A BIBLIOTECA UNIVERSITRIA HOJE: GERNCIA COMPARTILHADA

Cecilia Maria Pereira do Nascimento Diretora da Diviso de Bibliotecas cecilia@ndc.uff.br Ana Maria de H. C. de S Couto Chefe do Servio de Processamento Tcnico aninha@ndc.uff.br Mrcia Maria Silvestre Bastos Chefe do Servio de Desenvolvimento de Colees silvestre@ndc.uff.br Universidade Federal Fluminense Ncleo de Documentao Prdio da Biblioteca Central do Gragoat trreo Campus do Gragoat Rua Visconde do Rio Branco, s/n. 24240-006 Niteri RJ - BR

Resumo As novas tecnologias e a utilizao da grande rede criam um ambiente em que atividades so desenvolvidas de maneira descentralizada e onde decises rpidas e eficientes so requeridas. Essa dinmica leva as organizaes a estabelecerem uma nova postura na administrao das bibliotecas, mediante a adoo da gerncia compartilhada com uma viso centrada no cliente. A nova forma de atuao permite uma melhor utilizao dos recursos disponveis, favorece um maior entrosamento com a rea acadmica e promove um melhor atendimento ao usurio final. 1 INTRODUO A acelerada difuso das novas tecnologias da informao e comunicao promoveram uma modificao radical nos contatos e trocas de informao atravs da diferenciao e ampliao de sistemas, canais, redes e organizaes de gerao, tratamento e difuso de informaes. Essas tecnologias encontram-se na base do que se convencionou denominar como revoluo informacional que vem contribuindo para essa nova era usualmente designada como sociedade ou economia da informao ou do conhecimento. Esse novo padro vem impondo novas formas de organizao nas instituies como as universidades e outras instituies de ensino e pesquisa favorecendo rpidas mudanas em suas estruturas e transformando as relaes interpessoais.

Este trabalho analisa os diferentes fatores que promovem uma nova postura na gerncia das organizaes e, em particular, na gerncia da biblioteca universitria. A gerncia estratgica e participativa, a inovao e a criatividade so os meios que devem ser amplamente utilizados pelas bibliotecas universitrias para garantir melhor uso de seus recursos, a serem traduzidos em melhores indicadores de qualidade e produtividade.

2 O CENRIO ATUAL 2.1 As mudanas, causas e conseqncias A eficcia de uma organizao numa sociedade em constante transformao, requer flexbilizao e descentralizao administrativa. A gerncia deve adaptar-se a essas situaes e ser capaz de gerir essa realidade verstil e desafiadora. Entre os fatores contextuais que esto influenciando o comportamento gerencial segundo MENDONA, 1992, destaca-se a globalizao da economia, que traz no seu bojo a liberalizao econmica, a formao de blocos econmicos por pases, o surgimento de empresas transformacionais e a competitividade que impulsiona a participao de empresas e de pases em um ambiente de mercado aberto. Outro fator a utilizao cada vez maior das novas tecnologias de base microeletrnica, onde se destacam: o desenvolvimento dos microcomputadores, a flexibilidade da produo e a informatizao dos escritrios, que tem propiciado o surgimento de novos relacionamentos no trabalho. Finalmente, o crescimento do uso e valorizao da informao causa e resultado dos dois fatores mencionados anteriormente e que resulta na prpria sociedade da informao. Esta, ao ser analisada em seu ambiente contextual, apresenta como elementos principais: o desenvolvimento dos meios de transmisso e comunicao de dados, o fortalecimento do

setor servios na economia dos pases, a aceitao da informao como um produto que possui valor de mercado, produto esse considerado pela sociedade e aceito pelas empresas. Esses fatores apresentam-se nas diretrizes econmicas internacionais que condicionam o comportamento das naes. Refletem-se nas diretrizes, prioridades e polticas econmicas nacionais que afetam a atuao de suas empresas, repercutindo no estilo gerencial que est no centro decisrio da empresa sofrendo as transformaes. Neste, a sua participao efetiva no sentido de completar o ciclo, sofrendo o efeito das mudanas e tambm as executando, sendo, portanto, causa e efeito. (MENDONA, 1992) (figura 1).

Fonte: Mendona, 1992 Os fatores j mencionados so, portanto, elementos transformadores das empresas e organizaes brasileiras que buscam adaptar-se ao ambiente, atravs de uma nova forma de gerncia, que inclui lado a lado as tcnicas tradicionais e as de planejamento estratgico e ttico. Os consultores e especialistas organizacionais tem buscado estabelecer uma nova teoria gerencial, cujos pontos fortes so as caractersticas estratgicas, inovadoras, empreendedoras e competitivas.

2.2 Administrao estratgica A administrao estratgica a forma mais moderna de utilizao da gesto estratgica, sendo resultado da experincia que vem sendo vivida pelas organizaes com o uso dos princpios e valores da gesto estratgica nos ltimos vinte anos, para lidar com ambientes externos cada vez mais turbulentos e descontnuos. Trata-se de um procedimento administrativo sistemtico que permite as organizaes se posicionarem em relao ao seu meio ambiente, de forma a lhes assegurar sucesso contnuo e a torn-las livres de surpresas. Duas das principais caractersticas da administrao estratgica so, portanto: a preocupao com o ambiente externo desenvolvendo capacitaes que permitam melhor entend-lo tanto no presente, quanto em suas possveis evolues no futuro; a preocupao com a viso de longo prazo, essencial para construir o futuro da organizao, preparando-a para as mudanas ou nelas influindo.

2.3 Gerncia participativa O gerente atual deve estar voltado para as exigncias do seu prprio crescimento, do crescimento da equipe, da organizao e da comunidade buscando o autodesenvolvimento, o desenvolvimento da equipe, o desenvolvimento organizacional e o desenvolvimento social. Surge da o conceito de gerncia participativa, inovadora e marcadamente educativa. Entretanto, a participao no apenas consulta de cima para baixo. Demanda o real desempenho de todos os envolvidos. O envolvimento das pessoas na tomada de deciso reverte em alto desempenho profissional, satisfao pessoal e aumento de produtividade. A organizao um sistema composto por vrios elementos (pessoas, mquinas, instalaes, informaes, etc.) que se interagem para o alcance de um ou mais objetivos. Todos esses elementos so extremanente dinmicos sendo renovados e aperfeioados constantemente. Entretanto, o elemento humano o nico provido de sentimentos e de um

incrvel potencial para criar e inovar. Assim, para que as organizaes obtenham sucesso em seus resultados fundamental que todos os elementos sejam adequados e estejam em perfeito funcionamento mas, fundamentalmente, deve-se investir nas pessoas e propiciar ambiente favorvel para que as solues criativas possam fluir com mais facilidade.

2.4 Criatividade e inovao A ligao entre custos, lucro, qualidade e criatividade o principal foco de ateno das organizaes de vanguarda. Souza (1998) sintetiza como deve ser o pensamento das empresas de vanguarda: Criatividade e estratgia precisam andar de mos dadas de modo que a cultura criativa seja coerente com o negcio da empresa e possa ser avaliada pelos resultados que agrega. Esta ser a caracterstica das empresas inovadoras que precisam tambm, montar verdadeiras fbricas de idias em todos os nveis. Criatividade o processo que permite o surgimento de um produto novo que torna-se aceito por um nmero considervel de pessoas. Para aumentar a criatividade a organizao precisa evitar a adoo de comportamentos que gerem bloqueios e ter a viso de que o processo criativo possvel a todos, independente de tempo ou lugar. Pode-se entender a inovao como a aplicao do produto da criatividade. Inovao a introduo intencional, dentro de um grupo ou organizao de idias, processos, produtos ou procedimentos novos para a unidade, relevante de adoo e que visa a gerar benefcios para o indivduo, grupo, organizao ou sociedade maior.(ALENCAR, apud VELOSO FILHO, 1999). As novas tcnicas e teorias administrativas prenunciam uma tendncia a adotar modelos que promovam a liberdade individual, a aceitao de erros, o estmulo ao risco calculado, menor rigor nos controles processuais e nas estruturas hierrquicas e trabalhos por

projetos e equipes para melhor inter-relacionamento de todo o grupo. Com este estilo gerencial as pessoas se sentem vontade para praticar e experimentar idias inovadoras.

2.5 A organizao moderna A organizao moderna deve estar centrada no ser humano como um sistema aberto, participativo e com co-responsabilizao por resultado e deve apresentar as caractersticas a seguir: a) Administrao estratgica b) Hierarquia flexvel c) Controle sobre resultados e no sobre o comportamento das pessoas d) Preferncia para o trabalho em grupo ou em equipe em detrimento do trabalho individual; e) Capacidade expandida de processamento da informao; f) Criatividade e inovao. Esse modelo de organizao deve funcionar como um sistema vivo, aberto e complexo, voltado principalmente para sua interao com o ambiente externo. A adaptao e ajustamento s demandas ambientais provocam constantes mudanas internas dentro da organizao. A flexibilidade se impe, ento, de modo a permitir relativo grau de liberdade para as pessoas se comportarem dentro da organizao. Elas devem ser aproximadas da alta direo e devem participar como pessoas criativas, inteligentes e responsveis, compartilhando responsabilidades e decises.

3 GERNCIA DE BIBLIOTECAS UNIVERSITRIAS 3.1 Situao atual

Pode-se afirmar que as bibliotecas universitrias, assim como as empresas e organizaes, esto sentindo a influncia do contexto mundial. medida em que esse contexto se fortalece, especialmente no que se refere sociedade da informao, vo se fazendo sentir as transformaes no relacionamento de trabalho proveniente da introduo dos meios eletrnicos de armazenamento, recuperao e transmisso de dados. A informao encontra-se dispersa e disponvel em vrias fontes, favorecendo a troca de experincias e fortalecendo o comportamento dos gerentes ao lhes permitir acompanhar de perto as diversas tendncias, ameaas e oportunidades. O crescimento e o desenvolvimento das bibliotecas tambm contribuem para esse quadro. As bibliotecas universitrias por estarem situadas em um sistema aberto, sofrem tambm a ao desse contexto, devendo adaptar-se s novas condies gerenciais exigidas. Segundo MENDONA, 1999, evidente que o uso das novas tecnologias de base microeletrnica modifica estratgias empresariais e at comportamentos humanos, alterando o relacionamento das pessoas, em diversos ambientes, especialmente no trabalho. Em uma viso tradicional o gerente era visto como um decisor racional, um planejador sistemtico e um coordenador e supervisor eficiente das atividades organizacionais. Pesquisas atuais entretanto, tm revelado exatamente o contrrio. Segundo MOTTA, 1998, os gerentes exercem uma funo tensa e estafante e as organizaes, idealizadas como controlveis e passveis de uniformizao, hoje so vistas como caticas. Para melhor visualizao dessa situao apresenta-se abaixo, o quadro que descreve, segundo MOTTA, 1998, as crenas e verdades mais comuns sobre o trabalho dos dirigentes.

Mitos e Verdades Mais Comuns Sobre as Funes do Dirigente

Mitos
Pessoa com status, autoridade e poder tem sala imponente em andar elevado. Toma decises rpidas, analisa informaes e supera obstculos, confiante e segura no sucesso das decises (imagens de super-homem).

Verdades
Pessoa com status s vezes duvidoso; poder e autoridade dependente de injunes contnuas e de informaes obtidas de vrias maneiras. Negocia assuntos diversos, ganhando e perdendo, tenso, nervoso e incerto quantro ao resultado das decises.

Atuao baseada em aes ordenadas e Atuao baseada em aes desordenadas e planejadas, num processo decisrio intermitentes, um processo decisrio marcado tambm por decises intuitivas e influenciadas por lealdades acentuadamente racional e impessoal. pessoaos e comunicaes verbais face a face. Preocupao prioritria com polticas, diretrizes Preocupao prioritria com operaes atuais e soluo de problemas prementes. e desenvolvimento, futuro da organizzao. Trabalho programado, com algumas fases Trabalho no-programado, em grande Enfrentamento constante previsveis e problemas antecipados para imprevisvel. contingncias e de problemas desconhecidos. enfrentar contingncias e superar dificuldades. Instrumentos de trabalho: objetivos, planos, Instrumentos de trabalho: contingncias, problemas. programas, metas, resultados e prazos. Rene-se para planejar e resolver problemas. surpresas, parte de

sustos,

Rene-se para discutir as dificuldades das rotinas e debater temas na presuno de que poder haver problemas. Recebe informaes fundamentais atravs de um sucessivo e variado nmero de contatos pessoais, por comunicao verbal, telefonemas, bate-papos informais e em reunies de ltima hora. Comportamento informal e interativo. Trabalha assistematicamente, de forma superficial e intermmitente em um grande nmero de tarefas, exercendo funes diferentes no que se refere a cada tarefa.

Recebe informaes fundamentais para a deciso atravs de relatrios de assessores, memorandos internos, impressos de computadores e informaes orais em reuni9es programadas. Comportamento formal e contemplativo. Trabalha com sistematizao, afinco e profundidade em um nmero reduzido de tarefas e informaes mais importantes para a tomada de deciso.

Trabalho prospectivo, de mdio e longo prazos, Trabalho restritivo, de curto prazo, orientado a orientado para solues e integrado com as problemas e fragmentado no que se refere s diversas reas de organizao. diversas reas da organizao.

Pode-se afirmar sem susto que o quadro apresentado acima, revela a realidade do gerente da biblioteca universitria. Ele tambm possui um status duvidoso e atua de forma desordenada e intermitente, seguindo muitas vezes sua prpria intuio em detrimento da lgica. Preocupa-se, prioritariamente, com a soluo de problemas prementes medida que estes vo surgindo e, freqentemente, leva problemas para casa e no consegue evitar que o

trabalho invada seu tempo de lazer. Sonha com poder sentar para pensar mais sobre o futuro, planejar e ser racional. Constata-se que os responsveis pelas bibliotecas universitrias, de modo geral, esto pouco capacitados para atuar segundo as novas tendncias mundiais. H uma tendncia especializao tcnica e com isso, obtm-se timos profissionais porm pessoas com uma viso no gerencial. Em sua maioria, falta aos responsveis pelas bibliotecas universitrias o comportamento inovador, apesar de terem sido desenvolvidos alguns produtos criativos que esto sendo oferecidos. Por outro lado, as bibliotecas universitrias no tm liberdade, dentro da organizao universitria para assumir riscos que lhes permitam desenvolver um comportamento empreendedor. A maioria das bibliotecas universitrias no tem uma poltica de preos definida para seus produtos. Pode ser observado, entretanto, que existe hoje uma conscientizao sobre a necessidade da mudana devido utilizao freqente das novas tecnologias e em face da necessidade imediata de adaptao a essas novas influncias. Observa-se que as pessoas que desconhecem os objetivos ou misso da organizao atuam num vcuo e no conseguem enxergar a relevncia de escolha de canais de comunicao, no conseguem codificar ou decodificar mensagens significativas e, possivelmente, avaliar e transferir de forma adequada informaes relevantes. Segundo LIKERT, uma organizao funcionar da melhor maneira quando seu pessoal operar como membros de grupos de trabalho altamente eficientes, com altos objetivos de desempenho. Em muitas bibliotecas, a tradicional estrutura hierrquica est sendo substituda pela gerncia participativa onde existe uma cooperao intensa entre a figura do bibliotecrio chefe e seus subordinados e onde a informao flui facilmente.

A nfase antes dada aos processos tcnicos vem sendo gradativamente substituda por uma mentalidade crtica, voltada mais para os aspectos polticos e sociais da profisso.

3.2 Novos rumos Em vista desses fatores, observa-se que a organizao universitria como um todo e a biblioteca como parte desse todo, deve voltar-se para um sistema de gerncia que permita um alto envolvimento da equipe com o trabalho e a evoluo das tecnologias de informao. A gerncia deve estar voltada para obter como resultado final a satisfao do cliente, pois sem ele a organizao (universidade ou biblioteca) no sobreviver. O gerente da biblioteca universitria, o bibliotecrio, deve buscar adaptar-se modificaes que a tecnologia da informao vem trazendo as quais exigem estrutura mais flexvel, especializao, inovao, criatividade e viso estratgica. Apesar de ser caracterizado como profissional refratrio mudanas, devido a um comportamento mais introspectivo e a um hbito de apego a regras e estruturas bem definidas, o bibliotecrio do novo sculo deve buscar acompanhar essas transformaes para no ser ultrapassado por elas. O gerente da biblioteca universitria hoje deve preparar-se para atuar numa organizao complexa e dinmica, porque a universidade passa por profundas transformaes. Esse dinamismo refere-se variaes e temporalidade de valores, objetivos e mtodos. Termos como educao distncia e universidade virtual j fazem parte da realidade universitria e implicam numa nova postura profissional. Em nenhuma outra poca a palavra novo foi to utilizada: novas tecnologias, novos mtodos educacionais, novos paradigmas... A universidade est sendo repensada e a biblioteca deve se adequar a essa nova realidade. Flexibilidade, inovao e criatividade so as palavras de ordem.

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Flexibilidade significa estar preparado para aceitar as diferenas e mudanas, e saber atuar em formas alternativas para atender mltiplos objetivos. Inovao traduz-se como conceito positivo que implica em que algo de melhor vai acontecer. Inovao nos leva a crer em dias melhores, em aceitar que sonhos so possveis e, consequentemente, a aceitar melhor as dificuldades do presente e, por isso que quando ela proposta, geralmente aceita. Inovao significa a aplicao de uma idia nova, algo que foi descoberto, o que indica uma criatividade prvia. Criatividade refere-se a um processo crtico da realidade resultando em algo antes desconhecido ou no praticado. Para descobrir o novo, o diferente, aquilo que contradiz o existente, preciso saber ouvir. Ouvir a equipe, a comunidade de usurios. preciso buscar a participao e a autonomia individual. recomendvel, portanto, a criao de comisses ou comits de usurios e a realizao freqente de reunies de equipes, para que os indivduos tenham maior oportunidade de expor suas idias e ampliar sua ao e comunicao. Uma postura autoritria no se coaduna mais com as aspiraes dos bibliotecrios recm formados que, j habituados a uma postura questionadora e liberal no ambiente escolar e acadmico, esto cada vez mais ansiosos em participar responsavelmente. As reas de planejamento, coordenao, organizao do trabalho, preparao de oramento e elaborao de relatrios so as mais propcias participao. A adoo de um sistema de auto-avaliao onde os critrios de desempenho so elaborados pelo prprio grupo ou revistos peridicamente conveniente. necessrio transmitir poder para permitir maior iniciativa, independncia e criatividade. A funo da gerncia da biblioteca passa ento a ser compartilhada.

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Compartilhar as responsabilidades, dividir as tarefas, delegar poderes, e facilitar a interao entre os nveis hierrquicos facilitar a comunicao e voltar a equipe para um objetivo comum. A biblioteca universitria deve estar preparada para adaptar-se essa nova onda que deve derrubar os antigos paradigmas apoiados no individualismo, na necessidade da organizao por ela mesma, no gigantismo departamental e na concorrncia individual. Deve voltar-se para acompanhar o interesse de seus usurios, atravs da gerncia estratgica, que monitora o ambiente onde ela se situa.

4 CONCLUSO A biblioteca universitria deve adotar a gesto estratgica para otimizar os recursos organizacionais e estar voltada para as mudanas externas que a cada dia mais se fazem presentes. Deve ser igualmente dada importncia ao ambiente interno da organizao, que se configura em interesses diferenciados e at mesmo conflitantes. Adotar um modelo participativo de gesto, para estimular a equipe na tomada de decises compartilhadas. necessrio que bibliotecrios trabalhem em conjunto, com autonomia e esprito de colaborao, trocando idias e experincias a fim de propor solues adequadas aos problemas da rea. Destaca-se a importncia no papel dos cursos de biblioteconomia que devem buscar formar novos profissionais com capacidade de deciso, esprito crtico e viso democrtica para ser capaz de assumir funes de administrao e planejamento. Enfatizar o debate dos valores que orientam as aes dos profissionais e do seu impacto sobre o desempenho da

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equipe. Privilegiar a discusso sobre tica, responsabilidade social e interesse pblico como fatores essenciais ao exerccio da funo. necessrio um aprofundamento nas questes sobre a importncia da qualidade nos servios e produtos a serem oferecidos assim como na aceitao e absoro desses produtos no mercado

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