4 MODELOS E ESTRUTURAS EMPRESARIAIS - CONSIDERAES Processo de Organizao:

Organizar estrutura Uma vez estabelecidos os objetivos e estratgias da organizao (planejamento), a prxima etapa do processo de administrao consiste em reunir e organizar os recursos humanos e materiais da empresa para alcanar tais objetivos. Organizar: dispor qualquer coleo de recursos em uma ordem. A organizao, enquanto processo de administrao, implica em distribuir tarefas, agrup-las em departamentos e alocar recursos para esses departamentos de modo a aparelh-los para cumprir um plano proposto. Podemos compreender melhor esse processo observando suas etapas, sejam:

Definio responsabilidades autoridade Anlise dos objetivos Diviso do trabalho

de e Desenho da estrutura organizacional

Definio da amplitude de comando

O processo de organizao incorpora cinco conceitos bsicos, os quais trataremos individualmente.

1. Desenhar tarefas: que est diretamente relacionada com a diviso do trabalho dentro da organizao. 2. Gerenciar funes de linha e staff: relacionada definio dos cargos incorporados estrutura de

comando da empresa e aqueles que a ela fornecem assessoria.

3. Definir autoridade e responsabilidade: que tange questo da centralizao e descentralizao no

seio da organizao.
4. Estabelecer a eficcia grupal: refere-se amplitude de comando (ou amplitude administrativa) e o

tamanho do grupo de trabalho. 5. Agrupar as tarefas: relacionado com a forma que a organizao divide e organiza sua estrutura. Desenhando tarefas: Determinar as tarefas e operaes que sero executadas por cada funcionrio requer que se pense na questo da especializao. Algumas organizaes optam por dividir minuciosamente as tarefas de modo que qualquer membro organizacional com algum grau de treinamento possa desempenh-las, como o caso das linhas de montagem. Outras preferem ter profissionais altamente treinados em uma gama abrangente de atividades. Organizaes que trabalham com tarefas muito complexas e no rotineiras ex. agncias de publicidade fazem uso de profissionais que so responsveis por conduzir a tarefa (ou projeto) desde sua concepo at sua completude.

Diviso do Trabalho especializao (mxima eficincia para maior eficcia) Vantagens: Facilita treinamento: diviso do trabalho em tarefas simples Permite maior controle por parte da gerncia Facilita o desenvolvimento de ferramentas e equipamentos. Desvantagens: Superespecializao: perda de eficincia no uso do tempo e insatisfao no trabalho. Como resolver? Rotao de tarefas Ampliao de tarefas: adicionar mais atividades tarefa. Enriquecimento de tarefas: aumento da complexidade das tarefas e mais liberdade de escolha de como realiz-las. Alguns processos de reengenharia combinam o enriquecimento de tarefas com o treinamento dos funcionrios em mltiplas habilidades.

Fonte: Caravantes, 2005, p. 471.

Gerenciar funes de linha e de staff: Importante definir a estrutura de subordinao dos cargos fundamentais atividade da empresa, para saber se eles pertencero cadeia de comando direto (rgo de linha) ou se serviro como rgos de assessoria alguma funo da empresa (staff). As funes de staff tm natureza consultiva e de apoio. J os rgos de linha respondem diretamente pela realizao das operaes e das metas da organizao.

Assessoria (Staff)

Cadeia de Comando

Unidade de trabalho (cargos ou departamentos)

Definir autoridade e responsabilidade: Consiste em definir as obrigaes e deveres das pessoas pela realizao de tarefas e resumi-lo no contedo do cargo. Cargo: conjunto de tarefas pela qual uma pessoa responsvel. a menor unidade da estrutura organizacional. O processo bsico desse conceito a delegao, que resultar num determinado grau de (des)centralizao do trabalho na organizao. Segundo Caravantes (2005, p. 475), delegao consiste em designar tarefas a membros do grupo. Envolve dar ao empregado a incumbncia de uma tarefa, a autoridade para execut-la e a responsabilidade de que ela seja feita. Quando maior a delegao das tarefas, maior a descentralizao do poder e do controle da organizao. J, sob condies de centralizao, o poder o e controle so mantido pelo topo da organizao. A centralizao desejvel quando: o ambiente estvel, h necessidade da matriz manter o controle das atividades da empresa, a organizao no confia nos gerentes intermedirios, na tomada de decises de significativo impacto para a organizao como um todo.

A descentralizao desejvel quando: deseja-se fazer com que os gerentes que lidam diretamente com problemas especficos da organizao proponham solues customizadas; necessita-se acelerar o processo de tomada de deciso, o ambiente complexo e incerto.

Estabelecer a eficcia grupal e a forma das organizaes necessrio pensar sobre o nmero ideal de subordinados que se reportam a um mesmo chefe, de forma a resguardar a eficcia do grupo. Isso quer dizer que necessrio ao gestor determinar a amplitude administrativa dos cargos gerenciais. No existe uma amplitude administrativa ideal. Importante definir uma amplitude de comando possvel de se administrar eficazmente, considerando-se: Natureza das tarefas Caractersticas do subordinado Caractersticas do chefe Rede de relaes que se estabelece na equipe. A complexidade de uma rede de relaes eleva-se exponencialmente medida que a equipe amplia linearmente o nmero de seus membros.

Uma grande amplitude administrativa resulta numa organizao com poucos nveis de administrao administrao plana Maior comunicao entre a cpula da administrao e os nveis inferiores Maior capacidade de responder s mudanas do ambiente Menores custos gerenciais totais.

Fonte: Caravantes, 2005, p. 479.

Downsizing: ferramenta administrativa para reduzir os nveis hierrquicos (gerncias intermedirias), reduzindo custos e aumentando a flexibilidade.

Agrupamento das tarefas e desenho organizacional: Depois de desenhadas e definidas as tarefas organizacionais, faz-se necessrio organiz-las num conjunto lgico. A esse processo se d o nome de departamentalizao. Departamentos: blocos de trabalho. Rene um ou mais cargos (ou posies = cargos com mais de um ocupante) A departamentalizao ocorre automaticamente quando caractersitcas identificadores definem a separao de atividades.

Tipos de Estruturas e critrios de departamentalizao

1. Estrutura Funcional - Departamentalizao por funo: cada departamento fica responsvel por uma

funo especfica. Porm, na cpula, todos os departamentos devem ser coordenados por uma administrao geral. A estrutura funcional resultado do critrio de departamentalizao mais lgico e intuitivo, j que se refere agregao de tarefas de acordo com a funo organizacional marketing, finanas, recursos humanos, operaes, etc. Na estrutura funcional o administrador geral responsvel pelo comando do todo, e abaixo dele, cada integrante do primeiro escalo hierrquico especializado e responsvel por uma funo especfica, normalmente uma rea funcional.

ADMINISTRADOR GERAL

INDUSTRIAL

MARKETING

FINAN AS

LOG STICA

RECURSOS HUMANOS

PRODU O MANUTEN O ENGENHARIA UTILIDADES

VENDAS PROMO O PESQUISA ASSISTNCIA TCNICA

ADM. FINANCEIRA TESOURARIA CONTABILIDADE

COMPRAS ARMAZ NS DISTRIBUI O

PESSOAL SERVI OS GERAIS SEGURAN A BENEF CIOS

medida que as organizaes crescem e tornam-se complexas, passam a adotar outros critrios de departamentalizao. Nas pequenas organizaes estruturadas pelo critrio funcional, nem sempre h um departamento para cada funo ou um gerente individual para cada departamento. E comum que os responsveis pelas operaes principais da empresa acumulem cargos segundo as necessidades da empresa e suas competncias individuais. No entanto, mesmo o ocupante sendo a mesma pessoa, a diviso do trabalho, demonstrada pelo desenho das tarefas, deixa claro que trata-se de cargos distintos. Vantagens: Cria condies para centralizar o processo de tomada de decises; Facilita a direo unificada e o controle da organizao aos administradores de topo; Possibilita o aperfeioamento de funcionrios e administradores em suas funes; Facilita a comunicao e a coordenao dentro das reas funcionais. Desvantagens: Estimula uma viso limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada rea funcional; Dificulta a coordenao e a comunicao entre departamentos funcionais; Diminui a velocidade de resposta s mudanas externas em virtude da centralizao da tomada de deciso;

 Dificulta a avaliao da contribuio de cada rea funcional para o desempenho da organizao como um todo; Dificulta a apurao com preciso dos responsveis por um problema ou situao. 2. Estrutura Divisional Quando as empresas comeam a diversificar os produtos, as tecnologias e os mercados em que esto presentes, torna-se necessria a criao de departamentos (divises) capazes de lidar com esse novo contexto. Surge assim a estrutura divisional que agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autnomas segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes. Enquanto as estruturas funcionais so organizadas de acordo com os recursos necessrios para que a organizao produza bens ou servios, as estruturas divisionais so organizada em funo do resultado. Exemplo:

Vantagens: Possibilita melhor distribuio de riscos para a organizao como um todo, uma vez que cada administrador da diviso responsvel por um produto, mercado ou cliente. Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da relativa descentralizao da tomada de deciso para as divises. Permite manter alto o nvel de desempenho, com sua nfase no resultado (produto, cliente ou territrio). Facilita a avaliao e controle do desempenho de cada diviso. Possibilita maior proximidade com o cliente e maior conhecimento de suas necessidades. Desvantagens: Pode fazer com que os interesses da diviso se sobreponham aos interesses gerais da organizao, tornando difcil a coordenao entre as divises. Multiplica os recursos, j que as funes se apresentam de forma redundante na organizao, resultando em perda de eficincia. No reduz a tendncia burocratizao no mbito das divises. Pode estimular a concorrncia entre divises por recursos da organizao. Menor competncia tcnica, visto que a especializao funcional ocorre na diviso, onde os departamentos funcionais so menores.

2.1Departamentalizao por produto ou processo: Cada departamento responsvel e tem autoridade

sobre um conjunto de atividades ( ou a totalidade delas) associadas a um produto ou grupo de produtos similares.

GERENTE GERAL GERENTE GERAL DE VENDAS DE VENDAS

VECULOS VECULOS NOVOS NOVOS

Vantagens:

VECULOS VECULOS USADOS USADOS

PEAS E PEAS E SERVIOS SERVIOS

Todas as atividades associadas a um produto so mantidas juntas, facilitando a coordenao das operaes; A tomada de decises mais rpida; mais fcil monitorar os grupos individuais de produtos.

Desvantagens: Custos administrativos podem elevar-se; Podem surgir conflito entre os departamentos, se um for considerado mais importante que outro. realizadas numa certa regio geogrfica. Algumas operaes podem permanecer no escritrio central, mas outras devem ser adaptadas para responder s exigncias especficas de cada mercado.

2.2Departamentalizao geogrfica ou por localizao: cada departamento responsvel pelas atividades

ADMINISTRADOR GERAL

SERVI OS CENTRAIS
P&D FINAN AS MARKETING JUR DICO

EUROPA
MARKETING PRODU O FINAN AS RECURSOS HUMANOS

AM RICA LATINA
MARKETING PRODU O FINAN AS RECURSOS HUMANOS

AM RICA DO NORTE
MARKETING PRODU O FINAN AS RECURSOS HUMANOS

SIA
MARKETING PRODU O FINAN AS RECURSOS HUMANOS

Vantagens: Estar prximo dos mercados, coloca a empresa em sintonia com aspectos sociais, culturais e da economia do local.

Desvantagens:

Pode ocorrer duplicao de rgos administrativos e operacionais, elevando os custos.

2.3Departamentalizao por cliente: Para atender a clientes com caractersticas muito diferentes, que

exigem tratamento especializado, criam-se departamentos que agrupam as atividades destinadas a cada um desses tipos de clientes.

G EN E ER T G ERA L

A M IST D IN RA E O FIN AN A S

A TEN IM TO D EN

CR E IA O PR D O U O

EM PRESA PRESA S S EM

BA NO S N CO BA C S

G OER O OV NO G V ERN

Desenho Organizacional: estruturas avanadas. Segundo Caravantes (2005, p. 484), todas as organizaes tm certas coisas em comum: usam uma ou mais bases de departamentalizao, tm diferentes tipos de posto de trabalho e assim por diante. Ao mesmo tempo, entretanto, no existem duas organizaes que sejam exatamente iguais. Quatro elementos situacionais que influem no desenho apropriado de uma organizao: 1. O tamanho da organizao: Organizaes menores tendem a ser menos especializadas, mais flexveis em se tratando do modo de abordar um problema, mais centralizadas e bem mesmo padronizadas em seus processos do que as organizaes grandes. 2. O ciclo de vida: Normalmente, as organizaes nascem pequenas, crescem e amadurecem e depois sofrem mudanas para continuarem atuais. Em cada etapa esse ciclo de vida, um desenho organizacional diferente poder ser mais apropriado. 3. A tecnologia: Os processos de transformao da matria-prima em produto final variam entre as organizaes e podem exigir desenhos organizacionais diferentes. Para entender melhor, vamos classificar tecnologia em 3 categorias: Tecnologia de pequeno lote: produto produzido em pequenos lotes, segundo encomendas do cliente. Exemplo: alfaiatarias. Tecnologia de grandes lotes ou produo em massa: produtos padronizados, manufaturados atravs de uma linha de montagem, para estoque e venda em grandes quantidades. Tecnologia de processos contnuos: no h uma clara definio do momento de entrada da matria prima na empresa que levar a execuo de um produto especfico. 4. O ambiente:

 preciso considerar duas variveis do ambiente que influenciaro na escolha do desenho organizacional apropriado: a complexidade ambiental e a intensidade das mudanas no ambiente. 3 - Estrutura matricial A estrutura matricial apresenta-se como um modelo hbrido que procura conjugar as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial usada geralmente para lidar com projetos ou negcios que precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar simultaneamente envolvidas em outros projetos. A estrutura matricial combina uma cadeia de comando funcional, de natureza vertical e hierrquica, com uma cadeia de comando horizontal ou transcersal, centrada no projeto especfico. Essa um formato de organizao avanado e muito utilizado atualmente em grandes companhias multinacionais. Atravs desse modelo organizacional, busca-se sobrepor uma estrutura organizada pela departamentalizao por produtos com uma estrutura organizada pelo critrio geogrfico ou funcional. Caravantes (2005, p.494) explica que, sob esse formato, especialistas de cada um dos departamentos funcionais so reunidos e dispostos em equipes sob a direo de um gerente de projeto. O novo produto recebe a ateno especializada de que necessita de cada rea funcional, mas cada especialista por trabalhar em muitos projetos simultaneamente e ainda assim ter um lar funcional.
Quando usar um desenho matricial? Sob as seguintes condies:

- quando a empresa tem um conjunto diversificado de produtos e um ambiente complexo; - quando h muita informao (especializada) a ser processada; - quando h presso para compartilhamento de recursos. Vantagens do desenho matricial: - muito flexvel: equipes podem ser criadas e dissolvidas sem grandes problemas; - promove o desenvolvimento de recursos humanos ao expor os funcionrios a uma ampla variedade de experincias, gerando aprendizado; - aumenta a cooperao entre os departamentos, por evidenciar a interdependncia; - o planejamento administrativo facilitado: j que grande parte das responsabilidades pelas operaes so delegadas s equipes, resta mais tempo aos gerentes para concentrarem-se em atividades administrativas. Desvantagens do desenho matricial: - conflito potencial criado pela existncia de um grande nmero de chefes (viola o princpio de unidade de comando ao criar a dupla subordinao); - coordenao dos trabalhos de diversas equipes de difcil coordenao e pode gerar retrabalho e duplicao de esforos. - o trabalho grupal tende a tomar mais tempo que o trabalho individual, ao exigir reunies freqentes.

Exemplos: 1)

2)

Vantagens: Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional; Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e, com isso, melhorar a eficincia; Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organizao ao ambiente mutvel; Facilita a cooperao interdisciplinar ente departamentos; Promove conflito construtivo entre os membros da organizao.

Desvantagens: Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o que pode causar frustrao e confuso; Trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilbrios de poder entre os dois lados da matriz; Perda excessiva de tempo em reunies para discutir problemas e solucionar conflitos; Muita dificuldade para apurar responsveis por problemas; Exige um conjunto de competncias de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores. 4 - Estruturas em Rede A demanda do consumidor por produtos com maior qualidade e em maior quantidade, a expanso global dos mercados o ritmo acelerado de mudanas tecnolgicas cresceu e o sistemas de produo passaram por mudanas drsticas, extinguindo a produo em massa. Nesse contexto, comearam a surgir novas formas de organizacionais com caractersticas diferentes das estruturas tradicionais. Essas organizaes possuem como caractersticas a flexibilidade e a capacidade de inovao. Na estrutura em rede, a organizao transfere algumas de suas funes tradicionais para empresas ou unidades separadas interligadas atravs de um rgo coordenador, que constitui o ncleo central. Produo, vendas, engenharia, passam a constituir servios prestados por unidades separadas que trabalham sob contrato e so conectadas eletronicamente a um escritrio central para efeito de coordenao e integrao. A companhia central retm o aspecto essencial do negocio (core business), enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor e mais barato.

Vantagens: permite competitividade em escala global, pois aproveita as vantagens no mundo todo e alcana qualidade e preo em seus produtos e servios; flexibilidade da fora de trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde elas so necessrias;

custos administrativos reduzidos, pois sua hierarquia de apenas dois ou trs nveis hierrquicos menor que dez ou mais das organizaes tradicionais.

Desvantagens: - falta de controle global, pois os gerentes no tm todas as operaes dentro de sua empresa e dependem de contratos, coordenao e negociao com outras empresas para tocar as coisas em conjunto; - maior incerteza e potencial de falhas, pois se uma empresa subcontratada deixa de cumprir o contrato o negocio pode ser prejudicado. A incerteza maior porque no existe o controle direto sobre todas as operaes; - a lealdade das pessoas enfraquecida, pois elas sentem que podem ser substitudas por outros contratos de servios. Organizaes em Redes ou hollow corporations (organizaes vazias): utilizam de terceirizao para transferir a outras empresas as atividades do negcio. Outros tipos de estruturas em rede Unidades de negcios: Com o aumento da complexidade e dos tamanhos das organizaes, pode ser necessrio descentralizar atividades e autoridade, criando-se unidades estratgicas de negcio. Cada unidade passa, ento, a ter sua prpria estrutura funcional interna, deixando centralizados somente os servios corporativos que podem servir s vrias unidades de negcio ao mesmo tempo (por exemplo: Setor de Recursos Humanos). No caso de descentralizao extrema, a unidade de negcios totalmente responsvel por seis resultados, como o caso das holdings, nas quais at mesmo o planejamento oramentrio deve permitir um alto grau de autonomia. Desenhos hbridos: Segundo Caravantes (2005, p. 495), no h uma maneira melhor em particular de se organizar. Assim, as empresas devem buscar um desenho que seja adequado a suas peculiaridades e favorea a realizao de seus objetivos. Assim, algumas organizaes tm optado por modelos hbridos, o que significa que partes da mesma organizao so desenhadas de maneiras diferentes. Vejamos alguns modelos hbridos mais conhecidos: New venture units ou skunkworks: conhecidas tambm como grupos de trabalho semiautnomos, atravs do qual uma equipe se concentra no desenvolvimento de novos produtos, sem ocuparem-se de atividades ou sofrerem as presses corporativas cotidianas. Padres alternativos de propriedade: Planos de participao acionria dos empregados: aumenta o comprometimento com o resultado das empresas, mas faz com que os executivos devam envolver os funcionrios nas tomasdas de decises estratgicas. Consrcio de Empresas para Pesquisa e Desenvolvimento: Os recursos para as pesquisas vm de contribuies das empresas participantes e os resultados das pesquisas so compartilhados. Joint Venture: duas ou mais empresas se juntam para formar uma terceira empresa destinada a desenvolver e produzir um produto especfico. Participao patrimonial entre empresas: uma empresa compra aes de outra e passam a influenciar na gesto, orientando esforos que possam beneficiar ambas.

 Organizaes front-end back-end: departamentalizao por produtos e por clientes so empregadas simultaneamente. Esse modelo est sendo cada vez mais utilizados por organizaes que vendem conjuntos complexos de produtos a diversos grupos de clientes.

Modelos Organizacionais
O modelo organizacional uma forma genrica estrutural que pode ser assumida por uma organizao. Esse modelo depende das caractersticas internas da organizao e do contexto no qual opera. Os modelos so diversos, mas possvel distinguir dois tipos de ideais de modelos organizacionais: o mecanicista e o orgnico.

Mecanicista:
Prximo do modelo burocrtico de Weber; predominam tarefas rotineiras; padronizado; foco na hierarquia e uso da cadeia de comando; pessoas possuem pouca autonomia, relaes tendem a ser formais; tende a ser impessoal, rgida e regulamentada; priorizam formas de departamentalizao funcional. - organizaes geis, capazes de responder de forma rpida e criativa aos desafios ambientais; - prioriza e incentiva o conhecimento e as competncias dos funcionrios; - comunicao e processos informais; - flexveis; - fonte de autoridade a competncia, no a posio hierrquica; - a filosofia de administrao enfatiza critrios de desempenho, como a eficcia, a adaptabilidade e a sensibilidade para necessidades de mudana; - os objetivos so decididos com ampla participao; - controle e sistemas de planejamentos mais frouxos

Orgnico:

Os Modelos e o Ambiente
No h um modelo que seja o melhor para estruturar uma organizao. A escolha da estrutura depende de sua adequao s caractersticas do ambiente externo. Como mostra a figura abaixo, quanto mais estvel o ambiente, mais apropriado o modelo mecanicista e uma estrutura vertical hierrquica. E quanto mais complexo e dinmico ao ambiente, melhor a utilizao do modelo orgnico, com suas estruturas descentralizadas e horizontais.

Segundo Caravantes (2005, p. 484), todas as organizaes tm certas coisas em comum: usam uma ou mais bases de departamentalizao, tm diferentes tipos de posto de trabalho e assim por diante. Ao mesmo tempo, entretanto, no existem duas organizaes que sejam exatamente iguais. Quatro elementos situacionais que influem no desenho apropriado de uma organizao: 1. O tamanho da organizao: Organizaes menores tendem a ser menos especializadas, mais flexveis em se tratando do modo de abordar um problema, mais centralizadas e bem mesmo padronizadas em seus processos do que as organizaes grandes. 2. O ciclo de vida: Normalmente, as organizaes nascem pequenas, crescem e amadurecem e depois sofrem mudanas para continuarem atuais. Em cada etapa esse ciclo de vida, um desenho organizacional diferente poder ser mais apropriado. 3. A tecnologia: Os processos de transformao da matria-prima em produto final variam entre as organizaes e podem exigir desenhos organizacionais diferentes. Para entender melhor, vamos classificar tecnologia em 3 categorias: Tecnologia de pequeno lote: produto produzido em pequenos lotes, segundo encomendas do cliente. Exemplo: alfaiatarias. Tecnologia de grandes lotes ou produo em massa: produtos padronizados, manufaturados atravs de uma linha de montagem, para estoque e venda em grandes quantidades. Tecnologia de processos contnuos: no h uma clara definio do momento de entrada da matria prima na empresa que levar a execuo de um produto especfico. 4. O ambiente: preciso considerar duas variveis do ambiente que influenciaro na escolha do desenho organizacional apropriado: a complexidade ambiental e a intensidade das mudanas no ambiente.

REFERNCIAS CARAVANTES, G. R., C.C. PANNO e M.C. KLOECKNER. Administrao: teorias processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, cap. 23. CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de Administrao: manual compacto para cursos de formao tecnolgica. So Paulo: Atlas, 2004, cap. 12. ROBBINS, Stephen P., DAVID, A. Decenzo. Fundamentos de Administrao: Conceitos essenciais e aplicaes. 4 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. SOBRAL, Felipe, PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.