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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gesto Estratgica I
Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa UnisulVirtual 2011

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16/12/11 11:46

Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educao Superior a Distncia
Reitor Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Corra Mximo Pr-Reitor de Ensino e Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-Graduao e Inovao Mauri Luiz Heerdt Pr-Reitora de Administrao Acadmica Miriam de Ftima Bora Rosa Pr-Reitor de Desenvolvimento e Inovao Institucional Valter Alves Schmitz Neto Diretora do Campus Universitrio de Tubaro Milene Pacheco Kindermann Diretor do Campus Universitrio da Grande Florianpolis Hrcules Nunes de Arajo Secretria-Geral de Ensino Solange Antunes de Souza Diretora do Campus Universitrio UnisulVirtual Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretor Adjunto
Moacir Heerdt Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

Coordenadores Graduao

Alosio Jos Rodrigues Ana Lusa Mlbert Ana Paula R.Pacheco Artur Beck Neto Bernardino Jos da Silva Charles Odair Cesconetto da Silva Dilsa Mondardo Diva Marlia Flemming Horcio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janana Baeta Neves Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jos Carlos da Silva Junior Jos Gabriel da Silva Jos Humberto Dias de Toledo Joseane Borges de Miranda Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catneo Maria Cristina Schweitzer Veit Maria da Graa Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaa Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Fontanella Roberto Iunskovski Rose Clr Estivalete Beche

Marilene de Ftima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosngela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt

Patrcia de Souza Amorim Poliana Simao Schenon Souza Preto

Gerncia de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didticos


Mrcia Loch (Gerente)

Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Mayara Pereira Rosa Luciana Tomado Borguetti

Assuntos Jurdicos

Bruno Lucion Roso Sheila Cristina Martins

Gesto Documental

Lamuni Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Jaliza Thizon de Bona Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marlia Locks Fernandes

Desenho Educacional

Marketing Estratgico Portal e Comunicao

Gerncia Administrativa e Financeira


Renato Andr Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandr Prudncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Vencio Incio

Vice-Coordenadores Graduao
Adriana Santos Ramm Bernardino Jos da Silva Catia Melissa Silveira Rodrigues Horcio Dutra Mello Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn Jos Carlos Noronha de Oliveira Jos Gabriel da Silva Jos Humberto Dias de Toledo Luciana Manfroi Rogrio Santos da Costa Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Sergio Sell Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Smia Mnica Fortunato (Adjunta)

Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso


Janana Baeta Neves (Gerente) Aracelli Araldi

Elaborao de Projeto

Carolina Hoeller da Silva Boing Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte

Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Ps/Ext.) Aline Cassol Daga Aline Pimentel Carmelita Schulze Daniela Siqueira de Menezes Delma Cristiane Morari Eliete de Oliveira Costa Elosa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Geovania Japiassu Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo Joo Marcos de Souza Alves Leandro Roman Bamberg Lygia Pereira Lis Air Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marcelo Tavares de Souza Campos Mariana Aparecida dos Santos Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Pmella Rocha Flores da Silva Rafael da Cunha Lara Roberta de Ftima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Vernica Ribas Crcio Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letcia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Vanesa Montagna

Rafael Bavaresco Bongiolo Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Rafael Pessi

Gerncia de Produo Design Visual

Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Alberto Regis Elias Alex Sandro Xavier Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Davi Pieper Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Fernanda Fernandes Frederico Trilha Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Noemia Souza Mesquita Oberdan Porto Leal Piantino

Reconhecimento de Curso
Maria de Ftima Martins

Acessibilidade

Multimdia

Secretaria Executiva e Cerimonial


Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina

Extenso Pesquisa

Maria Cristina Veit (Coord.) Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)

Avaliao da aprendizagem

Srgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Josu Lange

Assessoria de Assuntos Internacionais


Murilo Matos Mendona

Coordenadores Ps-Graduao

Ps-Graduao Biblioteca

Assessoria de Relao com Poder Pblico e Foras Armadas


Adenir Siqueira Viana Walter Flix Cardoso Junior

Assessoria DAD - Disciplinas a Distncia

Patrcia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cludia Berh V. da Silva Conceio Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil

Alosio Jos Rodrigues Anelise Leal Vieira Cubas Bernardino Jos da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Dayse Nunes Letcia Cristina Bizarro Barbosa Luiz Otvio Botelho Lento Roberto Iunskovski Rodrigo Nunes Lunardelli Rogrio Santos da Costa Thiago Coelho Soares Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Acadmica Angelita Maral Flores (Gerente) Fernanda Farias

Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Salete Ceclia e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Marlia Ignacio de Espndola Renan Felipe Cascaes

Claudia Gabriela Dreher Jaqueline Cardozo Polla Ngila Cristina Hinckel Sabrina Paula Soares Scaranto Thayanny Aparecida B. da Conceio

Conferncia (e-OLA)

Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Gabriel Barbosa

Gerncia de Logstica Logsitca de Materiais

Produo Industrial

Marcelo Bittencourt (Coord.)

Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardo da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro

Gerncia Servio de Ateno Integral ao Acadmico


Maria Isabel Aragon (Gerente) Ana Paula Batista Detni Andr Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Incio Goulart Seeman Denise Fernandes Francielle Fernandes Holdrin Milet Brando Jenniffer Camargo Jessica da Silva Bruchado Jonatas Collao de Souza Juliana Cardoso da Silva Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Mariana Souza Marilene Ftima Capeleto Maurcio dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin

Gesto Docente e Discente

Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)

Capacitao e Assessoria ao Docente

Assessoria de Inovao e Qualidade de EAD

Gerncia Administrao

Denia Falco de Bittencourt (Coord.) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini

Assessoria de Tecnologia

Secretaria de Ensino a Distncia


Samara Josten Flores (Secretria de Ensino) Giane dos Passos (Secretria Acadmica) Adenir Soares Jnior Alessandro Alves da Silva Andra Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceio Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luza Koing Zumblick Maria Jos Rossetti

Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.) Felipe Fernandes Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpo Tamara Bruna Ferreira da Silva

Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian (Capacitao) Elizete De Marco Fabiana Pereira Iris de Souza Barros Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Simone Zigunovas Anderson da Silveira (Ncleo Comunicao) Claudia N. Nascimento (Ncleo NorteMaria Eugnia F. Celeghin (Ncleo Plos) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Dbora Cristina Silveira Ednia Araujo Alberto (Ncleo Sudeste) Francine Cardoso da Silva Janaina Conceio (Ncleo Sul) Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Kelin Buss Liana Ferreira Luiz Antnio Pires Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Michael Mattar

Avaliaes Presenciais

Tutoria e Suporte

Nordeste)

Coordenao Cursos Coordenadores de UNA


Diva Marlia Flemming Marciel Evangelista Catneo Roberto Iunskovski

Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti

Gerncia de Marketing

Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)

Auxiliares de Coordenao

Ana Denise Goularte de Souza Camile Martinelli Silveira Fabiana Lange Patricio Tnia Regina Goularte Waltemann

Relacionamento com o Mercado Alvaro Jos Souto Relacionamento com Polos Presenciais
Alex Fabiano Wehrle (Coord.) Jeferson Pandolfo

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Ana Paula Reusing Pacheco

Gesto Estratgica I
Livro didtico
10 edio

Design instrucional Dnia Falco de Bittencourt

Palhoa UnisulVirtual 2011

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Copyright UnisulVirtual 2011 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Didtico


Professor Conteudista Ana Paula Reusing Pacheco Design Instrucional Dnia Falco de Bittencourt Flavia Lumi Matuzawa (8 ed. rev. e atual.) Viviane Bastos (10. Edio) Assistente Acadmica Ngila Cristina Hinckel (9 ed. rev. e atual.) Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Edison Valim (9 ed. rev. e atual.) Noemia Mesquita (10. Edio) Reviso Ortogrfica Simone Rejane Martins

658.4012 P11 Pacheco, Ana Paula Reusing Gesto estratgica I : livro didtico / Ana Paula Reusing Pacheco; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt, [Flavia Lumi Matuzawa, Viviane Bastos ; assistente acadmico Ngila Cristina Hinckel]. 10. ed. Palhoa: UnisulVirtual, 2011. 192 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. 1. Planejamento estratgico. 2. Administrao. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Matuzawa, Flavia Lumi. III. Bastos, Viviane. IV. Hinckel, Ngila Cristina. V. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

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Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Palavras da professora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 - O primeiro olhar: a Gesto Estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 UNIDADE 2 - Encantando-se: a organizao como sistema social . . . . . . . 31 UNIDADE 3 - Aproximando-se: as funes do administrador . . . . . . . . . . . 49 UNIDADE 4 - Alvo definido: a funo planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 UNIDADE 5 - As estratgias de conquista: a funo organizao . . . . . . . 101 UNIDADE 6 - Dominando a situao: a funo direo . . . . . . . . . . . . . . . . 125 UNIDADE 7 - Cultivando a conquista: a funo controle . . . . . . . . . . . . . . . 159 Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao . . . . . . . . . . . . . 179 Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

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Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto Estratgica I. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distncia. Por falar em distncia, isto no significa que voc estar sozinho. No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade. Nossa equipe ter o maior prazer em atend-lo, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.

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Palavras da professora
Voc j se apaixonou um dia? Eu sou uma eterna apaixonada. Por minha famlia, pela vida e tambm por meu trabalho. E como qualquer apaixonado, utilizei diversas estratgias de conquista na elaborao desta disciplina, para que voc possa desenvolver seu universo conceitual e sua capacidade analtica das funes administrativas. Meu grande desafio aqui o de fazer com que a Gesto Estratgica possa ser colocada em prtica, por voc, em qualquer organizao. Para tanto, dividi este material em sete unidades, fazendo uma metfora ao processo de conquista. Ops! Ser que existe algum processo? Por isso, cuidado! Voc corre um grande risco de apaixonar-se pela disciplina de Gesto Estratgica I e sair cantando Tom e Chico: O que que eu posso contra o encanto desse amor que eu nego tanto, evito tanto, e que, no entanto, volta sempre a enfeitiar? Vamos conhec-la? Professora Ana Paula Reusing Pacheco

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Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo:

o livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de autoavaliao); o Sistema Tutorial.

Ementa
Organizao como sistema social. Processo de organizar. Planejamento Estratgico e ambiente externo. Poder, autoridade, delegao e tomada de deciso. Controle estratgico.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Objetivos da disciplina
Geral
Possibilitar ao estudante, o desenvolvimento de seu universo conceitual e de sua capacidade analtica, por meio da assimilao dos fundamentos tericos e prticos como forma de se estabelecer uma anlise crtica das funes administrativas frente ao contexto.

Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas-aula. Unidades de estudo: 7

Unidade 1
Neste primeiro olhar voc tomar conhecimento que a Gesto Estratgica uma prtica administrativa que vem sendo aplicada nas organizaes a partir da dcada de 80 e que define, com base em um diagnstico ambiental interno e externo. Estudar sobre o rumo que se pretende dar s organizaes. Ver que a Gesto estratgica uma evoluo de outras prticas administrativas, as quais j vinham sendo aplicadas nas organizaes desde a dcada de 50e que foram evoluindo em termos de abrangncia e de complexidade conforme a necessidade das organizaes e das mudanas impostas pelo mercado.

Unidade 2
Nesta unidade, voc que as organizaes podem tambm ser chamadas de sistemas sociais,;podem ser denominadas de empresas, somente se tiverem como finalidade o lucro; trazem inmeros benefcios, tanto para seus integrantes quanto para a sociedade. Ver ainda que empresas podem ser classificadas quanto ao setor econmico ou quanto origem e aplicao de seus recursos.
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Gesto Estratgica I

Estudar a classificao das empresas do segundo setor, bem como do terceiro. E ver tambm os diversos ciclos de vida de uma empresa.

Unidade 3
O objetivo desta unidade que voc aprenda sobre as funes do administrador e como essas fazem parte do processo contnuo de Gesto Estratgica;aprender como podem ser classificadas de diversas maneiras, no como certas ou erradas. Ver tambm que o planejamento, organizao, direo e controle, a diviso que ser utilizada para o desenvolvimento desta disciplina. Assim como que essas atividades tm suas particularidades e suas importncias, no havendo Gesto Estratgica sem que todas elas sejam colocadas em prtica.

Unidade 4
Nesta unidade, na qual voc aprendeu a definir melhor seu alvo, aprofundando seus conhecimentos a respeito da funo planejamento, voc estudou que essa funo: utilizada pelas organizaes para que elas possam identificar o que devem realmente fazer, ou seja, quais so suas necessidades, por meio de uma anlise situacional; tambm serve para que as organizaes identifiquem o que deve ser priorizado em termos de gravidade, urgncia e tendncia;faz com que as organizaes estabeleam metas a serem cumpridas, desenvolvendo inclusive um cronograma de implantao; define como deve ser feito para atingir os objetivos delineados, traando planos de aes; estabelece as responsabilidades de cada um com o que foi planejado; ainda define os recursos que sero gastos pela organizao para que os objetivos almejados sejam alcanados; define como o planejamento deve ser executado, monitorado, avaliado e controlado.

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Unidade 5
Nesta quinta unidade, na qual voc aprender a respeito das estratgias utilizadas pelas organizaes para conquistarem o que desejam, voc estudar que a funo organizao o processo de arrumar e alocar as pessoas e os recursos materiais e financeiros da organizao, definindo autoridade e responsabilidade, a fim de atingir os objetivos traados no planejamento; estudar como uma estrutura organizacional composta por sistemas de autoridade, responsabilidade, tomada de decises e comunicaes; alm dos diversos formatos organizacionais.

Unidade 6
Voc aprender como os gestores podem guiar uma organizao. Ver que a funo direo o processo de influenciar, dirigir e motivar as pessoas a realizarem suas atividades, e que se utiliza da autoridade e do poder. Ver tambm que autoridade o direito que uma pessoa tem em influenciar outra, em virtude do cargo que ocupa. Existem trs tipos de autoridade e cinco fontes de poder voc ver quais ao nesta unidade. Alm de outras caractersticas da funo direo, delegao de tarefas, toma de deciso e processo de implementao do planejamento.

Unidade 7
Nesta ltima unidade, na qual voc aprender como os gestores controlam a organizao, vai estudar que a funo controle: consiste em monitorar o ambiente, avaliar o desempenho organizacional, e ainda assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos.

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Gesto Estratgica I

Agenda de atividades/Cronograma

Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e professor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatrias

Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADE 1

O primeiro olhar: a Gesto Estratgica


Objetivos de aprendizagem

conceituar Gesto Estratgica; entender como surgiu a Gesto Estratgica; compreender sua importncia para as organizaes.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 O que Gesto Estratgica? O surgimento da Gesto Estratgica.

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Para incio de estudo


Se voc parar um momento para refletir nas empresas da poca de nossos avs, o que viria a sua cabea? Acredito que voc lembrar daquele empresrio, ou melhor dono do negcio que abria sua empresa e ficava sem mudar praticamente nada, da poca da fundao da organizao at a morte do empresrio sim, porque naquele tempo, o cargo de empresrio era vitalcio ele conseguia sobreviver sem muitas dificuldades e sustentava toda sua famlia. Agora voc deve estar pensando:

ela foi contagiada pela paixo... eu sei de casos de muitos donos de negcio que faliram... as coisas no eram to fceis assim!

No, caro aluno e futuro gestor. Esse era o panorama geral. Claro que temos algumas excees. E tenho certeza que voc tambm conhece muitos donos de negcio bem-sucedidos. que at a metade do sculo passado, as empresas encontravam seus caminhos e por eles podiam seguir por, talvez, longas dcadas. As mudanas ambientais no eram to intensas e a concorrncia representava uma competio muito pequena ou quase nula na maioria dos setores. Muito diferente de hoje, no ? E agora, o que est ocorrendo nas empresas? Pois , muita coisa mudou. O atual perodo de turbulncia pelo qual o mundo est passando, com uma competio cada vez mais intensa, exige dinamicidade em se formular caminhos alternativos para que as empresas no entrem em um ciclo de estagnao ou at mesmo de declnio. Voc sabe que as coisas mudam a uma velocidade tamanha, que costumo dizer aos meus alunos que a empresa que estiver parada (sem inovaes nem crescimento), est, na realidade, retrocedendo.
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Gesto Estratgica I

E, a partir desse novo momento de busca incessante pela sobrevivncia e pelo crescimento que voc, futuro gestor, precisa ser capaz de fazer com que as organizaes acompanhem essas mudanas. Ento, vamos descobrir o que pode ser feito?

Seo 1 - O que Gesto Estratgica?


Bem, antes de voc aprender o que esse termo significa, preciso ter presente que ele tambm sinnimo de administrao estratgica ou de gerenciamento estratgico. E uma vez que esse objeto de estudo possui diversas denominaes, por analogia tambm se pode supor que ao final desta disciplina, voc poder vir a ser um gestor estratgico, um administrador estratgico, ou ainda, um gerenciador estratgico, no mesmo? Pois bem, Gesto Estratgica :

a determinao da misso e dos objetivos da organizao frente aos seus ambientes externo e interno e a administrao dos estgios de formulao, implementao e controle da estratgia (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000); um processo contnuo e iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente (CERTO, PETER, 1993, p. 6); o Planejamento Estratgico aliado tomada de deciso em todos os nveis da organizao (TAVARES, 2001); a capacitao da organizao, de forma a permitir que as decises administrativas e operacionais estejam de acordo com as decises estratgicas (FISCHMANN, ALMEIDA, 2009, p. 26).
Termo que significa que o processo cclico, ou seja, assim que termina a ltima etapa, a primeira recomea, e assim repetidas vezes.

Unidade 1

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Com base nas definies desses autores possvel voc chegar a seguinte definio:
Gesto Estratgica definir de maneira explcita, participativa e com base em um diagnstico atual e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se pretende dar organizao, formulando misso, viso e valores, alm de implementar e controlar os objetivos, as estratgias e os planos de aes definidos.

Voc pode observar, portanto, que o gerenciamento estratgico uma tarefa bastante complexa e envolve as diversas funes de um administrador ou gestor, alm da percepo interna e externa da organizao. No entanto, no basta apenas conhecer o ambiente externo atual e fazer uma projeo de possveis mudanas no mesmo. Para gerenciar estrategicamente, o gestor deve adotar uma postura pr-ativa. E o que ser pr-ativo? Ser pr-ativo antecipar-se s mudanas. Gerenciar estrategicamente estar em constante prospeco,atualizao e adequao da organizao em relao a seus ambientes interno e externo.
ATENO! Ser prospectivo fundamental para a Gesto Estratgica. No preciso nem mesmo falar em Gesto Estratgica. Voc pode tomar como exemplo um representante comercial. Ele fica esperando seus clientes baterem a porta? Alguns sim, mas os melhores no. Eles devem ir a busca de clientes, ou seja, prospectar clientes e mercado. De outro modo, um concorrente o far. Um outro exemplo o da anlise financeira, na qual estudiosos definem tendncias financeiras e cenrios econmicos. Essas definies, ento, do suporte para a tomada de deciso a gestores, empresrios e investidores e at mesmo a clientes e consumidores, para que os mesmos possam fazer prospeco de novos mercados e de novos investimentos.

Prospeco: quando h uma antecipao ou uma previso do que poder acontecer.

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Gesto Estratgica I

Desse modo, voc pode observar que em uma organizao, a necessidade de prospeco ambiental, ou seja, de antecipao do que ir acontecer nos seus ambientes interno e externo, uma necessidade latente, principalmente para que uma Gesto Estratgica possa ser desenvolvida e implementada de maneira mais segura.

Seo 2 - O surgimento da Gesto Estratgica


Tratando-se de prticas administrativas, acredito que no possvel especificar datas precisas de quando surgiu cada prtica. No entanto, podemos visualizar com maior exatido, quando essas prticas passaram a fazer parte do interesse e do cotidiano de muitas organizaes. Se voc trabalha ou j trabalhou em uma organizao antenada com as novidades na rea de gesto, talvez j tenha passado pela experincia da implementao de um programa da Qualidade Total ou quem sabe de um 5S, no mesmo? Pois saiba que esses programas ou ferramentas so exemplos de prticas administrativas bem mais simples do que o desenvolvimento de uma Gesto Estratgica, a qual s passou a ser utilizada nas organizaes a partir da dcada de 80. Degen (apud Tavares, 2001) foi um autor que desenvolveu um panorama comparativo do que ele chama de evoluo do Planejamento Estratgico, colocando a Gesto Estratgica como uma prtica que veio para resolver diversos dos problemas de implementao do Planejamento Estratgico.
5S: um sistema que visa a melhoria do desempenho organizacional, originando-se de palavras em japons que iniciam com a letra S. SEIRI: utilizao; SEITON: organizao; SEISO: limpeza; SEIKETSU: sade; SHITSUKE: autodisciplina.

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Observe na Figura 1.1 as quatro fases dessa evoluo.


EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1 Planejamento Financeiro EFICCIA DO PLANEJAMENTO 2 Planejamento em Longo Prazo 3 Planejamento Estratgico 4 Administrao Estratgica Flexvel Coordenao de todos os recursos para o objetivo Integrao do planejamento e controle Sistemas de apoio, motivao e compensao Desenvolvimento organizacional Informaes e comunicaes
Determinar o futuro Motivao e controle Anos 80

Oramento anual
Sistema de valores Problemas Predominncia Cumprir o oramento Promover a miopia Anos 50

Projeo de tendncias Anlise de lacunas


Projetar o futuro No prev mudanas Anos 60

Pensamento estratgico Anlise das mudanas no ambiente Anlise dos nossos recursos e competncias Alocao de recursos
Denir a estratgia Frmulas simplistas Anos 70

Figura 1.1 A evoluo do Planejamento Estratgico FONTE: DEGEN (apud TAVARES, 2001, p. 6).

A partir da Figura 1.1, sobre as quatro fases da evoluo do Planejamento Estratgico, o que voc pode observar em cada fase?

1 Fase: Planejamento Financeiro


A dcada de 50 foi a poca do Planejamento Financeiro, na qual as organizaes desenvolviam oramentos anuais baseados em receitas previstas, estimando seus gastos. Foi a poca do controle oramentrio. No entanto, muitas organizaes privadas e pblicas ainda desenvolvem apenas esse tipo de planejamento, no qual os participantes do oramento definem seus gastos futuros com base no que foi gasto no passado.

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Gesto Estratgica I

O Planejamento Financeiro provoca uma viso mope nas organizaes porque, antes de definir os objetivos, checa-se o quanto se pode gastar, limitando o que poderia ser alcanado.

2 Fase: Planejamento em Longo Prazo


O incio da dcada de 60 cedeu lugar ao Planejamento em Longo Prazo, mais uma vez elaborado com base em indicadores passados e atuais, sem prever possveis mudanas. Por outro lado, o impacto da tomada de deciso nas organizaes passou a ser criteriosamente avaliado.

3 Fase: Planejamento Estratgico


J a dcada de 70, correspondeu poca do Planejamento Estratgico e com ele veio a febre das empresas de consultoria, provocando a falta de envolvimento dos membros da organizao e tambm a iseno de responsabilidade dos executivos.
Eu estava em uma cama quente e, de repente, sou parte de um plano (Woody Allen)

Nessa fase, para o desenvolvimento do planejamento, os ambientes interno e externo das organizaes passaram a ser analisados com base na noo de SWOT (veja Figura 1.2), a qual foi desenvolvida na dcada de 60, enfatizando a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2010, p.28) da organizao, a partir da avaliao de seus pontos fortes (strengths) e fracos (weaknesses), luz das oportunidades (opportunities) e ameaas (threats) de seu ambiente externo.

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Figura 1.2 A noo SWOT Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 1.3 Organizao, anlise externa e anlise interna Fonte: Elaborado pela autora.

4 Fase: Administrao Estratgica


Surgiu ento, na dcada de 80, a Administrao Estratgica reunindo em um nico processo o planejamento e a administrao. Essa unio foi permitida pelo compartilhamento dos conhecimentos tcnicos antes exclusivos aos consultores e tambm pelo envolvimento de todos os nveis no processo. A Administrao Estratgica de responsabilidade de todos e no somente da cpula da organizao, e diz respeito capacitao da mesma. , portanto, uma gesto participativa. Talvez a principal diferena que voc pode observar na Figura 1.1, entre a Administrao Estratgica e as demais fases, seja a preocupao com a projeo de cenrios, ou seja, com a previso do que possa acontecer no futuro com o ambiente externo no qual a organizao est inserida.

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Gesto Estratgica I

A Administrao Estratgica a consolidao (reunio e aplicao) de todas as funes do administrador na organizao, conforme voc pode observar na Figura 1.4.

Figura 1.4 O processo iterativo da Administrao Estratgica e as funes do administrador Fonte: Elaborado pela autora.

Por que gerenciar estrategicamente?

Muitos so os benefcios de um gerenciamento estratgico eficaz, e, talvez, o mais importante para as empresas seja o restabelecimento ou a conquista dos resultados financeiros esperados. Os autores Certo e Peter (1993), listaram uma srie de potenciais benefcios de uma Administrao Estratgica, dentre os quais:

desenvolver nas pessoas da empresa um maior interesse pela organizao; dar uma vantagem empresa, frente a seus concorrentes; permitir a clara viso do negcio; canalizar melhor os esforos para a conquista de objetivos; permitir a reviso do plano desenvolvido e o controle das atividades envolvidas; ordenar as prioridades a partir de um cronograma;

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contribuir para a motivao geral das pessoas, pois esclarece as responsabilidades individuais; estimular a cooperao e a integrao para enfrentar tanto oportunidades quanto problemas.

No entanto, preciso incentivar e desenvolver nas pessoas a mudana de atitude, democratizando todo o processo do planejamento, da implementao e do controle, a fim de adapt-lo tanto organizao quanto s pessoas. Participao, mentalidade crtica, flexibilidade e acompanhamento, so fatores cruciais para um efetivo gerenciamento estratgico.

Sntese
Neste primeiro olhar voc tomou conhecimento que a Gesto Estratgica:

uma prtica administrativa que vem sendo aplicada nas organizaes a partir da dcada de 80 e que define, com base em um diagnstico ambiental interno e externo, o rumo que se pretende dar organizao; formulando misso, viso e valores, alm de implementar e controlar os objetivos, as estratgias e os planos de aes definidos; no uma teoria que surgiu por acaso. Ela uma evoluo de outras prticas administrativas, as quais j vinham sendo aplicadas nas organizaes desde a dcada de 50 (Planejamento Financeiro) e que foram evoluindo em termos de abrangncia (Planejamento em Longo Prazo) e de complexidade (Planejamento Estratgico), conforme a necessidade das organizaes e das mudanas impostas pelo mercado; um importante e completo meio que as organizaes possuem para alavancar melhores resultados.

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Gesto Estratgica I

Atividades de autoavaliao O fortalecimento para a conquista


Para ficar mais fcil o processo de conquista, realize as atividades de autoavaliao. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes que seguem. 1) Com base nas informaes obtidas nessa unidade, desenvolva com suas prprias palavras, o seu conceito de Gesto Estratgica.

Unidade 1

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2. Na 2 coluna esto elencados aspectos relacionados aos planejamentos financeiro, em longo prazo e/ou estratgico e/ou ainda Gesto Estratgica. Relacione as colunas, colocando o nmero equivalente: Obs.: todas as alternativas (a, b, c, d, e) devem ser relacionadas! (1) Planejamento financeiro (2) Planejamento em longo prazo (3) Planejamento estratgico (4) Gesto Estratgica a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Projeo do futuro sem previso de mudanas ) Capacitao organizacional ) Planejamento desenvolvido com base em anlise ambiental )Prospeco do ambiente externo ) Projeo anual de gastos

3. Escolha uma organizao que voc tenha acesso fcil para conversar com o gestor ou com uma pessoa que tambm tenha conhecimento da parte gerencial da mesma. Identifique e descreva as principais vantagens do tipo de planejamento (financeiro, em longo prazo ou estratgico) utilizado pela mesma, ou ainda da implantao da administrao estratgica, se a organizao j estiver nesta fase. Dica: mesmo que a organizao no tenha um planejamento formalizado (por escrito), algum tipo de planejamento sempre existe na cabea do gestor.

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Gesto Estratgica I

Saiba mais
Como voc acompanhou, a Administrao uma importante prtica administrativa que, mais cedo ou mais tarde, todos ns nos depararemos como integrantes de seu processo de desenvolvimento e de implementao nas organizaes. No entanto, quando essa mudana bater a sua porta, saiba como lidar com ela de maneira menos estressante, lendo o livro: JOHNSON, Spencer. Quem mexeu no meu queijo? Rio de Janeiro: Record, 2002.

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UNIDADE 2

Encantando-se: a organizao como sistema social


Objetivos de aprendizagem

Visualizar a organizao como um sistema social e sua importncia. Conhecer os tipos de organizaes. Compreender os ciclos de vida das organizaes.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 O que um sistema social? A importncia das organizaes Os tipos de organizaes O ciclo de vida das organizaes.

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Para incio de estudo


Embora conhecendo o que a Gesto Estratgica, sua origem e sua importncia, bem provvel que voc ainda no tenha se encantado com a Gesto Estratgica porque no desvendou o mistrio das organizaes, local onde a Gesto Estratgica aplicada. Ao conhec-la, saber de sua importncia e ciclo pelos quais passa, certamente voc ir encantar-se com a organizao. Vamos nessa?

Seo 1 - O que um sistema social?


Vamos supor que voc e um amigo prximo tiveram uma ideia para enfim, serem donos do prprio nariz. Pois bem, vocs comeam a pensar na empresa que querem abrir e passam a estrutur-la. A partir do momento que vocs estiverem trabalhando juntos para alcanar um objetivo especfico (fabricao, distribuio, comercializao, prestao de servios etc.), vocs estaro formando um sistema social ou uma organizao.
Esse tipo de organizao ou sistema social chamado de empresa.

Relembre e tenha presente que:

sistema social ou organizao pode ser definido como duas ou mais pessoas que estejam trabalhando juntas, de modo estruturado, para alcanar objetivos comuns; empresa: definida como uma organizao que rene e integra recursos para alcanar objetivos de lucratividade por meio da produo e/ou comercializao de bens e/ou de servios.

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Gesto Estratgica I

No entanto, voc no precisa esperar tanto para fazer parte de um sistema social. Desde muito cedo, todos ns pertencemos a um ou mais sistemas sociais: escola, organizao religiosa, grupo de msica, time de futebol, entre outros.
Toda empresa uma organizao, porm, nem toda organizao uma empresa.

Mesmo que de modo informal, todos esses sistemas sociais e tambm as empresas, possuem objetivo ou objetivos a serem atingidos e estratgias para alcan-los, como exemplificado no Quadro 2.1.
Sistema Social
Escola Organizao religiosa Grupo de msica Time de futebol

Objetivo
Formao educacional Doutrinamento Tocar com maestria Ganhar o jogo

Estratgia
Abordagem dos mais diversos assuntos A f Ensaios Capacidade tcnica e disciplina Possuir mo-de-obra capacitada Comprar em grande quantidade e estar em um ponto de intensa circulao de pedestres Investimento em equipamentos de ltima gerao

Empresa de manuteno Prestar servios de qualidade Loja de R$ 1,99 Vender produtos voltados classe social menos favorecida Produzir calados de qualidade superior

Fbrica de calados

Quadro 2.1 Exemplos de sistemas sociais, seus objetivos e estratgias Fonte: Elaborado pela autora.

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Seo 2 - A importncia das organizaes


Inmeros so os benefcios que as organizaes produzem para a sociedade e para os seus integrantes. Dentre eles esto:

a realizao de objetivos com menor esforo global, devido ao conhecimento e prtica que as pessoas adquirem e ainda ao efeito sinergstico obtido; a satisfao das necessidades de bens e servios, tanto para a sociedade quanto para seus integrantes; o aumento do bem-estar da sociedade, porque permite o alcance de uma qualidade de vida melhor, pelo consumo de bens e servios; a satisfao de diversas necessidades humanas e sociais, tendo em vista que proporcionam a possibilidade de relacionamento com outras pessoas, o desenvolvimento de carreiras, a satisfao e a autorealizao pessoal; a ampliao das habilidades humanas, visto que as pessoas que delas participam adquirem novos conhecimentos, tanto pelo desenvolvimento de suas atividades, quanto pelo intercmbio com outras pessoas.

Efeito Sinergstico: obtido pelo trabalho conjunto, onde o resultado do trabalho em equipe superior a soma dos resultados dos trabalhos individuais.

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Gesto Estratgica I

Seo 3 - Os tipos de organizaes


Existem os mais diversos tipos de organizaes e tambm muitas classificaes para tentar facilitar o entendimento, a comparao e a anlise dos sistemas sociais. Acredito que muitas dessas classificaes j so de seu conhecimento, e outras, voc ter oportunidade de desvendar agora.

3.1 Classificao quanto ao setor econmico a que pertencem


As organizaes ainda podem ser classificadas com base em suas atividades econmicas, ou seja: Agropecuria
setor primrio

Indstria
setor secundrio

Comrcio e servios
setor tercirio

3.2 Classificao quanto origem e a aplicao dos recursos


Uma das classificaes que pode contribuir para o entendimento dos tipos de organizaes a diviso dessas em organizaes do:

primeiro setor: so organizaes governamentais. O dinheiro pblico utilizado para fins pblicos; segundo setor: so organizaes privadas com fins lucrativos, ou seja, empresas. O dinheiro privado utilizado para fins privados; terceiro setor: so organizaes privadas no-lucrativas ou sem fins lucrativos. O dinheiro privado utilizado para gerar bens, sevios pblicos e privados.

Muitas organizaes do primeiro e do segundo setor contribuem com as organizaes do terceiro setor.

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3.3 Classificao das organizaes do segundo setor (empresas) quanto ao tamanho


Levando-se em considerao o faturamento anual bruto das empresas voc pode tambm classific-las em:

microempresa: faturam at R$ 240.000,00 anuais; empresa de pequeno porte: faturam de R$ 240.000,01 at R$ 2.400.000,00 anuais; empresa de mdio e grande porte: faturam acima de R$ 2.400.000,00 anuais.

3.4 Classificao das organizaes do terceiro setor


J as organizaes do terceiro setor podem ser divididas em:

fundao privada: tem origem em um patrimnio ou conjunto de bens. So exemplos de fundaes privadas, muitos estabelecimentos de ensino e hospitais; associao civil: tem origem em um grupo de pessoas unidas por objetivos ou causas sociais. So exemplos de associaes civis formadas para auxlio mtuo as cooperativas e as entidades fechadas de previdncia privada. Uma das mais comuns associaes civis voltadas para causas sociais so as Organizaes NoGovernamentais, as chamadas ONGs.

ONGs: [...] so comits da cidadania e surgiram para ajudar a construir a sociedade democrtica como todos sonham (HERBERT DE SOUZA).

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Gesto Estratgica I

Seo 4 - O ciclo de vida das organizaes


Desde nossa concepo at nossa idade adulta, passamos por diversas transformaes. Depois que paramos de crescer, continuamos mudando, nos transformando sempre. E vivenciando esse processo de transformao, sabemos que ele est repleto de crises referentes a cada idade, as quais certamente temos que superar para vivermos em harmonia.
Com uma organizao no poderia ser diferente, visto que ela tambm se desenvolve, mudando ao longo de sua existncia.

Se voc um empresrio, ou mesmo uma pessoa atenta ao que acontece na empresa na qual trabalha, ou ento estuda, ou ainda frequenta restaurante, clube, supermercado, farmcia, padaria, posto de gasolina, entre outras, voc deve ter notado que na maioria delas, se no em todas, aconteceram mudanas ao longo dos anos. Se voc no faz parte da empresa, percebe essas mudanas em seu lay-out ou arranjo fsico, em seus produtos e/ ou servios, na forma de atendimento, entre outros aspectos. No entanto, se voc fizer parte da empresa, saber que essas mudanas vo muito alm do que percebido pelo cliente, demandando envolvimento e investimento de todos os integrantes da empresa empresrio e funcionrios. Para que voc possa entender melhor como ocorrem essas mudanas nas empresas, Greiner (1972) se preocupou em estudar os ciclos de vida das organizaes, mostrando que cada progresso de um estgio evolutivo para outro, composto por perodo de crise e relativa calma. Ou seja, quando a organizao est em um determinado estgio, e se estiver evoluindo claro, ela tende a entrar em um perodo de crise que ir exigir uma reao para que essa crise seja superada.

Lay-out ou arranjo fsico: a disposio dos mveis, dos maquinrios e dos equipamentos em um ambiente.

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A partir de mudanas, portanto, que a organizao chegar a outro estgio.

4.1 A teoria de Greiner


Greiner, a partir de seus estudos, verificou que as organizaes no so estanques, e sim que elas mudam ao longo do tempo, passando por cinco (5) fases. Esteja convidado a estudar agora a Teoria de Greiner, e a encantar-se com as mudanas pelas quais passam as organizaes que evoluem. Para facilitar seu estudo, acompanhe a seguir, de forma contextualizada, cada fase dessa teoria.

Primeira fase Criatividade


No primeiro passo desta unidade, sugeri a voc que, juntamente com um colega, abrisse uma empresa. Suponha que hoje vocs montaram o seu negcio: uma microempresa varejista que comercializa equipamentos de informtica. Essa empresa, a InfoTec composta somente por vocs dois e mais trs pessoas, a qual foi aberta sem um planejamento formalizado, que o que acontece com a maioria dos novos empreendimentos.
Como voc se v? Um diretor presidente, ou um faz de tudo um pouco?

Acredito que a segunda opo seja a escolhida, pois quando se abre um novo empreendimento, a tendncia que o empresrio coloque a mo na massa mesmo, e no fique apenas gerenciando. Essa a primeira fase do estgio evolutivo das organizaes, em que o empresrio deve utilizar todo o seu potencial criativo.
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a fase da criatividade, na qual voc e seu scio estaro preocupados em conquistar clientes, estruturando a InfoTec de uma maneira bastante simples, centralizada e informal. Essa simplicidade, no entanto, no significa que no haver uma forma de controlar a empresa, mas sim, que esse controle ser feito com base no que a organizao estiver conseguindo vender. simplesmente isso, quando a empresa est nessa fase, a preocupao de vocs empresrios : Estou conseguindo vender e ter um retorno sobre o que investi? E se eu, com mania que s os apaixonados por gesto tm, fizer uma visita sua empresa e lhe perguntar:
Quais os cargos e as atribuies que competem a cada pessoa aqui na InfoTec?

Voc vai me olhar e dizer: Sabe, aqui ns fazemos um pouco de tudo. Eu e meu scio estamos envolvidos tanto em atividades operacionais quanto gerenciais e os nossos funcionrios no tm cargos definidos. E nesse momento voc poder estar pensando: Somos todos um grande time de quebra-galhos. Que saudades da minha poca de empregado, quando eu tinha horrio de chegada e sada da empresa e dormia todas as noites tranquilamente! No entanto, se a sua empresa der certo, ir chegar um momento em que essa forma de tocar o negcio ir exigir um pouco mais do que seu trabalho rduo e, inevitavelmente, voc se sentir sobrecarregado, e a InfoTec entrar no que Greiner (1972) chamou de crise de liderana, exigindo um gerenciamento mais profissional, com novas tcnicas administrativas e gerenciais. E, a forma de voc e seu scio prever ou lidar com essa exigncia tanto interna quanto externa, poder determinar o declnio ou a evoluo da InfoTec.
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E exatamente por isso que expressivo o percentual de empresas que fecham antes de completarem trs anos e, no entanto, outras conquistam o sucesso e a consolidao de seu negcio.

Segunda fase Direo


Com profissionalizao da administrao possvel superar a crise de liderana. Mas como? Ou voc e seu scio se profissionalizam ou contratam algum que entenda do assunto de gesto. A primeira alternativa parece que voc j escolheu, pois voc est se tornando um gestor estratgico. Correto? Ento, a crise foi resolvida, e a InfoTec ter agora, a seu inteiro dispor, no somente dois empreendedores, mas dois gestores estratgicos que iro implantar novidades na empresa. Nesta segunda fase, que Greiner (1972) chamou de direo, a sua ateno vai estar voltada para a eficincia das operaes, tendo em vista que somente vender e obter retorno sobre o investimento no mais o suficiente. A InfoTec j adquiriu uma certa experincia em suas atividades sim porque as organizaes tambm aprendem podendo organizar melhor sua estrutura, otimizando suas operaes. A partir de ento, voc poder definir funes especficas para as pessoas que a ela pertencem, inclusive para vocs, e formalizar, pelo menos em parte, a comunicao. nessa fase que os sistemas contbeis e talvez de controle de estoques, sero implantados na InfoTec e que vocs, agora com um perfil mais orientador, podero aumentar o salrio das pessoas por mrito, visto que j tm como medir o nvel de desempenho de cada um. s melhorar um pouquinho que as pessoas j vm pedindo aumento de salrio, viu? Mas vale a pena, se todos estiverem prosperando juntos. Por outro lado, as pessoas estaro entrando em crise de autonomia, reivindicando mais poder.
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Eficincia: fazer algo com coerncia entre meios e fins, ou seja, verificar se os meios aplicados (gastos) so condizentes com o resultado alcanado (benefcios).

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Gesto Estratgica I

Terceira fase Delegao


Para sair da crise de autonomia, vocs tero que descentralizar as decises, abrindo mo de responsabilidades. A delegao foi inevitvel, no ? Agora, esquea que vocs j no so mais to poderosos assim, e faa com que a InfoTec d certo. Brincadeirinha! Nessa terceira etapa, a InfoTec poder expandir seu mercado de atuao, abrindo, por exemplo, duas filiais. Dessa forma, a estrutura da organizao ter que se descentralizar e a adoo de relatrios de lucros, tanto da matriz quanto das filiais, ser necessria para que a medida da eficcia das empresas possa ser feita de maneira confivel, ou seja, no papel (formalizada). E, j que vocs esto por dentro dos lucros que a InfoTec gera e que, com a experincia adquirida j tm muito claro o quanto deve ser esperado de cada unidade (matriz e filiais), bonificaes individuas j podem ser adotadas. Mas aguarde, vem um problema a ser enfrentado por a, a crise de controle, devido ao excesso de autonomia dado s filiais, levando ao deslocamento dos objetivos globais da InfoTec. Cada um passa a pensar no prprio umbigo!

Eficcia: fazer algo de modo a atingir um resultado esperado, um objetivo traado.

Quarta fase Coordenao


Para solucionar o problema de perda de controle, voc ter que criar assessorias ou staffs voltados reviso, avaliao e ao controle das unidades, e tambm grupos de desenvolvimento de produtos (bens e servios), para que o pensamento se volte novamente para a atividade-fim da InfoTec e no para a importncia menor ou maior de cada unidade. A reconquista do comando geral da empresa a revoluo dessa fase. Como a InfoTec j possui duas filiais, assessorias e grupos de desenvolvimentos de produtos, a ateno de vocs estar voltada agora para a consolidao da organizao.
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Agora que vocs j possuem medidas exatas da eficcia de cada unidade, passar a adotar tambm relatrios de investimentos, para que o futuro da empresa seja pensado e coordenado em termos de reinvestimentos.
A participao nos lucros e talvez a abertura do capital da InfoTec para as pessoas que dela fazem parte so decises que j podem ser adotadas com segurana.

Mas como nem tudo pode estar bem, l vem uma crise por a: a burocrtica, onde os processos tm precedncia sobre a soluo dos problemas, dificultando a inovao. Ou seja, a InfoTec se torna grande demais e muito complexa, o que no permite a gesto muito formalizada e com sistemas de controle muito rgidos.

Quinta fase Colaborao


Equipes multifuncionais: compostas por pessoas com habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes, das diversas reas da organizao.

A criao de grupos-tarefa a soluo para enfrentar a crise burocrtica, pois as pessoas tendem a opinar mais, democratizando a gesto. J que nessa fase as pessoas (acionistas?) esto efetivamente participando da gesto da InfoTec, trocando opinies, trabalhando em equipes multifuncionais, a ateno de vocs agora estar voltada para a soluo de problemas e para a inovao dos produtos da empresa.
O estabelecimento mtuo de metas ser uma realidade, na qual o controle social ir imperar e a autodisciplina ser uma necessidade eminente.

Autodisciplina: capacidade pessoal em discernir o que melhor ou pior para si, para os outros e para a organizao, sabendo o que prioritrio ou no de ser desenvolvido.

O sistema de controle da InfoTec, ento, se tornar mais simples e definido com a participao de todas as pessoas da organizao. O trabalho e as bonificaes por equipe se tornaro obrigatrios.

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Mas, uma empresa que chegou a esse patamar, ter uma crise? Sim, ser a da saturao psicolgica, provocada pelo desgaste fsico e emocional dos trabalhos em equipe e da busca pela inovao. Mas, para resolv-la? Tem-se inmeros mecanismos de gesto de pessoas, os quais voc poder usar. Perceba, portanto, que a cada novo estgio de crescimento que sua empresa buscar, ela ter que superar obstculos para evoluir, e isso tender a ser sempre um ciclo inevitvel. Cabe ressaltar, no entanto, que nem todas as organizaes evoluem dessa forma. Algumas podem, por exemplo, progredir duas fases e retroceder uma e voltar a evoluir novamente. Determinadas organizaes j nascem grandes, e no na primeira fase. E tm outras que nunca evoluem. H ainda as organizaes que possuem caractersticas de mais de uma fase em um mesmo momento.

Sntese
Ao final desta unidade, voc aprendeu que as organizaes:

podem tambm ser chamadas de sistemas sociais, visto que so constitudas por duas ou mais pessoas, que se organizam a fim de atingirem um objetivo comum; podem ser denominadas de empresas, somente se tiverem como finalidade o lucro; trazem inmeros benefcios, tanto para seus integrantes quanto para a sociedade, dentre os quais: satisfao de diversas necessidades, aumento do bem-estar social, alcance mais rpido de objetivos pelo trabalho em conjunto e ampliao das habilidades humanas;
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podem ser classificadas quanto ao setor econmico que pertencem (agropecuria, indstria ou comrcio/ servios); ou ainda quanto origem e aplicao de seus recursos (primeiro setor, segundo setor ou terceiro setor); do segundo setor, ou seja, do tipo empresas podem ser classificadas quanto ao tamanho (microempresa, empresa de pequeno porte, empresa de mdio porte ou empresa de grande porte); do terceiro setor poder ser divididas em fundao privada ou em associao civil; passam por diversos ciclos de vida, os quais foram devidamente divididos e classificados por Greiner (1972) em cinco fases (criatividade, direo, delegao, coordenao e colaborao).

Neste momento ento, voc j est apto a passar para o terceiro estgio do processo de conquista e ir se aproximando das funes do administrador. Nos encontraremos l!

Atividades de autoavaliao O aprendizado para poder encantar-se


Lembre-se que as atividades de autoavaliao objetivam ajud-lo a desenvolver com autonomia a sua aprendizagem. Para voc ter sucesso, primeiro realize com obstinao todas as questes sugeridas e somente ao final verifique as suas respostas s relacion-las com as respostas e comentrios do professor, presentes ao final deste livro. Para voc se encantar com mais facilidade, experimente realizar as atividades de aprendizagem. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes que seguem.

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Gesto Estratgica I

1) Em relao aos sistemas sociais: a) Cite 1 (um) exemplo de organizao e 1 (um) exemplo de empresa que voc conhea. Organizao: Empresa: b) Classifique cada um dos exemplos em organizao do primeiro setor, do segundo setor ou do terceiro setor. Justifique sua resposta. O exemplo de organizao citado refere-se a uma organizao do __________________ setor porque

O exemplo de empresa dado refere-se a uma organizao do _________________ setor porque

2) Escolha o exemplo de organizao ou ento de empresa citado acima e descreva os principais benefcios que ela traz para voc como integrante, e para a sociedade como um todo. Dica: voc pode tomar como base a Seo 2 que fala sobre a importncia das organizaes.

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3. Na 1. coluna leia com ateno as afirmativas sobre o ciclo de vida das organizaes. Aps relacione as colunas, colocando o nmero equivalente 2 coluna: ( ) A primeira fase aquela do improviso ( 1 ) se as duas afirmaes operacional e gerencial. so verdadeiras e a segunda justifica a Porque: a organizao est primeira. estruturada de uma forma centralizada. ( 2 ) se as duas afirmaes so verdadeiras e a ) Na segunda fase ocorre a crise de segunda no justifica a liderana. primeira. Porque: os funcionrios esto reivindicando mais poder. ( 3 ) se a primeira verdadeira e a segunda ) Na terceira fase criam-se assessorias. falsa. Porque: nessa fase que a ( 4 ) se a primeira falsa e a organizao busca a inovao de segunda verdadeira. seus produtos. ( 5 ) se as duas so falsas ) A quarta fase a da consolidao organizacional. Porque: a organizao est voltada para a expanso de seu mercado. ( ) Na quinta fase fundamental que exista autodisciplina. Porque: a fase da participao de todos os membros na gesto.

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Gesto Estratgica I

Saiba mais
Para voc conhecer outro autor que tambm apresenta um estudo sobre o ciclo de vida das organizaes, leia o seguinte livro: ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizaes: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. So Paulo: Pioneira, 1990.

Unidade 2

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UNIDADE 3

Aproximando-se: as funes do administrador


Objetivos de aprendizagem

Visualizar a inter-relao entre as funes do administrador e a Gesto Estratgica Conhecer quais so as funes do administrador e suas diversas classificaes Compreender a importncia de cada uma delas para a Gesto Estratgica

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 A Gesto Estratgica e as funes do administrador. As funes do administrador e suas diversas classificaes. A importncia das funes do administrador para a Gesto Estratgica.

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Para incio de estudo


A organizao como um sistema social: importante tanto para seus integrantes quanto para a sociedade. Como h diversos tipos de organizao, cada qual possui ciclos de vida prprios. Por isso, nesta unidade, voc vai conhecer um pouco mais sobre a Gesto Estratgica, mais especificamente, as funes e importncia do administrador.

Seo 1 - A Gesto Estratgica e as funes do administrador


Na primeira unidade desta disciplina, voc aprendeu que gerenciar estrategicamente definir o rumo que se pretende dar a uma organizao, formulando misso, viso e valores; e ainda implementando e controlando os objetivos, as estratgias e os planos de aes definidos. Pois bem, e voc pode estar se perguntando neste momento:
O que que tem a ver Gesto Estratgica com as funes do administrador?

A Administrao Estratgica pode ser dividida em quatro fases bsicas, as quais esto diretamente relacionadas com as funes do administrador, conforme o Quadro 3.1 a seguir.

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Fase
1 2 3 4

O que se faz
Anlise situacional e formulao da misso, viso, negcio, valores, objetivos, estratgias e planos de ao. Definio dos sistemas de tomada de decises, de comunicao, de responsabilidade e de autoridade. Implementao do plano desenvolvido. Avaliao e controle do plano desenvolvido.

Funo relacionada
Planejamento. Organizao. Direo. Controle.

Quadro 3.1 A Gesto Estratgica e as funes do administrador Fonte: Elaborado pela autora.

Observe que a definio do rumo que se pretende dar a uma organizao, formulando misso, viso, negcio, valores, objetivos, estratgias e planos de aes est diretamente relacionada com a funo planejamento, que a primeira das funes de um administrador.
importante que voc se lembre que a funo planejamento s poder ser eficazmente desenvolvida se o gestor estiver atento aos ambientes interno e externo da organizao.

A anlise situacional, portanto, contribui para a definio do rumo que se pretende dar a uma organizao. A definio dos sistemas de tomada de deciso, de comunicao, de responsabilidade e de autoridade, por sua vez, relaciona-se funo organizao. J a implementao do plano desenvolvido est relacionada funo direo. E, finalmente, a avaliao e o controle do plano definido, esto ligados ltima funo do administrador, a funo controle. Quando voc observa, no referido quadro, as funes do administrador, corre o risco de pensar que elas tm um fim. No entanto, essas quatro funes so apenas parte de um processo, que a Gesto Estratgica, e trabalham de forma contnua e cclica.

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um processo iterativo, ou seja, quando a ltima das funes utilizada a funo controle deve-se realimentar a organizao de informaes para que mudanas sejam implementadas no que foi planejado ou que um novo planejamento seja elaborado. Desse modo, o processo se reiniciar.

Seo 2 - As funes do administrador e suas diversas classificaes


Basta observar o Quadro 3.1 apresentado para concluir que um administrador possui 4 (quatro) funes bsicas: planejamento; organizao; direo; e controle. Essas mesmas funes podem ser visualizadas na Figura a seguir.

Figura 3.1 Natureza interativa do processo organizacional Fonte: Stoner e Freeman (1999, p. 7).

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Observe que a figura comea com a Parte Dois, que a adaptao da organizao ao seu ambiente externo, e segue para as quatro funes do administrador. Mas neste momento voc deve estar se perguntando:
E o que ser a Parte Um?

A Parte Um, so os aspectos internos da organizao que delimitam as funes do administrador. No entanto, voc precisa ter claro que essa diviso que ser utilizada para o desenvolvimento desta disciplina no nica. Existem vrias divises das funes do administrador, cada qual com suas justificativas para tal segmentao. Essas divises no podem ser consideradas como certas ou erradas, so somente formas diferentes de olhar e interpretar a realidade.
Lembre-se, por exemplo, que Fayol, em 1916, desenvolveu a primeira classificao das funes do administrador. Ele apresentou cinco atividades gerenciais bsicas: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

A classificao de Fayol tambm conhecida como POCCC (fala-se POC3), referente s iniciais de cada funo, como pode ser observado a seguir.

Figura 3.2 A classificao POCCC. Fonte: Elaborado pela autora.

Essas e outras divises voc poder encontrar na bibliografia recomendada no saiba mais desta unidade.
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Seo 3 - A importncia das funes do administrador para a Gesto Estratgica


A Gesto Estratgica no existe sem que todas as quatro funes do administrador sejam utilizadas. Desse modo, pode-se falar que cada uma das funes possui sua devida importncia para o desenvolvimento de um gerenciamento estratgico.

A) A funo planejamento
A primeira das funes de um administrador, a funo planejamento, a que d incio Gesto Estratgica. a partir dela que uma organizao comea a ser administrada estrategicamente. preciso desenvolver, no entanto, um Planejamento Estratgico com o envolvimento de todos os integrantes da organizao, visto que esse tipo de planejamento prev um diagnstico situacional e ainda a definio de misso, viso, negcio, valores e objetivos estratgicos para a organizao. E so esses elementos que daro sustentao Gesto Estratgica. o que Amboni (2002) chama de base estratgica corporativa. No basta, portanto, desenvolver um Planejamento Financeiro ou em Longo Prazo, visto que essas formas mais simples de planejamento possuem limitaes em termos de abrangncia temporal ou ento de estagnao. Ou seja, quando uma organizao desenvolve um Planejamento Financeiro, ela o far para um perodo de curto prazo, geralmente anual, e com base no que foi gasto, o que no permite gerenciar estrategicamente. Isso limitao em termos de abrangncia temporal. Agora voc deve estar se perguntando:
Qual o problema de gerenciar estrategicamente uma organizao com base no que venho gastando e ainda planejar anualmente? O que farei?

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O Planejamento Financeiro causa uma viso mope, fazendo com que o gestor pense na organizao como algo estanque, ou seja, os gastos deste ano sero apenas atualizados (corrigidos) para o prximo ano e assim sucessivamente. A organizao fica presa ao passado. Imagine voc desenvolvendo um Planejamento Financeiro pessoal: Neste ano gastei X. Vou fazer uma correo nos meus gastos com base em uma taxa inflacional e ano que vem gastarei X mais o percentual de inflao. Nossa! Aonde foi parar sua audcia?! Seus planos de crescimento pessoal e profissional?! Voc os teria deixado presos ao passado, no ? Agora est explicado.
E qual o problema ento, com o Planejamento em Longo Prazo?

O problema do planejamento em longo prazo o de estagnao. Ou melhor, ele no prev que mudanas podero ocorrer ao longo do tempo em que o planejamento ser implementado. um Planejamento Financeiro pensado para um perodo mais longo. Isso limitao em termos de estagnao. Alm do diagnstico situacional e da definio da Base Estratgica Corporativa, no planejamento deve-se tambm, definir as estratgias e os planos de aes.

B) A funo organizao
Mas no basta apenas planejar. preciso comear a estruturar a organizao para que o que foi planejado possa ser colocado em prtica. a partir da que a segunda funo do administrador, a funo organizao, entra em ao.

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E o que estruturar uma organizao?

definir os sistemas de tomada de deciso e de comunicao e ainda a responsabilidade e a autoridade de cada um. Nessa fase do processo de Gesto Estratgica, deve-se pensar na realizao de objetivos mtuos: organizacionais e pessoais. Se voc parar para visualizar essa fase, ela mais lhe parecer uma entrefase, na qual esto sendo ajustados alguns aspectos do que foi planejado, para que a implementao possa ocorrer. No entanto, sem que os responsveis sejam devidamente envolvidos com o processo de Gesto Estratgica, ela ter seu fim aqui.

C) A funo direo
Uma vez que o planejado est devidamente organizado, cabe ao gestor agora, coordenar e direcionar as atividades dos integrantes da organizao, implementando o que foi planejado. a terceira funo do administrador, a funo direo. Essa a fase em que o gestor deve usar todo seu talento para motivar os integrantes da organizao a implementarem o plano. E tambm nesse ponto que a maioria dos planos ficam parados, aguardando a implementao. Portanto, sem a funo direo a Gesto Estratgica no poder tornar-se uma realidade.

D) A funo controle
Voc sabe que o mundo e tambm os ambientes organizacionais (internos e externos) no se encontram parados, pelo contrrio, esto constantemente se alterando. E por isso que o que foi planejado deve ser avaliado e, se necessrio, alterado para que os objetivos possam ser eficazmente atingidos. Essa a ltima funo do administrador, a funo controle.

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Observe que a partir da funo controle, o processo se reiniciar, fazendo com que a Gesto Estratgica seja um processo contnuo de transformao e aperfeioamento.

Sntese
Ao final desta unidade voc aprendeu que as funes do administrador: fazem parte do processo contnuo de Gesto Estratgica; podem ser classificadas de diversas maneiras, no podendo ser consideradas como certas ou erradas, so apenas formas diferentes de olhar e interpretar a realidade; planejamento, organizao, direo e controle, a diviso que ser utilizada para o desenvolvimento desta disciplina; tm suas particularidades e suas importncias, no havendo Gesto Estratgica sem que todas elas sejam colocadas em prtica. A partir daqui, voc j pode considerar-se preparado para definir seu alvo, ou seja, para a funo do planejamento.

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Atividades de autoavaliao O aprendizado para voc se aproximar rapidamente


Para uma aproximao mais efetiva, realize atividades de autoavaliao. Leia com ateno os enunciados e responda as questes a seguir. 1) Descreva com suas palavras como as quatro funes do administrador (planejamento, organizao, direo e controle) podem ser relacionadas com as fases da Gesto Estratgica. O que feito em cada fase?

2) Escolha uma das quatro funes do administrador e descreva sua importncia para a Gesto Estratgica. Dica: Reflita o que poderia acontecer na Gesto Estratgica caso a funo escolhida no seja colocada em prtica.

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Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos a respeito das funes do administrador, voc poder ler as pginas 42 a 50 do livro: LACOMBE, F. J. M., HEILBORN, G. L. J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2008.

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Alvo definido: a funo planejamento


Objetivos de aprendizagem

Conhecer novos tipos de planejamento. Compreender a finalidade da funo planejamento. Entender as principais etapas para o desenvolvimento de um planejamento estratgico.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Os tipos de planejamento. Planejar para qu? O conceito de Planejamento Estratgico. Como desenvolver um Planejamento Estratgico.

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Para incio de estudo


O administrador possui funes que se inter-relacionam com a Gesto Estratgica. Cada uma delas tem sua importncia para o gerenciamento estratgico. Nesse sentido, necessrio conhecer o que um planejamento estratgico. Para melhor definir seu alvo de conquista, nesta unidade, voc ir estudar novos tipos de planejamento e a importncia de planejar estrategicamente. Alm disso, ir aprender a desenvolver um planejamento estratgico. Ento, que tal dar incio ao estudo desta unidade, aprendendo quais so os tipos de planejamento?

Seo 1 - Os tipos de planejamento


Alm dos planejamentos estudados na unidade 1 (financeiro, em longo prazo e estratgico), considerando os nveis hierrquicos de uma organizao, voc pode desenvolver trs tipos diferentes de planejamento, que so:

Figura 4.1 Os planejamentos nos diversos nveis hierrquicos Fonte: Elaborado pela autora.

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A seguir, acompanhe mais detalhes de cada tipo de planejamento: a) O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos de longo prazo e com as estratgias e aes que iro afetar a organizao como um todo. Ele deve privilegiar a eficcia, a eficincia e a efetividade organizacional.
Planejamento estratgico : O processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2002, p. 47-48); Uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (FISCHMANN, ALMEIDA, 2009, p. 25).
Efetividade: quando os produtos (bens e servios) da organizao satisfazem a seus clientes/consumidores/ usurios, e ainda no prejudicam a sociedade como um todo.

b) J no planejamento ttico, os objetivos so de mdio prazo e as estratgias e aes afetam apenas parte da organizao. o planejamento dos subsistemas organizacionais, ou seja, das reas, dos departamentos, das gerncias.
Planejamento ttico a otimizao de determinada rea de resultado da organizao, trabalhando com decomposio dos objetivos, estratgicas e polticas estabelecidos no planejamento estratgico (OLIVEIRA, 2002, p. 48).

c) O planejamento operacional, por sua vez, est relacionado com os objetivos a curto prazo e com estratgias e aes ligadas ao nvel hierrquico mais baixo da organizao. Esse planejamento afetar apenas parte dos subsistemas organizacionais.

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Planejamento operacional a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas (OLIVEIRA, 2002, p. 489). So os planos de ao, tambm chamados de planos operacionais.

Cabe ressaltar que algumas organizaes apenas possuem os nveis estratgico e operacional, no tendo, portanto, o planejamento ttico. Em uma organizao normalmente existe um plano estratgico, alguns planos tticos e vrios planos operacionais, conforme pode ser observado no Quadro 4.1.

Quadro 4.1 - Tipos e nveis de planejamento nas empresas Fonte: Oliveira (2002, p. 46).

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Seo 2 - Planejar para qu?


Todos ns j passamos por momentos no qual sabamos que pouparamos muitos transtornos se tivssemos pensado melhor no que fazer antes de agirmos. O ditado popular quem no tem cabea tem que ter perna a prova disso, porque quando agimos ao acaso, fazemos tudo s pressas e, talvez, com resultados frustrantes.
Esse pensar no que fazer um esquema que desenvolvemos para agir, um planejamento.

E uma vez que esta disciplina precisa ser vista como um processo de conquista, voc deve saber como bom ter um plano definido em mente para que o aprendizado possa ser alcanado, no mesmo? Pois ento, pense que para as organizaes isso no diferente.

Ento, por que mesmo as organizaes planejam?

2.1 Para identificar necessidades - o que fazer?


As organizaes planejam para poder identificar o que deve ser feito. Para saber qual a direo que deve ser tomada. , a j conhecida, questo do foco. Sem um foco, a organizao (e ns apaixonados) fica(mos) dando tiro para tudo quanto lado, querendo acertar diversos alvos e acaba(mos), na maioria das vezes, no acertando nada. E como so feitos gastos a cada nova tentativa, essas organizaes tm um imenso prejuzo com os tiros desperdiados.

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A definio do que fazer a fixao dos objetivos que podero ser desenvolvidos em um planejamento.

Mas, ateno! Mais uma vez importante lembrar que no h como identificar necessidades sem que a organizao tenha conhecimento do mercado no qual atua e, ainda, de sua realidade interna. A questo da anlise situacional fundamental. Na prxima seo, voc poder acompanhar e visualizar como desenvolver essa anlise situacional, ou seja, o diagnstico estratgico. A partir dessa anlise, ento, a organizao definir seus objetivos.

2.2 Para verificar prioridades - por que fazer?


Mesmo aps a organizao ter definido o que precisa ser feito, ela ainda dever planejar para verificar quais so as suas prioridades. Precisa identificar a ordem da busca dos objetivos a serem desenvolvidos, seno vira baguna. A questo ento : Por que fazer? Deve-se encontrar uma justificativa para a priorizao dos objetivos em termos de gravidade, urgncia e tendncia. a chamada matriz GUT.

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2.3 Para estabelecer metas - quando fazer?


Mesmo a organizao tendo identificado a ordem de priorizao dos objetivos a serem perseguidos, isso no basta. Temos que planejar para definir, claramente, os prazos de implantao. o famoso cronograma. Sem metas definidas, os objetivos podem ser empurrados com a barriga. Ento, importante que o gestor, juntamente com sua equipe, discuta e defina at quando deve ser alcanado cada objetivo.

2.4 Para definir estratgias e aes - como fazer?


Efetivamente agora que a atividade de planejamento estar comeando. necessrio planejar para definir tambm como alcanar cada objetivo, ou seja, estabelecer estratgicas e aes a serem implantadas para cada objetivo desenvolvido. o como fazer.
Mas qual a diferena entre estratgia e ao?

Na prtica, a diferena entre estratgia e ao est somente na ordem de detalhamento e implementao. Um conjunto de aes forma uma estratgia e um conjunto de estratgias forma o caminho para se atingir um objetivo.
Estratgia 1 Objetivo 1 Estratgia 2 Estratgia 3 Quadro 4.2 Objetivos, Estratgias e Aes Fonte: Elaborado pela autora. Ao 1 Ao 2 Ao 1 Ao 2 Ao 1 Ao 2

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Ou seja, deve-se detalhar (dividir) uma estratgia em um conjunto de aes para que ela possa ser implementada. So os meios que determinaro o curso que a organizao tomar. De outra forma, os objetivos correm o risco de ficar somente no papel.

2.5 Para estabelecer responsabilidades - quem far?


necessrio planejar tambm para estabelecer os responsveis pelo desenvolvimento de cada uma das aes, dos objetivos, e do plano como um todo.
Ento, quem far?

Observe que aqui j estamos entrando no campo da funo organizao, a qual ser bem trabalhada mais tarde, antes de colocarmos o planejamento em prtica. a funo organizao entrando em ao! Se o gestor no parar para definir responsabilidades, ele correr o risco de ter que abraar a causa, fazendo tudo.

2.6 Para delinear recursos - qual o custo?


Outro planejamento, tambm indispensvel, delinear os recursos humanos, materiais e financeiros que sero necessrios para cada uma das aes. Desse modo, se obtm um custo para cada ao, para cada estratgia, para cada objetivo e ainda um custo total do planejamento desenvolvido.
a funo organizao aparecendo novamente.

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Se voc no estabelecer os recursos necessrios para o planejamento desenvolvido, corre o risco de parar no meio do caminho, justamente por falta de...? Se pensou em recursos. Acertou!

2.7 Para executar e acompanhar


O planejamento tambm desenvolvido para garantir a implantao e o acompanhamento do que foi planejado. Devese, portanto: definir antes de coloc-lo em prtica, como ser executado, monitorado, avaliado e controlado.

Seo 3 - O que mesmo Planejamento Estratgico?


O Planejamento Estratgico , sem dvida, uma tcnica bastante utilizada para a definio do caminho estratgico das organizaes. Por ser prescritivo, tem recebido muitas crticas daqueles que entendem que a estratgia deve ser algo no planejado, emergente. No entanto, entende-se que o Planejamento Estratgico deve servir como base para o desenvolvimento dos planos tticos e operacionais e que, h ainda a possibilidade e algumas vezes at a necessidade, de se desenvolver planos adaptativos e contingenciais. Antes de aprender a desenvolver um planejamento estratgico, no entanto, importante que voc saiba que existem muitas metodologias consagradas para esse fim. Desde os anos 70, autores clssicos como Ansoff e Steiner passaram a ver a formulao de estratgia como um processo formal, separado e sistemtico. Surgiu, ento, o modelo bsico de planejamento, desenvolvido por Steiner (apud MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000), que o dividiu em 6 etapas:

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1. Fixao de objetivos; 2. Auditoria externa; 3. Auditoria interna; 4. Avaliao da estratgia; 5. Operacionalizao da estratgia; e 6. Programando todo o processo. No entanto, muitos outros autores tambm desenvolveram suas prprias metodologias. Na prtica, algumas organizaes realmente adotam ao p da letra essas metodologias, outras utilizam as desenvolvidas por empresas de consultorias, e h ainda as organizaes que criam, sua prpria maneira e cultura, uma metodologia, indita ou adaptada. A direo do planejamento estratgico, ou seja, de que nvel hierrquico ter incio, tambm pode ser uma opo. Ou seja, h organizaes que preferem desenvolv-lo a partir da cpula (nvel estratgico) em direo ao nvel operacional, criando objetivos estratgicos e a partir deles desenvolvendo os objetivos tticos e por fim os operacionais. Ambas as escolhas tem seus aspectos negativos e positivos: A primeira (de cima para baixo) demanda um envolvimento maior da cpula e pode ocasionar em uma falta de comprometimento do nvel operacional se no for bem trabalhada a questo motivacional e de explicitao dos benefcios (organizacionais e pessoais) que o planejamento poder trazer. Por outro lado, tende a ser mais rpido.

A segunda (de baixo para cima) traz uma viso geral do que a maior parte das pessoas almeja para a organizao, diminuindo o risco de resistncia e de falta de comprometimento dos nveis mais baixos. No entanto, tende a ser bem mais demorado e corre o risco de ser barrado no nvel estratgico, por no ter nada a ver com o que a cpula da organizao almeja para ela.

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Como no cabe aqui uma crtica s diversas metodologias e prticas administrativas, o que ser mostrado uma metodologia baseada em diversos autores, bem como na minha experincia nesta rea de planejamento.

Seo 4 - Como desenvolver um Planejamento Estratgico?


Com a finalidade de conseguir sistematizar o processo de planejar, sugiro que o Planejamento Estratgico seja dividido em 9 (nove) etapas. Nesta seo, alm de apresentar cada uma dessas etapas, faremos tambm uma contextualizao, de forma a ligar a teoria com a prtica, utilizando como exemplo a InfoTec.

Etapa 1 - Pr-diagnstico
Em minha concepo, todo planejamento estratgico deve iniciar com a etapa de pr-diagnstico. Se fssemos fazer uma ligao dessa etapa com uma consulta mdica, por exemplo, seria aquela primeira observao que o mdico faz sobre seu paciente, incluindo a algumas perguntas bsicas, para que possa comear a entender seu paciente, suas dvidas e suas necessidades. Em uma organizao, poderamos visualizar essa etapa como um primeiro olhar sobre ela e tambm sobre seu ambiente externo, alm de conversas informais com os dirigentes, para sabermos: a) se ela realmente est precisando de um planejamento; b) quem poderia ajudar e/ou desenvolver esse planejamento; e c) quais as expectativas dos dirigentes com relao aos resultados ou efeitos de tal planejamento.

Etapa 1 - Pr-diagnstico Etapa 2 - Sensibilizao Etapa 3 - Diagnstico estratgico Etapa 4 - Definio da base estratgica corporativa Etapa 5 - Definio de Estratgias Etapa 6 - Definio dos Planos de Aes Etapa 7 - Definio dos Recursos Etapa 8 - Implementao Etapa 9 - Monitorao, Avaliao e Controle

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Cabe aqui uma ressalva! No pargrafo anterior fao a seguinte colocao: para sabermos.... Mas voc pode estar se perguntando: mas para quem saber? Pois bem, vou esclarecer: Para os responsveis pelo planejamento. Esses responsveis podem ser uma empresa de consultoria; uma equipe constituda na prpria organizao; ou ainda uma equipe mista (consultores + equipe interna).

Essa etapa fundamental para que no se deflagre um processo de planejamento em momento errado, por exemplo. Ela pode ser feita tanto em uma reunio, quanto em uma visita ou circulao pela organizao. Dessa forma, se for este o momento de se desenvolver um planejamento estratgico, j podemos passar para a segunda etapa.
Teoria x Prtica No caso da InfoTec e tambm devido a sua complexidade e seu atual ciclo de vida (colaborao), optou-se por contratar uma empresa de consultoria para desenvolver um Planejamento Estratgico juntamente com uma equipe interna. A responsabilidade pelo planejamento, portanto, ficou a cargo de uma equipe mista (consultores + equipe interna), caracterizando um planejamento participativo. Essa equipe chamada de Equipe de Planejamento. Na InfoTec a etapa do pr-diagnstico foi realizada por meio de 3 (trs) reunies: (1) com os dois scios da organizao; (2) com os dois gestores das filiais; e (3) com representantes das diversas reas das trs unidades (matriz e filiais). Nessas reunies, (a) ficou claro que a InfoTec estava realmente precisando de um planejamento; (b) foram identificadas as expectativas positivas em relao ao que um planejamento poderia contribuir para a InfoTec; e tambm (c) foi definida a equipe interna que deveria compor a equipe mista responsvel pelo Planejamento Estratgico. Esta equipe interna multifuncional foi formada por representantes dos diversos nveis organizacionais e com diferentes conhecimentos, habilidades e atitudes.

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InfoTec

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Etapa 2 - Sensibilizao
Uma vez identificada a necessidade de se desenvolver um planejamento estratgico, importante sensibilizar os integrantes de toda a organizao para a importncia do planejamento, desmistificando os fantasmas que existem em torno de qualquer ao que provoque mudanas. Dessa forma, procuramos encorajar o envolvimento de todos e tambm amenizar os focos de resistncia. uma etapa de preparao do porvir e de esclarecimento geral!

Etapa 1 - Pr-diagnstico Etapa 2 - Sensibilizao Etapa 3 - Diagnstico estratgico Etapa 4 - Definio da base estratgica corporativa Etapa 5 - Definio de Estratgias Etapa 6 - Definio dos Planos de Aes Etapa 7 - Definio dos Recursos Etapa 8 - Implementao Etapa 9 - Monitorao, Avaliao e Controle

Mas, como desenvolver a etapa de sensibilizao?

Se a organizao for pequena, com poucas pessoas, pode-se fazer uma reunio com todos os integrantes dela, explanando o que o planejamento estratgico, como ser aplicado na organizao e, principalmente, quais os benefcios que ele poder trazer para todos (organizao e integrantes). importante que se crie um esprito de colaborao e de unio, ou seja, uma equipe forte e coesa. A partir de ento, podero ser definidos co-responsveis por algumas prximas aes que sero desenvolvidas. Essa escolha dos co-responsveis deve ser feita de maneira cuidadosa para que no sejam apenas selecionados os chefes, mas sobretudo, lderes que possam conduzir com maestria a equipe. Por outro lado, em organizaes maiores, quando no podemos reunir todos os integrantes ou ento desenvolver em uma nica vez essa etapa, podemos optar por faz-la de duas maneiras: a) uma palestra geral para toda a organizao e, em um segundo momento, reunies em equipes separadas; ou ento... b) uma reunio com os dirigentes, diretores e gerentes e, na sequncia, reunies com as reas (departamentos) separadamente.
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Algumas organizaes desenvolvem a etapa de sensibilizao fora do ambiente organizacional, em hotis, por exemplo.
Teoria x Prtica A InfoTec decidiu organizar um grande encontro, chamado de VOC, planejamento a InfoTec. Para a organizao deste encontro, a Equipe de Planejamento trabalhou na divulgao macia do evento, colocando cartazes nos murais da empresa, enviando web-folders a todas as pessoas, e distribuindo o convite do encontro: uma camiseta. O evento foi marcado pelo envolvimento e entusiasmo das pessoas e foi realizado em um hotel bastante tranquilo e com instalaes apropriadas ao objetivo da etapa.

Etapa 1 - Pr-diagnstico Etapa 2 - Sensibilizao Etapa 3 - Diagnstico estratgico Etapa 4 - Definio da base estratgica corporativa Etapa 5 - Definio de Estratgias Etapa 6 - Definio dos Planos de Aes Etapa 7 - Definio dos Recursos Etapa 8 - Implementao Etapa 9 - Monitorao, Avaliao e Controle

InfoTec

Etapa 3 - Diagnstico estratgico


Aps a etapa de sensibilizao, o prximo passo a ser dado o desenvolvimento de um diagnstico estratgico mais detalhado da real situao da organizao e de seu ambiente externo. tambm chamada anlise situacional. Da mesma forma que existem vrias metodologias de planejamento estratgico, tambm h diversas formas de se desenvolver um diagnstico estratgico. Alguns autores e dirigentes preferem desenvolver a anlise situacional sem um roteiro do que deve ser analisado para no engessar o processo. Dessa maneira, fazem reunies, entrevistas e pesquisas, para desenvolver um panorama da real situao organizacional e ambiental da organizao. Por outro lado, essa forma mais solta de se desenvolver um diagnstico estratgico tambm corre o risco de no chamar a ateno para aspectos fundamentais que devem ser analisados. Pode culminar at mesmo no esquecimento de alguns pontos importantes; ou demandando ainda mais esforo e ateno de quem est desenvolvendo a anlise, visto que no limita o leque de variveis a serem analisadas.
Por essa razo, prefira ter um roteiro a ser seguido, com variveis que devem ser analisadas.

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Gesto Estratgica I

Cabe observar, no entanto, que deve ser apenas um roteiro, podendo-se acrescentar variveis e alterando o que pensar ser interessante, a fim de adapt-lo realidade (interna e externa) da organizao na qual est sendo desenvolvido o diagnstico estratgico. Um outro ponto a ser observado dividir o diagnstico em dois: 1. anlise do ambiente interno; e 2. anlise do ambiente externo. Na anlise do ambiente interno so identificados e analisados os recursos (estruturais, humanos, financeiros, operacionais e gerenciais) e as capacidades da organizao para desempenhar suas diversas atividades. Para a anlise do ambiente externo, por sua vez, pode ser utilizado um mtodo que divide o ambiente em duas partes: ambiente direto e ambiente indireto, tambm chamados de ambiente operacional e ambiente geral, respectivamente. No ambiente direto esto as variveis que influenciam diretamente a organizao. So elas, dentre outras: clientes, concorrentes, fornecedores e grupos regulamentadores. J no ambiente indireto esto as variveis que primeiramente afetam o ambiente no qual a organizao est inserida, afetando-a mais tarde. Podem ser analisadas, dentre outras, as seguintes variveis: economia, sociedade, demografia, legislao, tecnologia, ecologia e poltica. Um outro mtodo de se desenvolver um diagnstico estratgico pela anlise de stakeholders . A organizao que adotar esta outra metodologia de diagnstico estratgico dever, primeiramente, identificar seus stakeholders para, em um segundo momento, analis-los. uma metodologia mais flexvel do que a primeira, mas que poder culminar na identificao das mesmas variveis j listadas do ambiente direto e indireto, quando se tratar de stakeholders externos; e em alguns recursos organizacionais quando se tratar de stakeholders internos, como por exemplo: colaboradores e acionistas.

Stakeholders: grupos ou indivduos que afetam a organizao e que por sua vez, so afetados por ela.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Mas para poder otimizar os resultados de qualquer diagnstico, sempre bom recordar os conceitos de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaa, que voc j estudou na unidade 1.
Voc lembra da noo SWOT?

Quadro 4.3 - Definio de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaa. Fonte: Elaborado pela autora.

Cabe antever que um outro conceito aparecer no roteiro que ser sugerido: o de ponto neutro.

E o que ponto neutro?

Ao se proceder anlise do ambiente interno, pode ser identificada uma varivel que, no momento, no poder ser caracterizada nem como um ponto forte, nem como um ponto fraco. Esse fato pode ocorrer por falta de informaes (critrios de avaliao).
Teoria x Prtica Suponha que voc esteja fazendo na InfoTec a anlise da varivel qualidade dos produtos e que no dispe de informaes suficientes para avaliar tal varivel, tendo em vista que no fez uma pesquisa consistente junto aos clientes. Essa varivel, ento, ser considerada como um ponto neutro.

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InfoTec

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Gesto Estratgica I

No Saiba mais desta unidade apresento um roteiro, no estilo de lista de verificao ou check-list, que pode ser utilizado, por exemplo, em uma empresa varejista para o desenvolvimento do diagnstico estratgico. importante salientar, todavia, que a utilizao destas listaspadro so criticadas por alguns estudiosos e consultores, tendo em vista que afirmam que os check-lists podem limitar a mbito da anlise.
Teoria x Prtica Na InfoTec a anlise dos ambientes externo e interno foi realizada pela Equipe de planejamento. A anlise do ambiente externo, que foi feita primeiramente, foi dividida em duas etapas: ambiente indireto e ambiente direto, nesta ordem. A anlise do ambiente interno foi realizada a partir da anlise de documentos da empresa, de observao direta e participante e tambm de entrevistas. Aps ter sido feito o diagnstico, este foi estruturado, para efeitos de anlise e apresentao, em uma matrix SWOT.

InfoTec

Matriz SWOT da InfoTec


Ambiente Interno Ambiente Externo

Pontos Fortes
Marca Forte Atendimento diferenciado ao cliente Parcerias slidas com fornecedores

Oportunidades
Novas fontes de financiamento disponveis Aumento da renda dos clientes Cmbio favorvel importao de equipamentos de informtica

Pontos Fracos
Cobertura geogrfica limitada Baixa capacidade de investimento Equipe de vendas pequena

Ameaas
Concorrentes com fora superior de vendas Fornecedores nicos de alguns equipamentos Consumidor com baixo grau de fidelidade empresa

Quadro 4.4 - Matriz SWOT da Infotec. Fonte: Elaborado pela autora. importante observar que a Matriz apresentada est apenas com algumas das variveis identificadas.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Etapa 1 - Pr-diagnstico Etapa 2 - Sensibilizao Etapa 3 - Diagnstico estratgico Etapa 4 - Definio da base estratgica corporativa Etapa 5 - Definio de Estratgias Etapa 6 - Definio dos Planos de Aes Etapa 7 - Definio dos Recursos Etapa 8 - Implementao Etapa 9 - Monitorao, Avaliao e Controle

Etapa 4 - Definio da base estratgica corporativa


Aps termos uma viso clara de como a empresa e seu ambiente esto, j podemos passar para a quarta etapa de um planejamento estratgico e definir o que Amboni (2002) chama de Base Estratgica Corporativa, conceito este j citado na Unidade 1, e que consiste em definir misso, viso, negcio e consequentemente slogan, valores e objetivos estratgicos para a organizao. Da mesma forma que a etapa de sensibilizao, a definio da base estratgica corporativa pode ser feita a partir de uma reunio com a cpula da organizao, com as pessoas-chave ou at mesmo com todos os colaboradores se a organizao for pequena.

InfoTec

Teoria x Prtica Esta etapa na InfoTec contou com o envolvimento de toda a Equipe de Planejamento, com a participao dos dois scios da organizao, com os dois gestores das filiais e ainda com representantes das diversas reas das trs unidades (matriz e filiais). Foram realizadas duas reunies com essas pessoas. Na primeira reunio, a Equipe de Planejamento apresentou os conceitos e alguns exemplos de misso, viso, negcio, slogan, valores e objetivos estratgicos. Na segunda reunio, todas essas pessoas envolveram-se na definio da Base Estratgica Corporativa da InfoTec. Depois houve uma divulgao em toda a empresa do que ficou definido e foi realizado um novo encontro, nos mesmos moldes e no mesmo hotel daquele da etapa de Sensibilizao. Neste encontro, com o envolvimento e a participao de todos, foi finalmente lapidada a Base Estratgica Corporativa da InfoTec.

Ento, vamos passo a passo definir cada um desses alicerces?

A misso deve representar o que a organizao quer ser. a tpica pergunta: o que voc quer ser quando crescer? Observe que possui uma conotao futura. Portanto, no deve ser apenas o retrato da organizao hoje, mas sobretudo, como ela se v futuramente.

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Gesto Estratgica I

H diversas maneiras de se desenvolver uma misso, no entanto, se a organizao tiver em mos algumas perguntas a serem respondidas, esse processo ficar bem mais simples.
Questes para reflexo: Para a InfoTec, a resposta pode ser:
comercializar equipamentos de informtica. Cabe aqui uma observao: se a InfoTec no pretende trabalhar futuramente com comercializao de equipamentos de informtica e sim partir para outro mercado, a resposta a primeira pergunta deve ser repensada. qualquer consumidor final. com agilidade e parcerias slidas.

1. O que devemos fazer? Ou seja, qual a natureza do nosso negcio?

2. Quem deve ser nosso cliente? Ou seja, qual o perfil do nosso cliente? 3. Como devemos atender nossos clientes? Ou seja, quais meios devem ser escolhidos?

4. O que queremos oferecer de benefcios aos comodidade e segurana. nossos clientes? 5. Qual a regio que devemos atender? 6. Qual a responsabilidade scio-ambiental que devemos ter?
Quadro 4.5 - A misso da Infotec. Fonte: Elaborado pela autora. todo o territrio nacional. trabalhar com produtos reciclados e reciclveis, satisfazendo nossos colaboradores e parceiros.

Desse modo, aps o momento de reflexo, pode-se formular a misso da organizao.


Teoria x Prtica No caso da InfoTec, a misso pode ser: Comercializar equipamentos de informtica ao consumidor final em todo o territrio nacional, com agilidade, parcerias slidas e produtos reciclados e reciclveis, para trazer comodidade e segurana aos nossos clientes e satisfao aos nossos colaboradores e parceiros.

InfoTec

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A viso deve representar um sonho a ser perseguido.

a tpica reflexo: o pice da minha felicidade ser quando eu for... H organizaes que querem sobressair pelo tamanho (porte) e outras pela qualidade de seus produtos, e h ainda as que querem as duas coisas. Cabe a cada organizao, e a seu gestor ou gestores, escolher o seu caminho e o seu sonho... O fundamental ter esse sonho de forma clara, para que todos (dirigentes e colaboradores) estejam unidos e uma energia positiva seja canalizada para a conquista maior da organizao.

InfoTec

Teoria x Prtica No caso da InfoTec, a viso pode ser: Ser uma empresa referncia nacional na comercializao de equipamentos de informtica.

O negcio deve representar o rumo a ser seguido para o alcance da misso e posteriormente da viso.

A definio do negcio d foco organizao, ou seja, posicionamento. Deve conceber a satisfao dos desejos e/ou necessidades dos clientes da organizao. Representa o que a organizao faz de melhor para seu cliente. Para a definio do negcio voc pode fazer uma juno das respostas 1 e 4.
Teoria x Prtica

InfoTec
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No caso da InfoTec, o negcio pode ser: Comercializao de equipamentos de informtica com comodidade e segurana aos nossos clientes.

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Gesto Estratgica I

A partir da definio do negcio, pode-se formular um slogan para a organizao, o qual poder e dever ser utilizado como marketing institucional. Um profissional da rea de marketing poder trabalhar muito bem a questo do slogan, mas uma dica que dou sempre vincular o nome da organizao ao slogan.
Teoria x Prtica

InfoTec

No caso da InfoTec, o slogan pode ser:InfoTec: comodidade e segurana para voc.

Os valores devem representar a forma de conduta de todas as pessoas da organizao.

Assim como em uma famlia, nas organizaes os valores so a alma da mesma e servem como balizadores para a tomada de deciso. Dessa forma, os valores devem estar claros para gerar um certo conforto, uma certa proteo, uma forma de conduta. sempre bom que, aps a apresentao dos valores de uma organizao, seja desenvolvida uma justificativa, no sentido de explicar por que aquele valor importante para a organizao.

InfoTec

Teoria x Prtica No caso da InfoTec, os valores podem ser: Agilidade A agilidade na venda e prestao de servios devem ser motivo de orgulho para ns e referncias para nossos clientes. Comodidade Devemos sempre priorizar a comodidade dos clientes em relao nossa, facilitando o atendimento aos mesmos. Segurana importante fazer com que nossos clientes confiem em nossos produtos.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Parcerias Slidas Sabendo que no estamos ss no caminho de nossos sonhos, devemos formar parcerias slidas com nossos fornecedores e clientes, para que eles nos ajudem a alcanar nossa misso. Satisfao Para ns, a satisfao de nossos parceiros e colaboradores uma prioridade, e o que garante a continuidade da nossa empresa.

Os objetivos estratgicos representam um resultado a ser atingido.

Eles so desenvolvidos para que a organizao possa usufruir as oportunidades e pontos fortes, amenizar as ameaas, e neutralizar os pontos fracos, sempre baseada na misso, viso, negcio e valores definidos. Esses objetivos envolvem toda a organizao e podem ser referentes, por exemplo:

Ao crescimento tanto em termos de faturamento quanto de participao de mercado; otimizao dos lucros; melhoria da qualidade dos produtos.

Os objetivos definidos pela organizao devem estar descritos de maneira objetiva, clara e de preferncia comeando com um verbo no infinitivo. Da mesma forma que as estratgias e as aes. Isso dar uma conotao de algo que precisa ser feito!

InfoTec
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Teoria x Prtica Para a InfoTec, um objetivo estratgico pode ser: Ampliar o volume de vendas.

Mas, ateno, no se pode parar por a! Para cada objetivo formulado deve-se definir tambm uma meta.

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Gesto Estratgica I

A meta a quantificao de um objetivo, de uma estratgia ou de uma ao.

InfoTec

Teoria x Prtica Objetivo: Ampliar o faturamento. Meta: Ampliar em 20% o faturamento at dezembro de 200X.

Em todo planejamento importante, ainda, definir um responsvel ou uma equipe pelo objetivo traado.

Etapa 5 - Definio de Estratgias


Para cada objetivo traado devem ser definidas estratgias, ou seja, caminhos para se alcanar o que se deseja.
Teoria x Prtica

Podem ser estratgias da InfoTec: capacitar a equipe de vendas; contratar vendedores externos; investir em marketing; ampliar a carteira de produtos; e buscar novos fornecedores.

Etapa 1 - Pr-diagnstico Etapa 2 - Sensibilizao Etapa 3 - Diagnstico estratgico Etapa 4 - Definio da base estratgica corporativa Etapa 5 - Definio de Estratgias Etapa 6 - Definio dos Planos de Aes Etapa 7 - Definio dos Recursos Etapa 8 - Implementao Etapa 9 - Monitorao, Avaliao e Controle

InfoTec

No entanto, da mesma forma que foi preciso definir para o objetivo traado a meta e o(s) responsvel(is), essa etapa de estratgias no pra por a. Voc ainda precisa definir as metas de cada estratgia e os responsveis pelas mesmas. Bem, como temos vrias estratgias, temos que prioriz-las. E neste momento, a j citada Matriz GUT entra em ao!

Figura 4.2 - Matriz GUT Fonte: Elaborado pela autora.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gravidade: o que inspira risco, cuidado, perigo para a organizao neste momento; Urgncia: a ordem lgica de priorizao de implantao. Verificar o que deve ser colocado em prtica antes; Tendncia: o que pode se tornar mais grave.
Mas como utilizar a matriz GUT?

Para cada estratgia definida, deve-se atribuir uma nota de 1 a 5 aos fatores. Quanto maior o valor atribudo, maior ser o nvel de gravidade, urgncia ou tendncia. A soma das trs notas resultar na ordem de priorizao das estratgias a serem implementadas. Se, ao definir o objetivo, tivssemos mais de um, tambm teramos que prioriz-lo!

InfoTec

Teoria x Prtica

Quadro 4.6 - Aplicao da Matriz GUT Fonte: Elaborado pela autora. Note no exemplo do Quadro 4.6, que a empresa deve primeiro, se preocupar com a ampliao de sua equipe de vendedores, para em um segundo momento buscar novos fornecedores. Desse modo, ela poder vender mais para poder obter vantagem de negociao frente a seus fornecedores e ento, buscar a ampliao de sua carteira de produtos. Depois, ser o momento de capacitar a equipe de vendas e finalmente, investir em marketing. Voc percebeu como ficou mais fcil a priorizao das estratgias com a aplicao da matriz GUT?

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Gesto Estratgica I

Teoria x Prtica

InfoTec

Quadro 4.7 - Cronograma de execuo Fonte: Elaborado pela autora. Observe no exemplo do Quadro 4.7, que a empresa definiu seu planejamento para um perodo de seis meses, devendo: contratar vendedores externos no ms de janeiro; no ms de fevereiro buscar novos fornecedores e tambm ampliar sua carteira de produtos; continuar ampliando sua carteira de produtos e ainda capacitar sua equipe de vendas no ms de maro; nos meses de abril, maio e junho destinar seus investimentos para o marketing.

importante salientar ainda, que as metas no so apenas referentes aos prazos de execuo, mas tambm a qualquer quantificao que necessite ser feita!

Meta 1: contratar 30 vendedores externos at janeiro de 201X. Meta 2: Buscar 5 novos fornecedores at fevereiro de 201X. Meta 3: Ampliar em 30% a carteira de produtos at fevereiro de 201X. Meta 4: Capacitar 100% da equipe de vendas at maro de 201X. Meta 5: Investir 10% do faturamento em marketing durante os meses de abril, maio e junho de 201X.

E, por ltimo, basta definir os responsveis pelas estratgias!


Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

InfoTec
Quadro 4.8 - Estratgias e suas aes Fonte: Elaborado pela autora.

Etapa 1 - Pr-diagnstico Etapa 2 - Sensibilizao Etapa 3 - Diagnstico estratgico Etapa 4 - Definio da base estratgica corporativa Etapa 5 - Definio de Estratgias Etapa 6 - Definio dos Planos de Aes Etapa 7 - Definio dos Recursos Etapa 8 - Implementao Etapa 9 - Monitorao, Avaliao e Controle

Etapa 6 - Definio dos Planos de Aes


Aps definir as estratgias para se atingir um objetivo, observe que ainda est muito vago o que precisa ser realizado. Portanto, a hora de definir as aes do planejamento. Para cada estratgia um conjunto de aes.
Teoria x Prtica

Da mesma forma que foi feito com o objetivo e com as estratgias, no esquea de definir para cada ao uma meta e ainda um responsvel. dessa maneira que envolvemos todos os nveis hierrquicos no planejamento que est sendo desenvolvido.

InfoTec
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Teoria x Prtica

Quadro 4.9 - Estratgia, aes e responsveis Fonte: Elaborado pela autora.

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Gesto Estratgica I

Note que no Quadro 4.9 o exemplo apresenta apenas uma estratgia, ficando o Gerente de Recursos Humanos responsvel pela mesma, sendo que a responsabilidade pelas aes ficou dividida entre o Gerente de Vendas, a Assessoria de Informao e a Gerncia de Recursos Humanos (equipe de recursos humanos).

Etapa 7 - Definio dos Recursos


Sabemos que, para colocar em prtica um planejamento desenvolvido, precisamos de pessoas, recursos financeiros e materiais. Para definirmos os recursos financeiros, devemos definir o gasto com cada ao, que somado, resultar no gasto total do planejamento desenvolvido.

InfoTec

Teoria x Prtica
Gastos

Etapa 1 - Pr-diagnstico Etapa 2 - Sensibilizao Etapa 3 - Diagnstico estratgico Etapa 4 - Definio da base estratgica corporativa Etapa 5 - Definio de Estratgias Etapa 6 - Definio dos Planos de Aes Etapa 7 - Definio dos Recursos Etapa 8 - Implementao Etapa 9 - Monitorao, Avaliao e Controle

Quadro 4.10 - Estratgia, aes e gastos Fonte: Elaborado pela autora Os valores do Quadro 4.10 foram calculados da seguinte forma: Estratgia: 11,36 + 4,26 + 613,63 Aes: Soma dos gastos das aes.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Ao 1: 4.000 176 2 Salrio de cada gerente = R$ 2.000,00 (dois mil reais); Nmero de horas trabalhadas por ms = 176 (cento e setenta e seis); Tempo gasto com o desenvolvimento do anncio = 30 (trinta) minutos. Ao 2 : 1.500 176 2 Salrio do assessor = R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais); Nmero de horas trabalhadas por ms = 176 (cento e setenta e seis); Tempo gasto com a colocao do anncio no site = 30 (trinta) minutos. Ao 3: 3.600 176 x 30 Salrio do gerente = R$ 2.000,00 (dois mil reais); Salrio de cada assessor de recursos humanos = R$ 800,00; Nmero de horas trabalhadas por ms = 176 (cento e setenta e seis); Tempo gasto com a seleo de candidatos = 30 (trinta) horas. Valor desembolsvel - este gasto zero tendo em vista que para todas as aes, a empresa utilizar pessoas internas, no havendo gastos alm dos que j so feitos normalmente pela empresa. Valor no-desembolsvel = 11,36 + 4,26 + 613,63 soma dos gastos das aes.

Observe que todos os gastos devem ser calculados, mesmo que a organizao no v gastar alm dos desembolsos normais, tendo em vista que a partir do momento que as pessoas esto envolvidas com qualquer tipo de atividade, isso representa gasto para a organizao. Em relao s pessoas, voc pode estar se perguntando: mas, j no definimos os responsveis? A resposta positiva. Mas pode ocorrer que seja necessrio contratar, de maneira permanente ou temporria, pessoas para a implementao do plano. So aqueles de fora da organizao.

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Gesto Estratgica I

Em relao aos recursos materiais, pode ser que, por exemplo, ao contratarmos uma nova equipe de vendas seja tambm necessrio adquirirmos novos veculos e assim vamos estipulando o que precisaremos. E isso que chamamos de recursos materiais necessrios para o planejamento. Todos esses recursos devem estar definidos e orados para que o gestor ou os gestores verifiquem se a organizao possui os recursos financeiros suficientes e se ter que fazer, por exemplo, um emprstimo para bancar os gastos oriundos do planejamento. Esta etapa tambm importante para que a organizao decida se h realmente a possibilidade de implementar tudo o que foi definido ou se somente ser implementada parte do planejamento realizado. Ou at mesmo de reavaliar algo do que foi planejado.

Etapa 8 - Implementao
Nesta etapa, voc e sua equipe devem definir como ser deflagrado o processo de implementao do planejamento e podem desenvolver um relatrio detalhado do que foi planejado para ser apresentado e distribudo s pessoas-chave, ou seja, aos responsveis pelos objetivos, estratgias e aes. E ainda um relatrio resumido e personalizado para as demais pessoas.
sempre bom que seja escolhido um dia, o Dia D para o lanamento do planejamento.

Etapa 1 - Pr-diagnstico Etapa 2 - Sensibilizao Etapa 3 - Diagnstico estratgico Etapa 4 - Definio da base estratgica corporativa Etapa 5 - Definio de Estratgias Etapa 6 - Definio dos Planos de Aes Etapa 7 - Definio dos Recursos Etapa 8 - Implementao Etapa 9 - Monitorao, Avaliao e Controle

Pode ser feita uma reunio ou at mesmo uma confraternizao entre as pessoas-chave ou, se possvel, com todos os envolvidos da organizao.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

InfoTec
Etapa 1 - Pr-diagnstico Etapa 2 - Sensibilizao Etapa 3 - Diagnstico estratgico Etapa 4 - Definio da base estratgica corporativa Etapa 5 - Definio de Estratgias Etapa 6 - Definio dos Planos de Aes Etapa 7 - Definio dos Recursos Etapa 8 - Implementao Etapa 9 - Monitorao, Avaliao e Controle

Teoria x Prtica Na InfoTec, essa etapa foi deflagrada com a entrega formal do plano para os scios e com uma apresentao do Planejamento Estratgico desenvolvido a todas as pessoas da empresa. Essa apresentao teve por objetivo reforar a importncia do envolvimento das pessoas na implementao de um Planejamento Estratgico que foi construdo com a participao de toda a empresa, e tambm da indicao de pessoas para conduzir este processo. A escolha dessas pessoas levou em considerao, conhecimentos, habilidade e atitudes, sempre considerando aquelas que pudessem fazer o uso apropriado das diversas fontes de poder. Na mesma ocasio, foi apresentado o local de acesso a todas as informaes a respeito da Gesto Estratgica da InfoTec.

Etapa 9 - Monitorao, Avaliao e Controle


Como as mudanas ambientais no param somente porque voc est implementando um planejamento, voc ainda deve definir quem ficar responsvel pela monitorao ambiental, ou seja, quem refar o diagnstico estratgico e de quanto em quanto tempo. Alm da monitorao, tambm deve ser feita constantemente a avaliao do planejamento para verificar se o que foi planejado est sendo executado. , na realidade, medir o desempenho e compar-lo com o padro. Essa avaliao poder ser realizada pelo prprio executor da ao ou ento por um responsvel. Se necessrio, tanto pelas mudanas ambientais identificadas na monitorao, quanto pelos desvios verificados na avaliao, voc deve alterar o que foi planejado, ou planejar tudo novamente. o controle, propriamente dito, entrando em ao.

InfoTec
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Teoria x Prtica Para o desenvolvimento dessa etapa, est sendo desenvolvido um sistema de avaliao de desempenho e gesto da estratgia, cuja responsabilidade da Equipe Planejamento. A previso para seja realizada a monitorao do ambiente e tambm a avaliao parcial do planejamento desenvolvido para daqui a 3 (trs) meses. O controle ser realizado, se necessrio, a partir das mudanas ambientais identificadas na monitorao, e tambm dos desvios verificados na avaliao.

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Gesto Estratgica I

Sntese
Ao final desta unidade, na qual voc aprendeu a definir melhor seu alvo, aprofundando seus conhecimentos a respeito da funo planejamento, voc estudou que essa funo:

utilizada pelas organizaes para que elas possam identificar o que devem realmente fazer, ou seja, quais so suas necessidades, por meio de uma anlise situacional; tambm serve para que as organizaes identifiquem o que deve ser priorizado em termos de gravidade, urgncia e tendncia; faz com que as organizaes estabeleam metas a serem cumpridas, desenvolvendo inclusive um cronograma de implantao; define como deve ser feito para atingir os objetivos delineados, traando planos de aes; estabelece as responsabilidades de cada um com o que foi planejado; ainda define os recursos que sero gastos pela organizao para que os objetivos almejados sejam alcanados; define como o planejamento deve ser executado, monitorado, avaliado e controlado.

A partir de agora, voc j est apto para conhecer a funo organizao.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de autoavaliao
Para voc definir melhor o alvo, realize a seguinte atividade de aprendizagem. 1) Na 2 coluna esto elencados aspectos relacionados aos planejamentos estratgico, ttico e operacional. Relacione as colunas, colocando o nmero equivalente. ( 1 ) Planejamento Estratgico ( 2 ) Planejamento Ttico ( 3 ) Planejamento Operacional ( ) Planos de Aes ( ) Mdio Prazo ( ) Envolve a empresa como um todo ( ) Curto Prazo ( ) Subsistemas Organizacionais ( ) Longo Prazo

2) Descreva, com suas palavras, porque as organizaes planejam.

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Gesto Estratgica I

3) Realize o diagnstico interno e externo da Farmcia XYZ, uma empresa varejista que vende somente produtos alopticos. Relacione as variveis da empresa e de seu ambiente (descritas abaixo) aos seguintes aspectos da anlise SWOT: (A) Ponto Forte (B) Oportunidade (C) Ponto Fraco (D) Ameaa ( ) Lucros elevados. ( ) Surgimento no mercado de novos equipamentos (de alta tecnologia) otimizando o processo de controle de estoques. ( ) Marca forte, em funo dos investimentos sucessivos em Marketing. ( ) Novos concorrentes potenciais fortes. ( ) Custos mais altos que os concorrentes. ( ) Falta de integrao entre os sistemas de gesto. ( ) Queda de crescimento do mercado. ( ) Inexistncia de uma Plano de Cargos e Salrios. ( ) A procura por medicamentos homeopticos tem crescido bastante. ( ) Atendimento diferenciado ao cliente. ( ) Aumento de renda da populao. ( ) Sistema de comunicao ineficaz entre os diversos departamentos e nveis hierrquicos.

4) Dentre os objetivos organizacionais abaixo, identifique qual possui o maior nvel de gravidade e/ou de urgncia e/ou de tendncia, justificando sua resposta. Obs.: qualquer um dos objetivos pode no aparecer na sua resposta, aparecer uma vez, duas vezes ou at trs vezes. Objetivo 1 Expandir o mercado de atuao Objetivo 2 Reestruturar internamente a organizao Objetivo 3 Desenvolver um plano de benefcios as pessoas

a) O objetivo __________ tem o maior nvel de GRAVIDADE porque

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

b) O objetivo __________ tem o maior nvel de URGNCIA porque

c) O objetivo __________ tem o maior nvel de TENDNCIA porque

5) Em relao aos objetivos da questo anterior, selecione o que voc identificou com maior nvel de URGNCIA e: a) Estabelea uma meta para o mesmo, quantificando-o.

b) Defina 3 (trs) estratgias e 3 (trs) metas que sero necessrias para que o objetivo selecionado seja alcanado. Lembre-se: a meta a quantificao da estratgia! Estratgia 1

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Gesto Estratgica I

Meta 1

Estratgia 2

Meta 2

Estratgia 3

Meta 3

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

6) A monitorao abrange a aferio (ou verificao) do desempenho em relao aos padres determinados no planejamento estratgico e, se necessrio, o estabelecimento de aes corretivas. A afirmativa falsa ou verdadeira? Justifique sua resposta.

Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos a respeito do desenvolvimento e da implementao de um Planejamento Estratgico leia o livro sugerido a seguir, o qual trata do assunto de uma maneira bem simples e contextualizada. FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento Estratgico na prtica. So Paulo: Atlas, 2009.

Roteiro para o desenvolvimento de um Diagnstico Estratgico.


Os quadros aqui apresentados podem ser utilizados para a realizao de um diagnstico estratgico em uma empresa varejista.

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Gesto Estratgica I

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

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Gesto Estratgica I

Lembre-se de adaptar tal roteiro realidade da organizao e ainda, se necessrio, subdividir as variveis externas para facilitar a anlise como exemplificado a seguir.
Roteiro para diagnstico estratgico dos concorrentes

Unidade 4

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UNIDADE 5

As estratgias de conquista: a funo organizao


Objetivos de aprendizagem

Conceituar a funo organizao. Compreender a interligao entre funo organizao, estratgia, estrutura organizacional, tecnologia e ambiente externo. Diferenciar os tipos de departamentalizao.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 O conceito da funo organizao. Funo organizao e estratgia. Funo organizao e tecnologia. Funo organizao e ambiente externo. Estrutura organizacional. Critrios de departamentalizao.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Nesta unidade, voc conhecer a funo organizao e um pouco mais sobre as estratgias que as organizaes utilizam para conquistar o que desejam. Por isso, ser importante estudar sobre a relao entre funo organizao, estratgia, estrutura organizacional, tecnologia e ambiente externo. Bons estudos!

Seo 1 - Conceito da funo organizao


Aps ter planejado o que se espera alcanar, a organizao deve colocar a casa em ordem, determinando qual a melhor forma de se estruturar. organizando que se chega aonde se quer. L na funo planejamento, no momento em que estamos definindo as estratgias, as aes, as responsabilidades de cada um, e ainda delineando as pessoas e os recursos materiais e financeiros que sero necessrios para alcanarmos os objetivos traados, j estamos organizando. Ou seja:
Organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao (STONER, FREEMAN, 1999, p. 6).

J Lacombe e Heilborn (2008, p. 69) definem a funo organizao como:


o processo de identificar e agrupar logicamente as atividades da empresa, de modo que os recursos disponveis sejam aplicados eficiente e eficazmente e a empresa e seus funcionrios realizem seus objetivos mtuos.

Desse modo, cada organizao, dependendo de suas estratgias, de suas tecnologias e ainda de seus ambientes externo e interno, poder adotar diferentes estruturas organizacionais.
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Lembre-se: no existe the best way em assunto de estruturao.

Figura 5.1 A estrutura organizacional e seus condicionantes Fonte: Elaborada pela autora.

Mas, o que uma estrutura organizacional?

A estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa (OLIVEIRA, 2010, p. 85). Esses elementos so os componentes de uma estrutura organizacional, os quais podem ser visualizados na Figura 5.2.

Figura 5.2 A estrutura organizacional e seus componentes Fonte: Elaborada pela autora.

A representao grfica de uma estrutura organizacional denominada de organograma.

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Seo 2 - Funo organizao e estratgia


Como voc j sabe, durante o planejamento, quando voc estiver definindo estratgias nos diferentes nveis organizacionais para o alcance dos objetivos traados, voc j estar comeando a determinar como a organizao se estruturar, ou seja, estar determinando como ela se organizar para atingir os objetivos traados. Esse tipo de estratgia chamada de estratgia pretendida, ou seja, planejada. No entanto, quando a organizao no tiver um planejamento formalizado, algumas vezes, ao se deparar com algum problema ou oportunidade, seu gestor ter que definir a melhor estratgia a escolher. E, essa escolha, tambm chamada de tomada de deciso, poder afetar sua estrutura organizacional. Essa a chamada estratgia emergente, ou seja, que surgiu sem que tenha sido planejada. Observe, portanto, que a escolha de estratgias determina o curso a ser tomado pela organizao. Devido a sua importncia, muitas so as teorias e escolas que estudam a estratgia e seu processo de formulao e tambm de escolha. Se voc tiver interesse em se aprofundar neste fantstico mundo das escolas de estratgias, sugiro que voc leia a bibliografia recomendada no Saiba mais desta unidade.
Mas, e para voc, futuro gestor estratgico, o que preciso saber sobre a funo organizao e as estratgias?

Penso que necessrio que voc saiba que:

a funo organizao tambm depende das estratgias formuladas e escolhidas; as estratgias ajudam a dar significado s aes e funo organizao;

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uma vez escolhida uma estratgia e juntamente com a tecnologia e o ambiente externo, a mesma promover o ajuste, a mudana, a organizao ou reorganizao da estrutura organizacional.

Seo 3 - Funo organizao e tecnologia


Com base no que planejou, voc poder mais uma vez fazer uso da funo organizao para poder melhor utilizar as tecnologias que possui ou ento, adquirir novas. No entanto, ateno: a tecnologia dever ser entendida por voc, futuro gestor, como parte dos recursos necessrios para a obteno dos resultados organizacionais. Ainda no ficou bem claro? Acompanhe mais detalhes.
Tecnologia tudo aquilo que voc precisar para fazer funcionar sua organizao: equipamentos, materiais, conhecimento das pessoas, espao fsico, capital, entre outros.

Observe que a tecnologia uma varivel ao mesmo tempo interna e externa organizao. Quando esta estiver fazendo uso de recursos prprios, a tecnologia ser interna. Por outro lado, a organizao tambm pode utilizar tecnologia de outras organizaes. Por exemplo: contratando empresas terceirizadas. Neste caso, a tecnologia ser externa. Desse modo, a partir da sua deciso sobre o emprego de uma ou outra tecnologia, voc estar utilizando a funo organizao para que o que foi planejado possa ser atingido. Mas sua funo de gestor no para por a, principalmente em empresas que esto inseridas em ambientes cujas inovaes tecnolgicas so constantes. Essas inovaes podem vir de fornecedores ou concorrentes. Os primeiros podem, por exemplo,
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estar sempre lanando novos equipamentos, exigindo que a empresa, ou seja, seu cliente, os adquira para poder competir adequadamente. J os concorrentes podem, por exemplo, lanar novos produtos e exigir que a empresa corra do prejuzo para no ficar fora do mercado. Mais uma vez voc est observando que para gerenciar estrategicamente uma organizao, a questo de adaptao aos ambientes interno e externo fundamental.
Quais os tipos de tecnologia que uma organizao pode utilizar?

Como no caso da estratgia, muitos so os estudos a respeito dos tipos de tecnologia que uma organizao pode utilizar. No entanto, eles tm um ponto em comum: as tecnologias variam em seu grau de rotina, ou seja, em variabilidade das atividades da organizao, sendo que uma organizao mecanicista ou burocrtica tender a utilizar uma tecnologia rotineira (fixa).

Fbricas cuja linha de produo no pode ser alterada. muito comum que fbricas utilizem equipamentos e maquinrios que exijam grande investimento para serem alterados ou substitudos; e uma organizao orgnica tender a fazer uso de uma tecnologia no-rotineira (flexvel). Empresas de prestao de servios cujos equipamentos e know-how devem ser sempre adaptados aos diversos clientes e tipos de servios a serem prestados.

importante que voc perceba que as pessoas (know-how) e o capital (recursos financeiros) tambm so tecnologias utilizadas pelas organizaes, devendo ser considerados como condicionantes da estrutura organizacional.

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Gesto Estratgica I

Seo 4 - Funo organizao e ambiente externo


Uma vez definida a tecnologia a ser empregada na organizao, voc ainda tem uma questo a resolver: como organizar o que foi planejado diante do ambiente externo que a organizao possui? Voc j percebeu que o ambiente externo um fator que possui grande interferncia sobre a funo planejamento. Aqui, na funo organizao, essa realidade no diferente. cada vez maior o nmero de empresas que, devido alta concorrncia existente e ainda exigncia de seus clientes, se organiza ou se reorganiza para atingir patamares ainda melhores de competitividade. Desse modo, para que os objetivos traados no Planejamento Estratgico sejam atingidos, pode-se fazer uma pesquisa junto concorrncia, o chamado benchmarking, para tornar a empresa mais gil, mais enxuta e mais flexvel do que a de seus concorrentes. a lei da sobrevivncia. Observe, portanto, que as organizaes, devido s grandes mudanas ambientais que temos atualmente, tendem a se organizar a fim de se tornar mais orgnicas.

Seo 5 - Estrutura organizacional


Uma vez definidas as estratgias, identificadas e escolhidas as tecnologias e analisado o ambiente externo, o gestor ainda deve determinar os conjuntos ou planos de aes para cada estratgia e, por conseguinte, os responsveis pelas suas consecues.
Quando uma organizao ainda no estiver montada, comea-se a agrupar os responsveis pelas aes de determinada estratgia, sob o comando do responsvel.

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A partir de ento, a estrutura organizacional passa a ser delineada, definindo-se:

sistema de comunicaes resultado dos fluxos horizontal, diagonal/transversal e vertical das informaes da empresa; sistema de autoridade resultado da distribuio do poder legtimo, o qual vai diminuindo medida que se descem os nveis hierrquicos; sistema de responsabilidade resultado da alocao das atribuies que competem a cada pessoa na empresa, a qual deve prestar contas a quem lhe atribuiu tal responsabilidade. sistema de tomada de decises resultado da escolha sobre as informaes.
E quando uma organizao j estiver estruturada, em funcionamento, deve-se utilizar a funo organizao, se necessrio, para redefinir sua estrutura organizacional. Neste caso, a funo organizao tambm ter o papel de integrao.

Ou seja, integrar as atividades das diversas unidades organizacionais (departamentos, reas, divises) aos objetivos do planejamento. Desse modo, a estrutura organizacional que j est montada, tambm influenciar no uso que se far da funo organizao. Olha o ambiente interno a! Uma estrutura organizacional pode ser montada ou reestruturada de uma ou de outra forma, dependendo da maneira como voc far uso da funo organizao para atingir os objetivos traados no planejamento e ainda dos condicionantes da estrutura (estratgias, tecnologias e ambiente externo). Existem, por conseguinte, diversos formatos organizacionais que variam dentro de um continuum entre a organizao burocrtica e a organizao orgnica.

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A organizao burocrtica ou mecanicista fundamenta-se na escola da burocracia, de Max Weber. A organizao orgnica, por sua vez, possui caractersticas quase que opostas organizao burocrtica. No Quadro 5.1 voc poder visualizar algumas das caractersticas da organizao burocrtica e orgnica.
Organizao burocrtica
grande diviso do trabalho, gerando um alto nvel de especializao das pessoas; rigoroso conjunto de regras e regulamentos; relacionamento impessoal; contratao e promoo baseadas no mrito tcnico; relaes claras de autoridade e responsabilidade; comunicaes formais; procedimentos bem definidos; funcionamento previsvel da organizao e das pessoas que a compe; alto nvel de formalizao e centralizao; baixo nvel de integrao.

Organizao orgnica
pequena diviso do trabalho, gerando profissionais generalistas-especializados; existncia de polticas e diretrizes; relacionamento impessoal e pessoal; contratao e promoo baseadas tanto no mrito tcnico como na capacidade de relacionamento, dentre outras caractersticas pessoais; relaes baseadas em todas as fontes de poder; comunicaes informais; tarefas no padronizadas; organizao flexvel e adaptvel; pessoas com elevadas capacidades tcnica e de conduo de adversidades; baixo nvel de formalizao e centralizao; alto nvel de integrao.

Quadro 5.1 Caractersticas das organizaes burocrtica e orgnica Fonte: Elaborado pela autora.

Antes de voc aprofundar seus conhecimentos a respeito dos tipos de estrutura organizacional, importante que voc tenha claro que:

rgos de linha so unidades de comando; assessorias ou staffs so unidades organizacionais (departamentos) ou uma pessoa que presta servios especializados ou de consultoria tcnica, para um ou mais rgos de linha.

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quando uma unidade de linha ou de staff for terceirizada, deve-se represent-la no organograma com caixas pontilhadas; os staffs so representados de forma diferenciada no organograma, e no so considerados como nvel hierrquico, conforme o exemplo do organograma a seguir (Figura 5.3) que possui apenas dois nveis hierrquicos.

Figura 5.3 Representao de rgos de linha e de staff Fonte: Elaborado pela autora.

Seo 6 - Critrios de departamentalizao


Uma organizao pode utilizar um ou mais critrios de departamentalizao, sendo que a maioria utiliza uma estrutura organizacional mista, ou seja, composta por mais de um tipo de departamentalizao.
Mas, o que departamentalizao?

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Gesto Estratgica I

o agrupamento de atividades, pessoas, materiais e equipamentos em unidades organizacionais, segundo critrios de homogeneidade. Desse modo, formam-se os critrios de departamentalizao. De acordo com os critrios de departamentalizao utilizados, uma estrutura organizacional pode ser classificada como tradicional ou inovativa. Acompanhe a seguir.

6.1 Estruturas tradicionais


Uma estrutura pode ser considerada como tradicional, quando utiliza um ou mais dos seguintes critrios de departamentalizao.

A) Funcional
Agrupamento segundo as reas tcnicas. o mais comum critrio de departamentalizao utilizado pelas empresas. A Figura 5.4 mostra o exemplo de uma empresa que utiliza tal critrio de departamentalizao.

Figura 5.4 Departamentalizao funcional Fonte: Elaborado pela autora.

B) Geogrfica ou por regio ou territorial


Agrupamento segundo as reas geogrficas nas quais a empresa atua. A Figura 5.5 mostra um exemplo de uma empresa que atua em trs regies diferentes de um estado, oferecendo atendimento diferenciado e/ou uma equipe capacitada para atender cada uma das regies.

Figura 5.5 Departamentalizao geogrfica Fonte: Elaborado pela autora.

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C) Por processo ou processual


Agrupamento segundo as fases de um processo produtivo ou de prestao de servios. Na Figura 5.6 voc pode observar esse critrio de departamentalizao em uma fbrica de confeco de roupas, por exemplo.

Figura 5.6 Departamentalizao por processo Fonte: Elaborado pela autora.

D) Por clientes
Agrupamento segundo os tipos de clientes que uma empresa possui ou atende. A Figura 5.7 d o exemplo de uma empresa que possui trs tipos distintos de clientes, prestando atendimento diferenciado para cada um deles.

Figura 5.7 Departamentalizao por clientes Fonte: Elaborado pela autora.

Outros exemplos de empresas que utilizam esse critrio de departamentalizao so: bancos (pessoas fsicas e jurdicas) e lojas de departamentos (masculino, feminino e infantil).

E) Por produtos ou por servios


Agrupamento segundo tipos ou linhas de produtos, ou ainda tipos ou linhas de servios. Na Figura 5.8 voc tem o exemplo de uma loja de departamentos.

Figura 5.8 Departamentalizao por produtos Fonte: Elaborado pela autora.

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Outros exemplos de empresas que utilizam esse critrio de departamentalizao so: supermercados (higiene, limpeza, padaria, etc.) e oficinas (eltrica e mecnica). Observe que esta ltima uma departamentalizao por servios, tendo em vista que a empresa oferece a seus clientes os servios de eltrica e mecnica.

F) Por perodo ou por tempo


Agrupamento segundo os turnos que a empresa possui. muito comum em empresas que trabalham em mais de um turno. Na Figura 5.9 voc observa uma empresa que trabalha em trs turnos.

Figura 5.9 Departamentalizao por perodo Fonte: Elaborado pela autora.

G) Por amplitude de controle ou por tamanho ou por quantidade


Agrupamento segundo o nmero mximo de pessoas que uma unidade organizacional pode supervisionar. importante observar que cada um dos departamentos desenvolve as mesmas atividades, ou seja, a diviso feita somente para facilitar a superviso. Na Figura 5.10 voc tem o exemplo de uma empresa que possui trs equipes.

Figura 5.10 Departamentalizao por amplitude de controle Fonte: Elaborado pela autora.

muito comum em empresas de telemarketing onde as mesmas possuem ilhas de atendimento supervisionadas e tambm na lavoura de corte de cana de acar, na qual existem capatazes fiscalizando grupos especficos de cortadores.

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6.2 Estruturas inovativas


A) Por projetos
Agrupamento segundo os projetos nos quais as pessoas esto envolvidas. Na Figura 5.11 voc tem um exemplo de uma empresa que desenvolve projetos em trs reas diferentes.

Figura 5.11 Departamentalizao por projetos Fonte: Elaborado pela autora.

Esse critrio de departamentalizao comumente encontrado em empresas de consultoria e de desenvolvimento de software.

B) Por Centros de Lucro


Agrupamento segundo os centros de lucro existentes na empresa. Pode utilizar qualquer um dos critrios tradicionais ou inovativos de departamentalizao, dividindo a empresa em, pelo menos, duas unidades com elevado grau de autonomia, como se fossem empresas isoladas. No entanto, a descentralizao no total porque o sistema financeiro, as decises estratgicas e as polticas fsicas permanecem centralizadas (VASCONCELLOS, HEMSLEY, 2003, p. 24), conforme pode ser observado na Figura 5.12 a seguir.

Figura 5.12 Departamentalizao por centros de lucro Fonte: Elaborado pela autora.

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Uma empresa que possui esse tipo de estrutura organizacional a Intelbras, empresa catarinense com sede na Grande Florianpolis, lder latino-americana na fabricao de centrais e aparelhos telefnicos, que est dividida em duas unidades de negcio independentes: Unidade de Telefones (convencionais e sem fio) e Unidade de Centrais Telefnicas.

C) Celular
Agrupamento de pessoas em equipes multifuncionais. Dentro das equipes, costuma haver uma classificao dos envolvidos conforme sua experincia e formao. Sua principal caracterstica a quase ausncia de estrutura e alta flexibilidade (VASCONCELLOS, HEMSLEY, 2003, p. 25).

Figura 5.13 Estrutura celular Fonte: Elaborado pela autora.

Como a departamentalizao Por Projetos, a Estrutura Celular tambm habitualmente encontrado em empresas de consultoria e de desenvolvimento de software.

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D) Para novos empreendimentos


Agrupamento segundo os novos empreendimentos que a empresa possui. Cria-se uma estrutura para atender com exclusividade as demandas dos novos empreendimentos nos quais a empresa est trabalhando. Trata-se de uma equipe responsvel pelo planejamento do novo empreendimento. Quando esse novo empreendimento for aprovado e entrar em operao, ele ser transferido para uma rea operacional da empresa, a qual assumir o controle.

Figura 5.14 Departamentalizao para novos empreendimentos Fonte: Elaborado pela autora.

Esse critrio de departamentalizao frequentemente encontrado em empresas voltadas para a pesquisa e para o desenvolvimento de seus produtos.

E) Matricial
uma combinao da departamentalizao por projetos com algum critrio de departamentalizao tradicional. uma estrutura caracterizada pela multiplicidade de comando, ou seja, um profissional que esteja envolvido em um projeto estar subordinado ao mesmo tempo ao gerente de projetos e ao seu superior da departamentalizao tradicional, at que o projeto seja finalizado. As atividades podem ser realizadas de modo:

intercalado: uma pessoa pode trabalhar quatro dias na semana em sua rea de origem e um dia na rea de projeto; ou contnuo: a pessoa fica trabalhando apenas na rea de projeto at que o mesmo seja finalizado.

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Em ambos os casos, ao trmino do projeto, os envolvidos retornam a suas atividades normais, ou seja, a sua rea de origem. importante observar que existe mais de um tipo de estrutura matricial: matriz balanceada, matricial funcional e matricial projetos. O exemplo a seguir de uma matriz balanceada, a qual divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais (VASCONCELLOS, HEMSLEY, 2003, p. 53).

Figura 5.15 Estrutura matricial Fonte: Elaborado pela autora.

Observe na Figura 5.15 que os gerentes de projetos precisam recrutar as pessoas das reas tcnicas, por isso a representao pontilhada. Para finalizar, importante que voc tenha claro que uma organizao com estrutura tradicional tende a ser uma organizao mais burocrtica, j uma organizao com estrutura inovativa, busca ser uma organizao mais orgnica.

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Sntese
Nesta quinta unidade, na qual voc aprendeu a respeito das estratgias utilizadas pelas organizaes para conquistarem o que desejam, voc estudou que:

a funo organizao o processo de arrumar e alocar as pessoas e os recursos materiais e financeiros da organizao, definindo autoridade e responsabilidade, a fim de atingir os objetivos traados no planejamento; a partir da funo organizao, cada organizao, dependendo de suas estratgias, de suas tecnologias e ainda de seu ambiente externo, que so os condicionantes de uma estrutura organizacional, monta estruturas diferentes; uma estrutura organizacional composta por sistemas de autoridade, responsabilidade, tomada de decises e comunicaes; existem diversos formatos organizacionais que variam dentro de um continuum entre a organizao burocrtica e a organizao orgnica; departamentalizao o agrupamento de atividades, pessoas, materiais e equipamentos em unidades organizacionais, segundo critrios de homogeneidade; existem diversos critrios de departamentalizao; uma organizao pode utilizar um ou mais critrios de departamentalizao; de acordo com os critrios de departamentalizao utilizados, uma estrutura organizacional pode ser classificada como tradicional ou inovativa.

Agora, voc j est apto a passar para o prximo estgio do processo de conquista e estudar como dominar a situao: a funo direo.
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Atividades de autoavaliao
Lembre-se que as atividades de autoavaliao objetivam ajud-lo a desenvolver com autonomia a sua aprendizagem. Para voc ter sucesso, primeiro realize com obstinao todas as questes sugeridas e somente ao final verifique as suas respostas s relacion-las com as respostas e comentrios do professor, presentes ao final deste livro. O aprendizado para a conquista. Para ser o melhor dos conquistadores, realize atividades de aprendizagem. Para tal, leia com ateno os enunciados e responda as questes que seguem. 1) Descreva, com suas palavras, seu conceito de funo organizao.

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2. Escolha uma das variveis (estratgia, tecnologia, ambiente externo e estrutura organizacional) e explique qual a interdependncia entre ela e a funo organizao.

3) Abaixo voc ir encontrar o organograma de uma empresa fictcia. Identifique, no quadro, quais os critrios de departamentalizao existentes.

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Departamento Conselho Diretor presidente Assessor qualidade Gerente comercial Gerente produo turno I Gerente produo turno II Vendedores regio Sul Vendedores regio Norte Montagem Pintura Acabamento Embaladores equipe 1 Embaladores equipe 2

Critrio de departamentalizao

Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento a respeito das escolas de estratgia empresarial, leia o livro: MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2010. A seguir, voc ter a oportunidade de fazer a leitura de um texto que engloba os conhecimentos obtidos nesta quinta unidade e ainda os da segunda unidade a respeito do ciclo de vida das organizaes. Ento, conquiste com preciso, sabendo mais.

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Estruturando a firma empreendedora


Em algum momento, o empreendedor bem-sucedido descobre que no pode fazer tudo sozinho. Mais pessoas devem ser contratadas. O empreendedor deve decidir qual o arranjo estrutural mais apropriado para realizar as atividades da firma de forma eficaz. Sem algum tipo de organizao estrutural adequada, o empreendimento pode ver-se em uma situao catica em pouco tempo. Em firmas pequenas, a estrutura da organizao tende a desenvolver-se com pouco planejamento consciente por parte do fundador ou proprietrio. Em sua maioria, elas parecem uma estrutura simples. medida que o empreendimento cresce e o proprietrio ou fundador acha cada vez mais difcil continuar sozinho, mais empregados so acrescentados para desempenhar certas funes ou tarefas que o empreendedor j no consegue mais realizar. Estes indivduos tendem a continuar fazendo as mesmas funes medida que a empresa amadurece. Assim surge a estrutura funcional, na qual cada um ou a maior parte dos aspectos funcionais do empreendimento como contabilidade, marketing, recursos humanos e assim por diante controlado por um administrador. E normal que esta estrutura funcional se desenvolva gradualmente, em vez de ser criada em um nico movimento rpido. Com a evoluo no sentido de uma estrutura mais explcita, vem um conjunto inteiramente novo de desafios para o empreendedor. Subitamente, ele tem que delegar a autoridade e a responsabilidade operacional para outros. Isto uma das coisas mais difceis para um empreendedor deixar outra pessoa tomar as decises. Afinal de contas, raciocina ele, como algum pode conhecer esse negcio to bem quanto eu? Alm disso, o que funcionava na atmosfera razoavelmente informal e flexvel agora no acontece mais.

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Gesto Estratgica I

Muitos empreendedores esto muito preocupados em manter a atmosfera de empresa pequena, mesmo quando suas organizaes evoluem no sentido de arranjos estruturais mais elaborados. No entanto, uma organizao estruturada no implica ter que desistir da flexibilidade, da adaptabilidade e da liberdade. Na verdade, muitos dos projetos organizacionais mais recentes, como a estrutura baseada em equipes e a organizao sem fronteiras, so particularmente apropriados s firmas pequenas. Os projetos e arranjos fluidos dessas estruturas contemporneas podem dar firma empreendedora tanto a abertura quanto a rigidez das quais ela precisa.
Fonte: ROBBINS, S., COULTER, M. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998, p. 226.

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Dominando a situao: a funo direo


Objetivos de aprendizagem

Conceituar a funo direo; Entender o que autoridade, poder e liderana; Compreender a importncia da delegao e da tomada de deciso para a funo direo; Visualizar como pode ser feita a implementao de um planejamento.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 Funo direo. Autoridade x Poder. O que Liderana. Como realizar a delegao. Como fazer a tomada de decises. Como implementar o planejamento desenvolvido.

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Para incio de estudo


Existem estratgias que as organizaes utilizam para conquistarem o que desejam. Desse modo, elas usam a funo organizao para alcanarem o objetivo traado anteriormente, na funo planejamento. Neste momento, voc passar a estudar a terceira funo do administrador, a funo direo, a fim de que o que foi planejado e organizado possa ser, efetivamente, colocado em prtica. Convido voc a aprender a dominar a situao, dando direo organizao!

Seo 1 - A funo direo?


Apesar de voc, juntamente com sua equipe, ter desenvolvido um planejamento e estruturado sua empresa para que o que foi planejado possa ser atingido, sua funo de gestor ainda no chegou ao fim. Neste momento, voc dever estar ainda mais presente para poder coordenar e dar direo ao planejamento desenvolvido e implement-lo. importante que voc tenha claro que:
A funo direo o processo de influenciar, dirigir e motivar as pessoas a realizarem suas atividades.

Aqui, motivao a chave do negcio, e voc se deparar com elementos fundamentais para dar direo organizao.

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A tomada de deciso, um dos aspectos principais da funo direo, estar presente no seu dia-a-dia para que voc decida, por exemplo:

qual a melhor fonte de poder a ser utilizada; que tipo de lder dever ser; em delegar ou no a autoridade; e de que forma dever implementar o planejamento desenvolvido.

Seo 2 - Autoridade X Poder


A direo de uma organizao pode ser dada, utilizando-se: da autoridade e do poder.

Autoridade o direito que uma pessoa tem de influenciar outra, em virtude do cargo que ocupa. Poder a capacidade que uma pessoa tem de influenciar outra.

Em ambos os casos, deve-se entender que a influncia uma ao que causa mudana na forma de agir de uma pessoa. Observe que a autoridade sempre legtima, ou seja, advm de um cargo ocupado. J o poder, pode ou no advir de um cargo. Por exemplo, o poder que um colega de trabalho tem sobre o modo de agir de um outro.

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2.1 Os tipos de autoridade


Um gestor pode usar trs tipos de autoridades:

Autoridade de linha: aquela que um superior tem sobre seus subordinados imediatos. Por exemplo: gerente de recursos humanos sobre o auxiliar de recursos humanos. Autoridade de assessoria: enquanto a autoridade de linha pode exigir que algo seja executado, a autoridade de assessoria somente pode aconselhar, recomendar ou propor. Existem dois tipos de autoridade de assessoria:
-

a autoridade que uma assessoria tem sobre o pessoal de linha. Por exemplo: assessoria de qualidade sobre o gerente de produo, quando prope a este, que sejam realizadas inspees mais frequentes em lotes de produtos. Observe que sua sugesto se aceita pelo Gerente de Produo, afetar funcionrios subordinados a este; ou a autoridade que um especialista tem sobre o pessoal de linha. Por exemplo: gerente de recursos humanos sobre a Administrao Geral, quando recomenda a esta, um percentual de ajuste sobre os salrios de todos os funcionrios da organizao. Mais uma vez, a deciso cabe a Administrao Geral.

Autoridade funcional: ocorre quando uma assessoria ou ento um especialista tem o direito de dar ordens diretas sobre o pessoal de linha. Portanto, existem dois tipos de autoridade funcional, quais sejam:
-

a autoridade que uma assessoria tem sobre o pessoal de linha. Por exemplo: Assessoria de Qualidade sobre os subordinados do Gerente de Produo (Equipe de Produo), quando informa diretamente aos referidos subordinados, que devero ser realizadas inspees mais frequentes em lotes de produtos; ou a autoridade que um especialista tem sobre o pessoal de linha. Exemplo: gerente de recursos humanos sobre os funcionrios da organizao quando determina que todos tero que participar de um programa de capacitao.

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Todos os exemplos que foram apresentados podem ser mais bem visualizados no organograma a seguir (Figura 6.1).

Figura 6.1 Organograma Fonte: Elaborado pela autora.

2.2 As fontes de poder


De acordo com o estudo clssico de French e Raven, existem cinco fontes de poder:

Poder legtimo sinnimo de autoridade, ou seja, o direito que uma pessoa tem em exercer influncia sobre outra devido ao cargo que ocupa. Poder de recompensa a capacidade que uma pessoa tem em recompensar outra por ordens cumpridas. Poder coercitivo a capacidade que uma pessoa tem em punir outra por ordens no cumpridas. Poder de competncia a capacidade que uma pessoa tem em influenciar outra pela crena de que sua capacidade, seu conhecimento ou sua competncia seja superior. Poder de referncia a capacidade que uma pessoa tem em influenciar outra pelo desejo do influenciado em ser parecido com o influenciador ou ento por se identificar com o mesmo.
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Nas organizaes, muito comum que se faa uso de todos os tipos de poder, e voc, futuro gestor, deve estar atento para poder diagnostic-los entre seus funcionrios, e tambm para saber em que situao e sobre quem ou que grupo dever utiliz-los, a fim de alcanar os objetivos traados no planejamento. Ao contrrio do que se possa pensar, e do termo que, coloquialmente, utilizado como algo negativo, o poder pode trazer inmeros benefcios organizao e s pessoas quando bem empregado.
Suponha que... ...a sua empresa j tenha desenvolvido um planejamento, j se reorganizou, definindo aes para todas as pessoas da organizao, mas, mesmo assim, ainda no est conseguindo ver os envolvidos no processo entusiasmados. O que fazer? Por que no utilizar a funo direo e especialmente as fontes de poder para dar uma animada na organizao? As fontes de poder, portanto, podem ser vistas como meio de motivar as pessoas, ou seja, de induzi-las a atingir objetivos organizacionais, enquanto tentam atingir seus objetivos pessoais.

Acompanhe a seguir exemplos de como voc pode aplicar cada tipo de poder: Por exemplo, voc, como gestor, poderia utilizar o seu poder legtimo (ou autoridade) para marcar uma reunio com todos os envolvidos. Como voc o gestor do negcio, e, portanto, possui um cargo hierrquico superior a de seus funcionrios, muito provvel que esse tipo de poder seja bem aceito e, portanto, seus funcionrios tendero a comparecer reunio. Durante a reunio, voc pode definir, juntamente com os participantes, como podero ser utilizadas as demais fontes de poder na empresa.

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O poder de recompensa poder ser utilizado como fonte motivacional aos que alcanarem suas metas, ou em grupo, ou individualmente. Dessa forma, voc poder estipular premiaes em:

dinheiro; privilgios (dia de folga, viagem, dentre outros); reconhecimento (funcionrio ou equipe destaque); e promoes.

sempre bom levar em considerao que o que motivar um grupo ou um indivduo, no necessariamente, motivar outro, e que o gestor dever estar atento a isso. Na disciplina de Histria do pensamento administrativo, voc j estudou algumas das teorias clssicas de motivao, como a de Maslow ou de Herzberg, e viu que elas servem para ajudar o gestor a compreender melhor este assunto: o da motivao humana. O poder coercitivo, por outro lado, poder ser utilizado como uma forma de punir aquele(s) que no alcanar(em) as metas estipuladas, retirando as premiaes que foram dadas ou ainda deixando claro que no sero distribudas premiaes aos que no alarem suas metas. A ideia da utilizao deste poder no a de amedrontar a pessoa, mas sim de fazer com que ela se sinta um pouco pressionada e se mexa para alcanar suas metas. muito comum observarmos esse tipo de poder sendo utilizado nas organizaes de forma antitica. Penso que voc j ouviu falar de pessoas que ascenderam em suas carreiras, ou que derrubaram colegas de trabalho com ameaas e chantagens. O poder de competncia poder ser utilizado por todos aqueles que, reconhecidamente, so feras no assunto. No entanto, sempre interessante que o gestor d uma mozinha e coloque essas pessoas como lderes ou ento como membros de uma equipe responsvel em alcanar metas cujas atividades envolvam seu indiscutvel conhecimento a respeito do assunto. J o poder de referncia depende do estilo ou da personalidade daquele que o detm, sendo conveniente colocar na mesma equipe pessoas que se identifiquem ou que achem o mximo
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o lder de sua equipe. uma tarefa das mais complicadas, mas que voc, como gestor, poder realiz-la, utilizando seu feeling, ou seja, sua intuio em caar celebridades. As pessoas bemsucedidas ou mais experientes tendem a ter este tipo de poder, o de referncia. Stoner e Freeman (1999) lembram que o poder sempre causa sentimentos ambivalentes, visto que ao mesmo tempo uma pessoa pode admirar ou cobiar o poder de outra que o detm. Por outro lado, preciso cautela ao utiliz-lo e tambm uma boa percepo para poder identific-lo em uma organizao. O poder tender a ser sempre benfico, mesmo que estejamos falando do poder coercitivo, quando utilizado de forma a conciliar os objetivos individuais, com os do grupo e ainda com os da organizao, respeitando o ser humano. E essa uma tarefa para um super gestor. Kotter (apud STONER, FREEMAN, 1999) afirma que os gestores que exercem o poder com sucesso:

mantm suas aes coerentes com as expectativas das pessoas; utilizam a fonte de poder mais apropriada para cada situao, pessoa ou grupo, visto que reconhecem os custos, riscos e benefcios de cada tipo de poder; sabem que cada uma das fontes de poder possui seus mritos; buscam papis (cargos) que lhes permitam desenvolver e usar as fontes de poder; sentem-se confortveis usando o poder.

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Seo 3 - Liderana?
Agora que voc j tem claro os conceitos de autoridade e poder, que tal voc passar a estudar um outro aspecto importante da funo direo que o de liderana? O conceito de liderana est muito prximo do conceito de direo, tendo em vista que:
Liderana o processo de influenciar as atividades individuais ou grupais para o alcance de objetivos.

Observe que, assim como a direo, a liderana um processo que utiliza as fontes de poder. Mas ento, o que difere uma da outra? A direo advm de um cargo, e sempre faz uso do poder legtimo (ou autoridade) e tambm, se necessrio, das outras fontes de poder. J a liderana pode ou no fazer uso do poder legtimo. Podem surgir lderes em grupos onde todos os envolvidos possuem o mesmo cargo, por exemplo. O importante que voc lembre que no h como ser um gestor eficaz sem ser um lder eficaz, ou seja, a funo direo depende da capacidade de liderana do gestor. Em contrapartida, ser um gestor envolve muito mais do que ser um lder, pois, alm da funo direo, ele tambm ter que fazer uso das funes planejamento, organizao e controle. Embora possuam vrias teorias de liderana, uma classificao bastante utilizada e pode-se dizer clssica, de Lewin, que divide os lderes segundo a forma com que fazem uso da liderana, em trs tipos bsicos de lderes. So eles:

lder autocrtico: ou tambm chamado de autoritrio, aquele que centraliza a autoridade e toma todas as decises, limitando a participao de seus liderados;

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lder democrtico: aquele que envolve seus liderados no processo de tomada de decises, trabalhando em equipe; e lder laissez-faire: aquele que deixa seus liderados tomarem as decises, sem muita direo.

No entanto, existem traos comuns que caracterizam os lderes, conforme o quadro a seguir.
1. Disposio Os lderes mostram um grande nvel de esforo. Eles possuem um desejo de realizao relativamente elevado, so ambiciosos, tm muita energia, so incansavelmente persistentes em suas atividades e mostram iniciativa. 2. Desejo de liderar Eles possuem um forte desejo de influenciar e liderar outros. Demonstram a disposio de assumir responsabilidade. 3. Honestidade e integridade Eles constroem relaes de confiana com seus seguidores sendo sinceros e confiveis e mostrando alta coerncia entre o discurso e a prtica. 4. Autoconfiana Os seguidores procuram nos lderes a ausncia da insegurana. Assim, eles precisam mostrar autoconfiana de modo a convencer os liderados do acerto dos objetivos e decises. 5. Inteligncia Os lderes precisam ser suficientemente inteligentes de forma a reunir, sintetizar e interpretar grande volume de informaes; e estar aptos a criar vises, resolver problemas e tomar decises corretas. 6. Conhecimento relacionado ao trabalho Os lderes eficazes possuem um grande conhecimento relacionado empresa, indstria e a assuntos tcnicos. O conhecimento profundo permite que eles tomem decises esclarecidas e compreendam as implicaes dessas decises.

Quadro 6.1 Seis traos que distinguem os lderes dos no lderes Fonte: Kirkpatrick e Locke (apud ROBBINS, COULTER, 1998, p. 361).

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Seo 4 - Como realizar a delegao


Voc se lembra quando estudou na segunda unidade o ciclo de vida das organizaes? Pois , a terceira fase do ciclo a de delegao, na qual, inevitavelmente, o gestor deve abrir mo de muitas de suas responsabilidades, delegando parte de sua autoridade. Portanto, a delegao o processo de atribuir a um subordinado autoridade pela realizao de atividades especficas. Em outras palavras:
Delegar transferir o poder legtimo (autoridade) de um superior para seu subordinado.

Ao assumir essa autoridade, o subordinado ter novas responsabilidades. Observe que a delegao est intimamente ligada com a descentralizao da autoridade na organizao, uma vez que:
A descentralizao demonstra o quanto de poder legtimo (autoridade) foi passado de um nvel hierrquico superior para os demais nveis hierrquicos.

Uma organizao altamente centralizada aquela cuja concentrao do poder e da autoridade est nas mos do gestor da organizao ou ento no nvel estratgico. Por outro lado, uma organizao altamente descentralizada aquela que distribui o poder e a tomada de deciso em todos os nveis da organizao.
Observe que a autoridade delegvel, j a responsabilidade no!

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Neste momento, porm, voc pode estar se perguntando: Delegar para qu? Delega-se para que:

se possa desenvolver novas e desafiadoras atividades (busca de oportunidade, monitorao interna e externa, dentre outras), voltando-se para a eficcia das organizaes; a tomada de decises esteja mais prxima do executor; a tomada de decises seja mais rpida, tendo em vista que, ao surgir o problema, o prprio executor possa resolv-lo; a autoconfiana e a iniciativa dos subordinados sejam elevadas; e os funcionrios aprendam e se desenvolvam para assumir, se necessrio, novas responsabilidades no futuro.

A delegao talvez seja uma das decises mais difceis de serem tomadas pelo gestor, por razes, tais como:

acreditar que somente ele capaz de executar, com eficcia, determinadas atividades; pensar que a delegao demandar muito tempo em capacitao; temor de que seu subordinado desenvolva as atividades com eficcia superior, ameaando sua posio; e sensao de perda de poder.

Para delegar, necessrio que, primeiro, a barreira de resistncia seja ultrapassada, e ainda, na viso de Stoner e Freeman (1999), que o gestor:

analise a cultura organizacional, as exigncias e as capacidades de seus subordinados;

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decida quais tarefas devem ser delegadas e quem deve receber a delegao; oferea apoio para ajudar seus subordinados a tomarem suas decises; realmente esteja disposto a dar liberdade aos seus subordinados para tomarem suas decises, mesmo que essas venham a ser diferentes das que ele usualmente escolheria; e encoraje seus subordinados a tomarem suas decises, deixando claro que foram escolhidos pela competncia que possuem e que devem acreditar em suas capacidades.

Pode-se acrescentar, tambm, que as barreiras delegao podem ser superadas melhorando a comunicao entre os nveis hierrquicos, capacitando os funcionrios; estabelecendo controle sobre as decises tomadas como forma de melhoria contnua, dentre aspectos. Stoner e Freeman (1999) chamam a ateno para o que no delegao, conforme colocado no quadro a seguir:
1. No abdicao: no simplesmente uma questo de designar trabalhos para as pessoas e mandar que elas os realizem. Quando utilizada essa abordagem raramente se alcana os resultados pretendidos ou esperados pelo administrador. As pessoas que recebem esse tipo de delegao so postas numa situao de importncia secundria no final do trabalho. 2. No abandono da responsabilidade do administrador. 3. No significa que o administrador perde o controle. 4. No significa que o administrador evita tomar decises: o administrador que delega continua tomando decises. O ponto importante que ele pode se concentrar nas decises e nas questes de maior importncia, e deixar que os subordinados tomem determinadas decises que s o contato direto com o problema permite. Quadro 6.2 O que a delegao no Fonte: Stoner e Freeman (1999, p. 261)

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Seo 5 - Como fazer a tomada de decises


A todo o momento no seu dia-a-dia voc toma decises. Desde a mais corriqueira: Em que restaurante almoar? At uma deciso que poder afetar toda sua vida: Devo dizer sim ou no ao Juiz de Paz? Independente do tipo de deciso que ser tomada, voc, primeiramente, tende a verificar quais so os custos e os benefcios da deciso. E qualquer tomada de deciso envolver riscos. Em uma organizao isso no diferente. E, portanto, como voc deve ter observado, a funo direo no to simples assim de ser exercida devido s inmeras decises que devem ser tomadas pelo gestor. Por esse motivo, importante que voc saiba que:
Tomada de deciso o processo de identificar problemas e/ou oportunidades visando escolha de um curso de ao.

O que um problema?
Um problema deve ser entendido como algo que pode dificultar o alcance dos objetivos traados, podendo ser:

Um desvio em relao ao desempenho da organizao. Ex: queda no faturamento da empresa. Um desvio em relao ao que foi planejado. Ex: atraso no cumprimento de determinada meta. Uma dificuldade trazida por outras pessoas. Ex: reclamao do modo de agir de certo colaborador. Uma mudana ambiental. Ex: colocao por um concorrente de um novo produto no mercado.

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E o que uma oportunidade?


Uma oportunidade deve ser entendida como algo que pode proporcionar organizao a possibilidade de superar os objetivos traados, podendo ser:

Um desvio em relao ao desempenho da organizao. Ex: aumento do faturamento da empresa. Um desvio em relao ao que foi planejado. Ex: antecipao no cumprimento de determinada meta. Uma novidade trazida por outras pessoas. Ex: informao at ento desconhecida, sobre a capacidade de determinado colaborador em desenvolver alguma atividade necessria para atingir os resultados esperados. Uma mudana ambiental. Ex: a quebra do contrato entre um concorrente e um potencial cliente.
E o que um gestor deve fazer diante de um problema e/ou oportunidade?

Primeiramente, ele deve verificar se o problema e/ou a oportunidade de sua competncia, se pode ser delegado (a), ou ento, se deve ser atribudo(a) a uma hierarquia superior. Se for de sua competncia, e se convier, pode compartilhar sua responsabilidade com as pessoas que sero afetadas pelo curso de ao escolhido, de modo que estas tambm possam ser e sentiremse envolvidas. No entanto, a responsabilidade final pela tomada de deciso e por sua implicao e ser do gestor neste caso. De qualquer forma, e a quem competir o problema e/ou a oportunidade, uma deciso deve ser tomada. Para tanto, foi at mesmo desenvolvido um modelo, o chamado modelo racional de tomada de deciso, dividido em quatro estgios, conforme a figura a seguir.

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Figura 6.2 Processo racional de tomada de deciso FONTE: Adaptado de Stoner e Freeman (1999, p. 186).

O que importante observar nesse modelo que ele bastante completo e que muito til para decises que envolvem problemas e/ou oportunidades incomuns e significativos(as), ou seja, que podem causar grande risco ou ento mudanas na organizao. J problemas e/ou oportunidades mais corriqueiros(as), muitas vezes, podem ser tratados(as) seguindo-se as polticas e as normas da organizao, sem que seja necessrio utilizar o modelo racional de tomada de deciso. H ainda problemas e/ou oportunidades cujos cursos de ao no podem ser minuciosamente estruturados e que envolvem muito mais a intuio do que o raciocnio lgico.
importante que voc saiba que, independente do modo como o gestor tomar a deciso, o fundamental que ela esteja apoiada em informaes consistentes.

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Seo 6 - Como implementar o planejamento desenvolvido


O processo de implementao do planejamento pode ser deflagrado de diversas maneiras, dentre outras:

em uma reunio com todos envolvidos; em uma reunio apenas com os nveis superiores e posteriormente destes com os seus subordinados; ou em uma confraternizao fora da organizao.

importante tambm que o responsvel ou os responsveis pela implementao sejam pessoas flexveis e que tenham quatro habilidades diferentes, conforme sugerido por Bonoma (apud CERTO, PETER, 1993). Quais sejam:

habilidade de interao: capacidade de entender o sentimento dos demais para poder negociar e gerenciar o comportamento das pessoas; habilidade de alocao: capacidade de visualizar a melhor distribuio dos recursos para a implementao do planejamento desenvolvido; habilidade de monitorao: capacidade em tomar decises rpidas e eficazes para a correo de problemas ou oportunidades que possam surgir; habilidade de organizao: capacidade de criar redes de relacionamento (organizao informal) que possam servir para detectar problemas ou oportunidades e corrigir as falhas.

Brodwin e Bourgeois (apud CERTO, PETER, 1993) chegaram a desenvolver cinco abordagens de implementao, com base em diversos estudos realizados. Em cada abordagem, fica evidente a utilizao de diferentes formas de Gesto Estratgica, de acordo com o estilo de cada gestor. So elas:

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1. abordagem do comandante; 2. abordagem da mudana organizacional; 3. abordagem colaborativa; 4. abordagem cultural; e 5. abordagem crescente. No quadro a seguir, voc poder visualizar a comparao entre as cinco abordagens.

ABORDAGEM
Fator
Como as metas so definidas

Comandante

Mudana

Colaborativa

Cultural
Embutidas na cultura

Crescente

Ditadas de cima Ditadas de cima Negociadas dentro da alta hierarquia Um bom plano se julgado pelos critrios econmicos Econmicos (1) Baixo (2) N/A Alto Alto Organizao e estrutura que combinam com a estratgia Econmicos e polticos (1) Baixo (2) Alto Alto Alto Um plano aceitvel com amplo apoio administrativo Econmicos, sociais e polticos (1) Alto (2) Baixo Moderado Moderado

O que o sucesso de planejamento e implementao significa

Declaradas vagamente de cima, refinadas de baixo Um exrcito de Estratgias slidas implementadores com campees por ocupados trs delas Econmicos e sociais (1) Alto (2) Baixo Baixo Moderado Econmicos, sociais, polticos e comportamentais (1) Alto (2) Baixo Baixo Moderado

Fatores que so considerados no planejamento Nvel de esforo da organizao durante (1) o planejamento e (2) a implementao Nvel de conhecimento do gestor para o sucesso da implementao Nvel de poder para impor um plano detalhado de implementao

Quadro 6.3 As cinco abordagens de implementao Fonte: adaptado de Certo e Peter (1993, p. 180-181)

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6.1 A abordagem do comandante


Ao adotar essa abordagem, o gestor concentra-se no planejamento, formulando-o sozinho ou ento, supervisionando uma equipe que o faa. Cabe aos subordinados apenas a implementao do que foi desenvolvido, o que pode provocar resistncia e desmotivao.
Observe que existe uma clara diferenciao entre o planejador e o implementador.

uma maneira bastante comum e efetiva de desenvolvimento e implementao de planejamentos em organizaes pequenas e com ambiente estvel. Como tambm quando o gestor tem o perfil de lder autocrtico, fazendo-o sentir-se poderoso.

6.2 A abordagem da mudana organizacional


Aqui, mais uma vez, o planejamento definido pelo gestor, o que pode ocasionar os mesmos problemas motivacionais. No entanto, sua implementao bastante diferente, uma vez que o gestor envolvido e responsvel pela mesma. Toda a organizao, se necessrio, poder ser alterada para que o alcance do que foi planejado possa ser atingido, o que pode acarretar um grande problema em organizaes com ambiente mutvel, visto que uma alterao de estratgia resultaria em uma necessidade de mudana organizacional, e uma manobra desse tipo demoraria muito tempo.

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6.3 A abordagem colaborativa


Nessa abordagem, o desenvolvimento do planejamento conduzido pelo gestor, que coordena uma equipe geralmente composta por diretores, quando se tratar de uma organizao maior, ou ento de pessoas-chave. Esse tipo de abordagem possui vantagens que as duas primeiras no contemplam:

qualidade da informao, visto que os planejadores esto mais prximos das operaes; e implementao mais eficiente, uma vez que parte dos implementadores tambm desenvolveu o planejamento, aumentando o nvel de comprometimento.

Por outro lado, ela possui a desvantagem de gastar bem mais tempo em desenvolvimento, o que pode levar a empresa a perder oportunidades em ambientes mutveis.

6.4 A abordagem cultural


Aqui, o gestor o condutor da organizao e no do planejamento, assumindo, efetivamente, sua funo de direo. Ele guia a organizao, divulgando e propondo seu ponto de vista sobre a misso global da mesma, deixando que todos desenvolvam seus planos de aes. Desse modo, quando uma estratgia escolhida, todos podem decidir como melhor implement-la, por exemplo.
Salienta-se que para a utilizao dessa abordagem h a necessidade do desenvolvimento de uma forte cultura organizacional, a qual influencia o comportamento de seus membros, moldando suas crenas e valores para a tomada de deciso.

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Possui a desvantagem de consumir muito tempo para o desenvolvimento do planejamento e ainda de levar as pessoas a pensarem de uma forma bastante homognea, dificultando a visualizao da necessidade de mudana. Essa abordagem tende a quebrar as barreiras entre planejadores e implementadores e muito comum em organizaes bastante desenvolvidas e de porte maior.

6.5 A abordagem crescente


Como na abordagem de mudana organizacional, na abordagem crescente, o gestor est envolvido tanto no desenvolvimento quanto na implementao do planejamento. No entanto, o que difere que os funcionrios tambm participam dos dois processos.
O planejamento formulado resultado das diversas propostas dos funcionrios, as quais so recebidas e moldadas pelo gestor.

indicada pelos estudiosos para ser utilizada em organizaes grandes, complexas e diversificadas, uma vez que o gestor no tem condies de conhecer toda a organizao e tampouco desenvolver o planejamento sozinho. Possui as vantagens de:

encorajar todos os nveis hierrquicos a formularem seus planejamentos, aumentando a motivao geral; e os planos de aes tem a probabilidade de serem mais rapidamente implementados por terem sido feitos pelos prprios executores.

Por outro lado, somente tender a ser implementada com sucesso, em organizaes descentralizadas, e nas quais o gestor for tolerante para suportar falhas e tambm para receber ideias contrrias as suas.

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Sntese
Ao terminar esta sexta unidade, na qual voc aprendeu como os gestores podem guiar uma organizao, voc estudou que:

a funo direo o processo de influenciar, dirigir e motivar as pessoas a realizarem suas atividades, e que se utiliza da autoridade e do poder; autoridade o direito que uma pessoa tem em influenciar outra, em virtude do cargo que ocupa; poder a capacidade que uma pessoa tem em influenciar outra; existem trs tipos de autoridade (de linha, de assessoria e funcional) e cinco fontes de poder (legtimo, coercitivo, de referncia, de competncia e de recompensa); a funo direo depende da capacidade de liderana do gestor, sendo que existem trs tipos de lderes (autocrtico, democrtico e laissez-faire); delegar transferir o poder legtimo de um superior para seu subordinado; tomada de deciso o processo de identificar problemas e/ou oportunidades visando escolha de um curso de ao; o processo de implementao do planejamento pode ser deflagrado e conduzido de diversas maneiras.

A partir de agora, voc j pode passar para o ltimo estgio do processo de conquista e estudar como cultivar a situao: a funo controle.

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Atividades de autoavaliao O aprendizado para dominar a situao


Para dominar a situao, realize atividades de aprendizagem. A seguir esto algumas atividades de autoavaliao que voc poder desenvolver nesta sexta unidade. 1) Descreva, com suas palavras, seu conceito da funo direo.

2) Relacione a 1 coluna com a 2: 1) Poder de referncia 2) Poder de recompensa 3) Poder coercitivo 4) Poder legtimo/autoridade 5) Poder de competncia ( ( ( ( ) Emana do conhecimento ) Emana do cargo ) Emana da punio ) Emana da carisma

( ) Emana do cumprimento de ordens

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3) Volte mesma empresa em que voc desenvolveu a atividade 2 da primeira unidade e identifique qual o(s) tipo(s) de liderana exercido pelo gestor. Justifique sua resposta com base nas caractersticas de cada um dos tipos.

4) Na mesma empresa, pergunte ao gestor ou pessoa escolhida para a entrevista, como o processo de implementao do planejamento na empresa. Quem participa desse processo?

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5) Descreva, com suas palavras, qual a importncia da delegao para a funo direo.

6) Descreva, com suas palavras, qual a importncia da tomada de deciso para a funo direo.

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Saiba mais
Para aprofundar o estudo sobre liderana, leia o captulo 16 do livro: MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administrao: manual compacto para as disciplinas TGA e Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2007. Leia o curioso artigo a seguir, sobre as decises de gesto que foram tomadas desde antes de Cristo e que afetaram a humanidade para sempre.

50 Melhores DECISES de sempre


Algumas so famosas, outras controversas e a maioria surpreendentes. Eis as 50 decises de gesto que mudaram o mundo. A seleo da autoria de um painel de peritos internacionais, entre os quais se destaca Philip Kotler. A dinastia chinesa Qin (221-206 a.C.) produziu a grande Muralha da China uma fantstica mostra de gesto e engenharia. Desenvolveu tambm o que considerado como o primeiro sistema fivel de peso e de medida. Cerca de 59 a.C., Jlio Csar mantinha a populao informada atravs de folhas escritas mo que eram distribudas populao ou estrategicamente colocadas em diversos stios de Roma. A avaliao da grandeza dos lderes mediante a sua capacidade de comunicao teve aqui as suas razes. medida que expandiam o seu imprio, durante o sculo XV, os Incas compreenderam que a comunicao e a logstica eram vitais para qualquer organizao vasta e dispersa. Por isso, decidiram criar uma rede de centros administrativos e de armazns para alimentos ao mesmo tempo que construram muitos milhares de quilmetros de estradas.

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A Sociedade de Jesus, tambm conhecida como os Jesutas, foi fundada em 1540, por Ignatius de Loyola. Tratou-se de um modelo organizacional que deu maior nfase ao trabalho e ao ensino do que contemplao ou orao. Segundo Peter Drucker, a organizao mais bem gerida do mundo em termos de recursos humanos. Em 1850, Julius Reuter utilizava pombos-correio para comunicar os preos das aes entre o fim da linha de telgrafo belga, em Bruxelas, e o final da linha alem, em Aachen. Era o incio do negcio das notcias e da informao. Em 1896, o baro Pierre de Coubertin, um famoso professor francs, teve a ideia de reinstituir a tradio dos Jogos Olmpicos, uma competio nascida em Atenas em 776 (d. C.). Esta deciso deu origem ao maior acontecimento meditico escala global deste sculo. No final do sculo XIX, Andrew Carnegie decidiu importar do Reino Unido para os Estados Unidos o ao e o respectivo processo de fabricao. A deciso permitiu o desenvolvimento desta indstria nos Estados Unidos e Andrew Carnegie tornouse o maior empresrio da poca. Pierre du Pont decidiu que a empresa DuPont precisava gerir melhor o dinheiro que movimentava. Durante o seu reinado na empresa (1902-1940), desenvolveu a moderna contabilidade empresarial, incluindo conceitos como o das partilhas dobradas e o retorno da rentabilidade do investimento (ROI). A deciso de Henry Ford de criar a sua prpria empresa, em 1903, deu origem primeira linha de produo em massa de automveis e lanou um gigante empresarial. Levou ainda ao estabelecimento de vrias indstrias e constituiu um smbolo da produo industrial do sculo XX. Em 1905, a Sears, Roebuck and Co. abriu a sua primeira fbrica em Chicago, com o intuito de oferecer vendas por correio. O famoso catlogo Sears disponibilizou a compra de bens de consumo para uma audincia inteiramente nova. E a logstica da Sears revolucionou a distribuio.

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William Hoover temia que o automvel pudesse matar o seu negcio, que era o de acessrios de cabedal para carruagens. Logo, decidiu lanar a Electric Suction Sweeper Co., em 1908, que criou um mercado de massas para os seus famosos aspiradores a vcuo. Uma agressiva campanha de marketing feita pela Bayer, uma empresa alem de produtos qumicos, em 1910, alterou a natureza da indstria farmacutica. Confrontada com a oposio cerrada da American Medical Association, a empresa venceu a guerra ao publicitar a ligao entre o seu produto por excelncia, a Aspirina, e o nome da marca, Bayer. Em 1920, os co-fundadores da retalhista Marks & Spencer decidiram que poderiam responder melhor s necessidades dos consumidores do que os produtores. Assim, resolveram inverter a lgica da indstria pedindo aos fabricantes para conceberem produtos segundo as suas especificaes. Wallace Dohan, da Universidade de Harvard, decidiu lanar, em 1922, a revista Harvard Business Review. Foi o incio de uma histria de sucesso desta publicao de referncia do mundo da gesto e um notvel reforo para uma prestigiada marca chamada Harvard. Durante a dcada de 20, a lmpada para bicicletas era um produto sem sucesso lanado por um jovem empresrio, de nome Matsushita. Depois de ordenar sua equipe de vendas que colocasse uma lmpada em cada loja, esta aco de merchandising fez disparar as vendas e a empresa. Em 1924, Sr. Thomas Watson, mudou o nome da sua empresa de Computing-Tabulating-Recording Company para International Business Machines (IBM), embora no operasse internacionalmente. Acabou, contudo, por criar uma poderosa marca global. Walt Disney deu, afortunadamente, ouvidos sua mulher, quando ela o aconselhou a escolher o nome Mickey em vez de Mortimer para o cartoon do rato que tinha criado. O entretenimento nunca mais foi o mesmo depois da estria de Mickey e Minnie no filme Steamboat Willie, em 1928.
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Henry Luce cria, em 1929, a revista Fortune, que iria dar origem famosa Fortune 500. Esta listagem das 500 maiores empresas mundiais uma obra de referncia escala global, tornandose uma inteligente estratgia de marketing, que garantiu a notoriedade mundial desta publicao. No incio da dcada de 30, a Motorola tinha um desempenho mediano. O seu presidente, Paul Galvin, foi forado pelos principais acionistas a esconder esse fato dos restantes. Ele sempre recusou. Em primeiro lugar porque acredito na verdade e em segundo, porque eles acabariam por saber, mais cedo ou mais tarde. Hoje, a Motorola continua a apostar na transparncia. Em 1931, a Procter & Gamble introduziu o seu sistema de gesto de marcas e a figura do brand manager. Foi um modelo de gesto seguido desde ento pelas multinacionais de grande consumo. Os dois escritrios da prestigiada consultora McKinsey & Co. separaram-se em 1939. A. T. Kearney lanou a sua prpria empresa em Chicago. Mas Marvin Bower manteve o nome McKinsey em Nova Iorque, convencendo os clientes de que ele se envolveria em cada contrato celebrado. A McKinsey passou a ser conhecida como A firma, tal o seu poder e aceitao no mercado. Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-45), Robert Woodruff, presidente da Coca-Cola, empenhou-se a vender as suas garrafas de refrigerante aos membros das foras armadas por uns escassos tostes. Conquistar a lealdade do cliente nunca custou to pouco nem foi to lucrativo. Em 1943, Paul Garrett, da General Motors, pediu a um jovem austraco, professor e escritor, para estudar a sua empresa. A carreira de Peter Drucker, o mais prestigiado pensador da rea da gesto, considerado o visionrio do sculo, tinha comeado. Quando Masaru Ibuka e Akito Morita criaram a Tokyo Tsushin Kogyo, logo aps a Segunda Grande Guerra, a sua primeira deciso estratgica foi a de escrever a filosofia da empresa. Os seus produtos iniciais componentes de rdios e uma panela para cozinhar arroz no foram bem-sucedidos, mas a filosofia da Sony perdura at hoje.

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No Japo destroado pela Segunda Guerra Mundial, a Toyota escutou um obscuro estatstico americano, W. Edwards Deming, que chegou ao pas em 1947. Deming apresentou Toyota as suas tcnicas de gesto da qualidade, dando origem a um movimento que conquistou o mundo. Em 1938, Chester Carlson conseguiu, atravs de processos xerogrficos, reproduzir uma imagem. Em 1947, a empresa Haloid Co. adquiriu a licena para usar a sua patente. E, em 1949, lanou a primeira copiadora xerogrfica, o Modelo A. Em 1960, a empresa mudou o seu nome para Xerox Corp. Em 1948 foi lanada a primeira cmara instantnea, a Polaroid Land Cmera Model 95. A Polaroid decidiu corajosamente vend-la por cerca de 15 contos contra a Baby Brownie da Kodak, vendida a 600 escudos. O estoque inicial de apenas 56 unidades foi inteiramente vendido logo no primeiro dia. Em 1950, Frank McNamara encontrava-se num restaurante sem dinheiro para pagar a sua refeio. Foi ento que teve a ideia de lanar o Diners Club Card. Esse foi o primeiro carto de crdito do mundo e alterou radicalmente o negcio do retalho. Quando a famlia Wilson decidiu fazer uma viagem de carro pelo interior dos Estados Unidos concluiu que os motis eram demasiado caros e impessoais. Ento Kemmons Wilson decidiu construir o seu prprio hotel, o Holiday Inn, que foi inaugurado em Memphis em 1952. Ray Kroc gostava tanto dos hamburgers, das batatas fritas e dos ovos batidos vendidos pelos irmos Mac e Dick McDonald num stand em So Bernardino, Califrnia, que decidiu abrir o seu prprio restaurante, em 1955. A McDonalds Corp., fundada por Kroc, foi pioneira do franchising e soube criar um vasto mercado global para o negcio da fast food. No incio dos anos 60, a Philip Morris reposicionou a Marlboro como o cigarro digno de um homem. Este posicionamento de marca e o cone do famoso cowboy Marlboro ajudaram a criar uma das mais bem-sucedidas e durveis marcas em todo o mundo.

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Em 1961, Jean Nidetch foi submetida a uma rigorosa dieta pela clnica de obesidade do Departamento de Sade nova-iorquino. Ela convidou seis amigas, tambm em dieta, para se encontrarem uma vez por semana. Esta deciso deu origem ao grupo Weight Watchers e indstria diettica. Em 1962, a deciso de Thomas Watson Jr., presidente da IBM, de criar a famlia de computadores System/360 custou empresa cerca de 870 milhes de contos, mais do que os custos de desenvolvimento da bomba atmica. Embora os estudos de mercado tenham sugerido que s seriam vendidas duas unidades no mundo inteiro, a persistncia de Watson conduziu ao nascimento da primeira mainframe. O segundo Conselho do Vaticano (1962-65), convocado pelo Papa Joo XXIII, foi um dos maiores programas de gesto da mudana da histria. O modelo de gesto da Igreja Catlica passou a ser descentralizado e pouco hierarquizado, resistindo hericamente ao teste do tempo. Em 1965, Giuliana Benetton decidiu tecer uma camisola repleta de cores que os vizinhos adoraram. Trinta anos mais tarde, Giuliana e os seus trs irmos possuem uma cadeia de retalho com mais de sete mil lojas espalhadas em 120 pases. A sua especialidade continua a ser a roupa colorida. Em 1968, a famlia Carr, proprietria do jornal ingls News of the World, decidiu criar uma parceria com um desconhecido australiano, Rupert Murdoch, para evitar que Robert Maxwell ficasse com o seu jornal. Murdoch abandonou rapidamente os Carr, tornando-se o rei da indstria da mdia. Em 1970, Spencer Sylver, da 3M, inventou o famoso bloco-denotas Post-it. Mas foi s em 1979 que Arthur Fry reconheceu a sua utilidade. Os Post-it permanecem como uma mquina de fazer dinheiro interminvel. Durante a dcada de 70, o gigante japons Matsushita desenvolveu o vdeo VHS e decidiu licenciar a sua tecnologia. A Sony desenvolveu um sistema bastante superior, o Betamax, mas no o licenciou. Resultado: o standard mundial o VHS e o Betamax passou, irreversivelmente, histria.
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Em Abril de 1978, John Larson, da McKinsey & Co., pediu, ltima hora, que um colega seu fizesse uma apresentao sobre uma pesquisa que tinha efetuado. O colega era Tom Peters e a apresentao deu origem ao livro In Search of Excellence. O mercado de livros de negcios nunca mais foi o mesmo desde este best-seller que criou a indstria dos gurus da gesto. Em 1979, um engenheiro da Hewlett Packard descobriu que ao aquecer o metal de uma certa forma, este explodia. A explorao desta descoberta lanou o negcio das impressoras a jato de tinta, o que impulsionou as receitas da HP para valores superiores a milhes de contos. Ernest Thomke desenvolveu, em 1979, o relgio Swatch, que despertou a indstria relojoeira sua de um profundo estado de letargia. Uma humilde pea transformou-se num acessrio da moda. A quota de mercado sua da indstria dos relgios cresceu de 15% para mais de 50%. O presidente da Sony, Akito Morita, percebeu que os jovens gostavam de ouvir msica onde quer que estivessem. Da ter decidido lanar o primeiro walkman, em 1980. O produto foi sucessivamente melhorado sem a Sony ter recorrido aos estudos de mercado. O pblico no sabe o que possvel se fazer. Ns sabemos, afirmou Morita. Ignorando os estudos de mercado, Ted Turner lanou a CNN Cable News Network, em 1980. Ningum acreditava que uma rede de informao que operava globalmente durante 24 horas pudesse funcionar. Mas funcionou. Em 1981, Bill Gates vendeu a licena do MS-DOS IBM, enquanto esta abandonava o controle do licenciamento para todos os PC que no fossem IBM. Este fato deu origem ao sucesso estrondoso da Microsoft e queda da poderosa IBM, vtima das imitaes dos rivais.

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Gesto Estratgica I

Jan Carlzon, o novo presidente da companhia area SAS, enviou, em 1981, cerca de 10 mil gestores para um seminrio de dois dias e 25 mil gestores para um curso de trs semanas. Ambos sobre a excelncia no servio. Em quatro meses, a SAS tornou-se a companhia area mais pontual da Europa e os seus nveis de servios foram completamente rejuvenescidos. Em 1982, a Johnson & Johnson retirou do mercado os comprimidos Tylenol, depois de se ter descoberto neles veneno. A empresa colocou a segurana do consumidor frente dos lucros, e o seu presidente, Jim Burke, deu uma bela lio em termos de gesto de crise e de abertura imprensa. A Apple decidiu apostar na venda de PC, criando uma indstria. O Apple I deu origem ao Apple II, ao que se seguiu o VisiCalc e, finalmente, o famoso e elegante Mac, comercializado em 1984, e que criou uma legio de fiis. Em 1987, Percy Barnevick surpreendeu o mundo com a deciso de criar a fuso entre a sueca ASEA e a sua Brown Boveri. O gigante, avaliado em cinco milhes de contos, que resultou na Asea Brown Boveri, considerado como o modelo organizacional por excelncia dos nossos tempos. Michael Dell decidiu, no incio da dcada de 90, passar a vender PC diretamente e sob encomenda. Atualmente, todo mundo est tentando imitar a estratgia da Dell Computer. Ser demasiado tarde? Em 1993, Lou Gerstner foi nomeado presidente da IBM. Foi uma deciso muito contestada, j que ele vinha da Nabisco. Lou decidiu no dividir a empresa uma deciso que o anterior presidente, John Akers, se preparava para tomar e preferiu apostar na revitalizao dos seus quadros.
FONTE: Disponvel em: http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed50manf1.html. Acesso em: 20 maio 2006.

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Cultivando a conquista: a funo controle


Objetivos de aprendizagem

Compreender o que a funo controle e a sua importncia. Entender como se d o processo de controle. Visualizar os tipos de controle que podem ser utilizados na Gesto Estratgica.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 A funo controle. A importncia da funo do controle. O processo de controle. Os tipos de controle. Controlando o planejamento.

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Para incio de estudo


A implementao do Planejamento Estratgico depende da funo direo, a qual busca a motivao de todos os envolvidos, utilizando-se de fontes de poder e de estilos de lideranas. Para tanto, fundamental que o gestor tome decises eficazes. A partir de agora, voc estudar a ltima funo do administrador, a funo controle, que utilizada para, principalmente, corrigir desvios que levaram a organizao a no alcanar o alvo definido, ou ento, outro alvo. Voc est convidado a aprender a cultivar sua conquista, controlando agora a organizao.

Seo 1 - A funo controle


A funo controle utilizada pelo gestor para intervir na realidade organizacional, com a finalidade de garantir que os objetivos traados sejam atingidos, ou ento, que sejam reformulados. O planejamento traa o caminho a ser percorrido e o controle mantm a organizao na direo traada. Os autores a seguir definem a funo controle como o processo de:
garantir que as atividades realizadas se igualem s atividades planejadas (STONER, 1999, p. 440); monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo realizadas conforme o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos (ROBBINS, COULTER, 1998, p. 414); assegurar que os objetivos organizacionais e administrativos sejam alcanados.(MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI JR, 1998, p.466).

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Com base nessas definies, possvel voc chegar a seguinte definio:


A funo controle consiste em monitorar o ambiente, avaliar o desempenho organizacional, e ainda, assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos, por meio da interveno na realidade.

Observe que, assim como a funo direo, a funo controle tambm deve estar apoiada em informaes consistentes para que uma deciso eficaz possa ser tomada.

Seo 2 - A importncia da funo controle


O controle uma importante funo para a Gesto Estratgica, tendo em vista que permite organizao:

fazer um elo do processo iterativo de Gesto Estratgica; dar um retorno do processo de implementao do planejamento; aumentar o nvel de delegao; estar atenta a mudanas ambientais; identificar se os objetivos organizacionais esto ou foram atingidos; alcanar, de maneira mais eficaz, seus objetivos; promover os ajustes necessrios no planejamento desenvolvido; definir que mudanas devem ser tomadas futuramente; e identificar a necessidade de um novo planejamento.
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Seo 3 - O processo de controle


Diversos estudiosos dividem o processo de controle em etapas a fim de que o mesmo possa ser mais bem compreendido. Desse modo, a seguir se encontra uma diviso segundo a minha interpretao do processo de controle. As etapas do processo de controle so: 1. Medir o desempenho: esse processo deve ser realizado de acordo com o que foi definido no planejamento. Podem ser feitas medies durante a implementao do planejamento ou ao trmino deste, por meio de observaes pessoais, depoimentos e/ou relatrios.
Analisar o relatrio de vendas em um determinado perodo. Aps terem sido feitas as medies, a sequncia partir para a segunda etapa do processo de controle.

2. Comparar as medidas com os padres: nesta etapa so comparadas as medies realizadas com os padres e as medidas de desempenho estabelecidas no planejamento.

Se estiverem de acordo com os padres, nenhuma ao corretiva deve ser tomada e a implementao do planejamento, se ainda no tiver terminada, segue seu curso previsto, apenas fazendo-se um feedback. Por outro lado, se as medies no estiverem de acordo com os padres, deve-se passar para a terceira etapa do processo de controle.
Verificar se o volume vendido est de acordo com a meta (padro) estabelecida no planejamento, ou ento dentro de um intervalo de variao aceitvel. Se estiver, deve ser dado um feedback aos envolvidos a fim de inform-los e reconhecer o bom desempenho. Se no estiver, passa-se para a prxima etapa.

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3. Identificar as causas (internas e externas) da variao entre o padro e o desempenho: se o que foi medido no estiver de acordo com o planejado, devem ser identificadas as causas dessa variao de desempenho. Se for algo que comprometa a continuidade do planejamento, ser necessrio alter-lo ou ento desenvolver um novo. Nesse caso, novos padres e medidas de desempenho devero ser estabelecidos. Se for algo que no comprometa a continuidade do planejamento, deve-se passar para a quarta etapa do processo de controle.
Por exemplo: identificar porque o desempenho em vendas est abaixo do estabelecido, sendo que as causas podem ser: externas (um concorrente com um produto novo; a mudana de gosto do cliente; a alterao do perfil de cliente, etc.) ou internas (pouco comprometimento da equipe de vendas com o planejamento; insatisfao com o percentual estabelecido de comisso; nmero insuficiente de vendedores, etc.).

Quase sempre, quando se tratar de causas externas, as quais no podem ser controladas, preciso fazer uma alterao no planejamento ou at mesmo um novo planejamento. Por outro lado, quando se tratar de causas internas, normalmente deve-se passar para a prxima etapa do processo de controle; 4. Tomar aes corretivas: quando as causas de variao entre o padro e o desempenho forem internas, geralmente no preciso reformular o planejamento, mas sim apenas tomar algumas aes corretivas.
Por exemplo: oferecer benefcios; negociar um novo percentual de comisso; contratar novos vendedores, etc. Deve-se, a partir de ento, dar um feedback aos envolvidos e tambm continuar com a implementao do planejamento.

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Figura 7.1 O processo de controle e a funes do administrador Fonte: Elaborado pela autora.

Observe que todas as etapas do processo de controle podem ser visualizadas na Figura 7.1, e que ainda cabe fazer as seguintes observaes para que voc possa melhor interpret-la:

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a figura busca representar, alm das etapas de controle, outras etapas que envolvem as demais funes administrativas. Desse modo, o que estiver destacado em cinza claro faz parte das funes de planejamento e organizao, e o que estiver destacado em cinza escuro faz parte da funo direo; aps voc ter identificado que ser necessrio mudar o planejado, deve-se ou alterar o planejamento ou ento desenvolver um novo. Cabe ressaltar apenas que quando for identificada somente a necessidade de redefinir os padres e medidas de desempenho, entende-se como tal a prpria reformulao do planejamento. No obstante, esta pode ainda ser bem mais complexa, exigindo, primeiramente, a redefinio de outros fatores do planejamento, alm de padres e medidas de desempenho.

Seo 4 - Os tipos de controle


Como no processo de controle, muitas tipologias de controle podem ser encontradas. A seguir, est uma diviso adotada por Stoner (1999) que divide o controle em quatro tipos, de acordo com o momento temporal em que ocorrerem. So eles:

Controle pr-ao (pr-controle): o controle que tem a finalidade de prevenir as possveis ocorrncias indesejveis, sendo realizado durante o planejamento e antes da implementao.
Um oramento financeiro e operacional ou ento um cronograma, todos desenvolvidos durante o planejamento, podem ser considerados como controles prvios uma vez que visam antecipar os gastos, os recursos e o tempo de implementao do planejamento, respectivamente.

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Controle de direo (controle atual): o controle realizado durante a implementao do planejamento, pelo prprio executante, com a finalidade de detectar possveis desvios no que foi planejado, para que se possa corrigir o processo em andamento e atingir os objetivos traados no planejamento.
Quando uma pessoa observa que no est desenvolvendo seu plano de aes com a eficincia que deveria e que por isso no ir alcanar seu objetivo, ela pode fazer um controle de antecipao, promovendo os ajustes necessrios para que o que foi planejado possa ser atingido.

Controle de triagem: tambm realizado durante a implementao do planejamento, quando alguma ao no prevista precisa ser executada e, para tanto, o executante deve solicitar aprovao de outra pessoa.
Quando um gasto no previsto no planejamento precisa ser feito e a pessoa deve pedir aprovao de um superior.

Controle ps-ao (ps-controle): realizado depois da implementao do planejamento ou de parte do mesmo, para avaliar os eventos, verificando se ocorreram de acordo com o planejado. Caso tenham ocorrido fatos indesejveis, tem a finalidade de prevenir que os mesmos no ocorram futuramente.
Depois que o planejamento j foi implementado ou pelo menos aps a execuo de um plano de aes, pode ser feito um ps-controle a fim de medir os resultados alcanados, dando um feedback (retorno) aos envolvidos.

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Figura 7.2 Os tipos de controle e as funes do administrador Fonte: Elaborado pela autora.

A classificao dos tipos de controle tambm pode ser feita de acordo com os nveis organizacionais em que ocorrem. Para Chiavenato (2004), existem trs tipos, so eles: 1. Controle estratgico: refere-se ao controle a longo prazo dos aspectos globais da organizao.
Geralmente, para desenvolver esse tipo de controle, o gestor ou a cpula da organizao se baseia em resumos e relatrios contbeis e oramentrios, em demonstrativos de lucros e perdas e em retorno sobre o investimento.

2. Controle ttico: refere-se ao controle a mdio prazo dos aspectos especficos dos subsistemas organizacionais (departamentos, unidades, setores).
Normalmente, realizado por meio de observaes pessoais (superviso) e de controles oramentrios.

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3. Controle operacional: realizado no nvel operacional da organizao e est voltado para o curto prazo. Enfoca cada funo, cargo ou atividade.
So exemplos de instrumentos desse tipo de controle os quadros de produtividade e o controle de qualidade.

Seo 5 - Controlando o planejamento


Neste momento, voc pode estar se perguntando: sempre necessrio fazer uso da funo controle em um planejamento? Sim. At mesmo quando se observa que a organizao est andando nos trilhos do planejamento elaborado, a funo controle utilizada para dar um retorno (feedback) aos envolvidos na implementao do planejamento. Outras vezes, apesar dessa implementao estar correndo a mil maravilhas, a partir da funo controle, podem-se identificar mudanas ambientais internas e externas no previstas, as quais exigiro correes, ou at mesmo um novo planejamento.
Lembre, mais uma vez, da necessidade que toda organizao possui de adaptar-se aos seus ambientes interno e externo.

Esta ltima etapa de uma gesto estratgica poder ser melhor desenvolvida se o gestor fizer a monitorao, a avaliao e o controle do planejamento desenvolvido.

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Observe que voc, como gestor, poder fazer uso de pelo menos trs tipos de controle:

O controle de triagem. Por exemplo: se alguma mudana ambiental (interna ou externa) for detectada na monitorao e for definido que novas aes, no previstas no planejamento, devem ser formuladas, e que para tanto, precisa-se de aprovao superior; O controle de direo. Por exemplo: se durante a avaliao houver algum desempenho no satisfatrio de um funcionrio e o mesmo tiver que ser substitudo por outro; O controle ps-ao. Por exemplo: se for observado na avaliao que um plano de aes no atingiu a meta traada, necessitando-se de um ajuste nos demais planos de aes ainda no implementados, garantindo que o objetivo do planejamento seja atingido.

Sntese
Ao finalizar esta ltima unidade, na qual voc aprendeu como os gestores controlam a organizao, voc estudou que a funo controle:

consiste em monitorar o ambiente, avaliar o desempenho organizacional, e ainda assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos, por meio da interveno na realidade; muito importante porque faz um elo do processo iterativo de Gesto Estratgica, identificando se os objetivos organizacionais esto ou foram atingidos, promovendo os ajustes necessrios no planejamento para permitir que a organizao alcance de maneira efetiva seus objetivos;

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composta por quatro etapas: 1. medida de desempenho; 2. comparao das medidas com o padro; 3. identificao das causas da variao entre o padro e o desempenho; e 4. tomada de aes corretivas;

pode ser classificada em quatro tipos, de acordo com o momento temporal em que ocorrem: 1. controle pr-ao; 2. controle de direo; 3. controle de triagem; e 4. controle ps-ao;

pode ser classificada em trs tipos, de acordo com o nvel organizacional em que ocorrem: 1. controle estratgico; 2. controle ttico; e 3. controle de operacional;

pode ser melhor desenvolvida se o gestor fizer monitorao ambiental interna e externa, avaliao e controle (ao corretiva).

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Atividades de autoavaliao O aprendizado para cultivar sua conquista


1) Descreva, com suas palavras, o conceito e a importncia da funo controle.

2) Volte mesma empresa em que voc desenvolveu a atividade 2 da primeira unidade, e as atividades 3 e 4 da sexta unidade, pergunte ao gestor ou ento pessoa escolhida para a entrevista, como se d o processo de controle na organizao. Dica: voc pode melhor conduzir sua entrevista se utilizar como base a Seo 3.

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3) Relacione a 1 coluna com a 2: 1) Controle pr-ao 2) Controle de direo 3) Controle de triagem 4) Controle ps-ao 5) Controle estratgico 6) Controle ttico 7) Controle operacional ( ) demonstrativos de lucros e perda ( ) realizado pelo prprio executante para corrigir o processo em andamento ( ) quadros de produtividade ( ) medir o resultado alcanado ( ) precisa de aprovao e realizado durante a implementao do planejamento ( ) oramento financeiro ( ) controle oramentrio

Saiba mais
Cultive o que voc j conquistou, sabendo mais. Para expandir seus conhecimentos, sugiro que voc acesse, periodicamente, o site de uma revista eletrnica que traz interessantes artigos em diversas reas. Para tanto, s acessar <www.empreendedor.com.br>. Observe que o site ira pedir login e senha para algumas revistas, da s seguir os passos para se cadastrar gratuitamente no site. Para aprofundar os assuntos tratados nesta unidade, mais especificamente, sobre a funo controle, leia o captulo 13 do livro: KWASNICKA, E. L. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2007.

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Para concluir o estudo


Ao longo desta disciplina, voc estudou aspectos relevantes da Gesto Estratgica, compreendendo sua importncia para as organizaes. Desse modo, ampliou seu universo terico e prtico a respeito das funes administrativas, capacitando-se em analisar, desenvolver e implementar a Gesto Estratgica nas organizaes. Assim, conseguiu superar mais uma grande etapa no processo de conquista da sua formao em Gesto Estratgica das Organizaes. E, agora? A nossa caminhada chegou ao fim, e a sua ter que continuar, buscando, incansavelmente, o conhecimento. Nessa nova etapa que se inicia, s resta dizer: Apaixone-se! Profa. Ana Paula Reusing Pacheco

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Referncias
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizaes: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. So Paulo: Pioneira, 1990. AMBONI, N. Base estratgica corporativa. Revista Brasileira de Administrao. Braslia, ano XII, n. 37, p. 08-16, junho, 2002. CERTO, S. C., PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993. CHIAVENATO, I. Administrao de empresas: uma abordagem contingencial. So Paulo: McGraw-Hill, 2004. FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratgico na prtica. So Paulo: Atlas, 2009. GREINER, L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, Jul-Ago, 1972 KWASNICKA, E. L. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2007. LACOMBE, F. J. M., HEILBORN, G. L. J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2008. MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administrao: manual compacto para as disciplinas TGA e Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2007 MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JR, P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: Harbra, 1998, p.466 MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2010. OLIVEIRA, D. P. R.. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo: Atlas, 2010. . Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 2010. ROBBINS, S., COULTER, M. Administrao. Rio de Janeiro, Prentice-Hall do Brasil, 1998.

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STONER, J. A., FREEMAN, R. E. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999. TAVARES, M.C. Planejamento estratgico: a opo entre sucesso e fracasso empresarial. So Paulo: Harbra, 2001. VASCONCELLOS, E., HEMSLEY, J.R. Estrutura das organizaes. So Paulo: Pioneira, 2003. WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, J. Administrao Estratgica: Conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

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Sobre a professora conteudista


ANA PAULA REUSING PACHECO doutora em Engenharia e Gesto do Conhecimento na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e mestre em Engenharia de Produo e Sistemas pela mesma instituio. graduada em Administrao pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC). professora da Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL) desde 1999, tendo lecionado em nvel de psgraduao a disciplina de Planejamento Estratgico e em nvel de graduao, as disciplinas de Gesto Estratgica I e Gesto Estratgica II. No ensino a distncia, em nvel de ps-graduao professora da disciplina de Gesto Estratgica nas Organizaes Pblicas e em nvel de graduao conteudista e professora das disciplinas de Gesto Estratgica I, Gesto Estratgica de Empresas de Varejo e de Servios e Gesto Estratgica na Segurana Pblica. Coordena os Cursos de Administrao e j foi Gerente de Ensino, Pesquisa e Extenso da UnisulVirtual. Foi professora da Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) no perodo de 2004 e 2006 no curso de Administrao (ESAG), tendo lecionado as disciplinas de Anlise Organizacional e Instrumentos para Anlise Administrativa. Como acadmica, hoje se dedica s reas de Estratgia e Gesto do Conhecimento, tendo apresentado e publicado artigos em congressos e revistas nacionais. J desenvolveu trabalhos de pesquisa, tendo publicaes em anais de eventos cientficos; foi Diretora de Projetos da Empresa Jnior de Consultoria em Administrao e Gerncia (FESAG JNIOR), coordenando e desenvolvendo consultorias junto micro e pequenas empresas; atingiu a nota mxima no Estgio Curricular Final do curso de Administrao; e ainda foi premiada pelo Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina (CRA/SC), por ter alcanado a melhor mdia nas Disciplinas Especficas do mesmo curso.

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Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao


A seguir acompanhe as respostas e os comentrios sobre as atividades de autoavaliao apresentadas durante as unidades da disciplina de Gesto Estratgica. Para melhor aproveitamento do seu estudo, confira suas respostas somente depois de realizar as atividades propostas.

Unidade 1 O primeiro olhar: a Gesto Estratgica


1) Com base nas informaes obtidas nessa unidade, desenvolva com suas prprias palavras, o seu conceito de Gesto Estratgica. Resposta: Observe se o conceito elaborado por voc contm as definies presentes na seguinte afirmativa: Gesto estratgica definir de maneira explcita, participativa e com base em um diagnstico atual e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se pretende dar organizao, formulando misso, viso e valores, alm de implementar e controlar os objetivos, estratgias e planos de aes definidos. 2) Na 2. coluna esto elencados aspectos relacionados aos planejamentos financeiro, em longo prazo e/ou estratgico e/ou ainda Gesto Estratgica. Relacione as colunas, colocando o nmero equivalente: Obs.: todas as alternativas (a,b,c,d,e) devem ser relacionadas! (1) Planejamento financeiro (2) Planejamento em longo prazo (3) Planejamento estratgico (4) Gesto Estratgica a) (2) Projeo do futuro sem previso de mudanas b) (4) Capacitao organizacional c) (3) Planejamento desenvolvido com base em anlise ambiental d) (4)Prospeco do ambiente externo e) (1) Projeo anual de gastos

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Universidade do Sul de Santa Catarina

3) Escolha uma organizao que voc tenha acesso fcil para conversar com o gestor ou com uma pessoa que tambm tenha conhecimento da parte gerencial da mesma. Identifique e descreva as principais vantagens do tipo de planejamento (financeiro, em longo prazo ou estratgico) utilizado pela mesma, ou ainda da implantao da administrao estratgica, se a organizao j estiver nesta fase. Dica: mesmo que a organizao no tenha um planejamento formalizado (por escrito), algum tipo de planejamento sempre existe na cabea do gestor. Resposta: Nesta questo o esperado que voc consiga fazer uma interpretao das informaes obtidas na organizao, ligando-as com as caractersticas das fases. Desse modo, voc dever identificar em qual fase a organizao se encontra. Depois, voc deve relatar as informaes que o entrevistado lhe passou, de modo a descrever as vantagens (benefcios/ melhorias) do planejamento adotado ou ento da administrao estratgica implementada.

Unidade 2 Encantando-se: a organizao como sistema social


1) Em relao aos sistemas sociais: a) Cite 1 (um) exemplo de organizao e 1 (um) exemplo de empresa que voc conhea. Resposta: Nesta questo voc poder obter como resposta, por exemplo: Organizao: Cooperativa agrcola Empresa: Intelbras S.A. b) Classifique cada um dos exemplos em organizao do primeiro setor, do segundo setor ou do terceiro setor. Justifique sua resposta. Resposta: Esta questo poder ser desenvolvida de seguinte forma: O exemplo de organizao citado refere-se a uma organizao do terceiro setor porque uma cooperativa uma organizao privada sem fins lucrativos. O exemplo de empresa dado refere-se a uma organizao do segundo setor porque a Intelbras uma empresa privada com fins lucrativos que fabrica centrais e aparelhos telefnicos. Todas as empresas pertencem ao segundo setor!

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2) Escolha o exemplo de organizao ou ento de empresa citado acima e descreva os principais benefcios que ela traz para voc como integrante, e para a sociedade como um todo. Dica: voc pode tomar como base a seo 2 que fala sobre a importncia das organizaes. Resposta: Nesta questo, se voc escolheu, por exemplo, descrever os benefcios da cooperativa agrcola para quem cooperado e para a sociedade em geral, sua resposta poder ser desenvolvida da seguinte forma: Os benefcios de uma cooperativa agrcola que conheo so:

a facilidade de escoamento dos produtos que so plantados, tendo em vista que os cooperados podem competir com outros concorrentes em termos de preo, pela quantidade que, em conjunto, produzida; esse benefcio tambm revertido para toda a sociedade que favorecida com produtos mais baratos, satisfazendo suas necessidades e as dos cooperados tambm; a cooperativa tambm proporciona aos cooperados o contato com outros cooperados e ainda promove cursos de capacitao, fazendo com que os conhecimentos de todos sejam sempre ampliados;

esse benefcio do mesmo modo passado para a sociedade que pode ter acesso a produtos cada vez melhores e mais competitivos tambm em termos de qualidade.

3) Na 1. coluna leia com ateno as afirmativas sobre o ciclo de vida das organizaes. Aps relacione as colunas, colocando o nmero equivalente 2 coluna: ( 2 ) A primeira fase aquela do improviso operacional e gerencial. Porque: a organizao est estruturada de uma forma centralizada. ( 4 ) Na segunda fase ocorre a crise de liderana. Porque: os funcionrios esto reivindicando mais poder. ( 5 ) Na terceira fase criam-se assessorias. Porque: nessa fase que a organizao busca a inovao de seus produtos. ( 3 ) A quarta fase a da consolidao organizacional. Porque: a organizao est voltada para a expanso de seu mercado. ( 1 ) Na quinta fase fundamental que exista autodisciplina. Porque: a fase da participao de todos os membros na gesto. (1) se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (2) se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (3) se a primeira verdadeira e a segunda falsa. (4) se a primeira falsa e a segunda verdadeira. (5) se as duas so falsas

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Unidade 3 Aproximando-se: as funes do administrador


1) Descreva com suas palavras como as quatro funes do administrador (planejamento, organizao, direo e controle) podem ser relacionadas com as fases da Gesto Estratgica. O que feito em cada fase? Resposta: Observe se a sua descrio refere que as quatro funes do administrador esto diretamente relacionadas com as fases da Gesto Estratgica da seguinte maneira:

1 Fase funo planejamento: nessa fase feita uma anlise situacional da organizao e a formulao da misso, viso, negcio, valores, objetivos, estratgias e planos de ao; 2 Fase funo organizao: nessa fase so definidos os sistemas de tomadas de decises, de comunicao, de responsabilidade e de autoridade. 3 Fase funo direo: nessa fase implementado o plano desenvolvido, sendo que os gestores procuram dirigir, influenciar e motivar os integrantes da organizao; 4 Fase funo controle: nessa fase so realizadas avaliaes para verificar se as metas definidas esto ou no sendo atingidas e tambm o controle para garantir que as metas traadas sejam alcanadas.

2) Escolha uma das quatro funes do administrador e descreva sua importncia para a Gesto Estratgica. Dica: Reflita o que poderia acontecer na Gesto Estratgica caso a funo escolhida no seja colocada em prtica! Resposta: Nesta questo o esperado que voc consiga fazer uma interpretao da importncia de uma das funes administrativas para a Gesto Estratgica, com base no que voc estudou na seo 3.

Unidade 4 Alvo definido: uma viso geral da funo planejamento


1. Na 2. coluna esto elencados aspectos relacionados aos planejamentos estratgico, ttico e operacional. Relacione as colunas, colocando o nmero equivalente:

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( 1 ) Planejamento Estratgico ( 2 ) Planejamento Ttico ( 3 ) Planejamento Operacional

( 3 ) Planos de Aes ( 2 ) Mdio Prazo ( 1 ) Envolve a empresa como um todo ( 3 ) Curto Prazo ( 2 ) Subsistemas Organizacionais ( 1 ) Longo Prazo

2) Descreva, com suas palavras, porque as organizaes planejam. Resposta: As organizaes planejam para:

identificar suas necessidades, fixando objetivos a serem atingidos; verificar quais so os objetivos prioritrios a serem perseguidos; quantificar os objetivos traados, definindo metas; definir estratgias e aes a serem implantadas; estabelecer os responsveis pelo desenvolvimento das aes, dos objetivos, e de todo o planejamento; delinear os recursos humanos, materiais e financeiros que sero necessrios; garantir a implantao e o acompanhamento do que foi planejado.

3. Realize o diagnstico interno e externo da Farmcia XYZ, uma empresa varejista que vende somente produtos alopticos. Relacione as variveis da empresa e de seu ambiente (descritas abaixo) aos seguintes aspectos da anlise SWOT: (A) Ponto Forte (B) Oportunidade (C) Ponto Fraco (D) Ameaa

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( A ) Lucros elevados. ( B ) Surgimento no mercado de novos equipamentos (de alta tecnologia) otimizando o processo de controle de estoques. ( A ) Marca forte, em funo dos investimentos sucessivos em Marketing. ( D ) Novos concorrentes potenciais fortes. ( C ) Custos mais altos que os concorrentes. ( C ) Falta de integrao entre os sistemas de gesto. ( D ) Queda de crescimento do mercado. ( C ) Inexistncia de uma Plano de Cargos e Salrios. ( D ) A procura por medicamentos homeopticos tem crescido bastante. ( A ) Atendimento diferenciado ao cliente. ( B ) Aumento de renda da populao. ( C ) Sistema de comunicao ineficaz entre os diversos departamentos e nveis hierrquicos. 4. Dentre os objetivos organizacionais abaixo, identifique qual possui o maior nvel de gravidade e/ou de urgncia e/ou de tendncia, justificando sua resposta. Obs.: qualquer um dos objetivos pode no aparecer na sua resposta, aparecer uma vez, duas vezes ou at trs vezes. Objetivo 1 - Expandir o mercado de atuao Objetivo 2 - Reestruturar internamente a organizao Objetivo 3 - Desenvolver um plano de benefcios as pessoas Resposta: Lembrando que no h uma nica resposta correta e que o mais importante neste tipo de questo a justificativa da resposta dada, a qual mostrar seu conhecimento em relao ao que gravidade, urgncia e tendncia. Voc poder responder esta questo da seguinte maneira: a) O objetivo 2 tem o maior nvel de GRAVIDADE porque a equipe de pessoas hoje no mais suficiente para suprir as necessidades da empresa e ainda observa-se alguns colaboradores que devem ser realocados para outros cargos. Esses fatos, portanto, fazem com que a empresa tenha que ter, neste momento, um maior cuidado em relao a sua reestruturao interna.

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b) O objetivo 2 tem o maior nvel de URGNCIA porque a ordem lgica de implementao dos objetivos acima justamente primeiro priorizar a reestruturao interna, para que em um segundo momento a empresa possa desenvolver um plano de benefcios as pessoas e, por ltimo, expandir seu mercado de atuao j organizada e valorizando seus colaboradores. A casa deve ser arrumada primeiro! c) O objetivo 1 tem o maior nvel de TENDNCIA porque se a empresa no se preocupar com a expanso de seu mercado, ela correr o risco de, futuramente, seus concorrentes aumentarem seu market share, ou seja, suas fatias de mercado. Deixando a referida empresa estagnada ou at mesmo em declnio. 5. Em relao aos objetivos da questo anterior, selecione o que voc identificou com maior nvel de URGNCIA e: Resposta: Mais uma vez, importante salientar que as repostas desenvolvidas abaixo podem ser feitas de diversas formas, dependendo da viso pessoal de cada um. Voc poder responder esta questo da seguinte maneira: a) Estabelea uma meta para o mesmo, quantificando-o. Reestruturar internamente 100% da empresa at julho de 201X. b) Defina 3 (trs) estratgias e 3 (trs) metas que sero necessrias para que o objetivo selecionado seja alcanado. Lembre-se: A meta a quantificao da ao! Estratgia 1 - Contratar vendedores para atuar na regio sul do Estado. Meta 1 - Contratar 3 vendedores at junho de 201X. Estratgia 2 - Realocar a equipe de vendas. Meta 2 - Promover os 2 vendedores mais eficazes da empresa para o cargo de Gerente de Vendas at junho de 201X. Ao 3 - Oferecer capacitao para os vendedores que sero contratados. Meta 3 - Disponibilizar 1 dos Gerentes de Vendas durante todo o ms de julho de 201X para capacitar e acompanhar os recm-contratados vendedores em suas atividades do dia-a-dia.

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6. A monitorao abrange a aferio (ou verificao) do desempenho em relao aos padres determinados no planejamento estratgico e, se necessrio, o estabelecimento de aes corretivas. A afirmativa falsa ou verdadeira? Justifique sua resposta. Resposta: A afirmativa falsa. Justificativa: A monitorao consiste em refazer, periodicamente, o diagnstico estratgico, ou seja, a anlise dos ambientes interno e externo. A aferio do desempenho em relao aos padres determinados no planejamento estratgico faz parte da avaliao. J o estabelecimento de aes corretivas o controle em si.

Unidade 5 As estratgias de conquista: a funo organizao


1) Descreva, com suas palavras, seu conceito de funo organizao. Resposta: Observe se o conceito elaborado por voc contm as definies presentes na seguinte afirmativa: a funo organizao o processo de arrumar e de alocar os recursos humanos, materiais e financeiros da organizao, definindo autoridade e responsabilidade, a fim de atingir os objetivos traados no planejamento. 2) Escolha uma das variveis (estratgia, estrutura organizacional, tecnologia e ambiente externo) e explique qual a interdependncia entre ela e a funo organizao. Resposta: Nesta questo voc deve escolher uma das quatro variveis: estratgia, tecnologia, ambiente externo e estrutura organizacional; e descrever qual a interdependncia entre a mesma e a funo organizao. Se voc escolheu:

estratgia: voc pode explicar que a funo organizao tambm depende das estratgias formuladas e escolhidas, tendo em vista que as mesmas promovero, juntamente com a tecnologia e o ambiente externo, o ajuste, a mudana, a organizao ou a reorganizao da estrutura organizacional; tecnologia: voc pode esclarecer que a tecnologia impe necessidade de adaptao da organizao, fazendo com que esta deva escolher sobre o emprego de uma ou outra tecnologia, para poder competir adequadamente, reorganizando-se, para que o que foi planejado possa ser atingido; ambiente externo: voc pode comentar que o ambiente externo exige adaptao constante da organizao, devido s grandes mudanas ambientais, e essa adaptao a funo organizao entrando em ao;

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estrutura organizacional: voc pode explanar que a funo organizao determina as estruturas organizacionais e estas, quando j estruturadas, influenciam no modo que se far uso da funo organizao.

3) Abaixo voc ir encontrar o organograma de uma empresa fictcia. Identifique, no quadro, quais os critrios de departamentalizao existentes.

Departamento Conselho Diretor presidente Assessor qualidade Gerente comercial Gerente produo turno I Gerente produo turno II Vendedores regio Sul Vendedores regio Norte Montagem Pintura Acabamento Embaladores equipe 1 Embaladores equipe 2

Critrio de departamentalizao Funcional Funcional Funcional Funcional Por Perodo Por Perodo Geogrfica Geogrfica Por Processo Por Processo Por Processo Por amplitude de controle Por amplitude de controle

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Unidade 6 Dominando a situao: a funo direo


1) Descreva, com suas palavras, seu conceito da funo direo. Resposta: Observe se o conceito da funo direo elaborado por voc contm as definies presentes na seguinte afirmativa: direo o processo de influenciar, dirigir e motivar as pessoas a realizarem suas atividades. 2) Relacione a 1. coluna com a 2.: 1) Poder de referncia 2) Poder de recompensa 3) Poder coercitivo 4) Poder legtimo/autoridade 5) Poder de competncia ( 5 ) Emana do conhecimento ( 4 ) Emana do cargo ( 3 ) Emana da punio ( 1 ) Emana da carisma ( 2 ) Emana do cumprimento de ordens

3) Volte mesma empresa em que voc desenvolveu a atividade 2 da primeira unidade e identifique qual o(s) tipo(s) de liderana exercido pelo gestor. Justifique sua resposta com base nas caractersticas de cada um dos tipos. Resposta: Nesta questo, o esperado que voc consiga fazer uma interpretao das informaes obtidas na organizao e ainda de seu feeling, tendo em vista que voc j conhece um pouco a empresa, definindo qual o(s) tipo(s) de liderana exercido pelo gestor. Desse modo, voc poder justificar sua resposta com base nas caractersticas de liderana apresentadas na Seo 3. 4) Na mesma empresa, pergunte ao gestor ou pessoa escolhida para a entrevista, como o processo de implementao do planejamento na empresa. Quem participa desse processo? Resposta: Nesta questo, o esperado que voc consiga fazer uma interpretao das informaes obtidas na organizao, descrevendo como e por quem feito o processo de implementao do planejamento na empresa. 5) Descreva, com suas palavras, qual a importncia da delegao para a funo direo. Resposta: Observe se descrio elaborada por voc contm as definies presentes na seguinte afirmativa: a delegao importante para a funo direo porque:

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faz com que a tomada de decises seja mais rpida tendo em vista que est mais prxima do executor;

permite que a pessoa que delegou, possa desenvolver novas e desafiadoras atividades, voltando-se para a eficcia organizacional; faz com que os funcionrios aprendam e se desenvolvam para assumir, se necessrio, novas responsabilidades no futuro.

6) Descreva, com suas palavras, qual a importncia da tomada de deciso para a funo direo. Resposta: Observe se a descrio elaborada por voc contm as definies presentes na seguinte afirmativa: no dia-a-dia, a funo direo necessitar de inmeras tomadas de decises para escolher um curso de ao, frente a problemas e/ou oportunidades surgidos(as). Desse modo, sem a tomada de deciso, a organizao ficar sem resolver seus problemas e/ou ainda sem agarrar as oportunidades, no exercendo, de fato, sua funo, deixando a organizao e as pessoas e a organizao seguirem seus rumos, sem influenci-las nem dirig-las.

Unidade 7 Cultivando a conquista: a funo controle


1) Descreva, com suas palavras, o conceito e a importncia da funo controle. Resposta: Observe se descrio elaborada por voc contm as definies presentes na seguinte afirmativa: a funo controle consiste em monitorar o ambiente, avaliar o desempenho organizacional e promover os ajustes necessrios para assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos de maneira efetiva. 2) Volte mesma empresa em que voc desenvolveu as atividades 3 e 4 da primeira unidade, a atividade 4 da segunda unidade, as atividades da quarta unidade, e a atividade 3 da sexta unidade, pergunte ao gestor ou ento pessoa escolhida para a entrevista, como se d o processo de controle na organizao. Dica: voc pode conduzir melhor sua entrevista se utilizar como base a Seo 3. Resposta: Nesta questo, relacionando com o contedo estudado, voc deve relatar as informaes que o entrevistado lhe passou, de modo a descrever como realizado o controle do planejamento, ou ento dos objetivos, ou ainda das metas, que a organizao possui.

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3) Relacione a 1 coluna com a 2: 1) Controle pr-ao 2) Controle de direo 3) Controle de triagem 4) Controle ps-ao 5) Controle estratgico 6) Controle ttico 7) Controle operacional ( 5 ) demonstrativos de lucros e perda ( 2 ) realizado pelo prprio executante para corrigir o processo em andamento ( 7 ) quadros de produtividade ( 4 ) medir o resultado alcanado ( 3 ) precisa de aprovao e realizado durante a implementao do planejamento ( 1 ) oramento financeiro ( 6 ) controle oramentrio

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Biblioteca Virtual
Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos alunos a distncia:

Pesquisa a publicaes online www.unisul.br/textocompleto Acesso a bases de dados assinadas www. unisul.br/bdassinadas Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas www.unisul.br/bdgratuitas Acesso a jornais e revistas on-line www. unisul.br/periodicos Emprstimo de livros www. unisul.br/emprestimos Escaneamento de parte de obra*

Acesse a pgina da Biblioteca Virtual da Unisul, disponvel no EVA e explore seus recursos digitais. Qualquer dvida escreva para bv@unisul.br

* Se voc optar por escaneamento de parte do livro, ser lhe enviado o sumrio da obra para que voc possa escolher quais captulos deseja solicitar a reproduo. Lembrando que para no ferir a Lei dos direitos autorais (Lei 9610/98) pode-se reproduzir at 10% do total de pginas do livro.

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