A empresa em rede: a cultura, as instituies e as organizaes da economia informacional Introduo A economia informacional caracterizada por cultura e instituies especficas.

. O que caracteriza o desenvolvimento da economia informacional global exatamente seu surgimento em contextos culturais e nacionais muito diferentes. Exercendo influncia em todos os pases levando a uma estrutura de referncia multiculturais. As tentativas de propor uma teoria de "economia cultural" para representar os novos processos de desenvolvimento com base em filosofias e mentalidades, no resistem ao exame minucioso de pesquisa emprica. A economia informacional no impede a existncia de uma matriz comum de formas de organizao nos processos produtivos e de consumo e distribuio. Sem esses sistemas, nem a transformao tecnolgica e as polticas estatais, nem estratgias empresariais poderiam reunir- se em um novo sistema econmico. Culturas manifestam- se fundamentalmente por meio de sua insero nas instituies e organizaes. Por organizaes, os sistemas especficos de meio voltados para a execuo de objetivos especficos. Por instituies, as organizaes investidas de autoridade necessria para desempenhar tarefas especficas em nome da sociedade como um todo. A cultura que importa para a constituio e o desenvolvimento de um determinado sistema econmico, aquela que se concretiza nas lgicas organizacionais. Em outras palavras, lgicas organizacionais so as bases ideacionais para as relaes das autoridades institucionalizadas. O surgimento de economia informacional, caracteriza- se pelo desenvolvimento de uma nova lgica organizacional que est relacionada com o processo atual de transformao tecnolgica. Essa lgica, manifesta- se sob diferentes formas em vrios contextos culturais e institucionais. Trajetrias organizacionais na reestruturao do capitalismo e na transio do industrialismo para o informacionalismo A reestruturao econmica dos anos 80 induziu vrias estratgias reorganizacionais nas empresas comerciais. Piore a Sabel, dizem que a crise econmica da dcada de 70 resultou da exausto do sistema de produo em massa, constituindo uma "segunda diviso industrial". Para Harrison e Storper, foi a resposta crise de lucratividade do processo de acumulao de capital. Coriat, sugerem uma evoluo de longo prazo de "fordismo" ao "ps- fordismo", como expresso de uma "grandiosa transio".

Mas, apesar da diversidade de abordagens, h coincidncia em quatro pontos fundamentais da anlise: - Uma diviso importante na organizao da produo e dos mercados na economia global; - As transformaes organizacionais interagiram com a difuso da tecnologia da informao; - O objetivo principal, era lidar com a incerteza causada pelo ritmo veloz das mudanas no ambiente econmico, institucional e tecnolgico da empresa; - Introduziram o modelo da "produo enxuta", com objetivo de economizar mode-obra e eliminao de tarefas e supresso de camadas administrativas. Vrias tendncias organizacionais evoluram do processo de reestruturao capitalista e transio industrial. Elas devem ser analisadas separadamente antes de propor sua convergncia potencial em uma nova espcie de paradigma organizacional. Da produo em massa (fordismo) produ o flexvel (ps- fordismo) O modelo de produo em massa fundamentou- se em ganhos de produtividade obtidos por economias de escala em um processo mecanizado de produo padronizada com base em linhas de montagem, sob as condies de controle de um grande mercado por uma forma organizacional especfica. Esses princpios estavam inseridos nos mtodos de administrao conhecidos como "taylorismo" e "organizao especfica do trabalho". Quando a demanda de quantidade e qualidade tornou- se imprevisvel e quando o ritmo da transformao tecnolgica tornou- se obsoletos os equipamentos de produo com objetivo nico, o sistema de produo em massa ficou muito rgido e dispendioso para as caractersticas da nova economia. O sistema produtivo flexvel surgiu como uma possvel resposta para superar essa rigidez. Foi praticado e teorizado de duas formas diferentes: - Em primeiro, como especializao flexvel, com base na experincia das regies industriais; - Em segundo, a flexibilidade dinmica, ou a produo flexvel em grande volume, para caracterizar a transformao do setor de seguros. As novas tecnologias permitem a transformao das linhas de montagem tpicas da grande empresa em unidades de produo de fcil programao, que podem atender s variaes do mercado (flexibilidade do produto) e das transformaes tecnolgicas (flexibilidade do processo).

A empresa de pequeno porte e a crise da empresa de grande porte A segunda tendncia identificvel, enfatizada pelos analistas nos ltimos anos, a crise da grande empresa e a flexibilidade das pequenas e mdias empresas. A crise da empresa de grande porte, conseqncia da crise da produo padronizada em massa, e o renascimento da produo artesanal personalizada e da especializao flexvel mais bem recebido pelas pequenas empresas. As empresas de grande porte continuam a concentrar uma proporo crescente de capital e de mercados em todas as principais economias. J as empresas de pequeno e mdio porte em geral continuam sob o controle financeiro, comercial e tecnolgico das grandes. So menos avanadas tecnologicamente e menos capazes de introduzir inovaes tecnolgicas no processo e no produto do que as empresas maiores. Na verdade, devemos separar a afirmao sobre a transferncia do poder econmico e capacidade tecnolgica da grande empresa para as pequenas. O declnio da grande empresa verticalmente integrada como um modelo organizacional. Piore e Sabel, sem dvida, previram a possibilidade da sobrevivncia do modelo corporativo por intermdio do que chamaram de "keynesianismo multinacional", ou seja, a expanso e conquista dos mercados internacionais pelos conglomerados empresariais. Mas para tanto, as empresas tiveram que mudar suas estruturas organizacionais. Algumas das mudanas implicaram o uso crescente de subconcentrao de pequenas e mdias empresas, cuja vitalidade e flexibilidade possibilitavam ganhos de produtividade e eficincia s grandes empresas, bem como economia como um todo. "Toyotismo": cooperao gerentes- trabalhadores, mo-de-obra multifuncional, controle de qualidade total e reduo de incertezas Uma terceira evoluo diz respeito a novos mtodos de gerenciamento. O "toyotismo" ope- se ao "fordismo", como a nova frmula de sucesso, adaptada economia global e ao sistema produtivo flexvel. Alguns elementos desse modelo so bem conhecidos. Sistema de fornecimento "kan-ban" (ou just in time), no qual os estoques so eliminados ou reduzidos substancialmente mediante entregas pelos fornecedores no local da produo, no exato momento da solicitao; e com as caractersticas especficas para a linha de produo; controle de qualidade total dos produtos ao longo do processo produtivo, visando um nvel tendente a zero de defeitos e melhor utilizao dos recursos; envolvimento dos trabalhadores no processo produtivo por meio de trabalho em equipe, iniciativa descentralizada, maior autonomia para a tomada de deciso no cho de fbrica, recompensa pelo desempenho das equipes e hierarquia administrativa horizontal, com poucos smbolos de status na vida diria da empresa.

Portanto, pode- se dizer que o "just in time" , em certa medida, um mtodo de produo em massa, adaptado para o gerenciamento flexvel, utilizando o relacionamento cooperativo entre os gerentes e os trabalhadores. Esse processo organizacional, requer a participao intensa de todos os trabalhadores no processo de inovao, e de forma que no guardem seus conhecimentos tticos apenas para o prprio benefcio, tambm exige estabilidade da fora de trabalho na empresa. A formao de redes entre empresas Consideremos agora duas outras formas de flexibilidade organizacional na experincia internacional, caracterizada por conexes entre empresas: o modelo de redes multidirecionais posto em prtica por empresas de peque no e mdio porte e o modelo de licenciamento e subcontratao de produo sob o controle de uma grande empresa. Pequenas e mdias empresas muitas vezes ficam sob o controle de sistemas de subconcentrao ou sob o domnio financeiro e tecnolgico de empresas de grande porte. No entanto, tambm freqentemente, tomam a iniciativa de estabelecer relaes em redes com vrias empresas grandes, ou com outras menores e mdias. No entanto, as mdias e grandes empresas de ento, terceirizavam boa parte de sua prpria produo para empresas pequenas, mdias e grandes. Um tipo de rede produtiva a exemplificada no chamado "Modelo Benetton", onde uma central recebe feedback on-line de todos os pontos de distribuio e mantm o suprimento do estoque, bem como define as tendncias de mercado em relao a formas e cores. O modelo tambm efetivo no nvel de produo, fornecendo trabalho a pequenas empresas. Esse tipo de organizao em redes, uma forma intermediria de arranjo entre a desintegrao vertical por meio dos sistemas de subconcentrao de uma grande empresa e as redes horizontais das pequenas empresas. uma rede horizontal, mas baseada em um conjunto de relaes perifricas e centrais, tanto no lado da oferta como no lado da demanda do processo. Alianas corporativas estratgicas Um modelo organizacional que est surgindo nos ltimos anos refere- se interligao de empresas de grande porte no que passou a ser conhecido como alianas estratgicas. O acesso a mercados e a recursos de capital freqentemente trocado por tecnologia e conhecimentos industriais, em outros casos, duas ou mais empresas empregam esforos conjuntos para desenvolver um novo produto ou aperfeioar uma nova tecnologia, em geral sob o patrocnio de governo ou rgos pblicos.

Esta consiste na ligao das empresas entre si, mas gerando uma rotatividade de aliados e concorrentes. Em resumo, a grande empresa nesta economia no e no mais ser autnoma e auto- suficiente. Todas estas empresas so iguais, pois amigos e adversrios so os mesmos. A empresa horizontal e as redes globais de empresa A prpria empresa mudou seu modelo organizacional para adaptar- se s condies de imprevisibilidade introduzidas. A principal mudana pode ser caracterizada como a mudana de burocracias verticais para a empresa horizontal. A empresa horizontal parece apresentar sete tendncias principais: organizao em torno do processo, no da tarefa; hierarquia horizontal; gerenciamento em equipe; medida do desempenho pela satisfao do cliente; recompensa com base no desempenho da equipe; maximizao dos contatos com fornecedores e clientes; informao, treinamento e retreinamento de funcionrios em todos os nveis. Esse "modelo enxuto" dependia fundamentalmente da economia de mo-de-obra, usando uma comb inao de automao, controle computadorizado de trabalhadores, terceirizao de trabalho e reduo da produo. Em sua manifestao mais extrema, criou o que foi chamado de "a empresa vazia", isto , um negcio especializado em intermediao entre financi amento, produo e vendas no mercado com base em uma marca comercial estabelecida ou em uma imagem industrial. Ken'ichi provavelmente o analista organizacional que mais se aprofundou na proposta de documentao da tese da transformao de empresas em redes. Seus estudos sobre as multinacionais japonesas e norte- americanas, Imai afirma que o processo de internacionalizao da atividade empresarial, baseou- se em trs estratgias diferentes. A primeira e mais tradicional refere- se a uma estratgia de mltiplos mercados domsticos para as empresas que investem no exterior a partir de suas plataformas nacionais. A segunda visa o mercado global e organiza diferentes funes da empresa em lugares diferentes integrados em uma estratgia global articulada. A terceira estratgia, caracterstica do estgio econmico e tecnolgico mais avanado, baseia- se em redes internacionais. Essa estrutura internacional, permite que pequenas e mdias empresas se unam a empresas maiores, formando redes capazes de inovar e adaptar- se constantemente Assim, a unidade operacional real, torna- se o projeto empresarial, possibilitado por uma rede, em vez de empresas individuais ou agrupamentos formais de empresas. E as informaes mais importantes sob as novas condies econmicas so aquelas processadas entre as empresas, com base na experincia recebida de cada campo. As informaes circulam pelas redes: redes entre empresas, redes dentro de empresas, redes pessoais e redes de computadores. A "empresa horizontal" uma

rede dinmica e estrategicamente planejada de unidades auto- programadas e autocomandadas com base na descentralizao, participao e coordenao. A crise do modelo de empresas verticais e o desenvolvimento das redes de empresas A formao de redes de subconcentrao centralizadas em empresas de grande porte constitui um fenmeno deferente da formao de redes horizontais de pequenos e mdios negcios. O momento histrico de todas essas tendncias tambm diferente, e a seqncia temporal de sua difuso muito importante para o entendimento de seu significado social e econmico. O "toyotismo" um modelo de transio entre a produo em massa padronizada e uma organizao de trabalho mais eficiente, caracterizada pela introduo de prticas artesanais, bem como envolvimento de trabalhadores e fornecedores em um modelo industrial baseado em linhas de montagem. Dessa forma, o que surge da observao das transformaes nas maiores empresas ao longo das duas ltimas dcadas deste sculo no um novo e "melhor modo" de produo, mas a crise de um modelo antigo e poderoso, porm excessivamente rgido associado grande empresa vertical e ao controle oligopolista dos mercados. Dessa crise, surgiram vrios modelos e sistemas organizacionais que prosperam ou fracassam de acordo com sua adaptabilidade a vrios contextos institucionais e estruturas competitivas. As redes so e sero os componentes fundamentais das organizaes. E so capazes de formar- se e expandir- se por todas as avenidas e becos da economia global porque contam com o poder de informao propiciado pelo novo paradigma tecnolgico. A tecnologia da informao e a empresa em rede A capacidade das empresas de pequeno e mdio porte se conectarem em redes, entre si e com grandes empresas, tambm passou a depender da disponibilidade de novas tecnologias, uma vez que o horizonte das redes tornou- se global. Apenas a confiana nas novas tecnologias de comunicao e informao possibilitaram seu trabalho de forma constantemente atualizada, visto que os cdigos familiares, regionais e pessoais estabeleciam a base para as regras do jogo serem seguidas em seus computadores. As grandes empresas ficariam simplesmente impossibilitadas de lidar com a complexibilidade da teia de alianas estratgicas, dos acordos de subconcentrao e do processo decisrio descentralizado sem o desenvolvimento das redes de computadores. Foi devido a necessidade de utilizao de redes pelas novas

organizaes, grandes e pequenas, que os computadores pessoais e as redes de computadores foram amplamente difundidos. E em razo da necessidade geral de manipulao flexvel e interativa de computadores, o segmento de software tornouse o mais dinmico do setor e da atividade ligada produo de informao, que provavelmente moldar os processos de produo e gerenciamento no futuro. Por outro lado, foi devido disponibilidade dessas tecnologias que a integrao em redes tornou- se a chave da flexibilidade organizacional e do desempenho empresarial. Para definir a empresa em rede de forma mais precisa, uma definio de organizao um sistema de meios estruturados com o propsito de alcanar objetivos especficos. A empresa em rede concretiza a cultura da economia informacional e global, transforma sinais em commodities, processando o conheci mento. Cultura, instituies e organizao econmica: redes de empresas do Leste asitico Formas de organizao econmicas no se desenvolvem em um vcuo social: esto enraizadas em culturas e instituies. Cada sociedade tende a gerar os prprios sistemas organizacionais. Quanto mais historicamente distinta uma sociedade, mais ela se desenvolve de forma separada das outras e mais especficas so suas formas organizacionais. A economia do Leste asitico so de extrema importncia para a teoria da organizao econmica por dois motivos: Primeiro, pode- se demonstrar que os modelos de organizao empresarial nas sociedades do Leste asitico so produzidos pela interao da cultura, histria e instituies, sendo esses ltimas o fator fundamental na form ao de sistemas empresariais especficos. Segundo, a tendncia fundamental dos sistemas empresariais do Leste asitico basear- se em redes, embora em diferentes formas de rede. O alicerce desses sistemas no a empresa ou o empresrio individual, mas so as redes e os grupos empresariais de diferentes tipos em um padro que, com todas as suas variaes, tende a configurar- se como a forma organizacional caracterizada como a empresa em rede. na interao desses diferentes domnios sociais que podemos encontrar algumas sugestes de respostas sobre o "espirito do informacionismo".

Tipologia das redes de empresas do Leste asitico Primeiro, vamos apresentar o registro sobre a formao, estrutura e dinmica das redes de empresas do Leste Asitico. A rede organizada de empresas independentes a forma predominante de atividade econmica nas economias de mercado do Leste asitico. H trs tipos bsicos distintos de redes, cada um caracterizado em empresas japonesas, coreanas e chinesas. Japo No Japo, os grupos empresariais so organizados em redes de empresas que so donas umas das outras (kabushiki mochiai) e cujas empresas principais so dirigidas por administradores. H dois subtipos dessas redes: 1) Redes horizontais, baseadas em conexes de mercados entre grandes empresas. Cada rede tem suas prprias fontes de financiamento e compete em todos os setores principais de atividade; 2) Redes verticais (keiretsu), construdas ao redor de uma kaisha, ou grande empresa industrial especializada, incluindo centenas e at milhares de fornecedores e suas subsidirias conexas. Um componente importante a companhia trading (sogo shosha) para cada rede, que atua como intermediria geral entre os fornecedores e consumidores e regula os insumos e a produo. Coria As redes coreanas (chaebol) so muito mais hierrquicas. Pequenas e mdias empresas desempenham o papel menor, ao contrrio do que acontece na japonesa. As chaebol so multissetoriais, e seus administradores so transferidos de um setor de atividade para outro, assegurando, portanto, coerncia estratgica e troca de experincia. A chaebol composta de empresas auto- suficientes, dependentes apenas do governo. A maior parte de suas relaes contratuais so internas, e a subconcentrao desempenha um papel menor. Os mercados so delineados pelo Estado e desenvolvidos pela concorrncia entre as chaebol. So raras as redes de obrigaes mtuas externas chaebol. As relaes internas so uma questo de disciplina na hierarquia da rede, em vez de coop erao e reciprocidade. China A organizao empresarial chinesa baseia- se em empresas familiares (jiazuqiye) e em redes de empresas de diversos setores (jituanqiye), freqentemente controladas por uma famlia.

O principal componente da organizao emp resarial chinesa a famlia. As empresas pertencem as famlias, e o valor predominante diz respeito famlia, no empresa. O sistema familiar baseia- se na descendncia paterna e na herana igual para os filhos do sexo masculino, e, portanto, cada filho receber sua parte dos bens da famlia para iniciar um negcio prprio. As empresas familiares esto ligadas por acordos de subcontratao, intercmbio de investimentos e participao em aes. Os negcios das empresas so especializados, e os investimentos das famlias so diversificados. Cultura, organizaes e instituies: redes de empresas asiticas e o Estado desenvolvimentista A organizao econmica do Leste asitico, sem dvida a mais bem sucedida da economia internacional. Mas h diferenas considerveis entre as trs reas culturais onde surgiram essas redes. As empresas japonesas pem em prtica uma lgica comunitria, as empresas coreanas, uma lgica patrimonial e as empresas taiwanesas, uma lgica patrilinear. As trs culturas misturam- se ao longo dos sculos e foram profundamente permeadas pelos valores filosficos e religiosos do confucionismo e do budismo em seus vrios padres nacionais. Embora a constituio das formas organizacionais por atributos culturais, s vezes, seja uma tese muito vaga devido a sua falta de especificidade, parece que as semelhanas das formas de redes no Leste asitico podem estar relacionadas a essas tendncias culturais comuns. A diferena fundamental entre as trs culturas esta no papel do Estado tanto historicamente como no processo de industrializao. Portanto, a observao das redes de empresas do Leste asitico revela as fontes culturais e institucionais dessas formas de organizao, tanto em suas caractersticas comuns como nas grandes diferenas. Empresas multinacionais, empresas transacionais e redes internacionais A anlise das redes de empresas do Leste asitico mostra a produo institucional e cultural de formas organizacionais. Mas tambm revela os limites da teoria de organizaes empresariais. Existem cinco tipos de redes: - Redes de fornecedores - Redes de produtores - Redes de clientes - Coalizes padro - Redes de cooperao tecnolgica

Contudo, a formao dessas redes no implica o fim da empresa multinacional. Essas parecem ser muito dependentes de suas prprias bases nacionais. E a idia de as empresas transacionais serem "cidads da economia mundial" parece no ter validade. As empresas multinacionais no esto apenas participando de redes, mas esto elas prprias cada vez mai s organizadas em redes descentralizadas. A organizao empresarial do Leste asitico est prosperando em vrios contextos institucionais e culturais da Europa e dos Estados Unidos, enquanto a grande empresa com vrias unidades, hierarquicamente organizada em torno de linhas verticais de comando parece estar mal adaptada economia informacional e global. O esprito do informacionalismo Os princpios tericos, destacam- se a nova configurao cultural e institucional que serve como base da vida econmica. So, antes de tudo, redes de empresas sob diferentes formas, em diferentes contextos e a partir de expresses culturais diversas. Redes familiares nas sociedades chinesas, redes hierrquicas comunais do tipo keiretsu japons, redes organizacionais de unidades empresariais descentralizadas de antigas empresas verticalmente integradas, foradas a adaptar- se s realidades da poca, e redes internacionais resultantes de alianas estratgicas entre empresas. Tambm h ferramentas tecnolgicas, novas redes de telecomunicaes, e novos e poderosos computadores de mesa, novos softwares, novos dispositivos mveis de comunicao que estendem a comunicao on-line para qualquer espao e em qualquer hora, novos trabalhadores e gerentes conectados entre si em torno de tarefas e desempenhos, capazes de falar mesma lngua, a lngua digital. Embora todos esses elementos sejam ingredientes do novo paradigma, ainda falta o elo para reuni-los. Com certeza no uma cultura nova no sentido tradicional de um sistema de valores porque a multiplicidade de sujeitos na rede e a diversidade das redes rejeitam essa "cultura de rede" unificadora. Mas existe um cdigo cultural comum nos diversos mecanismos da empresa em rede. composto de muitas culturas, valores e projetos que passam pelas mentes e informam as estratgias dos vrios participantes da rede, mudando no mesmo ritmo que os membros da rede e seguindo a transformao organizacional e cultural das unidades da rede. O "esprito do informacionalismo", a cultura da "destruio criativa", acelerada pela velocidade dos circuitos opto eletrnicos que processam seus sinais.