Lean Thinking Module 2012

Lean Thinking
Mdulo Integrado na Ps-Graduao em 6 Sigma - Nvel de Black Belt IPL 24 e 25 de Maro 2012 Luis Silva
Sumrio
Dia 1: 1 - Evoluo do Pensamento Lean 2 - Princpios do Sistema de produo Lean 3 - Valor vs. Desperdicio 4 - Fluxo contnuo de Produo - JIT em toda a cadeia de valor 5 - Takt e Pull como pr-condies para o JIT 6 - Conceito de Lead time, Cycle time e Throughput time 7 - Mapeamento do Fluxo de Valor (Value stream mapping)
Luis Silva_Mdulo Lean Thinking
Sumrio
Dia 2: 8 - Ferramentas Lean:
5S; Kanban; Poka-yoke; Trabalho padronizado; SMED
9 - TPM - Total Productive Maintenance 10 - Estratgia de operacionalizao: Hoshin management 11 - Trabalho em Equipa - Liderar e Motivar 12 - Kaizen - Processo de Melhoria Contnua 13 Simulao Lean
Luis Silva_Mdulo Lean Thinking 3
1 - Evoluo do pensamento Lean
De 1800 a 1950
E. Whitney Peas
intermutveis
F. Taylor Trabalho
standardizado Estudo de tempos e mtodos
Gilberths Diagramas de
processo Estudo de movimentos
Deming; Juran: Ishikawa Total Quality Management
1800
1861-65
Guerra civil Americana
1900
1914-18
Grande Guerra
1939-45
2 Guerra Mundial
1950
H. Ford Linha de montagem

Estratgia de produo
5
De 1945 a 2000
K. Toyoda, T. Ohno, S. Shingo Toyota Production System

World Class Manufacturing
J. Womack, D.Jones, D. Roos

Publicao de A mquina que mudou o mundo
1945
1956
1 Choque Petrolfero
1973
2 Choque Petrolfero
1990
2000
LEAN Manufacturing
1945 1950 Controlo Visual 1955 Autonomao 1955 set-up 2h 1953 Supermercado 1953 Nivelamento de produo
1975 JIT
1962 set-up 15min 1962 Kanban
1971 set-up 3min 1965 Kanban para fornecedores
2 - Princpios do Sistema de produo Lean
Novo paradigma nos negcios
Preo de venda
Lucro
Custo
Antes
Actual
Lean
Ontem: Preo de venda = Custo + Lucro Hoje: Lucro = Preo de venda Custo
Os 5 princpios Lean
1. Identificao de Valor
2. Mapeamento de Valor
3. Fluxo contnuo
4. Sistema Pull
5. Procurar a Perfeio
Mais princpios Lean

Trabalho em equipa
Comunicao
Uso eficiente de recursos
Melhoria contnua
10
Produo Lean vs. Produo Tradicional

do esforo humano
da area necessria para produo
do investimento
horas de engenharia do tempo de desenvolvimento de novos produtos

Produo Lean vs. Produo Tradicional

Produo Tradicional Planeamento Produo Lead Time Dimenso do lote Qualidade Layout Flexibildade Responsabilizao
Baseado em previses - Push Para inventrio Longo Grande Para cobrir variabilidade do processo Baseada em inspeces por amostragem (inspector Q) Funcional - Job-Shop Baixa: Um operador para um posto de trabalho Baixa
Produo Lean
Baseado na encomenda - Pull De acordo com encomenda Pequeno Fluxo contnuo ptimo de uma unidade No receber e no produzir defeitos 100% controlo pelo operador De acordo com fluxo do processo Alta: Um operador para uma clula de trabalho Alta Envolvimento de todos
12
Sistema de Produo Toyota TPS

Elevada Qualidade, baixo Custo, Lead Time curtos Just-In-Time Jidoka
Fluxo contnuo Takt Pull Kiichiro Toyoda Heijunka
Separao entre homem e mquina Parar a produo e alertar para problema
Sakichi Toyoda Kaizen
Trabalho Padronizado
Estabilidade Operacional
Just-In-Time
Definio: Produo na data requirida pelo cliente, na quantidade requerida pelo cliente e com a qualidade especificada pelo cliente.
Erro mais comum: JIT apenas aplicado s entregas de fornecedores e para clientes
JIT dever ser aplicado a toda a cadeia de valor, pois s assim permitir reduzir custos e cumprir com as expectativas de entrega dos clientes
14
Jidoka Base para adicionar Qualidade

Dar aos operadores e mquinas a capacidade para detectar quando condies anormais ocorrem e imediatamente parar o trabalho para resolver o problema
15
Heijunka Produo Nivelada

Nivelar o tipo e quantidade de trabalho ao longo de periodo fixo de tempo, elimina as flutuaes no fluxo do processo, o que reduz o desperdicio.
Heijunka
Daily
Milkrun
mix load
Linha de Produo
Supermercado de fornecedores Supermercado de envio
each shift
PM
PM
PM
16
3 Valor vs. Desperdicio

Aprender a Ver
Evoluo do conceito de Valor

Taiichi Ohno Perspectiva da Produo
Capacidade actual
Trabalho
Desperdicio
Valor acrescentado
Valor no acrescentado
Trabalho com valor acrescentado implica um tipo de processamento, alterar a forma ou as caracteristicas de um produto ou montagem. Processar adiciona valor,Taiichi Ohno
18

Os Clientes no pagam actividades de valor-no-acrescentado, Masaaki Imai
Segundo Womack e Jones devemos definir valor em termos de produtos especficos, com capacidades especficas oferecidas a preos especficos atravs de um dilogo com clientes especficos.
19

Conceito de Cadeia de Valor Conjunto de actividades especificas, necessrias para fazer evoluir um produto atravs das 3 fases criticas de qualquer negcio:
Desenvolver
Gerir Informao
Produzir
20
Desperdicio Os 3 MUs da Toyota
MUDA
MUDA Desperdicio MURA Variao MURI Excesso
MURI
MURA
21
7 Tipos de Desperdicio - Taiichi Ohno

1. Sobreproduo 2. Inventrio 3. Transporte 4. Movimento 5. Tempo de espera 6. Defeitos 7. Processo de fabrico
produzido mais do que o necessrio Produo produz rpido demais Qualquer tipo de inventrio desperdicio Material entre dois passos do processo Grande quamtidade de material semi-acabado Excesso de manipulao e re-alocao de materiais Destino muito afastado Movimento sem acrescentar valor Processos/equipamentos muitos distantes entre si Rotas longas, trabalho com uma mo, ajustamentos O operador olha para mquina enquanto trabalha O operador espera material Produo de peas que so rejeitadas e/ou necessitam de retrabalhos Segregao de peas / queixas de cliente Movimentos sem acrescentar valor (ex. Movimentos de avano e recuo em vazio robot) Processos ou ferramentas inadequados
22
1. Sobreproduo
2. Inventrio
3. Transporte
4. Movimento
5. Tempo de espera
6. Defeitos
7. Processo de fabrico
23
Outros tipos de Desperdicio:

+1. Potencial Humano
(Womack, Jones, Roos) No usar e/ou desenvolver o talento dos colaboradores
+2. Desperdcios de materiais, energia e gua

(Womack, Jones, Roos)
+3. Poluio
(Womack, Jones, Roos)
+4. Tempo (Masaaki Imai)
Comum no sector de servios Documento ou outro tipo de informao parado numa secretria ou no interior de um PC aguardando uma deciso ou assinatura
24
4 Fluxo contnuo de Produo

JIT em toda a cadeia de valor
3 Principios bsicos para o Just-In-Time
Fluxo
(80%)
Estabelecer um fluxo na cadeia de processo
Takt
(15%)
Orientar os processos de acordo com o pedido do Cliente
Pull
(5%)
Material consumido, material reposto
26
Definio de Fluxo
Fluxo pode ser definido como o movimento de material e informao do Fornecedor at ao Cliente final
Production Control Supplier 1 MRP Customer 1
Supplier 2 SM P1 P2 P3 P4 WA
Customer 2
Supplier 3
Customer 3
27
Fluxo Contnuo de Produo
Reduz o tempo de Produo
Diminui os Custos
Melhora a Qualidade
Produtos movem-se continuamente durante o processo com um tempo minimo de espera entre etapas evitando o desperdicio de sobreproduo e inventrio.
28
Fluxo contnuo ideal = 1 unidade

Ao implementar um fluxo de 1 unidade, iremos trazer superficie qualquer problema ou bottleneck que o possa inibir
29
5 - Takt e Pull
Pr-condies para o JIT
Takt
O Takt o factor de orientao mais importante e no medido mas sim cculado. O Takt a velocidade de venda do produto, logo especificado pelo Cliente Takt time (Tempo a que devemos Produzir)
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Foam Deburr Measure Bend
Tempo de ciclo (Tempo a produzimos na realidade)
31
Takt
O Takt calculado dividindo o tempo diponvel para Produo pelo n de peas necessrias.
Takt =
Tempo disponvel N de peas necessrias
(8hx60 min) (paragens programadas) = N de peas necessrias
Exemplo de clculo do Takt para um volume de 605 peas/dia
Takt =
480 min 15 min = 605
465 min 605
= 1,3 min = 80 seg
32
Nmero de operadores
O clculo do n de operadores obtido pela diviso dos tempos de Ciclo pelo Takt.
N de operadores =
Sumatrio dos tempos de ciclo Takt Time
C/T
T/T
Exemplo de clculo do n de operadores
N de operadores =
(78+85+55+25) 80
243 seg = 80 seg
= 3 operadores
33
Pull (Puxar) vs. Push (Empurrar)

Sistema de produo Pull uma forma de organizar a Produo baseada no controlo do consumo, ou seja, uma estao s produz quando a estao seguinte tambm produz.
Na produo Push todos processos produzem a quantidade mxima possivel, independentemente de o prximo processo necessitar de material ou ter os recursos disponveis.
34
Sistema Pull Como implementar
Fluxo de uma unidade

Todos os passos do processo esto em sequncia. Operaes decorrem de mo-em-mo sem buffer entre estaes Este mtodo mais simples de controlar a produo
Linha FIFO
Passos do processo ligados por um conveyor ou linha FIFO.
KANBAN
A ordem de produo dada com um carto (Kanban) ou em alternativa a ordem de produo dada atravs da caixa vazia (Kanban de caixa) Este principio usado para processos separados p. ex. processos em edificios diferentes ou em fornecedor.
35
6 - Conceito de Lead time, Cycle time e Throughput time
Definio de Lead Time

Lead time o tempo que o material est na fbrica. medido entre descarregar a pea e carregar o bem acabado.
Lead Time
Lead time = Tempo de processo + Tempo de transporte + Tempo de espera Valor Inventrio MUDA
Objectivo: Reduzir o Lead Time

Menores Custos Maior Flexibilidade Mais Qualidade
Reduo de Inventrio Melhor tesouraria
Resposta rpida a alteraes
Problemas so mais visiveis Reduo de material que pode ser afectado por falhas no processo
38
Cycle time e Throughput time

Cycle time tempo necessrio para processar o material num passo do processo
Total Cycle time Sumatrio dos cycle time de cada passo do processo sem considerar tempos de espera ou outros tempos de valor no acrescentado. Throughput a produo realizada num determinado periodo de tempo o Throughput time
39
7 - Mapeamento do Fluxo de Valor

Value stream mapping
Mapeamento do Fluxo de Valor

Value Stream Mapping (VSM): Uma ferramenta de papel e caneta que ajuda a ver e compreender o fluxo de material e de informao de um produto ou servio atravs da sua cadeia de valor, Nash e Poling
Os 3 estgios da aplicao do VSM

Criar uma Viso Definir o estado futuro
Visualizar o estado actual
Definir os prximos passos
41

Visualizar o estado actual:
Lead Time = 65 dias Total cycle time = 2,15 min Distancia percorrida = 369 mts
42

Definir o estado futuro:
43

Identificar os prximos passos:
44

Icones bsicos usados no Value Stream Mapping:
45
8 - Ferramentas Lean
5S, Kanban, Poka-yoke, Trabalho padronizado, SMED
5S Organizao do posto de trabalho

1. Seiton
Sort Senso de organizao Remover todos os items no utilizados ou identificar com uma etiqueta vermelha. Etiqueta vermelha informa qual a data e quem a pessoa responsvel. No mx 4 semanas aps a identificao ter de er tomada uma deciso quanto ao uso dos items em questo.
2. Seiri
Straighten Senso de arrumao Procurar o melhor local para colocar todos os items em uso. O melhor local dever ser o melhor local para os operadores O melhor local dever ser identificado de acordo com os 3 Fs: Fixar material; Fixar localizao e Fixar quantidade.
3. Seiso
Sweep Senso de limpeza Limpar regularmente: Limpeza sistemtica de acordo com o que que tem de ser limpo e quando tem de ser limpo. Limpeza inspeco: Com a limpeza regular, problemas futuros (ex. parafusos soltos, fugas, etc.) podem ser identificados antecipadamente.
4. Seiketsu
Standardise Senso de normalizao O nvel atingido com os 3 primeiros Ss deve ser documentado por standards no posto de trabalho, instrues e check-lists ou por marcaes visuais Todos os standards devem estar visiveis e devem ser conhecidos por todos. Os desvios s podem ser identificados aps a definio de standards
5. Shitsuke
Sustain Senso de disciplina TODOS devem contribuir para a manuteno do standard. TODOS devem procurar melhorar o standard actual.
47
5S Exemplos
Seiton Seiri Seiso Seiketsu
Shitsuke
Viver os 5Ss todos os dias

48
Poka-Yoke
No original Baka-Yoke (Fool-Proofing), mais tarde convertido para PokaYoke (Mistake-Proofing) Trata-se de uma alterao de ferramenta, equipamento e de pea para garantir que no ocorram defeitos ou erros de montagem, ou ento permitir fcilmente identific-los. Podemos dividir em trs categorias principais:
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3

Evita que o erro acontea Detecta o erro no momento em que feito Evita que o defeito atinga a prxima estao
49
Poka-Yoke - Exemplos
Nvel 1 Nvel 2
50
Poka-Yoke - Exemplos
Nvel 3 Nvel 3
51
Kanban
Kanban Carto, uma ferramenta para gerir e assegurar a produo JIT. Exemplo de kanban de entrega de material de um fornecedor para uma fbrica Toyota Localizao no destino Cliente Fornecedor
Localizao na origem
Porto Identificao do material Quantidade
52
Kanban
Funces do Kanban D informao para recolha ou transporte de items D informao para produo Previne sobreproduo e excesso de transporte Garante rastreabilidade ao identificar o processo originador Revela problemas e mantm inventrio sobre controlo
Regras para uso O processo posterior recolhe o numero de items indicados pelo kanban no processo anterior Processo anterior produz a quantidade e a sequncia indicada no kanban Nenhum item fabricado ou transportado sem um kanban Items com defeito so identificados e no passam para o processo seguinte Reduzir o numero de items no kanban aumenta a sua sensibilidade
53
SMED Single Minute Exchange of Die

Metodologia desenvolvida pelo Dr. Shingo que permite reduzir tempos de mudana de ferramenta para fazer um produto diferente para tempos inferiores a 10 min
Modelo de Wilson permite encontrar a Economic Order Quantity (Lote) que minimiza os custos de inventrio e os custos de mudana de ferramenta
SMED uma mudana de paradigma, em vez de gerir o tempo de troca de ferramenta, o objectivo reduzi-lo ou elimin-lo.
54

Tempo de mudana de ferramenta (set-up), o tempo entre a ltima pea boa produzida do modelo actual e a primeira pea boa do modelo seguinte.
Paragem de produo
Quantidade
Produto B
Produto A
Tempo Set-up externo Set-up interno Set-up externo
55

Os 7 Passos para a reduo do tempo de mudana de ferramenta:
1. 2. Criar a Equipa Estudo de tempos de todos os passos do processo de mudana de ferramenta Separao entre passos do processo externos e internos Converso de passos do processo internos em externos Eliminao ou simplificao dos passos do processo Definio de standard para todos os passos do processo internos e externos - estabelecer plano de mudana de ferramenta e plano de treino de operadores Repetio deste procedimento no prximo workshop SMED Separar actividades em elementos individuais
T Mquina parada
Identificar actividades que podem ser preparadas
3. 4. 5. 6.
T Mquina parada
Reorganizao da sequncia de actividades
T Mquina parada
Optimizao das actividades restantes
7.
T Mquina parada
56
Trabalho padronizado
1/1 HaWi assembly 3 5 6 1/5 DiB assembly
Quality check Safety warning
Test 2 4 7 1/1 SiKo 1
Storage
Final inspection
Takt Time Cycle Time Number of workers
Standard Number WIP Standard WIP
5:21 min. 5:03 min.
Trabalhar sem standard: A sequncia de trabalho no reproduzida Necessrio pensar qual o prximo passo Procurar material e ferramentas
Os 3 elementos necessrios para standardizao das sequncias de trabalho so: 1. Trabalhar em Takt 2. Definio de sequncia de trabalho 3. Definio de stock necessrio em processo
57
MANUAL PROCESS START MANUAL PROCESS COMPLET E MANUAL PROCESS START MANUAL PROCESS COMPLET E
Manual
Manual
AUTO TRANSFE R
AUTO TRANSFE R
AUTO TRANSFE R
Manual
MANUAL PROCESS START MANUAL PROCESS COMPLET E
Manual
MANUAL PROCESS START MANUAL PROCESS COMPLET E
58
AUTO PROCESS START AUTO PROCESS COMPLET E AUTO PROCESS START AUTO PROCESS COMPLET E
Automatic
Automatic
AUTO TRANSFE R
AUTO TRANSFE R
AUTO TRANSFE R
Automatic
AUTO PROCESS START AUTO PROCESS COMPLET E
Automatic
AUTO PROCESS START AUTO PROCESS COMPLET E
59
Linha CHAKU-CHAKU
60
9 - TPM - Total Productive Maintenance
TPM Definio e Implementao

TPM - Total Productive Maintenance representa a aplicao da melhoria contnua aos equipamentos e instalaes, com o envolvimento activo dos operadores.
A implementao do TPM assegura que um equipamento de produo devidamente mantido pode produzir produtos:
Com zero defeitos
O equipamento deve ser mantido em condies ptimas para que no cause defeitos no produto.
Sem paragens no planeadas Sem perda de velocidade
Mantendo Qualidade e Produtividade O equipamento deve ser mantido em condies de modo a estar sempre disponvel e a funcionar sem avarias sempre que seja necessrio.
A perda de produo provocada por o equipamento no poder funcionar na sua plena velocidade.
62
TPM Implementao
O TPM segue a metodologia do 5S 1. Eliminar 2. Endireitar 3. Limpar
Fontes de sujidade Fugas de leo, ar, gua, etc.
Testar operacionalidade dos equipamentos Testar sistemas de segurana
Limpeza de equipamentos e instalaes Limpeza inspeco! Definio de standards de limpeza e manuteno Treinar os operadores para executarem operaes de manuteno Usar check lists e visual management Colocar informao nos equipamentos ou instalaes
4. Sistematizar
5. Normalizar
Manuteno de rotina a ser feita pelo operador com o recurso a check-lists e planos de inspeco ex: limpeza, lubrificao, inspeco, trocas de ferramenta, alguns ajustamentos em coordenao com a manuteno Reparaes demoradas e trabalhos de manuteno de maior dimenso so levados a cabo pelo departamento de manuteno
63
TPM OEE Overall Equipment Effectiveness

O OEE um indicador que expressa, em termos percentuais, o grau de eficcia de um equipamento, considerando uma situao ideal de disponibilidade total do equipamento, sem paragens, sem desvios ou reprocessos, com qualidade total.
OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade
Um objectivo de OEE de 85% implica uma Disponibilidade de 90%, um Desempenho de 95% e uma Qualidade de 99% OEE = 0,9 x 0,95 x 0,99 = 0,85
64

Visualisao das 7 maiores perdas que podem ocorrer num turno de 8 horas
1. Perdas de Disponibilidade
M1: Intervalos M2: Mudanas de ferramenta e ajustamentos M3: Manuteno/Limpeza/Treino Planeadas
8 7 1
Erros / Reparaes Falhas
No planeadas
2. Perdas de Desempenho
M4: Arranque de produo M5: Pequenas paragens (ex: falha de operador) M6: Reduco da velocidade de trabalho Tempos no produtivos (ex. Faltas de pessoal ou de material)
5 4
3. Perdas de Qualidade
M7: Defeitos / Retrabalhos Scrap
Utilizao efectiva
Disponibilidade 1. Disponibilidade = Tempo de produo Desempenho 2. Desempenho = Disponibilidade Tempo com Zero-defeitos 3. Qualidade = Desempenho = =
Tempo de produo Perdas de Disponibilidade Tempo de produo Tempo Disponivel Perdas de Desempenho Tempo Disponivel Desempenho Perdas de Qualidade = Desempenho
66

Exemplo de clculo:
Usamos o mtodo das mdias ponderadas para calcular o OEE para as duas linhas:
Disponibilidade = 0,8889 x 480 + 0,8095 x 240 480 + 240
67
10 - Estratgia de operacionalizao
Hoshin management
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
Direco (bssula)
Gesto de recursos
Trata-se de um processo estruturado que alinha e desenvolve objectivos estratgicos, iniciativas anuais, aces e medidas atravs da organizao
Hoshin Kanri = Estratgia de operacionalizao
69
Hoshin Kanri
X1 + X2 = Y
Inputs Output
Reduo de calorias + Exercicio = Perda de peso
Foco no processo
Foco no resultado - Pensamento tradicional

70
Hoshin Kanri - X Matrix

Tarefas Prioritrias
Objectivos para 1 ano
Objectivos das tarefas
Objectivos para 3-5 anos
Ferramenta de gesto visual Faz a ponte entre estratgia e implementao em toda a organizao Revela a necessidade de recursos Identifica os responsveis por cada iniciativa Melhora o alinhamento da equipa com os objectivos chave
X Matrix - Exemplo
3
2 5
1 4
1
Estratgia de operacionalizao
73
11 - Trabalho em Equipa
Liderar e Motivar - Modelo Toyota
Cultura Organizational Toyota

Resoluo de problemas (melhoria contnua e aprendizagem) Pessoas e parceiros (respeitar, desafiar e desenvolver) Processo (eliminar desperdicio) Filosofia (pensamento de longo prazo)
75
Equipas e grupos de trabalho na Toyota

Inputs TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM Valor
Segurana
Team leader HR
Team leader
Team leader
Team leader
Qualidade TPS
Funes suporte
Manut.
Eng.
Group leader
76
Gesto e Objectivos da Equipa
Gesto diria Reunies de 5 minutos Auditoria 5S Auditaria do standard de trabalho Recolha de dados de problemas durante o turno Equipas de resoluo de problemas aps o turno
Objectivos do Grupo Atingir o Hoshin anual Mxima Segurana Mxima Qualidade Reduo de custos Melhoria de produtividade Kaizen dirio
77
Liderana
...capacidade para energizar e estimular outros, atribuir desafios realistas, desenvolver oportunidades e promover um sentimento de realizao nos subordinados., The Toyota Way 2001
78
12 - Kaizen
Processo de Melhoria Contnua
Kaizen - Melhoria Contnua

Kaizen, palavra japonesa para melhoria contnua. Kai Zen
Mudana
Perfeio
Quando aplicada ao local de trabalho significa melhoramento contnuo da qualidade, reduzindo custos e garantindo 100% de entregas, com o envolvimento de todos gestores e operadores de igual modo
80
Cultura de Melhoria Contnua

KAIZEN = pequenos passos Inovao = Grande salto Melhorias
Tempo
Inovao
81
Cultura de Melhoria Contnua
Aprender fazendo
82
13 Simulao Lean
Bibliografia
Ohno, Taiichi (1978). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, Oregan. Productivity Press. Ohno, Taiichi (1982). Workplace Management. Portland, Oregan. Productivity Press. Womack, James P. e Jones, Daniel T. (2003). Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. New York. Free Press. Womack, James P., Jones, Daniel T. e Roos Daniel (1991). The Machine that changed the world: The story of Lean production. New York. Harper Perennial. Masaaki, Imai (1986). Kaizen: The Key to Japans Competitive Success. New York. McGraw-Hill.
84
Bibliografia
Masaaki, Imai (1997). Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. New York. McGraw-Hill. Shingo, Shingeo (1986). Zero Quality Control: Source Inspection and PokaYoke System. Portland, Oregan. Productivity Press. Shingo, Shingeo (1985). A revolution in Manufacturing: The SMED System. Portland, Oregan. Productivity Press. Liker, Jeffrey K. e Hoseus, Michael (2008). Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way. New York. McGraw-Hill. Liker, Jeffrey K. e Meier, David (2006). O Modelo Toyota: Manual de Aplicao. So Paulo. Bookman.
85
Bibliografia
Coimbra, Euclides A. (2009). Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply Chains.Zug. Kaizen Institute. Nash, Mark A. e Poling, Sheila R. (2008). Mapping the Total Value Strem: Acomprehensive Guide for Production and Transactional Processes. New York. CRC Press. Iyer, Ananth V., Seshadri, Shidhar e Vasher, Roy (2009). Toyota Supply Chain Management: A strategic approach to the principles of Toyotas renowned system. New York. McGraw-Hill.
86
Luis Silva
luis.silva@webasto.com
87

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1 - Evoluo do pensamento Lean

Deming; Juran: Ishikawa Total Quality Management

H. Ford Linha de montagem

K. Toyoda, T. Ohno, S. Shingo Toyota Production System

J. Womack, D.Jones, D. Roos

1962 set-up 15min 1962 Kanban

1971 set-up 3min 1965 Kanban para fornecedores

2 - Princpios do Sistema de produo Lean

Novo paradigma nos negcios

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Mais princpios Lean

Uso eficiente de recursos

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Produo Lean vs. Produo Tradicional

da area necessria para produo

horas de engenharia do tempo de desenvolvimento de novos produtos

Produo Lean vs. Produo Tradicional

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Sistema de Produo Toyota TPS

Sakichi Toyoda Kaizen

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Jidoka Base para adicionar Qualidade

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Heijunka Produo Nivelada

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3 Valor vs. Desperdicio

Evoluo do conceito de Valor

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Evoluo do conceito de Valor

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Evoluo do conceito de Valor

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Desperdicio Os 3 MUs da Toyota

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7 Tipos de Desperdicio - Taiichi Ohno

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Outros tipos de Desperdicio:

+2. Desperdcios de materiais, energia e gua

+4. Tempo (Masaaki Imai)

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4 Fluxo contnuo de Produo

3 Principios bsicos para o Just-In-Time

Estabelecer um fluxo na cadeia de processo

Orientar os processos de acordo com o pedido do Cliente

Material consumido, material reposto

Production Control Supplier 1 MRP Customer 1

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Fluxo Contnuo de Produo

Reduz o tempo de Produo

Luis Silva_Mdulo Lean Thinking

Fluxo contnuo ideal = 1 unidade

Luis Silva_Mdulo Lean Thinking

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Foam Deburr Measure Bend

Tempo de ciclo (Tempo a produzimos na realidade)

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Tempo disponvel N de peas necessrias

(8hx60 min) (paragens programadas) = N de peas necessrias

Exemplo de clculo do Takt para um volume de 605 peas/dia

480 min 15 min = 605

465 min 605

= 1,3 min = 80 seg

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Sumatrio dos tempos de ciclo Takt Time