IX Congresso Internacional de Custos - Florianpolis, SC, Brasil, 28 a 30 de novembro de 2005

Perfil do controller no contexto organizacional atual brasileiro

Monica Sionara Schpallir Calijuri poscont@pucsp.br Neusa Maria Bastos F. Santos admneusa@pucsp.br Roberto Fernandes dos Santos setrob@pucsp.br

RESUMO A Controladoria tem uma nova dimenso na gesto das empresas. De uma funo contbil, evoluiu para elaborar modelos preditivos atravs de simulaes de cenrios futuros e identificar novas oportunidades de negcios. Na dcada de 50, o controller era uma pessoa encarregada de preparar as demonstraes financeiras. Nos anos recentes, com o aumento da complexidade na organizao das empresas, criou-se a necessidade de um controle gerencial mais efetivo, o que provocou mudanas nas funes do controller. Em vistas dessas mudanas, existe uma carncia de estudos mais aprofundados, sobre o novo papel do controller, especialmente, no contexto organizacional brasileiro. Neste sentido, o objetivo deste trabalho mostrar o papel deste novo profissional atravs de uma pesquisa exploratria. Esta pesquisa foi realizada com aplicao de questionrios. Os resultados apontam a existncia de um novo perfil na controladoria que demanda profissionais com uma slida formao acadmica, esprito de liderana e flexibilidade para as mudanas. Palavras-chaves : controller, perfil, mudanas rea Temtica : Controladoria 1. INTRODUO A funo da controladoria fornecer aos administradores das empresas a informao que eles necessitam para atingir os objetivos empresariais. Durante as ltimas cinco dcadas, tem havido uma transformao significativa nas funes do controller. Na dcada de 50 o controller era a pessoa que estava encarregada primordialmente de preparar das demonstraes financeiras. Nos anos recentes, com a aumento da complexidade na organizao das empresas, criou-se a necessidade de um sistema mais adequado para um controle gerencial efetivo, ocorrendo o desenvolvimento de uma funo diferenciada. Apesar dos estudos voltados rea de controladoria, percebe-se que h uma lacuna ainda no preenchida, de trabalhos que evidenciem o papel do controller no contexto da realidade brasileira. Nesse sentido, foi realizada uma pesquisa dirigida aos controllers, contando com a colaborao da ANEFAC Associao Nacional dos Executivos de Finanas, Administrao e Contabilidade, com a finalidade de identificar o papel do controller, suas atribuies, habilidades e formao, alm de explorar como a controladoria est situada na empresa. O presente trabalho apresenta e discute os resultados da pesquisa. 2. FUNDAMENTOS BSICOS DA CONTROLADORIA Em um mundo em constante transformao, as empresas necessitam de recursos para obter vantagem competitiva. Para Porter (1989, p. 31), a vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Esta surge nas diversas etapas das inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. A vantagem obtida em cada atividade, como diminuio de custos, montagem eficiente, distribuio do produto abaixo do custo ou

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uma eficiente equipe de vendas, faz como a empresa como um todo obtenha uma vantagem competitiva no mercado. Segundo Martin (2002, p. 7) a vantagem surge com o valor que criado e percebido pelos consumidores e pelos investidores, o que reflete na gerao de resultados positivos que permitem a continuidade da empresa. As duas condies apresentadas, gerao de lucros e continuidade, so os resultados do cumprimento da misso da empresa que, para tanto, necessita conhecer adequadamente a sua estrutura. Neste ponto que a Controladoria se torna requisitada e se faz presente, pois ela permite entender o mundo empresarial atual, fornecendo o suporte necessrio a todo o processo de gesto na empresa. Segundo Mosimann & Fisch (1999, p. 88) a Controladoria pode ser visualizada sob dois enfoques: a) como um rgo administrativo, com misso, funes e princpios norteadores definidos no modelo de gesto do sistema empresa, e b) como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princpios e mtodos oriundos de outras cincias. Figueiredo & Caggiano (1997, p. 27) ensinam que o rgo controladoria tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio. Assim, atribuio da Controladoria dar suporte informacional em todas as etapas do processo de gesto, com o objetivo de assegurar o conjunto de interesses da empresa. A atuao da controladoria abrange todas as etapas necessrias para se atingir o resultado da empresa. Portanto, variando de acordo com a atividade da organizao, ela ir utilizar recursos tecnolgicos, quantitativos, operacionais e quaisquer outros que sejam necessrios para a eficcia empresarial. Neste contexto de otimizao dos resultados da empresa, Almeida, Parisi & Pereira (1999, p.372) mostram que os objetivos da Controladoria so: a) Promoo da eficcia operacional; b) Viabilizao da gesto econmica; c) Promoo da integrao das reas de responsabilidade. A fim de desempenhar seu papel, a controladoria tem algumas funes primordiais a serem desenvolvidas. Heckert & Wilson (1963, p. 13-14) citam cinco funes bsicas da Controladoria: a) Planejamento: estabelecimento e manuteno de um plano operacional de curto e longo prazo, compatveis com os objetivos globais. b) Controle: desenvolvimento, teste e reviso por meios de padres, medindo o desempenho real em confronto com os padres. c) Funo de relatar: preparao, anlise e interpretao financeira para uso da administrao, preparao de relatrios para terceiros, conforme suas exigncias. d) Funo contbil: contabilidade geral e de custos, instalao e custdia de todos os livros contbeis, os registros e formas requeridos para registrar as transaes financeiras. e) Outras funes relacionadas: superviso e operaes com impostos, auditorias independentes, seguros, desenvolvimento e manuteno de padres, procedimentos e sistemas, entre outras. J, Horngren (1985, p. 11), baseando-se na distino feita pelo Instituto de Executivos Financeiros, lista as funes de: a) Planejamento para o controle b) Relatrios e interpretao, c) Avaliao e assessoramento d) Administrao tributria e) Relatrios para o governo

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f) Proteo de ativos g) Avaliao econmica Peleias (2002, p. 14) diz que a Controlaria contribui para o processo de gesto empresarial provendo subsdios etapa de planejamento, com informaes e instrumentos que permitam aos gestores avaliar o impacto das diversas alternativas de ao sobre o patrimnio e os resultados da organizao. etapa de execuo, por meio de informao que permitam comparar os desempenhos reais nas condies padro e realizado e etapa de controle, permitindo a comparao das informaes relativas atuao dos gestores e reas de responsabilidade relativamente a planos e padres previamente estabelecidos. No desempenho de suas atividades, a Controladoria precisa ser organizada adequadamente. Tung (1980, p. 85- 89), diz que no h diferena entre a organizao da Controladoria e a dos demais departamentos da empresa, mas cita que o controller , antes de tudo, um executivo de staff cuja funo principal obter e interpretar os dados que possam ser teis aos executivos na formulao de uma nova poltica empresarial e, especialmente, na execuo desta poltica. Willson, Roehl-Anderson & Bragg (1995, p. 39) j preocupados com a classificao que se faz da controladoria como sendo rgo de linha ou de staff, afirmam que no existe uma estrutura ideal. Cada empresa deve adaptar a estrutura s suas necessidades. Devem ser considerados o tamanho e a natureza do negcio, experincia dos executivos e assessores, empregados, locao fsica, filosofia de administrao e os objetivos dos negcios. Em uma mdia empresa, os autores propem que o controller este subordinado ao presidente, em linha na estrutura hierrquica. 2.1 O Controller O controller surgiu no incio do sculo XX, dentro da evoluo administrativa das grandes corporaes americanas. Em 1920, o controller j aparece nos organogramas das administraes centrais da General Motors como Comptroller e na Dupont em 1921 como Treasurer Assistant Comptroller. Segundo Peters (2004, p. 2):
O controller uma figura essencial na responsabilidade econmica do gestor, ao dar condies efetivas de gerenciamento e monitoramento econmico da sociedade, e nas aes internas ou externas a ela que afetam o status econmico desta sociedade.

Por sua vez, Atkinson et al (1997, p.1) definem o controller como o executivo de finanas e contabilidade em uma organizao, que prepara e interpreta informaes financeiras para administradores, investidores e credores. Relativamente s funes desempenhadas pelos controllers, elas foram Kanitz (1976, p. 6-12), dizia que o controller pode exercer funes variadas, mas no deixando de exercer a funo bsica de dirigir e implantar os sistemas de informao, motivao, coordenao, avaliao, planejamento, acompanhamento, auditoria interna e sistemas oramentrios. Tung (1980, p. 84-85), listou as funes bsicas do controller, de acordo com o estatuto dos Controllers norte-americanos, entre elas esto: implantao e superviso do plano contbil da empresa bem como a preparao e interpretao dos relatrios financeiros; custos da produo e da distribuio; realizao e custeio das contagens fsicas dos estoques; preparao e superviso dos assuntos referentes a impostos; estatsticas e relatrios; oramento; seguro; fixao de normas-padro relativas contabilidade e aos processos sistemas de trabalho da empresa; superviso dos planos de aquisio de ativo fixo; manuteno de contratos; aprovao do pagamento e assinatura dos cheques, notas promissrias de comum acordo com o tesoureiro; aplicao dos regulamentos da empresa.

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Nakagawa (1993, p.13-14), diz que o controller desempenha suas funes de maneira muito especial, ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma influncia que induz os gerentes a tomarem decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da empresa. Atribui ao controller a funo de gerir o sistema integrado de informao da empresa. Mais recentemente, Figueiredo & Caggiano (1997, p.27) expressaram que este campo de atuao requer profissionais de contabilidade que tenham conhecimento e domnio de conceitos de outras disciplinas, como Administrao, Economia, estatstica, Informtica, etc. Siqueira & Soltelinho (2001, p. 66-77), em pesquisa realizada nos anncios de classificados de domingo do Jornal do Brasil, citam que em 1962 foram localizados os primeiros anncios procurando controllers. O primeiro anncio demandava profissionais com conhecimento dos princpios contbeis americanos, legislao brasileira e que ele seria o responsvel pela tesouraria. As demandas foram variando ao longo dos anos e em 1999, ltimo ano pesquisado, as funes a serem desempenhados pelos que preenchessem as vagas de controller oferecidas eram de: a) Planejamento para o controle b) Relatrios e interpretao c) Administrao Tributria d) Relatrios para o governo e) Proteo de ativos Figueiredo & Caggiano (1997, p. 27) afirmam que embora as funes dos controllers possam variam de acordo com a empresa, um conceito comumente observado que o controller o chefe da contabilidade, aquele que supervisiona e mantm os arquivos financeiros formais da empresa, embora suas funes no tenham que se restringir apenas s funes contbeis... . O esteretipo de contadores que apenas fazem trabalhos de rotina no corresponde mais sua atual realidade profissional 2.2 As Habilidades do Controller Habilidades so os requisitos e qualidades necessrias para se desempenhar uma funo com agilidade e eficincia. O desempenho de um grupo pode ser previsto parcialmente ao se analisar o conhecimento, as habilidades e as capacidades dos seus membros, individualmente. O desempenho de um grupo no simplesmente a soma das habilidades de cada um de seus membros. Contudo, essas habilidades estabelecem parmetros em relao ao que os membros do grupo podem fazer e qual a eficcia do seu desempenho, pois elas influenciam diretamente o nvel de desempenho e de satisfao do funcionrio, por meio da correta adequao entre suas habilidades e as demandas da funo. O modelo tradicional da funo controladoria previsto por Heckert & Wilson (1963), estabelece que o controller o chefe contbil que supervisiona e mantm os registros financeiros formais da empresa. Ele visto como o executivo que ser preocupa com a contabilidade geral, contabilidade de custos, auditoria, impostos e talvez com seguros e estatstica. Tung (1980, p.85-86) apresenta diversas caractersticas do controller, dentre elas: a) ter capacidade de prever os problemas que podero surgir e de coletar as informaes necessrias para as tomadas de deciso; b) possuir o necessrio discernimento para tomar a iniciativa na elaborao de relatrios, quando necessrio; c) fornecer informaes especficas a cada usurio, preparados na linguagem do executivo que as recebe;

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d) traduzir os desempenhos passados e presentes em grficos e tendncia e ndices, uma vez que os nmeros, por si s, podem no ser suficientes na tarefa de auxiliar a administrao da empresa; e) ter uma viso proativa e preocupada com o futuro; f) elaborar relatrios de forma mais rpida possvel, gerando informaes atualizadas e confiveis; g) insistir na anlise e estudo de determinados problemas, mesmo que os executivos das rea envolvidas no estejam dando a devida ateno para os fatos reportados pela Controladoria; h) sempre que possvel assumir a posio de conselheiro ou exercer o papel de consultor na busca de soluo para os problemas, nunca a de crtico; i) ser imparcial e justo em suas crticas e comentrios, ao desempenhar as funes de controle e avaliao de desempenho dos demais departamentos e executivos da organizao; j) ter capacidade de vender sua idias, em vez de procurar impor suas opinies, por mais vlidas e interessantes que elas sejam; k) ter, principalmente, a capacidade de compreender que, no desempenho de suas funes, suas contribuies para outras reas sofrem limitaes; Oliveira, Perez Jr. & Silva (2002, p.21) ressaltam que para enfrentar os novos desafios o controller deve possuir novas habilidades, como prticas internacionais de negcios, controles oramentrios e planejamento estratgico. Enfatizam tambm que o controller deve ser um profissional de fcil relacionamento e extremamente hbil para vender suas idias. Por sua vez, Roehl-Anderson & Bragg (2000, p.6) ensinam que o controller tem muitas habilidades (que no so encontradas em todas as pessoas), mas se no as possuir, pelo menos, deve ter aquelas relacionados com a acurcia das demonstraes financeiras e do processo de transao, pois estas duas reas permanecem como o corao da funo contbil, tais como: a) Anlise da informao: o controller deve estar suficientemente confortvel com a informao financeira para prontamente compreender o significado das variaes dos ndices e o que eles anunciam para a companhia; b) Habilidade de comunicao: a chave para funo do controller compilar informaes e comunicar para os gestores. Se a parte referente compilao dos dados est bem feita, mas o gestor no compreende suas implicaes, o controller deve melhorar sua habilidade de comunicao a fim de repassar a informao financeira necessria para os gestores; c) Conhecimento da companhia e da indstria: nenhum sistema contbil perfeitamente adaptvel sem nenhuma alterao, porque a companhia em que est operando tem sutilezas que requerem algumas modificaes. Por este motivo o controller teve ter um bom conhecimento das operaes realizadas na companhia e na indstria de forma a saber como estas operaes impactaro no departamento contbil; d) Habilidade gerencial: o controller presumivelmente ser um cargo de staff, e ele ter considervel controle sobre a produtividade daquele grupo. Portanto, o controller deve ter excelente conhecimento de planejamento, organizao, direo e mensurao das funes necessrias para gerenciar o departamento contbil; e) Senso de urgncia e custo efetivo do servio: o controller deve gerir o departamento contbil como um centro de lucro, pois somente assim ele utilizar mtodos eficientes para completar cada tarefa e a ateno do departamento estar focada nas mais urgentes

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f) Conhecimento tcnico: para criar uma demonstrao financeira fidedigna, especialmente para a publicao, o controller deve ter considervel conhecimento das normas contbeis. Mosimann & Fisch (1999, p. 95), transcrevem alguns princpios norteadores do trabalho do controller, baseados na descrio de Heckert e Willson (1963), so eles: a) Iniciativa b) Viso econmica c) Comunicao racional d) Sntese e) Viso para o futuro f) Oportunidade g) Persistncia h) Cooperao i) Imparcialidade j) Persuaso k) Conscincia das limitaes l) Cultura geral m) Liderana n) tica Willson, Roehl-Anderson & Bragg (1995, p. 34), ensinam que em vista da competio cada vez mais brutal, os clientes esto exigindo cada vez mais, os investidores esto esperando uma melhor performance e mesmo os diretores esto se tornando cada vez mais independentes e tm questionamentos mais profundos. Um novo tipo de administradores e uma nova estrutura organizacional esto entrando em cena. Isto inclui os novos controllers. Eles devem ser muito mais efetivos, motivar pessoas, resolver problemas, saber resolver problemas financeiros, entre outros. Uma pessoa com este perfil tem muito a contribuir para a empresa. 2.3 A formao do controller No Brasil, a Resoluo CFC N. 560/83 que dispe sobre a prerrogativas profissionais de que trata o artigo 25 do Decreto-Lei n. 9295 de 27/05/1946, dispe em seu art. 2 que o contabilista, pode exercer em suas atividades, na condio de profissional liberal ou autnomo as funes de controller. No entanto, havia uma pergunta recorrente: Os controllers possuem formao contbil? A ligao da formao contbil com a Controladoria explicada por Kanitz (1976, p. 6) quando diz que os primeiros controllers foram recrutados entre aqueles responsveis pelo departamento de contabilidade ou ento pelo departamento financeiro da empresa pelos motivos abaixo relacionados: a) Os contadores gerais e os administradores financeiros possuem, em funo do cargo que ocupam, uma viso ampla da empresa, o que os torna capazes de enxergar as dificuldades como um todo e propor solues gerais; b) A Controladoria uma funo diretamente subordinada presidncia da empresa. Portanto, nada mais lgico do que escolher para o cargo de controller uma pessoa que j est ligada presidncia, como acontece com os administradores e contadores; c) As informaes que chegam ao controlador so, predominantemente, de natureza quantitativa, e esses profissionais j esto familiarizados com os nmeros. Entendendo que o Controller o contador por formao, Martin (2002, p. 24) conclui que a Controladoria deve ser vista como um pinculo da carreira do contador numa empresa e o caminho natural de sua ascenso Direo.

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Ainda Martin (2002, p. 24) respondendo pergunta: como os contadores podem ser tornar controllers?, diz que no Brasil os obstculos so muitos. Um dos problemas a viso que o empresariado brasileiro tem do contador que se preocupa muito com a formao fiscal e se torna um especialista em tributao. Mas como um especialista na rea fiscal pode auxiliar na gesto econmica que necessita de um profissional generalista? Ou ento, um especialista em diversas reas? As exigncias para o exerccio do cargo de controller tornaram-se cada vez mais complexas. O profissional deve desempenhar inmeras funes e ter estes mltiplos conhecimentos. Segundo Oliveira, Perez & Silva (2002, p. 21) o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experincias nas reas contbeis, financeiras e administrativas. 3. AES METODOLGICAS E PESQUISA Com a finalidade de colaborar com os estudos para a controladoria, e tendo por base a literatura consultada, explorada na primeira parte deste trabalho, realizou-se uma pesquisa exploratria. Para Lakatos & Marconi (1995, p. 43) a pesquisa significa muito mais do que encontrar a verdade : significa encontrar respostas para questes propostas utilizando-se um mtodo cientfico. Neste trabalho, as respostas esperadas seriam aquelas que respondessem pergunta : O que os controllers fazem? Quais as suas habilidades/competncias? O que os controllers devem saber? A coleta de dados foi executada atravs da aplicao de questionrios. O modelo utilizado composto por oito perguntas, fechadas e abertas, permitindo-se a manifestao de opinies e complementaes de respostas que giram em torno do eixo central que a identificao do perfil e das atividades desenvolvidos pelos controllers. Para Cervo & Bervian (2002 p. 48), o questionrio a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatido o que se deseja. 3.1 Aplicao da pesquisa O questionrio foi endereado aos Controllers, com a colaborao da ANEFACAssociao Nacional dos Executivos de Finanas, que os encaminhou via e-mail, nos meses de fevereiro e maro de 2004. No encaminhamento do questionrio constou a informao de que a pesquisa destinava-se queles que ocupassem as funes de controller, ressaltando o seu carter confidencial, participao voluntria e utilizao dos resultados para fins acadmicos 3.2. Resultados Foram recebidos 40 (quarenta) questionrios preenchidos corretamente, com identificao precisa do ocupante do cargo de controller, empresa, porte e endereo. Os resultados esto retratados por assunto, nas tabelas, grficos e explicaes dadas nos tpicos a seguir. O primeiro item a ser analisado refere-se ao porte da empresa. Na pesquisa realizada foram colhidas respostas de controllers que exercem o seu cargo em empresas de diferentes tamanhos. Os respostas revelaram que a controladoria , apesar de sua concentrao em grandes empresas, est presente em empresas de todos os tamanhos, conforme mostra a tabela 1.

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Tabela 1 Porte das empresas Porte das empresas Grande Mdia Pequena Total Respostas 25 12 02 40

O quadro inicial da Controladoria no Brasil, quando as multinacionais trouxeram a funo, est mudando, conforme mostra a tabela 2. A pesquisa mostrou que 23 (vinte e trs) dos 40 (quarenta) controllers que responderam pesquisa, trabalham em empresas brasileiras, enquanto que 17 (dezessete) trabalham em multinacionais. Isto demonstra crescimento da funo no Brasil, ultrapassando os limites das grandes empresas multinacionais.
Tabela 2 Nacionalidade das empresas Nacionalidade das empresas Nacional Multinacional Total Respostas 23 17 40

O prximo resultado a ser analisado trata da posio da controladoria no organograma da empresa. A pergunta teve como objetivo principal determinar se a Controladoria est situada como rgo de linha ou staff. Como bem disseram Horngren, Sundem & Stratton (1999, p. 12) :
[...] as organizaes esto enfatizando a importncia de equipes para alcanar seus objetivos. Estas equipes podem incluir tanto administrao de staff como de linha, resultando que as tradicionais distines entre staff e linha so menos claras do que foram dcadas atrs.

J, Anthony & Govindarajan (2002, p.156), quando exploram o tema, afirmam que:
A funo de Controladoria uma funo de assessoria, no organograma. Embora o controller seja usualmente responsvel pelo projeto e pela operao de sistemas que coletam, relatam e controlam informaes, o uso destas, no controle, de responsabilidade dos executivos de linha.

A tabela 3 mostra que a controladoria est situada no organograma das empresas como rgo de linha em 27 (vinte e sete) empresas e como rgo de assessoria em 11 (onze) empresas. O fato de a Controladoria estar situada como rgo de linha no organograma da empresas no significa que a funo do controller seja de linha. Pode-se inferir que a Controladoria um rgo que pode at ser caracterizada como um rgo de linha, como mostra a os resultados da tabela 3, porm as suas funes na empresa apresentam caractersticas de staff.
Tabela 3 Posio da Controladoria no organograma das empresas Posio Linha Assessoria Respostas Prejudicadas Total Respostas 27 11 02 40

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A pesquisa ainda buscou conhecer a posio/nvel do cargo ocupado pelo profissional da Controladoria. Foi solicitado aos controllers que assinalassem o nvel/posio de seu cargo na estrutura organizacional da empresa. O controller deveria assinalar entre as opes dos nveis de: supervisor, gerncia, diretoria, ou informar outra posio no contemplada nas respostas fechadas. Os resultados, mostrados na tabela 4, esto em consonncia com os obtidos na tabela 3 que mostram a tendncia da Controladoria estar situada como rgo de linha no organograma da empresa. Controllers que ocupam posio de Diretores esto subordinados presidncia da empresa, vice-presidncia ou Diretoria geral. Esta posio privilegiada, pois mostra ascenso do controle na linha de comando da empresa e, portanto, sendo que suas orientaes tm mais influncia nas decises da empresa.
Tabela 4 Posio do controller na estrutura organizacional da empresa Posio Gerncia Diretoria Superviso Coordenao Assessoria Total Respostas 21 15 02 01 01 40

H muitas definies sobre as funes que os controllers vm desempenhando ao longo dos anos. A literatura consultada lista uma srie de responsabilidades e funes a cargo do controller. No entanto, como a maioria da literatura faz referncias a autores estrangeiros, havia a necessidade de identificao das funes que os controllers esto desempenhando no Brasil. Assim, foi solicitado aos controllers que assinalassem, no rol de funes listadas no questionrio, aquelas relativas a seu cargo. Os resultados esto constando em ordem decrescente, na tabela 5, evidenciando quantos controllers executam estas funes.
Tabela 5 Funes dos controllers Atribuies desempenhadas pelos controllers Gesto de custos Planejamento e controle oramentrio Elaborao de relatrios gerenciais locais Coordenao de fechamentos contbeis mensais Planejamento tributrio Sistemas gerenciais Elaborao de budget Estudos de viabilidade de investimento Participao na reestruturao societria Elaborao de relatrios gerenciais internacionais Converso para US GAAP Elaborao de manuais internos Responsvel pelo atendimento a clientes, fornecedores e rgos governamentais Auditoria interna Respostas 36 36 34 33 31 30 29 23 22 21 19 16 13 12

Os controllers esto executando funes muito variadas. As 14 (quatorze) funes listadas no questionrio e encontradas na literatura, foram confirmadas pelos controllers. No entanto, elas no cobriram todas as suas tarefas, j que os controllers complementando a

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pesquisa, nas respostas abertas, listaram ainda outras funes, evidenciando uma amplitude de suas funes: Gesto de Caixa; Manuteno de sistema ERP;Controles financeiros; Participao em comit de concesso de crdito a cliente nas operaes de seguro de crdito interno; Tesouraria; Controles internos; Formao de preos; Atendimento a auditoria externa; rea fiscal; Contas a pagar; Administrao de fundos de penso; Administrao de programa de compra de aes por funcionrios; Administrao e finanas; Departamento pessoal; Elaborao de normas; Gerenciamento de projetos; Planejamento e estudos econmicos; Responsabilidade pela concluso e assinatura das demonstraes financeiras. Algumas das funes citadas so identificadas como eminentemente da rea de tesouraria, conforme classificao feita por Horngren, Sundem & Stratton (1999, p.18), porm, ainda hoje, esto sendo desempenhadas pelos controllers A concentrao de controllers que desempenham as funes listadas mostra que efetivamente eles esto trabalhando em todas as etapas do processo de gesto: no planejamento, na execuo e no controle. No entanto, tambm esto desempenhando tarefas rotineiras e tcnicas como Contas a Pagar. Estes resultados remetem a outras reflexes: ou os controllers esto ampliando as suas funes, agregando a elas outras funes, ou eles esto com desvio de suas funes, ocasionadas talvez por downsizing. Se o motivo de tantas tarefas for o enriquecimento das funes da Controladoria, esto ocorrendo mudanas em suas funes. Neste novo papel, o controller est se tornando um legtimo parceiro nos negcios da organizao e as suas funes esto sendo ampliadas. H alguns anos, os controllers eram orientados primordialmente para as funes contbeis. Atualmente, os controllers devem ter viso de negcios ou devem ser orientados para negcios, a fim de atuar fortemente em todas as etapas do processo de gesto da empresa, sob pena de no exercerem adequadamente suas funes de controle e reporte na correo do planejamento. Para se conhecer o profissional da Controladoria, alm das funes que eles esto executando, necessrio saber quais so as habilidades e competncias para se desempenhar este papel. A fim de encontrar uma resposta e confront-las com a literatura, foi solicitado aos controllers que assinalassem no rol de habilidades listadas, aquelas que em sua opinio constituam as habilidades/competncias que um controller deve possuir. O resultado est mostrado em ordem decrescente na tabela 6 onde foram elencadas as habilidades/competncias e o nmero de controllers que as citou.
Tabela 6 Habilidades/competncias dos controllers Habilidades Liderana Flexibilidade para mudanas Facilidade de relacionamento interpessoal Capacidade para implantao de novas idias/projetos Iniciativa Conhecimento de finanas Senso crtico Facilidade de gesto de conflitos Raciocnio lgico-matemtico Domnio de lnguas estrangeiras Respostas 38 36 36 36 34 34 33 32 31 27

Para desempenhar funes to variadas quanto as descritas na tabela 5, necessrio que o controller possua habilidades que o possibilitem deslocar-se da rea contbil para a financeira, da financeira para a gerencial e assim por diante. A pesquisa mostrou que liderana a habilidade citada por 38 (trinta e oito) dos controllers, enquanto que, to

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importante quanto a liderana a flexibilidade para mudanas, a facilidade de relacionamento interpessoal e a capacidade para implantao de novas idias/projetos. A 3 (trs) habilidades foram listadas por 36 (trinta e seis) controllers. Complementando as respostas assinaladas, os controllers, em resposta aberta, listaram outras habilidades necessrias ao desempenho das funes de controller: viso sistmica; domnio de informtica; proatividade; interao; anteviso de demandas; viso de processos; capacidade analtica; viso de negcios; ter conhecimentos profundos de contabilidade; planejamento financeiro. Estes resultados mostram que o controller deve possuir uma mirade de atributos, todos em sinergia com sua capacidade analtica. A liderana deve ser demonstrada todo dia. Liderana mais do que o poder concedido pela estrutura organizacional da empresa. Os controllers reconhecem que a liderana forte necessria para que a empresa atinja sua eficcia. No mundo dinmico de hoje, so necessrios lderes que criem viso de futuro e sejam capazes de inspirar os demais membros da organizao. Caractersticas como: proatividade, iniciativa, viso de negcios, anteviso de demanda fazem jus ao estilo proativo de administrao, que hoje, mais do que nunca, essencial para o bom andamento dos negcios e proteo do patrimnio de seus proprietrios, ao contrrio do estilo reativo, quando a improvisao lana dvidas quanto competncia dos gestores. Estes dados sugerem que, havendo a combinao das habilidades analticas com a liderana, iniciativa, capacidade para implantao de novas idias, resultar em melhoria do julgamento profissional. Nas palavras dos prprios controllers, necessrio possuir uma gama de conhecimentos variados para ser um controller. A fim de verificar a formao acadmica dos controllers, foi solicitado aos participantes da pesquisa que informassem a sua formao universitria. As respostas mostraram que havia controllers com um ou mais cursos superiores. Para melhor anlise das respostas, primeiramente as respostas foram separadas na tabela 7, a fim de identificar o nmero de controllers que possuem um ou mais cursos superiores.
Tabela 7 Formao superior do controller Curso superior 01 curso superior 02 cursos superiores Total Respostas 28 12 40

Para identificar a preferncia dos cursos superiores freqentados pelos controllers, as respostas foram divididas em duas tabelas (8 e 9). A tabela 8 mostra a escolha dos controllers que freqentaram um nico curso de graduao e a tabela 9 mostra as escolhas daqueles que fizeram dois cursos de graduao.
Tabela 8 Formao do controller com um curso superior Curso superior Cincias Contbeis Administrao Cincias Econmicas Engenharia Mecnica Total Respostas 19 6 2 1 28

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Tabela 9 Formao do controller com dois cursos superior Cursos superiores Cincias Contbeis e Administrao Cincias Contbeis e Cincias Econmicas Cincias Contbeis e Direito Administrao e Engenharia Total Respostas 7 3 1 1 12

A anlise combinada das tabelas 8 e 9 evidencia que 30 (trinta) controllers cursaram Cincias Contbeis e que 14 (quatorze) controllers cursaram administrao, sejam como nico curso ou em conjunto com outros cursos. Estes resultados sugerem que o controller, por ser um cargo com mltiplas atividades, exige um conhecimento maior que aqueles adquiridos em somente um curso. Estes dados vm ao encontro do comentrio de um controller quando diz que nenhuma formao nica, completa e absoluta. A complementao sempre necessria. Martin (2002, p. 25) ensina que para se preparar controllers no se deve mais formar especialistas em Contabilidade, j que as atribuies da Controladoria vo alm da contabilidade. O controller deve ser um generalista, com capacidade de entender sua empresa e seu ramo de negcios. Esta pesquisa mostrou que 11 (onze) controllers procuraram combinar o curso de Cincias Contbeis com outro curso. As respostas levam a pelo menos trs reflexes para discusses futuras: a primeira, que o curso de Cincias Contbeis preferido pelos controllers, j que 30 (trinta) deles cursaram contabilidade; segunda, que o curso de Cincias Contbeis sozinho no pode no estar suprindo as necessidades de conhecimentos do controller que tem procurado cursar outros cursos para aprimorar seus conhecimentos e finalmente, que o controller em face das exigncias do cargo est procurando cursar Cincias Contbeis como segundo curso. Para estar em dia com as atualizaes das exigncias do mercado, fundamental a educao continuada. Visando ainda obter informaes sobre a formao ps-graduada dos controllers, foi feita a seguinte pergunta: Se cursou ps-graduao, qual curso concluiu? Foram listados cursos de lato-sensu especializao; stricto sensu mestrado e MBA. Os resultados obtidos esto mostrados na tabela 10.
Tabela 10 Formao ps-graduada do controller Formao ps-graduado do controller Cursou ps-graduao No cursou ps-graduao Total Respostas 37 03 40

Na opinio de um controller, a complementao da graduao necessria porque cursos adicionais sempre so importantes e necessrios. Numa graduao, por exemplo, no se tm subsdios para um planejamento tributrio, sistemas de gesto integrada e gesto de pessoal. Dentre aqueles que cursaram ps-graduao, foram analisados os cursos escolhidos, conforme mostram a tabela 11. Observe-se que diversos controllers cursaram mais de uma ps-graduao, portanto, a totalizao dos cursos maior que o nmero de controllers pesquisados.

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Tabela 11 Cursos de ps-graduao Cursos de Ps- graduao MBA Especializaes em outras reas (marketing, direito, economia e outros) Especializao em controladoria Mestrado em Cincias contbeis e Controladoria Total de cursos Respostas 19 17 14 09 59

A anlise das preferncia dos cursos de ps- graduao mostra que o curso mais procurado foi MBA (Master of Business Administration), cursado por 19 (dezenove) controllers. A opo predominante do MBA pode ser decorrente do mercado de trabalho para controllers que valoriza o MBA como diferencial para a contratao de profissionais. Outros 31 (trinta e um) controllers cursaram especializaes diversas. Dentre elas destaca-se que 14 (quatorze) controllers cursaram Especializao em Controladoria. relevante tambm a opo pelo Mestrado, feita por 9 (nove) controllers. Um controller com 31 (trinta e um) anos de experincia fez o seguinte comentrio com relao aos cursos de ps-graduao:
Na viso de hoje, necessrio um MBA, mas de qualquer forma, necessria muita pesquisa, leitura de livros tcnicos e permanente continuao de estudos na rea e tambm em reas interdependentes, como finanas, direito, marketing, logstica, suprimentos, avaliao e aquisies de empresas.

CONCLUSO E CONSIDERAES FINAIS A Controladoria uma rea voltada para a informao de resultados e desempenhos e, portanto, deve participar do processo operacional e administrativo, conhecer os fluxos das operaes e, ainda, monitorar as mudanas do meio, tanto em questes econmicas, financeiras, polticas e sociais, quanto tecnolgicas, concorrncias e qualquer outra questo que venha a interferir na posio relativa da empresa no mercado, em sua competividade e na sua misso. As transformaes provocadas pelas mudanas tecnolgicas e pelas relaes humanas e empresariais tornaram o ambiente empresarial, j conhecido pela sua competividade, ainda mais complexo e dinmico. No perceber as mudanas ambientais, na busca da adequao necessria, pode levar a empresa ao desaparecimento. Neste contexto de profundas mudanas, a Controladoria, que surgiu no incio do sculo XX, aumentou em importncia por se constituir em uma funo diferenciada voltada para um controle gerencial efetivo, onde assume o papel de principal suporte do processo de gesto da empresa, no auxlio na tomada de decises. Com vistas a buscar mais informaes sobre o controller no Brasil, foi realizada uma pesquisa com os mesmos, utilizando o questionrio como instrumento de coleta. As respostas fornecidas pelos controllers delinearam aspectos importantes sobre a Controladoria e o papel do controller. As consideraes a respeito da Controladoria so mostras que ela est situada em pequenas, mdias e grandes empresas, apesar de sua concentrao em grandes empresas. Este fato pode ser decorrente de sua importncia no gerenciamento eficaz das empresas e da compreenso, por parte dos empresrios, de que a informao a principal ferramenta que uma empresa dispe. Relacionada primeira considerao, verificou-se que as empresas nacionais esto percebendo a contribuio da Controladoria e, atualmente, 23 (vinte e trs) dos controllers pesquisados trabalham em empresas nacionais. Este fato importante pois demonstra a

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divulgao da Controladoria no pas, ao mesmo tempo em que abre a perspectiva de novos empregos. A posio da Controladoria no organograma das empresas, exemplo do que os autores dizem, tem posio dicotmicas. A pesquisa revela que a Controladoria apresentou-se no organograma como um rgo de linha em 27(vinte e sete) empresas e como rgo de assessoria em 11 (onze) empresas. Apesar da controladoria apresentar-se como rgo de linha no organograma, importante destacar que as funes do controller so eminentemente de staff, como demonstrou a pesquisa. Todas as funes dos controllers listadas no questionrio, retiradas das indicaes da literatura, esto sendo desempenhadas pelos mesmos. A pesquisa demonstrou ainda que os controllers esto sobrecarregados, pois alm das funes listadas no questionrio, eles ainda listaram outras 18 (dezoito) atividades. O controller est atuando em todas as etapas do processo de gesto, com vistas a assegurar o resultado da empresa, como gesto de custos, planejamento e controle oramentrio, estudos de viabilidade de investimento, entre outras. No entanto, ele tambm est desempenhando funes que tradicionalmente caberiam tesouraria, tais como Contas a Pagar, Tesouraria e Gesto de Caixa. Foi constatado que o controller pesquisado tambm desempenha funes alheias controladoria, como a gesto do departamento pessoal. Estas funes to variadas levam a reflexo de dois pontos importantes : primeiro, o excesso de funes pode ser decorrente de valorizao e enriquecimento do cargo; segundo, o acmulo de funes pode ser decorrente da reduo de pessoal. Os resultados da pesquisa tambm mostraram algumas caractersticas ligadas figura do controller como: suas habilidades, posio e formao, que levam a tecer algumas consideraes. Entre os controllers pesquisados, 21 (vinte e um) deles ocupam cargos de gerncia, 15 (quinze) cargos de diretores e 4 (quatro) esto cargos de superviso, coordenao ou assessoria. Estes dados esto alinhados com a posio da Controladoria no organograma da empresa que se apresentou, na maioria das vezes, como rgo de linha. Os controllers indicaram que todas as 10 (dez) habilidades listadas no questionrio e encontradas na literatura so importantes para o desempenho do seu trabalho. Entre as listadas, a liderana foi considerada importante por 38 (trinta e oito) controllers, seguida por flexibilidade para mudanas, facilidade de relacionamento interpessoal, capacidade para implantao de novas idias/projetos, iniciativa, conhecimento de finanas, habilidades indicadas por 36 (trinta e seis) controllers. Todas as demais habilidades foram indicadas por um nmero expressivo. Isto indica que a prtica do trabalho do controller est em consonncia com a literatura. s habilidades listadas, os controllers acrescentaram a proatividade, entre outras habilidades, ou seja, os controllers devem ter viso voltada para o futuro. A formao acadmica do controller bem variada. Entre os cursos procurados h uma preponderncia do curso de Cincias Contbeis, cursado por 30 (trinta) dos controllers pesquisados, seja como nico curso, seja combinado com outro curso. Confirmou-se, ento, a teoria pesquisada que leva concluir que para o exerccio da funo de Controladoria, os conhecimentos contbeis so fortemente requisitados. No possvel afirmar se os controllers cursaram primeiramente Cincias Contbeis e depois cursaram a segunda graduao ou viceversa. No entanto, dada procura pelo segundo curso - 12 (doze) controllers possuem mais de um curso superior - conclui-se que o controller necessita de conhecimentos de diversas reas. relevante tambm o nmero de controllers 14 (quatorze) - que cursaram Administrao de Empresas. Em vista da complexidade de funes a serem desempenhadas, constatou-se que os controllers tm necessidade de se atualizarem constantemente. A pesquisa evidenciou este

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fato quando mostrou que entre os controllers pesquisados, 37 (trinta e sete) deles cursaram ps-graduao, cuja preferncia recaiu sobre o MBA, escolhido por 19 (dezenove) controllers. Este trabalho, constituiu-se em um estudo exploratrio e o esforo aqui despendido no esgotou o tema. Mas chegou-se a concluso de que a funo da pesquisa e da divulgao de conhecimento so essenciais para o desenvolvimento das pessoas. Espera-se que este trabalho contribua um pouco mais para o estudo da Controladoria e, principalmente, para o conhecimento do controller, profissional essencial para a gesto econmica da empresa. REFERNCIAS
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