Quando pagar multa compensa

Aldo Drea Mattos, MSc, PMP aldo@aldomattos.com

Resumo Custo e tempo sao grandezas intrinsecamente relacionadas em qualquer projeto. Alterar prazo implica alterar custo e vice-versa. Mediante a interpretacao dos custos direto, indireto e casual do projeto e seu comportamento em funcao do tempo, possvel ao gerente identificar o ponto timo, que o prazo para o qual o custo total do mnimo. A tcnica de acelerao (crashing) ilustrada atravs de um exemplo que mostra at que ponto antecipar o prazo de entrega de uma obra interessante para o construtor. O custo casual, composto de multas por atraso ou bnus por antecipao do prazo total muitas vezes induz a decises antieconmicas. Palavras-chave: Cronograma, Planejamento, Atraso, Acelerao, Crashing, Custo Marginal, Custo Direto, Custo Indireto, Custo Casual. 1. Introduo Na clssica definio da tripla restrio (triple constraint) de um projeto tempo, custo e escopo , estes trs aspectos esto intrinsecamente ligados entre si. Fixando a ateno nos dois primeiros, possvel perceber que a grandeza custo responde a qualquer alterao que se promova na grandeza tempo. intuitivo perceber que, se for feita uma acelerao no projeto, o custo ser afetado em funo da necessidade de horas extras e mobilizao adicional de pessoal e equipamento. Por outro lado, ao se estender demasiado o prazo do projeto, tambm o custo afetado em decorrncia da ineficincia que a morosidade traz. Reza a boa tcnica que todo projeto deve ser planejado em cima de condies normais, ou seja, a partir da durao natural que suas atividades constituintes devem ter nas circunstncias mais apropriadas de execuo da advm a durao total do projeto, que o prazo da obra (no caso da construo civil) e seu respectivo custo total. Ningum deve iniciar o planejamento j apostando em hora extra para as equipes ou custos adicionais para acelerao das atividades. Essas so decises que o gerente poder vir a tomar mais tarde, se o prazo calculado nas condies normais no convier ao projeto, seja por razes de imposio contratual, seja por estratgia empresarial do quadro gestor. A anlise delineada a seguir baseia-se na acelerao e desacelerao de projetos sob o ponto de vista da tcnica PERT/CPM e seus efeitos no custo total. Para um projeto tpico de construo (embora o raciocnio valha para qualquer rea), so abordados os custos diretos, indiretos e os casuais, que so aqueles referentes a multas por descumprimento de prazo e prmios por antecipao da entrega. A anlise combinada dessas categorias de custo com a durao total do projeto produz resultados muitas vezes inesperados.

2. Categorias de custo Um projeto de construo na verdade, todo tipo de projeto envolve uma grande massa de custos que se distribuem na execuo das diversas atividades, superviso dos servios e gastos correntes para funcionamento do escritrio, entre outras tantas fontes de despesa. Desde um ponto de vista de categorizao, os custos podem ser agrupados em trs grandes famlias com caractersticas prprias: Custo direto Custo indireto Custo casual

Custo direto O custo direto (CD) aquele diretamente associado execuo do servio propriamente dito. Ele representa o custo das atividades de campo, englobando a mo-de-obra diretamente envolvida no servio, o material aplicado e o equipamento utilizado. Por exemplo, no caso do servio alvenaria de bloco, o custo direto compreende pedreiro, ajudante, bloco e argamassa. No caso de uma escavao, o CD envolve escavadeira, caminho e seus respectivos operadores. Em geral o CD calculado a partir das composies de custo unitrio dos servios. Custo indireto O custo indireto (CI) se refere ao dispndio que no pode ser diretamente atrelado a uma atividade especfica e, portanto, no tem como ser imputado a um ou outro servio e no figura nas composies de custo unitrio. O custo indireto compe-se de despesas de mobilizao, manuteno do canteiro de obras, despesas correntes (material de escritrio, contas de gua, luz, telefone, etc.), equipe tcnica (engenheiro, mestre, encarregado, etc.), equipe de suporte (almoxarife, tcnico de segurana, vigia, etc.) e equipe administrativa (secretria, contnuo, copeira, etc.), entre outros itens que variam em funo do porte e da complexidade da obra. Geralmente o custo indireto no constante ao longo do tempo, pois apresenta uma maior concentrao de despesas no incio do projeto, quando h a mobilizao. Nos meses seguintes, os valores mais ou menos se aproximam da linearidade. O CI, que tambm conhecido por despesas indiretas (DI) e pelo termo ingls overhead, proporcional ao prazo do projeto. Um atraso no projeto sempre gera aumento no CI, ainda que o CD permanea constante (pois as quantidades de servio no cresceram). Em contrapartida, uma antecipao do projeto propicia uma diminuio do CI. Custo casual O custo casual tem, como sugere o nome, ocorrncia eventual. A construtora pode incorrer nesse custo ou no. So duas as modalidades de custo casual:

Multa por atraso penalidade imposta pelo cliente para o caso de frustrao do prazo de entrega da obra. um valor a ser pago pela construtora no caso de no concluir a obra no prazo contratual. Para poder ser aplicada a multa, necessrio que ela tenha sido prevista no contrato. O valor pode ser fixo ou proporcional ao atraso (por dia ou ms de atraso); Prmio por antecipao um bnus a que faz jus a construtora por antecipar a entrega da obra. A idia por trs do prmio criar um incentivo equipe executora do projeto, de modo que os ganhos que a antecipao acarreta possam ser partilhados entre o proprietrio e a construtora. Este tipo de bnus comum em obras de supermercados, telefonia, hidroeltricas e termoeltricas. No setor pblico raro. A estipulao de prmios menos freqente do que a de multa por atraso.

3. Acelerao A acelerao de um cronograma um dos pontos importantes com que se deparam os planejadores e, por extenso, os gerentes de projeto. Antecipar a data de concluso de uma obra tem seu preo. A aplicao da tcnica PERT/CPM acelerao (crashing) de projetos ilustrativa de como se deve proceder quando a equipe gestora deseja avaliar quo onerosa tal deciso se mostra. Antes de avanar no tema, preciso ter em mente que toda atividade tem um custo prprio de acelerao, pois realiz-la em menor tempo pode requerer uma soma extra de dinheiro. Seja a atividade alvenaria, com quantitativo de 48 m2 e uma produtividade estimada de 8 m2 por dia. A atividade vai requerer 6 dias de 1 pedreiro, em circunstncias normais, sem hora extra. Entretanto, num esforo de realiz-la com o mesmo pedreiro em 4 dias, tal atividade demandaria 12 horas por dia, ou seja, as 8 horas normais regulamentares mais 4 horas extras por dia. Adotando um custo de R$6,00 por hora normal e R$9,00 por hora extra, a relao tempo-custo mostrada no quadro abaixo: Quadro 1 Relao tempo-custo para a atividade alvenaria Durao 6 dias 4 dias Graficamente (Fig. 1): 48 32 Trabalho Hora normal Hora extra 16 Custo R$ 288 192 + 144 = 336

Aceleraao da atividade
340 330 320
Custo (R$)

336

310 300 290 280 270 260 4

Durao (dias)

288

Fig. 1 Acelerao da atividade alvenaria tudo uma questo de trade-off entre custo e tempo. A acelerao atravs de hora extra apenas uma maneira de antecipar o prazo de execuo de uma tarefa. Outras maneiras so: o pagamento de taxas extras para entregas urgentes, mobilizao de equipamentos maiores (e mais caros), etc. 4. Custo marginal A rigor, a curva que une os dois pontos no necessariamente uma linha, como mostrado na figura acima. Pode ser uma curva cncava ou convexa, tudo depende da atividade e das medidas usadas na acelerao. Em termos genricos, a acelerao de uma atividade mostrada na Fig. 2.

Custo ACELERADO c1

d2 d1 Cm = ----------------c1 c2

NORMAL c2

Tempo d1

d2 Fig. 2 Custo marginal de uma atividade

Define-se o custo marginal como sendo a relao unitria de acelerao ou, em outras palavras, o custo de acelerao de 1 unidade de tempo. Quanto menor o custo marginal, menos oneroso acelerar a atividade. Assim, portanto, tendo montado o cronograma inicial (o das condies normais) e desejando antecipar sua concluso, o planejador deve: 1. Identificar o caminho crtico 2. Dentre as atividades crticas, identificar a de menor custo marginal 3. Acelerar essa atividade 4. Verificar se o caminho crtico mudou 5. Repetir o processo Tal como foi feito para uma atividade, pode-se ento construir o grfico relacionando o prazo total do projeto e o custo total do projeto.

5. Estudo de caso Seja uma obra de construo civil de mdio ou grande porte. Seguindo as boas prticas de planejamento, foi primeiramente elaborada a estrutura analtica do projeto, traduzindo o escopo total do contrato na forma de pacotes de trabalho progressivamente menores. Em seguida, foi calculada a durao de cada uma das atividades (nas tais condies normais) e montado o arcabouo lgico da obra atravs da definio das predecessoras de cada atividade. Por fim, com o emprego de algum aplicativo de planejamento (ou atravs de trabalhosos clculos manuais), gerado o cronograma da obra. Custo casual Por clusula contratual, est prevista a aplicao de multa por atraso na entrega da obra. O prazo estipulado no contrato de 9 meses, a partir do qual a construtora ser obrigada a pagar 1500 unidades monetrias por ms. Alm da multa, o contrato prev um prmio de 1500 unidades monetrias por cada ms de antecipao da obra em relao ao prazo de 9 meses, j que isso gerar ganhos para o cliente e, numa forma de incentivar a construtora, ele pretende repassar uma parte dessa receita antecipada. O custo casual est mostrado graficamente na Fig. 3.

CUSTO CASUAL
20,0 15,0

Prazo contratual = 9 meses

CUSTO (x 1000)

10,0 5,0 0,0 0 -5,0 -10,0 -15,0 5 10 15 20 25

PRAZO (meses) Fig. 3 Custo casual do projeto em funo do prazo total

Custo direto O custo direto normal correspondente ao cronograma normal. Para fins de anlise suponhamos que o prazo normal do projeto foi de 15 meses. Este foi o prazo obtido da cronograma e, como se nota, bastante mais dilatado do que o prazo contratual. Usando a tcnica vista anteriormente, o planejador pode ento simular o custo de acelerao do projeto que, no caso em questo, assume a forma do grfico da Fig. 4.

CUSTO DIRETO
140,0 120,0 100,0

CUSTO

80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 0 5 10 15 20 25

PRAZO (meses)
Fig. 4 Custo direto do projeto em funo do prazo total

Custo indireto O custo indireto foi assumido como linear, com um custo inicial de 20.000 e um custo mensal de 5.000. O grfico da Fig. 5 mostra a curva do custo indireto em funo do prazo da obra.

CUSTO INDIRETO
80,0 70,0

CUSTO (x 1000)

60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 0 5 10 15 20 25

PRAZO (meses)
Fig. 5 Custo indireto do projeto em funo do prazo total Ora, de posse das curvas relativas s trs categorias de custo direto, indireto, casual pode-se ento reuni-las em um nico grfico e som-las para obter o custo total da obra em funo do prazo (Fig. 6).

180,0 160,0 140,0 120,0

CUSTO (x 1000)

DIRETO INDIRETO CASUAL TOTAL

100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 0,00 -20,0 -40,0

PRAZO (meses)

Custo mnimo prazo = 11 meses

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Fig. 6 Custo total do projeto em funo do prazo total A curva do custo total tem um formato prprio, diferente do formato de cada uma das parcelas. Observando seu aspecto, o gerente do projeto pode facilmente detectar que a curva apresenta um ponto de mnimo que corresponde ao prazo de 11 meses. Este o ponto timo. Isto quer dizer que a melhor condio de custos da obra para um prazo superior ao contratual, tendo a construtora que pagar a multa de atraso dos 2 meses. Em decorrncia do comportamento de cada uma das trs curvas individuais, o custo total mostrou ser menor em uma situao de atraso. Tudo porque acelerar o projeto para atender ao prazo contratual de 9 meses custa mais dinheiro (94.500 u.m.) do que execut-lo em 11 meses (92.500 u.m.), ainda que com o nus da penalidade. Parece um paradoxo, mas no ! 6. Concluso A introduo de multas por atraso e prmio por antecipao muitas vezes induz o gerente do projeto a tomar decises precipitadas e equivocadas. O ponto timo o prazo para o qual o custo total do projeto mnimo. Ele no necessariamente se confunde com o prazo amarrado no contrato, sendo funo do comportamento das trs famlias de custos: direto, indireto, casual. A tcnica PERT/CPM presta-se muito bem anlise da relao numrica entre custo e prazo. O trade-off entre as duas grandezas crucial. Acelerar o projeto pode ter a vantagem de diminuir o

custo indireto, mas a acelerao pode acarretar um aumento muito grande do custo direto, tornando a medida ineficaz. Por outro lado, delongar o projeto demasiado gera um acrscimo de custo indireto e a cominao das penalidades por atraso. O planejador, sob a orientao do gerente do projeto, deve ser capaz de avaliar o impacto da acelerao das atividades no custo total do projeto. s vezes mais interessante pagar a multa e ainda assim atingir o ponto timo. 7. Referncias Bibliogrficas HIRSCHFIELD, Henrique. Planejamento com PERT/CPM. 1.ed. So Paulo: Atlas, 1969. MATTOS, Aldo Drea. Como preparar oramentos de obras. 1.ed. So Paulo: Pini, 2006. OBRIEN, James J.; PLOTNIK, Fredric L. CPM in construction management. 5. ed. McGrawHill Professional, 1999. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 3.ed. EUA: Project Management Institute, 2004.