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Lean Thinking

Mdulo Integrado na Ps-Graduao em 6 Sigma - Nvel de Black Belt IPL 24 e 25 de Maro 2012 Luis Silva

Sumrio
Dia 1: 1 - Evoluo do Pensamento Lean 2 - Princpios do Sistema de produo Lean 3 - Valor vs. Desperdicio 4 - Fluxo contnuo de Produo - JIT em toda a cadeia de valor 5 - Takt e Pull como pr-condies para o JIT 6 - Conceito de Lead time, Cycle time e Throughput time 7 - Mapeamento do Fluxo de Valor (Value stream mapping)
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Sumrio
Dia 2: 8 - Ferramentas Lean:
5S; Kanban; Poka-yoke; Trabalho padronizado; SMED

9 - TPM - Total Productive Maintenance 10 - Estratgia de operacionalizao: Hoshin management 11 - Trabalho em Equipa - Liderar e Motivar 12 - Kaizen - Processo de Melhoria Contnua 13 Simulao Lean
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1 - Evoluo do pensamento Lean

De 1800 a 1950

E. Whitney Peas
intermutveis

F. Taylor Trabalho
standardizado Estudo de tempos e mtodos

Gilberths Diagramas de
processo Estudo de movimentos

Deming; Juran: Ishikawa Total Quality Management

1800

1861-65
Guerra civil Americana

1900

1914-18
Grande Guerra

1939-45
2 Guerra Mundial

1950

H. Ford Linha de montagem


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Estratgia de produo
5

De 1945 a 2000

K. Toyoda, T. Ohno, S. Shingo Toyota Production System


World Class Manufacturing

J. Womack, D.Jones, D. Roos


Publicao de A mquina que mudou o mundo

1945

1956
1 Choque Petrolfero

1973
2 Choque Petrolfero

1990

2000
LEAN Manufacturing

1945 1950 Controlo Visual 1955 Autonomao 1955 set-up 2h 1953 Supermercado 1953 Nivelamento de produo
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1975 JIT

1962 set-up 15min 1962 Kanban

1971 set-up 3min 1965 Kanban para fornecedores

2 - Princpios do Sistema de produo Lean

Novo paradigma nos negcios

Preo de venda

Lucro

Custo

Antes

Actual

Lean

Ontem: Preo de venda = Custo + Lucro Hoje: Lucro = Preo de venda Custo
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Os 5 princpios Lean
1. Identificao de Valor

2. Mapeamento de Valor

3. Fluxo contnuo

4. Sistema Pull

5. Procurar a Perfeio

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Mais princpios Lean


Trabalho em equipa

Comunicao

Uso eficiente de recursos

Melhoria contnua

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Produo Lean vs. Produo Tradicional


do esforo humano

da area necessria para produo

do investimento

horas de engenharia do tempo de desenvolvimento de novos produtos


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Produo Lean vs. Produo Tradicional


Produo Tradicional Planeamento Produo Lead Time Dimenso do lote Qualidade Layout Flexibildade Responsabilizao
Baseado em previses - Push Para inventrio Longo Grande Para cobrir variabilidade do processo Baseada em inspeces por amostragem (inspector Q) Funcional - Job-Shop Baixa: Um operador para um posto de trabalho Baixa

Produo Lean
Baseado na encomenda - Pull De acordo com encomenda Pequeno Fluxo contnuo ptimo de uma unidade No receber e no produzir defeitos 100% controlo pelo operador De acordo com fluxo do processo Alta: Um operador para uma clula de trabalho Alta Envolvimento de todos

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Sistema de Produo Toyota TPS


Elevada Qualidade, baixo Custo, Lead Time curtos Just-In-Time Jidoka
Fluxo contnuo Takt Pull Kiichiro Toyoda Heijunka
Separao entre homem e mquina Parar a produo e alertar para problema

Sakichi Toyoda Kaizen

Trabalho Padronizado

Estabilidade Operacional
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Just-In-Time
Definio: Produo na data requirida pelo cliente, na quantidade requerida pelo cliente e com a qualidade especificada pelo cliente.

Erro mais comum: JIT apenas aplicado s entregas de fornecedores e para clientes

JIT dever ser aplicado a toda a cadeia de valor, pois s assim permitir reduzir custos e cumprir com as expectativas de entrega dos clientes
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Jidoka Base para adicionar Qualidade


Dar aos operadores e mquinas a capacidade para detectar quando condies anormais ocorrem e imediatamente parar o trabalho para resolver o problema

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Heijunka Produo Nivelada


Nivelar o tipo e quantidade de trabalho ao longo de periodo fixo de tempo, elimina as flutuaes no fluxo do processo, o que reduz o desperdicio.

Heijunka

Daily

Milkrun
mix load

Linha de Produo
Supermercado de fornecedores Supermercado de envio

each shift

PM

PM

PM

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3 Valor vs. Desperdicio


Aprender a Ver

Evoluo do conceito de Valor


Taiichi Ohno Perspectiva da Produo

Capacidade actual

Trabalho

Desperdicio

Valor acrescentado

Valor no acrescentado

Trabalho com valor acrescentado implica um tipo de processamento, alterar a forma ou as caracteristicas de um produto ou montagem. Processar adiciona valor,Taiichi Ohno

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Evoluo do conceito de Valor


Os Clientes no pagam actividades de valor-no-acrescentado, Masaaki Imai

Segundo Womack e Jones devemos definir valor em termos de produtos especficos, com capacidades especficas oferecidas a preos especficos atravs de um dilogo com clientes especficos.

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Evoluo do conceito de Valor


Conceito de Cadeia de Valor Conjunto de actividades especificas, necessrias para fazer evoluir um produto atravs das 3 fases criticas de qualquer negcio:

Desenvolver

Gerir Informao

Produzir

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Desperdicio Os 3 MUs da Toyota

MUDA
MUDA Desperdicio MURA Variao MURI Excesso

MURI

MURA

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7 Tipos de Desperdicio - Taiichi Ohno


1. Sobreproduo 2. Inventrio 3. Transporte 4. Movimento 5. Tempo de espera 6. Defeitos 7. Processo de fabrico
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produzido mais do que o necessrio Produo produz rpido demais Qualquer tipo de inventrio desperdicio Material entre dois passos do processo Grande quamtidade de material semi-acabado Excesso de manipulao e re-alocao de materiais Destino muito afastado Movimento sem acrescentar valor Processos/equipamentos muitos distantes entre si Rotas longas, trabalho com uma mo, ajustamentos O operador olha para mquina enquanto trabalha O operador espera material Produo de peas que so rejeitadas e/ou necessitam de retrabalhos Segregao de peas / queixas de cliente Movimentos sem acrescentar valor (ex. Movimentos de avano e recuo em vazio robot) Processos ou ferramentas inadequados
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1. Sobreproduo

2. Inventrio

3. Transporte

4. Movimento

5. Tempo de espera

6. Defeitos

7. Processo de fabrico

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Outros tipos de Desperdicio:


+1. Potencial Humano
(Womack, Jones, Roos) No usar e/ou desenvolver o talento dos colaboradores

+2. Desperdcios de materiais, energia e gua


(Womack, Jones, Roos)

+3. Poluio
(Womack, Jones, Roos)

+4. Tempo (Masaaki Imai)

Comum no sector de servios Documento ou outro tipo de informao parado numa secretria ou no interior de um PC aguardando uma deciso ou assinatura

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4 Fluxo contnuo de Produo


JIT em toda a cadeia de valor

3 Principios bsicos para o Just-In-Time

Fluxo
(80%)

Estabelecer um fluxo na cadeia de processo

Takt
(15%)

Orientar os processos de acordo com o pedido do Cliente

Pull
(5%)
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Material consumido, material reposto

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Definio de Fluxo
Fluxo pode ser definido como o movimento de material e informao do Fornecedor at ao Cliente final

Production Control Supplier 1 MRP Customer 1

Supplier 2 SM P1 P2 P3 P4 WA

Customer 2

Supplier 3

Customer 3

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Fluxo Contnuo de Produo

Reduz o tempo de Produo

Diminui os Custos

Melhora a Qualidade

Produtos movem-se continuamente durante o processo com um tempo minimo de espera entre etapas evitando o desperdicio de sobreproduo e inventrio.

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Fluxo contnuo ideal = 1 unidade


Ao implementar um fluxo de 1 unidade, iremos trazer superficie qualquer problema ou bottleneck que o possa inibir

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5 - Takt e Pull
Pr-condies para o JIT

Takt
O Takt o factor de orientao mais importante e no medido mas sim cculado. O Takt a velocidade de venda do produto, logo especificado pelo Cliente Takt time (Tempo a que devemos Produzir)

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Foam Deburr Measure Bend

Tempo de ciclo (Tempo a produzimos na realidade)

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Takt
O Takt calculado dividindo o tempo diponvel para Produo pelo n de peas necessrias.

Takt =

Tempo disponvel N de peas necessrias

(8hx60 min) (paragens programadas) = N de peas necessrias

Exemplo de clculo do Takt para um volume de 605 peas/dia

Takt =

480 min 15 min = 605

465 min 605

= 1,3 min = 80 seg

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Nmero de operadores
O clculo do n de operadores obtido pela diviso dos tempos de Ciclo pelo Takt.

N de operadores =

Sumatrio dos tempos de ciclo Takt Time

C/T
T/T

Exemplo de clculo do n de operadores

N de operadores =

(78+85+55+25) 80

243 seg = 80 seg

= 3 operadores

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Pull (Puxar) vs. Push (Empurrar)


Sistema de produo Pull uma forma de organizar a Produo baseada no controlo do consumo, ou seja, uma estao s produz quando a estao seguinte tambm produz.

Na produo Push todos processos produzem a quantidade mxima possivel, independentemente de o prximo processo necessitar de material ou ter os recursos disponveis.

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Sistema Pull Como implementar

Fluxo de uma unidade


Todos os passos do processo esto em sequncia. Operaes decorrem de mo-em-mo sem buffer entre estaes Este mtodo mais simples de controlar a produo
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Linha FIFO
Passos do processo ligados por um conveyor ou linha FIFO.

KANBAN
A ordem de produo dada com um carto (Kanban) ou em alternativa a ordem de produo dada atravs da caixa vazia (Kanban de caixa) Este principio usado para processos separados p. ex. processos em edificios diferentes ou em fornecedor.
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6 - Conceito de Lead time, Cycle time e Throughput time

Definio de Lead Time


Lead time o tempo que o material est na fbrica. medido entre descarregar a pea e carregar o bem acabado.

Lead Time

Lead time = Tempo de processo + Tempo de transporte + Tempo de espera Valor Inventrio MUDA
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Objectivo: Reduzir o Lead Time


Menores Custos Maior Flexibilidade Mais Qualidade
Reduo de Inventrio Melhor tesouraria

Resposta rpida a alteraes

Problemas so mais visiveis Reduo de material que pode ser afectado por falhas no processo

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Cycle time e Throughput time


Cycle time tempo necessrio para processar o material num passo do processo

Total Cycle time Sumatrio dos cycle time de cada passo do processo sem considerar tempos de espera ou outros tempos de valor no acrescentado. Throughput a produo realizada num determinado periodo de tempo o Throughput time

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7 - Mapeamento do Fluxo de Valor


Value stream mapping

Mapeamento do Fluxo de Valor


Value Stream Mapping (VSM): Uma ferramenta de papel e caneta que ajuda a ver e compreender o fluxo de material e de informao de um produto ou servio atravs da sua cadeia de valor, Nash e Poling

Os 3 estgios da aplicao do VSM


Criar uma Viso Definir o estado futuro

Visualizar o estado actual

Definir os prximos passos

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Mapeamento do Fluxo de Valor


Visualizar o estado actual:

Lead Time = 65 dias Total cycle time = 2,15 min Distancia percorrida = 369 mts

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Mapeamento do Fluxo de Valor


Definir o estado futuro:

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Mapeamento do Fluxo de Valor


Identificar os prximos passos:

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Mapeamento do Fluxo de Valor


Icones bsicos usados no Value Stream Mapping:

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8 - Ferramentas Lean
5S, Kanban, Poka-yoke, Trabalho padronizado, SMED

5S Organizao do posto de trabalho


1. Seiton
Sort Senso de organizao Remover todos os items no utilizados ou identificar com uma etiqueta vermelha. Etiqueta vermelha informa qual a data e quem a pessoa responsvel. No mx 4 semanas aps a identificao ter de er tomada uma deciso quanto ao uso dos items em questo.

2. Seiri

Straighten Senso de arrumao Procurar o melhor local para colocar todos os items em uso. O melhor local dever ser o melhor local para os operadores O melhor local dever ser identificado de acordo com os 3 Fs: Fixar material; Fixar localizao e Fixar quantidade.

3. Seiso

Sweep Senso de limpeza Limpar regularmente: Limpeza sistemtica de acordo com o que que tem de ser limpo e quando tem de ser limpo. Limpeza inspeco: Com a limpeza regular, problemas futuros (ex. parafusos soltos, fugas, etc.) podem ser identificados antecipadamente.

4. Seiketsu

Standardise Senso de normalizao O nvel atingido com os 3 primeiros Ss deve ser documentado por standards no posto de trabalho, instrues e check-lists ou por marcaes visuais Todos os standards devem estar visiveis e devem ser conhecidos por todos. Os desvios s podem ser identificados aps a definio de standards

5. Shitsuke
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Sustain Senso de disciplina TODOS devem contribuir para a manuteno do standard. TODOS devem procurar melhorar o standard actual.

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5S Exemplos
Seiton Seiri Seiso Seiketsu

Shitsuke
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Viver os 5Ss todos os dias


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Poka-Yoke
No original Baka-Yoke (Fool-Proofing), mais tarde convertido para PokaYoke (Mistake-Proofing) Trata-se de uma alterao de ferramenta, equipamento e de pea para garantir que no ocorram defeitos ou erros de montagem, ou ento permitir fcilmente identific-los. Podemos dividir em trs categorias principais:

Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3


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Evita que o erro acontea Detecta o erro no momento em que feito Evita que o defeito atinga a prxima estao

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Poka-Yoke - Exemplos
Nvel 1 Nvel 2

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Poka-Yoke - Exemplos
Nvel 3 Nvel 3

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Kanban
Kanban Carto, uma ferramenta para gerir e assegurar a produo JIT. Exemplo de kanban de entrega de material de um fornecedor para uma fbrica Toyota Localizao no destino Cliente Fornecedor

Localizao na origem

Porto Identificao do material Quantidade

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Kanban
Funces do Kanban D informao para recolha ou transporte de items D informao para produo Previne sobreproduo e excesso de transporte Garante rastreabilidade ao identificar o processo originador Revela problemas e mantm inventrio sobre controlo
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Regras para uso O processo posterior recolhe o numero de items indicados pelo kanban no processo anterior Processo anterior produz a quantidade e a sequncia indicada no kanban Nenhum item fabricado ou transportado sem um kanban Items com defeito so identificados e no passam para o processo seguinte Reduzir o numero de items no kanban aumenta a sua sensibilidade
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SMED Single Minute Exchange of Die


Metodologia desenvolvida pelo Dr. Shingo que permite reduzir tempos de mudana de ferramenta para fazer um produto diferente para tempos inferiores a 10 min

Modelo de Wilson permite encontrar a Economic Order Quantity (Lote) que minimiza os custos de inventrio e os custos de mudana de ferramenta

SMED uma mudana de paradigma, em vez de gerir o tempo de troca de ferramenta, o objectivo reduzi-lo ou elimin-lo.
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SMED Single Minute Exchange of Die


Tempo de mudana de ferramenta (set-up), o tempo entre a ltima pea boa produzida do modelo actual e a primeira pea boa do modelo seguinte.

Paragem de produo
Quantidade

Produto B

Produto A

Tempo Set-up externo Set-up interno Set-up externo

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SMED Single Minute Exchange of Die


Os 7 Passos para a reduo do tempo de mudana de ferramenta:
1. 2. Criar a Equipa Estudo de tempos de todos os passos do processo de mudana de ferramenta Separao entre passos do processo externos e internos Converso de passos do processo internos em externos Eliminao ou simplificao dos passos do processo Definio de standard para todos os passos do processo internos e externos - estabelecer plano de mudana de ferramenta e plano de treino de operadores Repetio deste procedimento no prximo workshop SMED Separar actividades em elementos individuais

T Mquina parada
Identificar actividades que podem ser preparadas

3. 4. 5. 6.

T Mquina parada
Reorganizao da sequncia de actividades

T Mquina parada
Optimizao das actividades restantes

7.

T Mquina parada

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Trabalho padronizado
1/1 HaWi assembly 3 5 6 1/5 DiB assembly
Quality check Safety warning

Test 2 4 7 1/1 SiKo 1

Storage

Final inspection
Takt Time Cycle Time Number of workers

Standard Number WIP Standard WIP

5:21 min. 5:03 min.

Trabalhar sem standard: A sequncia de trabalho no reproduzida Necessrio pensar qual o prximo passo Procurar material e ferramentas

Os 3 elementos necessrios para standardizao das sequncias de trabalho so: 1. Trabalhar em Takt 2. Definio de sequncia de trabalho 3. Definio de stock necessrio em processo
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Trabalho padronizado
MANUAL PROCESS START MANUAL PROCESS COMPLET E MANUAL PROCESS START MANUAL PROCESS COMPLET E

Manual

Manual

AUTO TRANSFE R

AUTO TRANSFE R

AUTO TRANSFE R

Manual
MANUAL PROCESS START MANUAL PROCESS COMPLET E

Manual
MANUAL PROCESS START MANUAL PROCESS COMPLET E

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Trabalho padronizado
AUTO PROCESS START AUTO PROCESS COMPLET E AUTO PROCESS START AUTO PROCESS COMPLET E

Automatic

Automatic

AUTO TRANSFE R

AUTO TRANSFE R

AUTO TRANSFE R

Automatic
AUTO PROCESS START AUTO PROCESS COMPLET E

Automatic
AUTO PROCESS START AUTO PROCESS COMPLET E

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Linha CHAKU-CHAKU

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9 - TPM - Total Productive Maintenance

TPM Definio e Implementao


TPM - Total Productive Maintenance representa a aplicao da melhoria contnua aos equipamentos e instalaes, com o envolvimento activo dos operadores.

A implementao do TPM assegura que um equipamento de produo devidamente mantido pode produzir produtos:

Com zero defeitos

O equipamento deve ser mantido em condies ptimas para que no cause defeitos no produto.

Sem paragens no planeadas Sem perda de velocidade

Mantendo Qualidade e Produtividade O equipamento deve ser mantido em condies de modo a estar sempre disponvel e a funcionar sem avarias sempre que seja necessrio.

A perda de produo provocada por o equipamento no poder funcionar na sua plena velocidade.

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TPM Implementao
O TPM segue a metodologia do 5S 1. Eliminar 2. Endireitar 3. Limpar
Fontes de sujidade Fugas de leo, ar, gua, etc.

Testar operacionalidade dos equipamentos Testar sistemas de segurana

Limpeza de equipamentos e instalaes Limpeza inspeco! Definio de standards de limpeza e manuteno Treinar os operadores para executarem operaes de manuteno Usar check lists e visual management Colocar informao nos equipamentos ou instalaes

4. Sistematizar

5. Normalizar

Manuteno de rotina a ser feita pelo operador com o recurso a check-lists e planos de inspeco ex: limpeza, lubrificao, inspeco, trocas de ferramenta, alguns ajustamentos em coordenao com a manuteno Reparaes demoradas e trabalhos de manuteno de maior dimenso so levados a cabo pelo departamento de manuteno

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TPM OEE Overall Equipment Effectiveness


O OEE um indicador que expressa, em termos percentuais, o grau de eficcia de um equipamento, considerando uma situao ideal de disponibilidade total do equipamento, sem paragens, sem desvios ou reprocessos, com qualidade total.

OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade

Um objectivo de OEE de 85% implica uma Disponibilidade de 90%, um Desempenho de 95% e uma Qualidade de 99% OEE = 0,9 x 0,95 x 0,99 = 0,85
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TPM OEE Overall Equipment Effectiveness


Visualisao das 7 maiores perdas que podem ocorrer num turno de 8 horas
1. Perdas de Disponibilidade
M1: Intervalos M2: Mudanas de ferramenta e ajustamentos M3: Manuteno/Limpeza/Treino Planeadas

8 7 1

Erros / Reparaes Falhas

No planeadas

2. Perdas de Desempenho
M4: Arranque de produo M5: Pequenas paragens (ex: falha de operador) M6: Reduco da velocidade de trabalho Tempos no produtivos (ex. Faltas de pessoal ou de material)

5 4

3. Perdas de Qualidade
M7: Defeitos / Retrabalhos Scrap

Utilizao efectiva
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TPM OEE Overall Equipment Effectiveness

Disponibilidade 1. Disponibilidade = Tempo de produo Desempenho 2. Desempenho = Disponibilidade Tempo com Zero-defeitos 3. Qualidade = Desempenho = =

Tempo de produo Perdas de Disponibilidade Tempo de produo Tempo Disponivel Perdas de Desempenho Tempo Disponivel Desempenho Perdas de Qualidade = Desempenho

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TPM OEE Overall Equipment Effectiveness


Exemplo de clculo:

Usamos o mtodo das mdias ponderadas para calcular o OEE para as duas linhas:
Disponibilidade = 0,8889 x 480 + 0,8095 x 240 480 + 240

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10 - Estratgia de operacionalizao
Hoshin management

Hoshin Kanri
Hoshin Kanri

Direco (bssula)

Gesto de recursos

Trata-se de um processo estruturado que alinha e desenvolve objectivos estratgicos, iniciativas anuais, aces e medidas atravs da organizao

Hoshin Kanri = Estratgia de operacionalizao

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Hoshin Kanri
X1 + X2 = Y
Inputs Output

Reduo de calorias + Exercicio = Perda de peso

Foco no processo
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Foco no resultado - Pensamento tradicional


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Hoshin Kanri - X Matrix


Tarefas Prioritrias

Objectivos para 1 ano

Objectivos das tarefas

Objectivos para 3-5 anos

Ferramenta de gesto visual Faz a ponte entre estratgia e implementao em toda a organizao Revela a necessidade de recursos Identifica os responsveis por cada iniciativa Melhora o alinhamento da equipa com os objectivos chave
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X Matrix - Exemplo
3

2 5

1 4

1
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Estratgia de operacionalizao

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11 - Trabalho em Equipa
Liderar e Motivar - Modelo Toyota

Cultura Organizational Toyota


Resoluo de problemas (melhoria contnua e aprendizagem) Pessoas e parceiros (respeitar, desafiar e desenvolver) Processo (eliminar desperdicio) Filosofia (pensamento de longo prazo)

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Equipas e grupos de trabalho na Toyota


Inputs TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM Valor

Segurana

Team leader HR

Team leader

Team leader

Team leader

Qualidade TPS

Funes suporte

Manut.

Eng.

Group leader

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Gesto e Objectivos da Equipa

Gesto diria Reunies de 5 minutos Auditoria 5S Auditaria do standard de trabalho Recolha de dados de problemas durante o turno Equipas de resoluo de problemas aps o turno

Objectivos do Grupo Atingir o Hoshin anual Mxima Segurana Mxima Qualidade Reduo de custos Melhoria de produtividade Kaizen dirio

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Liderana

...capacidade para energizar e estimular outros, atribuir desafios realistas, desenvolver oportunidades e promover um sentimento de realizao nos subordinados., The Toyota Way 2001

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12 - Kaizen
Processo de Melhoria Contnua

Kaizen - Melhoria Contnua


Kaizen, palavra japonesa para melhoria contnua. Kai Zen

Mudana

Perfeio

Quando aplicada ao local de trabalho significa melhoramento contnuo da qualidade, reduzindo custos e garantindo 100% de entregas, com o envolvimento de todos gestores e operadores de igual modo

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Cultura de Melhoria Contnua


KAIZEN = pequenos passos Inovao = Grande salto Melhorias

Tempo

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Inovao

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Cultura de Melhoria Contnua

Aprender fazendo

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13 Simulao Lean

Bibliografia
Ohno, Taiichi (1978). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, Oregan. Productivity Press. Ohno, Taiichi (1982). Workplace Management. Portland, Oregan. Productivity Press. Womack, James P. e Jones, Daniel T. (2003). Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. New York. Free Press. Womack, James P., Jones, Daniel T. e Roos Daniel (1991). The Machine that changed the world: The story of Lean production. New York. Harper Perennial. Masaaki, Imai (1986). Kaizen: The Key to Japans Competitive Success. New York. McGraw-Hill.

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Bibliografia
Masaaki, Imai (1997). Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. New York. McGraw-Hill. Shingo, Shingeo (1986). Zero Quality Control: Source Inspection and PokaYoke System. Portland, Oregan. Productivity Press. Shingo, Shingeo (1985). A revolution in Manufacturing: The SMED System. Portland, Oregan. Productivity Press. Liker, Jeffrey K. e Hoseus, Michael (2008). Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way. New York. McGraw-Hill. Liker, Jeffrey K. e Meier, David (2006). O Modelo Toyota: Manual de Aplicao. So Paulo. Bookman.

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Bibliografia
Coimbra, Euclides A. (2009). Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply Chains.Zug. Kaizen Institute. Nash, Mark A. e Poling, Sheila R. (2008). Mapping the Total Value Strem: Acomprehensive Guide for Production and Transactional Processes. New York. CRC Press. Iyer, Ananth V., Seshadri, Shidhar e Vasher, Roy (2009). Toyota Supply Chain Management: A strategic approach to the principles of Toyotas renowned system. New York. McGraw-Hill.

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Luis Silva
luis.silva@webasto.com

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