Você está na página 1de 22

Racionalidade e Poltica no Processo Decisrio: Estudo sobre Oramento em uma Organizao Estatal

Daniel Bin Belmiro Valverde Jobim Castor

RESUMO
O presente artigo tem o objetivo de descrever o modo como atuaram fatores de racionalidade formal e fatores polticos em processo decisrio de oramento em uma grande organizao estatal brasileira. Para isso, realizou-se estudo de caso em que o mesmo processo foi analisado sob diferentes perspectivas, tendo por referncia terica os modelos racional, organizacional e poltico de Allison. Os procedimentos metodolgicos empregados so de natureza descritivo-qualitativa; os dados, coletados de diferentes fontes entrevistas, observaes diretas e documentos foram submetidos anlise de contedo do tipo categorial temtica. Os resultados evidenciam um processo complexo, em que racionalidade e poltica atuaram e influenciaram decises e o prprio processo seguido. Constata-se que o oramento, mesmo sendo uma tecnologia idealizada sob pressupostos racionais instrumentais e utilizada para imprimir um comportamento mecanicista aos processos organizacionais, possui tambm dimenso poltica. Esta se manifesta na medida em que as situaes de deciso se configuram em arenas em que indivduos e grupos interagem sob diferentes interesses e vises acerca de um mesmo problema. Palavras-chave: processo decisrio; racionalidade; poltica; sociedade de economia mista.

A BSTRACT
The current paper aims to describe how rational and political factors in the decision-making process concerning budgeting of a great Brazilian state-owned enterprise have taken place. In order to do so, a case study research has been made in which the same process was analyzed under different perspectives, using as theoretical background the Allisons rational, organizational and political models. The utilized methodological procedures underlie descriptive and qualitative nature and the collected data, from different sources in-depth interviews, observations and documents , have been analyzed through a thematically categorical content analysis kind. The obtained results show a complex process where both rationality and politics have taken place and influenced decisions and the process per se. It is noticed that the budget, although being an idealized technology under instrumental rational premises and utilized to impose a mechanic behavior to organizational processes, has also a political dimension. This dimension takes its shape as far as the situations of decision become arenas where individuals and groups interact in different interests and approaches about the same problem. Key words: decision-making process; rationality; politics; state-owned enterprise.

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007: 35-56

35

Daniel Bin e Belmiro Valverde Jobim Castor

I N T ROD U O

Nas diversas reas das cincias humanas e sociais, e tambm entre os prticos das organizaes, o tema deciso tem servido ao debate acerca de quais fatores atuam e interferem no processo, ou mesmo nas escolhas de que participam indivduos ou grupos. Uma dessas discusses tem sido em torno da racionalidade e sua aplicabilidade na anlise dos processos decisrios. Fatores distintos da razo instrumental, mesmo considerada a sua derivao limitada, tm sido verificados como efetivamente atuantes; por exemplo, os relacionados atividade poltica nas decises organizacionais (Dean & Sharfman, 1996; Mintzberg, 1985). Um dos processos organizacionais em que a racionalidade e a poltica parecem coexistir o de decises de oramento. Se, por um lado, o oramento uma tecnologia tpica do planejamento mecanicista, por outro capaz de envolver seus participantes em jogos polticos por conta da diversidade de interesses e de abordagens nas situaes de deciso. Assim, o processo oramentrio pode revelar comportamentos relevantes nas decises organizacionais, porquanto, conforme apontam Pfeffer e Moore (1980), ele torna possvel a anlise de vrios aspectos das organizaes, como a magnitude dos efeitos do tipo de liderana, os efeitos dos sistemas de informao na tomada de deciso e os efeitos de mudanas de estrutura, de restries ambientais e de escassez de recursos. Nesse contexto, o presente artigo tem como objetivo descrever de que modo atuaram fatores teoricamente distintos racionais ou polticos num processo decisrio especfico, neste caso, de alocaes oramentrias em uma grande organizao estatal brasileira.

R ACIONALIDADE

NAS

O RGANIZAES

A racionalidade tem sido um dos temas centrais na anlise organizacional, sendo Max Weber, por meio de sua teoria sobre burocracia, um dos principais precursores da sistematizao da matria no mbito da teoria das organizaes. Kalberg (1980), na busca por reconstruir num nvel conceitual puro a viso da multiplicidade do processo de racionalizao descrito na teoria weberiana, nela identificou quatro tipos de racionalidade: (i) a prtica, que sugere uma atuao baseada em interesses particulares de cada indivduo, que desenvolve uma

36

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

Racionalidade e Poltica no Processo Decisrio: Estudo sobre Oramento em uma Organizao Estatal

capacidade de lidar com as dificuldades do dia-a-dia e com elas aprender; (ii) a terica, que envolve um entendimento da realidade pela construo de conceitos abstratos, ao invs da observao das aes, sendo-lhe caracterstica a confrontao do j conhecido com outras experincias; (iii) a substantiva, que surge na manifestao da capacidade do homem pautar suas aes pela percepo do que lhe mais valioso, a partir no s de clculos objetivos, mas tambm de experincias do passado, do presente ou de valores potenciais; e (iv) a formal, que se associa ao clculo e resoluo de problemas por meio de aes fundamentadas em padres racionais de meio e fim e em regras, leis e regulamentos com carter universal. Dentre esses tipos, destaque-se a racionalidade formal, que, por suas caractersticas, se associa ao conceito de organizao burocrtica, que planejada e operada como mquina cujo modo de funcionamento pode oferecer as bases para um funcionamento eficaz (Morgan, 1996). Essa concepo pressupe que, se os indivduos decidirem racionalmente, as decises dos grupos nas organizaes sero igualmente racionais (Miller, Hickson, & Wilson, 1996). Algumas vantagens tcnicas que Weber (1982) atribui administrao burocrtica, como preciso, clareza, constncia, rapidez, reduo de custos, dentre outras, mostram a dimenso racional, sob o ponto de vista instrumental, que teria esse tipo de gesto. Nessa linha, Crozier (1981) esclarece que a teoria racionalista da administrao cientfica se assentava no modelo mecanicista do comportamento humano, que via os membros da organizao no como seres humanos, mas como engrenagens de uma mquina. A teoria clssica da administrao via na organizao capacidade absoluta de maximizao de utilidades. Essa concepo de racionalidade pressupunha habilidade intelectual e possibilidade de absorver informaes que as pessoas no possuem (Simon, 1979). De acordo com March e Simon (1981), o comportamento real no atinge a racionalidade plena em pelo menos trs aspectos: (i) na imperfeio e incompletude de informaes e de conhecimentos sobre o total de variveis e conseqncias da situao em que se requer a ao; (ii) nas dificuldades relacionadas previso de conseqncias, que, mesmo que pudessem ser integralmente descritas, a sua antecipao dificilmente produziria o mesmo impacto sobre as emoes do que no caso de sua efetiva ocorrncia; e (iii) na impossibilidade de considerao de todas as possveis alternativas de escolha, at mesmo por conta de limitaes de ordem fsica e biolgica. Dessa forma, aspectos de limitao humana e limitao organizacional fazem com que o timo seja substitudo pelo satisfatrio (March & Simon, 1981; Simon, 1979). nesse sentido que Simon (1979) estabeleceu paralelo entre o homem econmico e o homem administrativo: enquanto o primeiro maximiza seus
RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

37

Daniel Bin e Belmiro Valverde Jobim Castor

esforos, seleciona a melhor alternativa entre as que se lhe apresentam, o segundo contemporiza, isto , busca um curso de ao satisfatrio ou razoavelmente bom (p. xxiv).

P OLTICA

NAS

O RGANIZAES

Diferentemente da idia de que as organizaes seriam empreendimentos interligados e racionais que visam a um objetivo comum, a concepo poltica as trata como redes de pessoas independentes, com interesses divergentes, que se associam em torno de uma oportunidade (Morgan, 1996). Pode-se analisar a dimenso poltica como subjacente ao prprio conceito de organizao, visto que, segundo Arrow (1974), a ao coletiva um meio de poder, forma pela qual os indivduos podem melhor realizar seus valores individuais. De acordo com Braga (1987), o comportamento poltico pode significar a resposta dos indivduos a trs caractersticas das organizaes: a existncia de mltiplos objetivos, a deficincia do planejamento e a escassez de recursos. Para o objetivo deste trabalho, cabe destacar esta ltima como fenmeno de potencial sujeio a ajustamentos. H pesquisas (Hills & Mahoney, 1978; Pfeffer & Moore, 1980; Pfeffer & Salancik, 1974) em que se argumenta que esse tipo de restrio torna provvel o aumento de importncia do poder nas decises de alocao oramentria, uma vez que se intensifica a competio por recursos. No entendimento de Pfeffer (1992), a diviso do trabalho entre diferentes especialidades e subunidades torna mais provvel que as organizaes tenham pessoas com diferentes formaes intelectuais que as faam ter vises distintas sobre uma mesma situao. Essas diferenas tendem a criar conflitos entre atores da organizao. Tais conflitos podem envolver discordncias a respeito de objetivos ou mesmo sobre meios de alcan-los (Eisenhardt & Zbaracki, 1992). Dessa forma, as divergncias subjacentes fazem frutificar a dimenso poltica da organizao, que, no entendimento de Katz e Kahn (1987), seria desnecessria se entre as pessoas houvesse unanimidade quanto aos objetivos e meios para atingi-los. Como isso um tanto improvvel, o processo de negociao se faz necessrio para que se reconciliem as diferentes preferncias sobre as alternativas de ao (Nutt, 2002). Outra influncia em processos decisrios nas organizaes o poder, que, segundo Braga (1987) e Pfeffer e Salancik (1974), alm de ser utilizado na obteno de recursos, pode ser sutilmente usado na definio de critrios que fazem por favorecer a posio de uma subunidade. No entanto, Pfeffer e Salancik

38

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

Racionalidade e Poltica no Processo Decisrio: Estudo sobre Oramento em uma Organizao Estatal

(1974) ressalvam que a interdependncia interna entre subunidades tende a limitar a utilizao do poder nas decises. Como esse fator pode ser determinante na tomada de deciso, atores tendem a interferir nas estruturas de poder da organizao por meio de tticas polticas como: (i) formao de coalizes alianas em torno de um ponto de vista ou problema; (ii) cooptao tentativa velada de mudar a posio do tomador de deciso; (iii) uso estratgico de informaes manipulao e controle de canais de informaes crticas; e (iv) uso de especialistas externos apoio de consultores para legitimar uma proposio (Eisenhardt & Bourgeois, 1988; Eisenhardt & Zbaracki, 1992). Outro aspecto da influncia poltica em processos decisrios a possibilidade de ela ser vista como forma de atingir objetivos particulares, seja de pessoas ou de grupos, dentro de limites aparentemente alinhados aos objetivos da organizao. Para Morgan (1996), a elaborao de oramentos um dos processos organizacionais comumente caracterizados por formas sutis da arte de ganhar sem infringir as regras do jogo (p. 160). As questes polticas levantadas at aqui tratam basicamente do aspecto interno, porm influncias externas ao processo podem tambm atuar em processos de tomada de deciso. Para Braga (1987), contexto, investidores e governo so alguns dos elementos externos capazes de orientar as escolhas das organizaes. Alm disso, decises podem ocorrer em resposta a demandas ambientais; uma situao de crise pode levar a prescindir de anlise mais objetiva e criteriosa do problema (Allison & Zelikow, 1999).

O S M ODELOS

DE

A NLISE

DO

P ROCESSO D ECISRIO

DE

A LLISON

Em The essence of decision: explaining the Cuban missile crisis Allison e Zelikow (1999) relatam estudo de caso sobre decises tomadas pelos governos norte-americano e sovitico, durante a crise de 1962, provocada pela instalao de msseis soviticos de ataque em territrio cubano. Nesse estudo, o mesmo processo decisrio analisado sob trs diferentes perspectivas: a racional, a organizacional e a poltica. Para Allison e Zelikow (1999), um rigoroso modelo do conceito de ao racional tem sido desenvolvido pelas teorias econmica, da deciso e dos jogos. Segundo eles, na teoria econmica a deciso racional a escolha da alternativa mais eficiente, ou seja, aquela que maximize o resultado para dado insumo, ou que minimize o insumo para dado resultado; na teoria da deciso, o problema se reduz questo de selecionar, dentre um conjunto de alternativas, aquela que proporcione
RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

39

Daniel Bin e Belmiro Valverde Jobim Castor

as melhores conseqncias em termos de utilidade; a teoria dos jogos tambm segue a idia de maximizao, porm pressupe que a melhor escolha por parte de um ator depende da escolha do outro. No modelo racional, os atores tomam parte das situaes de deciso com objetivos conhecidos, que so os determinantes de valor das possveis conseqncias de uma ao (Eisenhardt & Zbaracki, 1992). Um dos conceitos organizadores que Allison e Zelikow (1999) definem para o modelo racional o da ao como escolha racional, que formada por: (i) objetivos que se traduzem em uma funo de utilidade; (ii) alternativas conhecidas antecipadamente; (iii) conseqncias de cada alternativa; e (iv) escolha que proporciona o mximo de utilidade. Sobre o modelo organizacional, Allison e Zelikow (1999) esclarecem que, em certos casos, semelhante ao modelo racional controle centralizado, uso exaustivo de informao e orientado para o resultado mximo. Porm, prosseguem os autores, o modelo no se baseia no pressuposto da organizao vista como um indivduo, mas na idia de um conglomerado de organizaes frouxamente aliadas, cada qual com existncia prpria. Nessa perspectiva de anlise, as decises se caracterizam menos como escolhas racionais deliberadas e mais como resultados de organizaes, funcionando em cima de rotinas, padres e processos organizacionais (Allison & Zelikow, 1999; Schwenk, 1988). Schwenk (1988) cita as seguintes premissas para o modelo organizacional: (i) envolve rotinas, procedimentos e programas padronizados; (ii) a adaptao organizacional capaz de produzir alteraes na estrutura, nas rotinas e nas decises; e (iii) os lderes da organizao podem influenciar as decises, porm dentro dos limites estabelecidos pelos processos organizacionais. Na descrio do modelo poltico, Allison e Zelikow (1999) apontam que os problemas organizacionais so acompanhados de desacordos sobre como resolv-los, uma vez que as pessoas, alm de serem naturalmente diferentes, desempenham papis e tm crenas e preferncias moldadas de acordo com os departamentos, cujos interesses elas representam. Para os autores, esses fenmenos podem levar ao conflito, uma vez que o sentimento de responsabilidade de cada indivduo ou grupo sobre os resultados capaz de lev-los a competir pela adoo de suas idias. O modelo poltico difere dos outros dois, por se caracterizar pela existncia de vrios atores, competindo em um jogo poltico, no qual as decises so vistas como resultados de processos de barganha (Allison & Zelikow, 1999). Os autores esclarecem que os vrios atores agem como jogadores que atuam no em funo de um conjunto consistente de objetivos, mas de acordo com vrias concepes de objetivos organizacionais e pessoais, e que as decises no so escolhas simplesmente racionais e sim originrias de manobras de convencimento. Os processos decisrios se baseiam tambm em acertos, negociaes e coalizes entre participantes (Silva, 1989),

40

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

Racionalidade e Poltica no Processo Decisrio: Estudo sobre Oramento em uma Organizao Estatal

cujas divergncias podem levar substituio de decises racionais por barganhas, presses e relaes de poder e substituio de vises objetivas por metas e interesses subjetivos (Drenth & Koopman, 1992). A partir de consideraes presentes na literatura acerca da complementaridade entre a perspectiva racional e a organizacional, estas foram aqui analisadas de modo conjunto. Para Morgan (1996), muito freqentemente, a estrutura organizacional, as regras, os regulamentos e os procedimentos so vistos como instrumentos racionais (p. 167). Os prprios Allison e Zelikow (1999) associam o modelo organizacional ao modelo racional, ao alegar que aes organizacionais so controladas de forma centralizada, baseadas em informaes e orientadas para a maximizao de valor. Com efeito, a noo de organizao burocrtica (Weber, 1982) e o conceito de racionalidade formal (Kalberg, 1980) a ela imanente permitiriam tratar fatores organizacionais do processo decisrio como fatores de racionalidade. Nas palavras de Selznick (1967) a organizao formal constitui a expresso estrutural da ao racional (p. 31). Assim, as perspectivas de anlise do processo decisrio aqui utilizadas circunscrevem fatores de racionalidade, no seu aspecto formal e considerando suas limitaes e fatores polticos. Refora essa opo o fato de outros autores (Dean & Sharfman, 1996; Eisenhardt & Zbaracki, 1992) terem restringido suas formulaes sobre processos decisrios, at mesmo de oramento (Hills & Mahoney, 1978; Pfeffer & Moore, 1980; Pfeffer & Salancik, 1974) perspectiva racional e poltica.

O RAMENTO

O oramento pode ser visto como forma de concretizao de decises organizacionais estratgicas, uma vez que, por seu intermdio, planos passam a uma dimenso menos abstrata, na medida em que se definem aes organizacionais especficas e identificadas com cada um dos responsveis pela sua execuo. A sua utilizao, bem como de outros mtodos que enfatizam o planejamento e o controle racional, tm suas origens nas teorias clssicas da administrao (Morgan, 1996). Como instrumento de controle, o oramento utilizado na definio de metas organizacionais especficas (Dunbar, 1971) e pode servir comunicao interna acerca do que e por quem deve ser feito. Essa funo comunicadora se relaciona ao que Simon (1979) trata por modos de influncia organizativa. Para Simon (1979, 1993), decises e planos de escales superiores da hierarquia administrativa s tero efeito sobre os nveis de linha, se forem comunicados, disseminados e transformados em inteno de cada um dos seus membros.
RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

41

Daniel Bin e Belmiro Valverde Jobim Castor

Sob a tica instrumental, o oramento pode ser definido como plano peridico de ao quantitativo da organizao e de suas subunidades (Chandra, 1993), que se origina nos planos estratgicos (Murtuza, 1993) e exerce as funes de planejamento, coordenao e controle (Nouri & Parker, 1996), visando, primeiramente, ao incremento do lucro (Dunbar, 1971). Por outro lado, no obstante a racionalidade instrumental ser inerente ao planejamento mecanicista, a dimenso poltica tambm tende a atuar nos processos de elaborao oramentria (Morgan, 1996), uma vez que estes, alm de planos e expectativas sobre o futuro, envolvem comportamentos (Chandra, 1993), por exemplo, contestaes onde recursos so escassos (Pfeffer & Salancik, 1974). A dimenso poltica do oramento se manifesta na medida em que do seu processo decisrio tomam parte pessoas ou grupos com diversos interesses ou concepes sobre um mesmo problema ou sua soluo. Alm disso, o oramento pode ser objeto de movimentos na busca de satisfao de interesses paroquiais; por exemplo, em estudo sobre oramentos de vendas, Walker e Johnson (1999) encontraram evidncias de que vendedores fizeram suas estimativas aqum do considerado possvel, visando s remuneraes baseadas no alcance das metas. o que Clemen e Reilly (2001) chamam de vis motivacional incentivos freqentemente levam pessoas a informar sobre probabilidades e previses que no refletem por completo suas crenas.

M ETOD OLOGIA

O mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, visto tratar-se de trabalho descritivo que focalizou acontecimentos contemporneos reais e no envolveu controle ou manipulao de eventos (Yin, 2001). Em funo da necessidade de demonstrar como fatores teoricamente distintos racionais ou polticos influenciaram decises, utilizou-se a modalidade de caso nico, que, segundo Yin (2001), pode ser empregada para propor explanaes concorrentes para o mesmo conjunto de eventos (p. 23). Os procedimentos empregados so de natureza descritivo-qualitativa. A pesquisa qualitativa caracteriza-se pela busca do entendimento de inter-relaes complexas dos acontecimentos (Stake, 1995) ou de problemas humanos e sociais a partir da construo de idia complexa e holstica conduzida numa situao natural (Creswell, 1994). Alm disso, procedimentos dessa natureza so necessrios para descobrir as abordagens e as prticas empreendidas pelos tomadores de deciso nas organizaes (Nutt, 2000).

42

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

Racionalidade e Poltica no Processo Decisrio: Estudo sobre Oramento em uma Organizao Estatal

O nvel de anlise da pesquisa a organizao e a unidade de anlise, o processo decisrio. A perspectiva temporal seccional com avaliao longitudinal, que consiste em investigar fenmenos ocorridos ao longo de um perodo processo porm com dados coletados em determinado momento. O processo decisrio analisado se desenvolveu durante o ltimo quadrimestre do ano de 2003 e definiu o oramento da organizao para o ano de 2004. Optou-se por esse processo em funo do grau de preciso com que, segundo Selltiz, Wrightsman e Cook (1987), so relatados fatos especficos ocorridos recentemente. Os dados foram coletados de documentos, observaes diretas e entrevistas, visto que, para pesquisas sobre processos decisrios, indicada a combinao de diferentes fontes de evidncias (Schwenk, 1985). Alm da necessidade de triangulao na anlise e interpretao dos dados, motivaram a diversidade de fontes os seguintes aspectos: (i) risco de impreciso nos dados sobre poltica, comumente tratada com reserva nas organizaes (Morgan, 1996; Pfeffer, 1992); (ii) impossibilidade de entrevistas e documentos conterem informaes sobre aes que no tenham sido acompanhadas de decises explcitas e sobre qualquer deciso no tomada, ignorada ou esquecida (Hendry, 2000); e (iii) possibilidade de que nas entrevistas sobre processos decisrios os indivduos enviesem, simplifiquem (Schwenk, 1985) ou racionalizem decises (Shafir, Simonson, & Tversky, 2000). Os documentos consultados foram normativos e comunicados internos e formalizaes dos planos organizacionais. As observaes diretas se deram em reunies do processo de oramento. Os entrevistados foram selecionados intencionalmente, procurando-se por aqueles que melhor auxiliassem no entendimento do caso (Stake, 1995), melhor respondessem s perguntas de pesquisa (Creswell, 1994) e que fossem receptivos ao trabalho (Stake, 1995). Para isso, optou-se por indivduos com ativa participao no processo estudado e que se dispuseram, j no primeiro contato, a conceder entrevista. Foram entrevistados nove integrantes da organizao um diretor, seis gerentes e um analista de oramento. Esta quantidade foi determinada por meio do critrio theoretical saturation, pelo qual a ausncia de dados adicionais e a recorrncia de exemplos similares do ao pesquisador a confiana emprica de que a categoria est saturada (Glaser & Strauss, 1967, p. 61). Os dados obtidos foram submetidos anlise de contedo do tipo categorial temtica, buscando-se identificar unidades de significao isolveis temas (Bardin, 1977). Esse procedimento coerente com o objetivo da pesquisa e com o mtodo de coleta de dados, uma vez que, segundo a mesma autora, o tema utilizado como unidade de registro, quando o estudo envolver opinies, atitudes e crenas, bem como quando os objetos de anlise forem respostas a
RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

43

Daniel Bin e Belmiro Valverde Jobim Castor

questes abertas, entrevistas ou reunies de grupos. Os dados utilizados foram aqueles que satisfaziam o critrio de saturao terica (Glaser & Strauss, 1967), ou seja, os recorrentes durante o estudo. No obstante, na anlise so reproduzidas algumas falas de entrevistados no sentido de apoiar os argumentos apresentados. No sentido de delimitar e orientar a parte emprica do trabalho, utilizaram-se as seguintes categorias analticas: (i) fatores de racionalidade, definidos como os que conduzem escolha consistente para maximizao de valor dentro de restries especificadas (Allison & Zelikow, 1999, p. 18); (ii) fatores polticos, definidos como aqueles que refletem a influncia dos indivduos que procuram satisfazer suas necessidades pessoais e institucionais por meio de decises tomadas em uma organizao (Mintzberg, Raisinghani, & Thort, 1976, p. 262); e (iii) processo decisrio, definido como o conjunto de aes e fatores dinmicos que se inicia com a identificao de um estmulo para a ao e se encerra com o comprometimento especfico de agir (Mintzberg et al., 1976, p. 246). Os fatores de racionalidade identificados a partir do referencial terico deste trabalho so os seguintes. (i) Clculo: ao baseada na projeo utilitria das conseqncias. (ii) Maximizao de valor: ao orientada pela maximizao de resultados econmicos. (iii) Impessoalidade: ao pautada por estmulos financeiros, desconsiderando problemas humanos. (iv) Escolha racional: objetivos conhecidos, informao apropriada, alternativas e suas conseqncias, e escolha que proporcione maximizao de utilidade. (v) Racionalidade limitada: conhecimento incompleto de todas as variveis, dificuldade de previso de conseqncias e impossibilidade de considerar todas as alternativas. (vi) Padres e processos organizacionais: decises como produto de processos organizacionais, que envolvem procedimentos e programas padronizados. (vii) Adaptao e aprendizagem organizacional: situaes no programadas que geram aprendizado e adaptaes na estrutura e nas decises, desde que alinhadas cultura e aos processos organizacionais. (viii) Estrutura: a organizao estrutura perene que define e restringe comportamentos. (ix) Previsibilidade: o desempenho atual fonte de previso para a futura. Os fatores polticos identificados so os seguintes: (i) Negociao e persuaso: decises podem derivar de negociaes, barganhas e manobras de convencimento. (ii) Poder: habilidade do jogador para influenciar as decises do outro, que pode originar-se da autoridade formal ou do controle sobre recursos ou informaes. (iii) Contingncias: so capazes de determinar decises e aes antecipadas anlise criteriosa. (iv) Conflito: diversidade de consideraes, crenas e preferncias sobre objetivos e meios. (v) Cooptao: tentativa velada

44

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

Racionalidade e Poltica no Processo Decisrio: Estudo sobre Oramento em uma Organizao Estatal

de mudar a posio do tomador de deciso. (vi) Coalizo e cooperao: redes de pessoas independentes que se associam em torno de uma oportunidade, ponto de vista ou problema. (vii) Interesses: interesses paroquiais ou pessoais so capazes de determinar decises. (viii) Influncia externa: aspectos externos organizao e ao processo podem influenciar decises.

A NLISE

DO

C ASO

A organizao na qual se efetuou o presente estudo uma sociedade de economia mista controlada pela Unio, que, alm de ter funo mercantil, serve como instrumento de execuo de polticas do governo. No sentido de preservar a sua identidade, denominar-se-, para fins desta pesquisa, Estatal S/A. Em termos de estrutura organizacional, a Estatal S/A formada por assemblia de acionistas, conselho fiscal, conselho de administrao e diretoria, alm de subunidades estratgicas, que, por sua vez, englobam outras reas dos nveis ttico e operacional. As composies dos rgos superiores de administrao da empresa indicam uma determinante influncia governamental na gesto da empresa, uma vez que Unio cabe a indicar a maioria cinco dos sete dos membros do conselho de administrao e ao presidente da Repblica cabe nomear o presidente da Estatal S/A. A sua forma de gesto fundamenta-se, basicamente, nos princpios clssicos de planejamento, execuo e controle. Os processos de planejamento tm a funo de disponibilizar organizao documentos que contemplem objetivos de longo prazo, objetivos negociais de curto prazo e oramento. O oramento, por sua vez, representa a quantificao dos planos decorrentes dos objetivos negociais de curto prazo um ano civil , servindo, na fase de execuo, como indicativo de metas de negcios e de limites de recursos, e, na fase de controle, como principal referencial de avaliao de desempenho. Ele elaborado em dois nveis, de modo que o oramento geral da organizao seja formado pela consolidao dos oramentos de todas as suas subunidades. A questo da avaliao de desempenho especialmente importante para os objetivos desta pesquisa, visto que uma de suas funes subsidiar o programa de participao dos empregados nos resultados da empresa. A avaliao de cada subunidade efetuada por meio da comparao dos valores por ela alcanados com os orados, refletindo-se tambm nos fatores de aferio de desempenho das pessoas que a integram. Dessa forma, os valores definidos nos oramentos podem ter reflexos nas recompensas financeiras dos indivduos.
RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

45

Daniel Bin e Belmiro Valverde Jobim Castor

O Processo Decisrio de Oramento


O processo de oramento da Estatal S/A iniciou-se com sua diretoria definindo objetivos e restries de forma ampla; seguiu-se a fase em que os nveis subordinados diretoria definiram metas de negcios e limites de recursos por meio de negociao. Por conta do seu formato, ele pode ser caracterizado, na tipologia descrita por Chandra (1993), como oramento do tipo negociado no nvel estratgico e autoritrio para os demais. A coordenao da elaborao do oramento foi desempenhada por subunidade com atribuies especficas de subsidiar o controle econmico na organizao, o qual se desenvolve por meio de projees de resultados, acompanhamento e anlises da evoluo dos resultados obtidos e avaliao de desempenho. O processo decisrio foi delineado de forma que participassem pelo menos trs subunidades organizacionais na definio de cada meta ou limite: a subunidade de controle, uma subunidade gestora de oramento e uma ou mais subunidades executantes. Na estrutura da Estatal S/A define-se que gestora cabe estabelecer polticas relativas a negcios e recursos, e aos executantes cabe a operacionalizao dos oramentos. A elaborao do oramento se desenvolveu em duas etapas: uma de proposio e outra de convergncia. Na primeira, as subunidades elaboraram as suas propostas de metas de negcios e de limites de recursos considerados necessrios s suas atividades para o ano de 2004. As proposies dessa fase foram construdas separadamente, sob as ticas das subunidades gestoras e das subunidades executantes. A segunda etapa envolveu processo de alinhamento das diferentes vises sobre quais deveriam ser os montantes dos oramentos. Foi a fase em que, por meio de negociaes, se buscou o consenso acerca dos valores. Essa configurao negociao para busca de consenso em face das diferentes vises confirma a existncia de uma dinmica departamental potencialmente geradora de movimentos polticos (Mintzberg, 1985) e capaz de interferir nas decises (Dean & Sharfman, 1996) de oramento (Fisher, Frederickson, & Peffer, 2000). Consideradas esgotadas as alternativas para deciso no nvel das subunidades, algumas discusses passaram ento a envolver a diretoria da empresa, onde, alm da negociao, o aspecto da autoridade formal se mostrou atuante em algumas situaes. Finalmente, depois dos ajustes de propostas entre gestores, executantes e diretoria, o oramento foi submetido apreciao e aprovao formal dos rgos da cpula.

46

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

Racionalidade e Poltica no Processo Decisrio: Estudo sobre Oramento em uma Organizao Estatal

Fatores de Racionalidade no Processo Decisrio


No caso estudado, observou-se a coexistncia de ambos os grupos de fatores. Dentre os fatores de racionalidade identificados na literatura, excetuando-se escolha racional, que atuou de modo restrito, condizente com o conceito de racionalidade limitada (March & Simon, 1981; Simon, 1979), todos os demais foram verificados como influenciadores no processo de tomada de deciso analisado. O fator clculo se manifesta na prpria idealizao de oramento, por parte da Estatal S/A, que o define como instrumento de quantificao dos planos do Conglomerado e permite a simulao dos resultados econmicos decorrentes da atuao desejada. No processo decisrio utilizou-se uma variedade de indicadores quantitativos relacionados a estimativas econmicas, a projees da atuao da concorrncia e necessidade de recursos para viabilizar a realizao dos negcios visados. Um gerente entrevistado declarou que os valores orados realmente foram baseados em clculos e projees; para cada item envolvido ns pegamos indicadores. Dentre esses indicadores constavam cenrios macroeconmicos juros, cmbio e inflao e estimativas da atividade econmica e do tamanho do mercado para os negcios que comporiam o oramento. O fator maximizao de valor pode ser caracterizado como premissa de deciso de oramento na Estatal S/A. Decises se basearam em indicadores de objetivos estratgicos como rentabilidade, eficincia da estrutura de custos e receitas por clientes, que estavam definidos no seu planejamento formal para o ano de 2004. Todos eles serviam ao propsito de orientar as decises de oramento em direo busca de lucratividade. Para um dos executivos ouvidos, o principal critrio de deciso utilizado se resumia no retorno sobre o patrimnio lquido da organizao (...); no final das contas, o que tem que prevalecer o retorno sobre o patrimnio lquido. Relativamente ao fator impessoalidade houve poucas consideraes, o que contribui para inferir que, de modo geral, as decises no levaram em conta aspectos pessoais, concentrando-se na questo econmica. Mesmo atitudes pretensamente preocupadas com problemas humanos continham inteno estratgica focada nos objetivos organizacionais; por exemplo, no aumento dos negcios e da rentabilidade. Um dos informantes declarou considerar em suas decises a questo do relacionamento interno (...). Porque funcionrios... so seres humanos e que, certamente, tocados no ponto certo, eles conseguem desenvolver muito mais, conseguem vender muito mais, conseguem produzir muito mais. O fator escolha racional no pde ser verificado em sua plenitude, observandose indicaes que aproximam os fenmenos ocorridos ao conceito de racionalidade
RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

47

Daniel Bin e Belmiro Valverde Jobim Castor

limitada. No obstante, alguns de seus pressupostos, mesmo que limitados, foram verificados, com destaque para o final do processo, em que a diretoria da Estatal S/A, diante das alternativas de oramentos disponveis, optou pela mais aderente aos objetivos definidos anteriormente. Os pressupostos do conceito de racionalidade limitada se fizeram presentes nos diversos componentes do que seria um processo de escolhas racionais. Verificaram-se restries acerca do conhecimento de objetivos, da quantidade de alternativas e das conseqncias de cada uma delas. Alguns aspectos bastante particulares ao processo analisado contriburam para tal limitao: (i) planos formais nem sempre chegavam a todos os diretamente envolvidos; (ii) restrio de recursos, que se potenciava por se tratar de empresa estatal; (iii) atuao isolada de gestores e executantes em determinadas fases, contribuindo para que a informao no fosse plena; (iv) carncia de tecnologias que proporcionassem maior segurana na anlise de alternativas e suas conseqncias; e (v) ambiente complexo, principalmente por conta da concorrncia e de mudanas freqentes no ambiente macroeconmico. Assim, as decises no se caracterizaram pelo resultado mximo, mas pelo satisfatrio, diante das condies que se apresentavam. Sobre isso, um executivo declarou: Nem sempre eu tenho conhecimento de tudo o que existe no mercado. Em geral, eu trabalho com mais de uma alternativa duas ou trs alternativas , e a a gente faz a opo. Sobre o fator padres e processos organizacionais, destaque-se o planejamento formal da Estatal S/A. Os planos orientaram e restringiram uma srie de decises de oramento quilo que fora previamente definido. Em termos operacionais, padres normativos de gastos restringiram decises, reduzindo-se, com isso, a discricionariedade em certas alocaes oramentrias. Um dos entrevistados relatou que despesa de pessoal tudo parametrizado; ento, a gente j nem ora mais isso. (...) Tem, tem muita coisa parametrizada, muita coisa que ningum (...) tem alada para operar; j pega um padro e aquilo tudo para todo o mundo. O fator adaptao e aprendizagem organizacional se manifestou porm dentro de limitaes, principalmente no que se refere aos objetivos delineados no planejamento formal da organizao. Um dos gerentes declarou que, em dada fase do processo, tinha uma projeo j montada (...) e neste instante a gente est refazendo isso tudo. Segundo ele, tais mudanas ocorreram por determinao governamental. Entretanto, ele ressalvou: a gente faz o trabalho de maneira que aquilo que ns j vnhamos fazendo, a gente consegue dar uma remodelada, mas a bicicleta no pra. O prprio formato do processo condicionou e limitou a adaptao, confirmando-se, assim, que as estruturas no so naturalmente

48

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

Racionalidade e Poltica no Processo Decisrio: Estudo sobre Oramento em uma Organizao Estatal

propensas mudana. De qualquer forma, esses movimentos acarretaram certo aprendizado, que surgiu da experincia adquirida com as novas situaes. Para um dos executivos da Estatal S/A, a cada processo voc pode estar agregando situaes que no passado voc no previa. Sobre o fator estrutura, destacaram-se o papel funcional de cada uma das subunidades organizacionais e a dependncia entre elas, principalmente no que se referia necessidade de recursos. Em diversas situaes de deciso, preponderou a idia de que as despesas deveriam ser, em princpio, to diminutas quanto possvel, como forma de obter-se maior lucratividade. A estruturao do processo, de algum modo, levava a isso na medida em que as subunidades faziam suas propostas de acordo com as suas funes. Ademais, por agirem isoladamente, nem sempre consideravam as necessidades de outras reas, como no caso de gestores de recursos, cuja inclinao era restritiva a aumentos de despesas. Se essa caracterstica do processo aparenta ser pouco racional, cabe esclarecer que no modelo organizacional racionalidade formal cada subunidade tem responsabilidades, o que cria crenas sobre como a misso da organizao deva ser implementada (Allison & Zelikow, 1999). Assim, na medida em que uma subunidade atuava a partir de definies controle de gastos, por exemplo ela agia sim sob pressupostos da racionalidade formal. O fator previsibilidade foi verificado na utilizao de informaes sobre valores realizados no passado para projetar valores futuros. Havia uma espcie de senso comum de que uma meta no poderia ser inferior ao valor alcanado no perodo anterior. Essa idia do passado como fonte de previso da ao futura se observou tambm na definio dos objetivos estratgicos que nortearam as decises de oramento. Um entrevistado de rea de negcios declarou que em suas anlises e decises utiliza, em geral, os dados passados. Na verdade eles so o ponto de partida de tudo. A gente sempre trabalha com srie histrica.

Fatores Polticos no Processo Decisrio


Embora a opo por utilizar o oramento como ferramenta de gesto tenha, em sua essncia, uma orientao eminentemente racional, a sua elaborao consiste num processo social em que concorrem tambm fenmenos polticos. o que os dados demonstram, corroborando-se, assim, o entendimento de Morgan (1996) sobre a coexistncia das duas dimenses em oramentos organizacionais. Os fatores polticos identificados na literatura e verificados no processo decisrio de oramento da Estatal S/A so: negociao e persuaso, poder, conflito, coalizo e cooperao, interesses e influncia externa. Os fatores contingncias e cooptao no se evidenciaram nos dados analisados.
RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

49

Daniel Bin e Belmiro Valverde Jobim Castor

O fator negociao e persuaso desenvolveu-se na busca de consenso sobre metas e limites oramentrios anteriormente propostos em valores distintos. Nesse sentido, atores se valeram de estratgias e manobras de convencimento; por exemplo, a utilizao de argumentos como: (i) demanda limitada, para aqueles que buscavam convencer sobre a manuteno de sua proposta; e (ii) perspectiva de melhora da economia em 2004, para aqueles que queriam o aumento da meta. Alm disso, verificaram-se evidncias de proposies estratgicas diferentes das que o proponente achava possvel, visando a acordo em torno do que este desejava e tambm como preparao para potenciais cortes por parte de instncias superiores. Um dos gerentes observou que na Estatal S/A h certa cultura de oramento que todo o mundo deixa aquela gordura para depois tirar, porque em cada instncia que passa vai sendo cortado. O fator poder foi verificado nas situaes em que, prescindindo-se do clculo para determinar um curso de ao desejado, evocou-se a autoridade formal. Isso foi mais intenso nas interaes entre diretoria e subunidades, cuja negociao no era to fluda quanto nos demais nveis. Um gerente de rea gestora de recursos esclareceu que sobre o oramento de algumas despesas, de modo geral, no foi feita uma anlise sistemtica, porque veio a ordem para orar em 2004 o que foi realizado em 2003. Verificou-se tambm como fonte de poder a interdependncia entre subunidades, tanto no que diz respeito a recursos, quanto a informaes, estas potencialmente assimtricas entre os diversos atores. Um executivo relatou: s vezes me falta essa informao, falta o recurso, e quem tem diz: No, voc vai porque eu tenho recursos, voc vai porque a informao... E a claro que a gente se utiliza desse poder informal para a gente poder trabalhar na busca da... e alterar essa deciso. No se observou a atuao do fator contingncias, naquilo que se refere necessidade de decidir imediatamente em face de demanda ambiental. Para isso, teriam contribudo, basicamente, a prpria inexistncia de demandas urgentes sobre o oramento, o fato de o oramento ser um processo programado e consolidado na estrutura burocrtica da Estatal S/A e o tempo para sua elaborao considerado suficiente por todos os entrevistados. O conflito se deu, desde a fase de planejamento formal, anterior ao oramento, fundamentalmente pela falta de consenso sobre objetivos. A falta de informaes estruturadas, claras e objetivas abriu espao diversidade de consideraes. Comportamentos moldados de acordo com a funo de indivduos e de subunidades tambm foram verificados: por exemplo, no caso de reas de suporte, focalizando a reduo de custos, enquanto as de negcios demandavam verbas maiores. Um executivo esclareceu que no processo de oramento da Estatal S/A tem bastante divergncia (...) Elas so principalmente concentradas na questo de quem est

50

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

Racionalidade e Poltica no Processo Decisrio: Estudo sobre Oramento em uma Organizao Estatal

gerindo e quem est executando. Esse o maior problema (...) Essa questo de ter uma rea definindo o que a outra vai fazer, isso gera disputas, divergncias, opinies diferentes. A cooptao um dos fatores no verificados no processo analisado, pelo menos no que concerne sua forma velada. O que mais se aproximou do conceito de cooptao, utilizado neste trabalho, foram tentativas de convencimento para se mudar decises, porm elas ocorreram de forma explcita nos processos de negociao. O fator coalizo e cooperao verificou-se em alianas entre reas de linha em face das presses de reas de apoio e assessoramento e entre executantes em contraposio a gestores. Por exemplo, reas com alta representatividade na gesto de recursos fechavam questo, anteriormente s negociaes, com vistas a argumentar conjuntamente sobre a dificuldade de atingir determinada meta. Isso poderia, de alguma forma, beneficiar tais reas: por exemplo, em suas avaliaes de desempenho. Um gerente de rea gestora de recursos esclareceu que, na hora de negociar, a gente sabe que, se na sua rea gastadora eu detectar que tem uma sobra de dinheiro ali dentro, voc vai estar me favorecendo, enquanto gestor, na minha avaliao. Ento, h uma negociao clara de que voc est inchando o seu nmero; ento, voc est me ajudando na minha avaliao. Os interesses que se manifestaram atuantes no processo envolveram, principalmente, avaliao de desempenho e participao nos resultados baseada em alcance de metas. Nesse sentido, o que se verificou foi uma tendncia de se buscarem metas confortveis, em termos de esforo para atingi-las. Ao tratar da ligao entre metas e avaliao de desempenho, um gerente concluiu que, pelo fato de o oramento estar atrelado avaliao de desempenho (...), voc no busca a informao que voc realmente acredita que possvel e que tenha um desafio nela; voc busca aquela que lhe d um conforto para cumprir. Verificaram-se tambm indcios de busca de recursos para viabilizar projetos de interesse restrito a subunidades. Segundo um dos entrevistados, uma deciso de oramento nem sempre de interesse da organizao e muitas vezes interesse especfico da prpria rea. O fator influncia externa se originou, principalmente, no relacionamento com o governo federal acionista controlador e com empresas coligadas. No primeiro caso, o interesse governamental prescrevia que a Estatal S/A atuasse em reas consideradas no to rentveis, e a subordinao burocracia estatal colocava restries para, por exemplo, investimentos e contratao de mo-de-obra. No caso das empresas coligadas, a influncia se referia atuao da Estatal S/A na venda de produtos em nome daquelas empresas que pressionavam no sentido do
RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

51

Daniel Bin e Belmiro Valverde Jobim Castor

aumento de seus negcios. Um dos executivos ouvidos afirmou que algumas decises so influenciadas fortemente pela atuao das empresas coligadas e por questes do governo. Ns temos projetos para atender uma determinada linha de ao do governo, ou mesmo objetivos estratgicos de parceiros externos, como o caso das coligadas.

C ONCLUSO

L IMITAES

Procurou-se desenvolver o presente trabalho a partir da premissa de que nos processos de tomada de deciso de oramento normalmente concorrem racionalidade e poltica. Para tanto, efetuou-se estudo de um mesmo processo decisrio, no que diz respeito sua dinmica social, sob diferentes perspectivas de anlise. Em conformidade com o que assinalam diversos autores (Allison & Zelikow, 1999; Dean & Sharfman, 1996; Eisenhardt & Zbaracki, 1992; Hills & Mahoney, 1978; Morgan, 1996; Pfeffer & Moore, 1980; Pfeffer & Salancik, 1974), o que se verificou foi a coexistncia da dimenso racional e da dimenso poltica no processo decisrio analisado. A distino terica, e a conseqente categorizao de fatores como recurso didtico se mostraram menos ntidas nos dados empricos, uma vez que se verificou uma srie de inter-relaes entre temas analisados. No bastasse a prpria dimenso poltica do processo para torn-lo mais complexo do que uma atividade racionalmente programada, haveria toda a sorte de interrelacionamentos dos diversos fatores abordados para faz-lo. Assim, a complexidade do processo social parece preponderar sobre a estrutura pretensamente mecnica contida no conceito de organizao. Alguns desses inter-relacionamentos so: (i) o clculo como mecanismo de argumentao oposta utilizao do fator poder; (ii) padres e processos organizacionais associados maximizao de valor, uma vez que os objetivos formais direcionavam para a busca de lucratividade; (iii) a estrutura determinava padres e processos organizacionais e limites ao racional; (iv) negociao e persuaso, poder, e coalizes e cooperaes eram utilizados em funo de interesses; e (v) o conflito se fazia presente em processos de negociao. Diante do exposto, conclui-se que o processo de tomada de deciso de oramento uma dinmica social complexa em que atuam tanto fatores impostos pelos limites burocrticos, quanto originrios da diversidade de interesses e de abordagens por parte dos atores. Se, por um lado, a funo planejadora do oramento lhe confere carter racional (Morgan, 1996), por outro a sua dinmica social

52

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

Racionalidade e Poltica no Processo Decisrio: Estudo sobre Oramento em uma Organizao Estatal

proporciona campo frtil poltica (Mintzberg, 1985). Pode-se dizer que o processo decisrio de oramento predominantemente racional no seu aspecto normativo e tambm intensamente poltico no seu desenvolvimento. Finalmente, cabe salientar algumas limitaes desta pesquisa: (i) possveis vieses nos dados levantados, visto que alguns entrevistados opinaram sobre como achavam que determinadas decises deveriam ser tomadas para que fossem melhores; isso seria indcio de que entrevistados possam ter racionalizado algumas de suas decises; (ii) possveis vieses nas interpretaes e inferncias no sentido de reforar os pressupostos terico-empricos que fundamentam este estudo; e (iii) a perspectiva temporal do estudo sujeita o trabalho especificidades do momento da pesquisa: por exemplo, influncias da troca de comando da organizao em funo da transio de governo ocorrida no incio do ano de 2003. Artigo recebido em 27.10.2004. Aprovado em 27.03.2005.

R EFERNCIAS B IBLIOGRFICAS
Allison, G. T., & Zelikow, P. (1999). Essence of decision: explaining the Cuban missile crisis (2nd. ed.). New York: Addison-Wesley. Arrow, K. J. (1974). The limits of organization. New York: W.W. Norton. Bardin, L. (1977). Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70. Braga, N. (1987). O processo decisrio em organizaes brasileiras. Revista de Administrao Pblica, 21(3), 35-57. Chandra, G. (1993). The behavioral aspects of budgeting. In R. Rachlin & H. W. Allen (Eds.).
RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

Handbook of budgeting (3rd. ed., pp. 29.1-29.20). New York: John Wiley & Sons. Clemen, R. T., & Reilly, T. (2001). Making hard decisions with decision tools (2nd ed.). Pacific Grove: Duxbury. Creswell, J. W. (1994). Research design: qualitative and quntitative approaches. Thousand Oaks: Sage. Crozier, M. (1981). O fenmeno burocrtico: ensaio sobre as tendncias burocrticas dos sistemas de organizao modernos e suas relaes, na Frana, com o sistema social e cultural. Braslia: Editora UnB.

53

Daniel Bin e Belmiro Valverde Jobim Castor

Dean Jr., J. W., & Sharfman, M. P. (1996). Does decision process matter? A study of strategic decision-making effectiveness. Academy of Management Journal, 39(2), 368-396. Drenth, P. J. D., & Koopman, P. L. (1992). Duration and complexity in strategic decision-making. In F. Heller (Ed.). Decision-making and leadership (pp. 58-70). Cambridge: Cambridge University Press. Dunbar, R. L. M. (1971). Budgeting for control. Administrative Science Quarterly, 16(1), 88-96. Eisenhardt, K. M., & Bourgeois, L. J., III (1988). Politics of strategic decision making in high-velocity environments: toward a midrange theory. Academy of Management Journal, 31(4), 737-770. Eisenhardt, K. M., & Zbaracki, M. J. (1992). Strategic decision making. Strategic Management Journal, 13(Special Issue), 17-37. Fisher, J. G., Frederickson, J. R., & Peffer, S. A. (2000). Budgeting: an experimental investigation of the effects of negotiation. Accounting Review, 75(1), 93-114. Glaser, B. G., & Strauss, A. L. (1967). The discovery of grounded theory:

strategies for qualitative research. New York: Aldine de Gruyter. Hendry, J. (2000). Strategic decision making, discourse, and strategy as social practice. Journal of Management Studies, 37(7), 955-977. Hills, F. S., & Mahoney, T. A. (1978). University budgets and organizational decision making. Administrative Science Quarterly, 23(3), 454-465. Kalberg, S. (1980). Max Webers types of rationality: cornerstones for the analysis of rationalization process in history. American Journal of Sociology, 85(5), 1145-1179. Katz, D., & Kahn, R. L. (1987). Psicologia social das organizaes (3a ed.). So Paulo: Atlas. March, J. G., & Simon, H. A. (1981). Teoria das organizaes (5a ed.). Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas. Miller, S. J., Hickson, D. J., & Wilson, D. C. (1996). Decision-making in organizations. In S. R. Clegg, C. Hardy, & W. R. Nord (Eds.). Handbook of organizations studies (pp. 293-312). London: Sage. Mintzberg, H. (1985). The organization as political arena. Journal of Management Studies, 22(2), 133-154.

54

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

Racionalidade e Poltica no Processo Decisrio: Estudo sobre Oramento em uma Organizao Estatal

Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Thort, A. (1976). The structure of unstructured decision process. Administrative Science Quarterly, 21(2), 246-275. Morgan, G. (1996). Imagens da organizao. So Paulo: Atlas. Murtuza, A. (1993). Budgeting and the managerial process. In R. Rachlin & H. W. Allen (Eds.). Handbook of budgeting (3rd. ed., pp. 1.1-1.14). New York: John Wiley & Sons. Nouri, H., & Parker, R. J. (1996). The effect of organizational commitment on the relation between budgetary participation and budgetary slack. Behavioral Research in Accounting, 8, 74-90. Nutt, P. C. (2000). Decision-making success in public, private and third sector organizations: finding sector dependent best practice. Journal of Management Studies, 37(1), 77-108. Nutt, P. C. (2002). Making strategic choices. Journal of Management Studies, 39(1), 67-96. Pfeffer, J. (1992). Managing with power: politics and influences in organizations. Boston: Harvard Business School Press. Pfeffer, J., & Moore, W. L. (1980). Power in university budgeting: a
RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007

replication and extension. Administrative Science Quarterly, 25(4), 637-653. Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1974). Organizational decision making as a political process: the case of university budget. Administrative Science Quarterly, 19(2), 135-151. Schwenk, C. R. (1985). The use of participant recollection in the modeling of organizational decision processes. Academy of Management Review, 10(3), 496-503. Schwenk, C. R. (1988). The essence of strategic decision making. New York: Lexington Books. Selltiz, C., Wrightsman, L. S., & Cook, S. W. (1987). Mtodos de pesquisa nas relaes sociais (Vol. 2, 2a. ed.). So Paulo: EPU. Selznick, P. (1967). Fundamentos da teoria de organizao. In A. Etzioni (Org.). Organizaes complexas: estudo das organizaes em face dos problemas sociais (pp. 30-43). Rio de Janeiro: Atlas. Shafir, E., Simonson, I., & Tversky, A. (2000). Reason-based choice. In D. Kahneman & A. Tversky (Eds.). Choices, values, and frames (pp. 597619). Cambridge: Cambridge University Press.

55

Daniel Bin e Belmiro Valverde Jobim Castor

Silva, C. J. (1989). Trs modelos de processos decisrios. Perspectiva Econmica, 24(66), 17-34. Simon, H. A. (1979). Comportamento administrativo: estudo dos processos decisrios nas organizaes administrativas (3a. ed.). Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas. Simon, H. A. (1993). Strategy and organizational evolution. Strategic Management Journal, 14(Special Issue), 131-142. Stake, R. E. (1995). The art of case study research. Thousand Oaks: Sage.

Walker, K. B., & Johnson, E. N. (1999). The effects of a budget-based incentive compensation scheme on the budgeting behavior of managers and subordinates. Journal of Management Accounting Research, 11, 1-28. Weber, M. (1982). Ensaios de sociologia (5a ed.). Rio de Janeiro: LTC. Yin, R. K. (2001). Estudo de caso: planejamento e mtodos (2a ed.). Porto Alegre: Bookman.

56

RAC, v. 11, n. 3, Jul./Set. 2007