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Fatec Sorocaba

Faculdade Tecnologia de Sorocaba

Coordenadoria de Processos Metalrgicos

Organizao das Operaes Metalrgicas

Material preparado tomando por base apostila sobre Custos Industriais preparada pelo Prof. Msc. Dcio Cardoso da Silva Prof. Eduardo Santos Almeida

1 SEM 2012

ORGANIZAO DAS OPERAES METALRGICAS

1 Atividades Industriais Metalrgicas
Essas atividades participam ou fazem parte de quase tudo em nossas rotinas de vida. Sejam na forma de mveis, embalagens, utenslios, ferramentas, bens de uso dirio como veculos, trens, metr, avies, navios, etc, plataformas de petrleo, turbinas geradoras de energia, utenslios domsticos, etc, etc, etc..... Importante salientar, entretanto, que as organizaes que geram esses produtos ou servios no vivem isoladas, ou seja, sofrem inmeras interferncias, seja do ambiente interno, seja do ambiente externo, dos quais depende para realizao de suas atividades. Como exemplos, mostramos abaixo algumas das interferncias de inmeras variveis externas: Variveis Externas: TECNOLOGIA GEOGRAFIA GOVERNO

CLIMA

SOCIEDADE

ORGANIZAO CULTURA DO LOCAL SINDICATOS CONCORRENTES CLIENTES FORNECEDORES Alguns exemplos de variveis de natureza interna seriam: a estrutura, as atividades, as pessoas, a tecnologia (desenvolvida internamente), os objetivos, etc. No ambiente externo surgem oportunidades, vantagens, ameaas, assim como, os recursos humanos, financeiros e materiais. ainda no ambiente externo que a empresa vende seu produto ou o seu servio, descobre novos mercados onde possa aplicar a sua tecnologia. Essa tecnologia desenvolvida internamente ou adquirida externamente. A estrutura e o comportamento organizacional das empresas so determinados pela tecnologia. 2

Todas essas variveis geram PRESSES nas organizaes levando a constantes MUDANAS nas mesmas, visando o enfrentamento dessas presses. Tal enfrentamento tem como base a Estratgia da organizao. Estratgia so opes e escolhas de que as empresas se servem, ou aes que so definidas para atingir seus objetivos. Na definio desta estratgia a empresa precisa analisar suas foras internas (pontos fortes), as ameaas externas, seus pontos fracos e as oportunidades percebidas. A empresa deve sempre aproveitar as suas foras internas e oportunidades externas positivas. (NOTA: Procure conhecer mais sobre Matriz SWOT ou Anlise SWOT). A tecnologia que a empresa domina uma fora positiva interna. Portanto, a estratgia constitui a maneira pela qual a empresa pretende atingir seus objetivos atuando com sua tecnologia. O objetivo de toda atividade econmica dentro do sistema capitalista o lucro, que pode ser positivo, negativo ou zero. Logicamente, busca-se Lucro Positivo, que pode ser obtido por:

1. capacidade tecnolgica (saber fazer); 2. eficincia no trabalho (Atender expectativas dos clientes com o menor uso possvel de recursos); 3. mtodos administrativos (Conhecer e utilizar ferramentas administrativas tais como: formas de planejamento, definio de planos de ao (5W2H), acompanhamentos desses planos, tomada de aes quando os resultados no so os esperados, conhecimento e aplicao da legislao, etc). A eficincia se consegue pela: 1. definio de objetivos (O que se quer? Quanto se quer? At quando se quer? Ex: Reduzir refugos na laminao para 0,1 % ao ms at Dez/2012); 2. planejamento (o que fazer para se atingir os objetivos desejados?); 3. organizao (Divulgar a todos o planejamento, desdobrando-o pelas diversas reas responsveis, acompanhando o cumprimento das aes planejadas, e tomando aes de correo quando necessrio); (NOTA: procure saber mais sobre PDCA) 4. controle econmico (Acompanhar resultados econmicos obtidos, e tomar aes corretivas quando os resultados apresentarem-se abaixo do previsto). importante que a organizao saiba o que fazer, para obter resultados (lucro desejado) fixando claramente o que vai produzir. O que Produzir depende da Tecnologia adquirida ou desenvolvida internamente e utilizada pela Organizao, ou seja, as respostas sobre O que Produzir? esto implcitas na tecnologia utilizada pela Organizao. Definidos os objetivos, temos em decorrncia o planejamento. O planejamento evita perdas de tempo, de mo-de-obra, de materiais e de dinheiro. Para que se possam tomar decises corretas preciso ter um plano. Sem isto, administra-se diante dos fatos. Com base nos resultados objetivados e nos produtos a serem fabricados, um dos planos fundamentais para a organizao, o Planejamento Oramentrio, que inclui: 3

Previses relativas mo-de-obra Material (matrias primas a serem utilizadas) Despesas indiretas de fabricao Previses de vendas Todas as despesas operacionais.

No Planejamento Oramentrio possvel prever a margem de lucro objetivada, as perdas, etc. e atravs do acompanhamento oramentrio, comparar resultados reais com os planejados, e tomar aes quando os resultados no esto sendo atingidos.

2 Organograma aplicado ao setor Metalrgico e Siderrgico

A organizao a estrutura de trabalho, dentro da qual todas as atividades para gerao do produto final so desenvolvidas. As organizaes podem ser estruturadas das mais diversas formas, entretanto, para fins de nossos trabalhos vamos considerar uma estrutura simples, mas que certamente pode se aplicar grande maioria das organizaes Metalrgicas ou Siderrgicas. Em geral, uma organizao se estrutura fundamentalmente em: produo, vendas e administrao, com suas respectivas reas subordinadas, conforme esboado no Organograma abaixo:

Executivo Principal

Diretoria Industrial

Diretoria Administrativa / Financeira Finanas Contabilidade Servios Internos Informtica Compras

Diretoria de Vendas / Marketing Vendas Marketing

Adm. de Vendas

Aciaria Desbaste
Condicionamento

Laminao Forjaria Acabamento

Tratamento Trmico

Almoxarifado Custos Qualidade

Recebimento / Expedio

Manuteno PCP RH

O controle econmico de uma organizao como a mostrada acima, o processo de apurao peridica dos resultados obtidos, confrontando-se tais resultados reais com aqueles contidos no planejamento, e com a tomada de aes caso os resultados no sejam os planejados.

3 Fluxo dos Processos Metalrgicos

O fluxo pode ser muito variado dependendo de cada organizao. Para fins desta disciplina vamos considerar o fluxo abaixo, que ser utilizado para as partes de clculos nas etapas futuras. Aciaria Lingotamento Contnuo Lingotamento Convencional Laminao de Desbaste

TT (quando aplicvel) Quando aplicvel (depende do produto final) Condicionamento de Tarugos

Laminao de Acabamento Acabamento (TT se necessrio) Obviamente, esta apenas uma das sequncias possveis, e no tem o objetivo de esgotar o assunto, visto que cada organizao busca seu fluxo mais racional, em funo dos processos que tm disponveis, e dos produtos finais obtidos.

4 Perdas e Rendimento nas Operaes

claro para todos que em cada etapa ou fase de nosso processo, existem perdas. Essas perdas podem ser normais do processo (sabemos que o massalote ou cabea quente de um lingote precisa ser removido), ou ocasionais, devido a problemas ocorridos no processo. Para determinao do CUSTO dos produtos precisamos conhecer essas perdas. Tambm para se determinar quanto deve ser programado para produo, em funo da quantidade final desejada, precisamos conhecer em detalhes essas perdas. Essas perdas podem ser estimadas quando da elaborao do oramento, mas devem ser monitoradas constantemente atravs da pesagem dos materiais aps cada etapa do processo. Os resultados reais obtidos devem ser comparados com os valores estimados, e estes (estimados) devem ser corrigidos caso sejam constatadas diferenas significativas. 5

QFinal = QInicial Perdas onde: QFinal = Quantidade ao final do processo para ser entregue ao cliente QInicial = Quantidade que deve iniciar o processo e que aps as perdas previstas,
dever gerar a quantidade a ser entregue ao cliente Esta informao fundamental para que a rea de PCP (Planejamento e Controle da Produo) possa efetuar o planejamento adequado da produo. Perdas comuns nos Principais Processos: ACIARIA Perda ao fogo / impurezas (escria) / Perdas na Panela / Perdas no Tandisch (lingotamento contnuo) / Perdas em mestra e canais (ling. convencional) / Eventuais sobras em panela em ling. convencional / Perda mdia por problemas operacionais DESBASTE Perda ao fogo / corte do massalote ou cabea quente e p dos lingotes / perda mdia por problemas operacionais CONDICIONAMENTO DE TARUGOS Perda por recorte da cabea quente quando necessrio e remoo dos defeitos superficiais TRATAMENTO TRMICO Perda ao fogo LAMINAO Perda ao fogo / Corte de Pontas / Tarugos de prova (acerto de bitola) / Perda mdia por problemas operacionais ACABAMENTO Perda por acerto de comprimento / Perda mdia por problemas operacionais

5 Setores de Apoio Produo

Os setores ou processos dentro de uma organizao podem ser separados em dois grandes grupos: - Setores ou Processos chave para produo So aqueles ligados diretamente produo dos servios ou produtos fornecidos aos clientes. So setores ou processos que, se apresentarem problemas, estes sero sentidos ou percebidos pelos clientes. - Setores ou processos de apoio produo - So aqueles que do apoio ao funcionamento dos setores chave e a si prprios, e que, se apresentarem algum problema, dificilmente estes sero sentidos ou percebidos pelos clientes. Os setores chave e de apoio variam de organizao para organizao, pois dependem do produto ou servio produzido. Ex: Em uma metalrgica as reas de Tecnologia da Informao, ou de Recursos Humanos, so consideradas setores de apoio. Entretanto, em uma organizao que 6

desenvolve softwares, a rea de TI um setor chave, enquanto em uma organizao focada no recrutamento e seleo de pessoas, o setor ou processo de RH, um processo chave, pois nestes dois exemplos tais setores esto relacionados diretamente aos produtos ou servios fornecidos pelas mesmas. Como regra geral no ramo metalrgico, podemos considerar como exemplos de setores de apoio os seguintes: - Diretoria Industrial - Recursos Humanos (RH) - Planejamento e Controle da Produo (PCP) - Suprimentos - Tempos e Mtodos - Engenharia / Projetos - Controle da Qualidade (CQ) - Manuteno - Ferramentaria - Custos

6 - Estrutura de custos
O lucro (L) o objetivo das atividades econmicas. O lucro funo da receita total (RT) e da despesa total (DT) ou:

L = RT - DT
Onde:

L = Lucros RT = Receita Total DT = Despesa Total

Esta equao rege todo o sistema empresarial. Podemos escrever da equao anterior:

RT = D T + L
Considerando um nico produto ou uma linha de produtos, podemos dizer, para cada produto, que:

PV = CT + L

onde:

PV = Preo de Venda do Produto = Receita CT = Custo Total do Produto

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L = Lucros
O custo total de um produto dado por:

CT = CP + CV + CA
CT = Custo Total do Produto CP = Custo da Produo CV = Custo de Vendas CA = Custo da Administrao

onde:

perodo administrativo, portanto podemos escrever (substituindo CT na frmula do PV ):

O Custo da Administrao e o Custo das Vendas podem ser pr-fixados para um

Tambm o lucro (L), sendo pr-fixado, pode-se transformar as parcelas (CV produto e escrever

PV = C P + C V + C A + L PV = K x C P

+ CA) em

sendo K um fator varivel que pode assumir valores rea de vendas de acordo com o mercado. A constante Lucro (L)

K = 1, 2, 3.... e seria definido pela

o Custo Administrativo (CA ), e o

K engloba o Custo das Vendas (CV ),

6.1 - Custo de Produo (CP)

O Custo da Produo (CP) composto pelos seguintes fatores:

CP = CMD + CDIF + CMOD CMD: Custos de Materiais Diretos CDIF: Custos das Despesas Indiretas de Fabricao

onde:

CMOD: Custos da Mo de Obra Direta

De modo geral estes custos contemplam os seguintes componentes: so as despesas, os gastos com material(ais) utilizados na fabricao do produto, e que se incorporam ao mesmo, ou seja, passam a fazer parte do produto, e que so de fcil medio. so as despesas, os gastos, com o pessoal que faz o produto. Estas despesas esto contidas na folha de pagamentos emitida pelo setor de RH. so as despesas, os gastos com pessoal e material que no so nem Material Direto, nem Mo de Obra Direta.

CMD:

CMOD: CDIF:

6.2 - Custo de vendas (CV)

Pertence ao setor comercial. Incide sobre o produto acabado e vendido. So gastos com vendas e distribuio.

6.3 - Custo da administrao (CA)

A administrao assegura o funcionamento contnuo da empresa. As despesas com a administrao independem da relao volume / lucro. Torna-se, porm, necessrio estabelecer o clculo do custo da administrao por unidade de produto fabricado. Voltemos a equao:

CT = CP + CV + CA
CT : Custo Total do Produto CP : Custo da Produo CV : Custo de Vendas CA : Custo da Administrao
Alguns gastos so proporcionalmente variveis em funo da quantidade produzida e outros independem da quantidade produzida. Embutidos nas trs parcelas acima h custos fixos e variveis. Custos Fixos: De forma resumida, so gastos ou custos que independem da quantidade produzida. 9

De acordo com Padoveze, apesar da possibilidade de classificarmos uma srie de gastos como custos fixos, importante ressaltar que qualquer custo sujeito mudanas. Custos so considerados fixos quando tendem a manter-se constantes nas alteraes das atividades operacionais. Independem do volume de produo. Produzindo uma ou 1000 unidades o valor total do custo permanece o mesmo. Os valores dos custos fixos podem variar de um ms para o outro, mas iro continuar sendo Custos Fixos. Ex.: O aluguel ou o salrio do supervisor podem aumentar, mas continuaro a ser custos fixos. Alguns custos j possuem parmetros tradicionais que definem seu comportamento. o caso do material direto que possui comportamento bastante bem definido em relao s unidades produzidas. H uma correlao positiva e significativa em relao entre o montante das unidades produzidas e o volume monetrio do material direto. Por isso mesmo o material direto um custo varivel, em relao ao parmetro unidades produzidas, tomado como referncia. Estes custos tm relao com a capacidade instalada que a empresa possui e seu valor no varia conforme o volume de produo. Portanto, no possuem relao com o volume de produo, eles existem independentemente da empresa produzir ou no. Por exemplo, o aluguel da fbrica num determinado ms de um determinado valor, independentemente de aumentos ou diminuies naquele ms do volume elaborado de produtos. Por isso, o aluguel um Custo Fixo, assim como seguro, salrio dos administrativos, a mo de obra indireta, conta do telefone, etc. Exemplo de Custos Fixos: - Aluguel; IPTU; Seguros; Material de informtica; Material de escritrio; Manuteno predial; Manuteno de Veculos; Despesas de viagem e estadia; Depreciao; Mo de Obra Indireta como supervisores, gerentes, secretrias; gua; Material de segurana; etc. Mesmo que a empresa no produza vo existir custos fixos. Custos Variveis: De forma resumida, so custos ou gastos que dependem da quantidade produzida. Quando uma indstria est em pleno funcionamento, ou seja, produzindo bens e servios, ela possui determinados custos, que variam conforme o volume produzido. Quanto maior for o volume de produo, maiores sero os custos variveis totais. Eles dependem das atividades da empresa, quando no so produzidos os bens, ele deixam de existir. Um custo varivel quando proporcional ao nvel de atividade (o custo total aumenta medida que a atividade aumenta). Os custos variveis somente aparecem quando a atividade ou a produo realizada (Leone). Martins exemplifica que o valor global do consumo dos materiais diretos por ms depende diretamente do volume de produo. Quanto maior a quantidade fabricada, maior seu consumo. Dentro, portanto, de uma unidade de tempo (ms, nesse exemplo), o 10

valor do custo com tais materiais varia de acordo com o volume de produo; logo, materiais diretos so custos variveis. Podemos resumir que custos variveis so aqueles que se alteram conforme o volume de produo da empresa. Quanto mais se produz maiores sero os custos variveis totais. Exemplo de Custos Variveis: - Mo de Obra Direta (Operadores); Material Direto (Matria prima); leo Lubrificante ou Combustvel; Ferramentas de Corte; Energia Eltrica; Ferramentais; Manuteno de equipamentos; etc. Portanto a equao:

CT = CP + CV + CA
pode ser escrita:

CT = Custos Fixos + Custos Variveis ou CT = CF + CVV

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