A corporao sobreviver?

Sim, se aprender a reter talentos auto-suficientes, se acertar na escolha entre diferentes modelos, se focar em suas competncias, se...
Peter Drucker, da EXAME

Desde que a corporao foi criada, por volta de 1870, assumiram-se como certo cinco pontos bsicos: 1) A corporao o "senhor", o funcionrio o "servidor". Como a corporao possui os meios de produo sem os quais o funcionrio no pode ganhar a vida, ele necessita mais da corporao do que esta dele. 2) A maioria dos funcionrios trabalha em tempo integral para a corporao. A remunerao que recebe pelo trabalho sua nica renda e prov seu sustento. 3) A maneira mais eficiente para produzir qualquer coisa reunir sob uma gerncia o mximo possvel de atividades necessrias fabricao do produto. A teoria relativa a esses pontos foi desenvolvida depois da Segunda Guerra Mundial por Ronald Coase, um economista anglo-americano que afirmou que a concentrao das atividades numa empresa reduz os "custos transacionais", particularmente o custo de comunicao (teoria pela qual ele recebeu o Nobel de Economia em 1991). Mas o conceito em si havia sido descoberto e posto em prtica 70 ou 80 anos antes por John D. Rockefeller. Ele vislumbrou que incluir a explorao, a produo, o transporte, o refino e a venda na mesma estrutura corporativa resultava na operao mais eficiente e no custo mais baixo do petrleo. Baseado nesse conceito, construiu a Standard Oil Trust, provavelmente a grande empresa mais lucrativa da histria dos negcios. O conceito foi levado ao extremo por Henry Ford no incio da dcada de 20. A Ford Motor Company no s produzia todas as peas do automvel e o montava como tambm produzia seu prprio ao, vidro e pneus. Possua plantaes de seringueiras na Amaznia, operava a ferrovia que levava suprimentos para a fbrica e transportava os carros acabados, e planejava (embora nunca o tenha feito) vender e dar assistncia tcnica aos carros Ford. 4) Os fornecedores e, em especial, os fabricantes tm poder de mercado porque dispem de informaes a respeito de um produto ou servio que o cliente no tem nem pode ter e do qual no necessita se confiar na marca. Isso explica a lucratividade das marcas. 5) A cada tecnologia corresponde uma e somente uma atividade e, reciprocamente, a cada atividade corresponde uma e somente uma tecnologia. Isso significa que toda a tecnologia necessria produo de ao peculiar indstria siderrgica e, reciprocamente, que qualquer tecnologia que esteja sendo usada para produzir ao provm da prpria indstria siderrgica. O mesmo vale para indstria de papel, agricultura, comrcio ou servios bancrios. Foi nessa hiptese que se basearam os laboratrios industriais de pesquisa, comeando pelo da Siemens, criado na Alemanha em 1869, e terminando pelo da IBM, o ltimo dos grandes laboratrios tradicionais, surgido nos Estados Unidos em 1952. Cada um deles se concentrou na tecnologia necessria para um nico ramo de atividade e assumiu que suas descobertas seriam aplicadas somente naquela rea. Da mesma forma, todos acreditavam que cada produto ou servio tinha uma aplicao especfica e que para cada aplicao havia um produto ou material especfico. Assim, cerveja e leite eram vendidos somente em garrafas de vidro, carrocerias de carros eram feitas somente de ao. Portanto, a concorrncia tinha lugar principalmente dentro de um setor. Em termos gerais, o negcio de determinada empresa era bvio, bem como o seu mercado. Cada coisa em seu lugar Cada uma dessas hipteses permaneceu vlida por um sculo, mas de 1970 em diante todas elas estavam de pernas para o ar. Hoje a lista a seguinte:

1. O meio de produo o conhecimento, o qual de propriedade dos trabalhadores do conhecimento e altamente porttil. Isso tambm se aplica aos trabalhadores do alto conhecimento, como cientistaspesquisadores, e tecnlogos do conhecimento, como fisioterapeutas, tcnicos de informtica e advogados. Os trabalhadores do conhecimento fornecem "capital" tanto quanto o provedor de dinheiro. Os dois dependem um do outro. Isso faz do trabalhador do conhecimento um igual -- um associado ou parceiro. 2. Muitos funcionrios, talvez a maioria, ainda tero emprego, em tempo integral, com um salrio que prov toda a sua renda ou a maior parte dela. No entanto, um nmero crescente de pessoas que trabalham para uma organizao no ser funcionrio em tempo integral, mas em tempo parcial, temporrio, como consultor ou contratado. Mesmo entre os que tm emprego em tempo integral, muitos podero no ser funcionrios da organizao para a qual trabalham, mas sim de uma empresa terceirizada. 3. Sempre houve limites para a importncia dos custos operacionais. A Ford Motor Company, empresa totalmente integrada de Henry Ford, mostrou ser ingerencivel e transformou-se num desastre. Mas, agora, o axioma tradicional de que uma empresa deve visar ao mximo de integrao tornou-se quase totalmente invlido. Uma razo que o conhecimento necessrio a qualquer atividade tornou-se altamente especializado. Portanto, cada vez mais dispendioso, e tambm difcil, manter pessoal suficiente para cada tarefa importante numa empresa. E, como o conhecimento se deteriora rapidamente -- a menos que seja usado constantemente --, manter numa organizao uma atividade que usada apenas de forma intermitente uma garantia de incompetncia. A segunda razo pela qual a integrao mxima no mais necessria que os custos de comunicaes caram a ponto de ter se tornado insignificantes. Esse declnio comeou muito antes da revoluo da informao. Pode ser que a maior causa sejam o crescimento e a disseminao dos conhecimentos de administrao. Hoje a nova tecnologia da informao -- internet e e-mail -- praticamente eliminou os custos fsicos das comunicaes. Isso significa que a maneira mais produtiva e lucrativa de organizar desintegrar. Isso se estende a um nmero cada vez maior de atividades. A terceirizao do gerenciamento da tecnologia da informao, do processamento de dados e do sistema de computadores de uma instituio tornou-se rotina. No incio da dcada de 90, a maior parte das empresas americanas de computadores, como a Apple, terceirizou at a produo de hardware para fabricantes do Japo e de Cingapura. No fim da dcada de 90, praticamente todas as empresas japonesas de produtos eletrnicos de consumo retriburam terceirizando a fabricao de seus produtos destinados ao mercado americano para fabricantes dos Estados Unidos. Nos dois ltimos anos, o gerenciamento de recursos humanos de mais de 2 milhes de trabalhadores americanos contratao, demisso, treinamento, benefcios etc. -- foi terceirizado para organizaes especializadas. Esse setor, que h dez anos mal existia, cresce hoje taxa de 30% ao ano. 4. Agora o cliente tem as informaes. Por enquanto, a internet carece do equivalente a uma lista telefnica. A informao est em algum ponto de um website, e esto se desenvolvendo rapidamente as empresas de pesquisa para encontr-la -- mediante o pagamento de uma taxa. Quem tem a informao detm o poder. O poder est passando para o cliente -- seja ele outra empresa ou o consumidor final. Isso significa que o fornecedor -- um fabricante de automveis, por exemplo -- poder desempenhar o papel de comprador para o cliente. O que j est acontecendo. A General Motors, ainda a maior montadora do mundo, anunciou a criao de uma empresa com a misso de comprar carros para o consumidor final. Embora propriedade da GM, a nova companhia ser autnoma e fornecer carros tanto da General Motors como de marcas e modelos que melhor se ajustem s preferncias e ao bolso do cliente. 5. Finalmente, existem hoje poucas tecnologias nicas. Cada vez mais o conhecimento necessrio numa dada atividade provm de uma tecnologia totalmente diferente com a qual muitas vezes as pessoas na rea no esto familiarizadas. Ningum no setor de telefonia conhecia qualquer coisa a respeito de cabos de fibras pticas. Eles foram desenvolvidos pela Corning, fabricante de vidro. Por outro lado, mais da metade das invenes importantes desenvolvidas desde a Segunda Guerra Mundial pelo mais produtivo dos grandes laboratrios de pesquisa, o Bell Laboratory, tem sido aplicada fora do setor de telefonia. A mais importante inveno do Bell Lab nos ltimos 50 anos foi o transistor, que criou a moderna indstria eletrnica. Mas a AT&T, a empresa de telefonia ao qual pertence, viu to pouco uso para aquele novo e revolucionrio dispositivo que praticamente o cedeu de graa para quem o pedisse -- fato que colocou a Sony, e com ela os japoneses, no negcio de produtos eletrnicos de consumo. Quem precisa de um laboratrio de pesquisa? Os diretores de pesquisa, assim como os executivos das empesas de alta tecnologia, tendem agora a acreditar que o laboratrio de pesquisa prprio, aquela orgulhosa inveno do sculo 19, tornou-se obsoleto. Isso explica por que, em escala cada vez maior, o desenvolvimento

e o crescimento de uma empresa esto tendo lugar no dentro dela, mas em parcerias, empreendimentos conjuntos, alianas, participaes minoritrias e acordos de know-how com instituies em diferentes setores e com tecnologias diferentes. A prxima empresa Uma coisa quase certa: no futuro no haver um tipo de corporao, mas vrios e diferentes tipos. A empresa moderna foi inventada ao mesmo tempo, mas independentemente, em trs pases: Estados Unidos, Alemanha e Japo. Era uma novidade completa e no tinha semelhana nenhuma com a organizao econmica que havia si do por milnios o "empreendimento econmico": a empresa pequena, de capital fechado, dirigida pessoalmente pelo proprietrio. Em 1832, a McLane Report -- a primeira consultoria de negcios formada no mundo -- constatou que quase todas as empresas eram de capital fechado e tinham menos de dez funcionrios. Quarenta anos depois, surgiu uma nova espcie de organizao com milhares de funcionrios, como as ferrovias americanas, construdas com apoio federal e estadual, e o Deutsche Bank alemo. Para onde quer que fosse, a corporao adquiria algumas caractersticas nacionais e se adaptava a diferentes regras legais do pas. Alm disso, em toda parte as grandes corporaes eram dirigidas de forma muito diferente das pequenas, gerenciadas pelos proprietrios. Tambm havia diferenas internas substanciais em cultura, valores e estilo entre as corporaes de diversos setores. Em toda parte os bancos se parecem muito, assim como os varejistas ou os industriais. Mas em toda parte os bancos so diferentes de varejistas e industriais. Em outros aspectos, no entanto, as diferenas entre as corporaes so mais de estilo do que de substncia. A tendncia mudou por volta de 1970, primeiro com a emergncia de novos investidores institucionais, como os fundos de penso e os fundos mtuos, e ento -- de forma mais decisiva -- com a ascenso dos trabalhadores do conhecimento como o novo grande recurso da economia e a classe representativa da sociedade. O resultado foi uma mudana fundamental na corporao. Na prxima sociedade um banco ainda no se parecer com um hospital nem ser dirigido como esse. Mas bancos diferentes podero diferir muito entre si, dependendo de como cada um reagir s mudanas na fora de trabalho, na tecnologia e nos mercados. Modelos diferentes devero emergir, em especial de organizao e estrutura, mas talvez tambm de reconhecimento e recompensa. A mesma entidade jurdica -- por exemplo, uma empresa, uma repartio pblica ou uma grande organizao sem fins lucrativos -- poder conter vrias organizaes de pessoal distintas que se interligam, mas so gerenciadas separadamente e de formas diferentes. provvel que uma delas seja uma organizao tradicional de funcionrios em tempo integral. Contudo, tambm pode haver uma organizao muito coesa mas gerenciada separadamente, composta principalmente de pessoas mais velhas que no so funcionrias, mas associadas ou afiliadas. E provvel que haja grupos "perifricos", como as pessoas que trabalham para a organizao como funcionrias de uma empresa terceirizada, ainda que em tempo integral. Essas pessoas terceirizadas no tm nenhum relacionamento contratual com a empresa para a qual trabalham, que por sua vez no tem controle sobre elas. Podem no precisar ser "gerenciadas", mas precisam ser produtivas. Portanto, tero de ser colocadas onde seu conhecimento especializado puder dar a maior contribuio. Apesar de tudo que se diz no momento a respeito de "gerenciamento do conhecimento", na verdade ningum sabe como fazer isso. Igualmente importante, as pessoas em cada uma dessas categorias organizacionais tero de estar satisfeitas. Atra-las e ret-las ser a tarefa central do gerenciamento de pessoal. J sabemos o que no funciona: suborno. Nos ltimos dez ou 15 anos, muitas empresas americanas usaram bnus ou opes de aes para atrair e reter trabalhadores do conhecimento. Isso nunca deu certo. De acordo com um velho ditado, no se pode contratar s as mos, a pessoa vem junto. Mas tambm no possvel contratar um homem -- a esposa sempre vem com ele. E ela j gastou o dinheiro quando a queda nos lucros elimina o bnus, ou quando as aes em baixa tornam sem valor a opo. Ento, o funcionrio e sua esposa sentem-se desgostosos e trados. claro que os trabalhadores do conhecimento precisam estar satisfeitos com sua remunerao, porque a insatisfao com a renda e com os benefcios um poderoso desestimulante. Os incentivos, porm, so diferentes. O gerenciamento de trabalhadores do conhecimento deve ser baseado no pressuposto de que a corporao precisa deles mais do que eles precisam dela. Eles sabem que podem sair. Tm mobilidade e autoconfiana.

Isso significa que devem ser tratados e gerenciados como voluntrios que trabalham para organizaes sem fins lucrativos. A primeira coisa que essas pessoas querem saber o que a empresa est procurando fazer e para onde est indo. A seguir, elas esto interessadas em realizao e responsabilidade pessoais -- o que significa que precisam ser colocadas no lugar certo. Os trabalhadores do conhecimento esperam aprendizado e treinamento contnuos. Acima de tudo querem respeito, no tanto por eles, mas por sua rea de conhecimento. Nesse sentido, esto vrios passos alm dos trabalhadores tradicionais, que costumavam esperar que algum lhes dissesse o que fazer, embora ultimamente cada vez mais se conte com sua "participao". Diferen temente, os trabalhadores do conhecimento esperam poder tomar as decises em suas reas. Da corporao confederao H 80 anos, a GM desenvolveu tanto os conceitos como a estrutura organizacional sobre os quais hoje se baseiam as grandes corporaes em toda parte. Ela tambm inventou a idia de uma alta direo distinta. Agora est experimentando toda uma gama de novos modelos organizacionais.Vem mudando a si mesma, de uma corporao unitria, centralizada pelo controle da propriedade, para um grupo de empesas que se mantm unidas pelo controle gerencial, com a GM muitas vezes tendo apenas uma participao minoritria. Hoje a GM controla, mas no possui, a Fiat, uma das maiores e mais antigas fabricantes de carros. Ela tambm controla a Saab sueca e duas fabricantes japonesas menores, Suzuki e Isuzu. Ao mesmo tempo, a GM abriu mo de grande parte dos processos industriais, criando uma empresa separada, a Delphi, fabricante de peas e acessrios que, em conjunto, representam de 60% a 70% do custo de produo de um carro. Em vez de possuir -- ou pelo menos controlar -- os fornecedores de peas e acessrios, no futuro a GM ir comprar esses itens em leiles e pela internet. Ela se uniu s suas concorrentes Ford e Daimler- Chrysler para criar uma cooperativa de compras independente, que adquire autopeas para seus membros no fornecedor que oferecer as melhores condies.Todos os outros fabricantes foram convidados a participar. A GM ainda ir projetar seus carros, ainda ir fabricar os motores e ainda far a montagem. Tambm continuar a vender seus carros por intermdio de sua rede de concessionrias. Mas, alm de vender os prprios carros, pretende se tornar, como j foi dito, uma comerciante de carros e compradora para o consumidor final, encontrando o carro certo para o cliente, independentemente de quem o fabrica. A GM ainda a maior fabricante de carros do mundo, mas nos ltimos 30 anos a Toyota tem sido a mais bemsucedida. Como a GM, a Toyota est formando um grupo de alcance mundial. Mas, ao contrrio da GM, organizou-o em torno de sua competncia essencial em produo industrial. A empresa est deixando de ter mltiplos fornecedores de peas e acessrios, visando ter no mais que dois fornecedores para cada item. Esses fornecedores sero empresas separadas e independentes, de proprietrios locais, mas para todos os efeitos a Toyota ir dirigir suas operaes fabris. Eles somente tero negcios com a Toyota se concordarem em ser inspecionados e "aconselhados" por uma firma de consultoria industrial da Toyota. E esta tambm ir fazer a maior parte dos projetos para seus fornecedores. A idia no nova. A Sears Roebuck fazia o mesmo com seus fornecedores nas dcadas de 20 e 30. A britnica Marks & Spencer, embora hoje enfrente grandes problemas, foi a varejista de maior sucesso do mundo por 50 anos, mantendo sua posio em grande parte por tratar seus fornecedores com mo-de-ferro. Dizem no Japo que a Toyota pretende oferecer seus servios de consultoria industrial a empresas de outras reas que no a automotiva, transformando sua competncia essencial em processos industriais num grande negcio parte. Porm, outra abordagem est sendo explorada por um grande fabricante de bens de consumo de massa. Aproximadamente 60% dos produtos da empresa so vendidos nos pases desenvolvidos em cerca de 150 cadeias de varejo. A empresa planeja criar um website que ir receber pedidos diretamente dos clientes em todos os pases, ou para ser retirados na loja mais prxima ou para ser entregues por essa loja em suas residncias. Mas -- e esta a verdadeira inovao -- o website tambm receber pedidos para produtos de consumo feitos por outras empresas, em especial de menor porte. Essas empresas tm grande dificuldade para colocar seus produtos nas prateleiras cada vez mais repletas dos supermercados. O website da multinacional poder lhes oferecer acesso direto aos clientes e entrega por meio de um grande varejista. A vantagem para a multinacional e para o varejista ser que ambos recebero uma comisso razovel sem precisar investir dinheiro prprio, sem risco e sem sacrificar espao em prateleiras com itens de baixo giro. J existem muitas variaes sobre o tema: os fabricantes americanos sob contrato, j mencionados, que hoje fazem os produtos para meia dzia de empresas japonesas de produtos eletrnicos de consumo. Alguns especialistas independentes criam software para fabricantes concorrentes de hardware de informao. Essas abordagens, apesar de diferentes, ainda tomam a corporao tradicional como ponto de partida. Mas tambm h algumas novas idias que eliminam o modelo corporativo. Um exemplo a "associao", que est sendo testada por vrios fabricantes no-concorrentes na Unio Europia. Cada empresa membro de mdio porte, familiar e dirigida pelos proprietrios. Cada uma lder numa linha restrita de produtos altamente sofisticados e

todas so altamente dependentes de exportao. As empresas pretendem continuar independentes, projetando seus produtos separadamente.Tambm continuaro a produzi-los em suas prprias fbricas e a vend-los a seus principais mercados. Cada membro possuir uma cota da sociedade e esta, por sua vez, ter uma pequena participao no capital de cada membro. Se isso parece familiar, porque se trata do modelo de cooperativa agrcola do sculo 19. O futuro da alta direo medida que a corporao caminhar no sentido de uma confederao ou de uma associao, ir necessitar cada vez mais de alta direo independente, poderosa e responsvel. Suas responsabilidades iro abranger a direo, o planejamento, a estratgia, os valores e os princpios de toda a organizao, sua estrutura e o relacionamento entre os vrios membros, suas alianas, parcerias e seus empreendimentos conjuntos, alm das atividades de pesquisa, projeto e inovao. Ela ter de se encarregar do gerenciamento dos dois recursos comuns a todas as unidades da organizao: pessoas-chave e dinheiro. Ir representar a corporao perante o mundo exterior e manter relacionamentos com governos, o pblico, a imprensa e a mo-de-obra organizada. Ao longo das duas ltimas dcadas, o gerenciamento de uma grande corporao mudou totalmente. Isso explica a emergncia do CEO super-homem, como Jack Welch, da GE, Andy Grove, da Intel, ou Sanford Weill, do Citigroup. Mas as organizaes no podem estar na dependncia de encontrar super-homens para dirigi-las -- sua disponibilidade imprevisvel e muito limitada. As organizaes s sobrevivero se puderem ser dirigidas por pessoas competentes que levem seu trabalho a srio. O fato de que hoje preciso ser um gnio para dirigir uma grande organizao indica claramente que a alta direo est em crise. O recente ndice de fracassos de executivos principais nas grandes empresas americanas aponta na mesma direo. Uma grande proporo de CEOs dessas empresas, nomeados nos ltimos dez anos, foi demitida por fracasso em menos de dois anos.Acontece que cada uma dessas pessoas havia sido escolhida por sua competncia comprovada e tinha sido muito bem-sucedida em suas funes anteriores. Isso indica que as tarefas que elas assumiram se tornaram impossveis. O histrico americano sugere no o fracasso humano, mas sim o dos sistemas. A alta direo das grandes organizaes precisa de um novo conceito. Alguns elementos desse conceito esto comeando a emergir. Por exemplo, Jack Welch formou na GE uma equipe de cpula na qual o diretor financeiro e o diretor de recursos humanos so quase iguais ao CEO e esto excludos da sucesso ao cargo mximo. Ele tambm deu, a si mesmo e sua equipe, uma tarefa prioritria clara e publicamente anunciada na qual deveriam se concentrar. Durante os 20 anos no cargo mximo, Jack Welch teve trs dessas prioridades, cada uma ocupando-o por cinco anos ou mais. A cada vez ele delegou tudo o mais s altas direes das unidades operacionais da confederao da GE. Uma abordagem diferente foi adotada pela Asea Brown Boveri (ABB), a grande multinacional sueco-sua. Goran Lindahl, que se aposentou como CEO, foi ainda mais longe que a GE ao transformar as unidades da empresa em negcios independentes de mbito mundial e construir uma forte equipe de cpula de poucas pessoas no-operacionais. Mas ele tambm definiu para si mesmo um novo papel como sistema de informao de um homem s para a empresa, viajando incessantemente para conhecer os executivos, ouvi-los e lhes dizer o que estava acontecendo na organizao. Nos 50 anos que se seguiram Segunda Guerra Mundial, a corporao de negcios firmou-se brilhantemente como organizao econmica, isto , criadora de riqueza e empregos. Na prxima sociedade, o maior desafio para a grande empresa -- em especial a multinacional -- pode ser sua legitimidade social: seus valores, sua misso, sua viso. Cada vez mais, a alta direo ser de fato a empresa. Todo o resto poder ser terceirizado. E a corporao, ir sobreviver? Sim, depois de uma reformulao. Alguma coisa semelhante a uma corporao ter de coordenar os recursos econmicos. Em termos legais e talvez financeiros, ela poder at ser muito parecida com a corporao de hoje. Mas, em vez de haver um modelo nico adotado por todos, haver uma gama de modelos para escolher. E haver, igualmente, uma gama de modelos de alta direo.

Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0792/noticias/a-corporacao-sobrevivera-m0052084