administrao de Empresas, de Gesto de Micro-empresas e correlatos, enfatizando o estudo do processo de administrar organizaes.

ORIENTAO
H vrias maneiras de estudar administrao. A nfase desta apostila est na abordagem bsica das tcnicas e no desenvolvimento das competncias de administrao gerais dos estudantes desta rea:

Entender organizaes; Planejar; Organizar; Lidar com pessoas em um contexto de administrao de organizaes; Executar e controlar; Compreender o papel dos administradores nesta nova economia digital;

Para esse objetivo, impossvel que essa apostila seja o nico recurso didtico utilizado. Ela serve apenas de base para a grande tarefa de exercitar e discutir em sala de aula. Alm disso, recomenda-se expressamente a leitura e/ou consulta das demais bibliografias expressas na ementa da disciplina, muitas das quais serviram de base para a confeco dessa apostila.

AGRADECIMENTOS
Este Manual introdutrio, comeou singelamente sob a forma de um conjunto de impressos, polgrafos e esquemas em papel que pudessem auxiliar os alunos a interligarem com maior facilidade os conceitos mais significativos discutidos na disciplina. A partir disso ento, contemplando contribuies valiosas dos prprios alunos e orientandos de trabalhos de concluso, alm de novas publicaes na rea, esse material acabou enriquecido, culminando nesse breve apanhado sobre conceitos fundamentais para quem deseja gradativamente imergir nesse vasto ambiente do comportamento humano nas organizaes.
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Somos gratos portanto todas essas contribuies. Esperando no esquecer ningum, gostaramos de mencionar a seguir, alguns dos colaboradores: Prof. Evnia Schneider, Daniele Cristina de Oliveira, e todos os demais alunos pelos questionamentos, debates e exemplos prticos em sala de aula Estaremos sempre numa construo e reconstruo permanente de nossas teorias. O administrador necessita estar sempre aberto avaliao de novos paradigmas. Nesse sentido, contribuies, comentrios, crticas e sugestes respeito desse material continuam muito bem-vindas.

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Mdulo I Evoluo e contexto da atividade de Gesto de Recursos Humanos
1.1 EVOLUO HISTRICA
No decorrer da histria, houve o surgimento de diversas concepes do homem, segundo a teoria das organizaes: Concepo de: Homem econmico Homem social Homem organizacional Homem administrativo Homem complexo Teoria: Administrao cientfica Relaes humanas Estruturalista Comportamental Contingncia Motivao bsica: Recompensas salariais e financeiras Recompensas sociais e simblicas Recompensas salariais e sociais Processo decisorial e solues satisfacientes busca de

Microssistemas individual e complexo

Utilizando as mesmas teorias, pode-se realizar um pequeno retrospecto histrico relacionado ARH: 1.Administrao cientfica; i.Taylor (1858 1915) racionalizao do trabalho; ii.Fayol (1841 1925) conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar, controlar; iii.Henry Ford (1863 1947) especializao / linha de produo. 2.Escola das Relaes Humanas influncia psicolgica / social; i.Elton Mayo (1890 1949) luminosidade; 3.Teoria dos Sistemas (Burocracia / Estruturalista) dcada de 50 / das partes para o todo / subsistemas de RH); 4.Teoria Comportamental EXERCCIOS DE FIXAO final de 1950 / adequao do Dinmica: Linha de Produo trabalho ao perfil das pessoas; 5.Teoria da Contingncia;
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Conceito de homem complexo; 1.Variabilidade da hierarquia das motivaes; 2.A organizao influencia e/ou pode criar novas motivaes; 3.As motivaes divergem por organizao / setor; 4.A motivao pode compensar habilidades e vice-versa; 5.A mesma estratgia no serve para todos. Caminhamos para ... 6.Teoria da Abordagem Personalizada???? 1.1.1 Evoluo histrica no Brasil i.1890 1930 (80% no campo / Fase reinvindicatria); ii.1930 1950 (regulamentao / setor de pessoal); Obs.: Estado Novo foi bom para os trabalhadores? iii.1950 1978 (milagre econmico / administrao / produtividade); iv.1978 1988 (robtica / recesso / incertezas); v.1988 - ... (qualidade / planejamento / abertura da economia).

1.2 AINDA H ESPAO?


Com o advento das novas conquistas trabalhistas consagradas na Carta Magna do Pas, o aumento da produtividade passa a ser a grande sada para as empresas enfrentarem com xito o aumento dos custos de produo. Esse crescimento da produtividade passa, obrigatoriamente, pela completa reformulao da rea de RH das empresas. Assim, o antigo conceito de simplesmente dispensar o empregado j no funciona mais do ponto de vista econmico, sem falar no srio problema social do agravamento do desemprego. O elevado custo que representa, hoje, a demisso de um empregado, leva a empresa a procurar conserv-lo o maior tempo possvel trabalhando na organizao. Nesse novo contexto social e econmico, a rea de RH deve aperfeioar substancialmente as funes de recrutar, selecionar, remunerar, treinar e avaliar os quadros das empresas. S assim as organizaes podero dispor de pessoal mais capacitado, justificando a elevao dos custos finais oriundos dos avanos sociais e trabalhistas do novo texto constitucional. Esse cenrio faz surgir novas prticas nessa rea de administrao de Recursos Humanos, como o Coaching e Mentoring buscando mostrar possibilidades de carreira dentro da organizao.

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1.3 PRODUTIVIDADE DO TRABALHO


1.3.1 O que produtividade? Como vimos at aqui, h unanimidade entre empresrios e consultores administrativos de que a nica soluo racional para enfrentar a elevao dos custos industriais com o advento das conquistas sociais e trabalhistas a elevao da produtividade empresarial. O simples enunciado que muitos EXERCCIOS DE FIXAO lderes da economia pregam de Que processo foi mais produtivo? 200 peas em 4h por 70 homens; repassar os custos para o 120 peas em 6h por 32 homens consumidor final um pouco simplista. H, evidentemente, certos setores da atividade econmica que esto fortemente defasados em relao aos seus custos de produo e preos aos consumidores finais. Por outro lado, preciso reconhecer que boa parte dos segmentos produtores e vendedores de bens e servios no possui uma estrutura prpria e realista para localizar e superar seus ndices de produtividade. Mas, afinal, quando falamos em produtividade, o que queremos dizer com isso? De que tipo de produtividade estamos falando? Tentaremos esclarecer um pouco o assunto. De modo sucinto, pode-se dizer que produtividade significa produzir mais e melhor com os mesmos recursos humanos, materiais e financeiros disponveis. Por outro lado, pode-se perfeitamente produzir mais e melhor com menos recursos, dependendo do tipo e grau de produtividade aplicados (automao em grande escala industrial, por exemplo). Na verdade, a produtividade pode ser identificada como a razo entre o custo e o rendimento de um produto ou servio, OU DE UMA MANEIRA BASTANTE Relao da Produtividade do Trabalho A produtividade do trabalho (Pt) "e a relao entre uma quantidade fsica da produo e o tempo (hora, homens-hora ou unidade conveniente) de durao do trabalho para realiz-la, assim expressa: Produo realizada t- N de horas de trabalho ou Quantidade da produo Homens-hora"

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Fatores da Produtividade do Trabalho Fatores Tcnicos Entre os fatores tcnicos que levam ao aumento da produtividade do trabalho, merecem citao; Aperfeioamento tecnolgico, com nfase na informtica e na robtica; Utilizao racional de mquinas, equipamentos e instalaes; Reduo da fadiga do trabalhador atravs da utilizao de tcnicas adequadas de organizao e administrao (tempo & movimentos, ergonomia, etc.). FATORES PSICOSSOCIAIS: Quanto aos fatores psicolgicos e sociais que influenciam a produtividade do trabalho, podem ser listados do seguinte modo: Condies ambientais de trabalho; Relaes de cooperao entre chefia e colegas; Estabilidade no emprego; Reconhecimento do trabalho; Desenvolvimento interpessoal; Oportunidade de fazer carreira. FATORES ECONMICOS: Finalmente, seguem alguns dos fatores de natureza econmica que podem levar ao aumento da produtividade do trabalho: Salrio justo; Participao nos lucros da empresa; Prmios e outros incentivos extras. Benefcios do Aumento da Produtividade O aumento efetivo da produtividade do trabalho beneficia, entre outros, os seguintes segmentos da sociedade: o empregado que efetivamente produziu o resultado; o empresrio, em funo do investimento feito; o consumidor atravs de produtos e servios mais baratos de melhor qualidade; a economia como um todo atravs de incorporao de tecnologia avanada. Mesmo nos primrdios dos estudos da adminsitrao, com as pesquisas de Taylor, apesar das crticas atuais s condies adversas de produo, o aumento de produtividade obtido acarretou em benefcios sociais generalizados. Por outro lado, o aumento real da produtividade do trabalho no
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beneficia, apenas, as grandes empresas de produo e distribuio em grande escala. Todas as organizaes, a includas as pequenas e microempresas, devem buscar a aplicao de mtodos eficazes de trabalho em suas atividades. No se pode esquecer o fato econmico e social que busca a integrao dos pequenos empreendimentos no ciclo de crescente produtividade. Isso se torna possvel atravs da introduo nessas empresas de mtodos e tcnicas de trabalho para aumentar a rentabilidade de sua produo de bens e servios. Como bem acentua o professor Roberto N. Lehrer, do Instituto de Tecnologia da Universidade da Georgia, EUA, " extensa substituio da fora muscular humana pela fora mecnica e eltrica, se tem atribudo uma considervel parcela no aumento da produtividade, porm, s em parte se justifica tal raciocnio. Para esse aumento tem contribudo adicionalmente a crescente habilidade na execuo do trabalho, o emprego de melhores materiais, os progressos dos processos tecnolgicos, as maquinarias e equipamentos melhores, e o planejamento e administrao mais inteligente da situao do trabalho". preciso que as empresas em geral proporcionem um aumento substancial de sua produtividade, realizando mais com menos recursos, ou tornando suas atividades mais eficientes com as mesmas aptides e recursos disponveis. S assim podero se adaptar ao novo contexto constitucional do Pas. Participao e Produtividade Quanto maior for o nvel de participao espontnea do empregado na produo de bens e servios, tanto mais caracterizada ser a melhoria dos ndices de qualidade desses mesmos bens e servios, traduzindo um efetivo aumento da produtividade do trabalho. Entre as formas utilizadas pelas empresas com vistas a uma melhor participao do empregado nas relaes de produo, merecem destaque: Integrao do funcionrio organizao atravs de cuidadosa pesquisa, levando em conta seus desejos, necessidades e preocupaes. Utilizao de tcnicas participativas de trabalho: CCQ Crculos de Controle da Qualidade; JIT Just in Time (No Momento Certo) ou Sistema de Produo Estoque Zero; Kanban Sistema de informaes para administrar o Just in Time;, Brainstorming Desenvolvimento espontneo de ideias criativas; Workshops Encontros de trabalho. Essencialmente, a participao no trabalho proporciona um fluxo de informaes no sentido de contribuir para que a empresa localize com
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maior preciso as falhas e obstculos nos esforos de produo. Pode-se afirmar que o aumento efetivo da produtividade implica na seleo, aplicao e acompanhamento de vrios fatores, tais como: "modernizao econmica, aperfeioamentos tecnolgicos, simplificao eficaz das organizaes, administrao com desempenho tcnico e eficincia do trabalho humano tanto na produo como nos servios".

1.4 CONCLUSO
Finalizando o presente adendo, acreditamos que a atividade de RH, na empresa, hoje, mais do que ontem, deve se constituir num centro aglutinador e divulgador de novos mtodos, tcnicas e procedimentos que objetivem a integrao e permanncia do empregado na organizao. Para que isso possa ser uma EXERCCIOS DE FIXAO realidade no mais curto prazo de Discuta com os colegas: Qual a maior responsabilidade do RH tempo possvel, a rea de RH na organizao? necessita: Quais as principais deficincias das Antecipar, sempre que empresas atualmente? possvel, a concesso de Como o RH pode influenciar para benefcios sociais e trabalhistas suprir essas deficincias? que evitem a ecloso de greves desnecessrias e desgastantes. Participar ativamente das negociaes trabalhistas coletivas. Reestruturar sua estrutura organizacional, tornando-a leve, dinmica e adaptvel s mudanas que o ambiente provoca na empresa. Planejar estrategicamente as polticas de admisso e preparo de pessoal. Estimular junto aos demais setores da organizao programas de aumento efetivo da produtividade do trabalho. Desenvolver novos instrumentos de treinamento e avaliao de RH por objetivos.

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Mdulo II A integrao indivduo-organizao
2.1 A COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL
As organizaes podem ser identificadas como sendo: "UNIDADES SOCIAIS (OU AGRUPAMENTOS HUMANOS) INTENCIONALMENTE CONSTRUDAS E RECONSTRUIDAS, A FIM DE ATINGIR OBJETIVOS ESPECFICOS". Dentre outros, constituem exemplos de organizaes: Foras Armadas; Igrejas; Escolas; Prises; Empresas. O aparecimento das organizaes remonta prpria origem da histria do homem. Assim que a Bblia registra, no livro do Gnesis, captulo 11, versculos 1 a 9, o primeiro exemplo bblico de um empreendimento organizado pelo ser humano: a construo da torre de Babel. J as crnicas do Antigo Egito revelam que os faras se serviam de inmeras organizaes para levantar as EXERCCIOS DE FIXAO pirmides. Leia a obra de Maquiavel e destaque Com o tempo, as corporaes foram cinco afirrmaes contundentes do crescendo em tamanho e autor. importncia, s quais, por sua vez, Analise em grupo se ainda so passaram a depender cada vez mais vlidas nos dias de hoje de outras organizaes menores para se expandirem. Desse modo, a evoluo das atividades econmicas, tecnolgicas e sociais deu lugar ao surgimento de organizaes cada vez mais complexas, impessoais e poderosas. Para se ter uma idia da extenso dessa complexidade, reproduziremos a seguir as caractersticas bsicas de uma organizao de razovel porte (por exemplo, com mais de trs mil funcionrios): COMPLEXIDADE. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os
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membros se relacionam face a face, as grandes organizaes dependem de muitos intermedirios para operar e o fazem por meio deles. ESTRUTURA HIERRQUICA. As grandes organizaes constrem um nvel sobre o outro, formando mltiplos sistemas e subsistemas. ANONIMATO. O importante que a operao, ou atividade, seja executada, no importa por quem. ROTINAS PADRONIZADAS para operar os procedimentos e canais de comunicao. Apesar dessa atmosfera despersonalizada ou impessoalizada, as grandes organizaes apresentam a tendncia de desenvolver subcoletividades ou grupos informais face a face dentro delas. ESTRUTURAS PERSONALIZADAS E NO OFICIAIS. Constituem a organizao informal, que muitas vezes tem mais poder e eficcia que as estruturas formais. TENDNCIA ESPECIALIZAO E PROLIFERAO DE FUNES. Este aspecto tende, muitas vezes, a separar as linhas de autoridade formal daquelas de competncia profissional ou tcnica. Por outro lado, elas freqentemente necessitam de um esquema extraformal de interdependncia poder-habilidade para manter seus princpios em ordem. TAMANHO. um elemento final intrnseco s grandes organizaes. Por esses e outros motivos, a complexidade organizacional constitui-se num desafio para que se pesquise exaustivamente as mais variadas e procedentes formas de simplific-la.
Texto 1: RECURSOS / INFORMAO / ENERGIA - Recursos materiais; - Recursos humanos; - Recursos financeiros; - Recursos mercadolgicos. PROCESSAMENTO RESULTADOS - Em produtos e servios: -Em pessoas; - Em finanas; - Em estrutura;

EMPRESA,

RESTRIES AMBIENTAIS - Legislao e exigncias legais; - Mercado de oferta e procura; - Conjuntura econmica; - Conjuntura poltica; - Cultura e educao; - Condies Desenho 1: O ambiente da empresa

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2.2 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Com o aumento e a complexidade da organizao, tornou-se necessrio estrutur-la de modo a definir claramente sua disposio interna em unidades divises, departamentos, sees, setores etc. interdependentes, assim como identificar as relaes informais existentes. A organizao existe para possibilitar o agrupamento dos recursos necessrios ao pleno funcionamento da empresa. A atividade de organizar tem, pois, o propsito de: DISTRIBUIR O TRABALHO A FIM DE GARANTIR A REALIZAO DOS OBJETIVOS DA EMPRESA. Conclui-se, desse modo, que a estrutura organizacional tem como propsito central viabilizar a plena utilizao dos recursos humanos, materiais e financeiros voltados para a consecuo das metas empresariais. Como tipo de organizao, a empresa caracterizada: por divises de trabalho, poder e responsabilidade de comunicao, que no so casuais ou estabelecidas pela tradio, mas planejadas intencionalmente a fim de intensificar a realizao de objetivos especficos; a presena de um ou mais centros de poder que controlam os esforos combinados da organizao e os dirigem para seus objetivos; esses centros de poder precisam, tambm, reexaminar continuamente a realizao da organizao e, quando necessrio, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficincia; substituio do pessoal, isto , as pessoas pouco satisfatrias podem ser demitidas e designadas pessoas aptas para as suas tarefas. Conceito de organizao: h pessoas capazes de se comunicarem e que (comunicao) esto dispostas a contribuir com ao conjunta (objetivos) a fim de alcanarem um objetivo comum (eficcia) Diferentes Eras das organizaes;
As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX: Industrializao Industrializao Clssica Neoclssica Bitolar Pesquisar 1900-1950 1950-1990 Perodo Funcional, burocrtica, Matricial, enfatizando Estrutura piramidal. Centralizadora, departamentalizao por Organizacional rgida e inflexvel. nfase produtos/servios ou Predominante nos rgos. unidades estratgicas. Teoria X. Foco no Transio. Foco no Cultura Organizacional passado, nas tradies e presente e no atual. nos valores. nfase na nfase na adaptao ao manuteno do status ambiente. quo. Valor experincia anterior. Esttico, Intensificao das Ambiente Era da informao Surpreender Aps 1990 Fluda e flexvel, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro destino. nfase na mudana e na inovao. Valor ao conhecimento e criatividade. Mutvel, imprevisvel,

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Organizacional

Modo de lidar com as pessoas

Denominao

previdsvel,poucas e gradativas mudanas. Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produo inertes e estticos, sujeitos a regras e a regulamentos rgidos para serem controlados. Relaes Industriais.

mudanas e com maior velocidade. Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados. Administrao de Recursos Humanos.

turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres proativos, dotados de inteligncia e habilidades e que devem ser impulsionados. Administrao de Pessoas.

2.2.1 Organizaes formais e informais A rigor, no se pode identificar uma organizao como sendo dotada de uma estrutura inteiramente formal ou informal. Na verdade, as expresses"formal" e "informal" constituem extremos, os quais permeiam nuances onde ocorrem ambos os tipos de estrutura organizacional. Pode-se caracterizar a organizao formal como aquela que dotada de uma estrutura perfeitamente definida, onde esto presentes os vrios graus de autoridade, responsabilidade e relaes hierrquicas. H, na organizao formal, uma descrio objetiva de cargos, com seus respectivos nveis de remunerao e identificao. Constituem exemplos de macro-organizaes formais: Foras Armadas, Igreja Catlica, grandes empresas. So quatro os elementos definidores de uma estrutura formal de organizao, a saber: a) UM SISTEMA DE ATIVIDADES EXERCCIOS DE FIXAO COORDENADAS. Todas as Dinmica: Fogueirinha! Relacione a dinmica anterior com os organizaes so compostas de problemas que as organizaes partes e de relaes. As "partes" da enfrentam. organizao referem-se s atividades ou funes desempenhadas. O sistema formal aparece quando essas atividades so ligadas em uma relao lgica. b) UM GRUPO DE PESSOAS. Embora possa ser regulada por estatutos, a organizao necessita de pessoas para poder existir. O pessoal requerido para implementar suas atividades. c) COOPERAO QUANTO A OBJETIVOS. A cooperao um fenmeno estritamente humano e, no comportamento normal, sempre propositada. As organizaes devem ter objetivos que orientem o propsito a fim de que as pessoas desempenhem as funes necessrias. d) AUTORIDADE E LIDERANA. As organizaes so estruturadas na base das relaes superior-subordinado. Como resultado, a autoridade um elemento universal em todas as organizaes formais. A liderana,
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todavia, uma qualidade pessoal que proporciona desejo e esforo colaborativo para um objetivo. Por sua vez, a organizao informal caracteriza-se por sua flexibilidade, espontaneidade, indefinio e frouxido. Enfim, a organizao um sistema social por excelncia:

2.3 A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA ABERTO


Um sistema pode ser identificado como sendo: "UMA UNIDADE OU UM TODO, FORMADO POR PARTES, E QUE CONSTRUDO PELO HOMEM EM UM CONJUNTO ORGANIZADO. A FIM DE ALCANAR UM PROPSITO ESPECIFICO". A caracterstica dominante de um sistema que ele pode ser localizado a partir dos objetivos de um determinado empreendimento. Desse modo, podemos falar amplamente de sistemas polticos, religiosos, administrativos, educativos e outros. O sistema, tal como entendido sob enfoque administrativo, uma disposio ordenada de fatos, coisas, pessoas e princpios. Tal ordenamento manifesta-se num corpo coordenado por mtodos e procedimentos adequados em funo das necessidades empresariais. Em face dessa postura organizacional, a coordenao de recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa ou de uma unidade de trabalho identifica a presena atuante e dinmica de um sistema estratgico, com objetivos claramente identificados e definidos.
Ambiente (Entradas ou Insumos)

Operao ou processamento

(Sadas ou Resultados)

Retroao

Especificamente na empresa identificamos inmeros sistemas dinmicos e, por isso mesmo, em contnua interao, tais como: sistemas oramentrio, de compras, "marketing", controle administrativo e outros. Todos esses sistemas podem e devem ser considerados estratgicos, pois so constitudos por componentes dispostos de maneira a alcanar uma meta determinada, de acordo com um plano especfico. A abordagem de Katz e Kahn; Importao-transformao-exportao de energia; Os sistemas como ciclos de eventos;
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Entropia negativa; Lgica da degradao = lutar contra Informao como insumo, retroinformao negativa e processo de codificao; Informao serve para alterar o processo; Estado firme e homeostase dinmica; Continuidade / homeostase = manuteno da temperatura Diferenciao; Multiplicao de funes Eqifinalidade; Existe mais de um modo de atingir o mesmo resultado. Limites ou fronteiras. Definem o grau de abertura A abordagem de Tavistock: o sistema sociotcnico;
SISTEMA GERENCIAL (Administrativo)

Relaes de tarefas Risco, complexidade e incerteza SISTEMA SOCIAL (Comportamental) Processo de tarefas

Desempenho de tarefas

SISTEMA TCNICO (Sistemas)

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2.4 ELEMENTOS BSICOS DA ORGANIZAO


Independentemente de seu tamanho, estrutura, objetivos etc., a organizao possui dois tipos bsicos de elementos: o elemento bsico e os elementos de trabalho. Os recursos no humanos envolvem: recursos materiais (mquinas, equipamentos, matrias-primas etc.); recursos financeiros (emprstimos, financiamentos, investimentos, crdito, receita etc.). J os recursos conceituais referem-se, basicamente, aos gerentes, os quais respondem perante os proprietrios (acionistas) da organizao pela gesto eficaz de seus recursos humanos e no humanos.

2.5 OS PARTICIPANTES DAS ORGANIZAES


A organizao dinmica de nossos dias envolve a integrao entre seus vrios grupos internos, e entre estes e o meio ambiente onde a empresa atua (associaes de classes, sindicatos, autoridades, clubes etc.). Os principais participantes, muitas vezes chamados tambm de partes interessadas de uma organizao podem ser identificados da seguinte forma: a) gerentes e empregados; b) crediaristas (bancos, acionistas etc.); c) fornecedores (de matrias-primas, recursos humanos etc.); d) consumidores e usurios; e) governo; f) sociedade. Por outro lado, esses membros esto em permanente processo de colaborao/competio. O Quadro 2 mostra que a estratgia de colaborao (relacionamento com cada membro) oposta estratgia de competio (relacionamento contra cada membro}. A organizao e seus participantes so envolvidos em interao e adaptao mtuas. Contudo, as partes, por mais que busquem uma identificao, nem sempre conseguem atingir os mesmos objetivos. Mesmo porque essa adaptao constitui-se num processo permanente, onde a regra a mudana e o ajustamento. Entre as inmeras situaes onde ocorrem desencontros entre os membros internos e externos de uma organizao, merecem ser mencionadas: a) presso do mercado consumidor sobre a empresa; b) reivindicaes trabalhistas; c) poltica financeira da organizao;
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d) presso de grupos ecolgicos. Assim como acontece em relao aos organismos vivos, os limites da organizao so flexveis e indefinidos, expandindo-se ou contraindo-se ao inclurem certos grupos de membros ou excluindo outros.
Estratgico Ttico

Estratgico

Operacional

Ttico AMBIENTE

Operacional

2.6 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS


Podemos conceituar os objetivos de uma organizao como o foco em direo ao qual as organizaes dirigem suas energias e seus recursos. EMPRESAS VLIDAS PERANTE A SOCIEDADE ATUAL: Por sua vez, os objetivos da organizao devem ser - Criam produtos de valor (utilidade x facilidade); focalizados em funo das - Criam e mantm clientes satisfeitos; seguintes premissas bsicas: - Promovem a capacidade de evoluo 1) ao nvel ambiental: as deliberada; restries aos objetivos - Atraem, desenvolvem e mantem impostos organizao talentos; - Obtm lucro razovel; pela sociedade; - Praticam os princpios de conduta 2) ao nvel aceitos; organizacional: os - Constroem e mantm relaes objetivos da organizao significativas; - Usam os recursos produtivamente. como um sistema; e 3) ao nvel individual: os objetivos dos
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participantes da organizao.

2.7 A EFICCIA DA ORGANIZAO


O enfoque tradicional a respeito do que se entende por eficcia organizacional a coloca, via de regra, como produto de algum tipo de resultado. Assim, fala-se em eficcia empresarial atravs da rentabilidade do investimento feito, e que traduzido em maiores unidades vendidas a um custo operacional mais baixo. H, tambm, critrios financeiros como os determinantes do grau de eficcia organizacional, a saber: relao entre capital e faturamento, entre capital e lucratividade e outros. 2.7.1 A eficcia organizacional luz do RH Com o advento da Escola Comportamentalista, a eficcia organizacional em funo da plena utilizao dos recursos humanos ganhou uma nova dimenso. Autores como Amitai Etzioni, falado do conceito de perenidade, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argiris falando da aprendizagem e outros vm defendendo e ampliando os horizontes do enfoque dos recursos humanos como fator decisivo na eficcia organizacional. Como vimos, em face das inmeras inter-relaes entre a empresa e seus pblicos internos e entre estes e o meio ambiente, a eficcia organizacional um assunto extremamente complexo.

2.8 AS RELAES INTERPESSOAIS NA ORGANIZAO


O enfoque central deste tpico situa-se no comportamento individual luz das habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos indispensveis eficcia do colaborador na organizao. Contudo, a anlise do indivduo como um recurso empresarial no pode e nem deve excluir seus aspectos de personalidade, expectativas, valores, individualidade etc. O comportamento humano na organizao produto de uma combinao de fatores individuais e organizacionais. Na verdade, o comportamento do colaborador da empresa o resultado da interao dinmica e contnua dessas caractersticas pessoais e organizacionais. O comportamento humano nas organizaes: O homem pr-ativo; (Reage ao ambiente) O homem social;
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(Necessita do contato com outras pessoas para constantes autoavaliaes) O homem tem diferentes necessidades; O homem percebe e avalia; O homem pensa e escolhe; O homem tem (i)limitada capacidade de resposta; AS PESSOAS E AS ORGANIZAOES: Objetivos comuns X individuais Empresa surge na juno de objetivos individuais = objetivos comuns; Objetivos organizacionais X pessoais; Empresa cresce e os objetivos organizacionais passam a se distanciar dos objetivos pessoais dos funcionrios.

Eficincia X eficcia: Reciprocidade indivduo X organizao:

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Constantemente tanto a empresa quanto o colaborador esperam que a outra parte faa algo em troca que se oferea a ela: Contrato formal (aquilo que est explcito por escrito); Contrato psicolgico (aquilo que no est escrito mas cada uma das partes espera que a outra faa); As relaes de intercmbio:

Expectativas esto equilibradas quando ... Satisfaes Custos = 0 ou Satisfaes ______________ = 1 Custos Motivao: (o que motiva a interao entre os indivduos e suas organizaes) Conceito de incentivos e contribuies Incentivos (so proporcionados pela empresa); Contribuies(so proporcionados pelos colaboradores); Equilbrio organizacional (estgios); Mercado; Acomodao; Desenvolvimento. Clima X motivao: A motivao est diretamente relacionada ao clima dentro da empresa
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normalmente, pessoas motivadas geram um clima sadio na organizao. 2.8.1 Motivao e comportamento impossvel identificar a extenso e o alcance das relaes humanas (com e entre os indivduos) sem um conhecimento preliminar da motivao do comportamento das pessoas. Como sabido, todo o comportamento humano impulsionado com vistas consecuo de um ou mais objetivos, isto : somos motivados por desejos e necessidades de atingir algum propsito. Vale acrescentar que, em muitas ocasies, os objetivos nem sempre so conscientes, ao perguntarmos, por exemplo, a ns mesmos: "Por que agi dessa maneira?" V-se, ento, ser a motivao uma EXERCCIOS DE FIXAO sequncia originria do Discuta com os colegas: comportamento humano rumo a O que mais motiva os colaboradores determinados objetivos, onde o numa empresa? O que mais desmotiva? indivduo busca satisfazer suas necessidades e desejos. A alavanca impulsionadora do comportamento motivacional a atividade. Todo comportamento est fundamentado no exerccio de uma srie de atividades. Claro est que as reaes individuais so diferentes em relao motivao, pois os desejos e as necessidades tambm variam de pessoa para pessoa, o que provoca diferentes padres de comportamento individual. Contudo, mesmo levando-se em conta tal diversidade, o processo dinmico do comportamento se processa de forma mais ou menos idntica em todos os indivduos. Assim que, por exemplo, todo comportamento tem uma causa ou finalidade. 2.8.2 Escala das necessidades humanas de Maslow A partir das pesquisas orientadas por EIton Mayo a partir de 1924, na fbrica da General Electric, em Hawthorne, nos EUA, vrios estudiosos do comportamento humano passaram a dedicar-se ao exame das reaes individuais suas motivaes. Dentre esses estudos, o enfoque de Abraham Maslow ganhou destaque especial. Em seu livro: "Motivation and Personality", publicado em 1954 pela arper, de New York, Maslow considera o indivFduo um ente organizado e integrado que possui necessidades; contudo, estas fazem parte de um todo, no apenas de suas partes.
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Alguns anos antes da publicao do "Motivation and Personality", Maslow formulou sua conhecida hierarquia das necessidades humanas, conforme mostra o quadro a seguir: Essas necessidades so desdobradas pelo autor da seguinte maneira: a) necessidades fisiolgicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.); b) necessidades de segurana (proteo contra o perigo ou privao); c) necessidades sociais (amizade, incluso em grupos etc.); d) necessidades de estima (reputao, reconhecimentos, auto-respeito, amor etc.); e) necessidades de auto-realizao (realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais etc.).

EXERCCIOS DE FIXAO Que necessidade lhe orienta? Com base num questionrio, investigue qual a necessidade mais impactante.

Maslow acentua a relao existente entre as necessidades individuais e o meio ambiente onde a pessoa vive e atua. Contudo, diz ele, existem diferenas profundas de pessoas para pessoa, assim como ocorrem diferenas entre os desejos conscientes entre si no dia-a-dia. Registrou o fato de que a hierarquia no se aplica, indistintamente, a todos os indivduos. Mais tarde esse coceito da Hierarquia de Necessidades foi utilizado por Clare Graves (1974) para desenvolver a idia dos nveis de conscincia, em nmero,de sete: Sistema motivacional Motivao especfica Fisiolgico Carncias fisiolgicas peridicas Segurana Carncias fisiolgicas no-peridicas Sobrevivncia Sobrevivncia psicolgica Proteo e defesa Ordem, propsitos Independncia Adequao e competncia Incluso social Afeio, incluso social
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Existencial

Valores pessoais

2.8.3 Teoria X e Teoria Y de McGregor O trabalho de pesquisa motivacional elaborado por Douglas McGregor foi baseado na escala de necessidades humanas de Maslow. Embora a contribuio central de McGregor possa ser creditada por vrios autores Escola das Relaes Humanas, cujo embrio situa-se nos experimentos de Hawthorne, fora de dvida que tem exercido uma influncia muito grande no enfoque do comportamento motivacional do indivduo na organizao. No seu livro: "The Human Side of Enterprise", publicado em 1960 pela McGraw-Hill de New York, e traduzido para o portugus pela Livraria Martins Fontes sob o ttulo: "O Lado Humano da Empresa", McGregor desenvolve suas teorias "X" e "Y", cuja inspirao se encontra nas caractersticas da natureza humana e de sua motivao, representando dois enfoques extremos sobre o trabalho e o homem, a saber:
Teoria X e Teoria Y: diferentes concepes da natureza humana. TEORIA X TEORIA Y 1 As pessoas no gostam do trabalho e o 1 O trabalho pode ser uma fonte de evitaro, sempre que isso estiver ao seu satisfao ou de sofrimento, dependendo de alcance;] certas condies controlveis; 2 Toda organizao tem uma srie de 2 =- O controle externo e as ameaas de objetivos e, para que sejam abrangidos, as punio no so os medinicos meios de pessoas que nela trabalham devem ser estimular e dirigir os esforos. As pessoas compelidas, controladas e mesmo podem exercer autocontrole e autodirigir-se, ameaadas com punies, para que seus desde que possam ser convencidas no esforos sejam orientados no sentido sentido de se comprometerem a faze-lo; daqueles objetivos. 3 As recompensas do trabalho esto em 3 As pessoas preferem ser dirigidas a ligao direta com os compromissos dirigir; assumidos. A satisfao do ego e da 4 As pessoas procuram evitar necessidade de auto-realizao pode ser responsabilidades sempre que possvel; recompensa de esforos dirigidos no sentido 5 As pessoas, na mdia, tem relativamente dos objetivos da organizao; pouca ambio; 4 As pessoas podem aprender a aceitar e 6 - As pessoas preocupam-se, acima de assumir responsabilidade; tudo, com a prpria segurana. 5 A imaginao, a criatividade e a => Esses seis tens constituem, a essncia engenhosidade podem ser largamente da Teoria X. Se atentarmos bem para as encontradas na populao; afirmaes acima, notaremos que elas 6 - A potencialidade intelectual do ser concluem pela impossibilidade da motivao humano mdio est longe de ser totalmente positiva para o trabalho. Essa teoria j teve utilizada. Uma utilizao muito maior pode ampla aceitao e ainda hoje no so pouco ser conseguida. os que a defendem.

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EXERCCIOS DE FIXAO Tribunal X e Y Qual o seu estilo: X ou Y? De posse do Inventrio de Motivao discuta o resultado da avaliao.

autodiretivo, criador e responsvel. Ele afirma que se forem reconhecidos e aceitos os princpios da Teoria Y, a organizao estaria em melhores condies de aplic-la. Para tanto, diz o autor: Mc Gregor considerava a Teoria Y a correta e dava recomendaes: Descentralizao e delegao; Ampliao do cargo e maior significao do trabalho; Participao e administrao consultiva; Auto-avaliao de desempenho. Teoria Z: Willian Ouchi; Viso cooperativa associada confiana; 2.8.4 Fatores de higiene-motivao de Herzberg

Contrapondo-se Teoria X, a Teoria Y desenvolve, essencialmente, tese da integrao entre o indivduo e os objetivos da organizao. McGregor, ia Teoria Y, traa a viso de um indivduo

Como vimos, Maslow desenvolve sua tese da motivao com base na manifestao e atendimento das diferentes necessidades humanas (chamada de "abordagem intra-orientada"). J Frederick Herzberg, professor de psicologia da Western Reserv University, EUA, estuda a motivao humana sob o ngulo do ambiente externo e do trabalho do indivduo (identificada como "abordagem extra-orientada"). Conforme essa abordagem, existem dois conjuntos de fatores a serem considerados quando se analisa a satisfao no cargo. Um desses conjuntos, denominado por Herzberg de satisfacientes, leva ao aumento da satisfao no trabalho. Esses fatores guardam estreita relao com as necessidades mais elevadas propostas por Maslow, e so: Realizao; Reconhecimento. Trabalho desafiante. Responsabilidade. O outro conjunto de fatores, denominado por Herzberg de "insatisfacientes" ou "higinicos", apresenta uma tendncia para atuar de forma negativa. Para o autor, se tais fatores forem localizados de forma
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inadequada causaro problemas. Se, ao contrrio, os fatores higinicos forem bem atendidos, a insatisfao cessa, mas, o que importante levar em conta, no provocam satisfao no cargo. Dessa maneira, pode-se afirmar que os fatores satisfacientes so intrnsecos, enquanto os insatisfacientes so extrnsecos ao cargo propriamente dito. As organizaes tm procurado diminuir a insatisfao de seus empregados quanto aos fatores higinicos por intermdio de: condies de trabalho e conforto; polticas da organizao e administrao; relaes com o supervisor; competncia tcnica do supervisor; salrios; segurana no cargo; relaes com colegas. Os fatores insatisfacientes guardam certa relao com os nveis da escala de necessidades humanas de Maslow . Para Herzberg, a somatria do ambiente externo e o trabalho em si so fatores decisivos da motivao humana. Contudo, grande o nmero de empresas que buscam dar ateno especial apenas aos fatores externos, descuidando-se da nfase no atendimento dos fatores satisfacientes. Essa situao gera uma atmosfera pouco favorvel motivao no trabalho, j que as empresas, via de regra, proporcionam, to-somente, um lugar decente para o empregado executar suas tarefas. Este poder no reclamar das condies fsicas do trabalho mas, nem por isso, estar intrinsecamente motivado para o pleno exerccio de suas funes. Herzberg diz mesmo que, se a empresa oferecer fatores higinicos extras (salrio + prmios, por exemplo), obter apenas efeitos temporrios. Para ele, os investimentos feitos em fatores higinicos atingem rapidamente o ponto de diminuio de retorno, no representando uma eficiente poltica de motivao individual. Resumindo, a teoria dos dois fatores de Herzberg sobre a satisfao no cargo acentua que: 1) a satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os fatores motivadores; 2) a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados fatores higinicos. H alguns pontos de concordncia entre as teorias de Maslow e Herzberg. Por outro lado, pode-se constatar algumas significativas diferenas entre ambos os autores, ou seja, enquanto Maslow afirma que qualquer necessidade pode ser motivadora de comportamento, se for relativamente
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insatisfeita, Herzberg salienta que apenas as necessidades mais elevadas atuam como motivadoras e que um trabalhador pode simultaneamente ter insatisfeitas as necessidades motivacionais e higinicas. Pode-se asseverar que as necessidades mais elevadas so motivadoras porque as necessidades mais baixas esto relativamente satisfeitas. Todavia, Herzberg apresenta alguma evidncia de que, mesmo em servios de baixo nvel, onde as necessidades mais baixas so menos satisfeitas, as necessidades elevadas so percebidas plos empregados como motivadoras. 2.8.5 O modelo de motivao de Vroom Desde os primeiros estudos sistemticos acerca da motivao no trabalho, o campo das pesquisas motivacionais vem recebendo considervel impulso plos especialistas em recursos humanos. Dentre as teorias mais recentes, destacam-se os estudos de valncia-instrumentalidadeexpectativa (VI E), ou teoria de expectativa. Miner e Dachier apontam as teorias como sendo baseadas na suposio de que o comportamento humano na organizao, visto como uma funo da interao da personalidade (habilidades, valores, necessidades, expectativas, utilidades e exigncias de papis) e o meio ambiente (contingncias, restries legais, superviso etc.). Dentre essas teorias, destaca-se o enfoque de Victor H. Vroom, apresentado em 1964, onde o autor assinala que a motivao um processo governando escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivduo.

PREMISSAS DO MODELO DE VROOM Trs conceitos so fundamentais para se entender a teoria de motivao proposta por Vroom: valncia, expectativa e fora. Valncia Vroom d real destaque ao conceito de valncia de Kurt Lewin, o qual e
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refere s orientaes de cunho afetivo do indivduo para resultados particulares de possveis cursos de ao alternativos ou, em outras palavras, a fora do desejo de um indivduo para os resultados de cursos de ao alternativos. Expectativa Ao escolher um caminho dentre outras opes, o indivduo considera, simultaneamente, o valor que cada caminho ou resultado representa para si mesmo, bem como as possibilidades que cada um desses caminhos pode oferecer-lhe. Fora Refere-se combinao das valncias de vrios resultados possveis e de suas expectativas (ou probabilidades). 2.8.6 Teoria de Campo de Lewin Para Lewin, a compreenso do comportamento humano depende de duas suposies bsicas: O comportamento humano derivado da totalidade dos fatos coexistentes; Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao dinmica com as outras. o chamado campo psicolgico. Valncias positiva(bom = atrao) ou negativa(ruim=repulso). C = f(P,M), sendo C = comportamento, f = funo, P = pessoa e M = meio ambiente. Isto explica por que um mesmo objeto, situao ou pessoa podem ser percebidos e interpretados diferentemente por cada indivduo. 2.8.7Teoria da Dissonncia Cognitiva (Festinger) ( a busca da coerncia entre crena pessoal e prtica) Pode ser: Relao dissonante; Acredita que fumar nocivo, mas continua fumando. Relao consoante; Acredita que fumar nocivo, e para de fumar. Relao irrelevante. Acredita que fumar nocivo, e gosta de passear pela manh. Ou ela tenta mudar o ambiente, ou muda o comportamento ou vive no conflito. A complexa natureza do homem:
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O homem um ser transacional; O homem tem um comportamento dirigido para objetivos; O homem um modelo de sistema aberto. Enfim, a motivao humana: O comportamento causado; hereditariedade e meio ambiente; estmulos internos e externos. O comportamento motivado; h uma finalidade/causa; no causal nem aleatrio. O comportamento orientado para objetivos; impulso / desejo / necessidade; tendncia. Ciclo Motivacional:

Equbrio Estmulo ou incentivo Necessidade Barreira Satisfao Tenso Comportamento ou ao


Os cargos e contedo destes acabam influenciando as pessoas em sua
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Frustrao Compensao

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motivao e em seu desemepnho, bem como com o trabalho que executam. Segundo Chiavenato (1995, p.91), as oportunidades para obter melhores resultados do pessoal e do trabalho aumentam quando esto presentes trs estados psicolgicos crticos nas pessoas que executam o trabalho, a saber: a) quando a pessoa encara seu trabnalho como significativo ou de valor; b) quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados do trabalho; c) quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho. 2.8.8 Teoria da expectao Dinheiro motiva ?????? Lawler conclui que sim, baseado em duas bases: As pessoas desejam dinheiro porque lhes permite a satisfao de diversas necessidades; Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharo da melhor maneira possvel.

2.9 O QUE O EMPREGADO BUSCA COM SEU TRABALHO?


O ideal na gesto de recursos humanos seria considerar o trabalho como parte integrante, fundamental e agradvel de nossa vida profissional. Como a realidade empresarial bem outra, h que se fazer um esforo especial no sentido de utilizar um ferramental de incentivos que levem o colaborador a apreciar o exerccio de suas funes, integrando-se ao seu grupo de trabalho e sua empresa.

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Mdulo III Clima Organizacional
O conceito de motivao ao nvel individual conduz ao de clima organizacional ao nvel da organizao... quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao , de animao, interesse, colaborao. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade, etc, tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greves, piquetes, etc.). (CHIAVENATO, 1999). No Brasil, o estudo de clima organizacional teve incio, segundo Oliveira(1998), na dcada de 70, com o trabalho de Saldanha, intitulado Atmosfera Organizacional, o qual fez um alerta sobre a importncia do bem-estar psquico dos indivduos nas organizaes, do papel do psiclogo organizacional e ressaltou a importncia de estratgias que possibilitem uma sadia atmosfera organizacional para uma instituio que objetive promover o seu desenvolvimento organizacional. Posteriormente, Souza (1978) realizou estudos comparativos de clima organizacional entre uma empresa privada, um rgo pblico e uma universidade. O estudo teve como objetivo demonstrar a utilidade da escala Kolb no diagnstico do clima e relatar algumas aplicaes feitas realidade brasileira. Mais recentemente, o estudo de clima nas organizaes tem sido negligenciado. Existem algumas razes para isso. Em primeiro lugar, o fato de o assunto no ser de pesquisa fcil, tanto por ser complexo quanto por que as organizaes nem sempre esto dispostas a pr em descoberto seus procedimentos internos; segundo, porque na rea comportamental o prprio hbito de pesquisa cientfica ainda incipiente no Brasil. Em geral, um processo que demanda disponibilidade de tempo e de recursos que, por sua vez, nem sempre se acham disponveis para o pesquisador.
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Apesar dessa negligncia, o assunto de importncia e deve ser estudado, j que os clientes se deixam influenciar pelo clima percebido na organizao (SOUZA, 1980). O clima organizacional um conceito importante para descrever as percepes dos indivduos sobre as organizaes em que trabalham. Por se tratar de um conceito importante e abrangente, consegue resumir numerosas percepes num pequeno grupo de dimenses para caracterizar as percepes das pessoas sobre os grupos e equipes em que trabalham, bem como para descrever sistemas sociais, tais como famlias, clubes, instituies privadas e pblicas. O estudo de clima um excelente instrumento de feedback e de interveno organizacional, trazendo contribuies valiosas para o conhecimento e o manejo do funcionamento das organizaes. Sua extenso, entretanto, no est firmemente estabelecida entre a variedade de conceitos usados em pesquisa organizacional. Sob esta tica, vrios estudos tm sido feitos, abordando o conceito e a natureza do clima organizacional. Neste sentido, Souza (1983) comenta que o estudo de clima constitudo fundamentalmente por percepes acerca de propriedades objetivas do ambiente, como estrutura e processos que produzem efeitos sobre o desempenho institucional A natureza global do clima sugere, portanto, que o conceito seja multidimensional, por isso fundamental estudar os fatores organizacionais num contexto de informaes disponveis na organizao (SOUZA, 1983). Sade mental: Quando se fala em clima organizacional, parte-se da analise do processo de motivao dos indivduo. O clima organizacional tende a ser to melhor quanto mais desenvolvida estiver a sade mental de cada um dos indivduos da organizao. Considera -se uma boa sade mental quando: - Pessoas sentem-se bem consigo mesmas; - Sentem-se bem em relao s outras pessoas; - Esto preparadas para os enfrentamentos da vida. No modelo de Atkinson, existem dois determinantes situacionais ou ambientes de motivao: a expectncia e o valor de incentivo. Expectncia refere-se probabilidade subjetiva ou plausabilidade de satisfao da necessidade (ou sua frustrao). Valor de incentivo a quantidade de satisfao ou frustrao da pessoa ligada ao resultado da seqncia do comportamento. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional: o sumrio do padro total de
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expectncias e valores de incentivo que existem em dado conjunto organizacional. (CHIAVENATO, 1999). O clima depende de vrias dimenses: Na opinio de Chiavenato, o Clima Organizacional depende de seis dimenses: - Estrutura da organizao; - Responsabilidade; - Riscos; - Recompensas; - Calor e apoio; - Conflito J para Ricardo Silveira Luz, o Clima seria definido pelas seguintes variveis: Superviso, salrio, desenvolvimento profissional, feedback, o trabalho em s, benefcios e estabilidade no emprego. A metodologia de anlise do clima organizacional a Pesquisa de clima organizacional.

EXERCCIOS DE FIXAO Desenvolva uma pesquisa de Clima na sua organizao; Na anlise dos dados da pesquisa, especifique: Que aes motivariam? Que aes diminuiriam a insatisfao?

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Mdulo IV Cultura Organizacional
A expresso cultura organizacional surge explicitamente no vocabulrios da administrao e das organizaes em meados da dcada de 60, com os consultores de desenvolvimento organizacional. Sua trajetria curta e sua avaliao, no muito positiva. Somente com o artigo de Pettigrew (1979) que ela se cristaliza e populariza com o sentido que tem hoje, indicando um novo campo de interesse terico dentro da administrao e das organizaes, passando a ser estudada por algumas linhas de pesquisadores, tambm pelo nome de processo de institucionalizao. A partir da comea-se a reconhecer que a cultura de uma empresa uma varivel importante, podendo funcionar tanto como complicador quanto como aliado na implementao e adoo de novas polticas administrativas, afetando tambm o desempenho econmico. (BARBOSA, 1999). A cultura organizacional ou cultura corporativa o sistema de aes, valores e crenas compartilhadas que vo surgindo numa organizao e guiam o comportamento dos seus membros ... Os aspectos observveis da cultura incluem as histrias, ritos, rituais e smbolos que so compartilhados pelos membros da organizao.

Para Fleury (1993) cultura organizacional pode ser entendida como num conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem corro elemento de comunicao, como ocultam as relaes de dominao. As pesquisas mais recentes sugerem a existncia de sete caractersticas bsicas, que em conjunto, captam a essncia da cultura de uma organizao segundo Robbins (2000). So elas:
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Cultura Organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organizao, distinguindo uma organizao das outras. Esse sistema de significados comuns , a um exame mais atento, um conjunto de caractersticas fundamentais valorizadas pela organizao (Robbins , 2000, p.288) .

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Inovao e ousadia. O grau em que os funcionrios so incentivados a serem inovadores e a correrem riscos. Ateno ao detalhe. O grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes. Busca de resultados. O grau em que a administrao se concentra mais em resultados ou efeitos do que nas tcnicas e processos utilizados para alcanar esses resultados. Concentrao nas pessoas. O grau em que as decises da administrao levam em considerao o efeito dos resultados sobre o pessoal da organizao. Orientao para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho so organizadas mais em torno das equipes do que em torno de indivduos. Agressividade. O grau em que as pessoas so mais agressivas e competitivas do que contemporizadoras. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em oposio ao crescimento. Cultura Organizacional o conjunto de fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema. A cultura organizacional compe-se de trs elementos: os preceitos, a tecnologia e o carter ( Souza, 1978, p.36). Preceitos so o conjunto de normas que regem a vida organizacional. So as variveis normativas organizacionais. Tecnologia so os instrumentos e processos utilizados no trabalho organizacional. So as variveis objetivas da organizao. Carter o conjunto de manifestaes afetivo-volitivas espontneas do indivduo. So as variveis subjetivas da organizao. A cultura organizacional reflete o comportamento das pessoas dentro de cada organizao. Cada empresa tem a sua prpria cultura, com diferentes caractersticas e pecularidades. O conjunto de interaes sociais que podem possibilitar um ambiente organizacional com relaes de cooperao e participao, at as relaes inadequadas de conflitos, competies, rivalidades e disputas de poder. O conjunto dessas relaes ajudam a compreender o clima organizacional presente na organizao. As polticas de recursos humanos desempenham papel relevante no processo de construo, desconstruo ou manuteno da identidade da organizao. Os mecanismos de motivao para o trabalho, de benefcios e comunicaes internas, bem como as tcnicas de recrutamento, seleo, treinamento e avaliao de desmpenho so elementos importantes para o gerenciamento e planejamento da cultura organizacional.

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4.1 A ABORDAGEM DE HANDY


Os quatro deuses da administrao (Charles Handy) Zeus (Clube); Apolo (Funo); Atenas (Tarefa); Dionsio (Existencial) 3. Zeus clube Teia de aranha; Patrono (rei dos deuses); No se manda recados: fala-se; Rapidez de deciso; Paternalismo; Poder no centro; 4Apolo funo Cultura da regra; Racional / lgico Templos pilares funes e divises; burocracia; Estabilidade e previsibilidade; Nmero ao invs de nome; Uma vez dentro do templo, l ficar; Cuidar da vida profissional e pessoal; Poder no topo. 5Atenas tarefa: Soluo de problemas; Avaliao de desempenho; Unidades de comando independentes; Habilidade como base do poder/influncia; Juventude, talento e criatividade; Equipes; Problemas com ambientes em crise; Poder nos interstcios da rede. 6Dionsio existencial: Ns somos responsveis pelo nosso futuro; A organizao existe para o indivduo atingir seu objetivo;

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EXERCCIOS DE FIXAO Qual a cultura de sua empresa? Utilizando o modelo de Charles Handy, defina a sua cultura e de sua empresa.

Profissionais liberais; Estrelas individuais; Aceitam uma semi-coordenao, mas no chefe; Dificuldade em aplicar sanes; Objetivo comum s com consentimento

4.1 A ABORDAGEM DE TROMPENAARS


H uma outra abordagem para definio da cultura organizacional desenvolvida por Fons Trompenaars (BOHNENBERGER, 2005), muito semelhante quela vista anteriormente em relao estrutura de diviso das diferentes culturas. Descentralizado

INCUBALDORA Orientada satisfao


Informal

MSSIL GUIADO Orientada projetos


Formal

FAMLIA Orientada ao poder

TORRE EIFFEL Orientada funo

Centralizado

Para ele as caractersticas de cada cutura seriam as seguintes: FAMLIA:


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Pessoal com relaes prximas e diretas Voltada ao poder Lder, um pai carinhoso Contexto organizacional complexo Relaes tendem a ser difusas Poder poltico TORRE EIFFEL Estvel, rgida e robusta Funes claras nos nveis mais altos nfase no funcional Lder, um instrutor nfase na preciso administrativa/tcnica MSSIL GUIADO nfase na igualdade nfase nas tarefas Valorizao das equipes Mais lealdade ao projeto que empresa Lder, coordenador mais generalista INCUBADORA nfase na satisfao dos indivduos nfase na auto-expresso Pessoal e igualitria Valorizao da criatividade e inovao As mudanas so rpidas e expontneas nfase no compromisso emocional

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Mdulo V Diagnstico e Estratgia otimizao dos Recursos Humanos para
Conforme vimos, um sistema pode ser visto como: UMA UNIDADE OU UM TODO, FORMADO POR PARTES, E QUE CONSTRUDO PELO HOMEM EM UM CONJUNTO ORGANIZADO, A FIM DE ALCANAR UM PROPSITO ESPECIFICO. Obviamente essa definio se aplica a sistemas elaborados pelo homem, os quais possuem algumas mas no todas das caractersticas dos sistemas naturais. Para melhor entendermos a empresa como um sistema, convm buscarmos, ainda que brevemente, a origem do vocbulo sistema. A palavra sistema, tal como empregada universalmente na atualidade, em seu embrio nos experimentos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy. Esse cientista, no incio da dcada de 50, pesquisando o comportamento de organismos vivos, constatou que, a despeito da enorme variedade de formas e caactersticas desses seres biolgicos, possuam vrios pontos em comum. Bertalanffy estendeu, ento, seus estudos junto a outros tipos de organismos (organismos sociais, organismos mecnicos etc.), verificando que, tal como acontecia com os seres vivos, esses organismos no naturais conservavam, tambm, certas caractersticas comuns, no importando sua natureza e complexidade Dentre as caractersticas analisadas por Bertalanffy, uma se destacava sobremaneira: a chamada identidade desses organismos, quer dizer, o objetivo atingido por esses organismos, naturais ou no. Assim, o bilogo alemo verificou que, a despeito desses organismos vivos e sociais possurem inmeros e variados elementos, todos eles apresentavam uma interao desses componentes em face da consecuo de um determinado objetivo, o que, em ltima anlise, era o propsito desses mesmos organismos. Com base nesses experimentos e observaes, Bertalanffy formulou a sua Teoria Geral dos Sistemas, identificando os organismos sociais como sistemas visando consecuo de objetivos. A partir desse enfoque, podemos definir sistema como sendo um conjunto de partes relacionadas
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entre si.

5.1 A ADMINISTRAO DE RH NA EMPRESA


Em face do seu amplo campo de atuao, a administrao de recursos humanos constitui-se numa rea onde entram inmeras disciplinas, tais como: Psicologia Industrial, Ergonomia, Medicina do Trabalho, Sociologia Industrial, Engenharia do Trabalho, Direito do Trabalho e outras. Esse enfoque interdisciplinar se justifica plenamente, tendo em vista a enorme variedade de assuntos com que se defronta, diariamente, a administrao de recursos humanos: entrevistas de admisso e demisso de pessoal, mediao de conflitos trabalhistas, problemas disciplinares, salrios e encargos sociais, preveno de acidentes etc. Os recursos organizacionais: fsicos ou materiais; financeiros; humanos; mercadolgicos; administrativos. A fixao de objetivos globais da empresa depende, essencialmente, de sua filosofia operacional e de suas vrias polticas. A filosofia constitui-se no enunciado das linhas mestras que definiro o comportamento empresarial no mercado onde a firma atua. na filosofia empresarial que se encontra o embasamento para a produo de bens e servios dotados de qualidade comprovada, assim como define os benefcios prestados pela organizao comunidade. na filosofia da organizao que se percebe com maior nitidez, o enunciado de princpios que a empresa julga indispensveis a todas as atividades que exerce, incluindo-se, claro a administrao de recursos humanos. Nos sistemas de administrao das organizaes humanas encontra-se as seguintes variveis: Processo decisorial; Sistema de comunicaes; Relacionamento interpessoal; Sistemas de recompensas e punies; Pode-se definir quatro sistemas de administrao diferentes nas organiozaes: Autoritrio-coercitivo; Autoritrio-benevolente; Consultivo e Participativo, conforme o quadro a seguir:

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5.1.1 Objetivos da empresa As metas da organizao so, via de regra, idnticas para quase todas as empresas privadas e podem ser resumidas da seguinte forma: a) consolidar posio no mercado consumidor; b) buscar inovao tanto tecnolgica como de criatividade em geral; c) aumentar efetivamente sua produtividade; d) rentabilizar os recursos fsicos e financeiros disponveis; e) melhorar o desempenho e atitude de gerentes e colaboradores em geral; f) assumir responsabilidade pblica; g) aumentar o valor intrnseco da organizao. 5.1.2 Polticas da empresa Os objetivos gerais de uma organizao dependem, por sua vez, das vrias polticas que necessita adotar num dado perodo de sua atuao no
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mercado.

EXERCCIOS DE FIXAO Discuta com os colegas: Como gestor, o que eu gostaria de saber respeito dos meus funcionrios?

Pode-se dizer que as polticas da companhia compem a dinmica da filosofia empresarial, atuando com flexibilidade e adaptando-se aos objetivos setoriais da organizao. H vrias polticas empresariais, tais como: poltica de "marketing", poltica financeira, poltica de produo e outras.

5.1.3 Polticas de RH As polticas de RH podem ser definidas como os padres para os processos e sub-processos da rea de RH. De maneira simplista, poderia-se afirmar que tudo em que a empresa acredita quanto a forma correta de se fazer as coisas, pode ser transformado em poltica. Essas polticas devem ter como caractersticas: a.Estabilidade; b.Consistncia; c.Flexibilidade; d.Generalidade; e.Clareza / simplicidade. A poltica de recursos humanos de uma empresa est subordinada filosofia de ao dessa mesma organizao, constituindo-se, pois, na dinmica da filosofia empresarial em termos de gesto de pessoal. A caracterstica marcante da poltica de recursos humanos que deve ser dotada de flexibilidade necessria, adaptando-se aos objetivos setoriais da empresa. Enquanto a filosofia da empresa mais estvel, com sentido de permanncia maior, as polticas so versteis e dependem, dentre outros aspectos, das reaes do mercado, da restrio do crdito, da estabilidade econmica e social etc. Esses e outros fatores relacionados com a estratgia da empresa que deve compor um quadro de referncia para o levantamento e fixao de objetivos a curto, mdio e longo prazos. A administrao de recursos humanos constitui-se numa das funes empresariais bsicas destinadas a fazer cumprir as metas globais da organizao. Por isso mesmo, o sistema de administrao de recursos humanos deve estar sempre, condicionado aos objetivos globais da empresa. Desse modo, os objetivos especficos do sistema de administrao de recursos humanos derivam dos objetivos gerais da organizao. Em sntese, tais objetivos so os seguintes: 1) Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos
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humanos, com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao. 2) Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais. 3) Alcanar eficincia e eficcia com os recursos humanos disponveis. Em resumo, pode-se dizer que o propsito central do sistema de administrao de recursos humanos : PROVER A EMPRESA COM UMA FORA EFETIVA DE TRABALHO. Para que essa misso se efetive, o sistema de administrao de recursos humanos busca atingir quatro tipos de objetivos, ou seja: OBJETIVO SOCIETRIO. Ser socialmente responsvel perante as necessidades e desafios da sociedade, ao mesmo tempo em que minimizado o impacto negativo de tais exigncias sobre a organizao. A falha da organizao de usar seus recursos para o benefcio da sociedade pode resultar em restries s organizaes. Por exemplo, a sociedade pode promulgar leis que limitem as decises do pessoal. OBJETIVO ORGANIZACIONAL. Fazer da administrao de recursos humanos um instrumento da efetividade organizacional. A administrao de recursos humanos no um fim em si; apenas um meio de assistir organizao com seus objetivos principais. Enunciado de maneira simples, o papel do pessoal servir ao resto da organizao. OBJETIVO FUNCIONAL. Manter a contribuio da administrao de recursos humanos em um nvel apropriado s necessidades da organizao. Os recursos so desperdiados quando a administrao de recursos humanos mais ou menos sofisticada do que as necessidades da organizao. Um departamento de recursos humanos precisa ser adequado organizao que serve. Conforme a abordagem sistmica e contingencial da administrao, o ambiente que vai definir o estilo de administrao! OBJETIVO PESSOAL. Dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais, pelo menos no que estas aumentem a contribuio do indivduo para a organizao. Os objetivos pessoais dos empregados precisam ser alcanados para que estes possam ser mantidos e retidos. Do contrrio, o desempenho dos empregados pode declinar, ou eles podem at deixar a organizao. Ento, segundo o carter contingencial da ARH: A ARH no um fim em si mesmo! A ARH como responsabilidade de linha e funo de staff;
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A ARH como um processo; Para cumprir com seus objetivos, o sistema de ARH se utiliza de diversos subsistemas: Proviso de Recursos Humanos (Quem vai trabalhar na empresa...) Aplicao de Recursos Humanos (O que as pessoas faro...) Manuteno de Recursos Humanos (Como manter as pessoas trabalhando...) Desenvolvimento de Recursos Humanos (Como preparar e desenvolver...) Monitorao de Recursos Humanos (Como saber quem so e o que fazem...)

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Se fosse possvel resumir os objetivos da ARH, talvez teria-se o seguinte: Criar, manter e desenvolver:
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objetivos organizacionais; objetivos individuais. Alcanar eficincia e eficcia. Na busca desses objetivos, a ARH se depara com diversas dificuldades, enumerando-se como as mais comuns, as seguintes: a)Lida com meios e no com fins; b)Lida com recursos vivos e diversificados; c)Os recursos humanos encontram-se fora; d)No pode controlar os meios p/ a eficincia e eficcia; e)Trabalha em ambientes que no determinou; f)Padres de desempenho e qualidade so variados; g)No lida com fontes de receita; h)Dificuldade em medir o prprio trabalho.

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Mdulo VI Desenvolvimento Organizacional
5.1 PRESSUPOSTOS BSICOS
O processo de Desenvolvimento Organizacional deve levar em conta os seguintes aspectos: Cultura, Orientao para a adaptao e mudana; Relao da organizao com o ambiente; Relaodo funcionrio com a organizao; Objetivos organizacionais. As tcnicas de Desenvolvimento Organizacional (DO) so originrias da abordagem comportamental das Teorias da Administrao, passando mais tarde a ser estudada separadamente, como uma Teoria da Administrao distinta (MOTTA; VASCONCELOS, 2004). O foco principal do DO est em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na mudana da cultura organizacional. Em princpio, o DO uma mudana organizacional planejada. Enfim, trata-se de: Processos de soluo de problemas: nfase nos mtodos atravs dos quais a empresa se defronta com as ameaas e oportunidades no seu ambiente e soluciona impasses, ao invs de somente torizar ou gerar pesquisa. Processos de renovao: as maneiras que os gerentes adaptam seus processos de soluo de problemas s demandas do ambiente; Administrao participativa: compartilhamento da administrao com os funcionrios; Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes: abordagem participativa. Empowerment significa o fortalecimento das equipes/indivduos no sentido de dot-las de liberdade de atuao, de participao nas decises, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados. Pesquisa-Ao: o DO utiliza pesquisa para o diagnstico e a ao da
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mudana. 6.1.1 Caractersticas do DO Ainda abordando a definio, segundo alguns autores, o DO pressupe certas caractersticas, como: Focalizao na organizao com um todo: o DO envolve a organizao com um todo para que mudana possa ocorrer efetivamente. Orientao Ilustrao 1: A evoluo da cultura organizacional sistmica: O (BOHNENBERGER, 2005) objetivo fazer todas as partes trabalharem juntas com eficcia. Agente de mudana: So agentes (pessoas) que tem a funo de desempenhar o papel de estimular, orientar e coordenar a mudana dentro de um grupo ou organizao. Aprendizagem experincial: os participantes discutem e analisam sua prpria experincia imediata e aprendem com ela (no ambiente de treinamento e problemas no trabalho) Processos de grupo e desenvolvimento de equipes: O DO repousa sobre processos grupais, como discusses em grupo, confrontaes, conflitos intergrupais e procedimentos para cooperao. Retroao: proporciona informao de retorno e retroao s pessoas para que eles tenham dados concretos que fundamentem suas decises. Orientao contingencial: O DO situacional e orientado para as contingncias, isto , flexvel, adaptando as aes para adequ-las a necessidades especificas e particulares que foram diagnosticadas. Enfoque interativo: As comunicaes e interaes so chaves fundamentais para obter multiplicao de esforos rumo a mudana. 6.1.2 Objetivos do DO Os objetivos comuns de um programa de DO so: Criao de um senso de identificao das pessoas com relao
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organizao. Busca-se a motivao, juntamente com o compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade alm do desenvolvimento do esprito de equipe por meio da integrao e interao das pessoas. Existe tambm uma inteno de aprimorar a percepo comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptao de toda a organizao. Em resumo, o DO constitui a aplicao das tcnicas das cincias comportamentais para melhorar a sade e eficcia organizacional atravs da habilidade das pessoas de confrontar-se com as mudanas ambientais, melhorar as relaes internas e incrementar a capacidade de soluo de problemas. um processo que leva anos para mudar a organizao e que pode continuar indefinidamente. Para um programa dessa magnitude, o apoio decisivo da alta administrao essencial. importante salientar que os objetivos desse processo devem estar bem claros e contratados de forma aberta com todos os funcionrios, com direitos, deveres e compromissos tanto por parte do funcionrio quanto por parte da direo da empresa. Se no for desta maneira o processo pode se transformar sim num processo de manipulao psicolgica, onde se expe o funcionrio sanes , sob o pretexto de estar buscando seu desenvolvimento.

6.2 TCNICAS DE DO
Os agentes de mudanas utilizam vrias tcnicas de DO para fazer a coleta de dados, diagnstico organizacional e ao de interveno. As tcnicas so utilizadas para melhorar a eficcia de pessoas, as relaes entre duas ou trs pessoas, o funcionamento de grupos, as relaes entre grupos ou a eficcia da organizao como uma totalidade. Vejamos algumas tcnicas: 6.2.1 Tcnica de Interveno para Indivduos A principal tcnica de DO para as pessoas o treinamento da sensitividade. Trata-se de uma modalidade de dinmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar as relaes sociais. realizado atravs de grupos chamados "T-groups" (grupos de treinamento que recebem nomes como learning groups, grupos de encontro, grupos auto-analticos), que tm ao redor de 10 participantes e so orientados em laboratrio (sala de aula ou rea isolada) por um psiclogo e fim de aumentar sua sensibilidade quanto as suas habilidades de relacionamento interpessoal. Atravs de vrias reunies, os participantes diagnosticam e experimentam o seu comportamento em
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grupo, atuando como sujeitos e experimentadores ao mesmo tempo e recebendo assessoria de um psiclogo. O laboratrio de sensitividade pressupe o afastamento da situao que normalmente o indivduo ocupa na organizao e na inexistncia de relaes hierrquicas entre os participantes. O objetivo o autoconhecimento e o conhecimento do impacto que o indivduo exerce sobre as outras pessoas, alm do aperfeioamento da comunicao interpessoal pela eliminao de suas barreiras. Com isso, espera-se que o indivduo se torne menos defensivo acerca de si mesmo, menos temeroso em relao s intenes dos outros, mais responsivo aos outros e suas necessidades deixaro de ser interpretadas pelos outros de uma maneira negativa. O resultado ser maior criatividade (menor temor dos outros e menos posio defensiva), menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade s influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho. Este treinamento projetado para desenvolver a sensitividade social de uma pessoa e a flexibilidade de seu comportamento com relao aos outros atravs da prtica e da experincia. Da, ser experiencial. Geralmente, aplicado de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at os nveis mais baixos. Um dos problemas de sua aplicao o retorno do indivduo situao normal de trabalho, quando a autenticidade da comunicao pode criar problemas com os demais indivduos que no passaram ainda pelo mesmo tipo de treinamento. Mas inegvel a sua eficcia na melhoria da competncia individual e interpessoal, na diminuio da ansiedade e na reduo do conflito intergrupal. 6.2.2 Tcnicas de Interveno para Duas ou Mais Pessoas Entre outras, a tcnica da Anlise Transacional (BERNE, 1977) tem o objetivo de fazer com que as pessoas reconheam o contexto de suas comunicaes para torn-las mais abertas e honestas e melhor enderear as suas mensagens. Na Anlise transacional so estudados: a) Estados do EU As pessoas apresentam mudanas nos sentimentos, atitudes e pensamentos conforme as pessoas ou situaes com que se defrontam. Existem "pessoas" diferentes em cada indivduo predominando uma ou outra conforme a pessoa ou situao: so os "estados do eu". Existem trs estados do eu, ou seja, trs posies tpicas em que o ego se manifesta nas relaes com as pessoas: Pai: posio do ego que se manifesta atravs da exortao e que
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moraliza , castiga e impe. o ego protetor ou dominante. Criana: posio do ego que se manifesta atravs de reaes tpicas da infncia, como choro e necessidade de proteo frente ao mundo exterior. o ego inseguro, frgil e independente. Adulto: posio do ego que se manifesta atravs do raciocnio lgico e de relaes construtivas. o ego maduro e independente, racional e lgico.

b) Transaes As relaes interpessoais ocorrem atravs de transaes. A transao significa qualquer forma de comunicao, mensagem ou de relao com as demais pessoas. A transao a unidade bsica da relao social e representa a forma de comunicao ou relao interpessoal utilizada pela pessoa. Cada pessoa se comporta de maneira diferente conforme as situaes e pessoas envolvidas no seu relacionamento. A pessoa pode assumir ou reagir como pai, criana ou adulto para se ajustar ao papel no qual a outra pessoa a coloca. Assim, existem dois tipos de transaes: as paralelas e as cruzadas: 1. Transaes paralelas: Quando a pessoa (A) ajusta-se ao papel no qual a pessoa (B) a enquadra para permitir melhor entendimento e continuidade do relacionamento. As Ilustrao 2: Os papis das pessoas na anlise transacional. Fonte: Adaptado de BERNE,Eric. Anlise Transacional, 1977. p. 31. transaes paralelas podem ser: De pai para pai: as contra-argumentaes no permitem o acordo. Exemplo: Gerente A (pai): Estes supervisores acham que j conhecem tudo. Gerente B (pai): Sim, mas logo descobriro que tem muito a aprender. De pai a criana ou de criana a pai: uma pessoa dominadora e a outra dominada, desenvolvendo ma relao de protetor e submisso. Exemplo: Supervisor A (pai): Vocs devem fazer horas extras amanh. Subordinado B (criana): No justo! Por que devo fazer horas extras aos domingos? De adulto para adulto: nas quais ambas as pessoas assumem comportamentos racionais, maduros, lgicos e equilibrados. a transao
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mais desejvel. Exemplo: Chefe A (adulto): Creio que hoje dia da apresentao de seu relatrio. Empregado B (adulto): Sim. Dever estar pronto hoje a tarde, quando o apresentarei. De criana para criana: onde predomina o comportamento emocional e inseguro das duas pessoas envolvidas. Exemplo: Empregado A (criana): No virei trabalhar amanh, porque tenho vontade de passear. Empregado B (criana): Ento, eu vou com voc. 2. Transaes Cruzadas ou Bloqueadas: Quando a pessoa (A) no se ajusta ao papel no qual a pessoa (B) a enquadra, provocando travamento, paralisao ou bloqueio do relacionamento. As transaes cruzadas podem ser: - De pai a criana e de criana a pai: quando cada uma das partes quer, na posio de pai, tratar a outra de forma dominadora. Exemplo Supervisor A (pai): Mande providenciar o concerto daquela mquina. Seja bacana. Supervisor B (criana ferida que reage posio do pai): No me d ordens. Mande voc mesmo. - De adulto a adulto e de pai a criana: quando uma inter-relao madura e equilibrada respondida por uma atitude dominadora. Exemplo: Empregado (adulto): sinto haver-me atrasado. Meu nibus sofreu um acidente. Supervisor (pai): procure no repeti-lo outra vez. No devia morar to longe da cidade ! - De adulto a adulto e de criana a pai: quando uma inter-relao madura e equilibrada respondida por uma atitude insegura, submissa e dependente. Exemplo: Chefe (adulto): O relatrio de vendas estar pronto amanh? Subordinado (criana): Nem pense, estou to ocupado que nem sei por onde comear. 3. Posies de Vida: So as atitudes que as pessoas expressam na sua viso do mundo e que esto presentes em todas as transaes. Existem quatro posies de vida ou posies existenciais. No estou bem - Voc est bem: descreve a dependncia tpica da criana em um mundo de adultos. No estou bem - Voc no est bem: corresponde a situaes muito depressivas e altamente negativas quanto vida. Estou bem - Voc no est bem: descreve a atitude desconfiada em relao ao outro. Estou bem - Voc est bem: corresponde atitude racional e madura, na qual pode haver discusso, mas dentro do respeito mtuo. a posio
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ideal de vida. A Anlise Transacional funciona com um conjunto de normas de terapia psicolgica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo pessoa autodiagnosticar sua inter-relao e modific-la oportunamente. muitas organizaes tem utilizado esta analise para melhorar as relaes entre seu pessoal e os clientes com empresas areas, bancos, hospitais, etc. 6.2.3 Tcnicas de Interveno para Equipes ou Grupos As duas principais tcnicas do DO para equipes ou grupos so a: Consultoria de procedimentos: ou tambm chamada de consultoria de processos, uma tcnica que utiliza equipes coordenadas por um consultor interno ou externo. O consultor promove intervenes nas equipes para torn-las mais sensveis aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, participao, de sentimentos, liderana, tomada de decises, confiana e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajud-los a compreender a dinmica de suas relaes de trabalho em situaes de grupo ou equipe, a mudar os meios atravs dos quais eles trabalham juntos e a desenvolver o diagnstico e habilidades de soluo de problemas que eles necessitam para poder aumentar sua eficcia. Desenvolvimento de equipes: uma tcnica de alterao de comportamento na qual grupos de pessoas de vrios nveis e reas renem-se sob a coordenao de um consultor e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao atravs do esclarecimento e compreenso das suas causas. Cada equipe autoavalia seu desempenho e comportamento atravs de determinadas variveis, como exemplo: metas, objetivos, participao, liderana, etc. No trabalho em equipe so eliminadas as diferenas hierrquicas e os interesses especficos de cada departamento, proporcionando uma predisposio sadia para a criatividade e inovao. O objetivo criar e desenvolver equipes atravs da eliminao das diferenas hierrquicas e dos interesses especficos de cada departamento de onde se originam os participantes. Cada equipe coordenada por um consultor, cuja atuao varia enormemente. A coordenao faz intervenes para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de metas, participao, confiana mtua, comunicao e sentimentos. Outro objetivo diagnosticar as barreiras para o desempenho eficaz da equipe, fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as
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relaes entre os membros, melhorar o cumprimento das tarefas e o processo de trabalho do grupo. Muitas organizaes no satisfeitas com os conceitos bsicos do desenvolvimento de equipes que esto realizando um etapa mais avanada, que o chamado empowerment ou fortalecimento de equipes. Trata-se de dar mais nfase, fora, liberdade, importncia e valor s equipes. 6.2.4 Tcnicas de Interveno para Relaes Intergrupais A principal tcnica de DO para as relaes intergrupais a tcnica das reunies de confrontao. Reunies de confrontao constituem uma tcnica de alterao comportamental a partir da atuao de um consultor interno ou externo, como moderador. Dois grupos antagnicos em conflito (por desconfiana recproca, discordncia, antagonismo, hostilidade, etc), podem ser tratados atravs de reunies de confrontao, as quais cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como que se colocado frente ao espelho. Nas reunies, cada grupo apresenta ao outro os resultados de suas avaliaes e interrogado no que se refere s suas percepes. Segue-se uma discusso, inicialmente acalorada, tendendo a uma posio de compreenso e de entendimento recprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontao, com iseno de nimo, ponderando as crticas, orientando a discusso para a soluo construtiva do conflito, eliminando barreiras intergrupais. A reunio de confrontao uma tcnica de enfoque socioteraputico. O objetivo melhorar a sade da organizao, melhorando as comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou reas. Trata-se de uma reunio que envolve diferentes grupos que discutem os problemas, analisam suas causas mais profundas e planejam aes corretivas e profilticas. A reunio de confrontao utilizada aps grandes mudanas organizacionais, como fuses, aquisies, introduo de novas tecnologias, etc. 6.2.5 Tcnicas de Interveno para a Organizao como um Todo A principal tcnica de DO para toda a organizao a retroao de dados. Retroao de dados ou feedback de dados, ou ainda tcnica de levantamento e suprimento de informaes uma tcnica de mudana de comportamento que parte do princpio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito da prpria pessoa,
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dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda a organizao os quais nem sempre so levados em considerao. A retroao refere-se s atividades e processos que "refletem" e "espelham" a maneira pela qual a pessoa, grupo ou organizao percebida ou visualizada pelas demais pessoas, grupos ou organizaes. A retroao de dados parte do levantamento de dados obtidos atravs de entrevistas ou questionrios aplicados na organizao para verificar aspectos dos processos organizacionais, como moral, sistema de recompensas, estilo administrativo, comunicaes, liderana, processo de tomada de decises, relacionamento interpessoal, etc. Os dados so triados e submetidos a vrias reunies com todo o pessoal de um determinado nvel ou rea da organizao por vez, para analisar em profundidade os resultados e planejar as medidas de correo. Pode ser tambm utilizada para melhorar as operaes de toda a organizao atravs de uma poltica voltada para a obteno de dados que so reportados sistematicamente s pessoas para mostrar os resultados que elas esto conseguindo atravs da mudana. Isto permite que as pessoas possam determinar por s prprias quais as aes que precisam ser tomadas para resolver os problemas e explorar as oportunidades que se encontram encobertas nos levantamentos. A retroao de dados requer um fluxo de informaes dentro da organizao, atravs de: Distribuio interna de informaes para determinadas posieschave. Documentao e distribuio de resultados de pesquisas internas. Discusses peridicas entre pessoas de diferentes reas da organizao. Palestras sobre assuntos internos, programas e planos de trabalho, etc O uso criativo de novas informaes para reunies e palestras pode ser uma das melhores e mais dinmicas diretrizes para o DO. Embora a presuno de que o simples suprimento sistemtico de informaes garanta a ao criativa e inovadora das pessoas nos parea discutvel, no resta a dvida de que a criao de um esquema de documentao e distribuio de informaes em uma organizao interessante para a atualizao dos membros quanto s mudanas ocorridas no ambiente externo e dentro da prpria organizao. Existem vrios modelos de DO que adotam uma variedade de abordagens, conceitos e estratgias, como por exemplo: Modelo Managerial Grid Modelo Lawrence e Lorsch
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Teoria 3-D da Eficcia Gerencial de Reddin A grande maioria desses modelos, coloca nfase no desenvolvimento da liderana, como forma de obter o desenvolvimento da organizao como um todo. Como j foi visto anteriormente, as lideranas tem funo proponderante na mudana cultural de uma organizao.

6.3 LIDERANA
A necessidade de lderes sempre existiu. Poderamos utilizar inmeros exemplos antigos de organizaes que necessitaram de lideranas para alcanar seus objetivos, mas para ilustrar, basta nos lembrarmos de uma passagem bblica bastante conhecida que relata que Moiss estava seguindo, com sua energia devotada, uma orientao para acabar com as disputas entre os 2 ou 6 milhes de pessoas que conduzia pelo deserto de Sinai. Felizmente ele ouviu um sbio conselho que proporcionou uma estratgia para distribuir sua grande tarefa entre os lderes do futuro deixar clara a responsabilidade de liderana por meio da distribuio de habilidades, responsabilidades e privilgios - o que requer uma profunda confiana e investimento nas pessoas. Histrias bblicas parte, a liderana (ou a capacidade desta) torna-se cada vez mais crucial, no ambiente organizacional, nos dias de hoje. O panorama de negcios existente atualmente, exige constantemente um maior comprometimento das equipes no atingimento das metas da empresa, ao mesmo tempo em que a volatilidade da figura do emprego e o grande nmero de oportunidades, cria um ambiente que incentiva a instabilidade nas relaes entre organizaes e seus colaboradores. De uma hora para outra o trabalhador pode optar em sair do seu emprego atual e trabalhar em outra empresa, muitas vezes concorrente daquela daquela onde saiu. Para fazer frente esse cenrio, ou seja, nesse ambiente instvel conseguir o comprometimento dos colaboradores, a figura da liderana vem se destacando como grande responsvel pelo processo. Talvez em funo dessa mudana de ambiente, que a prpria definio de liderana tenha sofrido alteraes. ABORDAGEM TRAOS Representante/definio Maquiavel Mc Gregor ESTILOS Likert Tanenbaum & Schmidt
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Obras/caractersticas O prncipe Teoria X e Y Centrado no servio Centrado no empregado

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ABORDAGEM

Representante/definio Blake e Mounton

Obras/caractersticas Grade Gerencial P voltado ao objetivo bsico; A Maneira de fazer as coisas; I - Integrar e constituir equipes; E Empreender e inovar.

Adizes

Fiedler Berne CONTINGENCIAL Reddin Vroom; Jago Hersey e Blanchard - Expressam vises e valores; Compreendem que estamos todos unidos e somos interdependentes; NOVA LIDERANA - Questionam o status quo; Se concentram na educao e aprendizagem contnua; - Seguem uma orientao moral. Anlise Transacional Liderana tridimensional rvore de deciso, quanto ao envolvimento dos subordinados Situacional Transformacional desafios) Transacional exceo) (viso e e e e

(performance

Carismtica (confiana empowerment) Super-liderana (educao responsabilidade)

As diferentes abordagens de liderana no tempo. Fonte: SCHNEIDER, 2006.

A figura do lder iniciou como a funo de exercer o controle, com total nfase nas tarefas. Em seguida, passou a enfatizar o estudo da estrutura organizacional, buscando a eficincia pela racionalidade.J uma poca mais tarde, o lder era definido como aquele que mais conseguia aproximar-se da satisfao das necessidades de seus seguidores. Com as grandes descobertas da rea de informtica, o lder foi definido como aquele que tivesse habilidade no uso e no aproveitamento dessa tecnologia. Atualmente, define-se que a liderana, na figura do gestor, seria a pessoa que conciliaria o poder outorgado por um cargo, com o carisma e a habilidade interpessoal da liderana de uma equipe. Isto significaria que este gestor ou lder deve concentrar-se tanto nas pessoas quanto nas estruturas, sistemas e processos, devendo ser capaz de lidar tanto com a cultura das pessoas quanto com a necessidade de mudanas, quanto saber gerir as rotinas em tempo de estabilidade. Na verdade, se olharmos a evoluo dos estudos respeito de liderana
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vemos que houve uma evoluo natural na sua definio. Atualmente, as teorias em moda so as abordagens da Liderana Contingencial ou Liderana Situacional, que na verdade, so bastante parecidas entre s. Mas se formos olhar todas as teorias que j surgiram, poderamos salientar que as prprias teorias so segmentos de uma grande teoria situacional. Ou seja, de acordo com a demanda de uma poca ou da carncia de determinado segmento, aplicou-se um entendimento especfico de liderana, adaptado especificamente aquela demanda. No se pode rotular determinada teoria, de determinada poca, como sendo comportamental ou tecnicista, ditatorial ou democrtica. Cada teoria, pode ter tido, em funo de uma demanda especfica, uma nfase maior em determinada abordagem, mas nem por isso, ela pode deixar de ser tida como uma liderana, em todos os seus aspectos. o caso, por exemplo da Teoria da Autoridade, de Weber. Ele foi considerado como o pai da burocracia, relacionado a ele, (embora no seja o representante principal) muito do modelo estruturado dentro de nossas organizaes. Weber definia que os graus de autoridade deveriam estar bem definidos dentro da organizao, para que atravs dessa estruturao, fosse possvel organizao, operacionalizar seus objetivos gerais at a base da organizao. Mas nem por isso isso, por acreditar na necessidade de uma estruturao e hierarquia formal, Weber acreditava apenas na fora do poder para o desempenho das tarefas. Weber distinguia o conceito de autoridade, em confronto com outras formas de influncia social, como o composto de duas constantes: a) Poder: como sendo a possibilidade da pessoa executar sua vontade, apesar das resistncia opostas. Inclui o controle da situao, mediante uso ou ameaa de coao fsica, ou atravs da manipulao das condies de tal sorte a obter obedincia; b) Persuaso: como sendo a faculdade da pessoa influenciar a deciso ou a ao de outra, mediante a razo, a lgica ou a argumentao. Para Weber portanto, a essncia da autoridade (ou no caso, da liderana) que as ordens ou decises fossem obedecidas voluntariamente, em funo da argumentao lgica apresentada e da fonte de onde emana a ordem ser considerada legtima. bvio que estes conceitos foram muito mais desenvolvidos com o passar do tempo, mas, podemos perceber que j naquela poca, o composto gerente - lder na figura de um gestor j existia. Entre 1945 e 1950, Herbert A. Simon, nome de maior destaque da corrente
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behaviorista, tambm analisa a relao entre autoridade e aceitao. Alm do comando e da convico (autoridade), Simon inclui como ingredientes do processo decisrio a influncia, a persuaso e a sugesto, que representam aspectos mais positivos para a aceitao da ordem do que o simples comando. Junto com Barnard, Simon divulga j naquela poca, quatro orientaes bsicas para a liderana eficaz, que, apesar de passado tanto tempo, permanecem to atuais quanto naquela poca: a) A ordem deve ser dada em linguagem inteligvel para quem a recebe; b) A pessoa que a recebe deve acreditar que ela se harmoniza com seus interesses pessoais - se acreditar que envolve um nus que destruir a vantagem resultante de sua ligao com a organizao, no haver mais estmulo para que continue prestando sua colaborao; c) A pessoa que recebe a ordem precisa acreditar que ela concorda com os objetivos da organizao; d) A ordem deve ser dada a um indivduo que esteja fsica e mentalmente em condies de execut-la. Estes conceitos foram sendo aprimorados e reestudados at a moderna concepo de Liderana Contigencial ou Situacional. Um dos mais devotos autores dessa teoria foi Gary Dessler, que por volta de 1976, definiu essa liderana como sendo aquela onde desaconselhvel adotar uma nica teoria ou tcnica, sob a presuno de que seria a melhor de todas, para obter xito na gesto de um empreendimento coletivo humano. As referncias bsicas para essa teoria, ou seus princpios bsicos, so os seguintes, na viso de Dessler: a) o estudo da natureza do trabalho a ser executado, implicando estudo das tarefas e da tecnologia usada ou aplicvel, e respectivas influncias na empresa; b) planejamento da estrutura organizacional e dos processos e rotinas de trabalho, de modo que atenda s necessidades da empresa e de seu pessoal; c) estudo da natureza das necessidades individuais e grupais do pessoal da empresa, implicando percepes do comportamento humano; motivao satisfao no trabalho; interao e interrelacionamentos individual e grupal nas decises, na fixao de objetivos, na soluo de problemas e nos sistemas de avaliao de desempenho; d) estudo do ambiente externo da empresa e suas influncias e implicaes de toda sorte e natureza, inclusive no ambiente
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interno da mesma. Isto quer dizer que, dependendo das variveis descritas acima, o lder ir moldar a conformao de sua postura para o momento e para o ambiente. Existe perfil ideal num ambiente de constante mudana? Atualmente um novo aspecto vem merecendo destaque nos estudos referentes liderana. A psicologia vem trazendo contribuies referentes ao estudo do perfil dos lderes nas empresa. No no sentido de que exista um perfil ideal de liderana, mas sim, no sentido de coletar alguns traos que podem sugerir melhores condies para um desempenho bem suscedido na funo de lder. Acredita-se que um desses traos fundamentais seja o equilbrio emocional. Aborda-se a liderana situacional como a melhor para o novo ambiente organizacional. Porm, ao mesmo tempo, as situaes so tantas e mudam com tanta velocidade que se exige muito do lder que queira ter jogo de cintura suficiente para adaptar seu estilo a essas condies - da a necessidade, antes de mais nada, de um grande equilbrio emocional. Nas organizaes, muitos dos lderes que desenvolvem melhor essa capacidade, so os chamados intermedirios ou os gerentessanduche. Eles tem a difcil misso de conciliar os interesses de produtividade e competitividade da alta administrao, com a demanda por qualidade de vida das equipes. Os lderes que desenvolvem a capacidade de lidar com esta situao com o passar do tempo, acabam, conseqentemente, desenvolvendo outra caracterstica fundamental do novo lder bem sucedido: a habilidade da negociao. Lderes (ou chefias) que no desenvolveram essa habilidade, ou no tinham contato com um ambiente como esse, nos ltimos anos, de uma hora para outra, com o acirramento da competitividade comearam a sentir-se pressionados. Muitos deles, at a "deitados em bero esplndido" negaram-se a enxergar esta presso que emerge dos novos tempos nos negcios, e passaram a repassar a presso, agindo como um lder opressor. Aumentando a presso, se esta postura no for administrada em tempo hbil, as chances de uma imploso do grupo liderado, provocando desagregao, clima interno ruim, de retaliao freqente e excesso de autoritarismo praticamente certa. O grande risco a obteno de um resultado inversamente proporcional ao desejado no incio. Edson, Pereira da Silva, no artigo Liderana em tempos de presso emergente, salienta que isto pode ser evitado com alguns cuidados
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realizveis. - Conhea e reconhea sua equipe . Um lder no deve ser avaliado pelo que , mas sim pela equipe que tem sob sua responsabilidade. Ao aceitar um desafio profissional, aceite-o na razo direta da capacidade contingencial da equipe e da infra-estrutura colocada s disposio da mesma. Aceitar desafios que extrapolem exageradamente estas condies, pode gerar alto nvel de frustrao e alienao em relao ao desafio. Posicione-se tecnicamente junto ao seu superior hierrquico, sua obrigao. Negocie os desafios de forma a no gerar em tempo cedo, alto grau de decepo para a equipe, para voc e seus superiores. - Provoque o envolvimento. Demonstre interesse pela idias e percepes dos membros da equipe. Busque feedbacks e os d com freqncia, informando as pessoas o que voc, como lder, far com as idias delas. Isso as incentivar a dar novas idias. - D e solicite feedbacks especficos . Em vez de referir-se s pessoas, refira-se aos resultados ou aos comportamentos. O fato de um determinado resultado no ter sido alcanado, no necessariamente implicar em incompetncia de um profissional especfico. Se for o caso, a incompetncia permeou toda a cadeia: comando-ao-resultado. Comente o resultado e pergunte o que pode ser feito para melhorar. Feedbacks avaliados do tipo quem foi "o incompetente", pode dar margens a ofensas pessoais desnecessrias e que certamente no modificaro o resultado. - Faa reunies de avaliao de processo . Muitos lderes continuam com um plano de ao sem paradas peridicas para verificar se a equipe est de acordo ou se possvel adequaes contingenciais mais apropriadas no curso das aes. - Obtenha compromissos . Muitas vezes as reunies so transformadas em sesses de pleitos, em vez de cada um comprometer-se com o que pode efetivamente fazer para os resultados. Lembre-se: "Quem carrega no colo quem j aprendeu a andar, atrofia-lhe as pernas". Cada um deve ficar com o seu macaco (problema) at que consiga efetivamente resolv-lo. Poder, claro, pedir ajuda. Fazer com, no fazer por. Em vez de "ns somos responsveis", use "cada um de ns ". Contempla o ns, e no isenta o individual. Cuidado com a delegao ascendente. - Esteja aberto s renegociaes . Situaes engessadas por longo tempo podem gerar atrofias das mais diversas ordens. Esteja pronto para recontratar. As pessoas costumam ter restries a se submeterem s manifestaes de vontade (autoritarismo), mas normalmente se submetem a critrios se consider-los lgicos e coerentes. Se a situao muda, muito provvel que os resultados e prazos precisem ser renegociados. Esteja aberto.
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- Esteja atento, aprenda a ouvir tudo, verbal e no-verbal . Segundo os especialistas da rea, 65% da comunicao no-verbal. Esteja atento para sim com sabor de no, e no com sabor de sim. Algum pode estar apresentando um comportamento favorvel sua proposio e no no verbal uma atitude (crena) desfavorvel. - Apure o seu sensor . H um dispositivo pequeno, colocado nos compartimentos de refrigerao de geladeiras, chamado sensor. Tem a funo de detectar em tempo hbil as variaes de temperatura (clima) no ambiente. E voc, tem feito a manuteno preventiva do seu sensor de lder para sensibilizar-se e proagir em tempo hbil para as variaes do clima na equipe pela qual responde? As pessoas tm problemas pessoais e necessitam ser ouvidas, o que no significa deixar fazer o que precisa ser feito. - Abaixe a bola . dia de chuva, muita chuva! Os sistemas de drenagem do campo podem no estar funcionando muito bem. Pode ser que saiam gols, mas tambm podero ocorrer contuses e fraturas irreversveis. Abaixe a bola, proponha passes curtos e, acima de tudo, mantenha todos em campo, em forma, dispostos e motivados para o prximo jogo. Concluso: saber a hora e o tipo de mudana de se supor que as inmeras revolues e evolues que transformam diariamente a face das empresas em todo mundo numa extraordinria "Novssima Revoluo Industrial" evidenciem o seu aspecto mais importante: a Liderana. Tecnologia, fator preponderante de acelerao dessas mudanas, ferramenta. Para ser desenvolvida, tornar-se til e aplicada, precisa da criatividade e do conhecimento prprios do ser humano. E exatamente atravs de "lderes do conhecimento" que uma organizao consegue manter-se competitiva, renovando-se e inovando continuamente . No haver, pois, revoluo nem evoluo organizacional sem que se atribua Liderana um novo significado, sem que sejam desenvolvidos na moderna empresa lderes segundo novos paradigmas sob os quais se transformam as cincias, a sociedade, as atitudes e os comportamentos humanos. A empresa no uma ilha, imune a essas transformaes. As mudanas no poder, por exemplo, atingem em cheio a organizao do trabalho. No toa que hoje em dia se questionam as hierarquias absolutas, que se fala tanto em empowerment e trabalho em equipe. O conhecimento, fonte cada vez mais geradora de poder, circula em todas as direes e por todos os lugares. Produz-se, em consequncia, poder em toda parte. Quem o tem naturalmente conquista seguidores e, portanto,
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adquire a potencialidade de liderar. No h que se estranhar hoje que pais tenham que seguir circunstancialmente filhos, professores e alunos. Ento, por que no, chefes aos subordinados? O conhecimento necessrio naquela hora que definir os papis de lder e seguidor. difcil para os acostumados a conseguir seguidores na base do chicote ou da chantagem, castigando ou premiando, absorverem os novos paradigmas de conhecimento-poder-liderana. Sentem-se ameaados em seus cargos e posies e tendem a preserv-los a todo custo. H lderes e equipes por toda a parte. A viso e as estratgias so construdas diariamente. A cultura vai se adaptando s necessidades de desenvolvimento da empresa. Sistemas, polticas e prticas de todo o dia so alinhados s estratgias, garantindo a eficcia organizacional. Enfim, mudar preciso; mas espera-se que, antes de qualquer coisa, se construam as bases da liderana condutora da transformao organizacional. No pode haver mais aquela concepo de que o futuro um espao previsvel, fora da empresa, estudado antecipadamente, segmentado e analisado de forma objetiva em cada uma de suas partes. No h frmulas e receitas de bolo para uma "previsvel" realidade l fora. A empresa se transforma construindo subjetivamente essa realidade, todo dia, toda hora e para isso, necessrio liderana - no apenas na pessoa do diretor principal, mas entremeada em todos os nveis hierrquicos da empresa. Porm, toda a mudana deve ser vista com cuidado. Acreditamos que, se a definio de uma liderana ideal caminha para a Liderana situacional, isto tambm quer dizer que o lder deve saber em qual situao necessrio mudar e em qual necessrio permanecer do jeito que est. Esta postura o nosso velho conhecido bom senso. preciso avaliar cada momento com ponderao, analisando sistematicamente todos os elementos envolvidos e pesando os resultados de cada ao nossa em confronto com uma hierarquia de objetivos da empresa e at nossas prprias convices e objetivos pessoais respeito do que imaginamos como certo ou errado. uma postura que passa muito perto da definio do lder tico que, a rigor, pode e deve assumir posturas diferenciadas e inovadoras, desde que o resultado de suas aes esteja em consonncia com padres previa e intrinsicamente internalizados por ele. A formao do lder, em nossa concepo passa muito alm de uma formao de tcnicas comportamentais ou psicolgicas. Passa sim, por uma formao fortemente filosfica, onde o lder, antes mesmo de definir sua misso como lder, tenha bem clara sua misso como ser humano, a sua responsabilidade com essa misso e quais seus objetivos, credos e padres ticos de sustentao. No apenas para lhe dar o poder do discernimento na hora da tomada de
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deciso ou de buscar o comprometimento da sua equipe em torno de um objetivo comum, mas principalmente, para lhe dar fora para fazer frente a este ambiente instvel por natureza. Tendo essa conformao fortemente estruturada, estaremos diante de um lder otimista, justo e equilibrado que, por natureza, inspirar confiana a seus liderados, passando a funo de liderar a ser algo tranqilo e fcil no dia a dia. A parte tcnica e a viso de processo, para completar o perfil de gestor pode ser desenvolvida mais tarde. Porm, o essencial, a responsabilidade do lder como esteio que influenciar e estimular a vida de uma srie de liderados deve vir antes, e estar bem fundamentada em bases ticas, otimistas e justas e que acima de tudo, valorizem a essncia e a capacidade do ser humano.

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Mdulo VII Planejamento em Recursos Humanos
7.1 INTRODUO AO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O planejamento pode ser caracterizado como sendo a funo administrativa que compreende a seleo de objetivos, diretrizes, processos e programas, a partir de uma srie de alternativas. uma tomada de deciso que afeta ;urso futuro de uma empresa ou departamento. O que identifica o sistema de administrao de recursos humanos mo funo dinmica sua possibilidade de atuar sob vrias formas cursos ao com vistas consecuo de objetivos previamente determinados. A prtica do planejamento conduz, basicamente, a escolha de uma alternativa quando se descobre um curso de ao diverso. O ato de planejar visa reduzir a margem de incerteza de um empreendimento. Todo planejamento visa controlar o imprevisto, o acaso. uma projeo administrativa e, como tal, s possvel a partir de dados reais existentes trs momentos de planejar. 7.1.1 Conceito de planejamento de RH A atividade de planejar os recursos humanos pode ser caracterizada como sendo a seleo e descrio de fatos ocorridos no mbito de administrao e recursos humanos da empresa, fatos esses projetando aes futuras e formulando objetivos, diretrizes, procedimentos e programas na atividade de gesto de pessoal. 7.1.2 Modelos de Planejamento de Pessoal Os modelos antigos de planejamento de RH, embora assim denominados, tratavam-se na verdade de Planejamentos de pessoal, ou seja, especificamente formatados para definir a quantidade de pessoas necessrias para desenvolver as atividades da empresa. uma atividade
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que continua com importncia na empresa, desenvolvida utilizando como um dos norteadores o ndice de rotatividade da empresa; mas atualmente, a rea de RH deve ocupar um foco mais abrangente em termos de Planejamento. Dentre os vrios modelos de planejamento de pessoal, destaca-se o denominado: "procura estimada do produto", idealizado por H. G. Heneman Jr. e George Seltzer, nos EUA. Outro modelo de planejamento de recursos humanos bastante difundido o de J. Kingstrom, nos EUA, e voltado mais para os aspectos operacionais, cujas bases se assentam numa pesquisa aprofundada que o autor efetuou junto a 84 empresas norte-americanas de grande porte. Assim que o mtodo de planejamento da "Standard Oil" consiste em: a) selecionar um "fator estratgico" para cada rea funcional da empresa, isto , um fator organizacional cujas variaes afetem "proporcionalmente" as necessidades de mo-de-obra (exemplo: nvel de vendas, capacidade de produo, plano de expanso etc.); b) determinar os neveis "histrico" e "futuro" apresentados pelo(s) fator(es) estratgico(s); c) projetar os nveis "futuros" de mo-de-obra para cada rea funcional, correlacionando-os com a projeo dos neveis (histricos e futuros) do fator estratgico correspondente. Outros modelos de planejamento de recursos humanos buscam identificar o fluxo de empregados em trs direes: a) admisses; b) transferncias e promoes; e c) desligamentos. J o modelo de planejamento de recursos humanos apresentado por Andrew F. Sikula, em 1976, nos EUA, observa, para sua plena execuo, quatro fatores, a saber: volume de produo, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e procura e planejamento de carreiras. Resumidamente, poderia-se definir ento: Para a previso de vagas (estimar necessidades futuras), existem os modelos: Procura estimada do produto; Segmento de cargos; Fluxo histrico de pessoal; Integrado. Na composio do estudo de necessidade de pessoal, deve-se levar em conta as seguintes variveis: Planos organizacionais; Planos estratgicos; Planos oramentrios; Previso de vendas;
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Reorganizaes internas. Fatores externos; Panorama econmico; Aspectos legais; Rotao de Pessoal; Aposentadorias; Pedidos de demisso; Promoes; Transferncias.

Clculo da rotao (rotatividade) A forma varia de acordo com a convenincia, especialmente, no perodo a ser medido (mensal, trimestral, anual, etc.). Frequentemente, a frmula abaixo a mais utilizada: A = admisses no perodo; D = demisses no perodo; DC = desligamentos com reposio; EM = efetivo mdio. ndice de Rotao Total = ((A + D) / 2 X 100)/EM ndice de Rotatividade (desligamentos com reposio) = DC X 100/EM

EXERCCIOS DE FIXAO Exemplo de clculo de Rotatividade Movimentao de pessoal Ms Admitidos Demitidos Jan Fev Mar Abr 10 7 15 16 8 7 10 15 N de funcionrios Incio Final 920 Rotatividade A+D D

EXERCCIOS DE FIXAO Estruture um modelo de entrevista de desligamento: Simule um entrevista, utiulizando o modelo proposto.

Causas de alta rotatividade Em empresas com alta rotatividade, ao em patamares acima da concorrncia pode estar havendo dispndio
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desnecessrio de recursos nos processos de gesto de pessoas. Um das formas de investigar os problemas que originam esta alta rotatividade a entrevista de desligamento.

7.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH


O Planejamento Estratgico (PE) de RH tem como finalidade central integrar os objetivos, polticas e procedimentos de RH programao estratgica global da empresa. 7.2.1 Pressupostos Com base nos estudos promovidos pelo professor Carlos Osmar Bertero, titular do Departamento de Administrao Geral e RH da Escola de Administrao de Empresas da FGV, adaptamos o seguinte esquema de pressupostos essenciais do PE de RH: Atividade Econmica em Contnua Expanso: A despeito dos vrios encontros e desencontros da economia brasileira (Planos Cruzado e Bresser, moratria etc.), o fato que a produo e consumo de bens e servios permanece em expanso nesta dcada comparativamente dcada de 70. essa constante expanso que possibilita a incorporao de inovaes tecnolgicas ao parque industrial nos diversos ramos da economia nacional. Conseqentemente, a inovao tecnolgica permite a abertura de mercados consumidores com o aparecimento de novas empresas e a expanso das j existentes. O PE de RH recebe influncia decisiva da expanso econmica, buscando uma integrao cada vez maior em duas reas vitais da empresa: produo e marketing. Dessa forma, o setor de RH necessita ajustar seus planos e programas, adaptando sua estrutura e polticas atividade econmica. Por ser a economia uma funo essencialmente dinmica, prev-se que a prtica do PE em toda a empresa, particularmente no campo dos RH, ser cada vez mais freqente e necessria. De maneira simplificada, a estrutura geral de um desdobramento do Planejamento Estratgico organizacional para o Planejamento de Rh, segue os seguintes passos: Filosofia Organizacional (misso, viso e valores); Matriz FOFA (Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e ameaas); reas de Excelncia atuais e necessrias; Objetivos e metas; Planejamento das Polticas de RH;
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Defibio de indicadores e metas em RH

Posio da Empresa no Mercado: Toda organizao tem, pelo menos, quatro objetivos principais em sua atuao no ambiente, a saber: Conquistar novos consumidores (mercado potencial). Manter os consumidores atuais (mercado real). Enfrentar a concorrncia (economia de mercado). Beneficiar a comunidade (funo social). Da consecuo dessas metas depende a prpria sobrevivncia da empresa. Por outro lado, a empresa s pode atuar decisivamente em seu mercado se dispuser de um eficiente sistema de RH em vendas (recrutamento, seleo, remunerao, treinamento e avaliao da fora de vendas = gerentes, supervisores, vendedores e promotores). Cabe rea de RH, de comum acordo com o marketing da empresa, dotar a companhia de uma fora de vendas eficaz e eficiente, contribuindo para que a organizao exera, no mercado, uma misso educadora na formao e divulgao de novos hbitos de consumo atravs da venda de bens e servios. sabido que o mercado condiciona a estratgia empresarial, com suas regras peculiares estimulando a competitividade e a competncia empresariais. O PE de RH contribui de modo bastante significativo para que a empresa competitiva possa contar com quadros plenamente qualificados para atuar num ambiente em constante mutao e cheio de surpresas. Ciclo de Vida do Produto Como resultado da posio da empresa no mercado, o ciclo de vida do produto um pressuposto indispensvel na estratgia de RH. Isso porque as reas diretamente ligadas produo e divulgao de produtos e servios esto procurando sempre adaptar-se s preferncias, desejos e necessidades dos consumidores. Assim, o PE de RH deve identificar-se plenamente com as atividades de produo, venda e divulgao de bens e servios da empresa no que concerne contratao, treinamento e avaliao de pessoal qualificado que atua nessas reas vitais para a expanso das organizaes. Coincidncia de Objetivos Este outro pressuposto estratgico de RH j que as metas de gesto de pessoal devem correr paralelamente s metas globais da empresa rumo aos grandes objetivos da organizao, tendo em vista sua expanso, aumentando o produto econmico da comunidade, gerando empregos,
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atendendo os consumidores e contribuindo para redistribuio da renda. Numa palavra, beneficiando a comunidade. A estratgia empresarial no Brasil, principalmente com o surgimento dos avanos sociais da nova Constituio, deve assumir um papel significativo para compatibilizar metas empresariais e sociais. Sob este aspecto, a administrao de RH necessita plena identificao com os propsitos e polticas da companhia, principalmente quanto: a) prestao de servios e b) ao apoio s unidades da empresa. A atuao da administrao de RH deve fazer com que "os planos e programas de trabalho estejam em sintonia com as orientaes, expectativas e interesses da empresa, bem como vinculados, tanto quanto possvel, aos objetivos definidos para a organizao como um todo ou de suas unidades". Caractersticas Bsicas do Planejamento Estratgico de RH Pelo que vimos at agora, o PE de RH uma tomada de deciso em nvel de administrao que visa planejar a estratgia das polticas, processos e instrumentos de RH de maneira flexvel, adaptando-os s constantes alteraes ambientais. Desse modo, a flexibilidade de ao deve ser a primeira caracterstica de um PE efetivo no campo dos RH da empresa. atravs dessa flexibilidade que o setor de RH reage de maneira rpida e eficaz em funo do ambiente externo da empresa. Outra caracterstica bsica do PE de RH que, quando elaborado a partir de um cuidadoso estudo de pressupostos realistas, sua ao se faz sentir em vrias direes, tais como: Incremento de programas de produtividade e qualidade altura dos desafios da economia em movimento. Agilizao dos planos de carreira da empresa. Aplicao de polticas de remunerao de acordo com o mercado de trabalho. Pesquisa permanente das tendncias do mercado de emprego. Diagnstico freqente do clima organizacional e das condies de trabalho/remunerao de reas onde houver anormalidades, como por exemplo, alta rotatividade de pessoal (turnover}. Uma terceira e importante caracterstica do PE que ele suscita nova abordagem administrao de RH, com mudana de mentalidade no tratamento das questes relacionadas com o ambiente turbulento de nossos dias. Como bem acentua um conhecido especialista em RH, "os desafios organizacionais tero maior probabilidade de serem vivenciados na
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medida em que as empresas dispuserem de talentos humanos capazes de antever o futuro e se anteciparem s mudanas que fatalmente devero ocorrer". Essa a principal misso do Planejamento Estratgico de RH na empresa. Como lembrete importante, antes de iniciar o Planejamento de RH, preciso ter bem claro se este planejamento apenas de rotina, se leva em conta uma reestruturao da empresa ou at, se exige uma reestruturao do prprio RH. Como elementos chaves a serem analisados tambm no processo, vale destacar: - Integrao com o Negcio e Objetivos da Empresa; - Participao gerencial; - Dimenso de tempo; Integrao dos processos e programas.

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Mdulo VIII O aprendizado nas organizaes
8.1 AS DISCIPLINAS DO APRENDIZADO
Uma leitura extremamente cativante e estimulante - ler A quinta disciplina, resgata o prazer de ler. Nessa obra, Peter Senge destaca o que ele chama de disciplinas da aprendizagem, as quais so: Domnio Pessoal, Modelos Mentais, Objetivo Comum, Aprendizado em Grupo e Raciocnio Sistmico. O raciocnio sistmico, destacado como uma forma de despertar nosso raciocnio para uma viso mais abrangente, fora do padro linear habitual. Senge lembra que em nossa vida pessoal, nas pequenas aes, normalmente percebemos diretamente as conseqncias dos nossos atos numa empresa porm; nem sempre as conseqncias de cada atitude que tomamos so percebidas por ns, repercutindo muitas vezes, mais tarde, em outras pessoas ou setores. Isso leva a pensar que os problemas de hoje provm das solues de ontem; Por no perceber esse fato, na falta de um raciocnio sistmico, tomamos decises sintomticas, e o comportamento dos problemas no incio melhora, porm, a longo prazo, as concluses finais podem ser catastrficas. Sem uma viso sistmica, atuando sintomaticamente e no na raiz do problema, quanto mais voc insiste, mais o sistema resiste, diz Senge. Nesse sentido ele se utiliza de algumas mximas para expressar o estrago que atitudes simplistas, sem viso sistmica, podem causar: - A sada fcil geralmente nos conduz de volta porta de entrada; - A cura pode ser pior que a doena; - Mais rpido significa mais devagar; - Causa e efeito no esto intimamente relacionadas no tempo e no espao; - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados - mas as reas de maior alavancagem so geralmente as menos evidentes; 8.1.1 Mantendo os objetivos

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Senge analisa tambm a disciplina do Domnio pessoal como fundamental para o processo de aprendizagem. Ele salienta a necessidade deste domnio tanto para aquele que est difundindo uma nova idia, quanto para as equipes que desejam permanecer no objetivo. uma instruo valiosa, especialmente para nossa vida pessoal. Vivemos traando objetivos, mas no os traamos objetivamente, e o pior de tudo, que nos tornamos muito volteis, mudando estes objetivos h medida que aparecem as dificuldades, sem notar, muitos vezes, do que efetivamente estamos abrindo mo. Atravs da anlise da tenso criativa, Senge, deixa esplcito o processo de resistncia que devemos desenvolver s dificuldades do dia-a-dia e de como utilizar esse processo para aumentar nosso esforo em relao ao objetivo a ser alcanado. Importantssimo passar este conceito aos grupos de trabalho das organizaes, que lidam com conflitos e dificuldades quase que permanentemente. Os Modelos mentais so analisados por Senge, quanto sua influncia na resistncia direta ao aprendizado. Os paradigmas, como tambm so definidos por alguns, podem ser muito mais fortes que qualquer iniciativa de mudar algum conceito ou organizao. A dificuldade inicial est em tornar explcito os modelos mentais existentes - muitas vezes eles existem e so conhecidos por todos, mas no esto esplcitos na organizao. Sendo um modelo mental do grupo, parte integrante da cultura deste grupo. Individualmente porm, temos tambm nossos prprios modelos mentais, e por mais incrvel que parea, tambm no esto, na maioria das vezes, explcitos para ns mesmos. Tiramos concluses e pre-conceitos em relao pessoas e teorias antes mesmo de receber qualquer informao ou dados sobre estes. E mesmo que estes dados sejam confiveis e contrrios impresso que tnhamos anteriormente, no internalizamos estas informaes, em funo de nosso modelo mental. Enquanto tivermos esta posio, de deixar que nossos modelos mentais interfiram no processo de assimilao do conhecimento, teremos imensas dificuldades no que tange aprendizagem, pois no avaliamos todos os pontos de vista das questes. Senge coloca porm, como mais uma disciplina da aprendizagem, a necessidade de se criar um objetivo comum. Ele salienta que um objetivo s se torna comum para um grupo de pessoas se dentro dele estiverem implcitos os objetivos e perspectivas individuais dos componentes do grupo. Se assim for, o objetivo comum realmente uma meta ser alcanada e a disciplina do Domnio Pessoal, atravs da tenso criativa, pode ser aplicada a todo o grupo.
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A ltima disciplina destacada por Senge, mas talvez a mais importante, a necessidade de se criar uma sistemtica de aprendizagem em grupo. Segundo ele, aprender individualmente muito diferente e muito mais fcil do que aprender em grupo. Principalmente, porque no processo de aprendizagem em grupo est contido tambm todo o processo de relao entre os membros do grupo - esta relao, que deve ser o foco principal da aprendizagem. 8.1.2 O auxlio do subconciente Chama ateno a extrema simplicidade com que Senge aborda a questo do uso do subconsciente. Por muito tempo, o subconciente foi considerado como algo incontrolvel, de pouca serventia para a aprendizagem normal do indivduo. Senge j a coloca como sendo de um potencial imenso para desafogar o conciente no processo de aprendizagem. Ele ilustra o subconciente de uma maneira at mais eficiente do que o padro consciente. Pensando concientemente, tempos um padro de raciocnio linear, enquanto que o subconciente j trabalha mais sistemticamente ou holistcamente. Trata-se de uma espcie de sextosentido, capaz de nos alertar em determinado momento, ou servindo de computador de bordo, em situaes de presso. Sergundo Senge, as atividades rotineiras, habituais, so facilmente assimiladas pelo subconciente, e devemos nos treinar para isso. Utilizando-se das cinco disciplinas, Senge estimula a alterao da postura das pessoas em relao aos objetivos da organizao, passando de um estado de simples obedincia formal (ou at desobedincia), para uma postura de verdadeiro engajamento, tornando o objetivo da organizao tambm um objetivo individual da pessoa. Ao ler a obra de Senge, voc levado a pensar o quanto ainda tem-se a aprender no que tange ao processo de formao do conhecimento e da aprendizagem em s. Hoje ainda tropeamos em imensas dificuldades quando falamos em aprendizagem individual, quando se fala ento na aprendizagem de grupos, estamos ainda muito longe de vislumbrar o horizonte. A aprendizagem, em nossa opinio, est intimamente relacionada motivao. Um indivduo ou um grupo s aprende, se est motivado para tanto. Nesse sentido, quando Senge trata das cinco disciplinas, eles no est falando simplesmente do processo de aprendizagem em s, mas tambm da motivao para a aprendizagem. Dentro desse cenrio, ele destaca um comentrio especial criao de um objetivo comum. No so poucas as organizaes que se queixam da falta de criatividade de seus colaboradores, ou at da vagarosidade na
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assimilao de novas tecnologias e da capacidade de originar solues inovadoras dentro de grupos de trabalho. Mas o que ocorre muitas vezes, que estes funcionrios no esto recebendo as condies apropriadas que propiciem um processo de aprendizagem realmente eficiente. As organizaes exigem criatividade e assimilao e incorporao rpida de novas tecnologias mas no sabem trabalhar com estes tipos de profissionais. Este tipo de pessoas requer antes de mais nada, um ambiente que propicie a participao, at na definio dos objetivos das organizaes. Mas ao invs disso, a regra que ainda perdura at hoje a definio de objetivos do alto e a exigncia do seu atingimento, sem muitas vezes, sequer explicar as razes destes objetivos. Como exigir o compromentimento dos colaboradores em torno daquele objetivo, se os objetivos e metas individuais no esto inclusos no objetivo geral da organizao. Senge coloca a necessidade de desenvolver ainda muito mais a discusso em torno do processo de aprendizagem e v a necessidade de se aprofundar o estudo em torno desse processo. 8.1.3 Administrando as informaes Aps a leitura do livro, somos levados a imaginar a necessidade de acrescentar talvez mais uma sexta disciplina coletnea de Senge: algo como a disciplina da filtragem da informao. Diariamente somos bombardeados por uma gama enorme de informaes. A progresso dos meios tecnolgicos propiciou o contato praticamente em tempo real, com qualquer parte do mundo e o acesso a qualquer tipo de informao. Obviamente porm, jamais teremos a opo ou a possibilidade de absorver todo esse mundo de informao que nos ofertado. Sabe-se que o processo de aprendizagem passa tambm pela assimilao da informao. Nesse sentido, hoje, trata-se de uma questo essencial saber filtrar as informaes que nos so ofertadas, sabendo avaliar o que realmente importante e o que efetivamente vai contribuir para o crescimento e desenvolvimento da nossa viso de mundo ou especificamente em nosso campo de trabalho e rea de interesse. Exige-se hoje que todo indivduo esteja bem informado, e com a presso nesse sentido, somos levados muitas vezes a tentar absorver tudo o que nos ofertado. Acreditamos que isto pode ser um grande erro, pois acabaremos por aproveitar muito pouco que realmente contribua de alguma forma para agregar valor no que tange formao do conhecimento, acabando por dificultar ento, o processo de
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aprendizagem. Outra questo que vem ao pensamento, a confuso ainda existente no meio organizacional, no que tange diferena entre aprendizagem e treinamento. Treinamento se confunde com adestramentoe no nada mais do que bitolar o comportamento do indivduo conforme um padro pr-existente; j a aprendizagem requer que o prprio indivduo interaja com as informaes esto lhe sendo fornecidas, criando novas teorias a partir da informao que lhe dada, a partir de sua prpria percepo e das experincias vividas. Temos ainda tanto a aprender com o processo de aprendizagem. Porque alguns indivduos aprendem muito mais rpido que outros? Porque nas organizaes, acontecem sempre os mesmos erros e problemas, embora suas solues sejam constantemente trabalhadas? Com certeza o processo de aprendizagem est a envolvido. As teorias modernas de administrao exigem o aperfeioamento contnuo. E o aperfeioamento contnuo s se dar nas empresas em que a aprendizagem ocorre concomitantemente com o desenvolvimento das atividades, ou seja, medida que as pessoas estiverem desenvolvendo um novo produto, servio ou processo, elas estaro aprendendo, preparando a bagagem para o prximo salto evolutivo. Mas a questo que se coloca no processo de aprendizagem, que no basta que apenas aquelas pessoas que estavam envolvidas diretamente com o processo acabem aprendendo. Como fazer para que este aprendizado atue descentralizadamente - como as pessoas que no estavam envolvidas diretamente na atividade, tero os mesmos conhecimentos e informaes que aquelas pessoas envolvidas diretamente, assimilaram durante as etapas de desenvolvimento. Como transformar o implcito/tcito em explcito? mais um desafio da rea de aprendizagem. Empresas que superarem este desafio criaro uma estrutura tal que a evoluo deliberada no sofrer qualquer impacto com a troca de indivduos, pois o conhecimento no ser da pessoa, mas sim da organizao - a organizao que aprende. Diz-se que o conhecimento disponvel dobra hoje, a cada dois anos, e em breve isso dever acontecer de 80 em 80 dias. A empresa do futuro deve ter conscincia da mudana do ambiente externo e adaptar-se a esse ambiente - por isso a empresa de hoje totalmente diferente da empresa de daqui a dez anos. Mas essa mudana poder ser gradativa e evolutiva ou traumtica, dependendo da capacidade de assimilao e mudana dos indivduos da organizao, o que passa , necessariamente por um processo de aprendizagem.

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8.1.4 O crculo virtuoso O respeito s cinco disciplinas de Senge fundamental no processo de aprendizagem. A organizao que no aprender a difundir o racioccio sistmico, por exemplo, jamais poder esperar que seus colaboradores tenham viso de mundo tal, que possam prever as influncias das mudanas externas, na estrutura da organizao e, conseqentemente, as mudanas necessrias para fazer frente essas questes. As solues de nossos problemas existem. preciso porm , ter calma, lucidez e criatividade para localizarmos a essncia, analisarmos as conseqncias e acharmos alternativas de solues efetivas e continuadas. bastante comum que grandes problemas sejam provenientes da soma de pequenos problemas, pequenos entraves, pequenos mal-estares que, por serem pequenos so desprestigiados, negligenciados e/ou tratados isoladamente de forma sintomtica e paleativa. Mas, eles continuam al, permanentemente nos atrapalhando e, o que pior, aumentando de tamanho, se aproximando de outros problemas, ocupando mais espao e, a partir da, comeam a surgir os grandes problemas. A viso de Senge tenta eliminar este crculo vicioso, na busca por um circulo virtuoso, onde a interveno no local e na medida certa, ao invs de potencialidade o crculo vicioso do problema em s, potencialize a soluo de maneira tal que o problema tenha soluo definitiva e at contribua para uma evoluo deliberada no processo. Falando em crculo, Senge retrata com extrema facilidade, em seus arqutipos as estruturas circulares dos problemas que nos afligem no diaa-dia, e de que forma presses ou foras potencializadoras, niveladoras ou at estagnadoras agem sobre essas estruturas. Mais importante do que isso, ilustra de que maneira devemos interferir para neutralizar, ou dependendo da situao, otimizar essas foras. No dia-a-dia, muitas vezes, todos nossos esforos so canalizados para a soluo de grandes problemas, mas que, na verdade, no passam de conseqncias ou respostas de sistema de problemas maiores, interligados. Isto representa grandes desgastes, grandes perdas, grandes prejuzos - tudo o que no se quer - a nossa eficincia cai, a qualidade fica comprometida e levamos todo o conjunto para baixo. estimulante pensar que, na viso de Senge, existe a possibilidade de acharmos realmente a raiz dos problemas. Nesse sentido, a criatividade tem fundamental importncia na busca de novas solues; porm, a criatividade deve ser a criatividade de equipes, e esta s ser desenvolvida naqueles grupos que detiverem as tcnicas de aprendizagem. A criatividade se expressa quando ativamos o processo de pensar. Assim
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como um astronauta lembrado por Senge, que mencionou a alterao de sua viso de mundo, por ocasio de sua viagem ao espao, ns tambm necessitamos aprender a ver o ambiente que nos cerca de forma diferente. Muitas coisas no so vistas com nossos olhos, s so percebidas de forma muito sutil - quando queremos criar, devemos nos inspirar, concentrar e propiciar a liberao de toda a imaginao possvel - sentir-nos vontade, em um ambiente tranqilo, ficar perceptvel, anotar e depois raciocinar e analisar. Mas voltamos novamente questo colocada anteriormente: quais as organizaes que hoje propiciam este tipo de ambiente, com espao para o raciocnio sistmico, para o exerccio da imaginao e da aprendizagem. Muitas organizaes j tem dificuldades para definir sua estrutura como um todo e de como seus departamentos e reas interagem entre s; quanto mais, aprender a integrar essas reas de tal maneira que a soluo dos problemas seja vista de forma integrada. Dessa forma, somos levados a afirmar que as organizaes tem muitos modelos mentais a serem quebrados ainda - muitas culturas ultrapassadas e arraigadas que necessitam, no mnimo, de algumas adaptaes. 8.1.5 Homem, um ser social Quando Senge trata, num captulo inteiro, da questo do equilbrio entre vida profissional e familiar e de tornar esse equlibrio como uma meta real;, porque de fato, este um ponto importante a ser considerado. Em muitas empresas porm, para se crescer, preciso trabalhar, trabalhar, trabalhar,.... como se o indivduo necessitasse realizar uma escolha: a vida profissional ou social. Ora, a pessoa no um ser divisvel. O ser humano deve ser compreendido em seus diversos nveis: fsico, mental, emocional e espiritual. O que acontece num desses nveis, tem relao com os outros. Diz-se que a pessoa tem 6 carreiras essenciais: A profissional, a do lazer, a do matrimnio, a da paternidade/maternidade, a cidad, e a espiritual. Se existir deficincia ou problemtica em qualquer uma dessas carreiras, as demais sofrero influncia direta, pois esto intimamente interligadas atravs do emocional - um corpo saudvel, sem vcios, livre de stress e, principalmente feliz, tem respostas mais rpidas para os problemas. A pessoa que durante um processo de aprendizagem, estiver com a mente preocupada com questes familiares por exemplo, com certeza no ter o mesmo aprendizado que outra pessoa com estabilidade na sua vida emocional. A vida social tambm influi positivamente em outro aspecto. Falamos
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anteriormente de que o processo de aprendizagem, na viso sistmica de Senge, necessita de uma viso mais ampla do ambiente. Essa viso mais ampla, diz respeito tambm a viso que temos de ns mesmos e do espao que ocupamos no sistema - o auto conhecimento. Uma das formas de aprendermos sabermos de nossas prprias carncias, atravs do aprofundamento do conhecimento e da conscincia respeito de ns mesmos. Quem se conhece bem, descobre o que quer da vida (o objetivo de P. Senge), sabe onde quer chegar e como fazer para ir at l. O auto conhecimento tambm permite que a gente entenda melhor os outros, o que, sem dvida, facilita o relacionamento pessoal e, conseqentemente, a aprendizagem em grupo. Sabendo se relacionar com outras pessoas a aprendizagem em grupo fica facilitada, pois o processo de aprender passa a se dar numa relao de troca, e no de hierarquia. Os podes e deves da infncia e juventude organizam a histria da vida e formam os modelos, que orientam a conduta das pessoas. As palavras de pais e educadores so decisivas no processo de aprendizagem dos filhos enquanto pequenos e depois de adultos - palavras que diminuem, incapacitam, humilham, provocam sentimentos de desvalorizao e baixo aprendizado; j palavras que incentivam, capacitam e elogiam geram sentimentos de considerao e respeito prprio e, principalmente, propenso a compartilhar e retornar o aprendizado recebido. A participao eficiente em grupo completa o processo de aprendizagem, permitindo que o prprio grupo administre condies de comportamento inadequados de forma natural e expontnea. 8.1.5 Minha responsabilidade no processo Por que os outros no conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo - porque no percebem a clareza de minhas intenes e aes? Porque os outros interpretam de forma errada meus atos e palavras e complicam tudo? Porque no podemos ser objetivos no trabalho e deixar problemas pessoais de fora? So questes que ocasionalmente nos afrontam no trabalho do dia-a-dia e, na obra de Senge, so abordadas com clareza. Somos levados a pensar de que forma ou at que ponto, no temos responsabilidade nas dificuldades desse processo. Aprendemos que o prprio relacionamento em grupo faz parte do processo de aprendizagem e dizendo mais, um processo de aprendizagem permanente. Convivemos e trabalhamos com pessoas e portamo-nos como pessoas, isto , reagimos s outras pessoas com as quais entramos em contato: nos
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comunicamos, simpatizamos e sentimos atraes, no simpatizamos e sentimos averses, nos aproximamos, nos afastamos, entramos em conflito, competimos, colaboramos, desenvolvemos afeto. Essas interferncias ou reaes, voluntrias ou involuntrias, intencionais ou inintencionais constituem o processo de interao humana, em que cada pessoa, na presena de outra pessoa, no fica indiferente a essa situao de presena estimuladora. Senge, atravs das tcnicas de C. Argyris, nos leva a traar estratgias para fazer aflorar esses sentimentos e, de forma consciente analis-los de forma racional, estudando nossos modelos mentais, no sentido de otimizar o processo de aprendizagem. Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impresses errneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos desnecessrios, porque no nos dispomos a rev-los e, portanto, confirmar ou modificar aquela impresso. Quando isso acontece, naturalmente, ao longo de uma convivncia forada, como na situao de trabalho, por exemplo, percebemos ento, quanto tempo precioso e quanta energia perdemos por no tomar a iniciativa de procurar conhecer melhor o outro e examinar as prprias atitudes e preconceitos, com o objetivo de desfazer impresses negativas que nada tem a ver com a realidade. Na nossa opinio, Senge tenta lembrar, em sua obra, de que muito cmodo jogar a culpa no outro pela situao equvoca, mas a realidade mostra parcela de responsabilidade nos eventos interpessoais. O homem sendo um ser social por natureza, faz com que no hajam processos unilaterais na interao humana: tudo o que acontece no relacionamento, especialmente a aprendizagem, decorre de no mnimo, duas fontes - eu e o outro(s).

8.2.A COMUNICAO EM TODOS OS NVEIS


O processo de aprendizagem inicia pela comunicao. E esta uma rea que ainda enfrenta grande dificuldades nas organizaes. A comunicao, no seu conceito geral, deve ser encarada como um processo. 8.2.1 O fluxo da comunicao

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Fonte da informao

Transmissor / codificador

Canal

Receptor / decodificador

Destino

Rudo

Barreiras comuicao: - Idias pr-concebidas; - Recusa de informao contrria; - Significados personalizados; - Motivao / interesse; - Credibilidade da fonte; - Habilidade de comunicao; Clima organizacional; - Complexidade de canais.

TCNICAS Espao / distncia Falhas mecnicas Disfunes eltricas Lacunas de tempo Interferncias fsicas

TIPOS DE BARREIRAS SEMNTICAS Interpretao de palavras Decodificao de gestos Translaes de linguagem; Significado de sinais e smbolos; Sentido das lembranas

HUMANAS Variaes perceptivas Diferenas de sensitividade Variveis de personalidade Discrepncias de competncia Limiar de sensao

8.2.2 Comunicao e relacionamento interpessoal Na Dinmica do grupo o Indivduo depende da influncia da equipe e de seus processos de comunicao. Dependendo da cultura da empresa, o fluco de comunicao inter-membros pode ser diferente.

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Processos de Comunicao: Roda: tarefas simples; acuracidade

Cadeia:

Crculo: tarefas complexas (criatividade); flexibilidade.

Em qualquer projeto, a comunicao deve ser o tem a ser analisado com cuidado pois pode ser fator decisivo para o sucesso ou fracasso.

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Emissor

Motivao e persepo

Sinal

Persepo e motivao

Destino

Retroao

A relao entre motivao, persepo e comunicao, acaba definindo o conflito ou sucesso do processo de comunicao.

EXERCCIOS DE FIXAO Estria ilustrativa: Cometa Halley Teatro: Ilustre uma situao organizacional onde fique claro uma falha na comunicao

Essa relao, que pode ser definida como persepo social, depende em grande parte de uma empatia, caracterizada por: 1.autoconhecimento; 2.caractersticas prprias afetam a observao; 3.tolerncia. Essa empatia influenciada por: i.Esteretipos; ii.Generalizaes (halo effect); iii.Projeo; iv.Defesa perceptual.

TODOS TEMOS UMA PERSEPO SELETIVA! Essa persepo pode variar numa prpria pessoa, conforme a JANELA DE JOHARI, que mostra como o processo de comunicao entre duas pessoas pode se dar de maneiras totalmente diferentes:
Conhecido da prpria pessoa Desconhecido da prpria pessoa

Eu oculto Eu desconhecido Interao entre os quadrantes: ii.Comunicao aberta: aberto x aberto; iii.Revelaes inconscientes (aberto x cego); iv.Confidncias (oculto x aberto); v.Contgio emocional (cego x cego).

Desconhecido dos outros

Conhecido dos outros

Eu aberto Eu cego

8.3 A ARTE DE APRENDER A APRENDER

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MOTIVAO: 1.Qual o momento mais importante da sua vida? 2.Qual o lugar mais importante da sua vida? 3.Qual a tarefa mais importante da sua vida? 4.Qual a pessoa mais importante da sua vida? APENAS EU MESMO POSSO ME MOTIVAR, portanto, melhore os hbitos de trabalho:

EXERCCIOS DE FIXAO Algumas estrias ilustram essas questes: Os dois lobos dentro de ns; O vendedor de sapatos; A roupa no varal;

ATITUDE a. estado de esprito; b. uma forma de encarar as coisas;

OTIMISMO X PESSIMISMO = Oportunidade X ameaa DESENVOLVIMENTO INTELECTUAL = UM CULTIVO GRADATIVO


CRESCIMENTO DA EMPRESA / MUDANA DE PARADIGMAS

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES

TREINAMENT O EM GRUPO

TREINAMENT O NO TRABALHO

AUTO E MTUO DESENVOLVI MENTO

MOTIVAO

HABILIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS: PENSAR Assim estar mais prximo de si mesmo;


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COMUNICAR-SE As outras pessoas tambm sabem das coisas; AVALIAR a chave para o avano contnuo; QUESTIONAR-SE Saber o que lhe falta para chegar; OBSERVAR a porta para o conhecimento do mundo; ANALISAR Assim comears a entender a vida; EXPERIMENTAR o risco que far sentir-se vivo; COMPARAR a forma de fazer fcil o que p difcil; RESUMIR Assim chegars a dominar as coisas. HUMILDADE: 1. impossvel aprender o que achamos que sabemos; 2.SUCESSO PROFISSIONAL SE DEVE A: i.15% conhecimento tcnico especializado; ii.85% habilidade de lidar EXERCCIOS DE FIXAO com pessoas; Os modelos mentais na NASA Fonte: Estudo de caso Challenger Fundao Carnegie Modelos mentais:
Sucesso

Aes

Conseqncias

Fracasso

Aprendizagem simples Variveis Orientadoras Aprendizagem complexa

8.4O CAPITAL INTELECTUAL

EXERCCIOS DE FIXAO O que significa para voc a expresso Capital Intelectual possvel mensurar o CI de uma empresa?

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Mdulo IX O gestor e a mudana
A palavra de ordem em Recursos Humanos parece ser oferecer resultados. Exige-se cada vez mais que o profissional de RH assuma uma atitude prativa, assimile desenvolvimento e resultados, agregando valor ao negcio. No entanto esta uma exigncia cada vez mais presente para qualquer gestor: manter-se atualizado e pensar na empresa como um todo (viso sistmica). Para isso preciso estar atento aos movimentos do mercado e conduzir as aes de modo que reflitam positivamente no negcio da empresa. Com base em recente pesquisa, Cristina (2005) entre alguns dos principais desafios que necessitam ser assimilados pelos profissionais de RH, destaca os seguintes: Funo estratgica - o fator mais crtico da rea. Com o reconhecimento do fator humano e o peso que isso exerce sobre o desenvolvimento dos negcios, hoje j no basta ao gestor de RH ter apenas a habilidade de lidar com as pessoas. Outros reas dentro da empresa finalmente colocaram em prtica o discurso sobre a valorizao das pessoas na corporao. Para no se perder numa retrica vazia, os profissionais de RH precisaro criar um conjunto de aes e estratgias que dem suporte ao discurso que j est propagado na empresa. O RH precisa ser capaz de antecipar os conhecimentos necessrios para o futuro, deixando de reagir apenas para atender s demandas e presses da empresa. Comunicao - Nada que seja articulado ou produzido pelo RH ter ou agregar valor, se no houver uma boa comunicao interna. Sabemos que isso um problema geral que envolve no apenas a rea de RH, mas tambm a organizao e o negcio. Como integrar todos? Como criar espaos para discusso dos rumos da empresa? Como utilizar a comunicao como meio para vender idias da empresa para os funcionrios? O propsito da comunicao interna fazer com que as pessoas falem e pensem o negcio com um todo, envolvendo-as nas decises e mantendo-as informadas. Liderana Visionria - No h dvidas quanto a importncia da liderana
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numa organizao. Trabalhar essa questo no um servio fcil para RH. de sua responsabilidade dar suporte e trabalhar os potenciais de liderana que existem na empresa. Um lder precisa ser capaz de anteceder as possibilidades, faz-las acontecer e conduzir a equipe. Como RH poder se transformar num gestor de lderes? Trabalho e remunerao - uma das reas em que as mudanas ocorridas na empresa se tornam mais visveis. Oscilaes no mercado, contrataes, demisses e renegociaes influenciam o trabalho dos profissionais de RH. O gestor precisa estar atento s mudanas e formular programas de atrao, manuteno e desenvolvimento de talentos. Conhecer os novos formatos de remunerao, compensao e benefcios. Desenvolver formas de contratao, recrutamento e seleo. Motivao - a motivao est EXERCCIOS DE FIXAO vinculada satisfao no trabalho Discuta com os colegas como ser o e s expectativas em relao aos ambiente de trabalho nas desafios. Para RH, criar motivao organizaes daqui h 50 anos. um desafio. Com as mudanas organizacionais, preciso organizar atividades, mtodos e palestras motivacionais. Como integrar e motivar culturas distintas? Aqui no cabe a situao: satisfao garantida ou seu dinheiro de volta. Resultados e Performance - Hoje o RH, assim como qualquer outra rea da empresa, precisa apresentar resultados. Levantar viabilidade econmica, estipular metas e apresentar avanos so prticas tambm dos gestores de recursos FATORES CRTICOS DE SUCESSO DAS humanos. Os nmeros dizem tudo, ORGANIZAES: inclusive o que deixou de ser - Liquidez financeira; cumprido. Avaliao de - Volume de vendas; desempenho, mensurao e - Custos competitivos; retorno de investimentos so - Produtividade operacional; resultados que a rea precisa - Domnio tecnolgico; - Competncia gerancial. apresentar empresa. Claro que necessrio levar em conta sempre se a empresa tem cultura para lidar com esses nmeros de maneira madura e coerente. Funo Social - Atualmente nenhum projeto pode se esquivar da funo social. A empresa responsvel pela comunidade na qual est inserida e deve participar ativamente da construo de valores sociais e implementar condies que melhorem a vida das pessoas com quem se relaciona. Ao RH cabe o papel de envolver seus colaboradores em aes sociais. Gesto do conhecimento - Esse tem est diretamente relacionado ao sucesso e ao desenvolvimento de um empreendimento. preciso conhecer
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a informao, seu valor e transform-la em um conhecimento palpvel e mensurvel para a empresa. preciso estipular o que informao e conhecimento. Administrar as novas tecnologias em benefcio da gesto do conhecimento, para que ele seja compartilhado. Trabalhar temas como universidade corporativa e e-learning.

9.1 EQUIPES DE TRABALHO


A tendncia apresentada por diversas correntes de estudo tem evidenciado o trabalho com grupos como uma das necessidades fundamentais do prximo sculo, uma vez que as organizaes e instituies tem buscado novas formas de funcionamento na sua estrutura, na sua gesto tecnolgica de produo e na sua gesto de recursos humanos, no sentido de estarem, melhor preparadas para atenderem demanda de mercado que envolve necessariamente, qualidade, produtividade e competividade. EXERCCIOS DE FIXAO E estas variveis s sero Teste: factveis medida que as pessoas Diagnstico de grupo, de Thomas e os grupos estiverem Quick! preparados e comprometidos para realiz-los. Os grupos organizacionais sero cada vez mais o foco da ateno de observaes, estudos e intervenes, com vistas educao social para promoo de mudanas. (MANCIA, 2002). TIPOS DE EQUIPES: DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES:

Fase preliminar; Sintomas espordicos; Fase introdutria; Reunio; Clima de confiana mtua e aberta; Fornecimento de insumos cognitivos. Fase de identificao e desenvolvimento de habilidades; Fase de consolidao e acompanhamento.

De polticas organizacionais; Fora-tarefa; Multifuncional ou interfuncional Voluntrias; Semi-autnomas; Auto-dirigidas (autnomas); De sugesto; Normalmente temporrias De soluo de problemas; Normalmente especializadas com participao de pessoas-chave.

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ESTGIOS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES:

VARIVEIS QUE INTERFEREM NA PRODUO DE UM GRUPO:


Explorao preliminar; Para que estamos aqui? Que papel deverei desempenhar? O que deverei fazer? Definio; Objetivos; Mtodo de trabalho. Identificao; Terminam os subgrupos Processamento; Comeam a avaliar a prpria eficcia Assimilao/reformao; Troca de membros Dando a partida; Plano de trabalho Caminhando em crculo; Sintoma: vontade de trabalhar sozinho Tomando rumo; Cria-se rotinas para lidar com as crises Adiante toda fora; Anos de convivncia...

Estrutura; Caractersticas pessoais dos membros; Composio do grupo; Homogeneidade x heterogeneidade; Objetivos; Razo de ser Estilo de liderana; Liderana formal x informal Redes de comunicaes; Comunicao velada Papis funcionais; a forma de funcionamento que o indivduo assume no momento em que reage a uma situao especfica, na qual outras pessoas ou objetos esto envolvidas. Cdigos, normas e valores; Tem a ver com a cultura Cultura; Clima;

grupo morto. Portanto, antes de montar a equipe , necessrio ter certeza do que se espera dela e at que ponto se vai permitir que ela ande pelas prprias pernas.

Cabe salientar que uma equipe sem um certo grau de autonomia um

9.2 A TICA NA DIMENSO DA EMPRESA


Moral / tica Segundo a filosofia: Costume / Crtica Historicamente: Conjunto de princpios ou padres de conduta;
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Mores latim Ethos - grego Moral = BEM x MAL? Eticamente, s h bem no relacionamento com outros; Portanto, a felicidade s existe compartilhada; As pessoas no nascem boas ou ms; A tica depende da cultura local; Antigamente a igreja ditava a moral; A tica depende da idade; Valores se modificam; O que mudou no mundo? O que mudou na sala de aula? Quem so nossos heris? A crise tica fruto de uma crise cultural; O homem tem a ddiva do livro arbtrio; S a liberdade traz responsabilidade; A conscincia e a vontade definem a moral; Devemos estabelecer hierarquias entre valores; Relativismo moral problema: Interpretao/adaptao das leis; Escolha dos valores; A tica verifica a consistncia e coerncia dos valores; Onde esto os limites da moral? JUSTIA x TICA; Existem hiatos entre a legislao e o comportamento; O que o bom senso e como incuti-lo?

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Mdulo X Consultoria Interna em RH
Conceito de consultoria: A consultoria pode ser definida como:
Um processo de interao entre dois profissionais: o consultor, que um especialista, e o consultando, que solicita o auxlio do consultor em relao a um problema de trabalho do momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertena a outras reas especficas do conhecimento. (Caplan apud MANCIA, 2000, p.11)

Consultoria como iinterveno ou quebra do ciclo Nos ltimos anos, as empresas tm passado por constantes mudanas e isso vem gerando reflexos diretos na rea de RH, pois essa tambm passou a ser vista como parceira estratgica do negcio. Diante da expectativa de atender melhor a organizao e os clientes internos, as equipes de Recursos Humanos esto dando um novo passo em busca de um posicionamento estratgico de gesto de pessoas culminando na implantao de consultorias internas de

MODELOS DE CONSULTORIA:

Modelo de compra; (diagnstico feito pelo cliente) Modelo mdico-paciente; (consultor faz diagnstico e aponta a soluo) Modelo de processo; (envolve o cliente no diagnstico) Modelo de Formao e Treinamento; (programa de treinamento sistematizado) Modelo Caplan; (diferencia consultando (responsvel) do cliente) Pode ser: Consultoria centrada no consultando; Consultoria centrada no cliente; Consultoria centrada no programa; Consultoria centrada no administrador do programa; Modelo Behaviorista; (propem mudana do ambiente

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RH. O primeiro passo da empresa rumo s mudanas esclarecer junto aos demais gestores que eles que so os responsveis pela conduo das equipes, ou seja, so os reais gestores de Rh. Depois disso devem ser discutidas as polticas atuais de gesto de pessoas, avaliados os pontos fortes e fracos, bem como obter crticas e sugestes que possam resultar em melhorias significativas. O RH comea a trabalhar, ento, de uma forma diferente. Busca ouvir o FASES DA INTERVENO: cliente interno atravs da Fase 1: Entrada; aplicao de pesquisas Conhecimento recproco; junto s lideranas e dos Questionamentos necessrios; prprios colaboradores. Fase 2: Contrato; Conhecendo a opinio do Exposio da forma de cliente interno, o RH interveno Contrato formal; avalia-se frente aos Contrato psicolgico. desafios do negcio, Fase 3: Diagnstico; podendo entender como os Desafio fazer o cliente desafios do negcio aceitar o diagnstico impactam na gesto de Pessoas-chave Fase 4: Feedback; pessoas e nos recursos. A Fase 5: Implementao; tendncia normal o Consultor deve ter clareza do surgimento de melhor seu papel; clareza e foco das aes em Fase 5: Finalizao. recursos humanos, e maior Desvinculao tranqilidade na conduo de mudanas culturais Esse modelo proporciona uma orientao para que o profissional de RH atue como especialista e generalista. O consultor interno continua atuando como especialista em seu processo de trabalho, mas tambm um profissional com perfil generalista em Recursos Humanos, j que age como um link entre o cliente interno e sua rea. Ele tambm um facilitador que elabora diagnsticos, busca solues, sugere, opina, critica e contribui atravs da gesto de projetos, tendo ainda o papel de garantir a aderncia das aes gerenciais da rea-cliente s polticas corporativas. O consultor interno contribui, ainda, para a evoluo dessas polticas na medida em que conhece melhor as necessidades do cliente interno, o que apia diretamente o posicionamento estratgico de RH. Isso ocorre porque em casos de consultorias externas a maioria utiliza o modelo denominado de mdico paciente, mas essa uma relao distorcida, j que na prtica, a organizao no aponta para o consultor com tanta preciso as
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suas falhas, da mesma forma que um paciente faria com seu mdico. Consultoria Interna Consultor uma pessoa que, por sua habilidade, postura e posio, tem poder de influncia sobre pessoas, grupos e organizaes, mas no tem poder direto para produzir mudanas ou programas de implementao.

Ilustrao 3: Papis desempenhados pelos consultores. Kiel e Mledon apud NERI, 1985)

Outras questes importantes: - Posio na Estrutura; - Papis desempenhados: - Envolvimento (na soluo do problema); - Formao; Acadmica; Relaes humanas; Consultoria; - Competncia; Conhecimento; Habilidade;
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Atitude; e Experincia - Desempenho; Resultado contratuado??? - Relao Consultor-cliente; Mais complicado quando interno Cultura influencia - Estratgia de implantao; A empresa est pronta para este modelo? Resultados do Novo Modelo; Consultor Interno x Consultor Externo ARTIGO ESPECIAL:
uma estrutura organizacional, A REA DE RH EST seja ela indstria, comrcio ou servios, atue de forma ACABANDO NAS multidisciplinar, formando um EMPRESAS? Elizenda Orlickas* link entre o Recursos Humanos Corporativo e as demais unidades de negcio. O aperfeioamento da estruturao do trabalho nas Dentro deste processo, tenho organizaes modernas, presenciado nas empresas um incrementando pelos impactos da tecnologia e da globalizao, Consultor Externo, assumindo a vem redimensionando a viso funo de facilitador desse sobre o papel da rea de processo de transio interna, Recursos Humanos nas alm de uma forte atuao como empresas, onde a existncia de um questionador dos porqus, estruturas organizacionais no sentido de reavaliar os incompatveis com a criao de processos, produtos e servios de quadros de trabalho flexveis, RH. dificulta a rapidez na tomada de E seguido a isso, uma deciso, o contato entre as pessoas, a troca de idias e o renovao da rea de RH, que desenvolvimento do trabalho em tem que estar muito bem preparada para as mudanas equipe. exigidas pelo mercado; precisa Com esse pensamento e com o ter forte mobilidade e exposio objetivo de prover a organizao dentro da organizao; saber de informaes descentralizadas, onde, quando e como pode as empresas que pretendem contribuir com seu cliente destacar-se neste mercado to interno, agregando vantagens competitivo, tem adotado um competitivas sustentadas no do business, novo modelo de gesto de crescimento pessoas: a Consultoria Interna de centrado na questo: no que Recursos Humanos, que consiste posso colaborar para que meu em um modelo em que cada cliente interno agregue valor ao profissional de RH, dentro de business e a empresa se torne mais competitiva no mercado? Por conseqncia, esse modelo tem exigido um perfil diferente do profissional de RH, onde este deve estar mais focado naquilo que sabe e capaz de fazer, do que nos cargos ocupados anteriormente, e que so mais de responsabilidade do indivduo do que da empresa e que, expandem-se quando os profissionais assumem riscos e tentam coisas novas. o que chamamos de carreira em mosaico. Sendo assim, a Consultoria Interna de Recursos Humanos mostra uma dimenso que afeta, basicamente a forma de trabalhar com os processos de gesto de recursos humanos, onde tenho visto uma forte tendncia do crescimento e valorizao dos recursos estratgicos, em detrimento a operacionalizao e controle. Mas por que a rea de RH est passando por essa revoluo? Porque at agora ela vinha atuando de forma no contributiva, portanto se mostrando no necessria ao

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business. E a rea de Recursos Humanos ir acabar nas empresas? Aquele que continuar com essa viso passiva, dentro de uma mesmice, e sem agregar estratgias competitivas ao business, ir sim acabar. Mas a empresa que pretende se destacar no mercado, inovar seus produtos, obter maior rentabilidade, buscar e reter os melhores talentos, tende a buscar este modelo de gesto de pessoas. Enumerei aqui pontos que considero merecedores de sua ateno ao estabelecer as diretrizes para a implantao deste modelo de Consultoria Interna de RH: profundo comprometimento da alta direo com o modelo; executar um benchmark; tornar a rea de Recursos Humanos uma

business unit; Ter polticas de RH definidas e divulgadas; conscientizao de todos os funcionrios; Ter uma forte sustentao administrativa e funcional; obter capacitao de cada profissional de RH; definio do papel do consultor interno; capacitar os gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos; acompanhar e efetuar mudanas constantes, aparando arestas e aplicando a tcnica do job rotation entre os Consultores Internos. Administrar os dificultadores e coragem, complementam o check-list , pois muitos dos profissionais, que j esto participando deste processo de transio interna nas empresas na qual trabalham, sabem que suas funes sero extintas. preciso muita coragem para executar esse trabalho com

dignidade e profissionalismo. *Administradora, especialista em Recursos Humanos. autora do livro "Consultoria Interna de Recursos Humanos", editado pela Makron Books. Publicado no site http://www.guiarh.com.br, acessado no dia 16 jul 2005.

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BIBLIOGRAFIA
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