XII I SIMPEP Bauru,SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

A motivao para o trabalho com enfoque no aspecto financeiro

Marco Antonio de Carvalho (UNESP) macarvalho@feb.unesp.br Bruno Vinicius Martini da Silva (UNESP) brunovms@uol.com.br

Resumo: O presente artigo faz uma anlise didtica das teorias motivacionais mais importantes, destacando as de Maslow e de Herzberg. Num segundo momento, destacam-se as idias e posturas de Chiavenato ao fazer-se uma abordagem das formas de motivao e de recompensa financeiras. E, finalizou-se com uma anlise das conseqncias da adoo de planos de incentivos e chegou-se concluso de que tais planos devem ser adotados, contudo, inegvel que sejam implementados com objetivos especficos e com uma conscincia por parte do quadro funcional e gerencial, alm de uma cultura interna apropriada. Palavras-Chave: Motivao; Teorias de Maslow e Herzberg; Plano de incentivos.

1. Introduo A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se, mover-se. Motivao a fora, o impulso que nos move e direciona ao comportamento de busca satisfao de uma determinada necessidade, por isso no podemos consider-la como simples injeo de nimo, que deve ser aplicada de vez em quando nas pessoas, pois so as influncias externas geradas consciente ou inconscientemente pelo prprio homem. A motivao refere-se s foras internas ou externas para uma pessoa que estimulem o seu entusiasmo e a sua persistncia para perseguir certo curso da ao. (Daft, 2005). As teorias procuram identificar as necessidades que so comuns a todas as pessoas, assim, no somente j na era do pensamento filosfico, como tambm, posteriormente, surgiram diferentes teorias a respeito daquilo que explicasse o dinamismo comportamental prprio do seres vivos em geral, mas, sobretudo do ser humano. As mais conhecidas e importantes so as que seguem: 2. Teoria de Maslow O Psiclogo Abraham Maslow estabeleceu a conhecida Hierarquia das Necessidades, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis numa hierarquia de importncia e de influncia. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide. Necessidades Fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao (fome, sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc. Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.

2 Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgica e segurana) encontram-se relativamente satisfeitas . Dentre as necessidades sociais esto a necessidade de associao de participao e de aceitao por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor. Necessidade de Estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestigio e considerao. Incluem ainda o desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, e dependncia e autonomia. Necessidade de Auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e do auto-desenvolvimento contnuo. Esta tendncia se expressa atravs do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades. Algumas chegam a se preocupar com as necessidades de auto-realizao; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurana e fisiolgicas, sem que consigam satisfaz-las adequadamente. 2.1 O processamento da motivao Motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. Tal ciclo composto de fases que se alternam e se repetem . O organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico. Esse equilbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilbrio cede lugar a um estado de tenso que dura enquanto a necessidade no for devidamente satisfeita. A satisfao da necessidade diretamente proporcional ao estado de equilbrio. Porm, quando este ciclo no se completa este conflito pode ser resolvido a partir de trs maneiras diferentes: Satisfao da Necessidade: Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a cabo de algum tempo) plenamente. Frustrao da Necessidade: A partir do estado de tenso no organismo, o ciclo bloqueado impedindo a satisfao e provocando a frustrao. Compensao da necessidade: Quando o ciclo bloqueado, o impedimento da satisfao compensado por um desvio em contato para aliviar a tenso. 2.2 O clima organizacional e a motivao dos funcionrios Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento no se refere somente satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm satisfao das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realizao. O ajustamento, como a inteligncia ou as aptides, varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivduo de um momento para outro. Varia de um contnuo e pode ser definido em vrios graus, mais do que em tipos. Um bom ajustamento denota "sade mental". O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao etc. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaes em que os

3 membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greves, piquetes etc.). O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao; e que influencia o seu comportamento. O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Assim o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral. desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado. 3. Teoria de Herzberg Frederick Herzberg (psiclogo e consultor americano, professor de Administrao da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores higinicos ou fatores extrnsecos: Tais fatores localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administrativas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos etc. So fatores de contexto e situam-se no ambiente externo que circunda o indivduo. Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na motivao dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradvel e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, superviso, polticas empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados e se elevam a satisfao e no conseguem sustent-la por muito tempo. Quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Por causa dessa influncia mais voltada para a insatisfao, Herzberg chama-os de fatores higinicos, pois so essencialmente profilticos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. Em outras palavras, o seu efeito similar ao de certos remdios higinicos: evitam a infeco ou combatem a dor de cabea, mas no melhoram a sade. Por estarem mais relacionados com a insatisfao, Herzberg tambm os chama de fatores insatisfacientes. 4. A atuao da motivao extrnseca Vrios tericos se dedicaram ao estudo da motivao extrnseca, porm foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado por meio das tcnicas de condicionamento. Em relao questo dos motivos, para os Behavioristas, motivao, por exemplo, sinnimo de condicionamento.

4 Dois so os conceitos chaves na compreenso do comportamento humano dentro da escola Behaviorista. O primeiro o estmulo definido como qualquer modificao que venha ocorrer com uma ou mais variveis do meio ambiente. O segundo o de resposta entendida como reao comportamental do sujeito submetido aos estmulos inexistentes no meio ambiente. Entendido dentro do referencial Behaviorista, o homem pode no apresentar nenhuma resposta comportamental caso no seja estimulado a isso por meio de uma varivel que esteja fora dele. Todo seu comportamento foi aprendido por condicionamentos induzidos por fatores extrnsecos sua personalidade. Assim, cada pessoa nada mais do que a resultante de tudo aquilo que lhe foi ensinado, em termos do processo de ligao entre os estmulos que sofrem as reaes que emitem para adaptar-se s variveis ambientais que foi submetido. Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensas ou punies disponveis no meio ambiente, podemos entender que motivao extrnseca seria este estmulo externo, positivo que busca uma resposta tambm positiva, atravs da modificao de um comportamento inadequado. Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propem que o interesse dos funcionrios pelas recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatrio, como por exemplo, bnus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura fsica da empresa, etc... Constituem o contexto do cargo:a) condies de trabalho e conforto; b) polticas da organizao e administrao; c) relaes com o supervisor; d) competncia tcnica do supervisor; e) salrios; f) segurana no cargo ; g) relaes com colegas. 5. O indivduo e o controle sobre os fatores motivacionais intrnsecos Os fatores intrnsecos esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. 6. Sistemas de recompensas e punies: abordagens Segundo Chiavenato (2005), para funcionar dentro de certos padres de operao, as organizaes dispem de um sistema de recompensas e de punies, a fim de balizar o comportamento das pessoas que delas participam. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios que a organizao coloca disposio de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefcios so distribudos. No se trata apenas de salrios, frias, prmios, promoes, mas tambm, outras recompensas menos visveis como garantia de segurana no emprego, transferncias laterais para posies mais elevadas. Por outro lado o sistema de punies inclui uma srie de medidas disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem de padres esperados. As recompensas organizacionais so oferecidas para reforar atividades que produzam os seguintes efeitos: Aumentem a consistncia da responsabilidade do individuo e do grupo dentro da organizao; Ampliem a interdependncia do individuo para com o grupo e do grupo para com toda a organizao, ou seja, incentivem o esprito de equipe e o trabalho em conjunto; Ajudem a enfatizar a constante criao de valor dentro da organizao, ou seja, incentivem aes que agreguem valor organizao, ao cliente e s prprias pessoas.

5 A maioria das organizaes adota vrios tipos de recompensas financeiras, dentre elas: recompensas relacionadas com objetivos de realizao empresarial (lucro ou prejuzo); recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio; recompensas relacionadas com desempenho claramente excepcional; e recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificveis. O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforo positivo de Skinner: todo comportamento determinado pelas suas conseqncias. O reforo positivo orientado para os resultados desejados. A teoria do reforo positivo parte do fato de que as pessoas se comportam por uma das duas razes: Porque um tipo ou nvel de desempenho consistentemente recompensado; Porque um padro de desempenho especfico j foi recompensado, de maneira que ele ser repetido na expectativa de que a recompensa se repita. Posto isso, indaga-se: Por que as organizaes utilizam mais a punio do que a recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas? E por que as organizaes utilizam mais a ao corretiva (reativa) do que a ao preventiva (proativa)? 6.1 Remunerao fixa A remunerao fixa ainda predomina na maior parte das organizaes, privilegiando a homogeneizao e padronizao dos salrios, facilita a obteno de equilbrio interno e externo dos salrios, permite ainda o controle centralizado por um rgo de administrao salarial, proporciona uma base lgica para a distribuio dos salrios e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em funo do tempo que elas esto disposio da organizao. Diante disso seria possvel, afirmar que a remunerao fixa motivadora? Numa era de competitividade a remunerao fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas a obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. No apresenta motivao intrnseca, pois funciona apenas como fator higinico. 6.2 Remunerao Varivel Desde a dcada de 1980, as empresas americanas e europias deixaram de lado a remunerao fixa e fizeram decolar uma tendncia que est ganhando espao: remunerar as pessoas pelos resultados alcanados. Os resultados so rateados entre a organizao e as pessoas que ajudaram a alcan-los. Tal parceria funciona em duas vertentes, ou seja, no lucro ou no prejuzo. O funcionrio receber mais se a organizao ganhar, e receber menos se a organizao ganhar menos e nada receber se a organizao nada ganhar. Empresas como Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul e Iochpe-Maxion j aderiram ao novo figurino de remunerao flexvel. O que varia a nomenclatura utilizada pela empresa: Pay for performace, Remunerao varivel ou flexvel, Participao nos resultados, Salrios flexvel. O ponto comum das empresas o mesmo: fazer do executivo ou de qualquer funcionrio um aliado e um parceiro nos negcios da empresa. Se por um lado a remunerao flexvel ajusta a remunerao s diferenas individuais das pessoas ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados, de outro ela altera as estruturas salariais lgica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingncia em funo do desempenho, alm de quebrar a isonomia dos ganhos dentro da organizao, gerando ainda uma reduo no controle centralizado dos salrios, podendo provocar queixas dos funcionrios no beneficiados e possveis presses sindicais. Evidencia-se pontos favorveis nesta remunerao flexvel o fato de funcionar como fator motivacional, dando nfase auto-realizao pessoal, sendo que tambm premia o bom

6 desempenho e incentiva o desempenho excepcional; focaliza os resultados e o alcance de objetivos; permite uma auto-avaliao do indivduo; pois funciona como retroao. A flexibilidade uma das grandes vantagens da remunerao varivel e essa possui como modelos principais: planos de bonificao anual, distribuio de aes da empresa aos funcionrios, opo de compra de aes da companhia, participao nos resultados auferidos, remunerao por competncia e distribuio do lucro aos funcionrios. 6.3 Remunerao por competncia Para funcionar os programas de recompensas e incentivos necessrio haver comprometimento das pessoas. A remunerao por competncia consubstancia-se num pagamento mensal ou anual que varia de acordo com a avaliao do desempenho, pois o salrio no fixo e todos os funcionrios podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcanado. Tal remunerao vista como um fator motivador, pois estimula o envolvimento com as metas da empresa. Apresentam-se como vantagens desta remunerao: Facilidade na identificao dos pontos fortes e fracos de cada funcionrio; O treinamento torna-se til para cada funcionrio, por ser especfico e ter objetivos definidos; Os funcionrios sentem-se mais motivados; Funcionrios com potencial inexplorado podem crescer na empresa. De outro lado, h desvantagens, a saber: Funcionrios menos competentes podem sentir-se inseguros; A possvel diferena salarial entre funcionrios que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfao; A motivao pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar; Pode gerar angustia e ansiedade. 7. Conseqncias do plano de incentivo (motivacional) O Plano de Incentivo pode ter duas facetas: Deve-se levar em conta ao elaborar um plano de incentivo os seguintes tpicos: O pagamento por desempenho no substitui uma boa gerncia. A motivao proporcionada pela gerncia contribui para o desempenho eficaz; As pessoas pem seus esforos onde eles so recompensados, desta forma um bom plano de incentivos deve ser articulado para focalizar a ateno das pessoas onde realmente interessa para a empresa; O salrio no motivador. Como dizia Herzberg, o salrio um fator higinico que produz uma motivao temporria e com o tempo o incentivo extingue, fazendo-se necessrio construir outros motivadores, como oportunidades de realizao e sucesso psicolgico no trabalho; Recompensas tambm punem. Recompensas e punies so dois lados da mesma moeda, onde a recompensa pode ter um efeito punitivo potencial quando a pessoa deixa de ganh-la; Recompensas podem causar rupturas nas relaes. Os planos de incentivos tm forte potencial para reduzir o esprito de equipe e encorajar os indivduos (ou grupos) a buscar recompensas para si prprios. Os sistemas de avaliao do desempenho que procuram identificar os ganhadores e os perdedores podem exacerbar a situao. H que se priorizar as recompensas grupais; Recompensas podem levar a um desempenho restrito. Quando se diz s pessoas que seus ganhos dependero de seu desempenho ou produtividade, elas tendem a focalizar e direcionar seu desempenho apenas naquela direo;

7 Recompensas podem reduzir interesse e motivao. Sistemas contingenciais de remunerao tendem a reduzir a motivao intrnseca do cargo, pois os incentivos financeiros reduzem o sentimento de que a pessoa est fazendo um bom trabalho espontaneamente. Os perigos potenciais acima ditos no significam que os planos de incentivos financeiros no devam ser utilizados. Os planos de incentivos devem fazer parte de um programa compreensivo e global de administrao, no sentido de alcanar autodisciplina e desejo de crescimento profissional. Os planos de incentivos so bem-sucedidos quando contam com o apoio gerencial, aceitao dos funcionrios e uma cultura caracterizada pelo esprito de equipe, confiana e envolvimento em todos os nveis. Consideraes finais A escolha do mtodo mais adequado (com respeito motivao) depende diretamente das necessidades da organizao e das pessoas. No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. Isso necessrio, porm insuficiente. O incentivo deve ser contnuo para que sempre se faa o melhor possvel, e a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. A remunerao fixa funciona geralmente como fator higinico e insatisfatrio e no consegue motivar as pessoas para a superao de metas e objetivos ou para a melhoria contnua das atividades. Diante desse quadro a adoo de planos de incentivos financeiros, apesar de seus perigos, devem ser utilizados, contudo, devem fazer parte de um programa compreensivo e global de administrao, com objetivos especficos, comprometimento e apoio gerencial. imperioso que esses planos de incentivos financeiros obtenham a aceitao pelo quadro funcional e que a cultura organizacional seja lastreada pelo esprito de equipe, confiana e envolvimento em todos os nveis.

8 Referncias Bibliogrficas CANO, L. C. (organizador) Trabalho, Organizao e Gesto de Pessoas: nfase no patrimnio humano (Coletnea de artigos, UNESP/Bauru), Bauru, Joarte, 2002. CHIAVENATO, I., Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, Rio de Janeiro, Elsevier, 2 edio, 2004. DAFT, Richard L. (traduo Robert Brian Taylor), Administrao, So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2005. ROBBINS, Stephen P., Comportamento Organizacional, So Paulo, Prentice Hall, 9. edio, 2005.