Integrao Interfuncional: consideraes a respeito de Marketing e Logstica

Autoria: Mrcio Lopes Pimenta, Andrea Lago da Silva

Resumo Pesquisas no campo da integrao interfuncional tm sido realizadas h vrias dcadas, identificando formas de alcanar cooperao entre funes internas das organizaes, bem como, identificando impactos oriundos deste fenmeno. A integrao das funes internas pode proporcionar benefcios como a melhoria do desempenho dos departamentos e da organizao como um todo. Isso se d por meio da facilitao da implementao de estratgias, coordenao de atividades interfuncionais e reestruturao de atividades. Alm disso, a integrao pode prover amplo suporte para tomada de deciso e planejamento dentro da organizao por meio da reduo de conflitos. Especificamente, marketing e logstica consistem em funes com forte interdependncia no intuito de cumprir seus objetivos funcionais. As funes de marketing e logstica esto intimamente ligadas a processos empresariais crticos, concernentes ao relacionamento com clientes, adaptao de tarefas/produtos, bem como, operaes internas e externas organizao. As atividades das duas funes formam uma cadeia de aes interdependentes que visam atender adequadamente o pblico alvo. O objetivo deste trabalho descrever impactos da integrao interfuncional no desempenho de reas funcionais e da organizao como um todo, bem como, identificar quais fatores esto envolvidos nessa dinmica. De modo a alcanar esse objetivo, foi realizada uma reviso terica utilizando trabalhos que continham as palavras chave: integrao interna, integrao entre marketing e logstica, integrao interfuncional, colaborao, interao, integrao intra-firma, integrao interdepartamental. Aps a busca, foi realizada uma anlise de contedo nos artigos de modo a identificar os elementos: autores, tipo de integrao, funes envolvidas no estudo, funo que recebeu nfase no estudo, mtodo utilizado, principais contribuies, setores estudados e pases estudados. Trs tipos de trabalhos foram identificados na reviso terica: trabalhos que estudam fatores para o alcance de integrao e sua dinmica de funcionamento; trabalhos que relacionam fatores de integrao a resultados funcionais; e trabalhos que relacionam fatores de integrao a resultados da organizao como um todo. Com base nestas informaes, foram propostos temas para pesquisas futuras no intuito de preencher lacunas identificadas na teoria. Tais pesquisas devem abordar: 1) tipos de fatores de integrao necessrios ao alcance de nveis de desempenho desejados pela organizao como um todo, bem como, 2); pelas funes; 3) a influncia entre itens de desempenho funcional e desempenho da organizao como um todo, em firmas internamente integradas; 4) aprofundamento no estudo das mtricas de desempenho funcional das reas de marketing e logstica para investigaes de correlao nveis de integrao interfuncional e desempenho funcional; 5) identificao de fatores que proporcionam nveis desejados de integrao interna; 6) estudos de casos nicos e 7) de mltiplos casos para explicar como funciona a dinmica de integrao, envolvendo: pessoas, infra-estrutura, regras internas, fornecedores e consumidores.

1. Introduo A discusso a respeito da importncia da integrao interfuncional no nova na literatura. Nos ltimos quarenta anos diversos autores tem se debruado sobre o tema, desde o trabalho pioneiro de Lawrence e Lorsch (1967). Ao longo dos ltimos anos, variados autores vem discutindo a integrao entre Marketing e Logstica (CHRISTOPHER, 1973; RUEKERT; WALKER, 1987; RINEHART et al., 1989; LAMBERT; COOK, 1990; KAHN; MENTZER, 1996; ELLINGER, 2000; GIMENEZ, 2006; ELLINGER et al., 2006; DAUGHERTY, et al., 2009). Conforme Christopher (2005, p.16) no coincidncia que as duas funes tenham se tornado foco de especial ateno. Isso se deve ao fato de se tratarem de funes que operam entre variadas atividades ligadas demanda e ao suprimento e tem, portanto, papel chave na construo de valor ao cliente. A integrao interfuncional pode proporcionar s organizaes benefcios como: melhoria do desempenho da organizao, ampla integrao entre funes, melhor organizao dos recursos, melhor atendimento ao mercado, bem como, melhor desempenho de logstica (GIMENEZ; VENTURA, 2005; GIMENEZ, 2006; CHEN; MATTIODA; DAUGHERTY, 2007; DAUGHERTY et al., 2009). Para diversos autores, so necessrias pesquisas adicionais que abordem a integrao interna de marketing, logstica e reas imediatas, de modo a destacar como funciona tal processo, bem como, quais os seus impactos na gesto e no desempenho das organizaes (WHYBARK, 1994; KAHN, 1996; KAHN; MENTZER, 1998; STANK; DAUGHERTY; ELLINGER, 1999; ELLINGER, 2000; MOLLENKOPF; GIBSON; OZANNE, 2000; ALVARADO; KOTZAB, 2001; STANK et al., 2001; KROHMER; HOMBURG; WORKMAN, 2002; GIMENEZ; VENTURA, 2005; SHERMAN; BERKOWITZ; SOUDER, 2005; ELLINGER; KELLER; HANSEN, 2006; VAN HOEK; CHAPMAN, 2006; CHEN; MATTIODA; DAUGHERTY, 2007; JTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007; MEUNIER-FITZHUGH; PIERCY, 2007; WATSON; KRAISELBURD, 2007; LAMBERT; GARCA-DASTUGUE; CROXTON, 2008; LYNCH; WHICKER, 2008; VAN HOEK; ELLINGER; JOHNSON, 2008; CHEN; DAUGHERTY; ROATH, 2009; DAUGHERTY et al., 2009; KAHN, 2009). Diferentes autores consideram a Logstica como uma funo limite e que traz no seu foco o papel de desenvolver uma viso sistmica sobre a organizao (LAMBERT, 1998; CHRISTOPHER, 2005). A funo logstica permeia as atividades relacionadas criao de valor aos clientes, seja do ponto de vista de processos internos ou externos da organizao (DAY, 1994; LAMBERT et al.,1998). Alm das interfaces externas e com outras funes internas, a Logstica tem uma intensiva interao com Marketing, uma vez que a Logstica tem um papel instrumental na satisfao do cliente, por meio da prestao de nveis de servios elevados provendo: disponibilidade de produtos, servio confivel e operao eficiente para manuteno de preos competitivos (LAMBERT et al., 1998, p.32). A gesto da colaborao entre Marketing e Logstica tem que crescido de importncia, uma vez que cada vez mais as organizaes percebem a necessidade de se diferenciar por meio da prestao de servios (EMERSON; GRIMM, 1996; ELLINGER, 2000). O objetivo deste artigo descrever impactos da integrao interfuncional no desempenho de reas funcionais e da organizao como um todo, bem como, identificar quais fatores esto envolvidos nessa dinmica. De modo a alcanar esse objetivo, foi realizada uma reviso terica com base em artigos cientficos e livros que tratam da dinmica e dos impactos da integrao interfuncional, assim como, dos fatores que influenciam a integrao. Ao final do artigo apresentado um conjunto de propostas que podem ser abordadas em pesquisas futuras.

2. Aspectos metodolgicos Esta pesquisa tem natureza qualitativa e busca observar o fenmeno da integrao interfuncional em profundidade. Trata-se de um projeto maior, que buscar alm de Marketing e Logstica, entender tambm a integrao de ambas com a funo produo, no apenas na tica das pesquisas j realizadas, pois contar, na fase seguinte, com uma pesquisa emprica a ser realizada no Brasil. Este artigo explora a primeira parte deste projeto, e discute apenas a teoria relacionada ao tema. Buscou-se artigos que tratavam da integrao de marketing e logstica, ou de alguma destas funes com outras funes imediatas. Foram observados artigos provindos de peridicos com anlise por pares, congressos, teses, dissertaes e livros datados a partir de 1987, quando Ruekert e Walker (1987) deixaram grande contribuio ao criar um ferramental que proporciona a anlise da integrao de marketing com outras funes. Essa afirmao toma como base que a maioria dos autores que pesquisaram esse tema, utiliza a referida obra em seus trabalhos sobre integrao de marketing com outras funes. O processo de busca e anlise dos artigos foi realizado no segundo semestre de 2009, e seguiu os seguintes critrios: 1) utilizando o endereo de busca scholar.google.com, foram pesquisados trabalhos que citavam, em qualquer parte, as palavras: integrao interna, integrao entre marketing e logstica, integrao interfuncional, colaborao, interao, integrao intra-firma, integrao interdepartamental; esses termos foram traduzidos para ingls e pesquisados novamente; 2) Foram buscados trabalhos mais antigos, que referenciados por trabalhos mais recentes, traziam contribuies importantes para o tema pesquisado; 3) a anlise dos artigos se deu de uma forma sistemtica, observando inicialmente o resumo, de modo a definir se o trabalho teria capacidade de preencher os elementos necessrios anlise de contedo, de modo a atender os objetivos; 4) aps a reviso do resumo, foi realizada uma anlise de contedo nos artigos de modo a identificar os elementos: autores, tipo de integrao, funes envolvidas no estudo, funo que recebeu nfase no estudo (perspectiva), mtodo utilizado, principais contribuies, setores estudados e pases estudados (no caso de estudos empricos); o resultado desta anlise se encontra no quadro 1; 5) aps essa reviso geral, foi realizada uma busca sobre os tipos de fatores de integrao mencionados nos trabalhos, bem como, os respectivos impactos que esses fatores podem gerar s organizaes ou s funes; o resultado desta anlise se encontra no quadro 2. Por meio das informaes contidas nos quadros, foi realizada uma sntese dos principais conceitos discutidos, apresentada no item 3. Em seguida, so mostradas lacunas tericas, juntamente com proposies para pesquisas futuras que possam contribuir para a evoluo deste campo de estudo. 3. Integrao interfuncional Segundo Lawrence e Lorsch (1967), autores como Fayol, Gulick, Mooney e Urwick reconheceram a importncia de dividir o trabalho e integrar as funes internas, porm, no consideraram a caracterstica sistmica das organizaes. Dessa forma, reas funcionais tendem a desenvolver aes em focos distintos, cada um apontando para seu prprio interesse, considerando os objetivos funcionais, sistemas de recompensa e programas de treinamento particulares (VAN HOEK; MITCHELL, 2006; MOSES; ASTHLON, 2008). Tal tendncia pode gerar disfunes nos processos organizacionais e resultados caso no sejam adotadas ferramentas gerenciais para inibir conseqncias da falta de integrao interna Conforme Kahn e Mentzer (1998, p. 56) integrao o processo de interao e colaborao entre departamentos, que os torna unidos em direo a uma organizao coesa. 3

Estes autores definem que os processos de integrao se classificam em duas dimenses: interao e colaborao, podendo tambm consistir em um composto destas duas situaes. Interao, que representa aes formais de integrao, envolve as questes estruturais das relaes entre funes da organizao, ou seja, atividades e hierarquias coordenadas. considerado um elemento estrutural, pois implica em regular a comunicao quanto sua freqncia, aderncia rotinas/planos, e/ou decises tomadas pela alta administrao. Podem ser quantificadas e controladas com facilidade (KAHN, 1996). Deve existir certo nvel de integrao formal nos relacionamentos entre marketing e outros departamentos, isso implica na existncia de atividades de troca de informaes e controles de informaes (KAHN, 1996; JTNNER, CHRISTOPHER; BAKER, 2007). No entanto, uma situao onde h um nvel extremo de interao pode encorajar os departamentos a praticar aes independentes e competir entre si, dedicando prioridade na busca de seus prprios interesses em detrimento dos assuntos da organizao como um todo. Para Kahn (1996) fatores formais no necessariamente garantem aumento de desempenho, tais fatores so dependentes da disposio interpessoal (informal) em realizar a pauta de tais formalidades para que resultados esperados sejam alcanados. Tal condio justifica a opinio de autores que defendem a colaborao como aspecto mais relevante no processo de integrao (KAHN, 1996; KAHN; MENTZER, 1998; ELLINGER, 2000; ELLINGER; KELLER; HANSEN, 2006). A colaborao destaca aspectos informais de integrao. Consiste no trabalho de distintos departamentos em busca de objetivos comuns, envolvendo recompensas e valores compartilhados, comprometimento e comportamento colaborativo em detrimento de oportunismo e individualismo. A interdependncia provocada pelo ambiente de cooperao, ao invs de competio, intensifica as relaes informais. Difere da abordagem de interaes por tomar como base os relacionamentos duradouros, ao invs de transaes (KAHN; MENTZER, 1996). Dessa forma, na inteno de administrarem adequadamente seus empreendimentos, gerentes devem se atentar aos nveis de interao e colaborao a ponto de garantir integrao entre funes internas (KAHN, 1996; KAHN; MENTZER, 1998). As funes de marketing e logstica esto intimamente ligadas a processos empresariais crticos, concernentes ao relacionamento com clientes, adaptao de tarefas/produtos, bem como, operaes internas e externas organizao. As atividades fundamentais de logstica consistem em transporte, armazenagem, gesto de estoques e movimentao de materiais. O marketing responsvel por promoes de venda, relaes com o pblico alvo, merchandising, precificao e comunicao, alm de orientar questes estratgicas relacionada a produtos e clientes. As atividades das duas funes formam uma cadeia de aes interdependentes que visam atender adequadamente o cliente. De fato, a pesquisa em logstica representa, principalmente, uma extenso das disciplinas de marketing e de gesto, com algumas contribuies da engenharia (STOCK, 1997 p.515). A logstica pode contribuir com as organizaes exercendo funes de entrega precisas e dentro de prazos, ao passo que o marketing conduz a organizao a uma orientao para o cliente. Nesta orientao, a logstica que passa a ser parte da estratgia de marketing, e ajuda a contribuir com a execuo das etapas necessrias ao atendimento de uma demanda. importante entender que o desempenho da logstica num ambiente competitivo depende de sua compatibilidade com a estratgia de marketing da empresa (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.67). Diante do foco deste trabalho, torna-se importante refletir a respeito das principais contribuies da literatura concernentes integrao interfuncional, principalmente trabalhos que envolvem marketing e/ou logstica. No quadro 1, pode-se observar contribuies tericas que fazem meno relao entre altos nveis de integrao e altos nveis de desempenho funcional e organizacional. 4

Autores Ruekert e Walker (1987) Rineart, Cooper e Wagenheim (1989) Lambert e Cook (1990) Murphy e Poist (1994) Rho et al. (1994) Whybark (1994)

reas de integrao Marketing e outras reas Marketing e Logstica Marketing e Logstica Marketing e Logstica Marketing e Produo Marketing e Produo

Tipo de integrao Interna Externa Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna interna Interna

Perspectiva Marketing Logstica Logstica Marketing Produo Produo e Marketing Marketing e Logstica Logstica Logstica P&D Marketing Logstica Marketing e Logstica Marketing Marketing Marketing Produo e marketing Marketing TI Marketing Produo

Mtodo Survey Reviso terica Reviso terica Survey Survey

Contribuies A dependncia que uma funo tem de outra para angariar recursos influencia positivamente o fluxo de relacionamento entre elas. Quanto maior o fluxo de relacionamento, maior tende a ser o nvel de formalizao. Integrao de marketing e logstica leva a capacidade de oferecer nveis de servio mais elevados, promovendo a maior satisfao dos clientes e consequentemente aumentando o desempenho de marketing. Insero de componentes do nvel de servio ao cliente nas etapas do planejamento estratgico de marketing. Apoio da alta administrao, compartilhamento de informaes, esprito de cooperao, e estabelecimento de objetivos mtuos so os principais fatores para incrementar o nvel de integrao interna O uso de mecanismos de coordenao entre marketing e produo reduz conflitos entre essas funes. Congruncia de interface entre produo e marketing incrementa o desempenho das operaes. Quanto mais orientada ao mercado for a organizao, mais as atividades de marketing e produo tendem a ser coordenadas. Marketing exerce influncia no planejamento das tarefas de produo de longo e curto prazos. Definio das dimenses logsticas e mercadolgicas que formam o nvel de servio ao cliente. Baixos nveis de integrao so percebidos pela baixa incidncia de comunicao, esforos conjuntos, compartilhamento de informaes e envolvimento. Mtodo para integrao de logstica e outras reas A efetivao da integrao funcional requer adaptao da estrutura fsica comum, sistemas sociais informais, sistemas de incentivo e recompensa, e processos formais de gesto Disseminao de conhecimento de marketing para outras funes estimula a integrao, na forma de colaborao, pois proporciona aumento de confiana entre as pessoas envolvidas. A integrao entre logstica e outras reas da organizao, como marketing e P&D, leva otimizao de processos pela reduo de trade-offs Os principais fatores de integrao presentes nas empresas pesquisadas so: apoio da alta administrao, compartilhamento de informaes e filosofia de cooperao No processo de integrao interdepartamental, o componente colaborao deve ser enfatizado para conduzir a um melhor desempenho A integrao de marketing com outras funes ganha fora na medida em que diferenas de linguagem, culturais e objetivos so eliminadas Agenda de pesquisa sobre integrao de marketing com outras reas Criao de modelo terico em trs dimenses para anlises de integrao interfuncional. Metodologia para integrao das funes do marketing e da manufatura com base em competitividade O uso de TI pela funo de marketing incrementa a capacidade da prpria funo em obter mais eficincia e eficcia a organizao que dedica altos nveis de gerenciamento das conexes de marketing com outras reas, enfatiza a orientao para o mercado. Os gerentes de produo so mais preocupados com a qualidade da integrao que os gerentes de marketing

Setores estudados Diversos

Pases pesquisados Estados Unidos

diversos Indstria de maquinrios e eletrnica Indstria txtil Varejo Indstria Eletrnica

Estados Unidos Coria Diversos Estados Unidos Estados Unidos

Survey Survey Survey Reviso terica Reviso terica Survey Survey Survey Survey Reviso terica Reviso terica Reviso terica Estudo de caso Survey survey Estudo multicaso

Emerson e Grimm Marketing e (1996) Logstica Kahn (1996) Logstica e outras reas Kahn e Mentzer Logstica e (1996) outras reas Griffin e Hauser Marketing e (1996) P&D Maltz e Kohli Marketing e (1996) outras reas Morash, Droge e Logstica e Vickery (1996) outras reas Murphy e Poist Marketing e (1996) Logstica Kahn e Mentzer Marketing e (1998) outras reas Maltz (1997) Marketing e outras reas Montgomery e Marketing e Webster Jr. outras reas (1997) Parente (1998) Marketing e Produo Altamirano Marketing e (1999) Produo Brady, Saren e Marketing e Tzokas (1999) TI Moorman e Rust Marketing e (1999) outras reas Shaw et al. Marketing e (1999) produo

Equipamentos de alta tecnologia Indstria de mveis Diversos: membros do CLM e AMA Indstria eletrnica

Estados Unidos Estados Unidos Diversos Estados Unidos

Eletrnica,metalmecnico Diversos Diversos Indstria de ao

Brasil Irlanda Estados Unidos Austrlia e Nova Zelndia

Quadro 1 Constataes tericas acerca da integrao interfuncional entre marketing, logstica e reas afins

Autores Stank, Daugherty e Ellinger (1999) Ellinger (2000) Flint e Mentzer (2000) Mollenkopf; Gibson e Ozanne (2000) Sherman, Souder e Jenssen (2000) Alvarado e Kotzab (2001) Massey e Dawes (2001) Keller (2001) Krohmer, Homburg e Workman (2002) OLeary-Kelly e Flores (2002) Svensson (2002a) Svensson (2002b)

reas de integrao Marketing e Logstica Marketing e Logstica Marketing e Logstica Marketing e Logstica Marketing e P&D Marketing e Logstica Marketing e Vendas P&D e outras reas Marketing e outras reas Marketing, vendas e produo Marketing e Logstica Marketing e Logstica

Tipo de integrao Interna Interna Interna Interna Interna externa Interna Interna Interna Interna

Perspectiva Logstica Logstica Logstica Marketing e Logstica P&D Logstica Vendas P&D Marketing Marketing, vendas e produo Logstica Logstica Marketing Produo Produo Logstica Logstica

Mtodo Survey Survey Estudo multicaso Survey Survey Estudo de caso e survey Survey Survey interno Survey Survey

Contribuies Influncia da integrao interna informal no desempenho logstica perante a concorrncia

Setores estudados Diversos

Pases pesquisados Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Nova Zelndia Estados Unidos e Pases Escandinavos ustria

Quando as relaes entre marketing e logstica so fracas, pode faltar coordenao e Diversos comunicao, questes cruciais para a eficincia nos servios de distribuio. profissionais de logstica devem se envolver nos processos de relacionamento com automveis consumidores. Dessa forma, pode ajudar a funo de marketing a perceber importantes mudanas que podem estar relacionadas a ameaas ou oportunidades de mercado. A integrao entre marketing e logstica estimulada por disseminao de informao e diversos coordenao de atividades. A integrao entre P&D e marketing prov redues significativas no tempo do ciclo de Indstria de alta desenvolvimento de produtos. tecnologia Destacam a importncia da integrao externa entre marketing e logstica para a criao de uma estrutura capaz de alcanar eficincia diante dos complexos elos da cadeia de abastecimento. O departamento de marketing deve mover esforos de integrao com todas as demais funes da organizao para que consiga implementar suas estratgias mercadolgicas. Dessa forma, por natureza, se identifica como uma disciplina relacional A utilizao de grupos interfuncionais tem um impacto positivo no desempenho de P&D, no que se refere qualidade tcnica, rapidez de processos e adequao ao oramento Pequeno varejo

Produo de bens e Austrlia e prestadores de servios, Reino Unido Estados Unidos Estados Unidos e Alemanha Estados Unidos

Externa Externa Interna Interna Interna Interna e externa Interna

Reviso terica Reviso terica Survey Estudo multicaso survey survey Survey

Chimhanzi (2004) Marketing e recursos humanos Pagell (2004) Produo, logstica, compras Paiva e Silveira Marketing e (2004) Produo Gimenez e Marketing, Ventura (2005) logstica e produo Sezen (2005) Marketing, logstica e produo

Energia, qumica, aeronutica e eletrnicos A participao/influncia de outras funes nas decises de marketing eleva o desempenho Bens de consumo, da organizao componentes eltricos, maquinrios. A integrao de processos decisrios entre produo, marketing e vendas gera impacto Indstrias de metais, positivo no desempenho das organizaes. eletrnica e de equipamentos de transporte As atividades de marketing e logstica formam uma cadeia de aes interdependentes no intuito de atender adequadamente o pblico alvo. SCM tem fundamentos nas escolas funcional e institucional de marketing, desenvolvidas desde o incio do sculo XX, e que consideram a interdependncia entre marketing e logstica nos nveis estratgico, gerencial e operacional. A eficincia na comunicao, principalmente no aspecto informal, entre marketing e RH Servios aumenta a efetividade da implementao de estratgias de marketing. Organizaes que mantm os sistemas de desempenho atrelados ao desempenho da firma Diversos como um todo obtm nveis elevados de integrao. H forte relao entre marketing e produo, no entanto h necessidade de maiores esforos Alimentos e mquinas de integrao entre produo e P&D Integrao interna influencia a externa e vice versa. Coordenao de funes internas facilita Alimentos, higiene a relao entre organizaes. pessoal e limpeza Falta de coordenao entre marketing e logstica gera baixa cooperao e baixo desempenho Automveis organizacional

Reino Unido

Brasil Espanha Turquia

Quadro 1 Constataes tericas acerca da integrao interfuncional entre marketing, logstica e reas afins (continuao)

Autores Sherman, Berkowitz e Souder (2005) Becker e Lillemark (2006) Beverland, Steel e Dapiran (2006) Dawess e Massey (2006) Ellinger, Keller e Hansen (2006) Gimenez (2006) Luo, Slotegraaf e Pan (2006) Maia (2006) Onoyama (2006)

reas de integrao Marketing e P&D Marketing e P&D Marketing e Vendas Marketing e Vendas Marketing e Logstica Marketing, Logstica e Produo Marketing, vendas e P&D Logstica e outras reas Marketing, P&D, Produo e finanas Marketing e Logstica Logstica e Vendas Marketing e Logstica Marketing e Logstica Marketing e outras reas Marketing e Logstica Marketing e Vendas Marketing e Produo Logstica e P&D

Tipo de integrao Interna Interna Interna Interna Interna Interna e externa Interna Externa Interna

Perspectiva P&D P&D Marketing e vendas Vendas Marketing e Logstica Logstica Marketing Logstica Marketing, P&D, Produo e finanas Marketing Logstica Marketing e Logstica Logstica Marketing Logstica Marketing e Vendas Marketing Logstica

Mtodo Survey Estudo de caso Estudo multicaso Survey Tcnica do incidente crtico Survey Survey Estudo multicaso Estudo multicaso Survey Survey interno survey Survey Reviso terica Grupos focais Estudo multicaso Survey Reviso terica

Contribuies

Setores estudados

A gesto de conhecimento de P&D e o uso de suas informaes anteriores em aes de Diversos marketing contribuem positivamente ao desempenho da organizao. Marketing fornece inputs para que P&D desenvolva produtos adequados e oportunos a determinados pblicos alvos. Motivos comportamentais para falta de integrao: Falta de relacionamento adequado com o ambiente, relutncia em fornecer/ compartilhar informaes, Foco nas atividades de curto prazo, Individualidade de foco. Altos nveis de confiana nas relaes interpessoais, conduzem a altos nveis de integrao interfuncional. As redes colaborativas informais tm mais influncia nas atividades e resultados organizacionais que as altamente estruturadas e formalizadas. Influncia da integrao interna para o alcance de integrao externa. Indstria farmacutica Telecomunicaes, automveis e combustveis Diversos (indstria e servios) Diversos Diversos

Pases pesquisados Estados Unidos Europa Austrlia e Nova Zelndia Reino Unido e Austrlia Estados Unidos Espanha China Brasil Brasil

A coexistncia de cooperao e competio interfuncionais influencia positivamente a Indstria eletrnica e eficincia do atendimento ao cliente, bem como dos resultados financeiros. softwares Logstica contribui para formao de vantagens competitivas sustentveis no sentido de Varejo criao de valor ao cliente O departamento de marketing, para elaborar a imagem e o design de produtos, lanamento Indstria de laticnios de produtos, e necessita do apoio da logstica para analisar a viabilidade de transportes, bem como, efetivar estratgias de canal e de custos para estipular o preo final do produto. As aes de logstica tm grande relevncia para que marketing alcance a satisfao e a lealdade de clientes, por meio da gesto do relacionamento com estes. As reas funcionais tendem a desenvolver aes em focos distintos, cada qual, apontando para seus interesses, em relao a seus objetivos funcionais, seus sistemas de recompensas e treinamentos especficos. importncia de atributos do marketing e da logstica para atender nveis de servio adequados. A integrao entre logstica e marketing conduz integrao plena das funes internas da organizao. A integrao plena leva ao alcance de altos nveis de desempenho Esse autor atribui funo de marketing a responsabilidade da adaptao organizacional em direo s necessidades de consumidores e membros da cadeia de distribuio A recente introduo da abordagem de gesto de cadeias de demanda coloca em destaque a sincronia entre marketing e logstica, em vias de localizar as necessidades de mercado e desenvolver uma cadeia para atend-las. H falta de coordenao entre as reas de marketing e vendas em termos de planejamento conjunto e definio de objetivos Varejo Diversos Pequeno varejo Diversos

Schramm-Klein e Morschett (2006) van Hoek e Mitchell (2006) Campos (2007) Chen, Mattioda e Daugherty (2007) Gok (2007) Jttner, Christopher e Baker (2007) MeunierFitzHugh e Piercy (2007) Swink e Song (2007) van Hoek e Chapman (2007)

Interna e externa Interna Interna Interna Interna Interna e externa Interna interna Interna e externa

Alemanha, ustria e Sua Diversos Brasil Estados Unidos

Diversos Bens de consumo

Reino Unido Reino Unido Estados Unidos

A integrao entre marketing e produo esta fortemente ligada competitividade do Alta tecnologia produto, que est intimamente ligada a altos ndices de retorno sobre investimento da organizao. O alinhamento de P&D com SCM incrementa a prontido da SCM para adaptaes ao ambiente estratgico

Quadro 1 Constataes tericas acerca da integrao interfuncional entre marketing, logstica e reas afins (continuao)

Autores Watson e Kraiselburd (2007) Zacharia e Mentzer (2007) Paiva (2008) Faria e Carvalho (2008) Mentzer, Stank e Esper (2008) van Hoek, Ellinger e Jonhson (2008) Lynch e Whicker (2008) Fawcett, Magnan e Mccarter (2008) Flint, Larsson, Gammelgaard, (2008) Vretborn e Astrm (2008) Stefansson e Russell, (2008) Troy et al. (2008) Lambert, GarcaDastugue, Croxton (2008) Chen, Daugherty e Roath (2009) Moses e Ahlstrm (2008) Daugherty et al. (2009) Guercini e Runfola (2009) Rao, Goldsby e Iyengar (2009)

reas de integrao Produo e Vendas Logstica e P&D Marketing e Produo Marketing, logstica e produo Marketing, logstica e produo logstica e outras reas Marketing e Logstica Logstica e outras reas Marketing, Vendas e Logstica Marketing e Vendas Logstica e outras reas P&D e outras reas Logstica e outras reas Logstica e outras Logstica e outras reas Marketing e Logstica Marketing e Compras Marketing e Logstica

Tipo de integrao Interna e externa interna interna Interna e externa Interna e externa Interna Interna Externa Interna Interna Externa Interna Externa Interna e externa Interna Interna Interna Interna e externa

Perspectiva Produo Logstica Produo Logstica Logstica Logstica Marketing e Logstica Logstica Logstica Marketing e Vendas Logstica P&D Logstica Logstica Gesto de operaes Logstica Marketing Marketing e Logstica

Mtodo Teoria dos jogos Survey Survey Estudo de caso Reviso terica Reviso terica Estudo de caso Estudo multicaso Survey Estudo multicaso Estudo multicaso Reviso Terica Reviso terica Survey Estudo de caso Survey Estudo multi caso Survey

Contribuies

Setores estudados

A comunicao e o conhecimento mtuo entre as reas funcionais pode induzir alinhamento Diversos de aes, mesmo que nenhum incentivo econmico seja manifestado neste sentido A integrao de logstica com Desenvolvimento de novos produtos influencia positivamente o desempenho de DNP. E o envolvimento de DNP com logstica ajuda a reduzir impactos de trade-offs em futuras operaes. A integrao entre as atividades de marketing e produo influencia positivamente o desempenho da organizao incrementando suas capacidades estratgicas cumulativas. Destaque da importncia do alinhamento entre a previso de demanda e a capacidade produtiva Modelo para anlise de integrao entre logstica, marketing e produo na perspectiva de SCM Agenda com oportunidades para pesquisa O entendimento mtuo sobre o papel de cada rea pode melhorar o desempenho dos Alimentos processados processos de negcio em direo a produtos finais mais condizentes com o mercado. A colaborao entre organizaes da cadeia de abastecimento contribui para a Diversos implementao eficiente dos processos de SCM. Contribuio: a integrao de logstica com outros setores contribui para atividades de Diversos inovao e para o desempenho da organizao. A intensidade do fluxo de informaes depende do nvel de integrao entre as atividades Ao refinado destas duas reas. Quanto maior o nvel de integrao, maior a importncia dada ao fluxo de informaes entre as referidas funes As interfaces da organizao com agentes a jusante e a montante exercem influncia em sua Transportadoras e eficincia e sua eficcia pela densidade e pela qualidade do fluxo de informaes entre as operadores logsticos entidades conectadas. Integrao interfuncional entre P&D e outras reas afeta diretamente o desempenho do lanamento de novos produtos. Destacam o papel dos gerentes para a efetiva integrao de logstica nos processos de SCM propem 2 elementos bsicos para classificar os elementos de integrao: conectividade e simplificao. As complicaes na estratgia se referem s estratgias funcionais mal definidas ou no esclarecidas a ponto de dificultar tomadas de deciso funcionais e/ou organizacionais. A efetiva integrao entre Marketing/ logstica conduz, direta e indiretamente, a um melhor desempenho logstico, melhores fluxos de informaes e integrao plena da firma entre seus departamentos. A rastreabilidade de processos utilizada para controlar atividades internas e criar valor ao cliente A integrao das tarefas de marketing e logstica essencial para a eficcia de canais virtuais de venda Indstria eletrnica Manufatura, setor altamente competitivo Diversos Moda de vestimenta Varejo virtual Diversos Alimentos e maquinrios Bebidas no alcolicas

Pases pesquisados Diversos Estados Unidos Brasil Brasil

Reino Unido Estados Unidos Estados Unidos, Sucia e Dinamarca Sucia Diversos

China e Estados Unidos Sucia Estados Unidos Itlia Estados Unidos

Quadro 1 Constataes tericas acerca da integrao interfuncional entre marketing, logstica e reas afins (continuao)

O quadro 1 evidencia que a maioria dos trabalhos empricos foram realizados nos Estados Unidos e na Europa. A maioria dos trabalhos, em geral, utiliza de survey. Especificamente tratando da relao entre marketing e logstica, apenas 11 trabalhos pesquisados apresentam resultados aplicados em diversos setores econmicos, e portanto, de possvel generalizao terica. Os demais 15 trabalhos sobre essas funes abrangem setores como varejo, automveis e alimentos. Os trabalhos sobre integrao entre marketing e logstica dedicam nfases tericas e empricas em suas anlises. Tal nfase percebida diante do volume terico a respeito de cada funo (marketing ou logstica) que abrangeu o referencial e a anlise, ou ainda, a que rea pertencem os profissionais que responderam as pesquisas de campo. Dos 26 trabalhos a respeito da integrao interna entre marketing e logstica apenas dois dedicavam nfase a marketing, dezessete trabalhos dedicavam nfase logstica e sete a ambas. A partir deste quadro, pode-se destacar trs vertentes bsicas na literatura: 1) estudos que buscam evidenciar empiricamente ou compreender profundamente a existncia e a dinmica dos fatores de integrao interfuncional nas organizaes; A preocupao central desta sub-temtica o como integrar. Os resultados destes trabalhos sugerem fatores para integrao e formas de operacionalizar os fatores de integrao de modo a alcanar nveis desejados de integrao interfuncional e consequentemente, resultados positivos nas funes e na organizao como um todo. Os fatores podem ser formais, presentes no arcabouo gerencial direcionado integrao, ou informais, baseados simplesmente na disposio interna dos empregados e na cultura empresarial. Algumas obras citam que os fatores informais influenciam mais no nvel de integrao que os fatores formais. 2) estudos que buscam destacar os impactos da integrao interfuncional no desempenho da organizao como um todo;

Nesta sub-temtica discute-se, basicamente, os efeitos da integrao interfuncional sobre o desempenho e os processos da organizao. Dessa forma, a integrao entre funes internas facilita o alcance de integrao interna ampla, e , consequentemente, facilita a integrao externa, com base nas interaes com as entidades que compe sua cadeia de abastecimento. Neste ponto de vista, a integrao proporciona diversos resultados positivos organizao. Notadamente os departamentos buscam os seus prprios objetivos funcionais, estimulados pelos seus sistemas de recompensa e por sanes sociais, formais ou informais. Por outro lado, a presena de altos nveis de integrao interna influencia a capacidade de conexes entre as reas, facilitando a adoo de foco conjunto em detrimento do individual. 3) estudos que abordam a relao da integrao interfuncional com a eficcia e o desempenho das tarefas em cada funo envolvida na integrao.

Diversos trabalhos presentes no quadro 1 mostram modelos tericos que capazes de avaliar processos e nveis de integrao entre as reas de marketing, logstica, produo, P&D, vendas, TI e recursos humanos. Estes trabalhos apresentam os processos de integrao entre funes internas e os respectivos benefcios oriundos desta integrao, tais como: satisfao de clientes, adequao do nvel de servio, criao e aplicao de vantagens competitivas, inovao e reduo nos ciclos de P&D. Entre os benefcios mais comuns, destaca-se o desempenho individual de cada funo. Apesar destas contribuies, nota-se um tmido aprofundamento no que se diz respeito s mtricas utilizadas para relacionar o desempenho das funes com o nvel de integrao, principalmente em relao ao desempenho de marketing e logstica. A seguir encontra-se uma discusso especfica sobre os fatores de integrao mencionados na literatura. 9

3.1 Fatores de integrao interfuncional A reviso da bibliografia a respeito de integrao de marketing e logstica com funes imediatas proporcionou a identificao de um apanhado de fatores que incrementam o nvel de integrao interfuncional. O quadro 2 apresenta estes fatores e a relao de autores que apiam cada um deles em seus trabalhos.
Fator de integrao Planejamento feito em conjunto pelas funes Amplo conhecimento de uma funo a respeito da outra Definies Elaborao de planos em conjunto, antecipao e resoluo de problemas operacionais, definio conjunta de objetivos. Projetos de trabalho elaborados em conjunto. Consenso entre as estratgias de cada funo. Entendimento mtuo de responsabilidades individuais e da organizao como um todo. Noo de interdependncia. Conhecimento mtuo entre as funes. Conhecimento mtuo sobre caractersticas da relao com clientes. Percepo dos benefcios da integrao. Reunies peridicas entre as equipes/funes. Comits de decises de marketing compostos por executivos de marketing e de outras reas Compartilhamento de informaes funcionais, sistemas de informaes, relatrios, facilidade de acesso interfuncional (pessoal e operacional). Compartilhamento de recursos e idias para adaptaes e melhoria de processos. Disposio para compartilhar. Autores Murphy e Poist (1996); Altamirano (1999); Stank, Daugherty e Ellinger (1999); Pagell (2004); Ellinger, Keller e Hansen (2006); Chen, Mattioda e Daugherty, (2007); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Kahn (1996); Rho et al. (1994); Murphy e Poist (1996); Stank, Daugherty e Ellinger (1999); Pagell (2004); Ellinger, Keller e Hansen (2006); Chen, Mattioda e Daugherty, (2007); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Lambert e Cook (1990); Rho et al. (1994); Altamirano (1999); Murphy e Poist (1996); Krohmer, Homburg e Workman (2002) Murphy e Poist (1994); Rho et al. (1994); Kahn (1996); Murphy e Poist (1996); Massey e Dawes (2001); Krohmer, Homburg e Workman (2002); Stank; Daugherty; Ellinger, (1999); Pagell (2004); Beverland, Steel e Dapiran (2006); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Swink e Song, (2007); Daugherty et al.(2009); Christopher (1973); Murphy e Poist (1994); Rho et al. (1994); Murphy e Poist (1996); Mollenkopf, Gibson e Ozanne (2000); Pagell (2004); Ellinger, Keller e Hansen (2006); van Hoek, Ellinger e Johnson (2008); Lambert e Cook (1990); Murphy e Poist (1994); Rho et al. (1994); Kahn (1996); Murphy e Poist (1996); Stank; Daugherty; Ellinger, (1999); Massey e Dawes (2001); Mollenkopf, Gibson e Ozanne (2000); Beverland, Steel e Dapiran (2006); Ellinger, Keller e Hansen (2006); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Moses e Ahlstrm (2008); van Hoek, Ellinger e Johnson (2008); Lambert e Cook (1990); Rho et al. (1994); Murphy e Poist (1996); Montgomery e Webster Jr. (1997); Ellinger (2000); Mollenkopf, Gibson e Ozanne (2000); Massey e Dawes (2001); Pagell (2004); Ellinger, Keller e Hansen (2006); Gimenez (2006); Jttner, Christopher e Baker (2007); MeunierFitzHugh e Piercy (2007); van Hoek, Ellinger e Johnson (2008) Kahn, (1996); Mollenkopf, Gibson e Ozanne (2000), Stank, Daugherty, Ellinger, (1999); Dawes e Massey (2006); Maltz e Kohli (1996); Luo, Slotegraaf e Pan (2006); Ballantyne (2000); Dawes e Massey (2006); Ellinger, Keller e Hansen (2006); OMalley, Patterson e KellyHolmes, (2008); Rho et al. (1994); Murphy e Poist (1996); Dawes e Massey (2006) Murphy e Poist (1996); Rho et al. (1994); Maltz (1997); Mollenkopf, Gibson e Ozanne (2000); Ellinger, Keller e Hansen (2006); van Hoek e Mitchell (2006); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Swink e Song (2007)

Reunies interfuncionais Compartilhamento de informaes, idias e recursos

Apoio da alta administrao

Clareza da expectativa com a integrao, encorajamento para o processo integrativo. Definio de estruturas adequadas ao mtuo apoio entre funes e delegao de autoridade em prol do trabalho coordenado. Estabelecimento de objetivos funcionais comuns ou no conflitantes entre as funes. Congruentes com a estratgia geral da organizao. Comunho de viso de futuro e do intuito geral da organizao. Viso de longo prazo acima da viso de curto prazo.

Objetivos no conflitantes

Sistema de avaliao e recompensas mtuas

Critrios de avaliao e recompensa de funes congruentes, para que uma funo no prejudique a organizao como um todo, em prol da busca de seu prprio desempenho. Recompensas e responsabilidades mtuas. Usar indicadores que possam evidenciar as contribuies que uma rea traz outra. Recompensar aes que promovam integrao e benefcio mutuo. Reconhecimento dos fatores de integrao informais. Gerentes devem evitar aes coercitivas, identificar e aceitar comportamentos coletivos dos grupos de trabalho. Viso comum sobre os objetivos da organizao, longevidade da relao, confiana mtua, compromisso mtuo, soluo de problemas conjunta. Ausncia de rivalidade entre funes A estrutura organizacional que submete uma funo outra, induz cooperao formalmente. Regras e procedimentos formais. Existncia de um processo educativo que dissemine os princpios de uma funo para outras funes. Deve incrementar competncias interpessoais. Preparo de pessoas para trabalhar com conjunto, diferentes linguagens e pontos de vista. Reduo de diferenas de

Considerao aos grupos informais de trabalho Nvel de confiana interpessoal entre as equipes Nvel de dependncia hierrquica entre as funes Educao treinamento interfuncional e

10

linguagem e cultura. Disposio para resolver conflitos Comunicao adequada Capacidade de trabalhar em conjunto para resolver conflitos de interesse individual e/ou conjunto. Negociao entre as funes para soluo de problemas. O volume e a qualidade da comunicao formal e informal so adequados. A gerncia facilita a comunicao entre equipes funcionais por meio de equipamentos, infra-estrutura, email, telefone e documentos. Alm disso, existe comunicao interpessoal freqente independentemente da exigncia formal. Departamento que promove a integrao ou diversas fora-tarefas interfuncionais (com membros de cada funo integrada). Devem agendar decises interfuncionais, formalizar e controlar processos de soluo de conflitos. Unificar fisicamente os departamentos de marketing e logstica. Adaptao da estrutura fsica comum e da movimentao de pessoas. Layout estimula a comunicao informal. (job-rotation/ job- switching) Mudar membros da equipe para a outra funo integrada, em carter temporrio ou permanente. de Existncia de um clima de cooperao no ambiente organizacional. Esprito de grupo. Atmosfera de cooperao Murphy e Poist (1996); Mollenkopf, Gibson e Ozanne (2000); Jttner, Christopher e Baker (2007); Swink e Song (2007) Murphy e Poist (1996); Mollenkopf, Gibson e Ozanne (2000); Pagell (2004); Ellinger, Keller e Hansen (2006); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007)

Equipes interfuncionais (cross functional teams)

Lambert e Cook (1990); Rho et al. (1994); Murphy e Poist (1996); Altamirano (1999); Maltz e Kohli (2000); Keller (2001); Massey e Dawes (2001); Pagell (2004) Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Flint, Larsson e Gammelgaard (2008); Griffin; Hauser (1996); Massey e Dawes (2001); Pagell (2004); Paiva (2008)

Proximidade fsica dos locais de trabalho

Troca de funes

Murphy e Poist (1996); Altamirano (1999); Massey e Dawes (2001); Pagell (2004) Murphy e Poist (1994); Murphy e Poist (1996); Ellinger (2000); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007);

Filosofia cooperao

Quadro 2 Fatores de integrao presentes na literatura pesquisada

Como se pode notar, os fatores de integrao so ferramentas gerenciais ou convenes scio-culturais de carter informal que, em conjunto, sustentam a integrao entre funes. Os fatores apresentados, bem como seus impactos no desempenho funcional e organizacional foram essenciais para a definio das proposies expostas no prximo tpico. 4. Discusso e proposta de novas pesquisas Foram identificados fatores que promovem a integrao entre funes internas, e, quais resultados, seriam influenciados por tais fatores. Com base nesses fatores e sua dinmica dentro das organizaes, foi elaborada a figura 1, que destaca: fatores de integrao interfuncional, relacionamento entre a integrao interna e os desempenhos funcionais e organizacionais. Esta figura diz respeito a fatores relacionados obteno de integrao dentro das organizaes, e mostra pontos da teoria onde esses fatores esto conectados a melhores nveis de desempenho funcional e organizacional. Foram utilizadas as contribuies de autores citados no quadros 1 e 2. Como se pde notar, na introduo, muitos autores sugerem pesquisas adicionais no campo da integrao entre marketing, logstica e funes imediatas, de modo a destacar o funcionamento dos fatores de integrao e seus efeitos. Diante de tal demanda, seguem algumas lacunas tericas e respectivos temas para realizao de pesquisas futuras. 1) So necessrias pesquisas sobre quais fatores de integrao, e em quais nveis, podem levar organizaes a metas desejadas de desempenho.

Estudos empricos podem identificar a existncia de novas ferramentas gerenciais para implementar integrao dentro das organizaes, bem como, elementos informais que facilitam o alcance de integrao. Alm disso, pode-se investigar a relao entre fatores de integrao e mtricas funcionais ligadas ao desempenho organizacional. 11

Integrao entre marketing, logstica e funes imediatas

5 Planejamento conjunto Entendimento mtuo Reunies Compartilhamento de informaes Apoio da alta administrao Objetivos no conflitantes Sistemas de avaliao e recompensas mtuas Considerao aos grupos informais Confiana interpessoal entre membros da equipe Dependncia hierrquica entre funes Treinamento interfuncional Disposio para resolver conflitos Comunicao adequada Equipes interfuncionais Proximidade fsica das funes Troca de funes Filosofia de cooperao

Impactos no desempenho funcional

Impactos no desempenho organizacional

Melhoria do relacionamento Melhoria no nvel de servio ao cliente Reduz a distncia entre a organizao e o consumidor 2 Rpido diagnstico de novas demandas de mercado Reduo dos ciclos de P&D Melhoria da eficincia na distribuio das funes Otimizao de processos Reduo de trade-offs Reduo de impactos negativos de trade-offs em operaes futuras Melhores fluxos de informaes Melhoria de desempenho das reas integradas 3

Integrao plena das funes Orientao para o mercado Melhoria da integrao externa com membros da cadeia de suprimentos Atendimento rpido s mudanas de preferncia do consumidor

Melhoria na competitividade dos produtos Impacto positivo no retorno sobre investimento Rpida sincronia e adaptao da organizao com as exigncias da cadeia de suprimentos

Figura 1 Integrao interfuncional e impactos sobre desempenho: reas para pesquisas futuras

2)

So necessrias pesquisas sobre quais fatores de integrao, e em quais nveis, podem levar funes internas a metas desejadas de desempenho.

H necessidade de se identificar nas organizaes, de vrios setores, caractersticas dos fatores de integrao presentes no gerenciamento das reas funcionais. Pesquisadores podem, ainda, investigar se existe dependncia entre fatores de integrao e resultados especficos alcanados nas reas funcionais. Esses resultados podem implicar na eficincia das atividades funcionais, ou na eficcia de objetivos propostos por estas funes. Podem, tambm, ser relatadas a habilidade e a disposio das funes em integrar atividades. 3) H necessidade de identificar que elementos de desempenho funcional afetam positivamente o desempenho organizacional em firmas internamente integradas.

Em organizaes nitidamente comprometidas com a integrao interfuncional, pesquisas de campo podem ser conduzidas para descrever a habilidade de suas funes no alcance de objetivos e de eficincia de tarefas. Pode se observar quais mtricas de desempenho funcional conduzem a organizao a marcas elevadas de desempenho. Alm disso, estudos utilizando entrevistas em profundidade e anlise de contedo, podem ser realizadas para explicar a dinmica entre elementos do desempenho funcional e elementos que compe o desempenho organizacional. 12

4)

So necessrios estudos de correlao entre nveis de integrao entre marketing e logstica e o desempenho destas funes, dedicando maior profundidade ao estudo das mtricas de resultados das respectivas funes.

Podem ser realizados estudos empricos para verificar se h correlao estatstica entre variveis que representem fatores de integrao por um lado, e variveis representando desempenho das funes internas por outro lado. importante destacar que, para trabalhos deste tipo, pode ser necessrio buscar por mtricas de desempenho consistentes e especficas para cada funo interna analisada. Muitos trabalhos tm mostrado correlaes entre integrao e resultados funcionais, como se observa no quadro 1, porm, nestes observado maior profundidade no entendimento dos fatores de integrao do que das mtricas de desempenho funcional. Assim, deve-se buscar literatura sobre mtricas especficas para cada funo a ser estudada. Dessa forma, pode obter conjuntos consistentes de variveis para incrementar a qualidade dos resultados da pesquisa. 5) Deve-se identificar quais tipos de fatores de integrao so essenciais para prover altos nveis de integrao interna.

Como se percebe no quadro 1, h uma ampla discusso sobre quais tipos de fatores, formais ou informais, so mais importantes para aumentar ou manter nveis de integrao desejados entre funes internas. Assim, so necessrias pesquisas para verificar impactos de fatores classificados como formais e informais sobre o nvel de integrao entre funes. Alm de definir essas categorias, pode-se especificar quais so esses mecanismos capazes de prover maiores nveis de integrao interna. 6) H necessidade de pesquisas aprofundadas, com estudos de caso utilizando entrevistas em profundidade para tentar entender as caractersticas da avaliao de desempenho das funes e das organizaes internamente integradas.

Esse tipo de pesquisa pode prover, no apenas uma identificao de fatores de integrao e seus respectivos impactos, mas um entendimento da dinmica de integrao, envolvendo: pessoas, infra-estrutura, regras internas, fornecedores e consumidores. Essa dinmica pode ser explicada pelo impacto que as variveis do meio ambiente exercem sobre os processos de integrao interna e os resultados. 7) So necessrios estudos de mltiplos casos que investiguem, profundamente, o fenmeno da integrao e seus efeitos no desempenho das organizaes.

Essa uma importante proposta de investigao, justificada pelo alto volume de pesquisas nessa rea baseadas em survey. Nessa viso, pode ser possvel obter uma explicao aprofundada dos resultados observados pela literatura corrente. Alm destas sete propostas, pode se recomendar a aplicao destes estudos em diferentes regies, mercados, ou ainda, utilizando diferentes metodologias capazes de explicar, com a devida profundidade, detalhes pendentes da dinmica integrativa e seus efeitos. Comparaes entre diferentes organizaes, com tamanhos ou outras caractersticas diferenciadas so interessantes. Estudos experimentais, onde se busca avaliar a disposio de indivduos ligados a diferentes funes em construir ou melhorar o nvel de integrao interfuncional j esto sendo desenvolvidos internacionalmente por grupos que estudam o tema. A literatura dispe de um grande nmero de trabalhos que mostram profundo entendimento dos conceitos sobre integrao, bem como, aplicaes em diversas organizaes e reas, evidenciando vasto desenvolvimento na utilizao deste conhecimento. Em relao proposio de nmero 4, h necessidade de aliar, em pesquisas sobre integrao, conhecimentos mais aprofundados sobre sistemas de avaliao de desempenho das reas 13

funcionais. Dessa forma, podem ser desenvolvidos instrumentos de coleta e anlise de dados confiveis e eficientes, principalmente na rea de marketing, na qual existe uma lacuna terica entre as tcnicas de avaliao de desempenho e estratgias de integrao. 5. Consideraes finais A conexo das afirmaes tericas permitiu destacar caractersticas sobre a integrao interfuncional, bem como, identificar conseqncias positivas que podem ser alcanadas por meio desta. Na teoria abordada, observou-se a predominncia de trs vertentes de estudo: 1) trabalhos que estudam fatores para o alcance de integrao e sua dinmica de funcionamento; 2) trabalhos que relacionam fatores de integrao a resultados funcionais; e 3) trabalhos que relacionam fatores de integrao a resultados da organizao como um todo. A figura 1 composta pelos fatores facilitadores de integrao dentro das organizaes, e mostra pontos da teoria no quais esses fatores esto conectados com maiores nveis de desempenho funcional e organizacional. Apesar do denso contedo, encontrado nos artigos, sobre fatores e dinmica da integrao interfuncional, h necessidade de identificar, com maior profundidade, sistemas de avaliao de desempenho funcionais para apoiar a coleta de dados em trabalhos futuros. A anlise dos artigos permitiu identificar caractersticas dos mesmos, tais como: mtodos, setores pesquisados, pases e contribuies. Em complemento, este trabalho indica caminhos em direo ao desenvolvimento do conhecimento sobre o referido tema. Foi proposta uma agenda de pesquisa, que indica oportunidades observadas na literatura corrente de marketing, logstica e reas imediatas. Diante de tal reviso, observa-se que gerentes devem observar e ajustar a dinmica de integrao de seu ambiente interno, observando tipos de fatores de integrao presentes e seus respectivos impactos no desempenho. Referncias
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