Os escritrios de projetos como indutores de maturidade em gesto de projetos

Ivete Rodrigues Roque Rabechini Jnior Joo Mrio Csillag

Como decorrncia da importncia que os projetos vm ganhando no seio das organizaes, dois assuntos tm freqentado a pauta das publicaes especializadas em gerenciamento de projetos: os escritrios de projetos (Project Management Office PMO) e os modelos de maturidade organizacional em gesto de projetos. Os escritrios de projetos apresentam-se como um elemento que vem auxiliar as empresas a gerenciar melhor seus empreendimentos, mediante a implementao de uma estrutura formal, seja ajudandoas a minimizar os riscos associados, seja diminuindo os conflitos inerentes entre projetos e operaes, ou mesmo provendo metodologias adequadas etc. Os modelos de maturidade apresentam-se para auxiliar as empresas a entender seus nveis de competncias em gerenciamento de projetos e a estabelecer estratgias em busca do aprimoramento contnuo, visando atingir seus objetivos por meio de projetos. Contudo, percebe-se uma lacuna quando se trata das inter-relaes entre os dois assuntos, uma vez que elas no esto sendo tratadas de forma convincente e adequada pela literatura especializada. Considerando-se esses aspectos, no presente estudo procurou-se preencher essa lacuna, apresentando os resultados de uma pesquisa que investigou o grau de maturidade das organizaes e sua relao com os escritrios de projetos. Buscou-se verificar se a existncia de escritrios de projetos , ou no, um indutor da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. A metodologia adotada foi um survey informal. A pesquisa ouviu 86 representantes de empresas situadas no Brasil (77% deles gerentes de projeto) de setores distintos, destacando-se a indstria (30%) e a tecnologia de informao (17%). Como resultado foi possvel obter um quadro bastante rico em informaes sobre os dois assuntos tratados.

RESUMO

Recebido em 25/abril/2005 Aprovado em 08/setembro/2005

Ivete Rodrigues, Mestre em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas, MBA em Administrao de Projetos pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), com especializao no Bentley College, Boston Estados Unidos, Doutoranda do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (USP) (CEP 05508-010 So Paulo/SP, Brasil), Assessora Tcnica de Coordenao de Projetos do Ncleo de Poltica e Gesto Tecnolgica da USP e Gerente de Projetos da FIA. E-mail: iveter@fia.com.br Endereo: Fundao Instituto de Administrao PGT Programa de Gesto da Inovao e Projetos Tecnolgicos Avenida Professor Luciano Gualberto, 908 Sala B-103 Cidade Universitria 05508-010 So Paulo SP Roque Rabechini Jnior, Engenheiro de Produo, Doutor em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo e Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA) da Universidade de So Paulo (USP) Ps-Doutorando do Departamento de Administrao da FEA-USP (CEP 05508-010 So Paulo/SP, Brasil), Professor de MBAs em Gerenciamento de Projetos e Estratgia, e Consultor de Empresas. E-mail: roquejr@usp.br Joo Mrio Csillag, Graduado pelo Instituto Tecnolgico de Aeronutica (ITA), Mestre e Doutor em Administrao de Empresas pela Fundao Getulio Vargas, Professor Titular na Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas (CEP 01332-000 So Paulo/SP, Brasil) e Consultor de Empresas em Competitividade, Estratgia, Qualidade, Operaes, Teoria das Restries, Redes de Suprimentos. E-mail: csillag@fgvsp.br

Palavras-chave: PMO, maturidade, gerenciamento de projetos, escritrio de projetos.

1. INTRODUO As organizaes enfrentam desafios crescentes. H hoje uma concorrncia sem precedentes, os consumidores so mais exigentes e o mundo corporativo

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muda com velocidade impressionante de acordo com os avanos tecnolgicos e as alteraes no cenrio econmico. Uma pergunta que ecoa nas organizaes : como permanecer focada em objetivos estratgicos e, ao mesmo tempo, adaptar-se s mudanas externas? Muitas organizaes tm encontrado na implementao de projetos o fator crtico para o enfrentamento dessa questo, uma vez que eles so fonte de novos produtos, novos servios e novos processos que, potencialmente, podem aumentar vendas, reduzir custos, melhorar qualidade e outros benefcios decorrentes. Para isso, as empresas vm investindo na melhoria de seus processos de gerenciamento de projetos como parte do planejamento estratgico para melhorar a efetividade organizacional. Gerenciamento de projetos tem, nesse sentido, se apresentado como uma alternativa inovadora no atendimento dos objetivos dos empreendimentos associados s empresas, possibilitando-lhes maior competitividade. Como decorrncia da importncia que os projetos vm ganhando no seio das organizaes, dois assuntos tm freqentado a pauta das publicaes especializadas em gerenciamento de projetos: um refere-se aos escritrios de projetos (Project Management Office PMO) e o outro aos modelos de maturidade organizacional em gesto de projetos. Certamente, o interesse que esses temas tm despertado diz respeito ao fato de que ambos esto relacionados obteno de melhores taxas de sucesso em gerenciamento de projetos, entendendo sucesso como a entrega de projetos no prazo, dentro do escopo e do oramento previsto. O primeiro tema, escritrio de projetos, mediante a implementao de uma estrutura formal, auxilia as organizaes a melhor gerenciar seus projetos, sejam eles de desenvolvimento de novos produtos/servios ou de implantao de novos processos, ajudando-as a minimizar os riscos associados, diminuir os conflitos inerentes entre projetos e operaes, prover metodologias adequadas etc. O segundo tema vem auxiliando as empresas a entender quo maduras elas so em gerenciamento de projetos e a estabelecer estratgias em busca do aprimoramento contnuo no que diz respeito a aquisio de conhecimento, capacidades, tcnicas e ferramentas, visando atingir os objetivos da organizao por meio de projetos. Portanto, ambos os assuntos so importantes, pois, direta ou indiretamente, contribuem para elevar a competitividade das organizaes intensivas em gerenciamento de projetos. Nessa direo, percebe-se a importncia em estabelecer inter-relaes entre os dois assuntos e discuti-las, contribuindo para que as empresas possam entender, melhor, suas questes gerenciais. Entretanto, ambos os assuntos vm sendo tratados na literatura separadamente, havendo poucos estudos que investigam a relao entre eles. H, portanto, uma lacuna a ser preenchida. Assim, no presente estudo, procurando preencher essa lacuna, apresentam-se os resultados de uma pesquisa que investigou o grau de maturidade das organizaes e sua relao com os escritrios de projetos. Buscou-se verificar se a exis274

tncia de escritrios de projetos , ou no, um indutor da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. Um objetivo adicional foi entender como os escritrios de projetos esto funcionando hoje no Brasil. A metodologia adotada, para auxiliar no entendimento do problema, foi um estudo descritivo, com a utilizao de variveis quantitativas e qualitativas. Os dados foram obtidos por meio de um questionrio, com questes fechadas, que foi aplicado em uma amostra no-aleatria, intencional, representada por profissionais de gerenciamento de projetos oriundos de empresas situadas no Brasil. O desenvolvimento e a aplicao do questionrio foram antecedidos por uma reviso bibliogrfica sobre os dois assuntos, o que ajudou a estabelecer as questes relevantes de estudo. Como resultado, foi possvel obter um quadro bastante rico em informaes sobre dois assuntos que permeiam, atualmente, a realidade das organizaes: um, que trata da existncia de escritrio de projetos e dos modelos adotados; outro, que enfatiza suas relaes com a institucionalizao ou a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. Com relao aos escritrios de projetos, foi possvel verificar como eles ajudam as organizaes a melhor gerenciar seus projetos. De forma geral, observou-se que a implementao desse tipo de estrutura formal ajuda a minimizar os riscos associados, diminuir os conflitos inerentes entre projetos e operaes, prover metodologias adequadas etc. Quanto institucionalizao, foi possvel colocar em discusso como as prticas de gerenciamento de projetos podem auxiliar as empresas a entender quo maduras elas so. A partir da, elas podem estabelecer estratgias de busca do aprimoramento contnuo no que diz respeito a aquisio de conhecimento, capacidades, tcnicas e ferramentas, visando atingir os objetivos da organizao por meio de projetos. Portanto, fica clara a importncia de ambos os assuntos aqui tratados, medida que eles podem contribuir para a discusso sobre competitividade, especialmente quando se referem s organizaes intensivas em gerenciamento de projetos. A pesquisa ouviu 86 representantes de empresas (77% deles gerentes de projeto) de setores distintos, destacando-se a indstria (30%) e a tecnologia de informao (17%). Percebeuse, nesse quadro, que h crescente interesse das empresas por gerenciamento de projetos, embora os escritrios de gerenciamento de projetos se encontrem estruturados com modelos considerados, pela literatura, ainda incipientes. 2. ASPECTOS RELEVANTES DE DUAS ABORDAGENS COMPLEMENTARES MATURIDADE E ESCRITRIO DE PROJETOS: REVISO TERICA Dois temas tm preocupado os pesquisadores e estudiosos de gerenciamento de projetos atualmente: maturidade e escriR.Adm., So Paulo, v.41, n.3, p.273-287, jul./ago./set. 2006

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trios de projetos. Ambos tambm tm sido objetos de ateno das empresas e organizaes, preocupadas em melhorar o desempenho de seus resultados. Uma das evidncias dessa preocupao tem sido a crescente busca por certificao de profissionais. Criada pelo Project Management Institute (PMI), a certificao Project Manager Professional (PMP) reconhecida mundialmente como uma das mais altas qualificaes de um profissional de gerenciamento de projetos. A existncia de profissionais com essa certificao no seio das organizaes est associada a uma maior maturidade em gerenciamento de projetos. A importncia dada certificao PMP advm do fato de ela contar com o selo de qualidade ISO 9001 e o reconhecimento de outras instituies internacionais, como o The Council for Accreditation. O PMI est hoje presente em 130 pases e conta com mais de 154.000 membros em todo o mundo, dos quais 105.000 possuem a certificao PMP. Considerando que em 1990 o PMI tinha 7.500 associados, passando para 17.000 em 1995, houve crescimento superior a 200% em apenas cinco anos. De 1995 at hoje, ou seja, cerca de dez anos, esse crescimento foi superior a 900%. Os nmeros revelam, de fato, um crescimento exponencial (PMI/SP, 2005). Dada a importncia dos temas maturidade e escritrio de projetos e como parte integrante da abordagem adotada neste trabalho, vale a pena explor-los, ao menos brevemente, nos itens que se seguem. 2.1. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos O entendimento da importncia da maturidade em gerenciamento de projetos nas organizaes tem sido tratado por vrios autores (FRAME, 1999; RABECHINI JR., 2003) ao sugerirem trs tipos de competncias associadas ao tema: as individuais, as de equipe e as da organizao. Esses tipos podem ser vistos como se fossem trs vetores conceituais. O primeiro refere-se s aptides e habilidades dos indivduos na soluo de problemas. As competncias da equipe, segundo vetor, relacionam-se com a capacidade de resoluo de problemas complexos em contexto multidisciplinar. As competncias da empresa formam o terceiro vetor, que lida com a capacidade de criao de um ambiente que possibilite o envolvimento tanto do indivduo quanto das equipes para que possam tocar seus projetos de forma eficaz. A explorao dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos tem seguido, geralmente, o conceito de crescimento evolutivo, hoje amplamente divulgado pelo Capability Maturity Model (CMM) desenvolvido pelo Software Engineering Institute (PAULK et al., 1995). Um dos primeiros autores na rea de gerenciamento de projetos a tratar do assunto foi Kerzner (1999), que props cinco nveis de desenvolvimento de competncias para que as empresas alcancem a excelncia. O primeiro nvel linguagem comum aquele
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em que a organizao reconhece a importncia do gerenciamento de projetos como metodologia til para atingir sucesso em projetos. Nesse nvel, em geral a organizao sente a necessidade de ter um bom entendimento e conhecimento bsico na disciplina, com condies de, pelo menos, estabelecer uma terminologia. O segundo nvel proposto processos comuns refere-se ao reconhecimento da organizao sobre a necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos. Tais processos visam permitir a replicabilidade dos fatores de sucesso obtidos de um projeto para todos os outros na organizao. O nvel trs metodologia singular manifesta-se quando a organizao reconhece a possibilidade de obter sinergia devido combinao de vrias metodologias dentro de uma nica. Seu eixo central o gerenciamento de projetos. O quarto nvel benchmarking formado por um processo contnuo de comparao das prticas de gerenciamento de projetos desenvolvido por uma organizao com as concorrentes. O objetivo dessa fase a obteno de informaes que ajudem a organizao a melhorar seu desempenho. Finalmente, no quinto e ltimo nvel melhoramento contnuo aproveitada a informao aprendida advinda do nvel anterior para implementar as mudanas necessrias visando ao melhoramento contnuo nos processos de gerenciamento de projetos. Alm de Kerzner (1999), outros autores (ESI, 1999; BUNNIK e GARRETT, 2000; IBBS e KWAK, 2000; DINSMORE, 1999), incluindo experincias com empresas de consultoria, preocupam-se em entender o processo de maturidade nas organizaes. Destaca-se, nesse sentido, o esforo do grupo de voluntrios do PMI ao elaborar uma metodologia-padro. A idia de criar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos que fosse padro do PMI ocorreu em maio de 1998 quando foi constitudo o programa Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (PMI, 2003). Por intermdio de um Comit de Padres foram discutidas as principais capacitaes inerentes a um gerenciamento de projetos organizacional (SCHLICHTER, 2001). Esse conjunto de capacidades deve ser desenvolvido tendo-se como premissa o entendimento das estratgias de negcios da organizao. O OPM3 foi desenvolvido no sistema de voluntariado e constitudo pela incorporao de resultados de diversas pesquisas sobre as melhores prticas, aderentes s necessidades de gerenciamento de projetos, identificadas em vrios pases. Trs grandes dimenses foram consideradas em termos gerenciais: portfolio, programas e projetos. Para essas dimenses foram propostos nveis, considerando-se padronizao, medies, controle e aprimoramento contnuo. O OPM3 composto pelos seguintes elementos: Best Practices (Melhores Prticas) a melhor maneira, reconhecida pelo mercado, de atingir uma meta ou um objetivo. Capability (Capacidades) conjunto de competncias especficas existentes na organizao para executar processos
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em gerenciamento de projetos. Uma melhor prtica composta por uma ou mais competncias especficas. Outcomes (Resultados) resultados tangveis ou intangveis que comprovam a existncia de uma capacidade. KPI (Indicador de Desempenho) critrio pelo qual uma organizao pode determinar, qualitativa ou quantitativamente, a existncia e o grau de um resultado associado a uma capacidade. A partir desses elementos, o OPM3 define que a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser verificada por meio da existncia de melhores prticas na organizao. A existncia delas , por sua vez, verificada por meio das capacidades e de resultados comprovados. 2.2. Escritrios de projetos definies e modelos Em paralelo ao desenvolvimento do assunto de maturidade em gerenciamento de projetos, vrios autores tm-se preocupado tambm com a questo da implementao de escritrios de projetos (PMO), entendidos como o locus dos projetos no mbito organizacional. De acordo com Thorn (2003), um dos motivos para essa preocupao que a gerncia e os resultados dos projetos no tm sido, em geral, favorveis. Dados indicam que nos ltimos 20 anos as empresas tm tido a seguinte experincia com seus projetos: uma mdia de 25% dos projetos tem obtido sucesso em termos de sua concluso dentro do escopo, do prazo, do custo e do desempenho requerido; outros 25% falharam, foram cancelados ou nunca completamente implementados; os 50% restantes foram implementados, porm com mudanas (definitivas e caras) de escopo, prazo, custos e desempenho. Para Thorn (2003), aumentar a probabilidade do sucesso uma exigncia bsica no ambiente organizacional de hoje, sobre a qual todos concordam. Porm, o que pouco reconhecido a contribuio direta das atividades de gerenciamento e controle de projetos para a sobrevivncia e o crescimento organizacionais. Isso se deve ao lapso de tempo existente entre o prazo requerido para planejar, projetar, controlar e executar um projeto e os resultados de transformaes organizacionais de fato ocorridas. Na realidade, isso deveria ser visto como um investimento imperativo em tempo e recursos que conduzem a um resultado positivo. Em outras palavras, o retorno do investimento em atividades de planejamento e controle de projetos pode parecer mnimo num primeiro momento, mas crucial para sustentar o crescimento organizacional. Thorn (2003) baseia tais afirmaes em estudo de caso em que o estabelecimento de um escritrio de projetos levou cerca de
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cinco anos. Foi apenas nos ltimos 18 meses da implementao que os resultados sobre o desempenho organizacional comearam a aparecer efetivamente. Quanto definio do que um escritrio de projetos, no h ainda uma que seja aceita mundialmente. Muitos autores arriscam-se a explicitar esses conceitos e definem escritrio de projetos como: mecanismo administrativo pelo qual um ponto focal disponibilizado para as atividades de gerenciamento de projetos na organizao (RAD, 2001); local do gerenciamento de projetos na organizao (DINSMORE, 1999); centro corporativo de controle da propriedade intelectual de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001); organizao centralizada, dedicada ao aperfeioamento de prticas e resultados do gerenciamento de projetos (KENDALL e ROLLINS, 2003). A partir das vrias definies propostas, conclui-se que os escritrios de projetos representam uma unidade organizacional responsvel pelos processos de gesto de projetos, provendo internamente o respaldo necessrio para que os profissionais possam gerenciar seus projetos dentro do prazo, do custo e da qualidade requeridos, por meio da utilizao de mtodos e processos de planejamento, acompanhamento e controle. Alm disso, so os responsveis por fazer a ligao entre o gerente de projeto e a alta administrao, atravs de um sistema de feedback que permite o aperfeioamento contnuo da disciplina no seio da organizao. Esse conceito defendido por Bernstein (2000) e tambm por Kendall e Rollins (2003). Esses ltimos consideram que prover uma metodologia padro em gerenciamento de projetos para a organizao apenas uma pequena parte da responsabilidade de um escritrio de projetos. Seu papel mais relevante influenciar a seleo dos projetos, focando nos investimentos, nos recursos, na avaliao e na definio dos objetivos estratgicos. O conceito de escritrio de gerenciamento de projetos decorrente do tipo escolhido para ser implementado ou desenvolvido numa organizao. A tipologia estabelecida dependendo do critrio de atuao: suporte ou estratgico. De acordo com Rodrigues et al. (2002), h uma diversidade de modelos e funes que o PMO pode assumir, dependendo do estgio de evoluo da disciplina na empresa, do tipo de estrutura organizacional (quo projetizada a empresa ), dentre outros fatores. H desde escritrios que tm a funo nica de reportar o desempenho dos projetos (foco em suporte) at aqueles que participam da definio das estratgias empresariais e so responsveis pelo corpo de profissionais da rea (foco estratgico). Os escritrios de projetos podem ter foco apenas em processos internos (planejamento, gerenciamento de pessoas, execuo, controle de mudanas etc.), mas tambm podem responsabilizar-se pelas interfaces externas (satisfao do cliente, comunicao com os stakeholders etc.).
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Os escritrios de projetos so reconhecidos nas empresas por distintas nomenclaturas, tais como Escritrios de Suporte a Projetos, PMO, Project Office, Centros de Excelncia etc., mas o que os distingue so os diferentes graus de autoridade e responsabilidade. Casey e Peck (2001) partem do pressuposto de que no existe um nico tipo de escritrio de projetos que atenda a todas as necessidades e que se deve fugir de um modelo-padro que pode acabar operando como qualquer outro departamento funcional. Diferentes tipos resolvem diferentes problemas. A escolha do modelo deve levar em conta o estgio de maturidade do gerenciamento de projetos na organizao. Os autores descrevem trs tipos de escritrios de projetos, que podem ser vistos na figura abaixo, e os problemas que cada um deles pode solucionar. Quando o problema da empresa a confuso causada por diferentes tipos de relatrios elaborados por diferentes gerentes de projetos, com jarges variados , a soluo que se apresenta instituir um escritrio de projetos chamado Estao Metereolgica. Esse tipo de escritrio apenas reporta o andamento dos projetos, mas no tenta influenci-los. O modelo Torre de Controle sugerido quando a empresa tem: problemas de treinamento de pessoal, metodologias caras e pouco utilizadas; altos executivos com pouca compreenso ou viso equivocada sobre gerenciamento de projetos; lies aprendidas no utilizadas em novos projetos; uso e trocas constantes de quaisquer mtodos e ferramentas. Nesse caso, o gerente do escritrio d a direo para os gerentes de projetos. Cada gerente pilota o avio e tem a responsabilidade pelo vo, mas deve seguir as instrues da Torre de Controle, particularmente durante a decolagem e o pouso. Por fim, nas empresas cujo negcio desenvolver projetos e que necessitam estar, permanentemente, atentas capacitao de seu pessoal em gerenciamento de projetos, a soluo proposta o Pool de Recursos

ou, na linguagem de Casey e Peck (2001), o Esquadro de Comando. A participao do gerente desse tipo de escritrio de projetos bastante forte. Ele indica aos gerentes de projetos quando entrar no cockpit e quando decolar. Mesmo no ar, todos os pilotos devem estar em estrita consonncia e voando na mesma direo. Alguns pilotos podem ser verdadeiros ases, outros nem tanto, mas o gerente do escritrio de projetos avaliado pelo desempenho do pool. A partir dos modelos propostos por vrios autores (CASEY e PECK, 2001; DINSMORE, 1999; RAD, 2001), as diferentes contribuies foram sintetizadas aqui em, basicamente, trs nveis de escritrio de projeto, os quais foram os modelos adotados na pesquisa. Modelo Nvel 1 Escritrio de Apoio a Projetos Com foco em projetos especficos, esse tipo utilizado normalmente nas reas funcionais e tem como objetivo bsico dar suporte aos gerentes de projetos no gerenciamento de recursos. Modelo Nvel 2 Escritrio de Gerenciamento de Projetos Com foco em programas ou mltiplos projetos, esse tipo prov os diversos grupos de gerentes no estabelecimento de metodologias e no acompanhamento de desempenho, alm de atuar como um centro disseminador das prticas de gerenciamento de projetos. Modelo Nvel 3 Diretoria de Projetos Com foco na gesto do portfolio de projetos, esse tipo serve toda a empresa focando as questes estratgicas em termos de gerenciamento de projetos. Orienta e aloca recursos e responsvel pelo sucesso dos projetos. 2.3. Escritrios de projetos e sua maturidade Assim como a literatura terica apresenta os nveis de maturidade em gerenciamento de projetos para as empresas (KERZNER, 1999; IBBS e KWAK, 2000), Kendall e Rollins (2003) tambm definem nveis de competncia contnua para os escritrios de projetos. Em outras palavras, tanto a organizao como os escritrios de projetos podem ter seus nveis evolutivos de agregao de valor ao negcio conforme avanam suas competncias. Para Kendall e Rollins (2003), em sntese, considera-se em estgio inicial o escritrio de projetos que venha agregar capacidade de super277

Modelos de PMO
Fonte: Casey e Peck (2001).

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viso sobre um ou mais projetos, a fim de garantir profissionalismo e excelncia na aplicao das prticas de gerenciamento de projetos. Nesse estgio, o foco de ateno do escritrio de projetos o projeto. J, num segundo estgio, essa superviso passaria a ser exercida em mltiplos projetos, buscando uma viso agregada do desempenho dos diversos gerentes de projetos. O foco seria, ento, os programas. Num terceiro nvel, h busca de alinhamento estratgico dos projetos s metas organizacionais e, nesse sentido, o foco est no portfolio de projetos. 3. METODOLOGIA DA PESQUISA No intuito de entender o problema apresentado inicialmente optou-se por realizar um survey informal ou enquete. Pesquisas do tipo informal survey so processos legtimos e cientficos de coletar dados de um pblico especfico. So adotadas quando o objetivo obter opinies e informaes gerais a respeito de determinados assuntos, sem ter, contudo, a preocupao de gerar estatsticas vlidas para uma populao, caso dos recenseamentos nacionais, considerados surveys formais. Em surveys informais, pessoas que esto facilmente acessveis podem constituir a amostra de pesquisa (FOWLER JR., 1991). Para tanto, foram definidos, de incio, os conceitos a serem adotados, tanto para modelos de maturidade em gesto de projetos quanto para modelos de escritrio de projetos. Definidos os conceitos, elaborou-se a primeira verso do questionrio que foi aplicado a cinco gerentes de projetos, estudantes do Curso de Formao em Gesto de Projetos oferecido pela Fundao Instituto de Administrao (FIA). O questionrio foi reelaborado com base no pr-teste e aplicado, em sala de aula, aos demais profissionais, em sua maioria gerentes de projetos, alunos do curso de Formao em Gesto de Projetos, do curso de MBA em Administrao de Projetos, tambm da FIA, e do Curso de Especializao em Gesto de Projetos, da Fundao Vanzolini, ligada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Ao todo, foram aplicados 86 questionrios. A opo por aplicar os questionrios a alunos desses programas deveu-se, em primeiro lugar, facilidade de acesso dos pesquisadores e, em segundo lugar, ao fato de tratar-se, potencialmente, de um pblico qualificado no tema gerenciamento de projetos. A opo por aplicar os questionrios em sala de aula deveu-se necessidade de aumentar as chances de resposta (questionrios enviados por correio tradicional ou correio eletrnico em geral tm baixo ndice de retorno), bem como ao fato de maior interao entre os respondentes e os pesquisadores, principalmente no esclarecimento de dvidas sobre questes levantadas no questionrio. A coleta das informaes qualitativas e quantitativas foi efetuada por meio de questes sobre as caractersticas da organizao em trs vertentes: maturidade organizacional, maturidade das equipes, maturidade dos indivduos e dados sobre escritrio de projetos que possibilitassem a identificao de
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um modelo adotado pela empresa. O questionrio compreendeu um total de 66 questes, divididas em quatro partes: dados do entrevistado, dados da empresa, dados do gerenciamento de projetos (com o objetivo de identificar o nvel de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos) e dados do PMO (com o objetivo de identificar o modelo de PMO adotado pela organizao). Para a anlise, foram feitas tabulaes agregadas de todos os dados e tabulaes especficas em funo dos modelos de escritrio de projetos adotados. Isso permitiu elaborar comparaes entre aqueles que responderam sobre um determinado tipo de escritrio (modelos 1, 2 ou 3) e o conjunto dos respondentes. 4. RESULTADOS OBTIDOS Uma vez apresentados o problema e a metodologia de pesquisa, faz-se necessrio apresentar os dados conseguidos e proceder anlise. Para isso sero considerados, inicialmente, os aspectos gerais das empresas estudadas, seguidos da apresentao de dados sobre maturidade, escritrios de projetos e, em seguida, as questes evidentes de inter-relaes entre os dois temas. 4.1. Aspectos gerais das empresas estudadas A pesquisa aqui relatada contou com 86 respondentes que avaliaram 66 itens sobre maturidade em gerenciamento de projetos e sua relao com os escritrios de gerenciamento de projetos. Distribuda em sua maioria entre gerentes (77%) e tcnicos (12%), a amostra revelou forte participao de indivduos do sexo masculino (74%). Percebeu-se, tambm, que a maioria dos respondentes tem menos de 45 anos (90%), e que a maior concentrao de respondentes (46%) aparece na faixa de menos de 35 anos. No que diz respeito experincia em gerenciamento de projetos, a maioria (81%) tem mais de dez anos de experincia, o que parece reforar a legitimidade dos dados encontrados na pesquisa. A pesquisa mostrou, ainda, que o universo das empresas envolvidas composto, em sua maior parte (48,15%), por organizaes que faturam acima de US$ 100 milhes anuais. Do restante, 25,93% faturam anualmente entre US$ 10 milhes e US$ 100 milhes, e os outros 25,93% faturam at US$ 10 milhes (grfico 1). Quanto ao quadro de pessoal, a maioria (44%) das empresas pesquisadas tem entre 100 e 1.000 funcionrios. No entanto, percentual representativo (39%) refere-se s empresas com mais de 1.000 funcionrios, revelando tratar-se de organizaes de mdio e grande portes. Do restante, 15% tm de 50 a 100 funcionrios e apenas 2% delas tm menos de 50. O setor industrial (30,23%), representado por empresas de manufatura, qumica, farmacutica, alimentos, eletroeletrnica, aeronutica, siderrgica etc., foi o que mais contribuiu com a
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Grfico 1: Empresas da Amostra por Faturamento amostra (grfico 2). Em segundo lugar aparece o setor que representa as empresas de tecnologia de informao (17,44%), que inclui integradoras, desenvolvedoras de sistemas, outsourcing, entre outras. O setor bancrio foi representado por 11,63% da amostra, enquanto os servios de consultoria representaram 8,14%. Outros setores (18,6%) com participaes individuais menores incluem comrcio, mdia e publicidade etc.

Grfico 2: Setores Produtivos Um dos aspectos ressaltados pela pesquisa diz respeito importncia do gerenciamento de projetos para as empresas. Duas variveis apresentam-se para desvendar esse aspecto. Uma refere-se aos investimentos atuais em gerenciamento de projetos garantidos e a outra, aos investimentos futuros. Por meio dessas variveis possvel propor um quadro que mostra o interesse das empresas em gerenciamento de projetos composto por quatro clusters de interesses distintos. No primeiro,
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representado pelos poucos investimentos atuais e futuros, esto as empresas que utilizam pouco o gerenciamento de projetos ou que o utilizam, de forma no-estratgica, apenas de suporte. No segundo aparecem as empresas que esto aumentando seu interesse em gerenciamento de projetos, ou seja, investem pouco hoje, mas preparam-se para investir no futuro. Num terceiro cluster surgem as empresas que esto perdendo o interesse por gerenciamento de projetos, pois pretendem, no futuro, investir menos que hoje. Por fim, no quarto cluster existem as empresas que tm no gerenciamento de projetos sua opo estratgica para administrar empreendimentos, uma vez que investem nele e pretendem investir ainda mais. So as empresas para as quais o gerenciamento de projetos considerado como uma competncia organizacional. No que diz respeito aos investimentos em gerenciamento de projetos, outra informao relevante trazida pela pesquisa que os respondentes, em geral, declararam no saber sobre os investimentos realizados por suas empresas em gerenciamento de projetos: 43% deles dizem que no sabem dos investimentos atuais e 61% desconhecem quantos recursos sero investidos no futuro prximo (daqui a um ano, como foi perguntado). Esse fato aponta para, no mnimo, trs especulaes possivelmente interligadas que merecem ser mencionadas. Uma, mais evidente, sobre a falta de informao entre os respondentes que, em sua maioria, so gerentes de projetos (77%). Outra decorrente e mostra o possvel baixo nvel de poder dos respondentes, uma vez que no tm acesso s informaes importantes, normalmente posse das camadas mais altas da administrao corporativa. Nesse caso, percebe-se uma disfuno quando o cargo se refere ao do gerente de projetos. A terceira parece mostrar que a funo gerenciamento de projetos no est conectada estratgia de negcios, sendo, portanto, considerada uma atividade mais operacional do que estratgica. Embora a questo dos investimentos em gerenciamento de projetos no esteja explcita nos modelos de maturidade expostos na reviso conceitual, essa falta de informao parece denotar baixo nvel de maturidade, uma vez que as equipes no esto, aparentemente, engajadas em processos decisrios. Em linhas gerais, foi possvel perceber um crescimento no percentual de empresas que pretendem investir em gerenciamento de projetos. Se hoje existem 27% delas que no investem, esse quadro mais promissor no futuro, quando se constata que apenas 10% no faro investimentos nesse setor. Cresce, portanto, o nmero de empresas que devem optar por gerenciamento de projetos em suas alternativas de administrao do conjunto de suas atividades no-rotineiras. 4.2. Aspectos da maturidade em gerenciamento de projetos Para avaliar a maturidade das organizaes, foram levantadas informaes relativas ao gerenciamento de projetos em
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trs dimenses: organizao, equipes e indivduos. A percepo das afirmaes positivas foi feita considerando-se as declaraes do tipo concorda ou concorda fortemente. J as negativas esto aderentes s declaraes do tipo discorda ou discorda fortemente. 4.2.1. A dimenso organizacional As competncias das empresas da amostra podem ser avaliadas segundo a proposta de Rabechini Jr. (2003), que consiste em traar, de um lado, os aspectos estratgicos, ligados gerncia e aos relacionamentos organizacionais, e, de outro, os processuais, ligados ao ttico e s tarefas. Do lado estratgico, foi possvel investigar as questes referentes implementao de estratgia de negcios, priorizao de projetos, maturidade, apoio da alta administrao e da gerncia geral, e tambm de aspectos ligados ao portfolio de projetos. Do lado ttico, as questes enfatizaram principalmente o planejamento e o controle de projetos no que se refere ao gerenciamento de riscos, da comunicao e da qualidade. Foram tambm investigados os aspectos processuais e de acompanhamento de projetos. Assim, de acordo com os dados da pesquisa, foi possvel perceber que, em geral, quando se trata das questes organizacionais, as empresas da amostra, em 66% dos casos, implementam estratgias por meio de projetos, e 71% de seus projetos apresentam-se alinhados s estratgias da empresa. Aqui parece repousar uma inconsistncia entre as respostas encontradas e a literatura apresentada. A literatura aponta a existncia de alinhamento entre estratgias de negcios e projetos como um ndice de maturidade e coloca o escritrio de projeto como o elo entre eles. Percebe-se que, embora 66% dos respondentes tenham dito que sua organizao faz esse alinhamento estratgico, eles declararam a maturidade como sendo ainda incipiente (43%) e que, realmente, no foram diagnosticados avanos na implementao de processo de gerenciamento de projetos (46%). Do ponto de vista ttico, destaca-se tambm o empenho no acompanhamento de projetos (48%), mas nota-se, por outro lado, a falta de cultura em gerenciamento de riscos (46%). Tais inconsistncias nas respostas ficam mais srias se considerar-se que se est falando de respondentes supostamente qualificados (a maioria gerente de projetos e com conhecimento dos conceitos de maturidade e de escritrio de projetos). Pode-se inferir que mesmo pessoas com alto grau de conhecimento e experincia em gesto de projetos no valorizam, ainda, prticas consideradas essenciais pela literatura. Gasta-se mais tempo com a execuo do projeto do que com seu planejamento. 4.2.2. A dimenso das equipes de projetos Do ponto de vista das equipes de projetos foram adotados dois critrios para anlise dos resultados, baseados na pesquisa
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de Thamhain (1993): os fatores mais voltados aos relacionamentos gerenciais e outros mais processuais, ligados s tarefas. Os fatores ligados s questes de relacionamentos constituem um quadro que considerou o envolvimento dos membros das equipes, a energia, a motivao, a administrao dos conflitos, a confiana e o reconhecimento. Os outros fatores, estes mais processuais, referem-se busca do sucesso tcnico, ao acompanhamento dos prazos e custos dos projetos, dos resultados, qualidade e viso de negcio entre projeto e empresa. Observou-se, seguindo essas caractersticas, que as equipes de projetos apresentam, em geral, grande envolvimento nos projetos (57%). Consistentemente com essa constatao foi possvel notar, do lado mais processual, que as equipes se empenham em buscar sucesso tcnico (72%) pelo esmero na qualidade daquilo que foi contratado (68%). Nesse ponto, embora a maioria dos respondentes afirme a existncia de caractersticas que denotam certo grau de maturidade em gerenciamento de projetos, no geral a maturidade aparece como baixa. 4.2.3. A dimenso dos indivduos Do ponto de vista dos indivduos, os seguintes aspectos foram tratados: a carreira, as certificaes profissionais, os programas de capacitao e desenvolvimento pessoal e a sua capacidade em resoluo de problemas. Observou-se que as declaraes sobre os indivduos so as que apresentam maiores discordncias e com desvios-padres significativos. O ponto fraco foi, sem dvida, com relao certificao profissional em gerenciamento de projetos. Entre os respondentes, 72% das empresas no possuem estratgia definida para a certificao de seus profissionais de projetos. Destacam-se, tambm, a percepo quanto falta de planejamento da carreira do gerente de projetos (em 54% dos casos), a falta de treinamento sempre que novas tecnologias e metodologias de gerenciamento de projetos so desenvolvidas (58%) e a ausncia de programas de capacitao dos praticantes e gerentes de projetos (52%). No que diz respeito s certificaes profissionais, nmeros do PMI apontam uma tendncia crescente. Os dados coletados na presente pesquisa parecem indicar, porm, que a busca pela certificao uma atitude mais individual do que organizacional. Os profissionais, independentemente do apoio da organizao, esto interessados nessa certificao como forma de valorizao da sua carreira no mercado de trabalho. Isso mostra baixa maturidade organizacional, visto que um dos critrios de avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos a existncia de um programa de certificao e de carreira para os gerentes de projetos. Comparando as questes das dimenses organizaes, equipes e indivduos, talvez seja na dimenso individual na qual os respondentes parecem perceber falta de valorizao da carreira do gerente de projetos que resida, na viso deles, o fato de as empresas serem pouco maduras em gerenciamento
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de projetos. Em outras palavras, as empresas podem ser mais maduras do ponto de vista de suas prticas organizacionais e de equipes, mas esto falhando no nvel dos indivduos e isso talvez esteja afetando a viso deles sobre o nvel de maturidade organizacional. 4.3. Caracterizao dos escritrios de projetos Visando caracterizao dos escritrios de projetos, partese de uma sntese prpria, considerando os trs modelos mais comumente relatados na literatura (foco em projeto, programa ou portfolio). Alm dos modelos, questes relativas a nvel organizacional, amplitude de suas responsabilidades, nvel hierrquico do responsvel pelo escritrio e porte completaram a caracterizao. Os respondentes foram ainda consultados sobre as funes exercidas pelo escritrio de projetos e o impacto que esse tipo de estrutura traz para o sucesso no gerenciamento de projetos. Essas questes obtiveram a resposta de 78 participantes, pois, do total de 86 respondentes, oito (9%) afirmaram no haver em sua organizao estrutura similar aos modelos apresentados. A maioria (47%) dos respondentes (grfico 3) afirmou que sua organizao opera com PMO similar ao modelo 1, ou seja, estruturas de suporte aos projetos na organizao, com foco mais operacional do que ttico ou estratgico. O modelo 2 foi escolhido em 30% das organizaes, seguido do modelo 3 que obteve 14% das respostas.

Grfico 3: Modelos de Escritrios de Projetos Adotados pelas Organizaes Pesquisadas

Essas respostas so consistentes com o nvel hierrquico ocupado pelos escritrios de projetos, pois 53% deles esto localizados em departamentos funcionais ou dedicados a um
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nico time de projetos, e apenas 23% ocupam nvel de diviso. Assumem nvel corporativo 24% dos escritrios, o que indicaria, de acordo com a literatura, um modelo mais avanado, que se ocupa com o portfolio de projetos de toda a empresa. O mesmo ocorre com relao ao cargo que melhor descreve a pessoa responsvel pelo escritrio de projetos: 46% deles so gerentes, enquanto apenas 9% possuem nvel snior corporativo. No que diz respeito ao percentual atual do total de projetos da organizao que so gerenciados pelo escritrio de projeto, 46% dos respondentes afirmaram que ele gerencia menos de 50% do total de projetos da organizao. Para 25% dos respondentes, ele responsvel por uma faixa entre 50% e 75% dos projetos e, para 29% dos respondentes, por uma faixa entre 75% e 100% dos projetos. Aqui tambm encontrada uma consistncia com os modelos que mais freqentemente foram mencionados, ou seja, no so escritrios corporativos. No que se refere s taxas de sucesso desses projetos (definidas como projetos completados no tempo, dentro do escopo e do oramento), para a maioria (55%) elas permaneceram as mesmas. Houve uma percepo para 42% dos respondentes de que elas aumentaram e apenas para 3% elas diminuram. Esse aspecto ganha relevncia se comparado a outro dado encontrado informando que, na maior parte dos casos (56%), o escritrio de projetos no tem seu prprio oramento, sendo financiado pelas unidades de negcio ou departamentos funcionais. Nesse caso, ele pode estar correndo o risco de ser entendido apenas como um centro de custo, sem retorno efetivo para o negcio, o que pode ameaar sua prpria existncia. Ressalva importante deve ser feita em relao ao tempo decorrido desde a implementao do escritrio de projetos, pois sabido que os resultados demoram a aparecer. Uma inferncia possvel que a percepo, na maioria dos casos, de que no houve mudana nas taxas de sucesso dos projetos esteja relacionada ao tempo de implementao do escritrio de projetos. Conforme verificado na literatura especializada sobre o tema, os investimentos em maior planejamento e controle dos projetos levam certo tempo para demonstrar resultados em termos de desempenho organizacional. Como essa interligao no foi estabelecida na pesquisa, difcil avaliar se as respostas a essa questo teriam sido diferentes caso estivessem relacionadas ao tempo de implementao do escritrio de projetos. Foram feitas 15 questes relativas s funes e ao papel do escritrio de projetos, as quais so apresentadas na tabela a seguir. Assim como no item de maturidade organizacional em gesto de projetos, aqui tambm a percepo das afirmaes positivas foi feita considerando-se as declaraes do tipo concorda ou concorda fortemente. J as negativas esto aderentes s declaraes do tipo discorda ou discorda fortemente. Esse corte foi feito porque, em quase todas as questes, um tero dos respondentes permaneceram na coluna central, com tendncia neutralidade das respostas.
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Questes Relativas a Funes e Papel do Escritrio de Projetos Questes ndice de Concordncia% 23 23 28 30 32 32 33 33 34 40 42 44 50 53 62 ndice de Discordncia% 55 42 44 42 37 35 37 38 38 28 30 30 31 27 20

Conduz o encerramento do projeto, comunica e incorpora as lies aprendidas Prov processos para alocao de recursos e gesto da capacidade Prov mecanismos de suporte para times matriciais Prov treinamento e acompanhamento para os gerentes de projetos Desenvolve, mantm e administra as polticas corporativas da gesto de projetos Usa processos para assegurar que os times de projetos estejam alinhados com os processos de seleo, priorizao e execuo de projetos Prov padro metodolgico para gerenciar projetos Contribui para o desenvolvimento de competncias em gerenciamento de projetos Tem a informao necessria, baseada nos recursos disponveis, para acelerar ou retardar a entrega de projetos Garante a conformidade dos projetos com as polticas e os processos corporativos de gesto de projetos Assegura que projetos similares executados com metodologia/processos consistentes sejam replicveis Tem a responsabilidade pelos relatrios de progresso e realinhamento de projetos Trabalha somente com projetos relacionados aos objetivos estratgicos do negcio Os projetos gerenciados pelo escritrio de projetos tm relaes diretas com as estratgias e os planos operacionais da organizao O escritrio de projetos tem suporte/patrocnio da alta administrao Algumas funes avaliadas referem-se a atividades com foco mais operacional e/ou ttico, o que denotaria modelos de escritrios do tipo 1 e/ou 2, e outras com foco mais estratgico, o que denotaria modelos do tipo 3. No que diz respeito s funes ttico-operacionais, houve concordncia apenas nos aspectos relativos ao papel do escritrio de assegurar que projetos similares executados com metodologia/processos consistentes sejam replicveis (42%), garantir a conformidade dos projetos com as polticas e os processos corporativos de gesto de projetos (40%) e ter a responsabilidade pelos relatrios de progresso e realinhamento de projetos (44%). Chama a ateno o fato de que, embora a maioria dos respondentes tenha indicado a existncia de modelos do tipo 1 e 2 (67%), houve maior discordncia em relao s funes do escritrio de projetos que caracterizariam melhor esses modelos: provimento de um padro metodolgico para gerenciar projetos (37%); conduo do encerramento do projeto, comunicao e incorporao das lies aprendidas (55%); conduo de processos para alocao de recursos e gesto da capacidade (42%); e a existncia de mecanismos de suporte para times matriciais (44%). O oposto ocorre com as questes ligadas a um papel mais estratgico do escritrio de projetos que, surpreendentemente j que a minoria indicou possuir modelos do tipo 3 , apresentam ndices elevados de concordncia: a garantia de conformidade dos projetos com as polticas e os processos corporativos de gesto de projetos (40%); trabalhar somente com projetos relacionados aos objetivos estratgicos do negcio (50%); os projetos gerenciados pelo escritrio de projetos
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tm relaes diretas com as estratgias e os planos operacionais da organizao (53%); e existncia de suporte/patrocnio da alta administrao (62%). 4.4. A relao entre modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e modelos de escritrio de projetos No que diz respeito maturidade organizacional em gesto de projetos, como j dito anteriormente, as questes foram divididas em trs dimenses: organizao, equipes e indivduos. O grfico 4 mostra uma comparao entre as mdias das notas obtidas dos modelos 1, 2 e 3 com as mdias encontradas somando-se todos os respondentes. Para as questes relativas organizao, na mdia geral h poucos aspectos que apresentam baixa concordncia e, conseqentemente, baixo nvel de maturidade. So eles: uso de tcnicas de gerenciamento de riscos (2,74), existncia de programa visando melhorar a maturidade em gerenciamento de projetos (2,80) e existncia de um guia para ajudar os gerentes de projetos e praticantes no gerenciamento de projetos (2,77). Um dado importante que, na maioria das questes, conforme aumenta a complexidade do escritrio de projetos (de nvel 1 at nvel 3), aumenta o nvel de concordncia dos respondentes. Isso parece indicar uma relao positiva entre o nvel de maturidade organizacional e os modelos, ou seja, modelos mais avanados de escritrios promovem elevao dos nveis de maturidade organizacional em gesto de projetos. Essa tendncia s no se confirma nas questes relativas a:
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Grfico 4: Maturidade Organizacional Questes Relativas Organizao comunicao aberta em todos os nveis; existncia de um guia para ajudar os gerentes de projetos e praticantes no gerenciamento de projetos; apoio adequado da gerncia geral aos gerentes de projetos; e existncia de sistema de gerenciamento de porfolio de projetos, em que, inesperadamente, o modelo 1 apresenta maior grau de concordncia em relao ao modelo 2. Os escritrios de projetos configurados como modelo 3 apresentaram os maiores nveis de domnio, tanto de capacitao e competncias organizacionais quanto de equipes e indivduos. Ressalta-se, porm, que isso no deve indicar que todas as empresas devam adotar esse tipo de modelo. Dada sua sofisticao, a implementao mais complexa e deve ser adotada por empresas nas quais os projetos sejam, de fato, um diferencial competitivo para o negcio. Analisando-se as questes de maturidade organizacional na dimenso das equipes (grfico 5), percebe-se que, na maioria delas, h um bom ndice de concordncia em quase todos os aspectos (mdias acima de 3,00). Embora importantes do ponto de vista da maturidade organizacional em gesto de projetos, os itens relativos a cumprimento e controle de prazos e oramentos planejados no projeto, bem como clareza quanto aos resultados de cada fase do projeto, apresentam ndice de concordncia relativamente baixo (mdia de 2,85 e 2,95, respectivamente). Percebe-se que no h tendncia clara de aumento na mdia de concordncia, da mesma forma que se observou na tabela
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referente aos aspectos da organizao. Por exemplo, na questo sobre busca do sucesso tcnico na equipe como aspecto fundamental para seu desenvolvimento, o modelo 3 apresenta mdia de concordncia discretamente menor (3,42) do que o modelo 2 (3,67). O mesmo ocorre com a questo que avalia se a equipe de projetos especifica e busca qualidade baseada no que foi especificado (mdia de 3,64 no modelo 2 e de 3,18 no modelo 3). Disparidades tambm ocorrem quando se comparam as mdias apresentadas pelo modelo 2 com aquelas apresentadas pelo modelo 1. Em alguns casos, o modelo 1 apresenta mdias superiores como, por exemplo, no que diz respeito capacidade de a equipe seguir rigorosamente os prazos e oramentos planejados no projeto e fazer controle dos prazos e oramentos (mdia de 2,82 no modelo 1 e de 2,77 no modelo 2). Outro aspecto dissonante relativo ao fato de a equipe saber exatamente quais os resultados de cada fase do projeto (mdia de 3,70 para o modelo 1 contra mdia 3,00 para o modelo 2). O exame desses dados parece indicar que, pelo menos no que tange s equipes, no h uma relao clara entre graus de maturidade e modelos de escritrios de projetos. As questes relativas aos indivduos que atuam em gerenciamento de projetos (grfico 6) apresentam, na grande maioria, nveis baixos de concordncia quando se analisam as mdias obtidas no conjunto dos respondentes. Chama a ateno, particularmente, o fato de as empresas parecerem no ter ainda programas formais visando certificao profissional
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Grfico 5: Maturidade Organizacional Questes Relativas Equipe de seus gerentes de projetos (mdia 1,98). Isso parece indicar que, no tocante valorizao dos indivduos, as organizaes so pouco maduras em gerenciamento de projetos. Porm, um fator positivo que, na maioria dos casos, apesar de as mdias encontradas permanecerem em nveis baixos de concordncia, a simples existncia de um escritrio de projetos eleva-as, e elas aumentam, sensivelmente, no modelo 3. Essa anlise corrobora a literatura, pois indica que a existncia de uma casa para os gerentes de projetos aumenta a visibilidade dessa disciplina no seio das organizaes. 5. CONFRONTANDO OS DADOS COM OUTRAS PESQUISAS Estudos dessa natureza foram realizados recentemente, mostrando aspectos semelhantes e divergentes, mas todos so, no entanto, bastante interessantes, sobretudo quando se trata de perspectivas. Nessa direo, vale a pena construir um quadro comparativo entre as pesquisas. Para apresentar os primeiros elementos de anlise, sero considerados os resultados da pesquisa de Block e Frame (2001) realizada com 74 respondentes em 1999. Esses autores concluram que os escritrios de projetos iro continuar despertando o interesse das empresas, uma vez que os executivos enxergam a importncia de gerar prticas repetitivas em termos de gerenciamento de projetos. A pesquisa aqui relatada revelou que os servios oferecidos pelo escritrio de projetos podem ajudar os gerentes a conseguir sucesso, inclusive de cunho estratgico, no mbito das empresas.
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Analogamente, possvel notar que o setor de tecnologia de informao foi o mais incidente nas duas pesquisas; no trabalho de Block e Frame (2001), ele representou em torno de 27% e, nesta pesquisa, 17%. Isoladamente, tecnologia de informao foi o setor mais incidente em ambas as pesquisas. Faz-se necessrio ressaltar que o setor industrial, que aparece com 30% nesta pesquisa, foi constitudo pelo somatrio de diversas indstrias. A pesquisa de Block e Frame (2001) no fez distino entre modelos de escritrios de projetos, mas ambas as pesquisas consideraram o apoio da alta administrao como elemento crucial para obteno de sucesso em seus empreendimentos. A maior distino obtida diz respeito s necessidades percebidas. Na pesquisa de Block e Frame (2001), os servios esperados dos escritrios de projetos referem-se a questes de carter ttico (suporte), como mtodos e processos, consultoria, mentoring, treinamento e auxlio a projetos, enquanto a pesquisa apresentada neste trabalho revelou que os entrevistados esto mais preocupados com servios de cunho estratgico, ou seja, apoio alta administrao, desenvolvimento da carteira de projetos (portfolio) e busca de alinhamento estratgico dos projetos. Observou-se ainda, que para Block e Frame (2001) o sucesso dos escritrios de projetos refere-se a pessoal competente, experincia da empresa e desempenho do projeto; no caso desta pesquisa, o sucesso est atrelado ao posicionamento do escritrio, ao suporte dado pelos gerentes funcionais e realizao do grande volume de trabalho esperado. Os dados do trabalho de Block e Frame (2001), quando confrontados com os desta pesquisa, mostraram que os escriR.Adm., So Paulo, v.41, n.3, p.273-287, jul./ago./set. 2006

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Grfico 6: Maturidade Organizacional Questes Relativas ao Indivduo trios de projetos fazem parte das preocupaes das vrias camadas organizacionais das empresas abordadas. Para aumentar a anlise e fundamentar melhor as questes sobre os escritrios de projetos, vale a pena mencionar o trabalho desenvolvido no mbito do chapter do PMI Project Management Institute do Rio de Janeiro (PMI, 2004). A pesquisa, desenvolvida com o intuito de estabelecer um quadro das experincias em gerenciamento de projetos nas empresas brasileiras, tratou de oito aspectos relevantes, incluindo os escritrios de projetos. O setor de tecnologia de informao aparece tambm com maior incidncia nesta pesquisa (33%, incluindo o setor de telecomunicaes). Dentre as empresas pesquisadas, somente 11% declararam que a implementao de escritrios de projetos no faz parte de seus planos; as demais, ou esto implementando ou esto prestes a implementar. Esse cenrio pode ser comparado com os dados obtidos por esta pesquisa, na qual se constatou que apenas 10% no faro investimentos em implementao de escritrio de projetos no prximo ano. Em ambos os estudos, foi possvel notar o crescimento do nmero de empresas que devem optar por gerenciamento de projetos para conduzir suas atividades no-rotineiras. A pesquisa elaborada pelo PMI (2004) mostrou que as funes e os papis mais comuns dos escritrios de projetos referem-se a estabelecimento de metodologia, padres e ferramentas. O apoio alta administrao ocorre como a quinta
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funo percebida pela pesquisa. Esses dados mostram que existem, portanto, vises distintas dos respondentes das duas pesquisas, uma vez que o apoio alta administrao aparece como elemento primordial percebido neste trabalho. 6. CONCLUSO Neste artigo, o objetivo principal foi investigar o grau de maturidade das organizaes e a relao dele com a existncia de escritrio de projetos, os modelos de escritrios de projetos adotados, as funes que exercem etc. Como objetivo secundrio, buscou-se entender como os escritrios de projetos esto funcionando hoje no Brasil. A pesquisa realizada com 86 profissionais da rea de gerenciamento de projetos de organizaes de variados setores da economia indicou que as empresas possuem maturidade mais elevada no que diz respeito s questes organizacionais e das equipes, o mesmo no ocorrendo no tocante valorizao dos indivduos. Confrontados diretamente com a questo a organizao tem um programa visando melhorar a sua maturidade em gerenciamento de projetos?, 43% dos respondentes declararam ser ela ainda incipiente e que, realmente, no foram diagnosticados avanos na implementao de processo de gerenciamento de projetos (46%). Essa percepo parece estar distorcida quando comparada aos resultados encontrados para
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os aspectos relativos organizao e s equipes, que foram claramente positivos. Pode-se inferir que a falta de cuidado das empresas com relao aos seus profissionais pode causar impacto negativo quanto percepo deles a respeito da maturidade de suas organizaes em gerenciamento de projetos. Outro fator que pode ter causado essa distoro refere-se ao tempo de implementao do escritrio de projetos. Os resultados dos investimentos em maior planejamento e controle dos projetos demoram, em geral, a aparecer e, quando aparecem, nem sempre esto relacionados existncia do escritrio de projetos. Outra discrepncia observada diz respeito gesto dos riscos. Parece existir, nesse caso, um hiato entre a literatura e a prtica das organizaes. Embora vrios autores apontem a adequada gesto dos riscos como um indicador de maturidade em gesto de projetos, a pesquisa indicou um baixo ndice de ateno das empresas a esse aspecto. Ao se compararem os nveis de maturidade em gerenciamento com os modelos de escritrios de projetos adotados, ficou evidente que os modelos mais avanados de escritrios de projetos afetam positivamente a maturidade organizacional em gesto de projetos. O mesmo no foi observado quando questes relativas s equipes foram estudadas. Nas questes referentes aos indivduos, ainda que quase todas apresentassem nveis de concordncia baixos, a existncia de escritrio de projetos elevou o nvel de concordncia para patamares superiores. Portanto, parece que o escritrio de projetos pode ajudar as organizaes a atingir maior maturidade em geren-

ciamento de projetos, principalmente aquelas em que o tema visto como uma competncia organizacional. O estudo, no intuito de aprofundar algumas questes, buscou dados em pesquisas atuais, realizadas recentemente, confrontando seus dados. A maior evidncia percebida foi com relao s perspectivas dos respondentes dos outros trabalhos: enquanto o nvel de preocupao deste estudo foi caracterizado como mais estratgico, as preocupaes dos demais ficaram no mbito mais ttico. O estudo evidenciou uma srie de aspectos relativos gesto de projetos nas organizaes que podem ser teis para as empresas e para estudos futuros. Contudo, obviamente, ele tem limitaes, uma vez que o sistema de amostragem escolhido no permite generalizaes para a populao. H, ainda, limitaes no que diz respeito segmentao por setores. Talvez a realidade apresentada pudesse ser diferente caso os respondentes tivessem sido separados por setores. Por exemplo, teria a rea de Telecomunicaes um comportamento diferente do que foi aqui apresentado? Da mesma forma, uma outra varivel que poderia interferir nos resultados e que poderia ter sido tratada de forma segmentada o quanto os projetos interferem no faturamento das empresas. A pesquisa indicou alto grau de desconhecimento dos gerentes de projetos em relao a esse dado: 43% deles dizem que no sabem dos investimentos atuais e 61% desconhecem quantos recursos sero investidos no futuro prximo (daqui a um ano, como foi perguntado). Investigar os motivos desse desconhecimento pode ser tema de futuras pesquisas.u

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ABSTRACT RESUMEN

Project management offices as inducers of project management maturity As a result of the importance that projects have been acquiring within organizations, two subjects have been appearing frequently in specialized publications in project management: Project Management Offices (PMOs) and organizational maturity models. Project management offices are an element that helps companies to manage their undertakings better through the implementation of a formal structure, whether by helping them to minimize the associated risks, whether by reducing the inherent conflicts between projects and operations or even by providing appropriate methodologies, etc. The maturity models help companies understand their project management competency levels and establish strategies for ongoing improvement, with a view to attaining their objectives through projects. However, there appears to be a gap where the interrelation of these two subjects is concerned, as they are not being treated in a persuasive and appropriate manner by the specialized literature. Given these issues, this study attempts to fill this gap, presenting the results of a survey that investigated the degree of maturity of organizations and their relation with project management offices. This work tried to check whether or not the existence of project management offices induces organizational maturity where project management is concerned. The methodology used was an informal survey, whereby 86 representatives of companies situated in Brazil were heard (77% of them being project managers). They belonged to different sectors, especially industry (30%) and information technology (17%). The outcome was a fairly rich array of information on the two subjects under examination.

Uniterms: PMO, maturity, project management, project management office. Las oficinas de proyectos como inductoras de madurez en gestin de proyectos Como consecuencia de la importancia que han adquirido los proyectos en el seno de las organizaciones, aparecen con mayor frecuencia dos temas en la pauta de las publicaciones especializadas en gestin de proyectos: las oficinas de proyectos (Project Management Office PMO) y los modelos de madurez organizacional en gestin de proyectos. Las oficinas de proyectos se presentan como un elemento que ayuda a las empresas a gestionar mejor sus emprendimientos, mediante la implementacin de una estructura formal, sea colaborando a minimizar los riesgos asociados, sea disminuyendo los conflictos inherentes entre proyectos y operaciones, o proporcionando metodologas adecuadas, etc. Los modelos de madurez se presentan para ayudar a las empresas a entender sus niveles de competencias en la gestin de proyectos y a establecer estrategias en busca del perfeccionamiento continuo, con vistas a alcanzar sus objetivos por medio de proyectos. Sin embargo, cuando se trata de las interrelaciones entre los dos asuntos, se observa una laguna, puesto que la literatura especializada no las est tratando de forma convincente y adecuada. Considerando esos aspectos, la intencin del presente estudio fue rellenar esa laguna al presentar los resultados de una encuesta que investig el grado de madurez de las organizaciones y su relacin con las oficinas de proyectos. Se intent verificar si la existencia de oficinas de proyectos es o no una inductora de madurez organizacional en gestin de proyectos. La metodologa adoptada fue un survey informal. Para el estudio se entrevistaron a 86 representantes de empresas situadas en Brasil (el 77% de ellos gerentes de proyecto) de diferentes sectores, entre los cuales se destacaron la industria (30%) y la tecnologa de informacin (17%). Como resultado, fue posible obtener un cuadro bastante rico en informaciones sobre los dos temas tratados.

Palabras clave: PMO, madurez, gestin de proyectos, oficina de proyectos.

R.Adm., So Paulo, v.41, n.3, p.273-287, jul./ago./set. 2006 287