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INTRODUO
A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao. Este trabalho tem como objetivo interpretar esse aspecto em um contexto em que as pessoas so a nfase. Para uma melhor compreeno apresentarei definies, conceitos e as caractersticas dos conitos presentes nas organizaes e os meios para sua resoluo. Conflito vem do Latim CONFLICTUS, particpio passado de CONFLIGERE, atacar em conjunto, formado por COM-, junto, mais FLIGERE, atacar. 1 Embate de pessoas que lutam. 2 Altercao. 3 Barulho, desordem, tumulto. 4 Conjuntura, momento crtico. 5 Pendncia. 6 Luta, oposio. 7 Pleito. 8 Dissdio entre naes. 9 Psicol Tenso produzida pela presena simultnea de motivos contraditrios; segundo a psicanlise, h em todo conflito um desejo reprimido, inconsciente. 10 Sociol Competio consciente entre indivduos ou grupos que visam a sujeio ou destruio do rival. Organizao: do Grego ERGON, trabalho, se fez ORGANON, instrumento. Uma Organizao funciona para chegar a um determinado fim, conforme os princpios de um instrumento.1 Constituio de um estabelecimento pblico ou particular. 2 Estudo dos elementos e condies da constituio e funcionamento das empresas e servios pblicos; arte ou cincia da organizao. Segundo Maximiano(1992)1 "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes."

Uma organizao formada pelo soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum.
1- MAXIMIANO, ANTONIO CESAR A. Introduo a administrao. 3 ed., So Paulo, Editora Atlas, 1992.

1. Conceito Conflito a percepo e interpretao divergente das partes sobre um determinado assunto. visto como algo negativo, um rompimento, um fim. No entanto os conflitos nem sempre so negativos, mas a maneira como lidamos com eles que determina os frutos de sua reao. Em alguns momentos o conflito pode ser considerado necessrio para evitar um processo de estagnao. O conflito nesse contexto torna-se fonte de idias novas, gerando debates abertos, mostrando-se extremamente construtivo, pois permite a explorao e expresso de diferentes interresses valores e pontos de vista. Uma maneira fcil de entender o conflito v-lo como resultado de uma "violao de expectativas" . quando o comportamento de uma pessoa transgride as expectativas de outra e pode-se perceber que haver reaes negativas de uma em relao a outra. Pela nova ordem sistmica, o conflito um meio, uma oportunidade de reconstruo de realidades e motor gerador de energia criativa. "Conflito significa um colapso nos mecanismos decisrios normais, em virtude do qual um indivduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ao. , pois, um problema de deciso". (March, Simon) "Conflito designa todas as situaes que revelam o desacordo, a divergncia de interesses ou a oposio de objetivos dos atores sociais na ao coletiva, causando uma ao/reao determinada, provocando um bloqueio dos mecanismos normais de regulao ou de escolha de uma ao pelos atores sociais, seja individualmente, seja coletivamente." (Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo) Segundo Moscovici (1985) "num grupo de trabalho, as diferenas individuais trazem naturalmente diferenas de opinio, expressas em discordncia quanto a aspectos de percepo da tarefa, metas, meios ou procedimentos. Essas discordncias podem conduzir a discusses, tenses, insatisfaes e conflito aberto, ativando sentimentos e emoes mais ou menos intensos, que afetam a objetividade, reduzindo-a a um mnimo, e transformando o clima emocional do grupo."

2. Causas e nveis de conflitos: 2.1. Causas Para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar: Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidades, que so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida;

Metas diferentes, pois comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao detenses em busca de seu alcance;

Diferenas em termos de informaes e percepes, costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

2.2 Nveis de Conflitos: Um conflito normalmente surgi de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que so chamados de conflitos destrutivos. A seguir demonstramos a evoluo dos nveis de conflitos e suas caractersticas. Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-senormalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir;

Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam amostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (.ficar com a cara no cho.): trata-se da postura de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se Autopreservar e se proteger passam a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

3. Tipos de Conflito Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo, para lidar com estes importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles; Existem inmeros tipos de conflitos e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada e talvez possamos a partir destas informaes, saber como super-los ou utiliz-lo como um auxilio de crescimento na organizao. Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente nem precisam ser trabalhados.

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;

Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente;

Conflito manifesto: trata-se de conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao. Conflito real - Caracteriza-se pela existncia de fins e meios opostos, pela incompatibilidade de valores e interesses. Os desejos e necessidades so incompatveis pela escassez de recursos e posies. As fontes subjacentes de conflito so centradas nas relaes de interao. Ex.:o conflito do MST e o governo ; entre partidos polticos. Conflito Irreal - Surge da necessidade de liberar tenso, da hostilidade desviada, da ignorncia e do erro. As fontes subjacentes de conflito so centradas em certas caractersticas internas das partes ou fatores interpessoais (dinmica da personalidade). Ex.: conflito decorrente de frustrao - agresso.

4. Conflitos Interpessoais nas Organizaes. Os conflitos interpessoais se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, e por diferenas de papeis, podemos dividir este tipo de conflitos em dois: Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada. Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes. Todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os conflitos iro ser resolvidos". A afirmao paradoxal de George Kohlrieser, psiclogo especializado em comportamento organizacional. Desta forma, ele quer demonstrar que no h limites para quem est disposto a se esforar para atingir seus objetivos. "Nosso crebro est programado para enxergar o lado negativo das coisas, por uma questo de sobrevivncia. Mas podemos trein-lo para pensar sempre positivamente". Por isso, esteja atento a suas reaes mediante a situaes conflituosas. Se voc perfeccionista, crtico, beirando a ansiedade, por favor, comece j a reformular sua mente. Conflitos so como um peixe embaixo de uma mesa. Aps algum tempo, comea a cheirar mal", exemplifica. Ou seja, no d para esconder as dificuldades por muito tempo porque uma hora elas iro emergir. E qual o caminho mais curto para a resoluo de problemas? "A soluo trazer o peixe tona e limp-lo. No para haver confronto com o outro, mas uma conversa sincera sobre a questo". Kohlrieser afirma que, em uma discusso, se voc atacado, no ataque de volta. "Em vez disso, mantenha a calma e faa uma pergunta. Questione a outra parte sobre o porqu de seu comportamento". Dentro da organizao, os conflitos devem ser administrados por um lder que saiba dialogar e que seja uma base segura para os funcionrios. "Deve pensar nas pessoas e no s ter foco nos resultados". Confira alguns atributos para a preveno de conflitos organizacionais entre os membros da equipe (Compromisso com as metas; Dilogos com respeito mtuo, Liderana criativa e Mximo autodomnio). A maior dica de Kohlrieser para dissolver conflitos e viver satisfatoriamente saber renovar-se, pois, para ele, mesmo as pessoas mais idosas podem ter aprendizado contnuo.

"Mude sua identidade e aprenda a crescer". O segredo para viver bem, de acordo com ele, ter prazer em tudo o que se faz. "Mesmo quando a situao no for das melhores, lembre-se: a festa no acabou", festeja.

5. Conseqncias do conflito.

Podemos identificar em algumas situaes, vrios aspectos do conflito que podem ser considerados como negativos e aparecem com freqncia dentro das organizaes. Quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;

Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgirem seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.

No entanto temos potenciais de efeitos benficos dos conflitos, a saber: So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois qualquer episdio de conflito pode haver diferente ganhador (independentemente das percepes anteriores);

Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico, mas tambm de garantir mais poder.

6. Como resolver os conflitos dentro das Organizaes.

Para se resolver os conflitos preciso compatibilizar alguns passos a ser seguido, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado.

Os passos a seguir so considerados importantes, para o sucesso da administrao de conflitos dentro da organizao: Criar uma atmosfera afetiva; Esclarecer as percepes; Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; Construir um poder positivo e compartilhado; Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; Gerar opes de ganhos mtuos; Desenvolver passos para a ao a ser efetivada; Estabelecer acordos de benefcios mtuos.

Mas para que a administrao de conflitos possa ocorrer com sucesso, necessrio que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem dilogo, no h comunicao nem soluo possvel para os problemas, a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos so causados por uma comunicao inadequada.

O ato de ouvir ativamente de extrema necessidade tambm, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso, saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.

Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. A que vai definir a resoluo dos conflitos est diretamente ligada a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao.

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CONCLUSO
Toda Organizao um ambiente de relao entre pessoas, onde em seu proprio seio concentra-se fatores como: competio, produtividade e cooperao, que por suas vez, tornam-se geradores inevitaveis de conflitos, tornando impossivel a sua eliminao. Devido a sua perplexidade a administrao moderna deve enfrentar os conflitos nas organizaes como uma necessidade para o seu desenvolvimento e evoluo. Todavia eles devem ser indentificados e tratados dentros das tcnicas de administrao de conflitos, para que assim, ele seja devidamente avaliado, buscando sempre o melhor metodo de supere-lo. Vale resaltar que independete de seus aspectos positavos ou negativos, contrutivos ou destrutivos o conflito nem sempre ser prejudicial, pois o modo que ele encarado e administrado tem suma importncia no seu resultado. A melhor estrategia saber escutar e o dilogo. J que o dialogo autntico estabelece respeito mutuo. Procurando sempre incentivar que todos participem compartilhando seus pontos de vista, afinal, para se criar uma viso ampla e preciso ter vises pessoais.