CADERNOS

RUMO EXCELNCIA

ESTRATGIAS E PL ANOS

SRIE CADERNOS RUMO EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG

COLABORAO
Carla Marina Soriano C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia

REDAO
COORDENAO GERAL Caio Mrcio Becker Soares REVISOR TCNICO Ronaldo Darwich Camillo EQUIPE Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes. Critrio 3 - Gnia Porto. Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali. Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 6 - Roberta Aquino. Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade. Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann. REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL Mnica Silva

PROJETO E PRODUO GRFICA

Inah de Paula Comunicaes

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade Cadernos Rumo Excelncia: Estratgias e Planos / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Rumo Excelncia) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-70-7 1. Rumo Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial. CDD 658.562

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APRESENTAO
Este Caderno compe a srie Cadernos Rumo Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura aos Prmios Regionais ou Setoriais. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Rumo Excelncia Critrios para a avaliao do desempenho e diagnstico organizacional, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Rumo Excelncia. Os Cadernos Rumo Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:

Introduo ao Modelo de Gesto da Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes

Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Rumo Excelncia descrevem como os requisitos do Rumo Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Rumo Excelncia sempre que necessrio e que se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br. Equipe de Redao

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ESTRATGIAS E PL ANOS

SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3 INTRODUO ........................................................................................................................5 FORMULAO DAS ESTRATGIAS ................................................................................7 IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS ......................................................................13 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................19

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INTRODUO
As Estratgias representam caminhos escolhidos para concentrar esforos com o objetivo de tornar real a viso da organizao, tendo em vista a definio e a obteno de fins determinados. Compem processos decisrios de articulao e sistematizao de idias, recursos e pessoas, de modo abrangente e sensvel s contingncias ambientais, traduzindo compromissos de longo prazo com as partes interessadas - clientes, fora de trabalho, acionistas e proprietrios, fornecedores e a sociedade. Essas atividades so geralmente executadas pela liderana da organizao e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros nveis da estrutura. comum, ainda, a organizao se municiar de informaes e pareceres de consultorias e especialistas para proporcionar uma viso de fora da organizao e facilitar o processo de definio dos rumos para o futuro. Os planos so elaborados para cada rea da organizao que tm atribuio de executar as estratgias, detalhando as aes ao longo do tempo e os alvos a serem atingidos.

No Modelo de Excelncia da Gesto o critrio Estratgias e Planos est primordialmente relacionado com o fundamento Viso de Futuro, que preconiza a compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenizao. Este fundamento colocado em prtica considerando que: A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados sustentveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro; O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo; A organizao se antecipa com agilidade e proatividade aos fatos, alm de se adaptar s novas tendncias do ambiente externo, s novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidades da sociedade. Outros fundamentos da Excelncia em Gesto esto presentes como o Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado em razo da necessria anlise do macroambiente e o mercado de atuao da organizao. O fundamento Valorizao das Pessoas est presente na anlise do ambiente interno e pela necessidade de comunicao das estratgias, metas e planos de ao para a fora de trabalho. O fundamento Orientao por Processos e Informaes se destaca visto que as estratgias devem ser resultantes de anlises de fatos e dados e informaes dos ambientes interno e externo, e da definio de indicadores/metas e planos de ao. As medies devem refletir as necessidades das estratgias em fornecer informaes confiveis. O fundamento Gerao de Valor est presente quando h definio de indicadores e metas e monitoramento da implementao dos planos de ao. O fundamento Liderana e Constncia de Propsitos se destaca em razo da conduo do processo por parte da liderana.

Os fatores estratgicos da nossa empresa so os vnculos que ela estabelece com as partes interessadas Jorge A. Mendes Pereira Cetrel Os ciclos de gesto estratgica desenvolvidos pela organizao representam grandes ganhos. Eles podem nortear pessoas e organizaes que se encontram num ciclo vicioso, onde se aplica muita energia e tempo adivinhando o futuro. Pouca coisa feita a respeito das ameaas e oportunidades, havendo muito tempo empregado em apagar incndios das falhas que no foram resolvidas a tempo, tentando resolver problemas recorrentes, sem tempo para o que importante. As Estratgias e Planos, com liderana e perseverana, tendero a levar estas pessoas e organizaes ao ciclo virtuoso, com tempo para viver, inovar, trabalhar de forma preventiva e proativa e orientada para o futuro. A melhor forma de prever o futuro cri-lo Peter Drucker No Modelo de Excelncia da Gesto o critrio Estratgias e Planos representado na forma de uma seta integradora dos demais critrios, a qual aponta para o critrio Resultados. A Liderana com foco nos Clientes e na Sociedade formula Estratgias e Planos que so implementados pelas Pessoas e pelos Processos para produzir os Resultados, sendo integrados pelas Informaes e Conhecimento.

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Co m

As prticas de gesto utilizadas para a formulao e a implementao das estratgias da organizao entre as reas da organizao devem apresentar caractersticas de adequao, proatividade, disseminao, continuidade, refinamento e integrao com os objetivos, com as reas, com outras prticas de gesto da organizao e com as partes interessadas. Estas caractersticas, quando presentes, demonstram o estgio de maturidade da gesto da Organizao. Para melhor entendimento do Modelo de Excelncia da Gesto recomenda-se a leitura do Caderno de Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto. Como exemplo de prtica, tem destaque a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) que inclui a construo de um mapa estratgico explicitando a inter-relao entre objetivos estratgicos, demonstrando a consistncia das estratgias e facilitando sua comunicao e desdobramento em planos de ao. Uma integrao pode ser adotada por uma organizao com base em prticas seqenciadas (seqncia controlada de eventos), com definio de etapas bsicas para o xito, com metodologia que pode ser aplicada a quaisquer organizaes, considerando o: ANTES: Decidir implantar Estratgias e Planos e preparar para implantar Estratgias e Planos; DURANTE: Formular e implementar Estratgia e Planos; DEPOIS: Perenizar as Estratgias e planos na Organizao. As Figuras 1 e 2 mostram a experincia da CEMIG Distribuio (PMQ 2005), que d uma viso do todo de uma prtica de planejamento estratgico integrado.

Planejamento estratgico, planejamento financeiro e BSC

Viso Objetivos estratgicos Direcionamento estratgico

un ica o

Viso Plurianual

Mapas Estratgicos Indicadores de Desempenho Metas e Planos de Ao Clientes

vo En

Programa de Investimentos e Despesas

m lvi to en

Oramento

Finanas

Processos

Aprendizagem e Crescimento

Figura 1 - Filosofia do Planejamento Estratgico da CEMIG Distribuio e sua traduo por meio do BSC
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Figura 2 - Com base nesse processo se desenvolvem todos os trabalhos dos ciclos de Planejamento Estratgico O critrio Estratgias e Planos est estruturado em dois temas gerenciais complementares, mas, sobretudo integrados. A Formulao das Estratgias enfatiza o processo de elaborar as estratgias com base na anlise dos ambientes e a Implementao das Estratgias inclu a definio de indicadores, o desdobramento das metas e planos para as reas da organizao e o monitoramento da implementao.

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FORMUL AO DAS ESTRATGIAS

A anlise do cenrio, considerando o ambiente externo organizao (Macro ambiente e Mercado de atuao) e do cenrio considerando tambm o ambiente interno so importantes para a organizao encaminhar a definio e apresentao das principais estratgias. A liderana define como as diversas reas da organizao so envolvidas no processo de Formulao das Estratgias. A Estratgia, segundo o autor Michael Porter, o modo pelo qual uma organizao procura alcanar sua viso e misso (uma srie de metas/objetivos; um mtodo que envolve pessoas, recursos e processos). As metas so os nveis de desempenho pretendidos por determinado perodo de tempo. As idias, informaes e atividades de formulao das estratgias partem do reconhecimento da viso da organizao. A viso projeta onde a organizao deseja estar e deve refletir um sonho desafiador e exeqvel. Por exemplo, a Viso do Grupo Gerdau Ser uma empresa siderrgica internacional de Classe Mundial; a misso a Razo de Ser da Organizao; papel desempenhado pela organizao no seu negcio. Por exemplo, a Misso do Carrefour Nosso trabalho no comrcio oferecer uma resposta adaptada evoluo das expectativas dos clientes em matria de escolha e de qualidade, garantindo-lhes o melhor preo. De acordo tambm com Michael Porter a estratgia definida por um posicionamento nico da organizao; opes e escolhas a partir dos cenrios e propostas de valor e iniciativas de atingimento. A formulao das estratgias norteia as decises, definindo o que a organizao, onde quer chegar e como conduzir os programas, os projetos, as responsabilidades, os prazos etc., pois o poder de competitividade de uma empresa depende principalmente de sua capacidade de perceber a si mesma e ao mercado em que atua. O processo de formulao das estratgias respeita uma seqncia controlada de eventos. Esses tm incio com anlises ambientais e termina com as estratgias definidas. A anlise do ambiente trata da investigao e avaliao do conjunto dos diversos fatores, tanto externos, como internos, que podem influenciar o sucesso das organizaes ao longo do tempo. A anlise do macroambiente, do mercado de atuao e do ambiente interno se completam, pois retratam a anlise do ambiente considerando o cenrio em que a organizao se insere, para possibilitar a identificao dos Aspectos Impulsores - Foras e Oportunidades; e Aspectos Restritivos - Fraquezas e Ameaas.

ANLISE DO MACROAMBIENTE E DO MERCADO DE ATUAO

A anlise do macroambiente investiga as questes do universo social, econmico, poltico/legal e tecnolgico, e sua influncia no setor de atuao analisado, com o objetivo de identificar Ameaas e Oportunidades do seu mercado de atuao. So questes que as organizaes, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que influenciam diretamente o seu setor de atuao. Alguns conceitos importantes para anlise dos ambientes externos so: Oportunidades - caractersticas oferecidas pelo ambiente externo que a organizao pode aproveitar de modo a contribuir para o alcance da Viso. Em analogia com futebol Defesa fraca do adversrio. Exemplos: A venda de uma organizao concorrente por um bom preo; Alianas Estratgicas; Crescimento do Mercado via melhoria das condies da Sociedade, etc.

Ameaas - situaes determinadas pelo ambiente externo que precisam ser rechaadas de modo a no prejudicar o alcance da Viso. Em analogia com futebol Ataque forte do adversrio. Exemplos: Novos entrantes no mercado em condies competitivas; Inovao tecnolgica pelos concorrentes etc.

A Figura 3 ilustra a composio dos Ambientes Externo e Interno de uma organizao:

Macroambiente
Econmico

Ambiente Operacional (setor de atuao)

Concorrentes

Social

Fornecedores

Ambiente Interno

Clientes

Mercado alvo Poltico/Legal Tecnolgico

Figura 3: Nveis de anlise ambiental/ Fonte: FNQ, 2007

As organizaes bem sucedidas so aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente s necessidades no atendidas e s tendncias do macroambiente Kotler, 1998

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O Quadro 1 a seguir apresenta alguns exemplos de fatores que tipicamente so parte integrante de estudos para o entendimento atual e futuro do comportamento das quatro foras macroambientais citadas. Esses fatores tambm podem apoiar a confeco da lista de verificao a ser utilizada no planejamento, para controlar a abrangncia e profundidade do processo de anlise do macroambiente. Quadro 1: Fatores que compem o macroambiente
Foras Macroambientais Econmicas Produto Interno Bruto Taxa de juros Taxa de inflao Lucros do setor econmico Renda pessoal disponvel Disponibilidade e custo de energia Mercado de trabalho Nveis de emprego Taxa cambial Produtividade setorial Polticas de incentivo Outros Social Taxa de crescimento demogrfico Distribuio etria Mudanas no estilo de vida Nveis educacionais Costumes Crenas Expectativa de vida Outros Tecnolgicas Gastos em pesquisa e desenvolvimento do governo e do setor Tecnologias que afetam os processos e produtos Tecnologias de informao Novos equipamentos e solues Outros

As pessoas que devero participar (pessoas chaves da organizao e, quando apropriado, demais partes interessadas) devem ser convidadas tendo em mente que o planejamento participativo tende a ser mais completo. A organizao define e providencia local a realizar eventos (de preferncia onde as pessoas possam se dedicar integralmente). A organizao solicita que as pessoas se preparem para opinar com propriedade, pois as informaes ntegras e atualizadas constituem a principal matria prima para o processo de formulao das estratgias. So exemplos de material para consulta os diagnsticos com base nos critrios Rumo Excelncia; Programas e Projetos em andamento; Projetos nacionais, estaduais, municipais que possam impactar a organizao ou serem impactados pela mesma; Planejamentos Estratgicos e anlises crticas anteriores.

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Esta anlise refere-se aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho at os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organizao, os componentes do ambiente interno so os mais facilmente perceptveis e controlveis, por se encontrarem dentro da organizao. Neste momento, feita uma anlise das condies internas da organizao para permitir uma avaliao das principais foras e fraquezas. As foras facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, as quais devem ser reforadas, enquanto as fraquezas dificultam ou impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas.

Poltico-Legais Tipo de governo Progresso na aprovao de leis Estrutura dos partidos polticos Barreiras de importao Leis tributrias Leis de proteo ambiental Leis trabalhistas Leis do consumidor Regulamentaes compulsrias e voluntrias Outros

Foras - caractersticas internas que permitiro tornar os sonhos realidade facilitando, assim, o alcance da Viso. Em analogia com futebol O ataque forte da organizao. Exemplos: Quadro tcnico experiente; colaboradores motivados, infra-estrutura adequada etc.

Fonte: Adaptado de Gesto Estratgica - Princpios e Prticas, J. David Hunger e Thomas L. Wheelen, 2002, apresentado no Caderno Estratgias e Planos da FNQ 2007.

Assim a organizao decide implantar prticas de Estratgias e Planos consciente de que o processo de mudana exige liderana e perseverana com a atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora, motivadora e liderando pelo exemplo.

Fraquezas - caractersticas internas que dificultaro tornar os sonhos realidade prejudicando, assim, o alcance da Viso. Em analogia com futebol Defesa fraca da Organizao. Exemplos: Gesto de processos inadequada; Falta de poltica de gesto de Pessoas (cargos e salrios, capacitao, qualificao, etc.); Falta de poltica de divulgao dos produtos e servios etc.

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No existe uma abordagem nica para a realizao do diagnstico do ambiente interno. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: Anlise das competncias da organizao, baseada nas informaes provenientes da anlise do desempenho (resultados versus metas versus informaes comparativas e relatrios de avaliao); e Anlise de recursos. A anlise das competncias da organizao propicia a identificao das principais foras e fraquezas da organizao a partir da determinao de suas competncias essenciais em relao de seus competidores. As competncias essenciais compreendem os recursos e as capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relao a seus concorrentes. Geram ativos intangveis responsveis pelos principais diferenciais em relao a eles e refletem a personalidade da empresa. Na condio de capacidade de adotar medidas de ao, so atividades que a empresa executa especialmente bem em comparao aos concorrentes e adiciona valor mpar a seus bens e servios por um longo perodo de tempo. Alguns exemplos clssicos de empresas e a sntese de suas respectivas competncias essenciais:

Embraer: avano em mercados nunca ocupados pelas grandes companhias de aviao (o mercado de jatos regionais); Casas Bahia: pela idia genial de um varejo para atender consumidores das classes C e D com uma proposta de valor imbatvel, incluindo crdito e fcil acesso a seus produtos; Honda: motores e sistemas de potncia; Canon: tica e processamento de imagem; Cirque du Soleil: o melhor do circo e do teatro; nova forma de entretenimento ao vivo; Sony: capacidade de miniaturizar; A identificao dessas competncias a base para o desenvolvimento dos ativos intangveis que mais agregam valor ao negcio e mais geram diferenciais competitivos. A anlise dos recursos propicia a identificao dos bens que podem ser vistos e quantificados para determinar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil da organizao, mas pode-se resumi-los em pelo menos trs categorias de anlise: Recursos financeiros caixa, crditos, oramentos autorizados e outros realizveis; Recursos organizacionais sistema de gesto, estrutura organizacional, humanos, sistemas de informao e comunicao etc.; e Recursos fsicos infra-estrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de distribuio etc.

DEFINIO E APRESENTAO DAS ESTRATGIAS

A partir das Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas resultantes das anlises ambientais, a misso e a viso de futuro da organizao so revisadas ou confirmadas. Em seguida, so identificadas e avaliadas as possveis estratgias a serem adotadas para tratar estes aspectos, considerando tambm as estratgias em curso. A equipe de planejamento pode validar as estratgias a serem adotadas, levando em conta o grau de consistncia, consonncia, vantagem e viabilidade de cada estratgia proposta. As estratgias no devem apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes. Devem ser consistentes entre si, com a viso de futuro e com os valores e princpios organizacionais. As estratgias devem representar resposta adaptativa ao ambiente externo e suas foras restritivas e impulsoras, e s mudanas crticas que ocorrem no mesmo. As estratgias devem propiciar a criao ou manuteno de uma vantagem competitiva na rea de atividade se-

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lecionada. A rea de atividade refere-se ao ramo de negcio que a organizao escolhe para atuar. As estratgias no devem sobrecarregar os recursos disponveis nem criar problemas insuperveis. A definio do grau de viabilidade pode ser resultado de macroavaliaes e exerccios de projeo financeira. As estratgias selecionadas recebem, nas organizaes, diferentes denominaes objetivos estratgicos, macroobjetivos, diretrizes estratgicas, estratgias, dentre outras mas, em todos os casos, tm a finalidade de indicar as linhas de atuao para realizar a viso de futuro. A Figura 4 mostra a experincia da CEMIG Distribuio.

Figura 4 - Identificao dos aspectos fundamentais para o sucesso das estratgias na CEMIG Distribuio
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

A Formulao das estratgias usualmente realizada em eventos programados em alguns meses do ano incluindo num primeiro dia uma palestra de abertura sobre a importncia das Estratgias e Planos para a Organizao apresentada pela Liderana da Organizao. Aps isso, procede-se uma palestra de nivelamento de conceitos sobre Planejamento Estratgico realizada pelo facilitador. Seguem-se trabalhos em equipes (formadas aleatoriamente) com coordenao do facilitador para Identificao/Reviso da Viso, Misso, Valores. Essas redefinies so consolidadas em plenrias sob coordenao do facilitador. Os trabalhos subseqentes incluem a diviso dos presentes em equipes para a anlise do macroambiente, do mercado de atuao e do ambiente interno da organizao, com identificao das Foras e Oportunidades aspectos positivos/xito e Fraquezas e Ameaas Dificuldades/Problemas. Nesse momento, pode ser aplicada a tcnica da planilha e matriz FOFA Ver Quadro 2. A Planilha FOFA Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas ou SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats aplicada para analisar as relaes entre as Foras/Fraquezas/Oportunidades e Ameaas, que inter-relacionadas permitem extrair as principais idias de iniciativas estratgicas.

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Quadro 2: Planilha FOFA genrica

OPORTUNIDADES 1 Planilha FOFA (Padro) LEGENDAS: 0 - Sem Relao 1 - Mdia Relao 2 - Alta Relao 1 2 3 4 Foras Fraquezas 5 6 7 8 9 10 SOMA 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SOMA 2 SOMA 1 - SOMA 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 AMEAAS 4 5 6 7 8 9 10

Num segundo dia os trabalhos em equipes prosseguem com coordenao do facilitador para a definio dos Objetivos Estratgicos objetivos, indicadores e metas anuais e plurianuais. So tambm definidos os projetos estratgicos distribudos nas Perspectivas Financeira, Cidados/Clientes/Mercado, Processos e Pessoas. A lgica se resume em elaborar programas/projetos para rechaar as ameaas; aproveitar as oportunidades; eliminar as fraquezas e consolidar/aumentar as foras. Ao final devem se ter a consolidao em plenria dos Objetivos Estratgicos - objetivos, indicadores e metas anuais e plurianuais.

ENVOLVIMENTO DAS DIVERSAS REAS NA FORMULAO DAS ESTRATGIAS

A participao sistemtica das reas internas no processo de formulao das estratgias visa aumentar a preciso das informaes levantadas e tratadas, por meio da ampliao da equipe envolvida no planejamento. Isso promove a ampla participao das pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a eficcia do sistema de liderana.

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Por outro lado, dependendo do porte da organizao e do grau de interao e interdependncia da parte interessada com a organizao, o envolvimento direto ou indireto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instncias da sociedade e da comunidade, proporciona maior consistncia e alinhamento s necessidades atuais e emergentes dessas partes. Recomenda-se que os padres (procedimentos) de planejamento incluam os critrios de envolvimento de cada parte interessada. O padro (procedimento) de planejamento deve, portanto, estabelecer critrios de seleo de quais instncias internas e externas participam do processo, em que momento so ouvidas no mapeamento das variveis ambientais, quais informaes so buscadas e qual sua finalidade. Fica evidente que instncias controladoras das organizaes representam uma parte interessada quase sempre necessria e presente em algum momento do processo de formulao das estratgias.

A Direo Executiva da Irmandade Santa Casa da Misericrdia de Porto Alegre (PNQ 2002 e PQRS 2003 Trofu Diamante) realiza reunies com mdicos, fornecedores e convnios, alm de pesquisas com as partes interessadas, especialmente os clientes usurios, no mbito do processo de formulao das estratgias. A Mesa Administrativa (instncia controladora) envolvida no processo de aprovao.

A figura 5 mostra a experincia da CEMIG Distribuio.

Figura 5 - Definies de papis e responsabilidades no Planejamento Estratgico da CEMIG Distribuio

Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Uma vez formuladas as estratgias no processo de planejamento, passa-se fase de sua implementao, sempre considerando a integrao, o significado e o alinhamento das estratgias e planos.
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IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS

A implementaco das estratgias apresenta-se como um dos aspectos mais crticos para o sucesso de longo prazo de uma organizao, j que inclui o planejamento das aes, a alocao dos recursos e a definio das metas necessrias para sustentar as estratgias estabelecidas, assim como as sistemticas para comunicao e o monitoramento dos resultados.

montagem dos planos de ao para sustentar o alcance das metas so realizados, em geral, de forma simultnea e interdependente durante o ciclo de planejamento. Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), com 274 executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consideravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competncias humanas s estratgias do negcio e aos objetivos organizacionais. Essas informaes indicam, a partir de medies de resultados tomadas ao longo do tempo, o nvel de desempenho (xito, performance, sucesso) que a organizao tem em realizar o que foi planejado. A definio de indicadores de desempenho para a avaliao da implementao das estratgias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. De acordo com o exemplo da figura 6, as medies de progresso por meio de indicadores individualizados, ndice de repetio do servio e Prazo mdio de atendimento, para cada estratgia, Eliminar retrabalho e Reduzir tempo de atendimento, respectivamente, facilitam a tomada de deciso, enquanto o uso de indicadores integradores, Custo por servio correto para medir o xito de agrupamentos ou blocos de estratgias e Melhorar a qualidade dos servios promove uma viso sinttica para a Direo.
Exemplo de indicadores Estratgias relativas a processos
Custos por servio correto

Uma caminhada de mil quilmetros comea com o primeiro passo Lao Tse O processo promove o encadeamento e o alinhamento dos objetivos dos diversos setores da organizao s estratgias formuladas e compromete a cadeia de comando e os profissionais com objetivos comuns. Esses objetivos, na forma de planos de ao, projetos que os compem, seus prazos de concluso e metas de desempenho, instrumentalizam o sistema de liderana com dois vetores essenciais mobilizao das pessoas a promoo da motivao humana em torno de desafios; e a promoo da motivao humana em torno do incentivo das pessoas no tocante ao alcance de metas. Estes vetores so decorrentes do desdobramento da causa e objetivos da organizao em objetivos prticos e compreensveis para os setores. Pesquisas apontam grande dificuldade das organizaes em implantar suas estratgias com sucesso, e existem diversas metodologias que buscam garantir o eficaz desdobramento, implantao e monitoramento das estratgias organizacionais, sendo as mais populares entre as organizaes Classe Mundial: Desdobramento das Diretrizes, de Hoshin Kanri; Balanced Scorecard, de Norton & Kaplan; e Administrao por Objetivos, introduzida por Drucker. Todas elas so baseadas em processos de desdobramento e negociao de objetivos e metas em todos os nveis organizacionais, possibilitando a definio de planos de ao para a implementao da estratgia. Naturalmente, isso no impede que cada organizao desenvolva e aprimore seu prprio sistema, porm, em geral, tendem a se aproximar dos anteriormente citados (o que fundamental que as organizaes tenham Iniciativa e Acabativa, no deixando os planos apenas no papel.

Melhorar qualidade dos servios

Eliminar retrabalho

Reduzir tempo de atendimento

ndice de repetio de servio

Prazo mdio de atendimento

Figura 6 Exemplo de indicadores de estratgias individualizados e integradores/Fonte: FNQ, 2007 A natureza das medies a serem adotadas depende da natureza das estratgias. As estratgias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas e os resultados por elas esperados por si s j determinam a natureza dos indicadores a serem adotados. o caso, por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos controladores e de parmetros regulamentares a serem respeitados. Para outras estratgias formuladas no diretamente vinculadas a anseios de partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-se na definio e escolha de indicadores.
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DEFINIO DE INDICADORES PARA A AVALIAO DA IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS, ESTABELECIMENTO DE METAS E PLANOS DE AO.
A definio de indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, o estabelecimento de metas de curto e longo prazo a elas vinculadas, bem como a

O primeiro o da anlise crtica dos propsitos das estratgias e o da identificao de medies objetivas de desempenho, por meio de Brainstorming (tempestade de idias) onde as diversas pessoas opinam e so ouvidas, considerando os seguintes aspectos: relevncia medio decorrente de meta de partida estabelecida por parte interessada ou vinculao com nova estratgia formulada; acessibilidade facilidade de realizao da medio no sistema de informao; objetividade capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficincia, eficcia, satisfao ou insatisfao; e comparabilidade possibilidade de se comparar externamente os resultados para avaliar nveis alcanados e/ou apoiar o estabelecimento de metas. A ferramenta Espinha-de-Peixe, um dos mais simples mecanismos de anlise de correlao de grandezas, pode ser utilizada para encontrar os indicadores Direcionadores que influenciam indicadores Resultantes. A partir do exemplo da figura 7, os indicadores ndice de faltas em treinamentos, ndice de atrasos e Tempo mdio ocupado em registro de informaes, podero ser acompanhados por afetarem fortemente o ndice de produtividade da mo-de-obra (MO). Figura 7 Exemplo indicadores Direcionadores e Resultantes

Os principais mecanismos para o estabelecimento de metas estratgicas abordam: 1) Atendimento s necessidades das partes interessadas 2) Uso de informaes comparativas 3) Desafios incrementais 4) Condies do ambiente externo 5) Balanceamento e compatibilizao com investimentos O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o acompanhamento proativo da evoluo de estratgias durante e no final do exerccio de oramento por meio do sistema de anlise do desempenho. O estabelecimento de metas de longo prazo possibilita o planejamento de recursos em investimentos de longo prazo e a conseqente projeo de resultados financeiros. Planos de ao representam tcnicas de planejamento e acompanhamento de tudo aquilo que precisa ser feito aes para que as estratgias sejam bem-sucedidas. Os planos de ao so baseados em questes auxiliares que definem as etapas necessrias para o planejamento e acompanhamento das aes para a implementao das estratgias. Usualmente as letras no nome das ferramentas so as iniciais de cada uma destas etapas (4Q 1 POC; 5W 2H): Que fazer (What). As aes necessrias para a implementao de cada estratgia. Quem vai fazer (Who). O responsvel pelas aes.

Indicadores Direcionadores e Resultantes Anlise de causa e efeito (Espinha de Peixe)

Manuteno Motivao Treinamento

Excesso de faltas Produtividade da MO Excesso de Atrasos Excesso de controles

Quando vai fazer (When). O prazo concedido para a implementao das aes.
Tecnologia

Pessoas

Burocracia

Quanto vai custar (How much). O custo ou os recursos necessrios. Porque vai fazer (Why). Explicao para o entendimento do porque e como fazer. Onde vai fazer (Where). O local onde a ao ser implementada. Como vai fazer (How). O mtodo a ser empregado para a implementao da ao. conveniente que os planos de ao sejam apresentados na forma de tabelas, a exemplo do apresentado nos Quadros 3 a 5:

Fonte: FNQ, 2007 O estabelecimento de metas para as estratgias ilustram para a fora de trabalho os objetivos da organizao e o foco em resultados de curto e longo prazo, gerando a mobilizao das pessoas e instrumentos para a tomada de deciso e o exerccio da liderana. Portanto, as metas estabelecem os padres quantitativos esperados para avaliar o xito da implementao das estratgias formuladas ao longo do tempo e so usadas para a comparao sistemtica com os resultados obtidos, mantendo nesses o foco da gesto. As Organizaes devem definir os critrios para o estabelecimento de metas para que o processo seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento.

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Quadro 3 - Modelo de plano de ao

Que Aes Quem Responsvel Quando Prazo Quanto Custo Onde Local Como Mtodo Por que

Normalmente cada estratgia formulada demanda um plano de ao individual para sua implementao. Planos de ao de curto e longo prazo esto relacionados com os perodos ou tempos necessrios para a execuo das aes necessrias para a implementao das estratgias. Cada organizao define, individualmente, os perodos ou tempos que caracterizam o longo e o curto prazo. Por exemplo, para determinada organizao, planos de curto prazo compreendem o ano corrente, enquanto que os de longo prazo cobrem os trs anos seguintes. No existe uma regra ou padro para definir curto e longo prazo. Partindo da estratgia formulada, a mesma dever ser desdobrada no seu respectivo plano de ao, ou seja, devero ser estabelecidos: As aes necessrias nos diversos setores pertinentes da organizao para a efetiva implementao da estratgia. A definio destas aes nos diversos setores da organizao configura um desdobramento da estratgia na organizao. Quadro 4 - Plano de Ao Padro
Logotipo da Organizao

O responsvel ou responsveis pela execuo da ao. O prazo que o responsvel tem para a execuo da ao. O custo para a execuo da ao, o qual vai orientar os recursos necessrios para esta execuo. A definio do local onde a ao dever ser implementada ou executada. O mtodo, a ser seguido pelo responsvel executante, para a correta implementao da ao. Uma explicao da necessidade da implementao da ao e do mtodo a ser adotado. Esta explicao (o porqu) importante para que o responsvel executante da ao compreenda e se comprometa com o trabalho a ser realizado na implementao da ao e, conseqentemente, da estratgia. No mbito da Alta Direo, recomendvel que cada estratgia tenha um responsvel (o padrinho da estratgia) para sua implementao e acompanhamento.

NOME DA ORGANIZAO Plano de Ao - ANO X a ANO Y Revises em vermelho Revisto em xx/yy//2007

Controle de Situao: Legenda (1) Concluida - (2) Dentro do Prazo ou em Andamento (3) Atrasada. Digite 1, 2 ou 3 no campo Situao.

ITEM 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

O QUE QUEM ONDE 1- Perspectiva Financeira (Indicadores e metas:

COMO

QUANDO SIT. x% ... )

REGISTROS

2- Perspectiva dos Clientes/Cidados/Sociedade (Indicadores e metas: y % ... 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento (Indicadores e metas: 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 - Perspectiva dos Processos Internos (Indicadores e metas: 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 w % ... z % ...

Para cada estratgia formulada dever ser desenvolvido um plano de ao, nos moldes apresentados no Quadro 5, desdobrando a estratgia por toda a organizao.

Estratgia: Estabelecer parceria com organizao japonesa. Padrinho: Diretor Presidente.

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Quadro 5 - Exemplo de plano de ao para desdobramento de estratgia

Aes Responsvel Identificar organi- Diretor Comercial zaes japonesas para parceria. Estabelecer con- Diretor Presidente tato com organiDiretor Comercial zao identificada e discutir as bases para o contrato de parceria. Elaborar o contra- Gerente Jurdico to para parceria. Apresentar contra- Diretor Presidente to para aprovao Gerente Jurdico da Presidncia. Apresentar e Diretor Presidente aprovar o contrato Diretor Comercial na organizao Gerente Jurdico. parceira. Registrar o contra- Gerente Jurdico to de parceria na Junta Comercial Preparar plano Diretor Comercial de ao para a Diretor Tcnico implementao do contrato de parceria. Prazo 20/01/07 a 28/02/07 Custo R$45.000,00 Local Mtodo/Como No mercado local Pesquisa nas embaie do Japo xadas, associaes comerciais e cmaras de comrcio Brasil e Japo. Instalaes do Reunies com a Alta futuro parceiro Direo da organizao identificada. Por que Para definir um parceiro japons para a organizao. Para identificar o interesse da organizao e discutir as bases para a parceria.

01/03/07 a 30/03/07

R$5.000,00

01/04/07 a 10/05/07 11/05/07

No aplicvel

Depto. Jurdico

No aplicvel

Presidncia

20/05/07

R$10.000,00

Presidncia da organizao parceira.

25/07/07

R$5.000,00

Junta Comercial

J estabelecido no Depto. Jurdico. Contrato padro de parceria. Anlise do contrato pelo Diretor Presidente com apoio do Gerente Jurdico Apresentao do contrato pelo Diretor Presidente, anlise com a organizao parceira e aprovao pelas partes. Processo de registro padro da Junta Comercial

Para estabelecer o contrato de parceria. Revisar e aprovar o contrato no mbito da organizao Para revisar, formalizar e aprovar o contrato junto organizao parceira. Para registrar o contrato de parceria.

30/07/07

No aplicvel

rea Comercial

Metodologia para elabo- Para implementar o rao de planos de ao. contrato de parceria na organizao.

O exemplo apresentado mostra o envolvimento de diretores e gerentes no desdobramento da estratgia. Os responsveis pelas aes podem estar em qualquer nvel dentro da estrutura organizacional, no necessria ou obrigatoriamente na Direo, como mostrado neste exemplo. A Figura 8 ilustra a experincia do Laboratrio de Patologia Clnica Nabuco Lopes, sediado em Macei/ AL, vencedor do Prmio Qualidade Alagoana 2004/05 e Prmio Nacional de Gesto de Sade 2006, que utiliza a seguinte metodologia: Realiza planejamento estratgico com base no Balanced Scorecard; Efetua anlise do ambiente interno e externo; Define os objetivos estratgicos de curto, mdio e longo prazo; Desdobra em planos de ao; Dissemina as estratgias, planos e metas da organizao aos colaboradores; Avalia a implantao e resultados das aes (com indicadores); Efetua correes de rumo, em funo das interferncias. Figura 8 Experincia do Laboratrio de Patologia Clnica Nabuco Lopes

ALOCAO DOS RECURSOS

Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer estratgia a adequada definio e disponibilizao dos recursos para a implementao dos planos de ao compostos pelos projetos que as sustentam.

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Estudos demonstram que 60% das empresas no vinculam seus oramentos estratgia organizacional. Desta forma, no de se estranhar que tantos planos estratgicos sofram com a falta de recursos para sua implementao. Para evitar isso, as organizaes Classe Mundial alinham seu processo de planejamento oramentrio ao processo de planejamento estratgico a fim de assegurar que as necessidades financeiras e os retornos previstos nos projetos que compem seus planos de ao sejam tratados e priorizados. Sem a boa integrao dessas prticas, as estratgias formuladas e os planos definidos no passam de uma carta de intenes. As estimativas, discusses e negociaes sobre os recursos (financeiros, humanos e materiais) necessrios execuo dos projetos para implementar as aes estabelecidas durante todas as etapas de desdobramento das metas e aes, nos diversos nveis organizacionais, bem como os retornos esperados, so traduzidas em investimentos e retornos financeiros. Depois, so includas nas projees consolidadas de resultados financeiros dos exerccios futuros (plano oramentrio, plano operacional, plano de negcio, demonstrativo de resultados, oramento e outras denominaes) das fraes de exerccio ( ms, trimestre ou semestre), e conciliando suas necessidades estratgicas com a gesto do fluxo de caixa organizacional. A Figura 9 mostra a experincia da CEMIG Distribuio PMQ 2005:

Uma boa estratgia de comunicao no deve ser apenas vertical, mas tambm horizontal assim como deve considerar os canais formais quadros de avisos, artigos na imprensa interna, boletins informativos, memorandos executivos, apresentaes da Direo e outros e os canais informais, que so construdos com as pessoas ou grupos respeitados por funcionrios nos quais eles confiam. Para a comunicao das estratgias formuladas fora de trabalho e s demais partes interessadas pertinentes podem ser utilizados os seguintes mecanismos: Comunicao pelos gerentes nas reunies setoriais ou de reas; Divulgao em quadros de aviso; Divulgao na Intranet; Circular a ata da reunio do processo de formulao das estratgias pelos setores ou reas credenciados para esta informao; Divulgao seletiva nos eventos de interao da Direo com as partes interessadas; Cartilhas etc. A Figura 10 ilustra a experincia da CEMIG Distribuio:

Figura 10 Comunicao das estratgias e Planos na CEMIG- Distribuio

Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Figura 9 - A elaborao do oramento da CEMIGDistribuio se insere no processo de planejamento e desdobramento da estratgia por meio do BSC
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAO DOS PLANOS DE AO

Cada estratgia tem um padrinho ou responsvel pela sua implementao na organizao. Normalmente este padrinho a pessoa responsvel pela implementao da estratgia, ou das aes previstas no plano de ao para a implementao ou d ano de ao para a implementao ou desdobramento da estratgia na organizao, outras pessoas, no necessariamente o padrinho, ficam responsveis pela execuo das aes estabelecidas para a efetiva implementao da estratgia. Cabe ao padrinho acompanhar o trabalho destas pessoas na execuo das aes previstas no plano de ao e sob sua responsabilidade, assegurando sua correta execuo nos prazos previstos.

COMUNICAO DAS ESTRATGIAS, METAS E PLANOS DE AO

A comunicao interna das estratgias, metas e seus indicadores e planos de ao vital para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando a eficcia da liderana. A comunicao para outras partes interessadas, na medida em que as estratgias as influenciem, necessria para o alinhamento de interesses e preveno de problemas de relacionamento comercial e institucional.

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O acompanhamento da implementao dos planos de ao pode ser feito pelas seguintes prticas de gesto: Reviso sistemtica do plano de ao nas reunies setoriais ou de reas. Utilizao de software especfico que registra o plano de ao e permite sua atualizao contnua pelos responsveis pelas aes e, conseqentemente, o acompanhamento online, pelo responsvel, da execuo do plano de ao. Acompanhamento sistemtico do responsvel pelo plano de ao junto s pessoas designadas para a execuo das aes previstas no plano de ao para o desdobramento e implementao das estratgias. A Figura 11 mostra a experincia da CEMIG Distribuio:

Figura 11 Monitoramento dos planos de ao na CEMIG- Distribuio

Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

A Figura 12 mostra o monitoramento dos resultados no Laboratrio de Patologia Clnica Nabuco Lopes, sediado em Macei/AL, vencedor do Prmio Qualidade Alagoana 2004/05 e Prmio Nacional de Gesto de Sade 2006.
8. RESULTADOS - DIVISO EM PERSPECTIVAS DO NEGCIO

Estratgico

Misso, viso, polticas e objetivos estratgicos

Gerencial

Desdobramento dos objetivos estratgicos das metas dos setores

Operacional

Procedimentos operacionais e planos de ao

Clientes

Produo

Fornecedores

Pessoas

Finanas

Cidadania

Figura 12 Experincia de monitoramento dos resultados no Laboratrio de Patologia Clnica Nabuco Lopes, sediado em Macei/AL, vencedor do Prmio Qualidade Alagoana 2004/05 e Prmio Nacional de Gesto de Sade 2006
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