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PMBOK - O padro de Gerenciamento de Projetos de um Projeto segundo o PMI

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PMBOK - O padro de Gerenciamento de Projetos de um Projeto segundo o PMI

MATERIAL TERICO

Responsvel pelo Contedo: Prof. Andre Luis Fonseca Ricardi, PMP Reviso Textual: Prof Esp.Mcia Ota.

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1.

Empresas e seus fatores ambientais

Segundo o Guia PMBOK, Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Esses fatores so de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto. Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opes de gerenciamento de projetos e podem ter uma influncia positiva ou negativa no resultado. Eles so considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento. Incluem mas no se limitam a: Cultura, estrutura e processos organizacionais; Normas governamentais ou do setor; Infraestrutura; Recursos humanos existentes; Administrao de pessoal; Sistemas de autorizao do trabalho da empresa; Condies do mercado; Tolerncia a risco das partes interessadas; Clima poltico; Canais de comunicao estabelecidos da organizao; Bancos de dados comerciais e Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos.

2.

Influncias organizacionais e partes interessadas

As organizaes so formadas por pessoas, e a conduo dos projetos sempre estar relacionada a uma ou mais organizaes. Assim sendo, imaginar que poderamos executar projetos sem considerar as caractersticas das organizaes e das pessoas seria no mnimo leviano.

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2.1.

Partes Interessadas

Segundo o Guia PMBOK, PARTES INTERESSADAS (stakeholders) so pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto bem sucedido. A figura abaixo ilustra as partes interessadas:

Figura 1. A relao entre as partes interessadas e o projeto

As decises, estratgias e gerenciamento de um projeto, programa ou portflio precisa ser adaptado para o universo de partes interessadas especfico, e o gerenciamento destas partes interessadas costuma ser um grande desafio para Gerentes de Projetos, Programas e Portflios.

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2.2.

Influncias Organizacionais

Os

projetos

so

influenciados

pela

cultura,

estilo

estrutura

organizacionais. Ainda, o grau de maturidade que esta organizao demonstra com relao ao gerenciamento dos projetos fator determinante para a abordagem a ser utilizada pelo Gerente dos Projetos e todas as demais partes interessadas. Alguns aspectos que podemos considerar a respeito so: Normas, crenas, expectativas e valores compartilhados Polticas e procedimentos Viso das relaes de autoridade tica do trabalho e horas de trabalho

A estrutura organizacional ir determinar diversos aspectos, alm dos citados acima, como por exemplo, relaes de hierarquia, autoridade e poder. Esta estrutura tem influncia determinante no gerenciamento dos projetos.

Veja abaixo as caractersticas das principais estruturas organizacionais:

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Considerando a conduo de trabalhos no formato de projeto, vamos avaliar algumas das vantagens e desvantagens de cada uma delas. Na estrutura funcional:
Vantagens Recursos se reportam apenas a um chefe Desvantagens O recurso tem mais nfase em sua especialidade funcional do que para os projetos No h plano de carreira para o gerenciamento de projetos Gerente de projetos no tem autoridade Tabela 2

Os recursos so centralizados e a Empresa agrupada por especialidade Definio clara de plano de carreira

Analisando a estrutura projetizada:

Vantagens Mais eficiente Maior lealdade ao projeto Melhor comunicao que a funcional Desvantagens No home quando o projeto acaba Falta de profissionais em outras disciplinas Duplicao de instalaes e funes Uso menos eficiente dos recursos

Tabela 3

Na estrutura matricial:
Vantagens Melhor visiblidade sobre os objetivos do projeto Aumenta o controle do gerente de projetos sobre os recursos Maximiza a utilizao de recursos escassos Desvantagens Mais de um chefe para os recursos

Controle e monitorao mais complexos

Problemas na alocao de recursos. Resistncia dos gerentes funcionais

Melhor coordenao e comunicao Os recursos voltam para suas funes no trmino do projeto

Gerentes funcionais tem outras prioridades Alto pontencial para duplicao de recursos e conflitos

Tabela 4

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3.

Processos do Guia PMBOK

O Guia PMBOK prope para o gerenciamento adequado dos projetos 42 processos, que individualmente citam: Entradas Ferramentas e Tcnicas Sadas

Portanto, podemos dizer que ele orienta o trabalho de gerenciamento dos projetos como um modelo a ser seguido, e que foi elaborado pela comunidade dos gerentes de projetos que so associados ao PMI. Como j dissemos anteriormente, ele tem um enfoque bastante prtico. Isso no faz dele um documento a ser utilizado para o aprendizado, mas muito mais como uma referncia ou norma no assunto. Perguntamos ento: voc j viu alguma norma ou modelo que fosse de fcil leitura e aprendizado imediato? A resposta provavelmente ser no, pois as referncias e normas so normalmente documentos tcnicos, que so utilizados por profissionais que j dominam o assunto. Isso significa que nas primeiras leituras voc ter dificuldades em entender o PMBOK, e com o tempo, aps dominar o assunto, ele se tornar uma referncia importante para o bom desempenho do gerente de projetos. importante voc no desanimar e entender que necessrio conhecer o Guia por completo para conseguir utilizar as boas prticas de propostas de maneira adequada. Estes 42 processos esto divididos em 2 vises: por grupos de processos e por reas de conhecimento. Portanto, cada processo do Guia PMBOK pertence a um grupo de processos e a uma rea de conhecimento especfica.

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Na tabela abaixo voc tem uma viso geral desta distribuio:

42 Processos das reas de Conhecimento 4. Integrao Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciao
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Planejamento
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto

Execuo
4.3 Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto

Monitoramento e Controle
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanas 5.4 Verificador do Escopo 5.5 Controlar o Escopo

Encerramento
4.6 Encerrar o Projeto ou Fase

5. Escopo

5.1 Coletar os Requisitos 5.2 Definir o Escopo 5.3 Criar a EAP

6. Tempo

6.1 Definir as Atividades 6.2 Seguenciar as Atividades 6.3 Estimar os Recursos das Atividades 6.4 Estimaras Duraes das Ativdades 6.5Desenvolver o Cronograma

6.6 Controlar o Cronograma

7. Custo

7.1 Estimar os Recursos 7.2 Determinar o Oramento

7.3 Controlar os Custos

8. Qualidade

8.1 Planejar a Qualidade

8.2 Realizar a Garantia da Qualidade 9.2 Mobilizar a Equipe 9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto 9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto

8.3 Realizar o Controle da Qualidade

9. Recursos Humanos

9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

10. Comunicao

10.1 Indentificar as Partes Interessadas

10.2 Planejar as Comunicaes

10.3 Distribuir informaes 10.4 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

10.5 Reportar o Desempenho

11. Risco

11.1 Planejar o Gerenciamento de Riscos 11.2 Identificar os Riscos 11.3 Realizar a Anlise Quantitativa de Riscos 11.4 Realizar a Anlise Quantitativa de Riscos 11.5 Planejar Respostas a Riscos

11.6 Monitorar e Controlar os Riscos

12. Aquisio

12.1 Planejar as Aquisies

12.2 Conduzir as Aquisies

12.3 Administrar as Aquisies

12.4 Encerrar as Aquisies

Tabela 5 8

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4.

Grupos de Processos

O Guia PMBOK divide seus processos em 5 grupos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle Encerramento

Estes grupos de processos fazem referncia a uma possvel sequncia de execuo destes processos; porm, constantemente o Guia PMBOK cita que o Gerente de Projetos, com a participao dos profissionais envolvidos na gesto do Projeto, ir determinar quais processos, em que ordem e com quais interdependncias estes processos sero executados. A figura abaixo ilustra como em um Projeto de fase nica estes grupos de processos poderiam ocorrer:

Figura 3

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Note que foi dito poderiam ocorrer, pois sempre o Gerente de Projeto e seus auxiliares devem analisar se a aplicao destas propostas do Guia PMBOK est auxiliando de fato na execuo do Projeto. Cada Projeto, cada situao, cada necessidade, cada momento tem suas caractersticas especficas, e o bom uso deste Guia se dar com uma equipe questionadora e que no aceita frmulas prontas e estruturas rgidas. Voc decide o que melhor para o seu Projeto!

5.

As reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos

O Guia PMBOK divide seus processos em 9 reas de conhecimento, que dividem os principais temas para a concluso de um Projeto com sucesso. Tratar somente uma delas ou parte delas diminui consideravelmente as chances de cumprir os objetivos de qualquer Projeto. O Guia PMBOK cita estes aspectos como demandas concorrentes, ou seja, no adianta uma equipe de gerenciamento de projeto ter controle sobre os custos do Projeto, se deixa a desejar em prazo e qualidade, por exemplo. preciso ter total controle do Projeto, nos seus mais diversos aspectos, pois deixar uma destas reas sem a devida ateno pode ser o fator determinante para o insucesso. Cuide bem de todas elas, e voc ser um Gerente de Projetos de sucesso! Ento, vamos verificar o que cada uma delas prope:

5.1. Integrao Tem por objetivo unificar, consolidar, articular e integrar as aes necessrias para o trmino do Projeto, gerenciando as expectativas das partes interessadas e atendendo aos requisitos impostos formalmente. Identifica, define, combina, unifica e coordena todos os processos e atividades para o gerenciamento eficaz do Projeto.

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Um ponto importante da rea de Integrao entender que projetos sofrem alteraes, sempre. No existe projeto que termine exatamente como previsto e, portanto, preciso definir como estas solicitaes de mudanas sero tratadas, quem ir autoriz-las, e como elas sero incorporadas ao projeto, com a devida anlise de impacto. No possvel alterar um projeto e deixar de analisar quais as consequncias para o planejamento inicial. Acreditar que tudo ocorrer da mesma forma sem avaliar a situao denota amadorismo e despreparo dos envolvidos. Processos: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Realizar o controle Integrado de Mudanas Encerrar o Projeto ou fase

5.2.

Escopo

Est relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto. Visa assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Aqui importante voc lembrar que o escopo envolve produto e projeto: Escopo de produto define as caractersticas do resultado esperado Escopo de projeto define as atividades necessrias para entregar este resultado esperado

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O escopo do projeto normalmente o mais difcil de definir, e o que sofre mais variaes na maioria das reas de atuao profissional. essencial que as partes interessadas do projeto entendam que no possvel mudar o volume de atividades ssem alterar o esforo necessrio, e se este esforo alterado, o escopo do projeto tambm sofrer mudanas. No possvel realizar milagres em projetos, a no ser que voc seja algum tipo de heri disfarado. Processos: Coletar os requisitos Definir o Escopo Criar a EAP (WBS) Verificar o Escopo Controlar o Escopo

5.3.

Tempo

Segundo o Guia PMBOK o Gerente de Projetos capaz garante o trmino pontual do projeto, ou seja, no prazo definido inicialmente, com as devidas alteraes. Portanto, conforme apontado na rea de Integrao, as solicitaes de mudanas so analisadas, aprovadas, e seu impacto refletido no planejamento. Se a sua organizao no trabalha desta forma, provavelmente vocs tm muitos problemas em entregar os projetos com qualidade. Processos: Definir as Atividades Sequenciar as Atividades Estimar os Recursos da Atividade Estimar as Duraes da Atividade Desenvolver o Cronograma Controlar o Cronograma

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5.4.

Custos

Da mesma forma que na rea de Tempo, o Gerente de Projeto o responsvel pelo trmino do projeto dentro do oramento aprovado. Tambm temos que ter em mente que o oramento pode ser alterado, e se as solicitaes de mudanas forem tratadas com seriedade, provavelmente ser alterado, pois continuamos acreditando que milagres devem ficar para seres divinos, dotados de qualificaes que ns, meros mortais, no possumos. Processos: Estimar os Custos Determinar o Oramento Controlar os Custos

5.5. Qualidade

O gerenciamento da qualidade do projeto deve ser tratado de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Ento, como podemos validar quais so estas necessidades? Implementando um sistema de gerenciamento da qualidade por meio de polticas e procedimentos com atividades de melhoria contnua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado. Segundo o PMI, o Gerente de Projetos deve estar constantemente atento a validar se os processos esto apresentando os resultados desejados, e apontando sugestes de melhorias organizao. Ainda, devemos gerenciar a qualidade definindo e validando requisitos junto s partes interessadas, de forma que se possa medir se estamos entregando o resultado do projeto com as especificaes e critrios necessrios, de acordo com as expectativas das partes interessadas. Sem o levantamento e a documentao adequada destes critrios fica impossvel provar que um projeto tem ou no qualidade, pois sem termos detalhamento suficiente, ficaremos dependendo da opinio de cada um, sem um senso comum.

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Processos: Planejar a Qualidade Realizar a Garantia da Qualidade Realizar o Controle da Qualidade

5.6.

Recursos Humanos

Certamente gerenciar os Recursos Humanos o maior desafio do Gerenciamento, de uma forma geral. preciso selecionar, preparar, alocar e propiciar condies para que cada talento seja explorado da melhor forma possvel, facilitando concluir o projeto conforme desejado. Especialistas afirmam que gerenciar pessoas facilitar o desenvolvimento e a aplicao das habilidades individuais, e ainda que liderar potencializar as qualidades de sua equipe. Quantas publicaes sobre gerenciamento de pessoas e liderana voc j viu nas vitrines das livrarias, ou nos sites de venda de livros? De quantos artigos, palestras, seminrios e congressos voc j participou, ou foi convidado? Processos: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Mobilizar a Equipe do Projeto Desenvolver a Equipe do Projeto Gerenciar a Equipe do Projeto

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5.7.

Comunicaes

Alguns autores afirmam que o Gerente de Projetos usa 90% do seu tempo em atividades de comunicao. Se voc considerar conversas, reunies, envio de informaes, leitura de e-mails, documentos, elaborao de textos, esta informao pode ser considerada como pelo menos prxima da realidade. Certamente a maioria das atividades que o ser humano executa est relacionada com comunicaes, e a maioria de ns tem dificuldades em se comunicar de maneira eficiente. Os especialistas afirmam que a

responsabilidade pela eficincia na comunicao do emissor da mensagem, e ns temos por hbito afirmar: O Fulano no entendeu o que eu quis dizer. Voc responsvel por emitir uma mensagem compreensvel pelo receptor. Segundo o Guia PMBOK, esta rea visa assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Esta definio muito feliz, pois se apenas um destes aspectos falhar, ento sua comunicao ser deficiente, e voc certamente ter problemas em gerenciar com eficincia o Projeto. Processos: Identificar as Partes Interessadas Planejar as Comunicaes Distribuir Informaes Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas Reportar o Desempenho

5.8.

Riscos

Na nossa cultura o profissional que tem preocupao com a rea de riscos taxado de pessimista. Em alguns pases com culturas diferentes da nossa, o profissional que no trata os riscos dos projetos de maneira adequada taxado de incompetente.
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Um Projeto um empreendimento que tem o risco como certo, pois impossvel prever todos os eventos incertos que podem ocorrer durante o seu ciclo de vida. Assim sendo, no tratar esta rea com ateno e profissionalismo garantia de problemas para o Projeto. Acreditar que tudo vai ocorrer conforme previsto, sem qualquer dificuldade, iluso ou insanidade. Portanto, corra o risco de ser taxado de pessimista, mas no seja um Gerente de Projetos incompetente, seja l qual for a sua cultura de origem. Segundo o Guia PMBOK, 0s objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Evento positivo? Sim, podem ocorrer eventos incertos (riscos) que ajudem o Projeto a terminar dentro do previsto, ou at mesmo em condies melhores. Temos o hbito de entender a palavra risco apenas como algo negativo, mas podemos atuar no aumento da probabilidade e do impacto de fatores positivos ao Projeto. Pense nisso! Processos: Planejar o Gerenciamento dos Riscos Identificar os Riscos Realizar a Anlise Qualitativa de Riscos Realizar a Anlise Quantitativa de Riscos Planejar as Respostas aos Riscos Monitorar e Controlar os Riscos

5.9.

Aquisies

Muitas vezes o bom Gerente de Projetos surpreendido com o atraso ou a falta de uma entrega que dependia de um fornecedor externo ou interno organizao responsvel pelo projeto. Quando entregamos parte do nosso resultado final, ou do trabalho para entregar, a um terceiro, os cuidados relacionados gesto devem ser redobrados. preciso criar condies para que os imprevistos no sejam fator prejudicial ao Projeto, e que a relao com

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as aquisies externas equipe do projeto seja tratada de forma consistente e eficiente. Pense se voc no adquire resultados ou servios, at mesmo dentro da sua organizao, e que acabam prejudicando os seus projetos. Ser que possvel melhorar? Certamente que sim. Processos: Planejar as Aquisies Conduzir as Aquisies Administrar as Aquisies Encerrar as Aquisies

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Anotaes

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Referncias

ALLE, B, A. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Srie Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro : FGV, 2007. Dinsmore, P. AMA Handbook of Project Management; AMACOM Books, 1993; GASNIER, G. D. Gerenciamento de Projetos Guia Prtico para Gerenciamento de projetos; IMAM, 2002; GUIDE PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos. 4. ed. Newton Square: Project Management Institute, 2009.

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